Cât te costă când îți pleacă un angajat?

150.000 de euro pentru un inginer software, prețuri calculate la firme din România.

Hai să vorbim azi despre un subiect fierbinte și foarte important, care n-o să convină multora dintre cei care citesc acest articol: cât ne costă când pierdem un angajat? Câți bani pierde, de fapt, o organizație atunci când îi pleacă un om?

Cu siguranță, știm cu toții că există o rată de plecări naturală din orice fel de organizație. Sunt oameni care se pensionează, pleacă din țară, mor, își schimbă meseria sau se căsătoresc și se mută în alte părți. În general, procentul acesta variază între 5% și 10% din numărul total de angajați, iar în perioade mai dificile (cum au fost anii pandemiei, de exemplu) poate să ajungă la 12% sau chiar 15%, în anumite sectoare ale economiei.

Însă știm cu toții că, în foarte multe dintre organizațiile de la noi, rata de turnover sau de atriție (termen specific profesioniștilor HR), reprezentând procentul celor care pleacă de bunăvoie dintr-o organizație, ajunge de multe ori și la 40, 50, 60 sau chiar 100% într-un an.

Practic, atunci când ai o rată de turnover (în limbajul specific HR se mai numește și „atriție”, desemnând angajații care părăsesc voluntar o organizație) de 50% și tu ai, în general, 1.000 de angajați, înseamnă că în decursul unui an pierzi 500 de angajați din interiorul organizației, ceea ce duce la un cost uriaș, pe care, din păcate, foarte puține organizații îl calculează și foarte puține îl conștientizează.

EXPERȚII ÎN

MANAGEMENTUL

CAPITALULUI UMAN

SUNT ÎN MAJORITATE

DE ACORD CĂ PREȚUL

TOTAL AL PIERDERII

UNUI ANGAJAT

VARIAZĂ, ÎN CELE MAI

MULTE CAZURI, ÎNTRE

4 ȘI 24 DE SALARII

BRUTE LUNARE ALE RESPECTIVULUI

PROFESIONIST.

ASTA ESTE CEEA CE

SPUNE LITERATURA

ACADEMICĂ ȘI

ESTE VALABIL CAM

ORIUNDE ÎN LUME, ÎN

ȚĂRILE DEMOCRATICE

ȘI CU ECONOMII

DEZVOLTATE.

FIINDCĂ SUNT GREU DE

CALCULAT CONTABIL

ÎN MOD DIRECT,

COSTURILE SOFT

SUNT EXPRIMATE CA

DUBLUL COSTURILOR

HARD, CARE SUNT

UȘOR DE IDENTIFICAT

ȘI CALCULAT LA

FIECARE LEU. COSTUL

TOTAL AL PIERDERII

UNUI ANGAJAT SE

CALCULEAZĂ DUPĂ

FORMULA SIMPLĂ:

COST TOTAL = COST

HARD ÎNMULȚIT CU

TREI.

Experții în managementul capitalului uman sunt în majoritate de acord că prețul total al pierderii unui angajat variază, în cele mai multe cazuri, între 4 și 24 de salarii brute lunare ale respectivului profesionist. Asta este ceea ce spune literatura academică și este valabil cam oriunde în lume, în țările democratice și cu economii dezvoltate.

Fie că este Blue Collar, adică om cu guler/halat albastru (muncitor necalificat, vânzător la supermarket, instalator în construcții, orice altă profesie care nu presupune studii universitare și muncă într-un birou), fie că este White Collar (gulerul alb de cămașă, specific absolvenților de facultăți, cu roluri mai degrabă intelectuale), omul care pleacă dintr-o firmă produce acelei firme o daună financiară egală, de multe ori, cu salariul său brut pe doi ani.

Dar există tot mai multe excepții, care duc acest cost total la sume și mai mari, de până la 60 de salarii lunare brute. În economia cunoașterii, adică în industriile creative, în software, în marketing, e-commerce și comunicare, în arhitectură și design, în electronică și telecomunicații de ultimă generație, în tot ceea ce înseamnă valoarea economică produsă din inteligența umană, din informație și din creativitatea oamenilor, acest cost poate fi egal cu salariul brut total pe o perioadă de până la cinci ani.

