Lépe a rychleji – Ověřená cesta k nezastavitelným nápadům

Kapitola 1

LOVEC A FARMÁŘ

Ž

ijeme v éře bezprecedentní změny, a tak je snadné myslet si, že naše potenciální příležitosti jsou bezmezné. Má to ale jeden háček. Musíme být dost chytří – dost vyvinutí – abychom změnu využili. Musíme proniknout za naše „farmářské“ kořeny a najít „lovce“ v našem nitru.

Před deseti tisíci lety se něco změnilo. Někdo zasadil první semena a tím zahájil novou éru. Lidstvo mělo spolehlivý zdroj potravy, což eliminovalo časově náročnou potřebu hledat divoké rostliny a lovit zvířata jako kočovníci.

Mohli zůstávat na jednom místě, budovat komunity a získávat majetek. V průběhu následujících pěti set generací začala být nejdůležitější stabilita a ochrana řádu. Vyvinuli jsme se ve vynikající farmáře. Tak je to jednoduché: jakmile si najdeme nějaké pole, které bychom mohli obdělávat, jsme neurologicky nastavení tak, abychom opakovali řetězec rozhodnutí, který vedl k minulé sklizni.

Dnes můžete toto nastavení vidět ve způsobu, jakým se chová většina korporací. Jakmile začne být nějaká společnost úspěšná, vytvoří si pravidla, procedury a firemní politiku, aby chránila status quo.

Každý farmaří. Vaším „polem“ může být vaše práce, váš produkt nebo vaše značka, ale když najdete nějaké úrodné pole, začnete reflexivně farmařit. Vaše neurologické preference převládnou a vy začnete ochraňovat své řemeslo a zaryjete se na své pozici, aby se, jak doufáte, opakovala předešlá sklizeň.

17

LEPE A RYCHLEJI

I když nám tato tendence posledních deset tisíc let sloužila docela dobře, v dnešní éře rychlých změn nás nechává nepřipravené. Abychom se od ní osvobodili, musíme lépe pochopit naši farmářskou předpojatost a naučit se, jak probudit lovce v našem nitru. Ano, je lákavé pomyslet si „Ale já už jsem lovec.

Proto čtu tuhle knihu. Proč si už prostě nemůžu poslechnout, jak je to s těmi vzory, a pustit se do práce?!“ Ale taková netrpělivost je nesmírně nebezpečná.

Pokud budete upadat do pastí farmáře, nebudete schopní tyto vzory plně využít. Takže poslouchejte.

FARMÁŘ: SIRUP PROTI KAŠLI, TRAPNÉ CHVILKY A SEX-APPEAL Roy Raymond byl něco jako dnešní ambiciózní kalifornští podnikatelé, jenomže v sedmdesátých letech. Byl to absolvent obchodního studia na Stanfordu, který hledal komerční koncept, který by mohl prohlásit za svůj, a ve společnosti Vicks, která vyráběla volně prodejný sirup proti kašli, ho nenacházel. Jednoho dne, když se vydal najít nějaký dárek pro svou ženu, vstoupil do sekce intimního oblečení v místním obchodním domě. Byl to zážitek přinejmenším trapný. Cítil se jako “nevítaný vetřelec”, zahanbený a ztracený mezi “stojany s froté župany a ošklivými nylonovými nočními košilemi s květinovým potiskem”.

Tento nepříjemný zážitek mu vnukl nápad: proč nevytvořit obchod, který by byl přátelský pro muže nakupující prádlo pro své přítelkyně nebo manželky?

Jeho nápad byl založen na dvou věcech, které si uvědomil: za prvé, že v obchodě zaměřeném na muže by se mužům příjemněji nakupovalo, a za druhé, že skutečně sexy prádlo by bylo hitem jak u mužů, tak u žen.

V roce 1977 Raymond uprosil své příbuzné, aby mu půjčili 80 000 dolarů, se kterými si otevřel malý obchod s prádlem. Tento obchod díky svým stěnám s dřevěným obložením, módnímu oblečení a luxusnímu stylu zaměřenému na muže, prodal během prvního roku zboží za půl miliónu dolarů. Tento úspěch zaplatil tři další lokace. Raymond se snažil rozšířit do celých Spojených států, a tak vytvořil katalog pro poštovní objednávky, o kterém se mluvilo 18

LOVEC A FARMÁŘ

v celém jeho oboru a který si získal ještě větší pozornost, když se začal objevovat na stěnách mužských šaten po celé zemi. Během několika let přidával nové lokace a shraboval miliónové tržby.

