ZEIT für Unternehmer by ZEIT Magazine

UNTERNEHMER FÜR

DEUTSCHLAND GESTALTEN

Was passieren muss, damit die Wirtschaft in Schwung kommt. Und was Sie tun können

Wie gut kann meine Firma sein?

Melanie Schwartz braut in fünfter Generation Bier. Der 41-Jährigen geht es wie vielen Chefinnen und Chefs: Werte und Geschäft kollidieren in Krisenzeiten schnell. Nun versucht sie, beides in Einklang zu bringen

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Vollelektrisch, voller Vorteile.

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Mercedes-Benz EQE300 |Energieverbrauchkombiniert: 19‒15,8 kWh/100 km; CO₂-Emissionen kombiniert: 0g/km; CO₂-Klasse: A1

1 Dieangegebenen Wertewurden nachdem vorgeschriebenen Messverfahren WL

Der Energieverbrauch und derCO₂-Ausstoßeines Pkwsind nicht nur vonder effizie den Pkw, sondern auchvom Fahrstil und anderen nichttechnische

1 Dieangegebenen Wertewurden nachdem vorgeschriebenen Messverfahren WLTP (Worldwide harmonisedLight-duty vehicles Test Procedures) ermittelt. Der Energieverbrauch und derCO₂-Ausstoßeines Pkwsind nicht nur vonder effizienten Ausnutzung des Kraftstoffsbzw.des jeweiligen Energieträgersdurch denPkw,sondern auchvom Fahrstil und anderen nichttechnischenFaktorenabhängig. Abbildung enthältSonderausstattungen.

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Über diese Ausgabe

Bitte beteiligen Sie sich

ZEIT für Unternehmer und die Stiftung »In guter Gesellschaft« starten die große Mittelstandsstudie 2.0

WAS BEWEGT SIE?

Unternehmerinnen und Unternehmer stehen vor vielen Herausforderungen –beruflich, persönlich und gesellschaftlich. Die Krisen der vergangenen Jahre haben Spuren hinterlassen; zugleich eröffnen innovative Technologien neue Perspektiven. Wir möchten wissen: Vor welchen Chancen und welchen Schwierigkeiten stehen Sie – und wie gehen Sie damit um? Welche Werte prägen Ihr Handeln – und wie geben Sie diese Werte weiter? Wie verstehen Sie Ihre Verantwortung – für Ihre Firma, Ihr Team und die Gesellschaft?

Wie schon 2022 möchten wir mit Ihnen ins Gespräch kommen und in einer großen Studie beleuchten, wie Sie auf die Politik, die großen Trends dieser Zeit und die Zukunft blicken.

WER STEHT HINTER DER STUDIE?

Bei der Studie handelt es sich um eine gemeinsame Initiative von ZEIT für Unternehmer und der Stiftung »In guter Gesellschaft«. Die Stiftung wurde von den Geschwistern Anke und Thomas Rippert gegründet, die in Ostwestfalen als Kinder eines Familienunternehmers aufgewachsen und selbst Unternehmer geworden sind. Mit ihrer Stiftung haben sie es sich zum Ziel gesetzt, verantwortungsbewusstes Unternehmertum zu fördern.

WIE WIRD DIE STUDIE FINANZIERT?

Die Stiftung unterstützt die Durchführung der Befragung sowie die wissenschaftliche Auswertung durch das Analyseund Beratungsunternehmen Aserto finanziell. Die Ergebnisse werden der Redaktion in anonymisierter Form unentgeltlich zur Verfügung gestellt, auf ihre redaktionelle Veröffentlichung hat die Stiftung keinerlei Einfluss. ZEIT für Unternehmer berichtet über die Erkenntnisse und beschreibt, was Sie und den Mittelstand in Deutschland bewegt.

Nehmen Sie jetzt an der Studie teil: www.zeit.de/mittelstandsstudie

Diese Ausgabe enthält in einer Teilauflage eine Publikation von:

Raisin GmbH, 10997 Berlin

Liebe Leserinnen, liebe Leser, in unserem Magazin spielt die unternehmerische Perspektive die Hauptrolle. Diesmal zum Beispiel die Sichtweisen von Vater und Tochter bei der Nachfolge an der Spitze. Oder die einer sozialen Unternehmerin, die auch noch Geld verdienen will. Unter unserem neuen Motto »Deutschland gestalten« erklären Unternehmer zudem, wie sie das Land aus der Wachstumskrise befreien wollen. Viel Gewinn beim Lesen wünscht Ihr Team von ZEIT für Unternehmer

Zwischen Krailling und Solingen

Wo die Firmen ihren Sitz haben, die in dieser Ausgabe vorkommen

»Wir können die Produktion nicht verlagern und wollen das auch nicht!« ANTJE BLUMENTRITT, SEITE 10

Diese Unternehmerin riskiert für ihre Werte auch Konflikte

S. 12

Auf diesem Schiff war ein Chef zwölf Monate kaum erreichbar

S. 60

Diese Sterneköchin lässt keine Reste übrig

S. 36

DEUTSCHLAND GESTALTEN

Was eine Reformagenda leisten müsste, um die Wirtschaft aus der Krise zu holen 6–11

DOPPEL-INTERVIEW

Die Langers setzen mitten in der Krise auf einen Kulturwandel. Eine gute Idee? 12–18

TITELTHEMA

Eine Brauerei erstellt eine Gemeinwohlbilanz. Was nützt das? 20–28

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

In einem Escape-Room reisen Teams ins Jahr 2083, um KI kennenzulernen 30–32

Kolumne: Diese KI ermittelt als Agent 34

FOTOSTORY

Zu Besuch bei einer Sterneköchin 36–39 Julia Komp im Interview 40

KLIMA-CHECK

Ein Fertighausbauer will seine Emissionen nicht länger im Ausland ausgleichen 42/43

STANDORTWETTBEWERB

Leverkusen ist Deutscher Meister bei den Gewerbeanmeldungen. Echt jetzt? 44–50

MANAGEMENT

Was Berater im Mittelstand bewirken können 52–55

ARBEITSWELT

In einem Autohaus entscheiden alles die Mitarbeiter. Jetzt müssen sie sparen 56–58

Ein Chef begibt sich mitten in der Krise auf Segelreise. Kann das gut gehen? 60–62

DIE ERFINDUNG MEINES LEBENS

Der Traum vom grünen Fliegen 64

MANAGEMENT

Wie Unternehmer totgeglaubte Marken wiederbeleben wollen 66–69

EIN TAG MIT ...

Zarah Bruhn, die soziales Unternehmertum profitabel machen will 70–72

TO-DO-LISTE UND IMPRESSUM 74

Keine Safety ohne Security! DieIndustrie beﬁndet sich im Wa ndel. Neben Safet ya ls funktionale Sicherheit für Mensch und Maschine ist Industrial Security zum Schutz vor Cyberangri ff en oder Manipulatio n unverzichtbar.M itarbeiter sollen sicher arbeiten können –und die Produktivität von Maschinen und Anlagen muss gewährleistet bleiben. Deshalbdenken wirbei Pilz ganzheitlich, von der Beratung bis zum Produkt. Füreine sichereAutomation IhrerProduktions-und Industrieanlagen.

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Nur der Himmel begrenzt die Möglichkeiten der Bundesrepublik

Foto: Philotheus Nisch

Krankes Land, was nun? was tun!

Die Wirtschaft steckt in der Krise. Unter dem Motto »Deutschland gestalten« fragen wir, was eine Reformagenda leisten müsste – und was Unternehmer beitragen können

VON UWE JEAN HEUSER

Mitte Oktober 2024: Es hat lange gedauert, aber gut 20 Jahre nachdem der britische Economist Deutschland zum ersten Mal als »kranken Mann Europas« bezeichnete, ist es wieder so weit. In einem Stück über die Verfehlungen Angela Merkels als Kanzlerin hat das britische Magazin erneut gedruckt, was viele denken: Die größte Volkswirtschaft Europas, die drittstärkste der Erde, siecht dahin. Seit 2019 ist sie unter dem Strich nicht gewachsen, und ob ihr das nächstes Jahr gelingt, ist fraglich. Erstaunlich lange fehlte dieses Mal – anders als vor zwei Jahrzehnten – das Krisenbewusstsein im Land, weil die Arbeitslosigkeit niedrig blieb. Jetzt steigt sie, und das böse Wort »Massenarbeitslosigkeit« taucht zumindest als Drohung wieder in Überschriften auf.

Ob Parteien, Verbände oder Ökonomen: Alle gehen deshalb gerade mit Reformkon-

Mzepten hausieren, die allerdings vor allem das beinhalten, was die jeweiligen Reformer je nach Weltsicht schon lange wollten.

Bei ZEIT für Unternehmer ist derweil ein Motto entstanden: »Deutschland gestalten«. Es geht zurück auf eine gleichnamige Konferenz, die Anfang Oktober in Hamburg stattgefunden hat. Für das Magazin, das vor allem berichten will, was Unternehmerinnen und Unternehmer im Land erleben, denken und planen, ergab sich der Ansatz wie von selbst: Wir fragen ebendiese unternehmerischen Kräfte, vom mittelständischen Weltmeister bis zum Start-up, was sie selbst beitragen zur dringend benötigten Wende und was sie von der Republik erwarten (siehe auch Seite 11).

Schon vor zwei Jahrzehnten war es eben nicht nur Gerhard Schröder mit seiner Hartz-Reform und seiner Agenda 2010

und waren es auch nicht nur die Tarifpartner mit weitsichtigen Abschlüssen – die Wende zum Besseren fand auch in Abertausenden Unternehmen statt, die einerseits schlanker und effektiver und andererseits erfinderischer und schneller wurden. Das Ergebnis ist vielen noch präsent: Während in den frühen 2000er-Jahren die Globalisierung als große Bedrohung für den hiesigen Wohlstand verstanden wurde, entdeckte man nun immense Chancen. Die soziale deutsche Marktwirtschaft stellte sich auf die neuen Bedingungen ein und eilte von Erfolg zu Erfolg. Und jetzt ist die Furcht, dass ebendiese einst gefürchtete Globalisierung einem dauerhaften Handelsweltkrieg weicht und die Bundesrepublik damit nicht zurechtkommt.

Es ist also wieder so weit: Reform steht im Mittelpunkt, und das kein Jahr zu früh. Die zweigeteilte Frage folgt logisch: Wie schlimm ist es, und wie schnell kommen wir da wieder raus?

Um darauf Antworten zu finden, braucht man einen Vergleichsmaßstab. Schaut man daher auf die Wirtschaftsleistung pro Kopf im Vergleich zu den Vereinig ten Staaten, dann ist Deutschland in den vergangenen Jahren deutlich zurückgeblieben. Vor allem seit 2020, dem ersten Corona-Jahr, hat unsere Volkswirtschaft gegenüber Amerika an Boden verloren. Und zwar nicht, weil sie damals einen besonderen Rückschlag erlitt, der war in den USA sogar schlimmer, sondern weil sie danach nicht mehr auf ihren – ohnehin schon flacheren – Wachstumspfad zurückkehren konnte. Amerika aber gelang genau das. Und das lässt die Wachstumsschere immer weiter aufgehen, sodass die Amerikaner heute pro Kopf über 20 Prozent mehr erwirtschaften als die Deutschen, während die beiden Bevölkerungen vor zehn Jahren noch ganz nah beieinander waren. Das zeigt sich natürlich auch bei den Löhnen. Preisbereinigt sind sie bei uns seit 2019 gesunken, in den USA trotz der zeitweilig massiven Inflation dagegen gestiegen.

Einzelne Jahre des Misserfolges kann ein Land immer verkraften. Doch in Deutschland hat sich der Negativtrend verstetigt: Die Unternehmen investieren immer weniger zwischen Rhein und Oder.

0 Prozent

Wirtschaftswachstum erwartet der Internationale Währungsfonds in Deutschland für 2024

Um rund fünf Prozent sind die Investments in neue Anlagen seit 2019 gesunken, während sie in Amerika um gut zehn Prozent stiegen. Vor allem wenn es darum geht, innovative Produkte erstmals herzustellen und neue Geschäftsfelder aufzubauen, zieht es viele Unternehmen ins Ausland. Zusammengenommen ergibt das einen Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt. Sonst sinkt Deutschland dauerhaft auf einen flachen Wachstumspfad ab und fällt weiter gegenüber den USA und auch anderen Industrieländern zurück.

Ehe man jetzt in Depressionen versinkt, sollte man sich klarmachen: Das alles geschieht nur, wenn die Bundesrepublik sich nicht dagegenstemmt. Im Kern der Wirtschaft – sprich: im Mittelstand! – tut sie das längst, das zeigen auch die folgenden Protokolle aus »Deutschland gestalten«. Dafür verlangen die meisten Unternehmer vom Staat, dass er seine Regelwut eindämmt und den bürokratischen Aufwand für sie deutlich verringert. Aber darüber hinaus lösen die Unternehmer ganz spezifische Probleme für ihre Kunden und für die Gesellschaft. Und beides, ein liberaler Ordnungsrahmen sowie das Lösen einzelner, wichtiger Probleme, ist jetzt auch von der Politik gefragt.

Vor 20 Jahren war das Problem relativ leicht zu identifizieren: Arbeit musste für die Wirtschaft wieder lohnender werden – also günstiger und vor allem flexibler einsetzbar. Erst dadurch konnte der Standort wieder mithalten im globalen Wettbewerb und dort schließlich besonders erfolgreich werden.

Diesmal ist die Sache etwas komplexer. Zwar geht es auch wieder um relativ hohe Kosten, vor allem die für Energie, aber mehr noch hat Deutschland an Effizienz eingebüßt. Anders gesagt: Das Land macht zu wenig aus seinen Möglichkeiten. So wird es international um seine Forschungslandschaft beneidet mit Max-Planck-Instituten, Helmholtz-Zentren und der Fraunhofer-Gesellschaft, technischen Universitäten von München über Aachen bis Hamburg und einer teilweise engen Verwebung von Forschung und Industrie. Daraus gehen auch Start-ups hervor – allein an der führenden TU München waren es innerhalb von acht Jahren fast 200.

Das große Problem beginnt, wenn die Start-ups wachsen sollen. Dann fehlen neben genug qualifizierten Mitarbeitern vor allem die großen Investoren und die Banken. Ein anderes Beispiel ist die Umweltindustrie, die in Deutschland schon vor 20 Jahren als nachhaltiger Wohlstandsfaktor galt. Doch ob früher die Solar- oder jetzt gerade die Windkraftbranche, immer wieder wird das Land überholt, weil Berlin in seiner Klimaund Energiepolitik hin und her wackelt.

Eine Reformagenda 2030 müsste also heute beides leisten: ganz allgemein den Ordnungsrahmen vereinfachen und an besonders wichtigen Stellen gezielt ansetzen. Das verlangt einen Staat, der sich einerseits zurückhält und übrigens auch die EU in Brüssel mit ihren überbordenden Vorschriften in Schach hält. Einen Staat, der sich nicht wahlweise darauf konzentriert, immer neue Regeln für »die Wirtschaft« zu erfinden und, wenn die Zeiten schwer

werden, alte Industrien mühsam am Leben zu erhalten. Andererseits müsste er eben an neuralgischen Punkten mit Geld und Gesetzen ansetzen und auf diese Weise etwas schaffen, was dem Staat generell schwerfällt: eine hocheffiziente Wirtschaftspolitik zu betreiben.

Dafür ist es höchste Zeit. Deutschland hat die Digitalisierung verschlafen und mit dem Aufbau von Internetplattformen für die Konsumenten praktisch nichts zu tun gehabt. Entsprechend sieht es jetzt auch bei der künstlichen Intelligenz aus. Doch der B-to-B-Markt – also KI-Lösungen von Unternehmen für Unternehmen – entsteht gerade erst, und die Deutschen könnten dabei noch vieles gewinnen. Auch in der Umwelttechnik sind noch viele Entwicklungen offen, für die die Politik den Weg ebnen kann. Immer gilt: Die Liste der vergebenen Chancen ist endlich, die der künftigen Möglichkeiten nicht.

Was niemand besser weiß als Unternehmensgründer: Es muss nicht alles funktionieren, was man versucht. Ein Erfolg oder wenige reichen schon, um das Schicksal ins Positive zu wenden. Und so verhält es sich auch mit dem Versuch, die Volkswirtschaft neu zu gestalten, wie es die Deutschen nach 2005 erlebten. Sie schufen weiterhin kaum neue Großunternehmen, behielten die meisten bürokratischen Regeln bei, gönnten sich viele Ferientage. Doch die Reform an wenigen neuralgischen Punkten zusammen mit der Tatkraft in den Unternehmen reichte, um Deutschland wirtschaftlich schnell gesunden zu lassen. Die Globalisierung wurde von einer Welt der dunklen Gefahren zu einem Kosmos heller Möglichkeiten.

Diese Erkenntnis beseitigt das Gefühl, das jetzt wieder in weiten Teilen des Landes herrscht – dass wir vor einer riesigen, unüberwindlichen Hürde stehen. Es muss nicht alles gut werden, nur einiges besser. ANZEIGE

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Ich will Deutschland gestalten, indem ich ...

... die grüne Transformation vorantreibe »Ich habe kein Verständnis für das ganze Gejammer, Deutschland gehe es immer schlechter. Es liegt in unserer Verantwortung, Lösungen zu finden. Ich habe Physik studiert und bei SAP an einem Bambus-E-Bike tüfteln dürfen. Da kam mir die verrückte Idee, Sattelauflieger in eine Art Riesen-E-Bike umzubauen. 2018 habe ich gemeinsam mit Kollegen gegründet: Mit Trailer Dynamics wollen wir den Nutzlastverkehr klimaneutral machen. Wir haben einen Lkw-Anhänger mit einem elektrischen Antrieb entwickelt. An einen E-Lkw gekoppelt, erhöht er dessen Reichweite auf bis zu 700 Kilometer. Spätestens Ende 2026 wollen wir die ersten Serien-Fahrzeuge bauen, unsere Auftragsbücher sind voll. Wir wollen unsere Technologie auf dem Weltmarkt etablieren. Vor der Konkurrenz aus dem Ausland habe ich keine Angst. Gäbe es die nicht, würden wir etwas falsch machen. Aber wir haben einen technologischen Vorsprung.« Abdullah Jaber, 48, hat in Eschweiler Trailer Dynamics mitgegründet, das Lösungen für die Dekarbonisierung im Güterschwerlastverkehr entwickelt

... Menschen ermögliche, mit ihrem Geld den Klimawandel aufzuhalten »In Deutschland frustriert viele Menschen das Gefühl, wenig gegen den Klimawandel ausrichten zu können. Dabei entwickelt eine Vielzahl von Firmen Technologien, die dabei helfen können. Geld für ihr Wachstum erhalten sie oft von Klimafonds, an denen sich nur sehr vermögende Geldgeber beteiligen können. Für die Firmen und den Klimaschutz ist das ein Problem. Mit der Plattform Carbon Equity ermöglichen wir es Sparerinnen und Anlegern, ihr Geld in gut ausgewählten Klimafonds zu investieren. So können sie beim Klimaschutz helfen und zugleich am Erfolg fortschrittlicher Firmen partizipieren. Das Risiko von Verlusten reduzieren wir, indem wir das Geld über die Fonds auf viele Firmen streuen, die zum Beispiel Magnesium aus Industriesolen für die Batterieproduktion zurückgewinnen oder Zement mithilfe von Bakterien züchten. So wollen wir die Menschen von Nörglern zu Akteuren machen.«

Saskia Bruysten, 44, ist als Partnerin und Mitgründerin von Carbon Equity für die Internationalisierung zuständig

... dafür sorge, dass mein Betrieb digital und effizient wirtschaftet »Im Moment müssen wir alles tun, um uns im Wettbewerb zu behaupten und noch einigermaßen Geld zu verdienen. Viele unserer Kunden versuchen und erwarten, die Preise zu drücken und Zahlungsziele zu verlängern; die hohen Energiekosten lassen sich kaum weitergeben. Wir können die Produktion nicht verlagern und wollen das auch nicht. Deswegen setze ich radikal auf Digitalisierung und Automatisierung, seit ich das Unternehmen 2020 von meinem Vater übernommen habe. Wir haben Akten fast komplett abgeschafft. Heute gibt es bei uns nur noch zwei Drucker für alle 70 Mitarbeiter. Jetzt wollen wir E-Mails verbannen und nur noch über unsere eigene App und bestehende Softwarelösungen kommunizieren. Wir sehen dank unserer Daten sehr viel besser, wie wir die Produkte optimieren und rentabler produzieren können. So gelingt es uns, effizienter zu arbeiten, Kosten zu sparen und unseren Betrieb samt Arbeitsplätzen zu erhalten. Was mich frustriert: Deutschland hält bei der Digitalisierung nicht mit. Wir bekommen ständig Briefe und Besuche von diversen Behörden und haben zudem einen enormen bürokratischen Aufwand. Wann hast du da noch Zeit, um innovativ zu sein?

Ich setze mich daher dafür ein, dass auch unser Land digitaler wird. Deutschland verdankt seinen Aufstieg der Ingenieurskunst, nicht der Bürokratie oder Staatseingriffen. Darauf sollte das Land setzen, mit einer Wirtschaftspolitik, die nicht einer Planwirtschaft gleicht, sondern der sozialen Marktwirtschaft.«

Antje Blumentritt, 50, leitet die Komos GmbH, die in Bürgel, Thüringen, komplexe Montageprodukte für viele Branchen herstellt

AUFGEZEICHNET VON CAROLIN JACKERMEIER UND JENS TÖNNESMANN

... den traditionellen Mittelstand mit der innovativen Tech-Welt zusammenbringe »Immer wieder hören wir, uns fehle das deutsche Amazon oder Google. Die Frage ist jedoch, wieso wir stets einem amerikanischen Idol nacheifern –schließlich haben wir einen starken Mittelstand! Ich komme aus einem mittelständischen Betrieb, der seit Generationen Metall verarbeitet. Dennoch sehen wir, dass 70 Jahre alte Maschinen mit KI-gestützten Analyse-Tools Hand in Hand gehen. Alte und neue Welt schließen sich also nicht aus, im Gegenteil: Die Produktivität wird substanziell verbessert. Wenn zum Beispiel das Werkzeug einer Maschine ersetzt werden muss, entfällt die aufwendige Neubeschaffung – es kann einfach per 3D-Druck nachproduziert werden. Ich habe mich zunächst für die Gründung eines Startups entschieden: Mit Empion entwickeln wir ein

KI-basiertes Matching, das Arbeitgeber und Talente auf Basis der Unternehmenskultur und der Qualifikation zusammenbringt. Auch wir stoßen auf Herausforderungen. Nicht zuletzt, da etablierte Firmen der alten Welt mit ihren Geschäftsmodellen zwar oft international erfolgreich waren, aber gleichzeitig nicht wissen, welche Möglichkeiten die neue Welt bietet. Um eine Brücke zwischen diesen Welten zu bauen, engagiere ich mich im Vorstand des Bundesverbands Künstliche Intelligenz in Deutschland. Ich wünsche mir, innovative Technologien für etablierte Firmen besser zugänglich zu machen; also Traditionsunternehmen mit einer erfolgreichen Vergangenheit zu einer ebenso erfolgreichen Zukunft zu verhelfen. Ich werbe für Mut zur Innovation und Freude an Technologien in Deutschland und Europa.«

Annika von Mutius, 31, hat in Berlin Empion gegründet

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»Frauen sind einfach die effizienteren Manager«

Den Langers gehört der 3D-Druck-Pionier Eos. Nun stellen sie die Firma nachhaltiger, diverser und werteorientierter auf. Das sorgt auch für Konflikte –ausgerechnet in schwierigen Zeiten VON JENS TÖNNESMANN

Foto: Fritz Beck für ZEIT für Unternehmer

Der Vater, Hans J. Langer, 72, hat die Firma 1989 gegründet

Die Tochter, Marie Langer, 38, leitet Eos seit dem Jahr 2019

1.250

Mitarbeitende beschäftigt Eos aktuell – etwas weniger als in den vergangenen Jahren, aber mehr als doppelt so viele wie 2014

Frau Langer und Herr Langer, Ihr Unternehmen Eos ist ein Technologieführer für industriellen 3D-Druck und ist seit der Gründung 1989 sehr gewachsen, Sie haben die Übergabe 2019 sehr strukturiert und harmonisch hinbekommen. Sind Sie das perfekte Familienunternehmen?

Marie Langer: und Ersatzteile, als die Lieferketten gerissen sind, da kann 3D-Druck eine Menge ermöglichen.

Die Zahl Ihrer Mitarbeiter ist lange stark gestiegen, sank aber von 1.350 Ende 2019 auf 1.250. Mussten Sie Leuten kündigen?

Eos ist lange stark gewachsen. So haben sich die Geschäftszahlen entwickelt (Angaben in Euro):

Marie Langer: Was soll man darauf antworten? Perfekt sind wir sicher nicht, aber Eos ist schon eine Erfolgsgeschichte. Im April haben wir den 35. Geburtstag der Firma gefeiert – und auch über Kundenprojekte gesprochen, die kurzfristig 25, 50 oder auch mehr unserer 3D-Druck-Systeme installieren wollen. Solche Geschäfte werden über Jahre angebahnt, wir sind also sehr zuversichtlich. Ihr Umsatz hat sich von 2010 bis 2017 auf 350 Millionen Euro verfünffacht, stagniert aber seitdem in etwa. Warum?

Marie Langer: Der Markt für 3D-DruckTechnik ist immer noch sehr jung. Im Jahr 2011 hat der Economist unter der Titelzeile »Print me a Stradivarius« vorausgesagt, dass 3D-Druck die Welt verändern werde, weil man nun alles extrem präzise drucken könne – eine Geige, ein Hüftimplantat, ein Ersatzteil fürs Auto. Das hat einen Boom ausgelöst, sehr viele neue Firmen sind entstanden. Seit zwei Jahren bahnt sich eine Konsolidierung an. Aber während Wettbewerber verschwinden, stehen wir sehr stabil da.

Hans J. Langer: Rund um Eos haben wir ein Ökosystem aufgebaut: Wir sind etwa an Werkstofflieferanten beteiligt und haben über unser Schwesterunternehmen AM Ventures in mehrere Start-ups investiert, die zum Beispiel an zukünftigen Schlüsseltechnologien für den industriellen 3D-Druck arbeiten. Dies ist ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber den Maschinenbauern, die nebenbei noch 3D-Druck mitmachen. In Ihren letzten drei veröffentlichten Jahresbilanzen von Eos bis 2022 stand unter dem Strich aber auch ein Verlust ...