Vorbim, desigur, în acest caz de oameni-cheie în organizații, ca de exemplu, un director de vânzări, un arhitect software, un manager foarte priceput de produse digitale complexe, un manager de securitate a datelor sau de un director de inovație care dezvoltă soluțiile tehnologice ale unei companii mari. Practic, atunci când pierzi un astfel de om strategic, costurile sunt de multe ori uriașe și pot să ducă și la falimentul firmei.

Costuri hard și costuri soft. Cele soft, mai grele decât cele hard

Atunci când vorbim despre costul pierderii unui angajat, avem două categorii de costuri: cele hard și cele soft. Costurile hard sunt, în general, cele care se referă la cheltuieli vizibile, directe și tangibile, lucruri care se pot măsura material foarte ușor și pe care le identificăm cu toții foarte ușor.

Pe de altă parte, costurile soft sunt unele mai puțin tangibile, mai subtile, mai greu vizibile la prima mână și mai puțin posibil de calculat material în mod direct. Însă, o să vedem împreună că ele sunt foarte importante și, surpriză, sunt de două ori mai mari decât costurile hard.

Cercetările experților din domeniul managementului HR și calculele pe care le-am efectuat împreună cu mai multe companii din România cu care am colaborat în programe de cercetare și consultanță arată că, în general, costurile hard se cifrează la 33% din costul total, ceea ce înseamnă că și costurile soft se duc undeva la 67% din total.

Fiindcă sunt greu de calculat contabil în mod direct, costurile soft sunt exprimate ca dublul costurilor hard, care sunt ușor de identificat și calculat la fiecare leu. Costul total al pierderii unui angajat se calculează după formula simplă: cost total = cost hard înmulțit cu trei

Cele mai cunoscute și utilizate costuri hard

Iată o listă cu câteva dintre costurile hard, pe care cu toții le cunoaștem:

 costurile de recrutare și selecție - în momentul în care îți pleacă un om, va trebui să declanșezi un nou proces de recrutare, ceea ce înseamnă că vei aloca oameni, timp, salarii, comisioane, abonamente pentru diverse servicii și costuri de comunicații, astfel încât să atragi potențiali profesioniști din piață care să ocupe un post la tine în organizație;

 costurile de publicitate și relații publice - va trebui să plătești reclame în ziare, pe panouri, în oraș, pe internet, bannere și tot felul de alte elemente de comunicare și să participi la târguri de joburi, astfel încât informația să ajungă la cei pe care îi țintești;

 costurile de onboarding, de integrare - acestea apar imediat după ce îl aduci în organizație pe nou-venit, deoarece trebuie să-l instalezi și să îl pregătești. Ai costuri de învățare, instruire și pregătire, dar și costuri cu echipamente noi. Trebuie să-i pregătești instrumente noi și personalizate de lucru, uniformă, aplicații digitale, abonamente la servicii și tot felul de lucruri de care are nevoie;

 costurile performanței reduse - omul acesta are o performanță redusă, întrucât, în primele luni, cu siguranță nu va ajunge să aibă randamentul pe care îl avea un angajat experimentat, respectiv cel care ți-a plecat. În cazul profesiilor puțin calificate, perioada de creștere durează minim trei-șase luni, pe când în cazul profesiilor mai complexe, noul venit poate ajunge la randament înalt chiar și după un an sau 18 luni;

 costurile de înlocuire temporară

ÎN CAZUL PROFESIILOR

PUȚIN CALIFICATE, PERIOADA DE CREȘTERE DUREAZĂ

MINIM TREI-ȘASE LUNI, PE CÂND ÎN CAZUL

PROFESIILOR MAI

COMPLEXE, NOUL VENIT POATE AJUNGE LA RANDAMENT ÎNALT CHIAR ȘI DUPĂ UN AN SAU 18 LUNI.

TOT FELUL DE LUCRURI

PE CARE I LE-AI OFERIT DEMISIONARULUI, LE-AI PLĂTIT ȘI EL NU

LE MAI CONSUMĂ, REPREZINTĂ BANI ARUNCAȚI.