V tuto chvíli už jste pravděpodobně uhodli, že Raymondovým obchodem byl Victoria’s Secret, i když v mezinárodním řetězci, který známe dnes, už toho z Raymondova obchodního modelu příliš nezůstalo. Raymond udělal řadu věcí správně, včetně toho, že přeměnil nefunkční nákupní zážitek v lukrativní maloobchodní koncept a využil nenapíchnutou niku, za což se mu dostalo odměny.

Ale navzdory těmto chytrým tahům neviděl větší obraz. Samozřejmě se ukázalo, že nejvíce prádla kupují ženy, nikoli muži – Raymond tedy zaměřil marketing na špatné pohlaví. Jistě, hlavním důvodem, proč ženy nakupovaly v jeho obchodech, bylo módní spodní prádlo, ale nebylo to specificky proto, že to těšilo muže. Bylo to spíše proto, že se ženy s takovým prádlem cítily sebevědoměji.

Tohle všechno Raymondovi uniklo a jeho řetězec nakonec začal směřovat k bankrotu. A právě tehdy jeho podnik převzal maloobchodní magnát Leslie Wexner.

Během několika měsíců manažeři radikálně změnili marketingovou strategii obchodů i katalogu: obrazy, značka, barvy a styly byly vesměs přetvořeny pro ženské oko a čerstvý přístup, který posiloval ženy, fungoval přímo kouzelně.

Výsledek: o tři desetiletí později se Victoria‘s Secret rozrostl do megaznačky s hodnotou 6 miliard dolarů.

Bylo by snadné zavrhnout Raymondovy talenty na základě toho, jak obrovské chyby se dopustil. Mohli byste tvrdit, že přehlížel očividné, ale nezapomínejte, že jeho první obchody vydělaly milióny. Měl osvědčenou formuli, a té se celá léta držel.

Bohužel, tak jako mnoho jednotlivců i týmů, byl Raymond až příliš ochotný hrát roli farmáře. Kdyby víc experimentoval a byl ochotný odvrhnout své silně zakořeněné názory, možná by dokázal plně využít ohromných příležitostí, které byla jeho společnost připravena využít.

Jaké příležitosti právě teď unikají vám? Kolik průlomových obchodních nápadů je jen několik kroků od toho, na čem pracujete už teď? Pravda je taková, že to nemůžete vědět. Většina z vás, na rozdíl od Raymonda, nikdy neuvidí, že by přišel někdo jiný a odvedl naši práci daleko lépe.

19

LEPE A RYCHLEJI

I když byl Raymondův neúspěch katastrofální, jeho chyby jsou mezi podniky i podnikateli běžné. Raymond se chytil do tří pastí farmáře: spokojil se se svým vlastním úspěchem, stále opakoval to samé a příliš si chránil své názory.

Jakkoli to může znít podivně, jedna z obtížně pochopitelných lekcí z těchto pastí je, že když jste v něčem “dobří”, může vám to nakonec zabránit v tom, abyste dosáhli vašeho plného potenciálu.

LOVEC: KREJČOVSKÉ UMĚNÍ, DŽÍNY A ZÁKAZ FOTOGRAFOVÁNÍ Abychom pochopili, jak se těmto běžným pastem vyhnout, setkáme se s jedním nepravděpodobným lovcem, osmasedmdesátiletým mužem, který žije v rušném španělském přístavním městě A Coruña. Skoro každý den nosí ten samý modrý oblek. Obědvá ve své závodní jídelně a jen vzácně jezdí na dovolenou.

Nedělá rozhovory. Až do roku 1999 vlastně neexistovala ani žádná publikovaná fotografie tohoto tajemného muže.

Jediným důvodem, proč konečně svolil k pořízení své fotografie, bylo vlastně to, že musel – vyžadovalo se to jako součást první veřejné nabídky akcií jeho společnosti. Své miliardy získal tím, že udělal revoluci v módě, a dnes je třetím nejbohatším člověkem na světě, bohatší než Warren Buffet a Larry Ellison a těsně za Carlosem Slimem a Billem Gatesem.