Hans J. Langer: Das haben wir tatsächlich gemacht. Zum ersten Mal in unserer Geschichte im Coronajahr 2020.

Marie Langer: Und 2022 zum zweiten Mal. Wie hat die Belegschaft reagiert?

Marie Langer: Für die war es ein Schock. Und auch für mich war es schwierig, obwohl nie mehr als fünf Prozent der Beschäftigten betroffen waren und alle sehen konnten, dass es in vielen Branchen Sparrunden gibt. Aber man hatte sich halt an die goldenen Jahre zuvor gewöhnt: Jahre, in denen viel Geld da war und viele großzügige Ausgaben getätigt wurden auf Basis von zukünftigen Wachstumserwartungen.

Von Ihrem Vater?

Marie Langer: Nicht persönlich. Es waren viele kleine Posten im ganzen Unternehmen, aber auch große strategische Maßnahmen, um Know-how intern aufzubauen. Inzwischen schauen wir viel genauer auf die Kosten und machen nicht mehr alles selbst, sondern suchen uns Partner. Sie geben pro Jahr zwischen 15 und 25 Prozent Ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Sparen Sie da auch?

Hans J. Langer: Dass der Anteil mit der Zeit sinkt, liegt nur daran, dass Sie anfangs sehr intensiv forschen, um herauszufinden, wo eine neue Technologie viel bewegen kann. Je klarer das wird, umso mehr können Sie sich auf diese Bereiche konzentrieren. Wo lohnt sich 3D-Druck heute schon?

Marie Langer: Gerade in Produktionsbetrieben, die hohe Energie- und Lohnkosten schultern müssen oder keine Leute finden. Es gibt eigentlich keine Industrie, in der wir nicht unterwegs sind. Werkzeughersteller interessieren sich deswegen genauso für 3D-Druck mit Metall wie Spielzeughersteller für 3D-Druck mit Kunststoff. Historisch sind die Märkte Luft- und Raumfahrt und auch Medizintechnik jedoch nach wie vor die stärksten Wachstumstreiber.

Ein Mitarbeiter zeigt einen Induktor aus Kupfer, gedruckt in einer Anlage von Eos, die so groß ist wie ein Auto Foto: Eos

Hans J. Langer: Nach dem starken Wachstum haben wir investiert und Personal aufgebaut, die Umsätze kamen nicht hinterher. Und kaum hatte Marie 2019 die Geschäftsführung übernommen, wurde sie mit den extremen Folgen der Pandemie konfrontiert. Du hast sehr schnell reagiert und sogar Beatmungsgeräte per 3D-Druck hergestellt

Hans J. Langer: Und in der Luftfahrt sind 3D-gedruckte Teile deutlich leichter, sehr

viel robuster und funktionaler. Das spart Kosten, reduziert Gewicht und senkt somit den CO₂-Ausstoß, ist also ein Geschäft mit Zukunft. Wenn dann noch KI die Teile designt, lassen sich komplizierte Motorteile innerhalb von Tagen statt Monaten fertigen. 3D-gedruckte Teile eignen sich gut für Elektroautos. Die will nur kaum einer im Moment. Setzt das auch Ihnen zu?

Hans J. Langer: Ja – genau wie die lahmende Konjunktur. Bis zum Frühjahr dieses Jahres hatten wir viele Bestellungen ...

Marie Langer: ... und ab April wurden erste Aufträge verschoben. Immerhin verlieren wir keine Aufträge an Wettbewerber, aber die Kunden verschieben eben Investitionen.

Hans J. Langer: Bei so einem Auftrag geht es manchmal um 10 oder 20 Millionen Euro.

Marie Langer: Wir stellen ja keine 3D-Drucker für den Hausgebrauch her, sondern nur für die Industrie. Da kostet eine Maschine mindestens 180.000 Euro, größere Systeme ab einer Million Euro aufwärts.

Sind deutsche Mittelständler bereit und digital genug, um da zu investieren?

Hans J. Langer: Im Mittelstand entstehen durchaus gute Ideen. Kueppers aus Dortmund etwa will Industriebrenner per 3D-Druck herstellen, die mit viel weniger Energie auskommen als klassische Brenner – also auch weniger CO₂ ausstoßen.

Marie Langer: Zur Wahrheit gehört aber auch, dass viele Unternehmen sehr aufs Geld schauen. Anders als in China, wo der Staat den Firmen mit sehr viel Geld unter die Arme greift, oder in den USA, wo die Regierung für Nachfrage sorgt und Milliardäre viel Kapital in Raumfahrtprojekte pumpen. Ist es für Sie heute ein Standortnachteil, in Deutschland Ihren Sitz zu haben?

Hans J. Langer: Solche Behauptungen kann man sehr schnell rausblasen. Aber wer gute Technologien anbietet, wird auch hier die Mittel dafür finden – auch ohne staatliche Förderung, die maximal eine Begleiterscheinung sein sollte.

Marie Langer: Der Regierung fehlt nur leider eine klare Strategie, wohin sich die Industrie entwickeln soll. Mit der Folge, dass jede Branche nach Geld ruft. Was nicht angebracht ist, da würde ich mir manchmal mehr Reflexion von den Lobbyisten wünschen. Ende September endete Ihr Geschäftsjahr. Macht Eos wieder Gewinne?

Hans J. Langer: Wir sind auf einem guten Weg, wieder profitabel zu werden. Und wir machen uns auch keine Sorgen. Schauen Sie, alle Raketenmotoren werden heute mit 3D-Druck-Verfahren hergestellt. Für uns ging das Geschäft damit so richtig los, als SpaceX auf uns zukam

Dessen Chef Elon Musk persönlich?

Hans J. Langer: Der hat mich 2013 angerufen! Elon hatte davon gehört, dass der US-Konzern GE Aviation unsere Technologie für Triebwerke nutzt. Also bin ich zu ihm nach Los Angeles geflogen. Und dann hat er ab 2013 mit unseren 3D-Metalldruckern Teile seiner Antriebe hergestellt.

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Wo Eos seinen Umsatz im Jahr 2022 erwirtschaftet hat (Angaben in Euro)

»Ich habe mich immer mehr reingeschubst, weil ich gesehen habe, dass wir dringend Entscheidungen treffen müssen«

Marie Langer

Ihr Bruder Uli Langer (41) managt die Start-up-Beteiligungen der Familie

Kürzlich hat Musk mehrere Millionen Dollar investiert, um die Technologie Ihres Wettbewerbers Velo3D zu lizenzieren. Macht er um Sie einen Bogen?

Hans J. Langer: Wir sind weiterhin direkt und indirekt mit seinen Unternehmen im Geschäft. Zu unserem Ökosystem gehört ja auch das Unternehmen Scanlab, das ich 1990 mitgegründet habe. Es liefert Lasertechnologie, die 3D-Drucke erst ermöglicht. Und zwar an die meisten unserer Wettbewerber. Viele sehen Musk heute kritisch. Sie auch?

Marie Langer: Ja, aber der Anruf damals war für Eos ein super Motivator, besonders für unser Topmanagement. Musk persönlich war damals noch weniger umstritten. Sie sind mitunter sehr konsequent: Schon kurz nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine haben Sie alle geschäftlichen Verbindungen nach Russland gekappt.

Marie Langer: Das hat uns einen zweistelligen Millionenbetrag gekostet, aber es war uns sehr wichtig, ein Zeichen zu setzen. Sie haben damals auf LinkedIn ein Bild gepostet, das Sie bei einer Friedensdemo zeigt. Und 2024 haben Sie auf dem Portal rechtsextremistische Parolen verurteilt ...

Marie Langer: und als Anhänger von Donald Trump am 6. Januar 2021 das Kapitol gestürmt haben, habe ich mich ebenfalls geäußert. Das war etwas heikel, weil wir Kunden in den USA haben, die mit Trump sympathisieren. Aber ich könnte mich im Spiegel nicht mehr anschauen, wenn ich in solchen Situationen schweigen würde. Warum ist Ihnen das so wichtig?

Marie Langer: Weil ich will, dass unsere Kinder und Kindeskinder in einer Demokratie leben können. Weil wir als Unternehmer eine enorme Reichweite und Wirkungskraft haben. Weil ich werteorientierte Entscheidungen treffen und nicht einfach nur Gewinne maximieren will. Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion sind mir wichtig. Das habe ich zu Hause mitbekommen. Ihre Mutter Hella Langer ist unter anderem Mitglied der Grünen. Herr Langer, sind Sie auch so aktiv?

Hans J. Langer: Meine Frau und meine Tochter gehen auf Demos, ich unterstütze sie. Marie Langer: Das ist doch eine ganz gute Aufgabenteilung (lacht)

Wenn man sich auf dem Portal Kununu anschaut, wie Ihre Mitarbeiter Eos bewerten, bekommt man den Eindruck, es gebe einen Kulturkonflikt im Unternehmen. Einer hat zum Beispiel kommentiert, »weiße Männer« fühlten sich diskriminiert. Passen Ihre Werte nicht zu einem bayerischen Maschinenbauer?

Marie Langer: Werte wie Vielfalt nutzen einem Unternehmen. Wir wollen darüber nicht nur in den Workshops reden, die für manche erst mal ungewohnt sind. Wir haben auch angefangen, in unseren Abteilungen die Diversität zu messen, um sie dann zu erhöhen. Und weil es am Anfang mehr Männer in Führungsrollen gab als Frauen, haben sich einige wohl auf den Fuß getreten gefühlt.

Herr Langer, Sie auch?

Hans J. Langer: Nein. Ich bin ein Unterstützer von mehr Diversität, beispielsweise weil Frauen erfahrungsgemäß einfach die effizienteren Manager sind. Warum braucht es dafür Quoten?

Marie Langer: Weil abzuwarten, bis die Leute von selbst draufkommen, nicht funktioniert. Im Jahr 2033 wollen wir, dass 50 Prozent der Belegschaft bei Eos weiblich sind. Zudem haben wir einige Maßnahmen etabliert, um beispielsweise die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie zu fördern.

Herr Langer, als Sie Eos 1989 gegründet haben, hatten Sie schon zwei kleine Kinder und gerade in Lasertechnik promoviert. Woher haben Sie den Mut genommen, sich als junger Familienvater fürs Unternehmertum zu entscheiden?

Hans J. Langer: Während meiner Zeit als Europa-Manager für ein US-amerikanisches Unternehmen war mir klar geworden: Wenn wir die richtigen Werkstoffe finden, um Modelle in 3D zu drucken, ist das eine Revolution. Ich habe einen Business-Angel gefunden, der an mich geglaubt hat: Falk Strascheg, der bereits zu Beginn der 1970erJahre eines der ersten Laserunternehmen gegründet und später verkauft hat. Von ihm habe ich die erste Million Mark bekommen. Frau Langer, Sie waren da noch ein Kind. Wie haben Sie diese Zeit in Erinnerung?

Marie Langer: Wir haben zu Hause oft über Eos gesprochen. Einmal waren wir wandern, als du ans Telefon musstest

Foto: Fritz Beck für ZEIT für Unternehmer

»Mir ist es peinlich, wenn wir in Reichenlisten auftauchen und mich Freunde oder Nachbarn darauf ansprechen«

Hans J. Langer

Der Physiker hat Eos 1989 gegründet. In den vergangenen Jahren hat er nach eigenen Angaben mehrere Kaufofferten für seine Firma abgelehnt, das höchste Angebot habe es im Jahr 2016 gegeben 18 %

betrug der Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Umsatz im Jahr 2022. Das entsprach etwa 65 Millionen Euro

Hans J. Langer: Da ging es um die Patentstreitigkeiten mit amerikanischen Firmen, die wir über Jahre ausfechten mussten. Und als der entscheidende Prozess zu Ende ging, waren wir gerade im Engadin. Wir haben gewonnen – das war sehr ungewöhnlich für ein Start-up aus Europa und unsere Eintrittskarte in den amerikanischen Markt. Marie Langer: Du wirktest nie gestresst und hast immer gesagt, das Unternehmen fühle sich für dich nicht nach Arbeit an. Bei mir ist das anders. Wahrscheinlich bist du eine besondere Spezies!

Hans J. Langer: In den 1990er-Jahren habe ich das Buch Das Führungsdrama von Patricia Pitcher gelesen. Sie unterscheidet zwischen Künstlern, Handwerkern und Technokraten im Management. Ich würde mich als Künstler bezeichnen, der Visionen gestaltet und Handwerker braucht, um sie ins operative Geschäft umzusetzen.

Frau Langer, Sie sind schon mit 15 Gesellschafterin geworden. War seitdem klar, dass Sie mal Chefin von Eos würden?

Marie Langer: Nein. Ich habe Psychologie studiert. Und mir war immer wichtig, einen sozialen Beitrag zu leisten und etwas Sinnvolles zu tun. Ein Technologieunternehmen zu führen, hat anfangs nicht dazugepasst. Sie haben nach Ihrem Studium in einem Krankenhaus in Kapstadt gearbeitet und in einem Entwicklungshilfeprojekt in Lima. Fehlt Ihnen dieser Impact bei Eos?

Marie Langer: Nein. Auch unsere Technologien können die Welt zu einem besseren Ort machen. Als ich mich nach einem Coaching-Prozess für Eos entschieden habe, habe ich gesagt: Papa, ich mache das nur, wenn ich das Unternehmen nachhaltiger aufstellen kann. Das fand er gut. Ich bin dann erst mal ein Jahr lang bei ihm mitgelaufen. Das war sehr lehrreich, weil ich vorher vor allem seine visionär gefärbten Erzählungen vom Küchentisch kannte –und dann erlebt habe, dass es im Unternehmen noch eine andere Realität gibt.

Hans J. Langer: Ich denke immer fünf bis zehn Jahre voraus, Marie denkt eher an die Umsetzung in der Gegenwart. Sie ist quasi Handwerkerin.

Marie Langer: Wir leben in Kategorien (lacht). Ich habe mich jedenfalls immer mehr

reingeschubst, weil ich gesehen habe, dass wir dringend Entscheidungen treffen müssen.

Gab es Diskussionen um den neuen Kurs?

Marie Langer: Natürlich hatten einige Ingenieure daran zu knabbern, dass da eine 35-jährige Psychologin kommt, die über Nachhaltigkeit und Diversität redet: Versteht die überhaupt etwas von Technologie?

Ich habe dann klargemacht, dass wir uns natürlich sehr genau am Markt orientieren. Unsere Kunden wollen effizienter und ressourcenschonender produzieren. Und junge Talente wollen dort arbeiten, wo sie eine moderne Kultur vorfinden.

Herr Langer, welchen Sinn haben Sie früher im Unternehmen gesehen?

Hans J. Langer: Mir ging es eher um technologische Visionen. Die umzusetzen, war nicht immer so einfach, das hing eben auch von den Handwerkern ab.

Marie Langer: Dieses Buch von Patricia Pitcher dürfte heute nicht mehr so aufgelegt werden! (lacht) Menschen in Künstler, Handwerker und Technokraten aufzuteilen, ist schon etwas diskriminierend. Heutige Manager müssen diese Rollen teilweise viel mehr vereinen. Mein Vater und ich sind uns in gewissen Bereichen näher, als diese Einteilung nahelegt. Und bei meinem Einstand hat sicher geholfen, dass ich Familie bin, also Beständigkeit verkörpere. Dank Ihren Firmen sind Sie heute vielfache Millionäre. Was bedeutet Ihnen das?

Hans J. Langer: Das Geld bedeutet mir wenig. Mir ist es auch peinlich, wenn wir in Reichenlisten auftauchen und mich Freunde oder Nachbarn darauf ansprechen ... Peinlich? Warum?

Hans J. Langer: Weil wir unseren Lebensstil kaum geändert haben und meine Frau und ich immer noch in der Doppelhaushälfte leben, in die wir 1986 eingezogen sind. Wir spenden jedes Jahr einen Teil des Umsatzes und fördern über unsere Stiftung medizinische und naturwissenschaftliche Projekte. Marie Langer: Vielleicht hätte ich mir an der Stelle meiner Eltern mal ein etwas größeres Haus gegönnt, aber so sind sie eben (lacht).

Hans J. Langer: Mir war immer wichtig, nicht länger als 20 Minuten mit dem Auto in die Firma zu brauchen, um mehr Zeit mit meiner Familie zu verbringen.

Foto: Fritz Beck für ZEIT für Unternehmer

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Zum Wohl!

Die Brauereichefin Melanie Schwartz will ihren Traditionsbetrieb nachhaltig ausrichten. Ihre Firma erstellt deshalb eine Gemeinwohlbilanz.

Was genau nützt das? Unsere Redakteurin hat den Prozess über Monate begleitet

VON CAROLIN JACKERMEIER

Melanie Schwartz blickt vom Kessel auf die Umwelt

KKritik ist Martina Dietrich zwar gewohnt, und auch Seitenhiebe kann sie weglächeln, doch heute reicht das nicht. Sie ist genervt. Seit fast drei Stunden diskutiert sie mit Melanie Schwartz über die Sinnhaftigkeit der Idee, der sie sich seit sechs Jahren verschrieben hat.

Martina Dietrich, 58, hat einen Job, den es noch gar nicht lange gibt. Als Gemeinwohlberaterin versucht sie Menschen davon zu überzeugen, dass Wirtschaften im Sinne des Gemeinwohls keine »linksgrünversiffte Spinner-Utopie« sei, sondern für alle Unternehmen infrage komme, die sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stellen. Und Melanie Schwartz, 41, führt in fünfter Generation ein Unternehmen, das es seit mehr als 150 Jahren gibt und dessen Produkte (vor allem Bier) und Firmenzweck (vor allem Gewinn) sich kaum verändert haben: die Kölner Brauerei zur Malzmühle.

Wenn sich die beiden Frauen im stickigen und spärlich beleuchteten Gewölbekeller des denkmalgeschützten Brauereigebäudes in Köln-Kalk gegenübersitzen, prallen also zwei Welten aufeinander: die einer Familienunternehmerin, die ihre

Brauerei trotz steigender Kosten, Personalmangels und sinkender Nachfrage am Laufen halten muss. Und die einer »engagierten Weltverbesserin«, wie sich Dietrich in ihrem Lebenslauf beschreibt. Sie ist überzeugt, die Menschheit brauche ein alternatives Wirtschaftsmodell, das sich am Gemeinwohl statt am Gewinn orientiert.

Die Kollision ethischer Ideen und unternehmerischer Zwänge spüren gerade viele Unternehmer. Zwar gibt die Mehrheit in Umfragen nach wie vor an, dass ihnen Werte wie Nachhaltigkeit besonders wichtig sind. Doch die multiplen Krisen der vergangenen Jahre haben das Thema nicht nur auf der politischen Agenda in den Hintergrund gedrückt, sondern auch auf den To-do-Listen der Chefinnen und Chefs. Wirtschaftliche Risiken, die fehlende Zahlungsbereitschaft der Kunden für höhere Preise und die überbordende Bürokratie stehen oft davor.

Kann eine neue Form des Wirtschaftens abseits vom Streben nach Wachstum und Profit diesen vermeintlichen Konflikt lösen? Und ganz konkret: Können die beiden Frauen aus Köln trotz aller Gegensätze gemeinsam etwas bewirken?

Kapitel 1: Skepsis bei der ersten Begegnung An einem Vormittag im Mai haben Melanie Schwartz, fünf ihrer Mitarbeiter und die Beraterin Dietrich die Kneipentische im Brauereikeller zu einer langen Tafel zusammengerückt. Noch oft werden sich Dietrich und Schwartz in diesem Jahr begegnen. Sie lassen eine Reporterin zuhören und zusehen, wie sich ihre Welten annähern. Oder eben auch nicht. Jetzt zum Beispiel diskutieren sie darüber, wie die Lieferketten der Brauerei sozial und ökologisch nachhaltiger werden könnten. Der Argumentation von Melanie Schwartz zufolge: eigentlich gar nicht.

Malz ausschließlich von einem regionalen Händler beziehen? Sie müsse als kleine Brauerei darum betteln, dass sie überhaupt irgendwelches abbekomme! Überprüfen, dass in allen Zulieferbetrieben menschenwürdige Arbeitsbedingungen herrschen? Sie könne doch nicht zu jedem Spargel-

stecher persönlich hinfahren! Schweinefleisch vom Biometzger statt vom industriellen Schlachtbetrieb? Unmöglich, die würden nicht annähernd solche Mengen liefern, wie die Brauerei sie brauche. 150.000 Euro gebe die Firma jährlich allein für Schnitzel aus, Abertausende Schweinshaxen würden verarbeitet. »Das ist alles sehr theoretisch gedacht«, sagt Schwartz, »das funktioniert in der Praxis nicht.«

Mit »Das alles« meint die 41-Jährige das Konzept der Gemeinwohlökonomie. Es ist eines von vielen Modellen, die Unternehmen mehr zutrauen, als Gewinne zu erwirtschaften – in dem Punkt ähnelt es Modellen wie dem Verantwortungseigentum und den B-Corps (siehe Kasten S.26).

Die Gemeinwohlökonomie hat der österreichische Aktivist Christian Felber im Jahr 2010 entwickelt. Inzwischen engagieren sich zahlreiche Ehrenamtliche in Regionalgruppen, um die Idee weiterzutragen. Rund 1.300 Unternehmen, Vereine und Kommunen im deutschsprachigen Raum haben schon eine Gemeinwohlbilanz aufgestellt. Statt finanzielle Kennzahlen zu messen, trägt man zusammen, wie das Unternehmen ethisch aufgestellt ist. Im Bericht werden die Bereiche Menschenwürde, ökologische Nachhaltigkeit, Solidarität und Gerechtigkeit sowie Transparenz und Mitentscheidung beleuchtet, zum Beispiel in Bezug auf Mitarbeiter oder Kundinnen. Die Unternehmen bewerten sich am Ende selbst, und ein unabhängiger Auditor prüft den Bericht. Dabei können die Akteure zwischen 3.600 Minuspunkten und 1.000 Pluspunkten erreichen. Die Null markiert die gesetzlichen Mindeststandards.

Zu den bekanntesten Vertreterinnen der Bewegung zählt Antje von Dewitz, die Chefin des Outdoorherstellers Vaude. Auch der Getränkehersteller Voelkel, der Bioland-Verband oder die Sparda-Bank München sind gemeinwohlbilanziert. Dietrich findet es besonders wichtig, auch diejenigen zu erreichen, »die sich nicht schon per se als Öko- oder grünes Unternehmen« bezeichnen. Nur: Was haben die von einer solchen Bilanz? Gibt es mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung, CSR-

Richtlinien und dem Lieferkettengesetz nicht schon genug Leitplanken, die zu mehr Nachhaltigkeit verpflichten? »Die Gemeinwohlbilanz ist nicht einfach nur irgendein weiteres Nachhaltigkeitssiegel«, sagt Dietrich. Die Vision der Gemeinwohlökonomie sei ein »Gegenmodell zum neoliberalen Kapitalismus«.

Als Dietrich den Mitarbeitern der Brauerei zur Malzmühle beim ersten Kennenlernen im März 2024 genau das erklärt, starren sie 20 Augenpaare an. Fragen hat niemand, bis auf vereinzeltes Räuspern herrscht im Gasthaus skeptische Stille. Dietrich gibt sich Mühe, nicht als weltfremde Aktivistin abgestempelt zu werden: »Dabei geht es nicht um Kommunismus oder Planwirtschaft, sondern um ein Ernstnehmen der ›sozialen‹ Marktwirtschaft.« Soziales und ökologisch nachhaltiges Wirtschaften soll sich durch entsprechende Rahmenbedingungen lohnen. Nachweislich gemeinwohlfördernde Unternehmen sollen zum Beispiel weniger Steuern zahlen, günstigere Kredite bekommen oder vom Staat gefördert werden. Noch ist das aber Wunschdenken. Die Gemeinwohlökonomie ist eine Nischenbewegung. Ein Mitarbeiter ruft: »Wie soll das denn funktionieren, wenn die großen Konzerne nicht mitmachen?«

Zustimmendes Gemurmel.

Kapitel 2: Warum die Malzmühle überhaupt mitmacht

Zwei Monate später empfängt Melanie Schwartz in der Brauerei. Mit ihrem leuchtend fliederfarbenen Hosenanzug, pink lackierten Nägeln, blondierten, zum strengen Zopf gebundenen Haaren und weißen Sneakern fällt sie im Innenhof der Brauerei auf. Produktionsmitarbeiter transportieren Bierkisten per Gabelstapler hinter das Backsteingebäude, aus dem Gemäuer dringt der faulig-säuerliche Geruch von gärender Hefe. Früher wurde das Gebäude als Kohlezeche genutzt, Schlägel und Eisen umrahmen noch immer den Schriftzug der Zechenbrauerei.

1858 gegründet und im Zweiten Weltkrieg fast vollständig zerstört, baute die Inhaberfamilie die Brauerei über die

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Generationen immer weiter aus. 2022 übernahm sie mit der Sünner Brauerei die älteste Brauerei Kölns und beschäftigt heute rund 250 Mitarbeiter. Melanie Schwartz, ihrer Schwester und ihren Eltern gehört die Brauerei samt Brennerei, Hotel und vier Gastronomien, sie leitet die Betriebe gemeinsam mit Michael Rosenbaum, der nicht zur Familie gehört. Schwartz sagt: »Ich sehe nicht, dass wir als kleiner Player einen großen Hebel haben, um die gesamte Wirtschaft zu verändern.«

Die Speisekarte der Malzmühle zeigt das ganz gut. Zwar findet sich im Menü inzwischen auch veganer Leberkäse, die Gäste erwarten im Biergarten aber nach wie vor die Schweinshaxe mit Sauerkraut oder den Kölner Klassiker »Himmel un Ääd« – Blutwurst und Kartoffelpüree. Dem typischen Brauhausbesucher sei es

egal, woher sein Schnitzel kommt, meint eine Mitarbeiterin. Es scheint, als seien es mehr die äußeren Umstände als die intrinsische Motivation, die die Geschäftsleitung dazu gebracht haben, sich mit der Gemeinwohlökonomie zu befassen.

Der Bierabsatz in Deutschland ist seit Jahren rückläufig, die Bierbranche leidet unter teurer Energie und Lieferengpässen. Es mangelt an Glasflaschen, Malz, Etikettenpapier und Sixpack-Pappe. Das Mühlen Kölsch hat am Kölschmarkt nur einen Anteil von gut drei Prozent und kann mit den Preisen der großen Marken kaum konkurrieren. Und seit der Übernahme von Sünner ist die finanzielle Lage der Malzmühle ohnehin angespannt. Zwar konnte das Unternehmen seinen Umsatz 2022 im Vergleich zum Vorjahr um mehr als die Hälfte steigern, da die Gasthäuser

»Der Druck auf Unternehmen, nachzuweisen, dass sie sozial und ökologisch nachhaltig unterwegs sind, steigt«

Martina Dietrich. Gemeinwohlberaterin

nach der Pandemie wieder öffnen durften. Der Gewinn brach allerdings fast komplett auf gerade einmal 22.000 Euro ein.