POȚI SĂ AI UN PROCES DE RECRUTARE ȘI

SELECȚIE CARE NU

ESTE NEAPĂRAT

FOARTE EFICIENT SAU

FOARTE INTELIGENT

ȘI POȚI ADUCE ÎN

ORGANIZAȚIE UN

OM CARE NU SE

POTRIVEȘTE ÎN

ACEL ROL SAU NU

E COMPATIBIL CU

CULTURA ECHIPEI.

ASTFEL, VA TREBUI

SĂ ELIMINI ACEA

PERSOANĂ DUPĂ CELE

3 LUNI DE PROBĂ SAU

POATE MAI ÎNCOLO, ȘI

SĂ REIEI PROCESUL, CEEA CE ÎNSEAMNĂ, EVIDENT, ALTE COSTURI;

- de multe ori nu reușești să angajezi oamenii imediat când ai nevoie și atunci, pentru o vreme, ai niște costuri de înlocuire temporară. Poți să închiriezi forță de muncă de la diverse agenții sau poți să aduci oameni din alte departamente ori foști angajați, pensionari de exemplu, care să îndeplinească acel rol pentru o perioadă;

 beneficiile, echipamentele și alte avantaje achiziționate și abandonate de demisionar - tot felul de lucruri pe care i le-ai oferit demisionarului, le-ai plătit și el nu le mai consumă, reprezintă bani aruncați: unele sunt uzate, altele sunt personalizate, iar altele pur și simplu sunt perisabile și nu se mai folosesc în scopul firmei;

 relocare și prime de instalare - fie pentru cel plecat, fie pentru noul venit, fie pentru amândoi, este posibil să trebuiască să plătești niște sume importante pentru a-l muta în altă localitate, a-i oferi o locuință, a-i aduce și familia, și copiii, a-i angaja și soția și a-i oferi poate și alte servicii de transport, imobiliare și un bonus de instalare;

 angajările greșite - poți să ai un proces de recrutare și selecție care nu este neapărat foarte eficient sau foarte inteligent și poți aduce în organizație un om care nu se potrivește în acel rol sau nu e compatibil cu cultura echipei. Astfel, va trebui să elimini acea persoană după cele trei luni de probă sau poate mai încolo și să reiei procesul, ceea ce înseamnă, evident, alte costuri;

 angajările eșuate - sunt candidați care abandonează procesul de recrutare în faze avansate ale acestuia sau care parcurg întregul proces și, după câteva zile de lucru, își dau seama că nu le place sau primesc o ofertă mai bună în altă parte. Acest lucru se întâmplă tot mai des;

 comisioane și costuri de agențicând folosești agenții de recrutare, trebuie să le plătești niște costuri operaționale ale serviciilor prestate, dar și comisioane.

Lista aceasta nu cuprinde toate costurile hard, ci doar cele mai importante dintre acestea, pe care le cunoaștem cu toții. Cu ajutorul fiecărui punct din listă, orice manager sau antreprenor, ajutat de un contabil bun, va putea aproxima suma totală specifică pierderii fiecărui post specific firmei sale.

Costurile soft: subtile, complexe și dureroase pe termen lung

Aceste costuri sunt mai dificil de identificat, întrucât, de multe ori, nu le conștientizăm. Din păcate, trebuie să înțelegem că ele sunt mult mai costisitoare decât costurile hard. Iată care sunt cele mai importante dintre costurile soft:

 productivitate scăzută, scăderea calității, scăderea cifrei de afaceri, probleme de cash flow - când pleacă un om din echipă, acea echipă nu mai performează la nivelul maxim, ceea ce înseamnă de multe ori scăderea calității, a cifrei de afaceri și de foarte multe ori implică și defecțiuni de cash-flow. Astfel, nu mai ai aceleași încasări programate și poate ești nevoit să apelezi la un credit, care vine cu niște dobânzi;

 costuri morale, precum motivație, încredere, angajament, implicare, comunicare, inițiativă, performanță redusă - echipa din care a plecat un om poate să aibă o motivație scăzută, iar încrederea, implicarea și relațiile de armonie dintre oameni se pot pierde. Americanii numesc acest lucru „engagement”. Se pot pierde informații, apar deficiențe de comunicare, oamenii încep să nu mai aibă același grad de inițiativă și, evident, unii oameni din echipă