Amancio Ortega je tvůrcem společnosti Zara, vzkvétajícího mezinárodního řetězce obchodů s oblečením, o kterém byste se mohli mylně domnívat, že je jako každý jiný, až na to, že je úplně odlišný. Módní ředitel Louise Vuittona říká, že Zara je „možná tím nejinovativnějším a nejvíce devastujícím maloobchodním prodejcem na světě.“3 Tato společnost nepoužívá reklamu, protože ji používat nemůže a ani nepotřebuje. Zara nemá na skladě všechny návrhy a velikosti a její styly jsou jen zřídka konzistentní. A právě to je důvod, proč je úspěšná.

3 „Zara, a Spanish Success Story“, CNN, 15. června 2001, http://edition.cnn.com/ BUSINESS/programs/yourbusiness/stories2001/zara.

20

LOVEC A FARMÁŘ

Pokud pochopíte, jak Zara udělala z Ortegy úžasně bohatého člověka, pochopíte tím budoucnost podnikání – v jakémkoli oboru. Toto není lekce o módě.

Začíná to u rychlosti. Průměrné oděvní společnosti trvá několik měsíců, někdy až rok, než z návrhu vytvoří produkt, který je připraven ke koupi. Zara na to potřebuje pouhých čtrnáct dní.4 Návrháři a tvůrci vzorů každý den vytvoří několik konceptů, které společnost rychle vyrobí ve své místní továrně. Outsourcování do Číny je vyloučeno, protože by se výroba díky vzdálenosti zdržela. Zara často začíná tím, že pracuje s látkami greige, tedy v nedokončeném, téměř bezbarvém stavu. Pokud pracujete s takovýmito látkami, znamená to, že je můžete obarvit až na poslední chvíli.

Pokud jsou nejnovější inspirací Zary malé červené šaty s límečkem, bude tento návrh v pěti velikostech vyroben a rozeslán do každého z 2000 obchodů Zara – a to vše během dvou týdnů. Pokud si tyto červené šaty koupíte, prodavač se vás zeptá, proč se vám líbí. Takové otázky mohou vypadat nevinně, ale na konci dne podává tato legie prodavačů hlášení do hlavní kanceláře. Pokud se dostatečnému počtu žen šaty líbí, ale nejsou zrovna nadšené tím límečkem, vytvoří návrhář nový návrh bez límečku, a ten za čtrnáct dní dorazí do všech 2000 obchodů.

Malý inventář má řadu výhod. Společnosti málokdy zůstane na skladě oblečení, které nemůže prodat, a reklama je nepotřebná, irelevantní a nemožná, protože nemá logiku dávat na nějaký billboard šaty, které už příští týden nebudou.

Pokud máte to štěstí, že získáte novou sukni, která „letí“ tento týden, výborně, ale pokud zaváháte, už možná v obchodě nikdy nebude. To vyvolává pocit naléhavosti a napojuje se to na psychologii predátora a kořisti, na kterou se chytá tolik nakupujících. Zákaznice si také mohou být jisté, že není pravděpodobné, že by jejich spolupracovnice přišly do práce ve stejných šatech.

4 „The Reclusive Billionaire: Secret Life of Zara Boss Amancio Ortega and His ‚Fast Fashion‘ Empire“, The Age, 5. března 2013, http://www.theage.com.au/executive-style/ management/the-reclusive-billionaire-secret-life-of-zara-boss-amancio-ortega-and-his-fast-fashion-empire-20130305-2fhne.html.

21

LEPE A RYCHLEJI

Tyto neobvyklé metody Zaře pomohly stát se jedním z nejrychleji rostoucích a nejničivějších maloobchodních prodejců na světě. Britské noviny The Telegraph ve svém článku o této společnosti uvedly, že otevření prodejny Zara je „znamením stylového města“, a citují slova jedné mladé ženy: „Díkybohu, teď už v módě nebudeme zemí třetího světa“.5 Na rozdíl od „farmářského“ archetypu, který jsem popsal, Ortega není samolibý. Je neukojitelný. Říká, že ať už jste návrhář nebo majitel obchodu, „vaše každodenní úkoly se vyznačují sebezlepšováním a hledáním nových příležitostí“.

Ortega neupadá do opakování. A ani své módní návrhy neochraňuje. Je neúnavně zvědavý a ochotný bořit.

Toto jsou tři instinkty lovce – neukojitelnost, zvědavost a ochota bořit.