Hinzu kommen die gesetzlichen Auflagen: Zwar ist die Brauerei noch nicht unmittelbar von der neuen EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung oder dem Lieferkettengesetz betroffen. Das Unternehmen wird sich zukünftig aber immer mehr Anfragen von Kunden stellen müssen, die ihre Lieferketten nachverfolgen. »Uns war klar, dass wir uns diesen neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen«, sagt Schwartz. Das sei für viele Firmen die Motivation, sich mit der Gemeinwohlökonomie auseinanderzusetzen, beobachtet Dietrich. »Der Druck auf Unternehmen, nachzuweisen, dass sie sozial und ökologisch nachhaltig unterwegs sind, steigt.«

Foto: Marina Rosa Weigl für ZEIT für Unternehmer

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Als die Stadt Köln 2023 im Rahmen eines Pilotprojekts Club- und Gastronomiebetriebe suchte, die sich im Sinne der Gemeinwohlökonomie bilanzieren lassen wollen, bewarb sich die Brauerei. Sie bekam gemeinsam mit zehn weiteren Betrieben den Zuschlag. Die Stadt übernimmt für alle Firmen zusammen rund 100.000 Euro Beratungskosten für je sechs Workshops. Alice Bauer leitet die Koordinationsstelle Klimaschutz im Kölner Rathaus und kann erklären, warum das Geld gut angelegt ist. Die Stadt Köln könne nur 15 Prozent der im Stadtgebiet entstehenden Emissionen direkt beeinflussen. Die restlichen 85 Prozent zu reduzieren, gelinge nur, wenn die Privatwirtschaft mitziehe. »Auch wenn die Gemeinwohlökonomie als Ansatz der Unternehmensführung vielen noch unbekannt ist, sehen wir darin ein gutes Instrument, um privatwirtschaftliche Unternehmen bei ihrer Nachhaltigkeitstransformation zu stärken«, sagt Bauer.

Kapitel 3: Der zeitliche Aufwand wird oft unterschätzt Zum dritten Treffen mit dem Team der Malzmühle im Frühsommer haben es nur fünf Teilnehmer geschafft. »Wenn Leute krank sind, kann ich die Mitarbeiter aus der Brauerei nicht für so einen Workshop abziehen, sondern brauche sie für den laufenden Betrieb«, sagt Melanie Schwartz. Die Geschäftsführerin beantwortet während der Einführung von Martina Dietrich E-Mails und entschuldigt sich dafür –dringliche geschäftliche Angelegenheiten.

Die erste Aufgabe: Die Mitarbeiter sollen eine Liste mit sämtlichen Zulieferern und Dienstleistern erstellen und nach Auftragsvolumen sortieren. Eine Teilnehmerin stöhnt auf: jedes einzelne Lebensmittel samt Lieferant auflisten? Alle Dienstleister von der Wäscherei für die Kochschürzen bis zum Heizungsinstallateur? Ist das wirklich nötig?!

Die Chefin klickt sich trotzdem durch die Tabellen auf ihrem Laptop. »War gar nicht so kompliziert«, stellt sie fest. »Im Alltag komme ich nicht dazu, mir so etwas anzuschauen, das ist schon spannend.« Dann geht es an die konkreten Fragen:

Alternatives Wirtschaften

Neben der Gemeinwohlökonomie gibt es viele weitere Unternehmensformen, bei denen die ethischen Werte wichtiger sind als der reine Profit. Ein Überblick.

Verantwortungseigentum:

Das Verantwortungseigentum ist eine Alternative zu herkömmlichen Eigentumsstrukturen. Das Unternehmen gehört sich quasi selbst, und Gewinne werden in die Firma investiert oder gespendet. Strategische Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die im Unternehmen arbeiten, und Stimmrechte nicht einfach vererbt.

B-Corps:

Die Abkürzung »Corp« steht für Corporation, also Firma. Und »B« steht für »benefit for all«. B-Corps müssen die Interessen aller Stakeholder berücksichtigen, also etwa der Mitarbeiter, der Kunden oder der Umwelt, und das auch in ihrer Satzung verankern. Hinter dem Zertifikat steckt die Non-Profit-Organisation B Lab. Die Firmen können sich dort auf Basis eines Fragebogens zertifizieren lassen. B-Corps sind eher in den USA verbreitet, die Gemeinwohlökonomie hingegen im deutschsprachigen Raum.

Gemeinnützige GmbH:

Sie ist eine Sonderform der GmbH. Hauptzweck der gGmbH ist die Gemeinnützigkeit. Gewinne werden daher nicht ausgeschüttet, sondern für gemeinnützige Zwecke – meist soziale Projekte – verwendet. Diese Firmen zahlen weniger Steuern als klassische GmbHs, müssen dafür aber hohe Anforderungen erfüllen.

Wählt die Brauerei die Lieferanten nach ökologischen Kriterien aus? Wie kulant sind die Lieferbedingungen, und wie pünktlich werden Rechnungen beglichen? Wie überprüft man die Arbeitsbedingungen in den Lieferbetrieben?

Dietrich verteilt Hausaufgaben: Ein Mitarbeiter fragt die Gastro-Lieferanten ab, ein anderer die Dienstleiter, zwei schreiben weiter am Bericht. Für die Leute bedeutet das Projekt zunächst einmal eines: viel Arbeit. Neben dem täglichen Job müssen sie ihren CO₂-Ausstoß ermitteln, diverse Listen erstellen und mit Zulieferbetrieben sprechen. »Oft wird der zeitliche Aufwand unterschätzt«, sagt Dietrich. Genau beziffern, lässt sich dieser nicht. Grüne Start-ups seien oft schon so aufgestellt, dass sie die Zahlen parat haben. Bei anderen Betrieben, die sich bislang weniger mit dem Thema auseinandergesetzt haben, sei der Aufwand deutlich höher.

Kapitel 4: Ethische Ideale treffen auf unternehmerische Realität Zum fünften Workshop Mitte September kommt Melanie Schwartz nicht selbst, sie lässt sich von ihrem Gastronomiechef Tino Fastabend vertreten. Heute geht es um die Beziehung zu den Kunden: Wie transparent kommuniziert die Brauerei gegenüber Zwischenhändlern ihre Preise? Gibt es unethische Werbung, die zu maßlosem Konsum anregt? Wo nimmt die Brauerei geringere Gewinne in Kauf, um einen guten Zweck zu unterstützen?

Fast 90 Prozent des Brauereiabsatzes laufen über den Großfachhandel, der Biere, Spirituosen, Wasser und Limonaden an Gastronomien, Märkte oder Endkunden weiterverkauft. Das Unternehmen überlasse lokalen Vereinen schon mal das Gastronomiegelände für Feiern oder veranstalte Events, die wenig bis keinen Gewinn abwerfen. Aber Fastabend sagt auch: »Wir sind kein Wohlfahrtsverein, sondern ein Wirtschaftsunternehmen.«

Dietrichs Lieblingsbeispiel für gemeinwohlorientiertes Wirtschaften ist die Bäckerei Märkisches Landbrot. Die Berliner Firma handle jedes Jahr die Preise gemeinsam mit den Lieferanten aus und richte

»Ich sehe nicht, dass wir als kleiner Player einen großen Hebel haben, um die gesamte Wirtschaft zu verändern«

Melanie Schwartz, Chefin der Brauerei zur Malzmühle

sich danach, welchen Betrag jeder zum Wirtschaften braucht. Tino Fastabend hört sich das gerne an, hält das Modell aber nicht für eins zu eins übertragbar auf die Brauerei. Er sagt: »Die Deutschen wollen ihr Bier möglichst günstig.« In Zeiten hoher Inflation würden die Konsumenten besonders zu Bieren im Sonderangebot greifen. »Das sind Preise, mit denen Mittelständler einfach nicht überleben können«, sagt der Gastronomieleiter.

Dietrich sieht in der Gemeinwohlökonomie genau dafür eine Lösung: Die Produkte als regionale, nachhaltige Alternative zu positionieren, für die Kunden auch mal bereit sind, ein paar Cent mehr zu zahlen. Transparent zu erklären, warum ein Kölsch eine bestimmte Summe kosten muss, damit alle gut davon leben können. Unternehmen sollten sich nicht

auf den Preiskampf einlassen, sondern Kosten durch nachhaltigeres Wirtschaften einsparen. Tut es vielleicht auch eine kleinere Essensportion im Gasthaus, mit der die Kunden trotzdem satt werden? Bisher ermittelt die Mühlen Brauerei nicht, wie viele Kilogramm Lebensmittel täglich in der Tonne landen. Aber dadurch könnte sie Entsorgungskosten sparen.

Kapitel 5: Die Punkte gibt es nach der letzten Sitzung Zwar gebe es in Sachen ökologischer Nachhaltigkeit noch Nachholbedarf. Beim gesellschaftlichen Engagement, bei Menschenwürde und Solidarität sollte die Firma im Bericht aber gut abschneiden, schätzt Dietrich. Die Brauerei engagiert sich beispielsweise in der Initiative »Kein Kölsch für Nazis« oder beim Christopher Street

Day. Zu vielen Lieferanten und Kunden unterhält sie jahrzehntelange Beziehungen und sei kulant bei Zahlungsverzügen oder Engpässen. »Vieles ist für uns selbstverständlich, dessen war ich mir in der Form nicht so bewusst«, sagt Schwartz. Am Ende wird sich die Brauerei anhand der Gemeinwohlkriterien selbst bewerten. Das sei wichtig, damit die Firmen lernen, sich einzuschätzen und kontinuierlich zu verbessern. »Das ist ja das eigentliche Ziel«, sagt Dietrich. »Es geht darum, sich weiter auf den Weg zu gemeinwohlorientiertem Wirtschaften zu machen.« Die Selbstbewertung wird durch ein externes Audit überprüft. Bis es so weit ist, dauert es allerdings noch ein paar Wochen. Die Brauerei hatte mehrmals um Aufschub für die Berichtsabgabe gebeten – der Karnevalsauftakt stand schließlich kurz bevor.

Foto: Marina Rosa Weigl für ZEIT für Unternehmer

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Um den Umgang mit KI zu lernen, müssen die Spieler eine Reihe von Rätseln entschlüsseln

Spielend mal eben kurz die Welt retten

KI gilt als die Zukunft, ist aber eine große Unbekannte. In einem Escape-Room reisen Teams ins Jahr 2083, um die Technologie kennenzulernen. Das Szenario: ein Sonnensturm

GGeplant war ein entspannter Betriebsausflug. Doch jetzt plötzlich: Alarm! Rotes Licht blinkt in einem abgedunkelten Raum voller Computer und Messgeräte. Die Tür hinter den fünf Kolleginnen und Kollegen schließt sich, sie sind jetzt auf sich gestellt in der »Weltklimazentrale«, die sämtliche globalen Satelliten steuert. Normalerweise. Aber seit dem fatalen Sonnensturm in dieser Nacht streiken die Systeme, über die sich das Wetter normalerweise steuern lässt. Die Zeit drängt: 45 Minuten bleiben dem Team, um gemeinsam alle Systeme wieder zum Laufen zu bringen und schlimme Naturkatastrophen zu verhindern.

Ein Spiel, natürlich, zum Glück. Heiko Matheis heißt der Spielleiter, er arbeitet bei den Deutschen Instituten für Textil- und Faserforschung (DITF) im schwäbischen Denkendorf und hat die Gruppe in einen Escape-Room in einem Container auf dem

Forschungsgelände geschickt. »Wir brauchen Sie, um das Weltklima zu retten«, warnt er die Gruppe. Die fünf Teammitglieder arbeiten eigentlich beim Unternehmen Rotec in Stuttgart-Untertürkheim, das sich auf die Kontrolle von Seilbahnen und Tragseilen spezialisiert hat. Die Geschichte rund um die gestörte »Weltwetterzentrale« katapultiert sie virtuell in das Jahr 2083. Dabei geht es eigentlich um eine Zukunft, die viel näher liegt.

Denn der Ausflug in den Escape-Room, in dem sich die eine Hälfte der RotecGruppe gerade umschaut, ist nicht als reine Teambuilding-Maßnahme gedacht. Der Besuch soll helfen, sich dem Thema Künstliche Intelligenz (KI) zu nähern. »Hier lässt sich im Spielmodus ein typisches KI-Projekt nachbilden«, sagt Matheis. Seit fast vier Jahren kommen immer wieder Mittelständler zu Besuch, mal als Ausflug für Führungs-

kräfte, mal mit der ganzen Belegschaft, um sich mit der Technologie auseinanderzusetzen. »So kriegt man ein Gefühl dafür, was man mit KI anfangen kann, wo man sie einsetzen könnte und welche Herausforderungen einen erwarten«, sagt Matheis.

Wissen aufbauen, Barrieren abbauen

Denn so groß das Potenzial von künstlicher Intelligenz für den Mittelstand und seine Beschäftigten auch sein mag, so gering ist aktuell häufig noch das Wissen darüber. Die Weiterbildungsstudie der Prüforganisation TÜV aus diesem Frühjahr zeigt etwa, dass gerade einmal zwölf Prozent der Unternehmen Fortbildungen für ihre Belegschaft zu diesem Thema anbieten. Mehr als zwei Drittel der befragten Firmen sahen hingegen zum Zeitpunkt der Befragung keinen Bedarf für solche Schulungen.

VON MANUEL HECKEL

Das Problem: Ohne Know-how lässt sich schlecht ein neues Geschäftsmodell entwickeln. Dabei ist es nicht unbedingt wichtig, Large-Language-Models oder neuronale Netzwerke im Detail zu durchdringen, meint Jochen Scheeg. Der Professor für Wirtschaftsinformatik von der Technischen Hochschule Brandenburg sagt: »Wir sind in einem Thema unterwegs, das uns lange begleiten wird, das aber aktuell oftmals zu stark technisch diskutiert wird.«

Wichtiger, als die Feinheiten zu verstehen, ist es, konkrete Einsatzmöglichkeiten von KI für die eigene Branche zu begreifen. Und das möglichst niederschwellig und konkret: »Es ist ein entscheidender Unterschied, ob ich höre: ›KI kann sehr gut Muster erkennen‹, oder ob ich selbst erlebe, wie in Millisekunden Objekte in die richtige Reihenfolge gebracht werden«, sagt Scheeg. Basierend auf diesen Überlegungen konzipierte Scheeg mit Kolleginnen und Kollegen vor einigen Jahren verschiedene Lerneinheiten rund um KI. Die wurden dann in Form einer Geschichte miteinander verwoben.

Als Freizeitvergnügen boomen EscapeRooms in Deutschland seit Jahren. Freundesgruppen lassen sich in einem Raum einschließen, um in einer vorgegebenen Zeit Rätsel zu lösen und sich so aus dem Raum zu befreien. In der beruflichen Bildung helfe dieses Konzept, den Teilnehmern eine positive Lernhaltung zu vermitteln, wie Scheeg in einer wissenschaftlichen Studie in diesem Jahr nachzeichnete: »Es ist gut geeignet, um in spielerischen Formaten die Mächtigkeit von KI-Tools vorzuführen«, sagt der Wissenschaftler.

In der problemgeplagten »Weltwetterzentrale« in Denkendorf braucht die RotecTruppe zunächst etwas Zeit, um sich zu sortieren und zu orientieren. Dann gelingt es, mit einem simplen Handgriff die Notstromversorgung zu aktivieren. Es folgt die erste KI-Hürde: Ein skizziertes neuronales Netz erscheint auf dem großen Bildschirm, jede Verknüpfung ist mit Zahlen codiert. Das Team soll eine komplexe Formel lösen. Die richtigen Ergebnisse müssen auf einer Schalttafel an der Wand eingegeben werden. Der Rotec-Gründer Sven Winter schreibt mit, das Team rätselt – und

der Firmen fordern in einer Studie des TÜV-Verbands eine bundesweite Bildungsoffensive für den Umgang mit KI

wünscht sich den einen Informatiker herbei, den das kleine Unternehmen beschäftigt: »Können wir nicht den Albert holen?« Der ist allerdings nicht mit von der Partie. Mit etwas Tüfteln unter Zeitdruck (»Ticktack, ticktack, die Zeit läuft«, meldet sich eine Computerstimme zwischenzeitlich) gelingt die Lösung. Dann muss das Team einen Wust an Wetterinformationen sortieren und einschätzen. Unstrukturierte Daten analysieren – was für eine KI ein Klacks ist, macht den Seilspezialisten durchaus Arbeit. Das Gleiche gilt für die Bildanalyse: In allen Schubladen, Schrankfächern und dem Laborequipment suchen die Teilnehmer nach gut versteckten farbigen USB-Sticks. Die werden dann von einer Kamera gescannt. Nur einer passt zum antrainierten Muster und schaltet die nächste Aufgabe frei.

»Jeder spricht über KI, aber keiner weiß genau, was das ist und was sie kann.« Sven Winter hat Rotec 2017 mit drei Kollegen gegründet, alle waren zuvor am Institut für Fördertechnik und Logistik der Universität Stuttgart tätig. Mittlerweile ist das Team auf insgesamt 15 Beschäftigte angewachsen. Sie prüfen die Seile von Gondeln, Kränen, Aufzügen oder Baumaschinen auf feinste Haarrisse – mal durch eine Bildanalyse im Labor, aber auch häufig draußen bei Wind und Wetter.

Doch die Digitalisierung rollt heran. Gemeinsam mit dem Textilforschungsinstitut entwickelt die Firma Seile, in die Sensoren eingearbeitet sind, die laufend den Zustand der Garne ermitteln und darüber berichten. »Wir fahren da heute bereits die ersten Versuche, ob KI den Zustand der Seile besser oder schneller begutachten kann«, sagt Winter. Die Hürde dabei: Strenge Prüfvorschriften verhindern bisher, dass die KI solche sicherheitsrelevanten Einschätzungen trifft. »Ob, wann und wie wir KI einsetzen dürfen, sehen wir dann irgendwann«, sagt der 53-Jährige.

Der Ausflug in den Escape-Room komme also durchaus gelegen, »um die Barriere etwas zu brechen«, sagt Winter. »Jeder spricht über KI, aber keiner weiß genau, was das ist und was sie kann.« Bundesweit sind in den vergangenen Jahren einige solcher digitalen Experimentierräume entstanden, mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Szenarios. Umgesetzt wurden sie häufig im Rahmen der Initiative »Mittelstand Digital«, die vom Bundeswirtschaftsministerium gefördert wird. Die Besuche sind dabei in aller Regel kostenlos für die Unternehmen.

In vielen Fällen ist die Stippvisite im Escape-Room ein Startpunkt. Im Anschluss diskutieren Unternehmer und Projektbetreuer dann über konkrete Möglichkeiten, die Technologie in der Firma einzusetzen. Bevor es so weit ist, müssen die Rotec-Mitarbeiter noch schnell das Weltklima retten. Ein Scheinwerfer muss in exakter Helligkeit auf einen Lichtsensor gerichtet werden. Dann wird eine Kollegin virtuell von einem Raumsensor exakt vermessen –ein typisches Anwendungsszenario für die Textilforscher in Denkendorf. Schließlich gelingt es dem Team, die Wetter-KI wieder in Gang zu bringen. Drei Minuten stehen noch auf der Uhr, die Rollos an den Fenstern gehen auf, die KI bedankt sich, die Gruppe freut sich. Und macht sich an die Zusatzaufgabe: Für die Kollegen, die sich gleich als zweite Gruppe in den EscapeRoom wagen, müssen die USB-Sticks versteckt werden. Ganz analog. Und zwar besonders gründlich. Da oben in der Leuchtstoffröhre wäre doch Platz.

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Schau mal, meine KI ...

... kann für mich als Agent ermitteln

Ein Chatbot ist wie ein guter Praktikant: schlau und fleißig, aber er kennt den Betrieb nicht von innen. Deswegen braucht er detaillierte Arbeitsanweisungen. Damit man ihm eine Festanstellung anbietet, muss er selbstständiger werden. Dann könnte er zum Beispiel überwachen, welche neuen Entwicklungen es in der Branche gibt. Systeme, die selbstständig handeln, werden in der KI-Welt Agenten genannt. Obwohl die Idee an sich alt ist, scheinen sie das nächste große Ding zu sein. Von Microsoft bis Salesforce reden die Tech-Bosse gerade über sie.

Tatjana Samsonowa-Denef und Sebastian Denef waren früher dran. Das Ehepaar hat schon im Jahr 2016 in Berlin Agents.inc gegründet. Sie war vorher bei SAP und ist heute CEO des Start-ups, er forschte am Fraunhofer-Institut und ist nun zuständig für die Technik. Im Gespräch erzählt Denef, dass ihm schon als Forscher klar wurde, dass wir Rechner nicht auf ewig Klick für Klick bedienen werden, sondern bald in einer Welt leben, wie sie Science-Fiction-Filme zeichnen: »Ich sage dem Computer: Mach das. Und dann macht der Computer das«, erklärt Denef. An dieser Zukunft wollten seine Frau und er mitarbeiten.

Einen ihrer ersten Agenten haben sie für den Pharmakonzern Bayer gebaut. Er durchsucht das Internet nach neuen poten ziellen Zulieferern, sammelt vorher festge legte Informationen zu den Firmen und stellt sie übersichtlich zusammen. »Das kann den Berater ersetzen, der vier Wochen braucht, um neue Lieferanten zu finden«, sagt der 44-Jährige. Inzwischen hat das Start-up Softwareagenten für verschiedenste Anwendungen entwickelt. Im Auftrag von BMW durchforstet etwa ein Agent das Internet nach Informationen dazu, welche verkehrspolitischen Änderungen sich in Kommunen in Europa ergeben.

EÖlkonzern Petrobras im Einsatz. Ein Agent überwacht dort auf einem Dashboard die Stimmungslage in der Politik, zum Beispiel zu einer geplanten Ölbohrung. Neben dem Namen der Umweltministerin ist eine rot eingefärbte Zahl zu sehen. Das bedeutet, sie äußert sich eher negativ zu dem Vorhaben. Ein anderer Politiker hat eine grüne Zahl, er befürwortet offenbar die Bohrung. Graphen zeigen an, wie sich die Stimmung in den vergangenen Tagen entwickelt hat, am rechten Bildschirmrand sind Ausschnitte der Zeitungsartikel zu lesen, aus denen die Informationen stammen.

Ein anderes Beispiel zeigt Denef auf seinem Bildschirm, es ist beim brasilianischen

Nicht alles, wo KI draufsteht oder drinsteckt, bringt Sie weiter. Manches aber sehr. Und das schaut sich unser Kolumnist Jakob von Lindern aus dem Digitalressort von ZEIT ONLINE in jeder Ausgabe an. Wenn Sie ihm erzählen wollen, was Ihre KI so kann, schreiben Sie ihm an jakob.vonlindern@zeit.de

Die Agenten der Denefs sind keine Chatbots. Sie werden über eine Mischung aus Buttons und Textfeldern bedient. Die Texte formulieren Sprachmodelle wie bei ChatGPT. Aber es sind andere Algorithmen, die im Hintergrund gewichten, welche Medien wichtig sind und welche weniger. Das macht die Antworten genauer. Es ist schwierig, von außen zu überprüfen, ob sich in der Praxis nicht doch Fehler einschleichen. Dennoch: Vor Kurzem listete die Marktforschungsfirma Everest Group das kleine Berliner Start-up in einer Untersuchung zu KI-Agenten in der Kategorie Marktreife sogar vor Google und Microsoft.

Das liegt vielleicht auch daran, dass die Denefs der KI viel, aber nicht zu viel zutrauen. In der Vorstellung mancher sind Sprachmodelle schon so schlau, dass sie eine Anweisung selbst in Aufgaben unterteilen und sich so quasi selbst zum Agenten machen. Das ist aber wohl etwas vorschnell. Denefs Agenten jedenfalls, die nicht nur in coolen Demo-Videos existieren, sondern in echten Firmen im Einsatz sind, entstehen nicht wie von Zauberhand. »Man konfiguriert sie einmal, und dann arbeiten sie Tag und Nacht.« Agenten von heute sind selbstständiger als Praktikanten – aber ein bisschen anlernen muss man sie schon noch. Jakob von Lindern

Illustration:

IT-Sicherheit beginnt schon beider Hardware „ „

Smartphoneshaben sich längst vomprivatenMobiltelefonzum efﬁzienten Business-Tool gewandelt. Doch damitsteigen auch die Sicherheitsrisiken fürdie IT-Infrastruktur –nicht nurinUnternehmen,sondern auch beiBehördenund Regierungsstellen. MitSamsung Knox Native lässtsichdie Sicherheit mobilerGeräteerhöhen -externe SD-Kartenoderzusätzliche Software sind dafürnicht erforderlich.Was sich hinter derhardwarebasierten Lösung verbirgt,die Samsunggemeinsam mitdem Bundesamtfür Sicherheit in derInformationstechnik (BSI) entwickelt hat, erklärtTuncaySandikci. Er istDirectorB2B fürden BereichMobileExperiencebei derSamsung ElectronicsGmbH.

Cyberkriminellen bieten sich inzwischen vieleEinfallstore,dazu gehörenauchSmartphones undTablets.Die Schädenfür Wirtschaft, Verwaltung undGesellschaftkönnenhochausfallen.Warum geraten zunehmendmobileGeräteins Visier vonBetrügern? Kriminelle habenesauf sensible,personenbezogeneInformationen abgesehen, diesichauf mobilenEndgerätenbeﬁnden.Phishing-Mails zielen zumBeispiel darauf ab,Zugangsdatenzustehlen oder Malwarezu installieren.Diese bösartigeSoftwarenutzt gezieltSicherheitslückenvon Smartphonesund Tabletsaus,davieleEndpunkte innerhalbder IT-Infrastrukturen nichtausreichend starkgeschützt sind.JemehrmobileEndgeräte für unternehmenskritischeAufgabengenutzt werden, destostärker müssen sich Behörden undBetriebe um dieSicherheit dieser Geräte kümmern.Das gilt besondersfür dieBearbeitungvon Verschlusssachen in sensiblenBereichen wiedem Regierungsapparatund deröffentlichenVerwaltung.