CÂND PLEACĂ UN OM DIN ECHIPĂ, ACEA ECHIPĂ NU MAI PERFORMEAZĂ LA NIVELUL MAXIM, CEEA CE ÎNSEAMNĂ DE MULTE ORI SCĂDEREA CALITĂȚII, A CIFREI DE AFACERI ȘI DE FOARTE MULTE ORI IMPLICĂ ȘI DEFECȚIUNI DE CASH FLOW.

CEL PLECAT IA CU

EL O MULȚIME DE INFORMAȚII, ABILITĂȚI, CUNOȘTINȚE, METODE, PRACTICI, PRICEPERI, REȚETE ȘI RELAȚII PERSONALE, CARE SUNT GREU DE REPLICAT, PĂSTRAT

ȘI TRANSMIS CĂTRE CEILALȚI. INFORMAȚIA ÎNSEAMNĂ AZI TOT pot avea o performanță redusă.

MAI MULT VALOARE ECONOMICĂ, ÎN ACEST CAZ PIERDUTĂ.

 pierderi de reputație, loialitate și credibilitate - în oraș se poate auzi faptul că oamenii pleacă de la firma ta, astfel încât mulți recrutori vor începe imediat să abordeze direct angajații cu propuneri de angajare și salarii un pic mai bune. Acest lucru presupune costuri de reputație scăzută, de credibilitate redusă și de atractivitate negativă, care vor dura mult timp. Reputația se strică instantaneu, însă se repară foarte greu și cere mult timp, efort și investiții materiale pentru reconstrucția unei percepții favorabile.

 costurile climatului din echipă, precum conflictele, nemulțumirile și disputele - se naște toxicitatea acută a mediului de lucru, angajații încep să se certe și apar conflictele, fiindcă aceștia sunt mai încărcați din cauza faptului că un om a plecat și întreaga muncă se împarte la mai puțini. Apar tensiuni, nemulțumiri, dispute de ierarhie și putere și sunt contestați liderii echipei și chiar managerii firmei. În loc să lucreze, oamenii se ceartă sau duc dispute absolut neproductive;

 cunoașterea pierdută, respectiv informații, competențe, conexiuni personale sau relații - cel plecat ia cu el o mulțime de informații, abilități, cunoștințe, metode, practici, priceperi, rețete și relații personale, care sunt greu de replicat, păstrat și transmis către ceilalți. Informația înseamnă azi tot mai mult valoare economică, în acest caz pierdută;

 pierderea de informații strategice sau secrete operaționale/profesionale - anumite lucruri despre procesele interne ale organizației, date despre prețurile cu care cumperi sau despre prețurile cu care vinzi, baza de date cu clienții sau cu furnizorii sunt informații secrete, care s-ar putea să ajungă pe mâinile cui nu trebuie, când omul pleacă cu ele;

 riscul pierderii unor parteneri, clienți sau furnizori - se pot rupe niște relații cu clienții, furnizorii sau alți parteneri, pe care le întreținea persoana care a plecat. Acest lucru duce deseori la insatisfacția clienților și la întârzieri de plăți, scumpirea materiilor prime ori apariția de facturi neachitate;

 scăderea creativității și disponibilității pentru îmbunătățire și inovare - în tensiunea unei echipe din care pleacă oameni, cei rămași nu mai sunt atât de dispuși să participe cu idei sau să vină cu propuneri noi. Aceștia simt că lucrurile se strică și atunci, nivelul lor de implicare și, implicit, nivelul lor de imaginație și de creativitate scade. Capacitatea de inovare și adaptare a firmei la noile condiții de piață scade și ea;

 costuri de siguranță psihologică, respectiv insecuritate, intoleranță, agresivitate, epuizare - tensiunea care se simte în interiorul echipei care pierde oameni poate să ducă la excese, explozii de nervozitate, stres, anxietate, depresie, abuz psihic, suprasolicitare și burnout, epuizare fizică și/sau nervoasă. Organizațiile unde siguranța psihologică este la niveluri joase nu reușesc să performeze și să inoveze, deci devin în timp necompetitive;