JAK PROBUDIT LOVCE VE VAŠEM NITRU Možná, že tyto koncepty znějí jednoduše, ale uvést je do praxe, to je něco jiného.

Prvním krokem je probuzení; proces, který jsem si připomněl, když mi před jednou akcí, kde jsem měl být řečníkem pro jistou korporaci, zavolal její CEO. Hustil to do mě ve stylu Tonyho Robbinse i navzdory tomu, že jsem to byl já, koho najali, aby přednesl motivační řeč.

Tento pán řídí multimiliardovou pojišťovnu, která roste, i když ne tak rychle, jak by si možná přáli její akcionáři. Neplýtval časem: “Můžu k vám být upřímný?

Můžeme si prostě popovídat, jako bychom byly dvě holky, co lelkují v šatně?”

Pomyslel jsem si, “No, nerozumím, na co tu odkazuje… ale klidně.”

Pokračoval vášnivým proslovem, který eskaloval jako proslov drsného fotbalového trenéra, jehož tým o poločase prohrává. “Naše značka je jako lev. Vyrostli jsme jako králové. Zabrali jsme si naši půdu. Ale teď jsme ten samý velký lev a spíme pod stromem. Lidé chodí do práce, vydělávají své peníze, platí hypotéku

5 Marion Hume, „The Secrets of Zara‘s Success“, Telegraph (Londýn), 22. června 2011, http://fashion.telegraph.co.uk/news-features/TMG8589217/The-secrets-of-Zaras-success.html.

22

LOVEC A FARMÁŘ

a jdou domů. Jsme dobří, ale ne skvělí. Ztratili jsme náš hlad. Jsme lev, co sedí pod stromem a dívá se, jak se po našem území procházejí hyeny. Přicházejí přímo k nám. Škrábou. Tlačí. Žerou naše jídlo! V určitou chvíli si musíme vzpomenout, že jsme zas**nej lev. Musíme se postavit a musíme, do p**ele zařvat!”

Nepřítelem tohoto lovce byla samolibost, a nejen že si to uvědomoval – on tím byl posedlý. „Věci se musejí změnit,“ vrčel tento CEO, „a musejí se změnit teď. Buď jsou lidé v novém světovém řádu se mnou, nebo nejsou. A to může znamenat, že už pro tuhle práci nejsou všichni vhodní. Může to znamenat, že se lidé změní. Ale jedna věc je jistá,” hromoval. “My jsme lovci a teď nastal čas, abychom lovili!” Řada dnešních nejsilnějších společností jsou velcí lvi. Mají schopnost zuřivě si zabrat nové území, ale jakmile to jednou udělají, jsou často v pokušení dát si pauzu a vyhřívat se na výsluní slávy. Jsou to králové džungle a neumějí si představit, že by je někdo mohl svrhnout. Takový přístup ostatním neunikne. Zbytek říše zvířat si této samolibosti všimne. Vycítí ji a poznají ji. Hyeny začnou být o něco opovážlivější a hladovější.

Když jste konfrontováni s obchodním světem, který už není definován stabilitou a předvídatelností, musíte se adaptovat. Je čas vystoupit ze stínů vašich předchůdců – čas nabrousit vaše zbraně. Lovci hledají stopy, naslouchají, zda neuslyší kroky, a pátrají po pachu, který vede k příležitosti. Pokud vaše kopí mine cíl, hoďte další nebo si vyrobte lepší zbraň. Lovci neustále přehodnocují signály a vyhledávají nové vzory, které jim pomohou vystopovat jejich další kořist.

Nyní je čas probudit lovce ve vašem nitru. Naběhněte tam. Hodujte, zatímco lev dřímá! Vytvořte kulturu rychlosti a uvědomte si, že vaší klíčovou výhodou je schopnost porozumět vašemu zákazníkovi, adaptovat se a dát dohromady rychlá řešení.

Nezáleží na tom, jak jste velcí. Postavte se, vzneste nárok na to, co vám patří, a zařvěte.

23

Kapitola 2

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKTY LOVCE

J

ak už jsem říkal, chcete-li probudit lovce ve vašem nitru, musíte lépe pochopit pasti farmáře. Také si musíte vyvinout instinkty potřebné k tomu, abyste se těmto pastem vyhnuli.