SicheremobileKommunikation undLösungenfür dieSpeicherung vonDaten gibt es schonlänger–auch fürdie Bearbeitungvon Verschlusssachen.Greifen diebestehendenKonzeptenicht mehr?

räten. SamsungKnoxNativeist direkt in Smartphonesund Tablets eingebaut –inFormeines evaluiertenHardware-Ankers.Dieser verschlüsseltmithilfedes integrierten BSIJavaCardAppletspersonenspeziﬁscheund klassiﬁzierte Datenund kann siefälschungssicher lokalauf demGerät speichern.SokönnennativeFunktionen wieE-Mail, Kalender,KontakteoderNotizen unmittelbarimVS-NfDUmfeld genutztwerden– also fürdie Bearbeitungvon Verschlusssachen desGeheimhaltungsgrades„VS –Nur fürden Dienstgebrauch“.

FürsicheresArbeiten aufdiesem hohenNiveauwaren bisher oft externeSD-Karten,zusätzliche Software undverschiedenePINs notwendig. Dasbrachte häuﬁgeinen großen manuellenAufwand,hohe Kosten sowielange Freigabe-und Evaluierungsprozesse mitsich, bis dieSicherheitslösungeninBetrieb gesetztwaren undgenutzt werdenkonnten.Umden wachsenden Anforderungenvon Regierungsstellen, Landesbehörden undUnternehmen nachzukommen, braucht es einKonzept,das dieSicherheit vonsensiblen Datenund Identitätendeutlicherhöht– dasbeginnt beiuns schonbei derHardware. Mit SamsungKnoxNativebietenwir ab sofort eine Lösung in Deutschland,die sichereKommunikation schnellund einfach möglichmacht.

WassteckthinterSamsung Knox Native?

Dieinenger Zusammenarbeit mitdem BSIentwickelte Lösung schafft eineneigenen,separaten Sicherheitsbereichauf mobilenEndge-

Wiegestaltet sich dieHandhabungvon Samsung Knox Native?

DieGerätelassensichintuitivbedienen– Beschaffung, Inbetriebnahme,Adminis tration undAußerbetriebs tellungsindeinfach undschnell umzusetzen.B esonders angenehm fürdie Nutzer *innen:Eineeinzige PIN reicht zurAktivierung allerArbeitsbereiche. Zudemgibtesdie Möglichkeit, über speziﬁscheS chnitt stellenzum Beispiel unternehmenseigene Apps ohne weitereauf wändige Evaluation sicher zu integrieren. Damitkönnenauchgrößere Geräte ﬂotten,die mithohen verfügbarenSicherheitsst andards ausges tattet werden sollen,wir tschaf tlichbetrieben werden.

Welche Anwendungsbereiche sehenSie speziell fürUnternehmen?

Knox Native kann überalldor tangewendetwerden, wo Sicherheit eine wichtige Rollespielt, beispiel sweise beider Über tragungoderÜberprüfungvon Personendaten. DieLösungeignetsichfür denEinsatz innerhalbdes Regierungsapparats,bei Landesbehörden,öffentlichen Verwaltungen oder derPolizei.Auchprivate Unternehmenwie Energieversorger,BankenoderandereOrganisationenmit hohenSicherheit ss tandards können vonKnoxNativeproﬁtieren, um ihre sensiblen Datenund dieihrer Kund*innen zu schützen.Klarist:Die Schädenfür Wirt schaft undVer waltungaufgrundvon Cyberatt ackengehen in die Milliarden Euro.Die Aufgabe, sich gegenCyberangrif fe zu wappn en, muss darumganzobenauf derAgendavon Entscheidungsträger*innens tehen.

Decken, kochen, schrubben

In Köln führt Julia Komp

das Sternerestaurant Sahila und ihre eigene Mezze Bar. Zu Besuch bei einer Sterneköchin, die auch Unternehmerin ist

VON SOFIA BRANDES (FOTOS) UND NAVINA REUS

1 Kurz nach Schichtbeginn um 14 Uhr deckt eine Mitarbeiterin die Tische der Mezze Bar ein. Die Sitzordnung hängt davon ab, wie viele Gäste sich angekündigt haben. Jeweils 20 Personen haben hier und im Sternerestaurant Sahila nebenan Platz.

2 Gekocht wird in einer gemeinsamen Küche. Die Bestellungen der Gäste werden auf Bons an diese Leiste gepinnt und händisch abgehakt, sobald ein Gang rausgeht. »Herr Alkoholfrei« und die »Veggie Dame« werden hier extra vermerkt.

3 Hier greift Julia Komp ein Messer ... 2 3

4 ... und schärft es noch einmal, bevor sie den Wolfsbarsch filetiert, das macht die 35-Jährige gerne selbst. Bevor sie später zu den Gästen rausgeht, wird sie ihre Schürze wechseln.

5 Alle paar Monate gibt es im Sahila ein neues Menü. Sieben Gänge kosten knapp 200 Euro. Sie sollen eine Reise um die Welt abbilden. Hier braten gerade Birnen.

6 Acht bis zehn Personen arbeiten und wuseln gleichzeitig in der Küche. Tagsüber wird geschnippelt, abends gekocht. Jeder ist für einen anderen Gang zuständig. Gegen 17 Uhr isst das Team zusammen zu Abend, dafür kocht es, was von den Zutaten für die Gäste übrig bleibt. Auch als sich das Restaurant füllt und der Stresspegel steigt, sind an diesem Abend alle konzentriert und gut gelaunt, geschrien wird hier nicht.

7 Am »Pass«, der Theke zwischen Küche und Restaurant, richten mehrere Mitarbeiter unter Wärmelampen gleichzeitig die Teller an. Gleich wird hier der Hirschrücken mit böhmischen Knödeln und fermentiertem Spitzkohl serviert.

8 Nachdem die Gäste das Restaurant verlassen haben, geht die Arbeit noch weiter. Gemeinsam schrubben alle die Räume. Schließlich muss so eine Sterneküche am nächsten Tag wieder blitzen.

UNTERNEHMER-FRAGEBOGEN

Lieber Gäste als Sterne

ZEIT für Unternehmer: Frau Komp, was macht Ihr Unternehmen?

Julia Komp: Es macht Menschen glücklich. Wir verwöhnen unsere Gäste mit gutem Essen und guten Getränken. Unser Unternehmen besteht aus zwei Restaurants mit verschiedenen Konzepten: einer Sterneküche und einer Mezzebar.

Was ist Ihre größte Herausforderung?

Das Restaurant jeden Abend gut gebucht zu haben und die Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Die eigentliche Arbeit, das Kochen, ist total entspannt und macht Spaß. Muss ein Restaurant ausgebucht sein, um rentabel zu sein?

Prinzipiell schon, aber es gibt immer auch schwächere Tage, häufig ist das der Mittwoch, an dem wir manchmal nur zu zwei Dritteln gefüllt sind. Weil wir zwei Restaurants haben, können wir den Einkauf der Ware nachhaltig gestalten. Das Fleisch im Sternerestaurant muss nicht nur eine sehr hohe Qualität haben, sondern auch perfekt geschnitten sein. Wenn ein Filet etwas kleiner oder dicker ist, servieren wir es zum Beispiel als Kebabspieß in der Mezzebar. Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen?

Auf ein gemietetes Haus können wir keine Solaranlage bauen, und wir haben mitten in der Kölner Innenstadt auch keinen Platz für eigenen Gemüseanbau. Aber für uns ist besonders wichtig, dass 99,9 Prozent unserer Ware verwertet werden. Davon geht ein Teil ins Sternerestaurant, ein Teil in die Mezzebar, und das, was dann noch übrig ist, essen wir als Personal selbst. Was bedeuten Auszeichnungen wie Michelin-Sterne für ein Restaurant? Früher hätte ich gesagt, sie bedeuten mir alles. Aber als Selbstständige mit Verantwortung für zwei Restaurants und deren Personal sind die Gäste wertvoller. Nur

Julia Komp, 35, filetiert den Fisch in ihrer Sterneküche gern selbst

solange sie kommen, können wir unseren Betrieb am Leben halten. Woher bekommen Sie Inspiration? Vom Reisen. Die verschiedenen Geschmäcker unterschiedlicher Kulturen inspirieren mich zu meinen Menüs – also müsste ich am besten ständig auf Reisen sein. Jetzt haben wir nur zweimal im Jahr Betriebsferien, aber bevor ich mein Restaurant eröffnet habe, konnte ich eine Weltreise machen. Wie lässt sich die Gastronomie mit guten Arbeitsbedingungen vereinbaren?

Wir haben nach Corona aufgemacht –wenn wir keine besseren Arbeitsbedingungen hätten als viele andere Betriebe, hätten wir keine Mitarbeiter gefunden. Wir haben eine Zeiterfassung, und es sind weniger Überstunden, als ich befürchtet hatte. Wie wichtig ist Ästhetik für ein Gericht? Superwichtig! Wenn unsere Gäste die Teller bekommen, sollen sie denken »Oh, wow!«. Freuen Sie sich über Wettbewerber, oder ärgern Sie sich über sie?

In Deutschland gibt es, glaube ich, 340 Sternerestaurants, in Köln sind es zwölf. Aber jedes hat ein unterschiedliches Konzept, eines hat französische, eines asiatische, eines regionale Küche, wieder ein anderes ist sehr experimentell. Man kann sich eigent lich mit niemandem vergleichen. Was ist Ihr wichtigstes Gerät?

Natürlich das Messer.

Welche Rolle spielt KI in Ihrem Betrieb? Ich bin eher altmodisch, selbst die Kasse und der Newsletter sind eine Herausforderung für mich. Man erreicht mich am besten telefonisch. Die Arbeit in der Sternegastronomie ist von Menschen abhängig. KI hat bei uns höchstens einen Platz im Management. Was begrenzt Ihr Wachstum am meisten? Wachstum würde bedeuten, noch ein Restaurant aufzumachen, und das würde noch mehr Arbeit beinhalten. Das würde im Moment meine Kapazitäten überschreiten. Vervollständigen Sie den Satz: Das Restaurant Sahila wäre nichts ohne ... die 20 Mitarbeiter. Dabei ist der Service genauso wichtig wie die Küche. Auch wenn supergut gekocht wird, bringt das nichts, wenn niemand das Essen rausbringt. Der Service muss unsere Idee vom Essen vermitteln, freundlich, präsent und gleichzeitig unaufdringlich sein.

Welche Entwicklung Ihrer Firma erfüllt Sie mit der größten Genugtuung?

Ich bin noch nicht an dem Punkt angekommen, an dem ich zurückblicke. Wo machen Sie Kompromisse?

Bei meinem Privatleben. Mein Partner Yunis arbeitet hier im Service und macht das Backoffice. Aber wir haben sehr wenig private Zeit zusammen.

Was schätzen Sie am Unternehmertum? Wenn man so hart arbeitet, wie wir es tun, erntet man auch den Erfolg.

Die Fragen stellte Navina Reus

Gemeinsam an die Zukunft denken:Wer sein Unternehmen an die nächste Generation übergeben und erfolgreich ins Morgen führe nw ill, steht nicht nu rv or ﬁnanziellen Fragestellungen. Gesucht wird ei nK onzept, welches das gesamte Lebenswerk und dieFamilie mitinden Blick nimmt. Erfahren Si ei mp ersönliche nG espräch mit IhrenPrivate Banking Beraterinnenund Beraternder Sparkasse meh rü ber unser eh olistisch gedachten Konzepte im Generationenmanagement.

„ „ IstZeit Geld? Oder istGeld Zeit?

Denken wir gemeinsamweiter.

Bäume fällen, Bäume pflanzen

Baufritz baut Fertighäuser aus Holz und misst seine Umweltwirkung

seit vielen Jahren. Nun will die Chefin Dagmar Fritz-Kramer die Emissionen nicht länger in Indien kompensieren VON KRISTINA LÄSKER

Das Unternehmen:

Bau-Fritz GmbH & Co. KG aus Erkheim (Allgäu), eigene Schreibweise: Baufritz

Direkter CO₂-Ausstoß, der sogenannte Scope 1: 758 Tonnen (30 Prozent)

Indirekter CO₂-Ausstoß aus eingekaufter Energie, Scope 2: 0 Tonnen (0 Prozent)

Indirekter CO₂-Ausstoß von Zulieferern, Dienstleistern und Kunden, Scope 3: 1.755 Tonnen (70 Prozent)

CO₂-Ausstoß insgesamt: 2.513 Tonnen im Jahr 2022

Quellen: Fokus Zukunft, die CO₂-Bilanz erscheint alle zwei Jahre, zuletzt 2022. Angaben in CO₂-Äquivalenten

Klimaziele:

Bis 2030 will Baufritz keine direkten Emissionen mehr erzeugen, ohne Ausgleich durch Zertifikate.

Eigentümer und Produkte:

Dagmar Fritz-Kramer steht seit 2004 an der Spitze von Baufritz. Ihr Urgroßvater hat den Betrieb 1896 als Zimmerei gegründet. Das Kerngeschäft ist der Bau von ökologischen Fertighäusern, die zu 85 Prozent aus Holz bestehen. Dazu wird meist Fichtenholz aus einem Umkreis von bis zu 150 Kilometern verbaut, erzählt die 53-Jährige. »Das ist der Brot- und Butterbaum im Allgäu.« Die Firma beschäftigt

etwa 450 Mitarbeiter. In Deutschland hat sie 40 bis 50 größere Konkurrenten. Höchstens zehn erstellten eine Klimabilanz, schätzt zumindest die Geschäftsführerin.

Im Jahr 2023 hat Baufritz 178 Holzhäuser verkauft. Legt man die Emissionen aus Scope 1 und 2 zugrunde, seien pro Haus 3,95 Tonnen CO₂-Äquivalente entstanden. »Wir bauen unsere Häuser mit einem minimalen CO₂Fußabdruck«, sagt sie. Das hat seinen Preis: Die BaufritzHäuser sind in der Regel teurer als andere Fertigholzhäuser.

Jahresumsatz und Gewinn:

Der Umsatz ist 2023 um etwa 16 Prozent auf 120 Millionen Euro gestiegen. Der Gewinn kletterte um 61 Prozent auf etwas mehr als fünf Millionen Euro. Das liege an zwei Sondereffekten, sagt Fritz-Kramer: Während der Pandemie seien Material- und Energiepreise explodiert, Baufritz habe daraufhin die Preise für die Häuser angepasst. 2023, als die georderten Häuser gefertigt wurden – die Bauzeit bis zur Übergabe beträgt acht bis zwölf Monate –, seien die Beschaffungspreise aber wieder gesunken. Weil die Produktion von Baufritz zudem maximal ausgelastet war, optimierte ein Berater die Abläufe und beseitigte Fertigungsstaus. In gleicher Zeit wird seither deutlich mehr geschafft.

Was war der Auslöser für mehr Klimaschutz?

In den Achtzigerjahren erkrankte die Mutter von Dagmar Fritz-Kramer an Krebs. Als sie 1988 starb, war Fritz-Kramer erst 17. Die Familie fing an, sich intensiv mit gesundem Bauen zu befassen. In den Neunzigerjahren folgte der nächste Schritt. Weil damals auf dem Schweizer Markt schon Klimabilanzen verlangt worden seien, ließ sich Baufritz 1996 nach dem Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) der EU zertifizieren und begann, Dinge wie den Energieverbrauch oder die Produktion von Abfall zu messen. Bis heute werden diese Angaben von einem externen Gutachter geprüft.

Illustration:

2015 erstellte Baufritz dann die erste CO₂-Bilanz. Der Mittelständler will sich damit auch vom Greenwashing in der Branche distanzieren. Nach dem Umdenken sei Baufritz oft von Wettbewerbern kopiert worden, sagt Fritz-Kramer. »Die machten dann auf grün und haben trotzdem Styropor oder Fenster aus Plastik verarbeitet.«

Was schadet dem Klima am meisten?

Ein Großteil der Emissionen aus Scope 1 stammt aus dem Fuhrpark. Dazu gehörten 40 Pkw und 40 leichte Nutzfahrzeuge, sagt der Umweltbeauftragte Michael Sailer. Noch fahren fast alle Wagen mit Diesel. Sie sollen bis 2030 durch E-Fahrzeuge ersetzt werden. Bis es so weit ist, kaufe Baufritz bereits »klimaneutralen Diesel« ein, sagt Sailer. Der Verkäufer des Diesels habe CO₂-Zertifikate erworben, um die Kompensation zu übernehmen. Was Sailer ärgert: 2020 sei dieser Diesel in der CO₂-Bilanz noch als klimaneutral angerechnet worden. Dann hätten sich die Vorschriften geändert. »Wir müssen die Emissionen jetzt wieder ausweisen.« Deshalb hätten sich die CO₂Ausstöße durch Dieselverbrauch in der Bilanz 2022 mehr als verdoppelt, ohne dass der Verbrauch groß gestiegen sei.

Was sind die wichtigsten Maßnahmen?

In Scope 2 fallen keine Emissionen an, auch weil Baufritz seit mehr als 20 Jahren Ökostrom einkauft. Ein Drittel des Stroms stammt aus eigenen Fotovoltaik-Anlagen, künftig sollen es 50 Prozent werden. »Bald werden wir auch aus dem Nahwärmenetz in Erkheim versorgt«, sagt Sailer. Das Werk nutzt lokale Ressourcen wie Biomasse –und Baufritz möchte so auf Heizöl verzichten. Außerdem will der Mittelständler bis 2028 ein Blockheizkraftwerk bauen und es mit Restholz betreiben. Der Scope 3 bereitet dem Umweltmanager Sailer Kopfzerbrechen. 2022 sind im Bericht 70 Prozent aller Emissionen unter dem Punkt »Kapitalgüter« verbucht. Dahinter stecken der teure Neubau einer Lagerhalle und der Ersatz einer Maschine.

Die Bilanz spiegele aber nicht wider, wie klimafreundlich diese Investitionen gewesen seien, sagt Sailer. Eine weitere Belastung in Scope 3 sind die pendelnden Mitarbeiter. Mit 100 Jobrädern und sieben Ladesäulen für E-Autos versucht Baufritz nun, ihre Fahrten grüner zu machen.

Reduzieren oder kompensieren?

Für 2023 hat Baufritz 31.312 Euro für Klimazertifikate gezahlt. Das Geld floss unter anderem in Windparks in Indien, das habe 700 Tonnen Emissionen neutralisiert. »Wir hadern mit dieser Zertifikate-Kauferei«, sagt Dagmar Fritz-Kramer. Sie möchte den Ausstoß da ausgleichen, wo er entsteht, das Geld für die Kompensation also am liebsten ganz in heimische Aufforstung stecken.

Was kostet es?

Investitionen: In den nächsten fünf Jahren will Baufritz zusätzlich 2,5 Millionen in alternative Wärmequellen stecken und etwa 1,5 Millionen Euro in den Fuhrpark. Neues Mindset: Wer Treibhausgase vermeiden will, muss umdenken, um andere Energiesysteme und neue Produkte und Materialien zu entwickeln.

Was bringt es?

Glaubwürdigkeit: 2023 erhielt Fritz-Kramer den Deutschen Umweltpreis. Sie bekämpfe »mit Engagement und Überzeugung die Folgen des Klimawandels«, sagte Bundespräsident Frank-Walter Steinmeier bei der Übergabe. Die Auszeichnung beschert Glaubwürdigkeit und Zuspruch, zu sehen etwa an den 1.000 Teilnehmern des zweitägigen »Klimagipfels«, den Baufritz kürzlich organisierte.

Identifikation: Sie habe Widerstand von außen erlebt, erzählt die Unternehmerin: »Die erste Öko-Idee wird belächelt, die zweite bekämpft und die dritte als selbstverständlich abgetan.« Intern hat das aber geholfen: »Die Pionierarbeit hat uns als Firma zusammengeschweißt.«

Wenig pittoresk, aber innovativ:

die kleine Großstadt Leverkusen am Rhein

Leverkusen, echt jetzt?

Nicht nur im Fußball ist Leverkusen Deutscher Meister, die Stadt hat München auch bei den Gewerbeanmeldungen vom ersten Platz verdrängt. Was macht ausgerechnet sie besser als andere?

VON LILIAN KÖHLER

Der Wandel ist in Leverkusen leicht aufzuspüren. Zum Beispiel auf dem Gelände des alten Ausbesserungswerks im Stadtteil Opladen, wo früher Lokomotiven repariert wurden. Heute trägt das Gelände den Namen »Neue Bahnstadt«, die Backsteingebäude sind saniert, und dazwischen steht ein Gebäude mit großen Glasfronten und futuristischen Fassaden: der Campus Leverkusen für angewandte Naturwissenschaften der Technischen Hochschule Köln. »Wir befähigen unsere Studierenden, die Transformation von Wissenschaft und Gesellschaft zu gestalten«, sagt Dekan Matthias Hochgürtel. Als künftige Forschende in der Chemie- oder Pharmaindustrie sollen sie einen Beitrag für die Gesellschaft leisten – und so erfolgreiche Kooperationen mit Unternehmen in der Region voranbringen.

50 Kilometer weiter wirkt das Tectrum in Duisburg dagegen eher in die Jahre gekommen. Der Wegweiser zum Technologiezentrum, einem grauen Stahlbau aus den Neunzigerjahren mit gewölbtem

DWellblechdach, ist vollgesprüht mit Graffiti und beklebt mit Stickern der Kohorte Duisburg, einer antirassistischen UltraGruppe beim MSV Duisburg. Die Wörter »Tec-Center« und »Empfang« sind dadurch schwer lesbar. Ein paar junge Männer machen gerade Raucherpause vor dem Gebäude, viel los ist nicht. Doch durchforstet man den Internetauftritt der ansässigen Wirtschaftsförderung »Duisburg Business & Innovation«, will die Stadt genau wie Leverkusen für Innovation und Transformation stehen und so neue Unternehmen anlocken.

Leverkusen und Duisburg, beide an der Rheinschiene gelegen, zwei Industriestandorte mit langer Tradition. Bayer hat Leverkusen über Jahrhunderte mit seiner Chemie- und Pharmaindustrie geprägt. Und Duisburg kann man sich nur schwer ohne Thyssenkrupp Stahl oder die Hüttenwerke Krupp Mannesmann vorstellen. Man könnte also meinen, dass beide Städte einen ähnlichen Nährboden für Neugründungen und Firmenansiedlungen bieten.

»Junge Leute sollen hier in Leverkusen bleiben und eine Familie gründen«

Marc Adomat, Bildungsdezernent der Stadt Leverkusen

Die Realität sieht anders aus. Das zeigt das jährliche NUI-Regionenranking des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM): Duisburg landet bloß auf Rang 304 von 400. Und Leverkusen auf Platz eins. Leverkusen? Echt jetzt?

Der NUI-Indikator gibt an, wie viele Gewerbe in einer Region pro 10.000 Einwohner im erwerbsfähigen Alter im entsprechenden Jahr neu angemeldet oder umgesiedelt wurden. In den Jahren 2022 und 2023 waren das in Leverkusen 249,8. Damit löst die Stadt sogar den Landkreis München, mit 226,5 neuen Gewerbebetrieben, nach fünf Jahren an der Spitze ab – und übertrumpft die Bayern damit ähnlich wie Bayer 04 Leverkusen den FC Bayern München in der vergangenen Bundesligasaison im Profifußball.

Auch wenn Leverkusen schon seit Jahren oben mitspiele, sagt Peter Kranzusch, wissenschaftlicher Mitarbeiter am IfM: »Das war dann doch eine gewisse Überraschung für uns.« Warum ist es also ausgerechnet in Leverkusen so attraktiv, ein Gewerbe anzumelden?

Ein Grund ist ziemlich offensichtlich: Unternehmer zahlen hier deutlich weniger Steuern als anderswo. Das liegt am Gewerbesteuerhebesatz. Dabei handelt es sich um den wesentlichen Faktor, mit dem – vereinfacht gesagt – die auf den Ertrag einer Firma fällige Steuer multipliziert wird. In Leverkusen liegt dieser Faktor bei 2,5, wobei er in Prozent ange-

geben wird, also 250 Prozent. Zum Vergleich: Im Bundesdurchschnitt lag der Wert 2023 bei 435 Prozent, nebenan in Köln sogar bei 475.

Markus Märtens kann erklären, warum Leverkusen so geringe Steuern erhebt. »Das ist ein Zeichen, das die Stadt im Sinne der Industrieakzeptanz setzen wollte«, sagt der 48-Jährige, der seit 2021 Geschäftsführer der Wirtschaftsförderung Leverkusen ist, einer 100-prozentigen Tochter der Stadt. Vor zwei Jahren ist das Team von elf Mitarbeitern in ein altes Druckereigebäude am Rande der Neuen Bahnstadt gezogen. Lila und grüne Stehtische, große Sofas mit bunten Kissen. Auf den ersten Blick etwas ungewöhnlich für die Räumlichkeiten einer Wirtschaftsförderung.

Schon damals, 2020, als die Stadt den Steuersatz halbierte, wurde Kritik laut, Leverkusen könnte sich zum Steuerparadies entwickeln. Tatsächlich finden sich auf Portalen wie Kleinanzeigen Inserate, die mit Slogans werben wie »Sparen Sie 50 Prozent Gewerbesteuer ab sofort!«. 2023 beklagte der Deutsche Städtetag »Hebesatz-Dumping«, das »ortsfremde Unternehmen zu bloßen Gewinnverlagerungen in die eigene Gemeinde« bewegen solle, und forderte vom Bundesfinanzminister eine Erhöhung des Mindestsatzes auf 300 Prozent. Und im Juli dieses Jahres äußerten die Leverkusener Grünen den Verdacht, dass in der Stadt immer mehr Unterneh-

men gegründet würden, »die wirken, als seien sie lediglich Briefkastenfirmen«.

Bei der Stadt verneint man das eher halbherzig: Firmen, die keine oder nur wenige sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze schaffen und dadurch nicht zur Kaufkraft oder zum Lohnsteueraufkommen in Leverkusen beitragen, seien nicht Teil der aktiven und nachhaltigen Ansiedlungsstrategie, antwortet die Stadt Leverkusen auf Anfrage. »Wir bauen vielmehr auf eine langfristige Stärkung der Wertschöpfungsketten am Standort«, sagt Erik Butterbrodt, Pressesprecher der Stadt Leverkusen.