 costuri cu alte demisii ori plecări corelate sau recrutări făcute de competitori - când ajunge într-o altă organizație și se simte bine integrat, omul se gândește să își cheme și colegii cu care se înțelegea bine sau este întrebat dacă nu poate intermedia accesul recrutorilor la foștii săi colegi. Un om pierdut înseamnă un risc major să pierzi și alți oameni din aceeași echipă, dacă nemulțumirile celui plecat sunt valabile și pentru ceilalți;

 costurile unui nou ciclu FSNPorice echipă parcurge un ciclu de evoluție: adică forming, storming, norming, performing. În primă fază, noii colegi constituie echipa, apoi își dispută întâietatea, se stabilește o ierarhie până se cunosc între ei, după care își stabilesc niște reguli și niște procese de lucru, niște reguli pe care agreează să le respecte și abia în final se ajunge la obținerea performanței. Când unul sau mai mulți membri ai echipei se schimbă, acest ciclu FSNP trebuie să fie reluat.

Cât costă pierderea unui angajat în România?

Am calculat cât costă pierderea unui om în România și am pregătit două exemple. Am făcut calculele acestea cu mai multe organizații cu care colaborez în programele mele de training și consultanță. Primul exemplu vine din sectorul de producție industrială, unde vorbim despre muncitori, adică blue collars.

Costurile hard pe care le-am calculat cu mai multe organizații variază între 3.500 și 6.000 de euro pe angajat, ceea ce înseamnă automat că pierderile soft, duble ca valoare, sunt de 7.000 până la 12.000 de euro. Cu alte cuvinte, costul total al pierderii unui muncitor dintr-o fabrică din România este undeva între 10.500 și 18.000 de euro.

Şi ca să fie lucrurile și mai clare în înțelegerea proporțiilor daunelor, am făcut un pic de matematică. Am luat ca un cost mediu al pierderii unui angajat blue collar suma de 15.000 de euro și, dacă ne gândim că o fabrică cu 1000 de angajați pierde astăzi, în medie, cam 400 de angajați într-un an, costul total înseamnă 400 de

ȘTIM FOARTE BINE CĂ, DE CELE MAI MULTE

ORI, OAMENII PLEACĂ

DIN ORGANIZAȚII DIN CAUZA MANAGERILOR, FIE DIN CAUZA UNOR

INFLUENȚE DIRECTE

ALE ACESTORA SAU

DIN CAUZA FAPTULUI

CĂ NU GĂSESC ÎN

ORGANIZAȚIE LUCRURI

PE CARE ȘI-AR DORI

SĂ LE GĂSEASCĂ ȘI PE

CARE, EVIDENT, TOT

MANAGERII AR TREBUI

SĂ SE GÂNDEASCĂ SĂ oameni înmulțit cu 15.000 de euro pe om, adică vreo 6.000.000 de euro. Da, este șocant: 6 milioane de euro. S-ar putea ca suma aceasta să fie chiar mai mare decât cifra de afaceri a firmei, fiind destul de importantă, dacă o raportăm la cifra de afaceri totală a organizației.

LE OFERE.

De aceea este foarte important să facem aceste calcule, întrucât, doar în momentul în care punem mâna pe ele și le înțelegem corect anvergura și impactul, ne vom da seama că avem o mare problemă de management, pe care va trebui urgent s-o rezolvăm. Ca să comparăm cifrele din România cu unele din afară, am luat date dintr-un studiu recent, care arată că în Marea Britanie, costul calculat pentru pierderea unui angajat blue collar este de 25.000 de lire sterline. Cred că dacă noi am calculat cu 15.000 de euro, putem agrea că avem o cotație validă.

Pentru al doilea studiu de caz, mergem în industria de software. Am discutat cu foarte mulți manageri de organizații IT din România și cu unii dintre ei am avut interesul și curiozitatea să facem aceste calcule, care probabil vă vor speria.