PRVNÍ PAST FARMÁŘE: SAMOLIBOST Před třiceti lety rozjeli baby boomeři své kariéry stylu „blue chip“ a byli si jistí, že jejich velcí, stabilní zaměstnavatelé jim budou stálým tempem zvyšovat platy, dokud neodejdou do penze. Tento svět je pryč. Dnes se dokonce i dobře spravované společnosti někdy nedokážou adaptovat, z velké části díky samolibosti, která se často tak zákeřně vplíží do firemní kultury.

V mé první knize, Jak využít chaos, jsem psal o jedné ikonické společnosti, která úplně změnila hru a od základu přepracovala komunikaci. Tato společnost měla inovaci v krvi: vynalezla automatickou kontrolu pravopisu, automatickou kontrolu gramatiky a přenosný textový procesor. V roce 1989 měla tato společnost tržby půl miliardy dolarů a stále rostla. Většina lidí by hádala, že mluvím

25

LEPE A RYCHLEJI

o společnosti Apple, Microsoft, HP, IBM nebo Xerox, ale to jsou vedle jak ta jedle.

Dotyčnou společností byla Smith Corona, nejlepší výrobce psacích strojů na světě.

Smith Corona zkusila i výpočetní techniku, a to v roce 1990 ve společném podniku se společností Acer. Ale ani ne o dva roky později CEO Smith Corony tento průnik na nové území náhle zarazil se slovy: “Řada lidí se domnívá, že průmysl psacích strojů a textových procesorů směřuje tam, co průmysl drožek a bičů, což není ani zdaleka pravda. Naše produkty mají stále silný trh jak ve Spojených státech, tak ve zbytku světa.”6 Pošetilá volba slov, příšerné načasování a nedostatek předvídavosti tohoto CEO byly vesměs mimořádné. O tři roky později společnost Smith Corona ohlásila bankrot, zatímco Acer se v jednu chvíli stal druhou největší společností vyrábějící osobní počítače na světě.

Smith Corona není jediná. V průběhu desetiletí bylo mnoho kdysi dominantních společností, které upadly. Byla například doba, kdy se mladí korporační zbohatlíci s potěšením chlubili závislostí na svých BlackBerry. Aby si společnost BlackBerry (původní název „Research in Motion“) udržela svou vedoucí pozici, vybudovala si silnou obchodní značku, která se chlubila jedinečným zabezpečením a spolehlivostí. Tyto kvality společnosti poskytly cosi jako vodní příkop středověkého hradu, který bránil konkurenci ve vstupu na korporační trh. Jenomže zahledění směrem dovnitř a samolibost zabránily společnosti BlackBerry uvidět potenciál rychle se rozrůstajícího zákaznického trhu. A tato krátkozrakost znamenala její zkázu. Zákazníci hlavního proudu mimo obchodní prostředí se začali houfně stahovat ke stylovým nabídkám firem Apple a Samsung. Tito nováčci v oboru postupně také zlepšovali své zabezpečení a spolehlivost a začali společnosti BlackBerry užírat její milovaný korporační trh. Byl to knokaut, který společnost BlackBerry neočekávala a díky kterému se začala strmě propadat.

Na korporační úrovni je snadné vidět, jak může taková samolibost vzniknout. Ale tato past může polapit i jednotlivce. Lidé až příliš často zakládají svou 6 Kris Frieswick, „The Turning Point“, CFO Magazine, 1. dubna 2005, http://ww2.cfo. com/strategy/2005/04/the-turning-point.

26

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

kariéru na povrchních, krátkodobých cílech a posléze zjistí, že jsou stísnění nesprávnými incentivami a nepružnými strukturami. Tak například nedávný dokument společnosti ESPN nazvaný Broke odhalil, že 78 procent hráčů NFL během několika let od svého odchodu do důchodu zbankrotuje (nebo se tomu aspoň přiblíží) a stejnou dráhu sleduje i 60 procent hráčů NBA v důchodu.

Podobné pozoruhodné vzestupy a pády sužují i filmové hvězdy, rappery, majitele malých podniků a podnikatele sponzorované rizikovým kapitálem. Je to vzor, který se opakuje u miliónů lidí a zdůrazňuje hlubší problém související s tím, jak lidé dokážou zvládat změnu.