Für die Werbefilmer Tobias Falke und Sebastian Mark waren die niedrigen Steuern allemal ein guter Grund, ihre Produktionsfirma WantAD Anfang dieses Jahres in Leverkusen zu gründen. »Die Gewerbesteuer ist für uns sehr relevant«, sagt Falke. Zwar ist in der nahe gelegenen Stadt Monheim am Rhein der Gewerbesteuerhebesatz genauso niedrig wie in Leverkusen, dafür sind die Mieten aber höher. Während in Köln und Düsseldorf als Durchschnittsmieten für Büro- und Gewerbeflächen in Innenstadtlage im Schnitt 18,30 bis 20 Euro pro Quadratmeter verlangt werden, lag der Wert für Leverkusen im Jahr 2023 bei lediglich 9 Euro pro Quadratmeter. Das zeigt die Immobilienmarktanalyse RIWIS. Die Umzugskosten hat man da schnell wieder raus.

Plätze konnte Zweibrücken im Saarland im Regionenranking des IfM gutmachen

Landkreise und kreisfreie Städte aus Bayern landeten im Ranking unter den besten 20

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41 bis 100 101 bis 200

201 bis 300

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361 bis 380

381 bis 400

Diese Karte zeigt die Platzierungen der Kreise und kreisfreien Städte im Regionenranking des IfM

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Das 1903 erbaute Ausbesserungswerk in Opladen war lange ein wichtiger Arbeitgeber in Leverkusen

WantAD ist erst vor Kurzem in eine alte Stadtvilla nahe der Wupper gezogen. Die Räume versprühen Berliner HipsterFlair: Mitgründer Sebastian Mark präsentiert stolz den noch eingepackten Airhockeytisch, daneben steht ein Kühlschrank voller Energydrinks.

Ob sich für eine Filmproduktion denn nicht auch die Medienstadt Köln angeboten hätte? Die Überlegung sei auf jeden Fall da gewesen. »Aber in Köln bist du eine Filmproduktion von vielen, und hier bist du die Nummer eins«, sagt Falke. Außerdem biete die ländliche Umgebung genug Platz, um zu wachsen. »Dann hat man eine ganz andere Ausgangslage, um bei den krassen Agenturen aus Berlin und Köln mithalten zu können«, sagt Mark.

Ein weiteres Plus aus Sicht der Unternehmer: Aus Leverkusen ist man schnell in Köln, Düsseldorf, Wuppertal und Oberhausen. Die Flughäfen Köln/Bonn oder Düsseldorf sind jeweils in einer halben Stunde erreichbar.

Ein Blick in die Broschüre der Wirtschaftsförderung Leverkusen verrät weitere Anhaltspunkte, weshalb diese Stadt so attraktiv für Gründer sein soll. Ganz vorne mit dabei: das Thema Bildung. Da sei Leverkusen, wie Bildungsdezernent Marc Adomat am Telefon erläutert, nämlich »wirklich gut aufgestellt«. Bedingt durch die Chemie- und Pharmahistorie, würden Mint-Fächer in den

Kindergärten und Schulen besonders priorisiert. Die in Leverkusen ansässigen Konzerne würden sich durch Sponsoring stark in der Schul- und Bildungslandschaft engagieren. Vor rund zehn Jahren brachte Currenta, der Betreiber des großen Chemieparks inmitten der Stadt, sogar ein Wimmelbuch für Kita-Kinder heraus. Die Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft erkannte darin den Versuch, Kinder mit unlauterer Werbung zu beeinflussen. Bildungsdezernent Adomat sieht das anders. Die unmittelbare Nähe zu den Firmen biete doch eine Perspektive nach der Schullaufbahn, sagt Adomat: »Junge Leute sollen hier in Leverkusen bleiben und eine Familie gründen.«

Am Campus Leverkusen der Technischen Hochschule Köln sollen Studierende besonders für eine Karriere in Forschung und Industrie in den Bereichen Chemie und Pharmazie fit gemacht werden. In den Curricula sticht deshalb der starke Praxisbezug hervor. So sollen Studierende besonders früh mit der Industrie in Kontakt kommen.

15 Minuten zu Fuß entfernt vom Campus und ebenfalls in der Neuen Bahnstadt stehen riesige gelbe Maschinen, die wie halb offene Loks aussehen, neben einer 6.000 Quadratmeter großen Halle. Plasser Robel Services kümmert sich um die Instandhaltung von Gleisbaumaschinen. Wartung, Reparatur, Ersatzteilservice – vorstellen kann man sich das Ganze

wie eine große Autowerkstatt. »Für mich steht und fällt der Standort mit den Mitarbeitern«, sagt Diplom-Ingenieur Carlos Ripoll, der als Werksleiter in Leverkusen für um die 60 Mitarbeitende verantwortlich ist. Die Ausbildung junger Menschen liege ihm am Herzen, die meisten Auszubildenden blieben im Unternehmen. Sieben Azubis zwischen 16 und 23 Jahren sind im September dieses Jahres gestartet. Für die Ausbildung kooperiert der Betrieb mit Currenta. Die Ausbildung findet in Blöcken statt: Die ersten 20 Monate verbringen die jungen Menschen in der Berufsschule bei Currenta, die zweite Hälfte in ihrem Ausbildungsbetrieb. Auf Klassenfahrt lernen sie die Azubis der anderen Betriebe kennen.

Leverkusen ist dann nämlich doch überschaubar – in vielen Teilen wirkt die Stadt recht ländlich. Ähnlich wie die im Chemiepark miteinander verzweigten Rohrleitungen, die gasförmige und flüssige Chemikalien transportieren, scheinen deshalb auch die Unternehmen in der Stadt gut vernetzt zu sein. »Man kann sehr schnell auf verschiedene Dinge reagieren, Leverkusen hat mit seinen rund 170.000 Einwohnern dazu die richtige Größe, das Netzwerk stimmt einfach«, sagt Bildungsdezernent Marc Adomat.

Und dann ist da noch das Image als Mekka der Chemie- und Pharmaindustrie mit Konzernen wie Bayer, Covestro und Lanxess. Schon das gigantische Foto (Ausschnitt): ©Samlung Kurt Kaiß

JoachimRoth erstellt Brandschutzgutacht und Wertermittlungen ellt Brandschutzgutachten

Mark Bosold stellt die digitale Beneﬁt-Plattformbereit

Kjär-Ivo Czernek berätdie Belegschaft zur betrieblichen Vorsorge

Ichbin Thomas Kalbacher –Kundenbetreuer der RVM Gruppe. Alseiner von310 Gesprächspartnerinnenund Gesprächspartnern mache ich IhrUnternehmen sicher und attraktiv.Dabei greifeich auf das Expertenteamder MLP Gruppe zurück. Das ist unser WIR-Prinzip.

Firmen | Privatkunden | Mediziner

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Astrid Sachse entwickeltLösungen für betriebliche Beneﬁts

Heute soll die Neue Bahnstadt Opladen Arbeitsplätze schaffen, indem sie Firmen anlockt

Bayer-Kreuz, das über dem Chempark und gefühlt der ganzen Stadt thront, verdeutlicht: Die Chemie hat noch immer eine abstrahlende Wirkung. »Wir betrachten uns als Teil der Stadtgesellschaft«, sagt Tim Hartmann, Geschäftsführer von Currenta.

Nicht zu unterschätzen sei die Wertschöpfungskette, die der Chempark mit sich bringe. »So ein Großunternehmen, das weckt auch Nachfrage bei Dienstleistern«, sagt der Forscher Peter Kranzusch vom IfM. Bei der Auswertung seien vor allem viele Gründungen im Handwerksoder Baubereich aufgefallen, die sich jetzt in Leverkusen ansiedeln. Hinzu kommen laut der Wirtschaftsförderung Leverkusen Neuansiedlungen im Beratungssektor und in den Bereichen Marketing und Innovation.

Christian Zöller von der Wirtschaftsförderung Leverkusen hat noch ein Argument, das den Verdacht vom Steuerparadies zerstreuen soll. Die Nähe zu Bayer und zum Chempark strahle Internationalität aus, die Firmen und Fachkräfte aus dem Ausland anlocke. Das von der Chemie geprägte Stadtbild mag zwar wenig pittoresk sein, aber noch in Sichtweite des Bayer-Kreuzes erheben sich die Hügel des Bergischen Landes.

All diese Argumente müssen sich in Zukunft noch mehr beweisen. Denn die Diskussionen um die niedrigen Gewerbesteuern reißen in Leverkusen nicht ab.

Das liegt auch daran, dass die Gewerbesteuereinnahmen enorm eingebrochen sind, der Stadtkämmerer verhängte Anfang August eine Haushaltssperre. Oberbürgermeister Uwe Richrath von der SPD macht dafür die schlechte wirtschaftliche Lage im Land verantwortlich, am Gewerbesteuersatz will er nichts ändern: »Die 250 Punkte stehen nicht zur Debatte«, ließ er verlauten. Der niedrige Satz habe bewirkt, dass die Stadt in den vergangenen Jahren stets mehr eingenommen als ausgegeben habe; 2023 habe man so einen zweistelligen Millionenbetrag erwirtschaftet.

In Duisburg ist man davon weit entfernt. Dort liegt der Gewerbesteuerhebesatz weit über dem Bundesdurchschnitt – in diesem Jahr bei 505 Prozent. »Jahrelang wurde die Gewerbesteuerschraube im Ruhrgebiet immer nur angezogen, weil die Städte und Kommunen in Finanznot ihre Einnahmen notgedrungen erhöhen mussten«, sagt Rasmus C. Beck, Chef der Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Duisburg Business & Innovation. Die hohen Gewerbesteuerhebesätze seien ein klarer Standortnachteil für Bestandsunternehmen und im Wettbewerb um Ansiedlungen. Durch die konsequente Haushaltskonsolidierung der letzten Jahre, in der über 800 Millionen Euro Schulden abgebaut wurden, habe die Duisburger Politik aber den finanziellen Spielraum genutzt, um ein klares Zeichen

für die Stärkung des Wirtschaftsstandortes zu setzen, sagt Beck weiter. Im nächsten Jahr soll der Gewerbesteuerhebesatz deshalb auf 495 Prozent gesenkt werden. Von Leverkusen ist man damit immer noch weit entfernt.

Duisburg will aber noch mehr tun, um künftig wieder attraktiver für Unternehmensansiedlungen zu werden. »Wir reden nichts schön, aber Duisburg hat die Chancen«, sagt Marc Oliver Hänig, zuständig für das Standortmarketing von Duisburg Business & Innovation. So wolle man ein neues Ökosystem für Start-ups entwickeln – wie etwa das Technologie-Quartier Wedau, das zwar noch einer Baustelle in den Anfängen gleicht, aber irgendwann sogar mit einer neuen urbanen Seilbahn erreichbar sein soll. Diesen Plan vermitteln zumindest Plakate, die in Duisburg hängen.

Solche Visionen sind womöglich ein guter Anfang. Auch in Leverkusen gab es früher schwere Zeiten. Etwa, als das alte Ausbesserungswerk in Opladen Anfang der 2000er-Jahre schließen musste. Wo heute die Neue Bahnstadt entstanden ist, gab es damals lang anhaltende Proteste. Einige Bahn-Beschäftigte begaben sich sogar in einen Hungerstreik, wie die ZEIT berichtete. Und auch der Bundesligaverein der Stadt hat damals mehrere sicher geglaubte Titel doch noch verspielt. Heute redet davon in Leverkusen keiner mehr.

Foto: Christian Schön

Eine Erleuchtung wäre nichts wert ohne jemanden, der ihr folgt

Wegweiser für Schwerbekehrbare

Der Mittelstand gilt als konservativ und tendenziell beratungsresistent. Das ist ein Problem, wenn sich die Welt rasant verändert. Aber es gibt Menschen, die helfen wollen

VON DANIEL ERK

Wie wäre es, wenn man in Zukunft weder Nägel noch Schrauben und auch keine Steckdosen bräuchte – weil die Wand selbst magnetisch und elektrifiziert wäre? Klingt nach einer genialen Idee: Lampen befestigen, ohne Kabel anzuschließen, Bilder aufhängen, ohne zu bohren. Aber als Anja Schröpfer und Christian Walter sie der Chefetage ihres Arbeitgebers, der Deutschen AmphibolinWerke, kurz DAW, präsentierten, stellten sie die Geschäftsleitung vor ein Dilemma.

Technisch war das Problem lösbar. Nicht einfach, aber es ging. Viel komplexer war die Frage, wie die Innovation zu der Firma passen könnte. DAW aus dem südhessischen Ober-Ramstadt ist bekannt als Hersteller der Farben Alpinaweiß und Caparol und Spezialist für Baufarben und Wärmedämmung. Aber mal eben ein Elektronikunternehmen aufbauen? Eher schwierig.

Die DAW hätte die Idee in der Schublade verschwinden lassen können. Stattdessen gingen Anja Schröpfer, Christian Walter und ihre Vorgesetzten einen für Mittelständler untypischen Weg: Sie holten sich externe Hilfe und schickten ihre Mitarbeiter aus Hessen in die Hauptstadt. Genauer: in die Zionskirchstraße in Prenzlauer Berg. Hinter einem unscheinbaren Holztor erhebt sich dort ein Fabrikgebäude aus der Jahrhundertwendezeit. Gelbe und weiße Kacheln, hohe Fenster, viel Glas und Licht, darin Flipboards, Beamer, lange Tafeln und kleine Buffets mit Obst, Gemüse und Hafermilch. Auf 4.500 Quadratmetern residiert hier, in einer ehemaligen Schuhfabrik, der »Maschinenraum«, eine Mischung aus Beratungshaus, Co-Working-Space, Eventfläche. Eva Mettenmeier, Managing Director des Maschinenraums, nennt es gern ein »Soho House für Familienunternehmen«. In Berlin versteht das jeder, in Ober-Ramstadt niemand. Also: Das Soho House ist ein hipper Treffpunkt für Gründer und Start-upFinanzierer und jene, die es werden wollen. Der Maschinenraum ist auch der Versuch, zwei Welten miteinander zu vereinen, die lange Zeit in einem gewissen Spannungsverhältnis zueinander standen: den deutschen Mittelstand und Unternehmensberatungen. »Kommt ein Berater zu einem Mittelständler« – das klingt in den Ohren

vieler eher wie ein Witz als ein Prozess. Hier prallen Klischees aufeinander: Auf der einen Seite erzkonservative Familienunternehmen, geführt von leicht starrköpfigen Patriarchen, die in ihren Besprechungen auf eine Armada von karierten Kurzarmhemden blicken und New Work und Marketing für Gedöns halten. Auf der anderen Seite Horden spürbar hochnäsiger Endzwanziger, die in schmalen Anzügen durch die Welt jetten, obszön kostspielige Uhren tragen und Mühe haben, einen ganzen Satz ohne Anglizismus zustande zu bringen.

Tatsächlich gibt sich der Maschinenraum Mühe, solche überholten Klischees abzubauen und das Flair von Ostwestfalen oder dem Großraum Stuttgart zu vermeiden. Am Empfang checkt man per App ein, und an einer Bar gibt es Espresso aus der Siebträgermaschine und Avocado-Toasts. Von Kurzarmhemden und schmalen Anzügen keine Spur. Gleichzeitig liest sich die, natürlich auf einem Digitaldisplay präsentierte Liste der »Family Business Members« des Maschinenraums wie ein Abc des Mittelstandes – von B wie Beurer über Dussmann und Fiege bis hin zu Stihl, Uvex, Vorwerk und Würth.

Gegründet wurde der Maschinenraum 2019 von Viessmann, die Firmengruppe hält noch immer die gesamten Anteile. Die Idee: Mittelständler sollen ihr Wissen bündeln und so gemeinsam nachhaltiger, digitaler und innovativer werden – zumal sie ohnehin fast nie in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Der Austausch findet überwiegend virtuell statt, vor Ort können sich die Mitglieder aber einmieten, an Workshops teilnehmen oder selbst Events organisieren.

Mittlerweile finanzieren knapp 80 Firmen den Maschinenraum – und dazu gehört nun auch eine fünfköpfige »Advisory«, also eine Unternehmensberatung, die je nach Umfang, 20 bis 40 Projekte pro Jahr umsetzen kann. Neben der DAW haben die Advisory-Leute auch schon mit Sennheiser und Knauf gearbeitet und Projekte zu Strategien und neuen Produktideen umgesetzt, erzählt Mettenmeier.

»Viele Unternehmen sind sich gar nicht bewusst, dass sie Beratung brauchen«, sagt Mettenmeier. Der Nimbus der Hidden

Champions und die von meist als genial wahrgenommenen Familienmitgliedern geprägte Firmengeschichte machen es gar nicht so einfach, Hilfe anzunehmen. Was die Mitglieder am Ende überzeuge: die Arbeit auf Augenhöhe. Und die Ergebnisse.

Für Anja Schröpfer und Christian Walter von DAW sahen die anders aus als erwartet. Eigentlich waren sie nach Berlin gekommen, um sich gemeinsam mit dem Maschinenraum Gedanken zu machen, wie aus der innovativen Idee ein Geschäftsmodell werden würden. Dass sie am Ende ein Start-up gründen würde, damit hatte Schröpfer überhaupt nicht gerechnet. »Wir haben gemerkt, dass wir viel mehr Kooperationspartner außerhalb unseres Mutterunternehmens brauchten als innerhalb«, erzählt sie. »Uns wurde klar: Wenn wir innerhalb der DAW bleiben, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir scheitern, einfach viel größer. Weil wir uns nach außen nicht so öffnen können, wie wir es brauchten.«

Es ist ein Muster, das sich bei Mittelständlern oft findet. Einerseits gibt es innovative Ideen, und die Firmen wollen auch dynamischer und schneller werden. Aber gleichzeitig gebe es Prozesse und Abläufe, die den Spielraum stark einschränkten.

Auf Anraten der Berater des Maschinenraums verwandelten sich die Angestellten Schröpfer und Walter in Unternehmer –und ihre Idee wurde zu einem Start-up namens Flexfy. Und DAW, der alte Arbeitgeber, stieg als Investor ein. Schröpfer sagt: »Ohne die Beratung wäre ich nie auf die Idee gekommen, Gründerin zu werden.« Doch es funktioniert, die ersten Elektrowände sind längst verkauft und verbaut.

Der Fall von Flexfy, DAW und dem Maschinenraum mag sehr spezifisch sein. Aber eine Ausnahme ist er nicht. Denn zum einen hat die wirtschaftliche Dynamik der vergangenen zwanzig Jahre tatsächlich den Bedarf an Beratung für den Mittelstand drastisch erhöht, in Sachen Digitalisierung, Personalarbeit, Agilität und Unternehmensentwicklung. Das bestätigen sich Unternehmensberatungen in zahlreichen Studien selbst – wohl nicht ohne Eigennutz.

Also mal jemanden fragen, der den Markt aus der Vogelperspektive beobachtet.

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Dietmar Fink ist Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Neben seiner Professur ist er Direktor der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung, die den Beratungsmarkt analysiert und in Rankings Beratungen kürt. Fink sagt: »Wir kriegen mit, dass die großen Beratungsunternehmen ein immer größeres Interesse am Mittelstand entwickeln.«

Das liege zum einen daran, dass der Beratungsmarkt insgesamt schwächele und die großen Beratungen auch aus finanziellen Gründen auf den »gehobenen Mittelstand« zugehen müssten. Gleichzeitig, sagt Fink, hätten die Beratungen ihre Kompetenzen deutlich erweitert. Ging es früher vor allem um Unternehmensführung und Finanzen, suchen Unternehmen heute Unterstützung bei der immer komplexeren Regulatorik oder der Nachhaltigkeitsstrategie.

NIGER:EineMitarbeiterin von ärzte ohne grenzen versorgt das MädchenHoalizaimKrankenhaus derStadt Diffa. DasMädchen, dasvon seiner Mutterbegleitet wird,ist schwer mangelernährt. ©OliverBarth / msf

Außerdem sieht Fink auch zwei zentrale Hindernisse: »Die Intransparenz des Marktes gerade im Mittelstand ist immer noch riesengroß«, sagt Fink. Trotz aller Rankings und Bewertungen seien die Leistungen der Beratungen oft kaum zu vergleichen – und die Preise schwer zu bewerten. Manchmal würden Mandate pro Stunde abgerechnet, manchmal aber auch projektweise. »Nach meiner Erfahrung können Mittelständler oft erst hinterher sagen, ob sich die Beratung gelohnt hat«, sagt Fink.

Die Kalkulation der Beratung sei dagegen deutlich einfacher zu verstehen, sagt der Professor. Aus den Gehältern der Berater, den Neben- und Overheadkosten der Beratung sowie grob 25 Prozent Gewinnmarge entstünde ein Gesamtbetrag pro Jahr, der dann durch die Mitarbeiter erwirtschaftet werden müsste, meist innerhalb von 180 abrechenbaren »Beratertagen«. Der Haupt-

faktor seien die Gehälter – und ob man sich von einem Ex-CEO mit Erfahrung beraten lasse oder einem jungen Absolventen, mache eben nicht nur bei der Expertise einen Unterschied. Sondern auch im Preis.

Und überhaupt, sagt Fink, sei eine pauschale Bewertung der Kosten unter anderem deswegen so schwierig, weil es auch am Unternehmen selbst liege, ob aus der Beratung wirklich ein Mehrwert entstehe. Zugleich gebe es bis heute eine gewisse Distanz zwischen Beratern und den Firmen. »Der typische Berater«, sagt er, »der passt nicht unbedingt in die Mittelstandskultur.« Eigentlich.

Denn die Generationswechsel in vielen Firmen hätten bewirkt, dass ein neues Bewusstsein für die Herausforderungen und die Möglichkeiten der Beratung in den Chefetagen angekommen sei. »Viele Unternehmen schicken ihre Kinder mittlerweile für zwei, drei Jahre in ähnliche Business-

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Schools wie die, aus denen viele Berater kommen«, sagt Fink. Das baue auch die kulturellen Unterschiede ab. Weil die neuen Chefinnen und Chefs wissen, was sie von Beratung erwarten können. Weil die Kurzarmhemden und Anzugträger sich Stück für Stück annähern. Und weil sich auch Beschäftigte mit ihrer Expertise als Berater selbstständig machten – quasi als Hidden Champions der Beratung, die die Hidden Champions der Wirtschaft coachen.

Hinter einer anderen Holztür in Berlin, am Tempelhofer Ufer, sitzt einer dieser Seitenwechsler. Michael Schneppensiefer, 42, sieht mit seinen halblangen blonden Haaren und auf den Oberarm tätowierten chinesischen Schriftzeichen eher aus wie ein unterfränkischer Ryan Gosling als ein Unternehmensberater. Er kommt hier in die Personalberatung HRPepper, wenn er beruflich in Berlin ist, sie ist ein Partner seiner Beratung

Schneppensiefer hat einen durchaus selbstkritischen Blick auf seine Branche. Oft hätten Beratungen zu viel versprochen, die Prozesse eher auf den eigenen Verkaufserfolg ausgelegt und zu wenig geliefert, sagt er. Große Beratungen hätten die Mittelständler mit ihren aufgeblähten Projekten überfordert und die Kultur der Unternehmen oft nicht verstanden. Kleineren Beratungen hätte manchmal die Substanz gefehlt, um wirklich Ergebnisse vorzuzeigen. »Beratung ist ein Vertrauensthema«, sagt Schneppensiefer.

Doch er hat eine Idee, wie sich das Problem, zumindest in Teilen, lösen ließe. »Wenn ich einen Handwerker beauftrage, dann beauftrage ich doch auch ein Ergebnis und nicht, dass er kommt«, sagt Schneppensiefer. Werkverträge könnten die Unterneh-

men zwingen, klar zu formulieren, was sie von Beratung erwarten. Und die Beratungen dazu bringen, deutlicher zu formulieren, was sie leisten können – etwa Prozesse analysieren, Tools einführen, Impulse geben. Und was nicht – nämlich die Probleme für die Unternehmen dann auch zu lösen. Das müssen die schon selbst tun.

Flexfy etwa ist gerade aus dem Gebäude der DAW in Ober-Ramstadt ausgezogen, nach der organisatorischen Trennung folgte auch die räumliche. Gleichzeitig hat das Start-up von Anja Schröpfer und Christian Walter die Finalrunde des Hessischen Gründerpreises erreicht. Auch dank der Beratungshilfe hat der Weg vom Unternehmen hinein in die Verantwortung gut funktioniert, sagt Schröpfer. Jetzt ist sie selbst Unternehmerin. Und eines vielleicht gar nicht so fernen Tages wird Flexfy selbst zum Mittelständler.

NIS2kommt:Geschäftsführermüssenjetzthandeln

DieEUmachternst:Baldist SchlussmitlaxenIT-SecurityVorkehrungenundLarifariSchutz.MitderNIS2-Richtlinie werdendieMindeststandards fürtechnischeundorganisatorischeMaßnahmenzumSchutz vor Cyber-Bedrohungenangepasst –undGeschäftsführerhaftenpersönlichfürdie Umsetzung.

Entscheidermüssensich beeilen

EuropäischeUnionmacht CybersecuritynunzurChefsacheundnimmtLeitendeindie Haftung

solltensichrechtzeitigmit IT-Dienstleisternin Verbindungsetzenundexplizit nachLösungenfragen,die „NIS2ready“sind.SicherheitsanbieterwieESET bieteneinumfangreiches Portfolio,mitdemsichdie Richtliniesicherumsetzen lässt.

Geschäftsführunghaftet persönlich

InsgesamtbetontdieNIS2RichtliniedieBedeutungder persönlichen VerantwortungdesManagementsfür dieIT-Sicherheitim Unternehmen. Konkretbedeutet

dies,dassGeschäftsführung und VorstandaktivMaßnahmenzurIT-Sicherheitergreifenunddieseim Unternehmenüberwachenmüssen. DamitwirdCyber-Security zurChefsache.Dazugehört auchdieeigeneAus-und WeiterbildungimBereich Sicherheit.BeiVerstößen gegendie Cybersicherheitspﬂichtenwerdennichtnur das Unternehmen,sondern auchdie Verantwortlichen persönlichhaftbargemacht. Dieskannzuempﬁndlichen BußgeldernundbeischwerwiegendenVerstößenauch zurSuspendierungdurchdie Aufsichtsbehördenführen.

WervonNIS2betroffen ist,hatalleHändevollzu tun.DieRichtlinieverlangt unteranderemMaßnahmenzurRisikoanalyse,zum UmgangmitSicherheitsvorfällen,zurAufrechterhaltungdesGeschäftsbetriebs nacheinem Cyberangriff, zurSicherheitderLieferketteundzurSchulungin IT-Sicherheit.Viele UnternehmenhabeninderVergangenheitbeimThema Sicherheitehergespartund könntennunin Zeit-und Geldnotgeraten. Fällige Neuanschaffungenoder Updateslassensichnicht vonheuteaufmorgen realisieren.Entscheider

Was, wenn es eng wird?