În IT, costul hard este între 15.000 și 50.000 de euro pe om, depinzând de nivelul de senioritate, de aria de expertiză și de complexitatea proiectelor în care lucrează. Ceea ce ne arată că pierderea soft este între 30.000 și 100.000 de euro. Asta înseamnă că, atunci când pierzi un senior, precum un arhitect de software sau un CTO, s-ar putea să pierzi în total 150.000 de euro. Dar, în general, în IT, în România, când pierzi un om cu experiență și expertiză medie, costul total este între 45.000 de euro și 150.000 de euro. Acest interval este suficient de acoperitor pentru întreaga industrie.

Şi acum, hai să ne uităm la o firmă IT medie, care să spunem că are 100 de angajați. Dacă firma are un turnover de 40%, ceea ce se întâmplă cu destul de multe organizații software din România, în ultimii ani, și dacă luăm o pierdere de 60.000 de euro corespunzătoare unui angajat cu experiență medie, înmulțind cu cei 40 de oameni pe care îi pierde, costul acelei companii doar cu pierderea de capital uman este de 2.400.000 de euro. Două milioane și patru sute de mii de euro într-un an. Doare rău!

Ca să nu credeți că scot informațiile acestea din burtă, am un citat al unui președinte al unei companii de consultanță în HR.

Acesta se numește Edie Goldberg și, într-un articol publicat de platforma GoBankingRates, susține:

„Costul real al pierderii unui angajat se încadrează între 33% și 200% din salariul anual brut al acestuia. O organizație cu 100 de angajați care oferă un salariu mediu anual brut de 50.000 de dolari și are o rată de turnover de 30% va avea un cost de pierdere și înlocuire a forței de muncă încadrat între 495.000 de dolari și 3.000.000 de dolari pe an. Circa 67% din acest preț plătit de organizații reprezintă costuri soft, adică productivitate pierdută, cunoștințe și competențe pierdute, erori etc., iar 33% din aceste costuri sunt costurile hard, adică tot ce cheltuim pentru recrutare, selecție, înlocuire temporară.”

Trei întrebări pentru managerii din România

În încheiere, voi adresa trei întrebări managerilor de organizații din România.

Ştim foarte bine că, de cele mai multe ori, oamenii pleacă din organizații din cauza managerilor, fie din cauza unor influențe directe ale acestora sau din cauza faptului că nu găsesc în organizație lucruri pe care și-ar dori să le găsească și pe care, evident, tot managerii ar trebui să se gândească să le ofere.

Prima întrebare:

Ați calculat vreodată în mod serios aceste costuri?

Ce vă împiedică să o faceți?

A doua întrebare:

Ați raportat vreodată aceste costuri către acționari?

Pentru că dacă oamenii care dețin compania ar ști ce bani pierd prin pierderea de capital uman, s-ar putea să se gândească să schimbe ceva în firmă. Poate ar schimba managementul, nu?

A treia întrebare:

De ce nu sunt incluse aceste costuri în rapoartele financiare de sfârșit de an?

De ce vedem acolo doar profit, dividende și alte lucruri care arată bine și nu vedem cât de mulți bani ar fi putut face organizația dacă n-ar fi pierdut de-a lungul acelui an foarte mulți angajați, foarte mult capital uman?

ÎN IT, COSTUL HARD

ESTE ÎNTRE 15.000

ȘI 50.000 DE EURO PE OM, DEPINZÂND DE NIVELUL DE SENIORITATE, DE ARIA DE EXPERTIZĂ ȘI DE COMPLEXITATEA

PROIECTELOR ÎN CARE

LUCREAZĂ. CEEA CE NE

ARATĂ CĂ PIERDEREA SOFT ESTE ÎNTRE

30.000 ȘI 100.000 DE EURO. ASTA ÎNSEAMNĂ CĂ, ATUNCI CÂND

PIERZI UN SENIOR, PRECUM UN ARHITECT DE SOFTWARE SAU

UN CTO, S-AR PUTEA

SĂ PIERZI ÎN TOTAL 150.000 DE EURO.

ILUSTRAȚII: WWW.FREEPIK.COM