Zvažte vzestup a pád M.C. Hammera, jednoho z největších úspěchů a neúspěchů v historii rapu. Ti, kdo se na jeho příběh podívají pouze povrchně, by mohli předpokládat, že jeho popularita byla jen mýdlová bublina a že měl jen omezený elán a talent. Ve skutečnosti však Hammer pracoval neuvěřitelně tvrdě. Po třech letech strávených u námořnictva se neupsal žádné nahrávací společnosti, ale založil si svou vlastní, protože věděl, že tyto společnosti často shrábnou víc peněz než umělci. Na začátku se neúnavně věnoval propagaci a prodával desky z kufru svého auta. A přestože ho po jeho megahitu Too Legit to Quit z roku 1991 většina lidí přestala poslouchat, nahrával dál a vydal dalších osm alb.

Jenomže na vrcholu své výdělečné síly se Hammer kolosálně přepočítal.

Utrácel mnohem víc peněz, než co by mohl vydělat – v jednu chvíli platil zhruba půl miliónu měsíčně za svůj doprovod – a potom se jeho popularita propadla.

Jeho vhodně pojmenovaný hit „U Can‘t Touch This“ byl sám o sobě metaforou toho, jak byl v roce 1989 na vrcholu. Jenomže dobré časy netrvají věčně a Hammera, tak jako mnoho jiných rapperů, kteří vystoupali a spadli před ním, čekal tvrdý dopad. V roce 1996 bylo jeho třiatřicetimiliónové jmění vyčerpáno, on vyhlásil bankrot a Hammer Time se stal historií.

Bezpočet podniků se, jak se zdá, inspiruje návodem M.C. Hammera – nedokážou se adaptovat a pošetile rozhazují dolary, které by mohly jít na marketing nebo inovaci. A tento efekt je ještě dramatičtější u společností, které dosáhly úspěchu. Úspěch vede k jistému druhu samolibosti, kdy zaměstnanci upadnou do pasti „hraní s penězi kasína“. Tato fráze má své kořeny v tom, jak hazardní 27

LEPE A RYCHLEJI

hráči po velké výhře příliš riskují a sázejí své nově získané peníze, jako by stále ještě patřily kasínu.

PRVNÍ INSTINKT LOVCE: NEUKOJITELNOST Abyste bojovali proti samolibosti, musíte být neukojitelní. Jez nebo budeš sám sežrán – to je základní síla, která pohání lovce. I když si lovci mohou občas dopřát nějakou tu hostinu, daleko častěji musejí pátrat na obzoru po svém dalším jídlu. Pomáhá, pokud takoví lovci existují v kultuře, která je posedlá tím, jak potěšit zákazníka.

Richard Fairbank je Amanciem Ortegou v oboru kreditních karet. Stejně jako Ortega je bohatý a samotářský a není to někdo, koho by většina lidí znala nebo poznala, když ho uvidí. Přesto je však zakladatelem pozoruhodně úspěšné banky Capital One. V roce 2006 začala Capital One se sérií oblíbených reklam s „vizigótskými“ bankéři. Šlo v nich o to, že když se banda barbarských bankéřů připravuje vyplenit vaše úspory, jistě chcete mít někoho na své straně. Tato metafora měla symbolizovat rozdíl mezi bankami „ze staré školy“ a Capital One. V roce 2014 mělo kartu Capital One ve své peněžence téměř padesát miliónů lidí. Před Capital One měla skoro každá kreditní karta úrokovou sazbu 20 procent a roční poplatek. Byl to finanční svět stylu „jedna velikost padne všem“, kterému dominovaly zavedené banky. Fairbank věřil, že neukojitelné zaměření na data a analýzu – podobně jako Ortegův sklon sledovat módní trendy – by mohlo vést k něčemu velmi odlišnému. Pokud byste svým zákazníkům plně rozuměli, mohli byste lépe předpovědět, jak budou váš produkt využívat, s jakou pravděpodobností budou splácet půjčky a jaké jsou jejich obecné zájmy. To by vám umožnilo poskytnout jim personalizované úrokové míry, poplatky a výhody takovým způsobem, jakým by to nedokázala žádná jiná banka.