Eigenverantwortliches Arbeiten, New Work: klingt toll, funktioniert aber selten. Anders bei der Hoppmann Autowelt. Seit 50 Jahren dürfen die Mitarbeiter dort alles mitentscheiden – auch schwierige Fragen VON JANA GIOIA BAURMANN

Dieser unauffällige Aufzug ist eine demokratische Errungenschaft

Ein Zeugnis dafür, dass das Personal bei der Hoppmann Autowelt nicht nur einfach angestellt ist, sondern auch mitbestimmt, ist bereits der Aufzug. Die Zentrale, die am Stadtrand von Siegen liegt, zwischen MetroGroßhandel und Shell-Tankstelle, sieht aus wie ein typisches Autohaus: eine lichtdurchflutete Verkaufsfläche, Autos, Werkstatt, Büros. Es ist schon eine Weile her, da arbeiteten hier eine Frau und ein Mann, beide mit einer Gehbehinderung. Ihr Arbeitsort, die Verwaltung, lag im zweiten Stock. Die Treppen stellten für beide ein Hindernis dar. Die Personalverantwortlichen hätten

ihnen einfach einen Schreibtisch im Erdgeschoss geben können. Aber die Kolleginnen und Kollegen setzten sich dafür ein, dass die beiden einen Fahrstuhl bekamen.

»Das Team hat für sie gekämpft«, sagt Martin Schneider, der als Prokurist zur Firmenleitung gehört. Im Konferenzraum erzählt er, dass sogar der Chef sein Büro verkleinern musste, damit der Fahrstuhl gebaut werden konnte. Rund 80.000 Euro wurden investiert. Als alles fertig war, habe es eine große Party gegeben, sagt er und lächelt.

Dass bei dem Autohaus alle mitbestimmen können, liegt am sogenannten runden

System. Ausgedacht hat sich das Klaus Hoppmann, der das Autohaus 1957 von seinem Vater erbte, dem Firmengründer Martin Hoppmann. Der Junior fragte sich, weshalb seine damals 130 Mitarbeitenden ausschließlich Lohn von ihm erhielten – aber ansonsten keine Mitsprache hatten. Warum durfte allein er, qua Erbfolge, im Prinzip ein Zufall, entscheiden? »Wenn ich Demokratie will, muss ich die Monarchie abschaffen«, soll Hoppmann junior gesagt haben. 1974 enteignete er sich selbst – und übertrug alle Geschäftsanteile auf eine neu gegründete Stiftung, ihr Name: »Demokratie im Alltag«.

Foto: Katrin Binner für ZEIT für Unternehmer

Büroarbeit? So gerne!

Mitindividuellg es talteten se rviced Workspaces zeigtFor a, wieessichinZukunft im Of ﬁce ef fe ktiver,schön er un dﬂexib le rarb eite nl ässt!

DasklassischeB ürohat ein Imageproblem.Insbesondere seit derPandemiemachen manchArbeitnehmendelieber einenB ogen darumund bleibenzuHause am Schreibtisch DasResultatsind fast leereB üros Doch markierendiese nichtz wingend eine gesündere Wo rk-L if e- Ba la nc e, sondernvielmehr dieTatsache, dass eine Einheitslösung in puncto Büroarbeit fürdie meisten nichtmehrinfrage kommt. Fast paradox. Denn jahr zehntelang galt dasOfﬁce alsder ultimative Or t, derden Aust auschund dieVerbundenheit förder t,

di eI nspi rati on un dI nn ovatio n an re gt,d en Te am sp ir it we ck t un dsosch li eß li ch au ch di e

Ef fe ktivit ät un dPro du ktivit ät steige rn ka nn.Wesentl iche

Aspe kte, an de ne nd ie kreative nKöp fe vo nFor a an kn üpfen,wen nsie in divi du elle Wo rksp aces ge st alte n.

Janine David, Managing Director bei Fora

Eu ro päisch e Metrop ol en

Ob et wa da s»Ko nto rh aus«,d as »Linde nPal ais« od er da s»Pres se ha us Po dium«i nB erli n, da s»Ha us am

Do mp latz«i nH am bu rg od er di e» Op er46 «i nFra nk fu rt am

Ma in –a uf mittle rweile me hr al s25.00 0Q ua dr atmete rn in de ut schl an dweitf ün fH äuse rn ze igtFor ai nn ovativeB üro-

Ob ein Büroplatz im »Linden Palais« (ganzo.) oder derLoungebereich im »Kontorhaus« (o.) –Foraschafft hochwertige Arbeitsumgebungen

id ee nu nd ei ne in sp ir ie re nd e Co mm un it y. Au ch in St ädte n wi eLon don,C am br id ge un d

Ox fo rd is td as Unte rn eh me n mitsei nen Ko nzepte np rä se nt

Es si nd ﬂexi bl eu nd ho chwe rtige Ar be it su mge bu ng en, di ea uf di eB ed ür fn is se vo n Unte rn eh me ne be nsowie au f di evon Ei nzel pe rson en zu geschn it te nsin d. »D en nArb eit is tm eh ra ls nu rd as Bezi ehen vo nG eh alt. Ar be it so llte un s au ch anreg en un de rf ül le n. Da sist ni chtl än ge re in Id ea l, so nd er ne in eErwar tu ng«, erkl är tJ an in eD avid,M an ag in g Di re ctor be iFor a.

Tref fe n& ve rn et ze n MitmodernerTechnik ausgest at tetenMeetingräumen, Breakout Spaces undTelefonkabinen,G emeinschaf tsräumen undLounges,Wellnessprogrammen undNetworking-Möglichkeiten– durch maßgeschneider te Lösungen unterstütz tForaseine Mitglieder, in einem angenehmen, produk tivenUmfeldihre besteArbeitzuleisten.Janine David: »Wir sind stolzdarauf, in DeutschlandTeildes Wandels zu sein,die Ar t, wiewir arbeiten neuzudeﬁnieren,den Arbeitsplatz derZukunft zu gest altenund dieHerausforderungen desImmobilienmark tes zu meistern.«

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Klaus Hoppmann starb 2013, aber seine Idee lebt weiter: Das runde System kann man sich als Kreis vorstellen, die Stiftung macht ein Viertel aus. Die Stiftungszwecke: Als alleinige Gesellschafterin der Hoppmann Autowelt zu agieren mit einem Stamm kapital von 7,75 Millionen Euro. Mitarbeitende aus- und weiterzubilden. Benachteiligte Kinder und Jugendliche zu fördern. Sich an gemeinnützigen Bürgerinitiativen zu beteiligen. Finanziert wird die Stiftung durch Gewinnausschüttungen und Spenden. Der jährliche Etat: zurzeit rund 200.000 Euro.

Die anderen drei Viertel betreffen die Mitarbeitenden. Ein Viertel bilden die Arbeitsteams, die an allen betrieblichen Entscheidungen beteiligt sind, jedes hat einen Sprecher oder eine Sprecherin. Diese setzen sich mit der Geschäftsführung, allen Mitgliedern der Führungsebene sowie Vertretern aus dem Betriebsrat regelmäßig zum Wirtschafts- und Mitbestimmungsausschuss zusammen. Dann stimmen sie über wirtschaftliche Entscheidungen ab, alle Stimmen zählen gleich. Der Ausschuss formt auch ein weiteres Viertel im runden System. Das letzte Viertel ist die finanzielle Erfolgsbeteiligung.

Bevor Martin Schneider, der Prokurist, Ende der 1990er-Jahre zu Hoppmann kam, las er ein Buch über das Unternehmen, herausgegeben von Wolfgang Belitz, damals Mitglied im Stiftungsvorstand. Wenn ein Vorgesetzter gegen den Willen seines Teams eine Entscheidung treffe, dürfe das Team Einspruch erheben, stand dort, mit aufschiebender Wirkung. »Das war für mich ein Aha-Erlebnis«, sagt Schneider, dem ein solches Vorgehen bis dahin fremd war. Der Philosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann veröffentlichte 2004 das Buch Neue Arbeit, neue Kultur, mit dem er den inzwischen inflationär verwendeten Begriff New Work prägte. Bergmann ging es darum, herauszufinden, welche Arbeit Menschen »wirklich, wirklich« tun wollten. Er schreibt davon, den damaligen Status quo –die zu erledigenden Aufgaben sind meist das Ziel, die Menschen das Werkzeug, dieses Ziel zu erreichen – umkehren zu wollen: »Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen.«

Die Stiftungschefin Andrea Dittmann und Martin Schneider, der Prokurist des Autohauses

Die Absicht des Philosophen Bergmann ähnelt der von Klaus Hoppmann, obwohl der vor 50 Jahren noch gar nichts von Neuer Arbeit wissen konnte. Und anders als Bergmanns Philosophie der New Work, mit der sich Firmen gerne schmücken, die aber letztlich ein Mini-Phänomen in sehr privilegierten Berufen geblieben ist, hat Hoppmann es geschafft, dass seine Philosophie von inzwischen rund 650 Mitarbeitenden gelebt und – wichtiger – nach ihr gearbeitet wird.

Tom Blasberg, 23, ist seit fünf Jahren bei Hoppmann. Seit einem Jahr ist der E-Commerce-Kaufmann Sprecher für sein Arbeitsteam, dem Kolleginnen und Kollegen unter anderem aus dem Marketing sowie der EDV angehören. Tagt der Wirtschafts- und Mitbestimmungsausschuss, ist Blasberg dabei. »Ich entscheide dort fürs Team«, sagt Blasberg. »Und mein Team vertraut mir.«

Derzeit wird unter anderem darüber diskutiert, ob ein chinesischer Hersteller ins Portfolio passt. Die einen sagen, dass etwa in Handys eh schon chinesische Technik stecke. Die anderen finden, dass der Stiftungsgedanke »Demokratie im Alltag« nicht zu einem Konzern aus China passe. Nach längeren Diskussionen haben sich die Gesellschafterin und der Wirtschafts- und Mit-

bestimmungsausschuss mehrheitlich dafür entschieden, die chinesische Marke Leapmotor ins Programm aufzunehmen.

Ein anderes Beispiel: Vor fünf Jahren wurde auf einer Klausurtagung überlegt, was passieren soll, wenn sich die Zahlen verschlechtern. Eine Gruppe aus zehn Beschäftigten arbeitete einen Plan B aus. Nach drei Treffen war er fertig, alle im Betrieb wurden informiert und beschlossen, ihn bei Bedarf umzusetzen. Einstimmig. Weil das Unternehmen im vergangenen Jahr die angestrebte Umsatzrendite nicht erreichte, ist nun die erste Stufe ihres Plans eingetreten: Die tarifliche Erhöhung der Löhne setzt für ein Jahr aus. »Das war keine böse Überraschung«, sagt Tom Blasberg, »sondern löste eher ein Gefühl von Sicherheit aus.« Eine »faszinierende Effizienz« sei das, mit der hierarchieübergreifend an Projekten wie dem Plan B gearbeitet werde, sagt Andrea Dittmann, seit sieben Jahren Vorsitzende des Stiftungsvorstands. An der Universität, wo die Diplom-Pädagogin gearbeitet hat, hätten solche Entscheidungen länger gebraucht. Die heute 70-Jährige hat Klaus Hoppmann noch kennengelernt – über ein Ausbildungsprojekt für arbeitslose Jugendliche. Seit 22 Jahren ist sie nun im Vorstand. Als sie anfing, hätten alle im Betrieb von der »Hoppmann-Familie« gesprochen. In den vergangenen Jahren ist die Firma trotz – oder wegen – ihrer besonderen Konstruktion gewachsen, Betriebe wurden hinzugekauft, die Eigenkapitalquote ist hoch, weil keine natürliche Person Gewinne entnehmen kann. Inzwischen wird an elf Standorten gearbeitet. Aber lässt sich das runde System auch über Distanz hinweg leben? In einem der neuen Geschäftsbereiche – dem Ersatzteilvertrieb – arbeiten auch Midi- und Minijobber. Identifizieren die sich gleichermaßen mit Hoppmanns Ursprungsidee?

Was bisher dafürspricht: Die Fluktuation sei gering, sagt Dittmann. In den vergangenen Jahren habe es zwar einige Menschen gegeben, die gekündigt hätten, aber es gebe auch immer wieder Mitarbeitende, die sich nach einer Kündigung erneut für Hoppmann entscheiden. Und wer wiederkommt, muss den Job wohl wirklich, wirklich wollen.

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KEINE KLIMANEUTRALITÄT

OHNE KOMPENSATION

Warum wirder Erde mehr zurückgeben müssen, alswir ihrnehmen.Und wieIhr Unternehmen konkret einen Beitragleistenkann.

Jede Flugreise, jede Autofahr t, Strom, Gas– alldas verursachtCO2-Emissionen. Bis2045möchtedie Bundesrepublikklimaneutralsein–das schließtsämtliche Unternehmen mit ein. Dafürmüs sendie Emis sionen aufnull. Klar is t: Nur durchEinsparungenkanndas nichtfunktionieren.Die Emissionenmüs senalsokompensier twerden. Doch is tdas wirklich dieLösung?

„Greenwashing“,„Klima-Fake“, „Nachhaltigkeits-Lüge“ –die CO 2-Kompensationhat nichtden besten Ruf. Fragwürdige CO 2-Zer tiﬁkateund dasFraming als„ Ablasshandel“haben zuZweifelnander Kompensationslogik geführ t. Doch die Mehrheitder Deut schenbewer tetsie immernochals positiv,wie eine ak tuelle Umfragedes Nürnberger Institut sfür Mark tent scheidungen(NIM)zeigt .Das sind gute Nachrichten fürdas Klima! Denn ohne Kompensation keineKlimaneutralität

DasEinsparen unddas Vermeidenvon Emissionen verbrauchendie Ressourcen zwar wenigerschnell.Wir müssen aber gleichzeitig dieRes sourcen desPlanetenwiederhers tellen,umnicht nurklimaneutral, sondernwirklichund im eigentlichenSinne desWor tesnachhaltigzuleben undzu wirt schaften.Wir müssen wiederhers tellen,was wirdem Planeten längst genommen haben. Dasgehtnur,indem wir nichtnur ausgleichen, sondernaktiv in dieLeistungs fähigkeitdes Planeten investieren.

DieAuf fors tung vontropischenWäldern is teine naturbasierteund ef fektiveLösungfür denKlima-und denArtenschutz TheGenerationForest fors tetdauerhafteWälderauf,die langfristig CO2 binden,den Ar tenreichtumfördern undf aire

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Als Corona die Welt in Schach hält und viele Vorgesetzte mit ernster Miene Kurzarbeit, Sparpläne oder Stellenabbau verkünden, tritt in Solingen ein Unternehmer vor sein Team und weint – vor Ergriffenheit und aus Vorfreude. Christian Pukelsheim, damals 39, hat zu diesem Zeitpunkt vier Jahre lang an der Erfüllung seines Lebenstraums gearbeitet. Nun endlich kann er seinen 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern davon erzählen. In der Produktionshalle des Scherenherstellers Robuso ist es sieben Minuten lang ziemlich still. So lange dauert die Rede, in der der Chef verkündet, dass er im Juli 2021 mit seiner Familie in See stechen werde. Ein Jahr lang Sonne, Wind und Abenteuer in der Karibik statt Scheren, Werkhalle und Abrechnungen in Solingen.

Die Belegschaft ist erleichtert: keine Insolvenz, kein Verkauf oder Entlassungen. »Wir schaffen das«, versichert das Team dem Hobbysegler. Zu diesem Zeitpunkt sind keine Journalisten dabei. Aber so steht es in dem Buch, das der Chef nach seiner Reise über dieses außergewöhnliche Sabbatical geschrieben hat, Titel: Radikal weg

Doch es gibt damals ein Problem: Die Auftragslage ist schlecht, Großkunden springen ab, Mitarbeiter müssen in Kurzarbeit – die Firma rutscht in eine Krise.

Und ausgerechnet jetzt geht der Chef.

Ein Sabbatical – bis zu einem Jahr unbezahlter Sonderurlaub – ist laut einer ifoUmfrage in knapp einem Viertel der 630 befragten Unternehmen möglich. Allerdings nutzen die Möglichkeit weniger als ein Prozent der Arbeitnehmer. In kleinen Betrieben mit weniger als 50 Personen sind längere berufliche Auszeiten besonders selten: Nur neun Prozent der befragten Firmen würden etwa ein Sabbatjahr ermöglichen. Dass der Chef oder die Chefin eines mittelständischen Familienbetriebs volle zwölf Monate kaum bis gar nicht erreichbar ist, wäre wohl in den meisten Firmen undenkbar.

Solingen, im Sommer 2024. Braun gebrannt, im dunkelblauen RobusoShirt, sitzt Christian Pukelsheim im Besprechungsraum des 1919 gegründeten Unternehmens und berichtet von Höhen und Tiefen der Auszeit. Der 44 Jährige führt den Familienbetrieb, der sich auf die Her

Ein Jahr ohne Chef –klappt das?

Christian Pukelsheim leitet den Solinger

Scherenhersteller Robuso in vierter Generation. Ausgerechnet als die Firma in einer Krise steckte, ging der Geschäftsführer für zwölf

Monate auf Segelreise

VON JEANNE WELLNITZ

Pukelsheims

(Bild

hier

Töchter

oben,

in Martinique) kamen mit an Bord der »Lady Blue«

Fotos: Christian Pukelsheim

stellung von Scheren für Industrie, Handwerk und Gewerbe spezialisiert hat, in vierter Generation. Als er 2013 das Zepter von seiner Tante Reinhild Mohaupt übernahm, schlug er einen anderen Kurs ein als die Unternehmensmatriarchin. Er wollte nicht 80 Stunden pro Woche arbeiten und alle Vorgänge höchstpersönlich genehmigen. Fortan konnten die Mitarbeiter im Export die Kundenrechnungen selbst unterschreiben, Urlaubsanträge mussten nicht mehr über den Cheftisch, und er ließ mehrere Schlüssel für die Produktionshalle anfertigen, sodass nicht alle morgens auf ihn warten müssen. »Meine Tante war warmherzig und fürsorglich, aber auch autoritär«, erinnert er sich. Die Zahlen seien hervorragend gewesen. Aber der Markt eben auch berechenbarer, die Großkunden verlässlicher. Heute hat sich der Wind gedreht. Mit flinkem Schritt geht er voran in die Produktionshalle. Zack, hat er eine kleine Treppe erklommen, und der Blick erstreckt sich über die Schleifstation und viele Regale, voll mit silbrig-matten Scherenteilen. Auch auf dem Zwischengeschoss, auf dem er steht, reihen sich Hunderte von Scheren. Pukelsheim schnappt sich ein ungeschliffenes Exemplar. »Daraus werden sechs verschiedene Produkte«, sagt er. Lederscheren, Friseurscheren, Nähscheren – er blickt zur Versandstation. Dort stehen viele kleine Kartons. »Die Pakete werden kleiner, denn die großen Bestellungen der Industriekunden schwinden.« Zwanzig Jahre lang war die Windkraft ein Garant für Umsatz. Branchengrößen wie Enercon, Nordex und Vestas kauften im großen Stil Scheren bei Robuso, mit denen sie Glasfasermatten für Rotorblätter schnitten. Doch die Unternehmen haben ihre Rotorblattfertigung aus Deutschland abgezogen. Der neue Fokus für Robuso: Handel mit Friseurbedarf und Direktvertrieb an Privatkunden. Pukelsheim baute diesen Bereich aus, indem er kurz vor Ausbruch der Coronapandemie zwei alteingesessene Solinger Friseurscherenspezialisten übernahm: NTS und Stancanelli. Außerdem führte der studierte Informatiker und Betriebswirt ein neues Soft waresystem ein, das die Materialbeschaffung, Lagerbestände, Produktions-

planung und den E-Commerce-Kanal der 800 Produkte koordinieren sollte. Er eröffnete einen neuen Webshop, und bald sollten einige der 1.000 Scheren, die hier wöchentlich die Werkbank verlassen, auch auf Amazon vertrieben werden.

»Das Timing für ein Sabbatical war denkbar schlecht«, erinnert sich Pukelsheim an das Jahr 2020. Die Produktionssoft ware zickte, bei den Firmenübernahmen ruckelte es, Kurzarbeit und Lockdown zerrten an den Nerven. Doch er hielt an dem Plan fest, schließlich führte schon seit Jahren all sein Mühen in diese Richtung – und den idealen Zeitpunkt gibt es ohnehin nicht.

Als er schließlich im Juli 2021 mit seinen drei Töchtern und seiner Frau, einer erfahrenen Segellehrerin, die Reise antrat, übergab er die Geschäftsleitung an ein Führungstrio mit Einzelprokura: Produktionsleiter Roman Emter, Vertriebschef Stephan Krueger und Finanzer Jörg Freund. Er hatte seine drei Führungskräfte zuvor mit Kommunikationstrainings und LeadershipCoachings versorgt – und den Berater und Coach Michael Habighorst angeheuert, der einmal im Monat als Sparringspartner ins Unternehmen kam. »Viele Chefs trauen sich nicht weg, weil sie Angst haben, dass es ohne sie besser läuft«, sagt Habighorst. »Dass Christian diesen Mut bewiesen hat, zeigt: Er vertraut seinen Leuten.« Er habe den nötigen Rahmen dafür geschaffen, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können.

Alle vier Wochen schickte das Führungstrio dem Chef einen One-Pager mit den Kennzahlen und einer persönlichen Einschätzung darüber, wie es läuft. Ganz oben stand eine Ampel. Grün bedeutet: Alles läuft gut. Gelb: Das Unternehmen strauchelt. Rot: Komm zurück! Ansonsten gab es keinerlei Kontakt zum Karibik-Urlauber. Ein Glück, die Ampel stand nie auf Rot. Dafür einmal auf Gelb. Robuso hatte im Herbst 2021 einen Windkraft-Großkunden verloren. Es folgte ein Liquiditätsengpass, aber es drohte keine Insolvenz. Das hätte Rot bedeutet.

Roman Emter und Stephan Krueger erinnern sich noch gut an diese Zeit. »Wir haben schon manchmal aus Frust gedacht: Warum lässt er uns damit allein«, sagt Produktionsleiter Emter. Seit 17 Jahren hält der

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34-Jährige Robuso die Treue. Eine kleine schwarze Schere ziert als Stecker sein Ohrläppchen. Vertriebschef Stephan Krueger, 38 Jahre alt und seit 19 Jahren im Unternehmen, erzählt von den EinsparLösungen, die sie mithilfe des Beraters Habighorst entwickelt haben: Die Losgrößen wurden verkleinert, die Preise um zehn Prozent erhöht, ein anderes Coachingmandat wurde gekündigt. Mit Erfolg: Im Januar 2022 erzielten sie mit 328.000 Euro laut eigenen Angaben den bisher höchsten Monatsumsatz in der Firmengeschichte. Alle Mitarbeitenden erhielten eine Gehaltserhöhung.

Trotzdem war von Freude, Motivation und guter Stimmung nichts zu spüren, als Pukelsheim im Juli 2022 wieder durch die Produktionshallen lief. »Durch meine Abwesenheit fühlten sich die Mitarbeiter in einer Weise verunsichert, die ich nicht erwartet hatte«, sagt Pukelsheim. Die Verantwortung zu übergeben, habe gut geklappt, aber sein Fehlen habe bei der Belegschaft doch eine größere Lücke hinterlassen als gedacht. »Es ist schon so, dass die Leute sich in so einem kleinen, inhabergeführten Unternehmen daran orientieren, wie die Stimmung des Chefs ist. Nach dem Motto: Ist er zufrieden, dann geht es mir auch gut. Ist er gar nicht da, fehlt etwas.« Also ging er nach seiner Rückkehr mit seinen Leuten einzeln spazieren – mitunter stundenlang. Es waren vor allem zwei Dinge, die die Menschen beschäftigten: der schwindende Gemeinschaftsgeist und Unsicherheit darüber, wie es mit der Firma weitergeht.

»Wir haben nicht mitbekommen, dass die Kollegen sich so fühlen. Insgeheim haben sie gewartet, bis Christian zurückkommt, und gehofft, dass dann alles wieder wie früher wird«, sagt Vertriebschef Stephan Krueger. Roman Emter ergänzt: »Wir haben uns aufs Überleben – und damit auf die Zahlen – konzentriert.« Und dabei der internen Kommunikation zu wenig Beachtung geschenkt. Beide finden zudem: Es wäre leichter gewesen, wenn nicht so wenig absehbar gewesen wäre, was nach Pukelsheims Rückkehr passiert. Dieser ließ nämlich vor seiner Abreise offen, ob er die Geschäfte als Chef weiterführt.

Wie gelingt ein Chef-Sabbatical?

Klare Abbruchkriterien definieren:

Christian Pukelsheim (Bild) wäre sofort zurückgekehrt, wenn eine Insolvenz gedroht hätte oder jemand aus dem Führungstrio zurückgetreten wäre.

Den Ausstieg intensiv vorbereiten: Fünf Jahre lang arbeitete Pukelsheim auf den großen Tag hin. Er absolvierte nicht nur Segeltests, plante die Route und organisierte die schulische Abwesenheit seiner zwei großen Töchter, sondern baute über Jahre sein Führungstrio auf, ohne dass sie wussten, was er vorhatte.

Die Crew nicht sich selbst überlassen: Pukelsheim entschied sich gegen ein Interimsmanagement, das den Mitarbeitern zu viele Entscheidungen abgenommen hätte. Stattdessen engagierte er den Berater Habighorst, der als Sparringspartner fungierte und dem Führungstrio in Workshops half, eigene Lösungen zu entwickeln.

Rollenklarheit schaffen: »Wenn ich eines beim Segeln gelernt habe«, sagt Pukelsheim, »dann ist es das Loslassen.« Das sei durch eine Festlegung von Rollen möglich. Jeden Abend wurde an Bord zudem der Tag reflektiert. Auch in seiner Firma wisse nun jeder genau, wann er in der Rolle des Entscheiders sei – und dann auch wirklich entscheiden dürfe.

Auch heute noch steht auf den Visitenkarten des Führungstrios »CEO/Prokurist«. Christian Pukelsheim entschied sich nach seiner Rückkehr, nur noch als strategischer Geschäftsführer zu arbeiten – und das Operative in den Händen der drei Männer zu belassen: »Ich wollte, dass die drei Führungskräfte mit der Erfahrung dieses Jahres weiterwachsen. Das ging nur, indem ich auch weiterhin nicht im Weg stehe.« Ende 2023 zog er mit seiner Familie nach Ulm, nun ist er nur noch zwei- bis dreimal im Monat vor Ort in der Firma.