Už v roce 1999, kdy většina Fairbankových konkurentů ještě ani neměla webovou stránku, napsal časopis Fast Company o jeho neukojitelnosti toto: když se zákazník dovolá, „rozjedou se vysokorychlostní počítače. V nich jsou 28

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

nahrány informace o zázemí každé sedmé domácnosti v USA a vyčerpávající data o tom, jak se chovají milióny zákazníků společnosti; počítače tedy mohou identifikovat, kdo volá, a předpovědět důvod, proč volá. Přezkoumají padesát možností, koho o hovoru vyrozumět, a zvolí si tu, která je v dané situaci nejlepší. Počítače také vyhledají a předají zhruba dva tucty informací o osobě, která volá. Předpoví dokonce i to, co by si volající asi chtěl koupit.”7 V té době, jedenáct let po svém vzniku, už Capital One nashromáždila 16,7 miliónů zákazníků a archív 28 000 finančních experimentů – každý z nich byl novou kombinací produktu, ceny a propagace. Fairbank Fast Company řekl, že jeho úspěch je poháněný mnohem širším hladem po inovaci: „Kreditní karty nejsou bankovnictví – jsou to informace,“ vysvětloval. „To, co jsme udělali, bylo, že jsme vytvořili stroj na inovace.“ V následující dekádě se Capital One chytře rozšířila i mimo karty do oboru hypoték, malých podniků a maloobchodního bankovnictví, což její zákaznickou základnu rozšířilo na 45 miliónů.

Já jsem začal pro Capital One v Kanadě pracovat v roce 2004. Každý měsíc jsme testovali několik produktů včetně nemožných kombinací, které by nikdy ziskové být nemohly. Ale možná, jen možná, že by se v budoucnu mohlo stát něco, díky čemu by tento produkt ziskový byl, a pak by bylo dříve provedené testování cenné.

Po třech letech se náš hlad po testování zvýšil. Můj tým vedl cestu některými z prvních DOE testů (“design of experiments” – “design experimentů”).

Abyste pochopili, co do DOE je, představte si, že navrhujete vozidlo. Můžete si vybrat, zda budete navrhovat auto, kamión, loď nebo motorku. Vozidlo může být rychlé, elegantní nebo úsporné. Může být červené, modré, černé, bílé, šedivé nebo žluté. Může jezdit na naftu, na benzín nebo na baterie. A konečně, může mít ve svém jménu značku Super, Úžasné, Prima, Dostupné nebo Elegantní.

Všechny tyto věci dohromady představují řadu voleb – přesně 1080 kombinací. To je příliš mnoho na to, aby se daly otestovat. Ale při použití trochy drsné

7 Charles Fishman, „This Is a Marketing Revolution“, Fast Company, květen 1999, http://www.fastcompany.com/36975/marketing-revolution.

29

LEPE A RYCHLEJI

matematiky můžete nejlepší kombinace předpovědět jen tím, že otestujete dvacet nebo třicet náhodných.

Aby Fairbanks urychlil schopnost Capital One vyvíjet se a měnit, vypěstoval kulturu, ve které se lidé i jejich role neustále adaptovaly. Boření archaických struktur společnosti je nejrychlejší cestou k tomuto cíli. Fairbanks kladl experimentování nad hierarchii. Pokud měl například nějaký mladší zaměstnanec nápad na chytrý, ale kontraintuitivní test, nezamítli jsme ho. Prostě jsme ten test přidali k dalšímu experimentu. Pokud fungoval, dotyčný mladší analytik jeden den oslavoval – a potom se okamžitě vrhnul na jiný experiment. Systém se neustále vyvíjel.

Já osobně jsem začal v týmu ohodnocování. Když mé předpovědní modely překonaly minulé přístupy, byl jsem rychle povýšen do čela tohoto týmu. Ale já jsem chtěl něco víc, a tak jsem napsal návrh na vytvoření “Týmu konkurenceschopné strategie a inovace”. Chtěl jsem být součástí mezifunkčního týmu, který by mohl vymýšlet nové produkty a budovat dokonalejší sestavu budoucích produktů. Když jsem svůj nápad přednesl šéfovi, řekl: “Výborně, kde to mám podepsat?” Tak úplně jsem to nechápal, dokud mi jasně nevysvětlil, že jsem byl právě povýšen: “Je to váš tým, tak si vyberte lidi a začněte ho řídit.”