Damit sich die Stimmung im Betrieb wieder bessert, stellte er zwei Produktionsmitarbeiter zur Unterstützung ein und schuf ein neues Format: die Espresso-Talks. Das Führungstrio spricht mit jedem Teammitglied einmal im Monat ausschließlich darüber, wie es ihm oder ihr geht. Sie hören zu.

»Viele Unternehmer schreiben Konflikte und Probleme schnell den Menschen zu. Dabei sind häufig die Strukturen der Organisation die wirkliche Ursache«, sagt der Berater Habighorst. Pukelsheim hingegen habe den Willen, Probleme anzugehen und auch Irrtümer einzugestehen. Ganz nach dem Motto: Der Chef hat eben nicht auf alles eine Antwort – oder löst auch einmal ein Versprechen nicht ein. Pukelsheim ist auch selbstkritisch: »Ein großer Fehler war, eine versprochene Inflationsausgleichsprämie nicht rechtzeitig auszuzahlen.« Er habe zwar erklärt, dass er die Zahlung um sieben Monate verschiebe, weil die Firma finanziell angeschlagen sei. Doch der Wortbruch sei schwerwiegend für seine Leute gewesen. »Das habe ich erst im Nachhinein wirklich verstanden und mich dafür entschuldigt«, sagt der Chef.

Durch seine Abwesenheit sei eine neue Form von Kommunikation entstanden, beobachtet Pukelsheim heute: »Die Leute wollen viel mit mir reden, aber sie fragen mich nicht nach einer Lösung. Sie entwickeln eine eigene.« Anfangs hatte das Führungstrio oft den Impuls, die Meinung des Chefs zu erfragen. Doch irgendwann stellten sie fest: Auch er hätte sich die Situation angeschaut und einfach entschieden. Das können wir auch, sagten sie sich. Am Ende hätten sie immer gewusst, was zu tun ist.

DERGENTLEMAN,

DERDEN AMERIKANERNDEN CHAMPAGNER BR ACHTE

KennenSie Charles?

EinGlasCharles erkennt manimmer, denn dasBoutiqueChampagnerhaus istnicht nur bekanntfür seinen unverkennbaren,ausdrucksstarken

Stil, sondernauchdurch diecharismatische Persönlichkeitseines

GründersCharles Heidsieck, dessen Leben mehrmals verfilmtwurde –zuletztmit Hugh Grantinder Hauptrolle.Erprägtedurch sein mutiges, unternehmerisches Wirken nicht nur denStildes Hauses,sondern durchseinenFreigeist undMut,auch dieEntwicklung desChampagners alsinternationales Prestige-Getränkengverwobenmit derGeschichte derUSA inmittendes Bürgerkriegs im 19. Jahrhundert.

Damitwar er dererste Direktor eines Champagnerhauses,der in Amerika Champagner verkaufteund so zu einemgerngesehenen Gast in der gehobenenamerikanischen Gesellschaftwurde

DieFamilie Heidsieckgehörte zu den angesehenstenFamilien in derChampagne; Charlesentschied sich im Jahre1851 im Altervon nur29Jahren jedoch,ein eigenesHauszugründen und Champagner nach seinen Vorstellungen zu kreieren.Kurznachder Gründung seines Unternehmens entdeckte er dasPotenzial der„Neuen Welt“und entschiedsich, miteiner Ladung Champagner an Bord über denAtlantikzusegeln.

Dank derInterventionvon Abraham Lincolnpersönlichkam er im November1862 frei und dieser diplomatische Zwischenfall ging als„TheHeidsieck Incident“indie Geschichtsbücher ein.

EinGlas„Charles“ wurdedas Synonym fürein Glas Champagner.Baldnannte manihn nur noch „Champagne Charlie“und widmeteihm sogareinen eigenenSong. Er unternahm vier lange Reisen,umdie anspruchsvollen

Krankund geschwächt kehrte er nach Frankreich zurück und traf eine weitere,mutigeunternehmerischeEntscheidung,von derdas Haus bisheute profitiert:Erinvestierte in 47 galloromanische Kreidekeller.

Bisheute feilt dasWinemakingTeam um Chef-Kellermeisterin EliseLosfelt Jahrgang fürJahrgangbeständig am Niveau seiner Champagner,die mit ihrerherausragendenQualität Sommeliers,Champagnerliebhaber und Genießer gleichermaßen begeistern

Gaumen derNeuen Welt fürsichzu gewinnen. MitErfolg, denn im Jahre 1857 verkaufteerauf amerikanischem Bodenbereits unglaubliche 300.000 Flaschen

„Charlie“wurde in denVereinigten Staaten zu einerprominenten Persönlichkeit, doch währenddes amerikanischen Bürgerkriegs geriet erzwischendie Fronten, wurde fälschlicherweise derSpionage bezichtigt und 1861 in Fort Jackson inhaftiert.Diese internationale diplomatischeKrise veranlasstesogarden französischenKaiser Napoleon III, seine Freilassung zu fordern.

Vor2.000 Jahren vonden Römern 30 Meterunter derErdeangelegt, eignen siesichdankidealer hygrometrischer Bedingungen perfektals Weinkeller.Es warseine Überzeugung,dassWeine durcheineverlängerte Reifung viel besserihr vollesAromapotenzialentfalten können. Undsoließerseine Weineinden Kreidekellernviellänger aufder Hefe lagern alsdie damals üblichenChampagnermethodenes vorsahen.Die „Crayères“ sind noch heutedas Herzstückvon Charles Heidsieck, daseines vonnur noch fünf Champagnerhäusernmit hauseigenenKreidekellern ist.

CharlesHeidsieck

EliseLosfelt

Es klingt wie die Quadratur des Kreises, doch Mark Misselhorn arbeitet seit Jahren daran: grünes Flugbenzin, hergestellt aus CO₂. Nun steht mutmaßlich der Durchbruch bevor

VON CAROLYN BRAUN

Wie eine überdimensionierte, auf dem Kopf stehende Milchkanne sieht der Kessel aus, der Mark Misselhorns Vision nahezu Realität werden lässt – nach fast 15 Jahren. Pressebilder zeigen, wie der Kran den viele Tonnen schweren Chemiereaktor inmitten einer riesigen Stahlkonstruktion ablädt. Hier, im Industriepark in FrankfurtHöchst, will der 47-Jährige ab Mitte 2025 klimaneutralen Kraftstoff produzieren. Die Luftfahrt verursacht drei Prozent der CO₂-Emissionen weltweit, bis 2050 soll sie klimaneutral sein. Dass er eines Tages daran mitarbeitet, hätte Misselhorn vor 20 Jahren nicht gedacht. Sein Ingenieursonkel Jürgen überzeugte den promovierten Volkswirt damals, gemeinsam eine Firma zu gründen, um aus Abwärme Strom zu erzeugen. Heute ist die Misselhorn Maschinenwerk GmbH lange Geschichte. Die Technologie hätten sie damals zwar temporär zum Laufen gebracht, erzählt Misselhorn, aber die Finanzkrise habe das Projekt unter sich beerdigt: »Ich stand mit einem Haufen Schulden da, in einem Alter, in dem andere anfangen, darüber nachzudenken, eine Familie zu gründen.« Trotzdem lässt er sich auf die nächste »verrückte Idee« ein. 2010 lernt er einen Erfinder kennen, der aus CO₂ Kraftstoff entwickeln will. Misselhorn gründet gemeinsam mit ihm das Start-up CCP Technology.

E-Fuels sollen vorhandene Motoren antreiben, ohne dass diese aufwendig umgerüstet werden müssen. Ein Argument, mit dem Misselhorn 2013 die Lufthansa an Bord des Start-ups holt. Diese finanziert in den ersten Jahren zu 100 Prozent die Entwicklung der Technologie.

Die Idee: Biomethan, etwa aus Industrieabfällen oder Klärschlamm, wird unter Einsatz von grünem Strom in Wasserstoff und reinen Kohlenstoff gespalten und unter Zugabe von Wasser und CO₂ zu

Die zündende Idee?

Mark Misselhorn will dafür sorgen, dass Triebwerke bald klimaneutral rotieren

Synthesegas umgewandelt. Dieses dient dann als Basis für den Kraftstoff. Doch 2017 verlässt der damalige Lufthansa-Chef Christoph Franz die Airline, und die neue Führung unter Carsten Spohr zieht sich aus dem Start-up zurück. »Das ist ja ein Riesenmakel, wenn der große Konzern aussteigt«, sagt Misselhorn. Jeder Außenstehende denke da: »Da muss ja was mit der Technologie nicht stimmen.« Der Geschäftsführer sieht nur einen Ausweg: Er muss die mitnehmen, die von seiner Idee überzeugt sind. Also wirbt er um Mitglieder der scheidenden LufthansaFührung, später auch um Franz selbst. Mit Erfolg: Namhafte Manager beteiligen sich. »Als die ihr eigenes Geld investierten, war klar, dass wir wirklich etwas können.« Ruhe kehrt dennoch nicht ein. Misselhorn überwirft sich mit seinem Mitgründer, daran geht die Firma pleite. Aus der Insolvenz heraus gründet Misselhorn im Jahr 2018 Caphenia und kauft der Vorgängerfirma mit der ehemaligen Lufthansa-Truppe im Rücken die Patente ab. Nach fast anderthalb Jahrzehnten und rund 35 Millionen Euro investiertem Kapital – »Wir haben bisher keinen Cent verdient« – will Caphenia nun mit der Produktion loslegen. Misselhorn selbst gehören heute rund 13 Prozent der Anteile. Der neue Reaktor im Chemiepark Frankfurt-Höchst – Herzstück der weltweit ersten patentierten »Power-and-Biogas-to-Liquid-Anlage« – soll ab kommenden Sommer jährlich 500 Tonnen CO₂minimierte erneuerbare Kraftstoffe produzieren. Ein Tropfen auf dem heißen Stein, verglichen mit dem, was die Luftfahrtindustrie bis zur Netto-Null braucht. Doch weitere Anlagen sollen folgen, weltweit. Die großen Probleme, da ist Misselhorn überzeugt, habe Caphenia längst gelöst. Vor 2030, sagt er, werde sein Start-up ein Unicorn sein.

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Wachgeküsst

Der Schauspieler Jeremy Allen White in jenem T-Shirt, das zum Kassenschlager wurde

Fotos: Matt Dinerstein/FX/Disney; Merz

b. Schwanen (r.)

Die Traditionsmarken Merz b. Schwanen und Loewe waren quasi tot, bis Unternehmer sie erfolgreich wiederbelebten. Dabei halfen ihnen Mut, Stars – und der Zufall

VON MORITZ KUDERMANN UND JEANNE WELLNITZ

Was erst mal wie eine Szene aus einer Geschichtsdokumentation eines dritten Programms aussieht, ist bei näherem Hinsehen ein kleines Wirtschaftswunder. 32 mannshohe Maschinen surren in der Wirkerei auf der Schwäbischen Alb. Gemächlich zurren sie Fäden auf die Garnrollen und formen so meterlange Schläuche aus Stoff – so breit, dass ein Mensch hineinpassen würde. Wirken, das ist eine besondere, alte Form des Strickens, erklärt Michael Schleicher. Der 36-Jährige läuft mit Sneakern durch den Produktionsraum, die vermutlich einmal strahlend weiß waren. »Hier kannst du alle paar Minuten wischen, und es ist trotzdem staubig«, sagt Schleicher, der seit mehr als zehn Jahren bei der Textilmanufaktur Merz b. Schwanen arbeitet.

Das ist bemerkenswert, denn 2005 musste Merz b. Schwanen seine Produktion einstellen, nach fast einem Jahrhundert. Der Unternehmer Balthasar Merz hatte die Marke 1911 geschaffen und eine Textilmanufaktur für Arbeiterwäsche gegründet. Woher der Name stammt, ist nicht ganz klar, möglicherweise besaß Merz zuvor einen Gasthof mit dem Namen »Beim Schwanen«. Es sind schon viele große Marken wie AEG, Kodak oder Neckermann in der Versenkung verschwunden, ganz egal, wie erfolgreich sie einst waren. Das Markensterben betrifft aber nicht nur traditionelle Branchen. Allein in den vergangenen sieben Jahren sind etwa zwei Drittel aller Smartphone-Brands verschwunden. Der Markenfriedhof wächst, weil andere günstiger produzieren, innovativer sind oder sich besser von der Konkurrenz abheben; manchmal sind es auch Managementfehler, die einer Marke den Todesstoß geben. Die Trauer hält sich in Grenzen. Die französische Marketingagentur Havas hat kürzlich mehr als 100.000 Verbraucher befragt, das Ergebnis: Es würde sie nicht stören, wenn 74 Prozent der Marken von heute auf morgen verschwinden.

W»Die eigene Marke ist ein lebendes System, das stets weiterentwickelt werden sollte«, rät deshalb Franz-Rudolf Esch, langjähriger Universitätsprofessor, ehemaliger Vizepräsident des Deutschen MarketingVerbandes und Inhaber einer Unternehmensberatung. »Marken wieder wachzuküssen, ist eine viel größere Herausforderung, als sie zu pflegen«, sagt der habilitierte Ökonom. Dafür ist es aber auf jeden Fall kostengünstiger, eine Marke wiederzubeleben, als eine komplett neue zu etablieren. Schon allein weil es schwierig ist, Markennamen zu finden, die noch nicht markenrechtlich geschützt sind.

Brand-Revival nennen das Marketingprofis. Ein riskantes Unterfangen, das aber auch gut gehen kann – so wie beim Modelabel Merz b. Schwanen. Oder auch beim Technikproduzenten Loewe.

Stolze 85 Euro kostet das Kult-Shirt. Trotzdem ist es oft vergriffen

Dass die Maschinen in der schwäbischen Fabrik von Merz b. Schwanen wieder laufen, ist zwei Großstädtern zu verdanken. Fünf Jahre nachdem die Marke für immer verschwunden schien, erweckte das Designerpaar Gitta und Peter Plotnicki sie wieder zum Leben. Die beiden spazierten, so erzählen sie es, im Jahr 2010 über einen Flohmarkt in Berlin und entdeckten dabei ein altes Arbeiterhemd mit Knopfleiste. Vom Stoff fasziniert, wollten sie mehr über den Hersteller herausfinden. Die Suche führte sie ins schwäbische Albstadt. Im 19. und 20. Jahrhundert entstanden dort zahlreiche Strickereien, Webereien oder Nähereien. Darunter sind bis heute bekannte Firmen wie der Sportbekleidungshersteller Trigema oder die Unterwäschemarke Mey. Doch weil es seit den Sechzigerjahren billiger ist, im Ausland zu produzieren, gingen viele Firmen pleite oder wanderten ab. So war es auch bei Merz b. Schwanen.

Der Flohmarktverkäufer erzählte den Berlinern vom Textilproduzenten Rudolf Loder. Der hatte 2003 eine alte Fabrik in

Dieses Kofferradio hat Loewe zu Beginn der 1970er-Jahre hergestellt 74 %

der Marken würden nicht vermisst, wenn sie verschwänden, hat die Agentur Havas ermittelt

So sehen die Lautsprecher von Loewe aus, für die der Fußballer Kylian Mbappé aktuell wirbt

Albstadt-Tailfingen übernommen und produziert seitdem Kleidung auf Rundwirkmaschinen aus der Zeit zwischen 1890 und 1960. Das Besondere: Die Kleidungsstücke haben bei dieser Art der Herstellung keine Seitennaht – genau wie das Shirt, das die Modedesigner auf dem Flohmarkt fanden. »Wir haben uns schon seit ein paar Jahren gewünscht, etwas Eigenes zu machen und unsere Ideen zu verwirklichen«, sagt die heutige Co-Inhaberin und Chief Creative Director Gitta Plotnicki. Jetzt war die Chance plötzlich da. Sie trafen Loder, und die Entscheidung war gefällt: Sie produzieren eigene Kleidung, und zwar auf seinen Rundwirkmaschinen. Die Plotnickis verkauften sogar ihre Eigentumswohnung, um genug Geld für ihren Traum aufzutreiben. Was noch fehlte, war ein passender Name. Als Designer haben sich die Plotnickis auf Markenkonzeption spezialisiert, über 25 Jahre lang entwickelten sie als Freelancer Namen, Logos und Kollektionen für Modemarken. Doch gerade beim Namen für die eigene Marke tut sich das Paar schwer. Ihren eigenen wollen sie nicht nutzen. Das wäre anmaßend, finden sie. Sie wollen hochqualitative Textilien wie die von Merz b. Schwanen herstellen, warum also nicht den Namen beibehalten? Also fragten sie bei den Nachkommen der Familie Merz nach. Das habe dort große Freude ausgelöst, die Marke sei ihnen fast schon feierlich übergeben worden, erzählt Gitta Plotnicki.

Von so einem Start konnte Aslan Khabliev nur träumen. Der 46-jährige Unternehmer lebt in der Slowakei, pendelt aber beruflich viel zwischen der Schweiz, Portugal und Deutschland. Seit 2019 leitet er den Technikhersteller Loewe. Damals stand das Familienunternehmen aus dem oberfränkischen Kronach kurz vor dem Ruin. Es steckte im zweiten Insolvenzverfahren innerhalb von sechs Jahren. »Niemand hat mehr der Marke vertraut, weder Kunden noch die ehemaligen Fachhändler«, erzählt Khabliev. Für ihn war das aber kein Hindernis: Er kaufte über seine in Zypern ansässige Investmentgesellschaft Skytec die Markenrechte an Loewe.

Khabliev kannte sich in der Branche aus. 2005, wenige Jahre nach seinem MBA in

der Schweiz, produzierte er bereits Fernseher. Und vor Loewe übernahm Skytec 2009 die Markenlizenz von Blaupunkt, um deren Flatscreens zu produzieren. Damals gehörte die Investmentgesellschaft noch seinem Vater Vladislav. 2014 folgte der japanische Fernsehhersteller Sharp. Der Vater stieg 2016 aus, und 2019 verkaufte auch Khabliev seine Anteile an der Produktion. Das Geld steckte er in den Loewe-Aufbau. 50 Millionen Euro habe er bislang investiert, sagt er. Nachdem Khabliev das ehemalige Produktionsgelände in Kronach von der Stadt zurückgekauft hatte, übernahm er auch große Teile der ehemaligen Angestellten von Loewe. Heute arbeiten dort wieder rund 160 Personen. Außerdem gewann er viele ehemalige Händler zurück.

Ist eine Marke eingeschlafen, muss der neue Besitzer zunächst einmal das Markenkapital abstecken, rät der Markenprofi Esch: Ist der Name noch bekannt? Und falls ja, welche Vorstellungen haben potenzielle Kunden vom Produkt?

Der Loewe-Chef Khabliev führte solche Befragungen zwar vereinzelt durch, das Ergebnis war jedoch ernüchternd: Lediglich im deutschsprachigen Raum, in Skandinavien und in Spanien sowie Portugal kannte man Loewe, erzählt er. »Das Problem beginnt schon damit, dass wir oft mit der gleichnamigen Modemarke verwechselt werden.«

Um internationale Bekanntheit zu erlangen, wagte er einen großen Schritt. Im Oktober verkündete das Unternehmen, den Fußballstar Kylian Mbappé als Investor gewonnen zu haben. Der Spieler von Real Madrid postete auf Instagram ein Video, in dem er sich einen »stolzen Teilhaber« nennt und von den Produkten der Firma, ihrem innovativen Spirit, ihrer Geschichte und ihren Werten schwärmt. Dafür gab es fast 500.000 Likes – und dem Account von Loewe folgen nun mehr als 100.000 Nutzer.

Seit April arbeitet Mbappé bereits mit Loewe zusammen, zunächst nur als Markenbotschafter. Wie viel das gekostet hat und welchen Anteil Mbappé nun selbst an Loewe hält, möchte das Unternehmen nicht sagen. Loewe spricht jedoch von einem nennenswerten Anteil im zweistelligen Prozentbereich. »Clever« findet das der Markenbera-

Fotos: Loewe

ter Esch. Denn Fans wollen Fußball auf guten Geräten schauen.

Allerdings könnte sich diese Verbindung auch als Risiko herausstellen. Im Oktober, kurz vor Redaktionsschluss dieser Ausgabe, bestätigte die Staatsanwaltschaft in Stockholm, dass in Schweden gegen den Fußballstar ermittelt werde. Es geht um Vergewaltigungsvorwürfe, die Mbappé Medienberichten zufolge jedoch dementiert; auf Twitter kommentierte er einen entsprechenden Bericht mit den Worten »FAKE NEWS!!!!«.

Noch aber geht Khablievs Strategie auf. Loewe kann seinen Umsatz in diesem Jahr wohl um fast ein Drittel steigern, von 44 Millionen Euro auf rund 60 Millionen Euro. Der Unternehmer träumt sogar vom Börsengang, berichtet die Nachrichtenagentur Bloomberg. Loewe hat nicht nur Bildschirme im Angebot, sondern eine eigene Home-Produktlinie, zu der zum Beispiel Espressomaschinen oder Weinkühler gehören. Außerdem hat sich Khabliev auch die Markenrechte für den Bereich Inneneinrichtung und Möbel gesichert. Ein typisches Vorgehen, sagt Esch, um eine Marke voll auszuschöpfen. Viele Unternehmen dehnen sie auf neue Produkte aus, um die Strahlkraft der Kernmarke zu nutzen.

Die Marke Merz b. Schwanen strahlte bei der Übernahme der Plotnickis allerdings wenig, sie war den Menschen nicht sonder-

lich stark in Erinnerung geblieben. »Ein wirkliches Markenimage gab es nicht«, erzählt Gitta Plotnicki.

Um ihre Produkte an den Mann zu bringen, setzte das Paar gezielt auf die Tradition der Marke. Das alte Logo, einen majestätisch anmutenden Schwan, haben sie beibehalten. Auf der Website zeigen sie Videos der alten Rundwirkmaschinen. »Ich wollte einfach die Geschichte erzählen, die uns selbst überzeugt hat«, sagt Gitta Plotnicki zu ihrer Marketingstrategie. Früher hat sie das Marketing noch allein übernommen, heute kümmern sich zwei Vollzeitkräfte aus dem Berliner Büro von Merz b. Schwanen um den Markenauftritt. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen dort 13 Mitarbeitende.

Um die erste Ware zu verkaufen, stellten die Plotnickis die Marke auf Messen in New York, Tokio und Paris aus. »Wir wussten, dass wir mit unseren nachhaltigen Produkten eine spezielle Zielgruppe ansprechen und uns Deutschland als Absatzmarkt nicht ausreicht«, sagt Plotnicki. Statt einfacher Arbeiterwäsche finden sich im heutigen Sortiment eben auch Kaschmir-Cardigans für mehr als 250 Euro. Bald wurden internationale Modeboutiquen und spezielle Händler auf die Manufaktur aufmerksam. Eine dieser Modeboutiquen befindet sich in New York. Und dort kaufen eines Tages die Stylistinnen der US-Serie The Bear

ein. Sie suchen nach einem T-Shirt für Jeremy Allen White, der in der Serie den Ausnahmekoch Carmen Berzatto spielen soll. Sie legen dem Schauspieler mehrere Shirts vor, er entscheidet sich für das Modell 215er von Merz b. Schwanen. Ein weißes BasicShirt mit Rundhalsausschnitt, das aufgrund der Produktionsweise ohne Seitennähte auskommt. Von alldem erfuhren die Plotnickis jedoch erst, als ihr Onlineshop zusammenbrach – Fans der Serie hatten kurzerhand den gesamten Vorrat leer gekauft. Die Warteliste liegt aktuell bei rund 12.000 Bestellungen, nur im eigenen Onlineshop. 85 Euro kostet die T-Shirt-Version aus der Serie. Um den Ansturm zu schultern, laufen die Maschinen auf der dörflichen Alb mittlerweile von fünf Uhr morgens bis Mitternacht, 19 Stunden am Tag. Dazu kommen ein paar Stunden am Samstag und Sonntag, je nach Verfügbarkeit der zehn Angestellten. »Das reicht leider trotzdem nicht, um den Bedarf zu decken«, sagt der Produktionsleiter Michael Schleicher und geht die Treppe hinauf. Oben angekommen, macht er sich einen Kaffee und unterhält sich kurz mit seinem Chef Rudolf Loder. Neben den beiden an der Wand hängt ein selbst ausgedrucktes DIN-A4-Papier. Darauf zu sehen: Jeremy Allen White. Der Mann, den hier mittlerweile jeder kennt –ob Serienfan oder nicht. ANZEIGE Washaben KI und Klimamanagement

Beide Fähigkeiten sind heißbegehrt. Dennzuwenige Menschen beherrschen sie bisher.Zum Glück gibtesfür beide nun daspassende Upskilling-Angebot. Im Podcastvon ZEIT für Unternehmer sprichtHostFelix Jung mitExpert:innenund Partner:innen des HochschulverbandesSüdwissen.Und fragt,wie Unternehmen die Transformation und denFachkräftemangel erfolgreich bewältigen.

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Wie ein jonglierender Oktopus

Zarah Bruhn ist Gründerin –und eine jener Beauftragten der Bundesregierung, die CDU-Chef Friedrich Merz am liebsten abschaffen würde. Ihre Mission: Sie soll soziales Unternehmertum profitabel machen

VON CAROLIN JACKERMEIER

Zarah Bruhn balanciert neben einer Straßenkreuzung in Bielefeld einbeinig auf einem High Heel, stülpt sich den rechten Schuh über und stopft ihre weißen Sneaker in die Handtasche. Sie zupft noch kurz ihre Jeans zurecht und schlüpft mit dem Blazer in eine andere Rolle: Eben war sie noch die Beauftragte für Soziale Innovation, angesiedelt beim Bundesministerium für Bildung und Forschung. Nun wird sie wieder zur Geschäftsführerin ihres Unternehmens Socialbee.

Sie ist auf dem Weg zu einem Empfang in Bielefeld, wo tags darauf »Hinterland of Things« stattfindet – eine Konferenz, die Mittelständler, Gründer und Geldgeber zusammenbringt. Finanziell betrachtet, ist der Abend für sie uninteressant. »Die meisten hier investieren in Profit«, sagt Zarah Bruhn. Den würde sie auch gerne erwirtschaften, doch ihre Einnahmen reichen nur so eben für den laufenden Betrieb. Und das, obwohl ihr Unternehmen zur Lösung eines der drängendsten Probleme

der deutschen Wirtschaft beiträgt: des Fachkräftemangels.

Bei Wolfsbarsch und Weißwein erzählt Bruhn ihre Geschichte. Die Idee zu Socialbee hatte sie 2015. Sie versorgte ehrenamtlich Geflüchtete am Münchner Hauptbahnhof. »Ich war genervt, dass alles so ineffizient war, und dachte, das muss besser gehen«, sagt die 33-Jährige. Es müsse doch möglich sein, den Menschen eine langfristige Perspektive zu bieten, effektiv etwas gegen den Fachkräftemangel zu tun und damit auch als Vermittler Geld zu verdienen.

Sie lieh sich 20.000 Euro von ihren Eltern und gründete 2016 noch als Studentin gemeinsam mit ihrem Kommilitonen Maximilian Felsner ihr Socialbee, eine gemeinnützige Zeitarbeitsfirma für Geflüchtete. Die Idee: Socialbee stellt die Geflüchteten ein und kümmert sich um den Papierkram und die sozialen Belange. Die Firma verleiht die Arbeitskräfte an Unternehmen, allerdings länger als üblich, für mindestens zwölf Monate. Die Firmen zahlen neben dem

Gehalt für die neuen Mitarbeiter eine Vermittlungsgebühr an Socialbee. Läuft alles gut, übernehmen sie die Mitarbeiter fest. Die Gründerin las sich ins Asylrecht ein, traf sich mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern, entwickelte Qualifizierungsprogramme für die Geflüchteten und Diversitätsseminare für Unternehmen.

Bis heute hat Socialbee rund 1.300 Geflüchtete an Unternehmen vermittelt, vor allem in der Logistik, Gastronomie oder Pflege. Die Übernahmequote liegt laut Firmenangaben bei fast 90 Prozent. Rund 50 Menschen arbeiten für Socialbee, neben der Zentrale in München gibt es noch zwei kleine Büros in Stuttgart und Berlin. Bruhn hat ambitionierte Ziele: Sie möchte so viele Menschen integrieren, wie der größte Dax-Konzern Angestellte in Deutschland hat – bei VW sind das aktuell rund 170.000 Menschen. »Einzelschicksale motivieren mich eher sekundär«, sagt Bruhn. »Klar sind sie schön, aber ich will das System verändern.«

Socialbee ist ein als gemeinnützige GmbH organisiertes Sozialunternehmen. Obwohl sich die Programme selbst finanzieren, ist das Unternehmen auf Spenden von Stiftungen, Unternehmern und Privatpersonen angewiesen, um zu wachsen. Soziales Unternehmertum erlebt Bruhn als Selbstausbeutung. Über Jahre musste sie das Geld für ihre Miete zusammenkratzen und wohnte als erfolgreiche Geschäftsführerin in WGs, um etwas für ihre Rente zurücklegen zu können. Sich darüber zu beschweren, stoße nicht immer auf Verständnis, sagt sie, man mache das doch schließlich aus Leidenschaft und nicht fürs Geld!

Da wird Bruhn etwas wütend. Firmen wie ihre schaffen schließlich Mehrwert für die Gesellschaft. »Wir müssen soziale Startups nach dem Leistungsprinzip aufbauen und nicht als süße Nischenideen abtun, für die man mal etwas spendet«, sagt Bruhn. »Sozialunternehmen haben ein Milliardenpotenzial.« Allein Socialbee habe dem Staat mit den geschaffenen Arbeitsplätzen 60 Millionen Euro staatliche Leistungen eingespart, rechnet sie vor.

Eine klare Definition von Sozialunternehmertum gibt es nicht. Aber es geht darum, Lösungen für soziale oder ökologische Missstände zu entwickeln. Der Erfolg wird nicht allein an Profiten, sondern am gesellschaftlichen Nutzen bemessen. Sozialunternehmen können sowohl Non-Profit-Organisationen als auch klassische Start-ups sein. Mit ihrer Forderung, dass Sozialunternehmer auch ökonomisch Gewinne erwirtschaften sollten, beschreibt sich Bruhn als »Freak der Szene«. Eigentlich wollte sie Investmentbankerin werden. Sie studierte BWL in Mannheim und München und arbeitete neben dem Studium bei Wagniskapitalgebern und Private-Equity-Gesellschaften. Dann kam Socialbee, die Masterarbeit schrieb sie über ihr eigenes Unternehmen. Mit der Firma hat sie auch ihre Mission gefunden: Soziales Unternehmertum soll attraktiver werden als gewinnorientiertes Wirtschaften. Oder wie sie es im Interview mit der Vogue formuliert: Bruhn will »Social Entrepreneurship sexy machen«.

Zu der Hinterland-Konferenz kommt sie gerade von einer Tagung des Verbands

Deutscher Verkehrsunternehmen in Düsseldorf. Sie hat dort eine Rede zur politischen Lage gehalten. Zahlreiche Menschen mit Migrationshintergrund hätten ihr geschrieben: Sie haben Angst vor dem Rechtsruck in Europa, vor Ausgrenzung, davor, nicht mehr hier arbeiten und leben zu dürfen. Auf der Reise durchs Ruhrgebiet hat Bruhn bei ihrer Oma übernachtet. Als sie nachmittags in Bielefeld ankommt, wo ZEIT für Unternehmer sie 24 Stunden lang begleitet, muss sie sich kurz bei ihrer Assistentin erkundigen: »Wo kommen wir noch mal her?«

Bruhn bezeichnet sich selbst als jonglierenden Oktopus, der nach einem neuen Projekt greift, sobald ein Arm frei wird. Um ihre Funktionen als Unternehmerin und politische Vertreterin zu trennen, ist ihr Kalender hauptsächlich in zwei Farben unterteilt: Grün für Socialbee, Blau für das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Das Rot für die privaten Termine ploppt nur selten auf. Zu Hause in München ist Bruhn sowieso nur vier, fünf Nächte im Monat. Dann geht sie gern in den Bergen klettern. Ansonsten versucht sie, regelmäßig zu joggen und in den Hotels oder ihrem WG-Zimmer in Berlin Yoga zu machen. »Ich habe im Alltag so ein hohes Stresslevel, da muss ich schauen, dass ich wieder runterkomme«, sagt Bruhn. »Routinen funktionieren in meinem Leben nicht.« Eine gibt es aber doch: Einen ganzen Monat im Jahr reist sie zum Surfen nach Indonesien und arbeitet remote von dort aus.

Bruhn ist die erste Beauftragte für Soziale Innovation der Bundesregierung. Vor drei Jahren klingelte ihr Telefon. Bundesforschungsministerin Bettina Stark-Watzinger wollte wissen, ob sie sich eine solche Funktion vorstellen könne. »Wenn dir so ein Job in den Schoß gelegt wird, musst du die Chance nutzen und was draus machen«, sagt Bruhn.

Sie weiß, dass sie auch mit Skepsis beäugt wird. Im Oktober schimpfte CDU-Chef Friedrich Merz unter dem Applaus des CSU-Parteitags auf den »Wasserkopf, den wir in den Berliner Amtsstuben sehen, einschließlich dieser ganzen Beauftragten, die da rumlaufen und im Grunde genommen mehr Probleme schaffen, als sie jemals in der

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Lage sind zu lösen«. Von den insgesamt 34 Beauftragten der Bundesregierung brauche es nur einen, den Wehrbeauftragten, findet der Kanzlerkandidat der Union.

Bruhn will diese Sicht widerlegen. Im vergangenen Jahr koordinierte sie die erste »Nationale Strategie für Soziale Innovation und Gemeinwohlorientierte Unternehmen«, die soziales Unternehmertum stärken soll. Mehr als zwei Drittel der 70 geplanten Maßnahmen seien bereits umgesetzt. Zum Beispiel sei der Zugang zu öffentlichen Förderprogrammen verbessert worden. Bruhns aktuelles Projekt: ein eigener Investmentfonds zur Finanzierung sozialer Innovationen.

Doch da ist eben auch ihr Unternehmen. Finanzen und interne Angelegenheiten bei Socialbee regelt ihr Co-Geschäftsführer Robert Kratzer. Bruhn vertritt die Firma nach außen. »Ich hätte nie gedacht, dass ich einmal die Frontfrau des sozialen Unternehmertums in Deutschland bin«, sagt sie. Die beiden Rollen zu trennen, sei häufig schwer. Die Outfit-Wechsel sollen dabei helfen.

Am Tag des Empfangs etwa ist sie erst mal in ihren weißen Sneakern unterwegs –und als die Beauftragte für Soziale Innovation. »Hi, ich bin Zarah, und bevor ich euch zutexte, interessiert mich euer Hintergrund«, sagt sie, als sie in Bielefeld im Vorprogramm der Konferenz vor junge Gründerinnen und Gründer tritt und sich deren Ideen anhört. Ihr Intro hält sie aus dem Stand.

57 %

Steuererleichterungen

50 %

Förderung von Unterstützungsorganisationen

Am nächsten Morgen strahlt sie in die Selfie-Kamera ihres Smartphones, während sie in gelben Pumps, Jeans, weißem Top und Blazer auf die Messehalle in Bielefeld zusteuert. Die heutige Funktion: Unternehmerin. Sie nimmt noch kurz eine Insta-Story für ihre Follower auf. Scheinwerfer tauchen die Halle in lila Licht, die Musik schallt bis ins Foyer. »So langsam habe ich richtig Bock!«, schreit sie über den Bass hinweg. Sie sitzt gleich auf dem ersten Panel, Thema ist Innovation durch Diversität. Direkt im Anschluss steht ein Fernsehinterview an, für das sie sich nachts im Hotel noch fünf wichtige Sätze aufgeschrieben hat. Und die Veranstalter wollen ein kurzes Video-Statement drehen. »Heute Vormittag bin ich die Marketingmaschine«, sagt sie. Eigentlich muss sie im Laufe des Tages noch ein Arbeitspapier für das Bundesministerium zu Ende schreiben – das muss aber warten.

Auf dem Panel: Gründet mit Impact, zeigt Haltung, nutzt eure Chance! Im VideoStatement: »Who if not you, just get started!« Beim Fernsehinterview: Die fünf Sätze hat sie vergessen, egal, läuft trotzdem gut. Kurz vor der Live-Schalte schickt sie per WhatsApp einen Pitch für einen Podcast ab. Eigentlich hatte sie dafür vier Wochen Zeit, heute ist die Deadline. »Ich brauche den Druck, so fokussiere ich mich jeden Tag nur auf das Allerwichtigste, zum Rest komme ich gar nicht.« Den Runden Tisch mit der

48 %

Nationale und kommunale Strategien

Chefin des Start-up-Verbands Verena Pausder muss sie streichen, gleich steht »Start-upKaraoke« auf dem Programm. Sie bekommt auf der Bühne die Präsentation eines Startups auf eine Leinwand geworfen und muss die Idee live pitchen, ohne zu wissen, um welches Produkt es geht. »Hallo, Frau Bruhn, bist du entspannt?«, begrüßt sie Michael Fritz, der den Getränkehersteller Viva con Agua mitgegründet hat. »Klar bin ich entspannt«, antwortet sie. Die meisten Auftritte improvisiert sie einfach. Sie erntet viele Lacher vom Publikum, auch die Jury gibt volle Punktzahl: »Du hast Spaß auf der Bühne, das ist das Wichtigste!«

Bruhn weiß, dass sie Leute begeistern kann. Manchmal setzt sie das auch unter Druck. »Ich frage mich oft, wann diese Stärke zur Pflicht wird«, sagt sie. Sie sieht sich als Unternehmerin, setzt ihre Pläne gerne schnell in die Praxis um. »Selbstwirksamkeit und Freiheit sind das, was mich am meisten antreibt.« Doch sie kann sich auch vorstellen, eines Tages ganz in die Politik zu gehen. »Nicht weil ich Lust darauf habe, sondern weil es viel mehr Menschen machen müssen.«

Jetzt noch schnell einen Podcast aufnehmen, dann muss sie den Zug um 16.23 Uhr erwischen. Bahnfahrten sind für Bruhn Schreibtischarbeitszeit. Die braucht sie jetzt – das Arbeitspapier fürs Ministerium muss ja noch fertig werden.

Unternehmenskultur zahlt sich aus.

Bewerberquote um das 4,5 -fache steigern

Krankentage um 52 % senken

Fluktuation um 53 % senken

Denn Industrie 4.0 braucht mehr als Technik.

Wie Sie jetzt weitermachen könnten

TUN

Überall Krise, dieses Gefühl kennen Sie bestimmt auch. Verlieren Sie nicht den Mut, sondern gestalten Sie das Land (Seite 6), digitalisieren und automatisieren Sie (S. 11). Sie könnten Ihr Unternehmen auch nachhaltiger ausrichten, zum Beispiel nach dem Konzept der Gemeinwohlökonomie, so wie eine Kölner Brauerei (S. 20). Hinterfragen Sie dabei auch, woher Sie Ihre Emissions-Zertifikate beziehen (S. 42). Oder Sie engagieren sich als Unternehmer politisch, wie die Gründerin Zarah Bruhn als erste Beauftragte für Soziale Innovation der Bundesregierung (S. 70).

LASSEN

Verurteilen Sie eingestaubte Marken nicht zum Tode! Mit etwas Mut lassen sie sich wiederbeleben, und Sie können von ihrem alten Glanz profitieren (S. 66). Vielleicht ja auch an einem neuen Standort? Etwa in Leverkusen, das für Gewerbe attraktiver ist, als man denkt – unter anderem, weil man dort Steuern sparen kann (S. 44). Als Chef müssen Sie auch nicht ständig vor Ort sein. Verzichten Sie auf Kontrolle und nehmen Sie sich eine Auszeit – vielleicht umsegeln Sie ja die Welt (S. 60)? Ihr Team entscheidet so lange einfach selbst (S. 56).

DELEGIEREN

Womöglich ist es Zeit, die Verantwortung für Ihre Firma an die nächste Generation zu delegieren. Die Langers zeigen, wie das gelingt (S. 12). Falls Sie an anderer Stelle nicht weiterkommen, könnten Sie sich Hilfe von externen Beratern holen (S. 52). Die besten Angebote lassen Sie durch einen digitalen Agenten ermitteln (S. 34). Eine KI kann auch beim Verschlanken Ihrer Prozesse helfen. Wie genau, müssen Sie Ihren Mitarbeitern nicht selbst beibringen, dafür gibt es heute Spiele (S. 30). Und ist alles optimiert, belohnen Sie sich mit einem Besuch im Sternerestaurant (S. 36).

DIE NÄCHSTE AUSGABE VON ZEIT FÜR UNTERNEHMER ERSCHEINT AM 27. MÄRZ 2025

IMPRESSUM

Herausgeber: Dr. Uwe Jean Heuser Art-Direktion: Haika Hinze Redaktion: Jens Tönnesmann (verantwortlich), Carolin Jackermeier

Autoren: Jana Baurmann, Carolyn Braun, Daniel Erk, Manuel Heckel, Lilian Köhler, Moritz Kudermann, Kristina Läsker, Jakob von Lindern, Navina Reus, Jeanne Wellnitz

Redaktionsassistenz: Andrea Capita, Katrin Ullmann Chef vom Dienst: Dorothée Stöbener (verantwortlich), Imke Kromer, Mark Spörrle

Textchef: Dr. Christof Siemes Gestaltung: Christoph Lehner Infografik: Pia Bublies (frei) Bildredaktion: Amélie Schneider (verantwortlich), Navina Reus

Korrektorat: Thomas Worthmann (verantwortlich), Oliver Voß (stv.) Dokumentation: Mirjam Zimmer (verantwortlich) CPO Magazines & New Business: Sandra Kreft Director Magazines: Malte Winter Vertrieb: Sarah Reinbacher Marketing: Elke Deleker Unternehmenskommunikation und Veranstaltungen: Silvie Rundel Herstellung: Torsten Bastian (Ltg.), Oliver Nagel (stv.) Anzeigen: ZEIT Advise, www.advise.zeit.de Anzeigenpreise: Objektprofil ZEIT für Unternehmer vom 1. 1. 2024 unter www.iqm.de Druck: Vogel Druck und Medienservice GmbH, Höchberg Anschrift Verlag und Redaktion: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH & Co. KG, Buceriusstraße, Eingang Speersort 1, 20095 Hamburg; Tel.: 040/32 80-0, Fax: 040/32 71 11; E-Mail: DieZeit@zeit.de

Pia Bublies für ZEIT für Unternehmer

Illustration:

NACH HA LT IG. INN OVATIV. ZU KU NF TSWE IS END.

PROZ ESSE NE UD ENKE N

Steinbeis Papier istein Pionier für nachhaltige Innovation in der Papierindustrie. Durchden Einsatz moderner Recyclingtechnologienund kontinuierlicherForschung entwickelt das Unternehmenressourcenschonende Lösungen, die höchste Qualitätsstandards erfüllen. Mitdem Fokus aufdie Kreislaufwirtschaf thinterfragt Steinbeis Papier traditionelle Prozesse und setzt neueMaßstäbefür dieZukunft der Papierproduktion.

„MeinTraum: Menschen ganz nachobenbringen.“

Esth er B a u m , B ergfü h rerin

Bergevon Bürokram erledigt sie mitlinks. Es istein eisigerWeg,den Esther Baum ihre Klettergruppehochführt.Diesmal ist es einzugef rorenerWasserfallinIsland, densie mitihren Kunden erklimmt.Als Jungunternehmerinhat sieeinesteileKarrierevor sich. IhreBuchhaltung macht sie dabeiautomatisch –von unterwegs.Für großeTräumebraucht es jemanden, derdir denRückenfreihält. www.lexware.de

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Mit Extra-Landkarte: Internate in Deutschland

Das zeichnet Internate aus

Individuelle Förderung

Das Internat als übersichtlicher Kosmos bietet Jugendlichen Struktur und Halt. Räumlich getrennt von den Eltern entwickeln sie in der Pubertät unter Gleichaltrigen ihre Identität. Lehrer und Mentoren unterstützen sie gezielt in der Entfaltung ihrer Persönlichkeit, Interessen und Talente.

Vielfältige Freizeitangebote Internate bestechen durch ein umfangreiches außerschulisches und bisweilen exklusives Freizeitangebot. Zahlreiche sportliche Aktivitäten bis hin zum Reiten, AGs in Kunst oder Musik tragen zur ganzheitlichen Entwicklung der Schüler bei, die sich zudem in fortschrittlichen Fächern wie Robotic oder Lifescience ausprobieren können.

Gemeinschaftsgefühl Durch das Lernen in kleinen Gruppen und das enge Zusammen leben entstehen tiefe Freundschaften und ein starker TeamSpirit, der Schüler in ihrer sozialen Entwicklung stärkt und später oft in wertvollen AlumniNetzwerken weiterlebt. Dank des Zusammenhalts wird ein Internat oft wie eine große vielfältige Familie erlebt.

Exzellente Bildung In kleinen Klassen wird bevorzugt koopera tiver Projektunterricht geboten. Internate fördern das fächerüber greifende und selbstständige Denken. Sogar die Bildungs architektur geht weit über das Niveau öffentlicher Schulen hinaus: Labore, Ateliers, Tonstu dios, modernste Technologie und digitale Ausstattung stiften viel Inspiration.

Tradition Renommierte Internate haben über die Jahre ihren besonderen Wertekanon entwickelt. Manche sind Mitglied im Netzwerk der 50 weltweit führenden Schulen. Andere, traditionell technikaffin, erhalten den Status als PlusMintTalentförderzentrum. Bilingualität ist nicht selten, der Erwerb von ESOLSprachzertifikaten für Auslandsaufenthalte und das International Baccalaureate sind weitere große Chancen.

Besondere Lernorte

Internate und Privatschulen in Deutschland

Internate bieten erstklassige Bildung, sie fördern die Persönlichkeitsentwicklung und bereiten die Führungskraft von morgen umfassend auf das Leben in all seinen Facetten vor.

Krüger Private Schulen mit Internat

Die einzige Internatsschule mit eigenen berufsbildenen und wirtschaftsorientierten

Angeboten in Nordwest-Deutschland

fördert individuell und gezielt vom Hauptschulabschluss bis zum Abitur.

Kleine Klassen

Individuelles Lernen

Familiäres Leben

Außerschulische Aktivitäten

Collegium Augustinianum Gaesdonck

Kopf. Herz. Charakter. Unser staatlich anerkanntes Internatsgymnasium bietet seit 175 Jahren einen außergewöhnlichen Rahmen, um individuelle Talente und Begabungen zu entfalten.

Freundliche, zugewandte Lernatmosphäre Individuelle akademische Förderung Studienvorbereitende Exzellenzkurse Sport, Musik, Kunst u. v. m.

Schloß Wittgenstein

Internat mit Tradition, für Mädchen und Jungen, eigener Reitstall, staatlich anerkannte Realschule und Gymnasium, internationale Ausrichtung.

Sport/Kultur

Fächerschwerpunkte

Soziale Projekte

Internationalität

Schulzentrum Marienhöhe

Ob Internat, Gymnasium oder Realschule –mitten in der Natur und im Rhein-Main-Gebiet bereiten wir Schülerinnen und Schüler auf ein verantwortungsvolles Leben vor. Ein positiver Ort zum Lernen, eine Schule fürs Leben.

Erasmus-Schule

Breites Sportangebot inkl. Reiten

Christliche Werte

24/7- oder 5-Tage-Internat

Internat und Gymnasium Birklehof

Menschlich, mündig, mutig – am Birklehof hat Ihr Kind Raum zu wachsen. Kleine Klassen schaffen Geborgenheit und ermöglichen individuelle Förderung. Besondere Herausforderungen erlebt es in Musik, MINT und Sprachen.

Internationaler Austausch im Round Square-Verbund

Plus-MINT-Talentförderung

Erlebnispädagogik & Outward Bound Schulsport Hockey

Kolleg St. Blasien

Internationales Jesuitengymnasium mit Internat. Das Kolleg ist in das weltweite Netz der Jesuitenschulen eingebunden. Zum Schuljahr 2025/26 wird ein neu errichtetes naturwissenschaftliches Zentrum eröffnet.

Individuelle Betreuung Internationale Atmosphäre Großes AG-Angebot Breites Sozialcurriculum

in Deutschland stellen sich vor

Hermann Lietz-Schule Spiekeroog

In der starken Gemeinschaft unseres Internatsgymnasiums mitten im UNESCOWeltnaturerbe Wattenmeer prägen wir die verantwortungsbewussten, weltoffenen und erfolgreichen Persönlichkeiten von morgen.

iPad-Klassen ab Jg. 8 Individuelle Förderung Wohnen im Tiny-Haus High Seas High School

SPIEKEROOG

Stiftung Louisenlund

Louisenlund ist Internatsschule mit Gymnasium, plus-MINT-Talentförderzentrum, IB World School und Grundschule. Louisenlund geht in neuen Lerngebäuden innovative Wege in der Bildung.

Mentorenprogramm Forschungsschiff & Sternwarte Segelhafen & Sportanlagen THW & DLRG & Feuerwehr

Schule Marienau

Marienau traut Schüler*innen Leistung zu und fördert die Entwicklung ihrer Persönlichkeit. Die UNESCO-Projektschule steht für kleine Klassen, ein wertschätzendes Miteinander und moderne Lernformate.

Kleine Klassen Großes Gelände Vielseitige AGs Neues ECO-Profil

Düsseldorf

LAASPHE HOLZMINDEN

SALEM SCHONDORF AM AMMERSEE WALD ST. BLASIEN HINTERZARTEN MARBURG

Mainz Wiesbaden

Saarbrücken

DARMSTADT REICHERSBEUERN

Stuttgart

München

Zinzendorfschulen mit Internat 10 Schularten Wechselmöglichkeit zw. Schularten Internationale Schüler Lage im heilklimatischen Kurort

Mit zehn allgemeinbildenden und beruflichen Schularten bieten die Zinzendorfschulen und das Internat besondere Chancen und berücksichtigen die Talente, Interessen und Bedürfnisse jeder und jedes Einzelnen.

Willkommen in Salem am Bodensee. Unsere Jahrgangsstufen 5–12 führen zum Abitur oder IB Diploma. Nach dem Leitsatz »Persönlichkeiten bilden mit Mut und Vertrauen« erziehen wir zur Übernahme von Verantwortung.

Schule Schloss Salem Outdoor Education Internationale Netzwerke IB World School Demokratieerziehung

Sportfreundliche-, UNESCO-, MINT-ecSchule: Im Internat Solling lebt und lernt eine weltoffene Gemeinschaft familiär und international zugleich mit klaren Lernstrukturen und Ritualen.

Internat Solling 5 Oberstufenprofile Kleine Klassen/Kurse Individuelle Förderung Vielfältiges Freizeitangebot

Lernen und leben mit dem Flair einer Universitätsstadt, in einer Gemeinschaft, die (Dich) trägt! Mit breitem Angebot aus Sport, Kultur, Sprachen und zusätzlichem Internationalen Gymnasialzweig.

Steinmühle – Schule & Internat Kooperation mit Uni und Wirtschaft Plus-MINT-Internat Smart School by Bitkom moderne Pädagogik & Umweltschule

Urspringschule

Staatlich anerkanntes Gymnasium mit Grundschule. Lernen fürs Leben in einem familiären Umfeld mit sehr hoher Betreuungsqualität und individueller Förderung.

Aufbaugymnasium Abitur und Gesellenbrief Basketballinternat des DBB Spracheninstitut u. v. m.

Kloster Wald

Mädcheninternat, staatlich anerkanntes Gymnasium (G8) und parallele Handwerksausbildung ab der 9. Klasse in 4 Berufszweigen.

Abitur & Gesellenbrief Vielfältiges Sport- und Freizeitangebot Leben und lernen in der Gemeinschaft Christliches Erziehungsprofil

K loster Wa ld Gymnasium – Internat Lehrwerkstätten für Mädchen!

Max-Rill-Gymnasium Schloss Reichersbeuern e. V.

Die staatlich anerkannte Privatschule mit langer Tradition bietet als Ganztagsschule und Internat digitalen Unterricht, kleine Klassen, Schwerpunkte in Natur- und Sozialwissenschaften, Sprachen, Theater, Musik und Sport.

individuell, inklusiv, international Begabtenförderung Anmeldungen für Klassen 5 bis 13, auch Quereinstiege

»Gemeinschaft erleben – Vorbild werden.« Internatsschule und Tagesheim, von Klasse 1 bis Abitur: individuell, motivierend, erfolgreich. Ergänzt durch ein umfangreiches außerschulisches Angebot an Sport, Musik und Kunst.

Landheim Ammersee Großer Campus am Ammersee Neue Oberstufe mit starken Profilen Akademisches Tutoren-System Int. Austausch via Round Square