Tato příležitost přeskočit v zavedené hierarchii byla něco, co se osmadvacetiletým lidem stává málokdy, zvláště pak, když pracují v bance. Byla to skvělá příležitost a já jsem byl brzy znovu povýšen a začal jsem řídit jednu řadu produktů. Problém byl v tom, že posuny na trhu tlačily na naše marže. Když jsem to tam převzal, společnost mi uložila cíl zajistit, že naše obchody nepoklesnou o víc než 20 procent. Byl to opravdu zahanbující úkol. Představte si, jak se chlubíte kamarádům: “Moje nová práce jde skvěle! Obchody pod mým vedením klesly jenom o 20 procent!”

Takový rozhovor mě naštěstí nikdy nepotkal. Lovecká mentalita Capital One mi umožnila testovat nápady, které by ve většině bank neprošly, včetně plánu, jak se fyzicky setkávat s potenciálními zákazníky. Vytvořil jsem po celých Spojených státech budky, v obchodních domech a na náměstích, kde jsem byl spolu se svým týmem v tričkách Capital One a ptal jsem se lidí, co by chtěli od kreditní karty.

30

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

Díky setkávání se zákazníky jsme objevili daleko jednodušší způsob, jak náš nový produkt popsat. Je legrační, jak se může člověk stát takovým expertem, že ztratí kontakt s tím, jak o jeho kategorii přemýšlejí zákazníci. Tak například: milovali jsme čísla a žargon, ale z pohledu obyčejných lidí jsme prostě jen prodávali další kreditní kartu. Jedna z věcí, které jsem se po cestě naučil, je, že někdy se musíte odnaučit něco, co pokládáte za skvělou věc. Až potom se můžete otevřít tomu, co si váš zákazník doopravdy myslí.

V té době měl náš klíčový produkt konzistentní nízkou úrokovou sazbu 5,99 procenta – což bylo zdaleka nejméně v celé Kanadě. Zvláštní však bylo, že na tom nezáleželo. Zákazníci se táhli k nízkým zaváděcím cenám našich konkurentů jako medvědi za medem – přestože jejich karty klamaly a po několika měsících vyšroubovaly úrok na 20 procent. Prostá matematika nám říkala, že náš produkt je z dlouhodobého hlediska pro lidi mnohem výhodnější, takže nás to opravdu frustrovalo.

Naše tradiční Focus groups a průzkumy nepomáhaly. Ale tím, že jsme byli tam venku a setkávali se se zákazníky, jsme se dozvěděli něco velmi důležitého. Spotřebitelé nechápali, jak moc se lišíme od konkurence. Došli k mylnému závěru – předpokládali, že začínáme na 5,99 procentech, a potom skočíme na 20 procent.

Mé další testy vedly k našemu průlomu. Naše ceny byly stanovené podle „prime“, tedy „nerizikové“ sazby, stejně jako u hypoték. Místo abychom prodávali 5,99 procenta, prodávali jsme kreditní karty Prime+2 a Prime+1 a lidé to milovali. Cena se zdála být fér a spotřebitelům to pomohlo pochopit, že naše úroková sazba do oblak nevyletí. Následující měsíc jsme měli třikrát tolik nových zákazníků a obchody se rychle rozrostly na miliardové portfolio nízkorizikových aktiv.

Toto miliardové portfolio bylo mým korporačním odznakem cti, ale co bylo důležitější, naučilo mě klíčovou podnikatelskou lekci: abyste v dlouhodobém hledisku vyhráli, musíte být strukturovaní tak, abyste se dokázali adaptovat.

V roce 2007 jsem od Capital One odešel, abych dovedl Trend Hunter na další úroveň. Jak se říká, načasování je všechno, a tohle bylo shodou okolností pouhý

31

LEPE A RYCHLEJI

rok předtím, než kreditní krach vyřídil 465 amerických bank,8 od Washington Mutual (největšího krachu banky v americké historii) po IndyMac, Colonial, Guaranty, BankUnited, AmTrust, California National a Superior. Nemusím říkat, že jsem pečlivě sledoval Capital One. Díky masivnímu testování a mimořádné schopnosti se adaptovat vyvázla tato společnost bez úhony. Nejenom že přežila, ale dokonce se rozrostla.

Bez ohledu na to, v jakém oboru pracujete, abyste vzkvétali, musíte bojovat proti předpokladu, že znáte vaše zákazníky. Také na sebe musíte tlačit, abyste zpochybňovali „jistoty“. Neúnavně vyhledávejte zákazníky a mluvte s nimi a nebojte se dokázat, že se mýlíte. Musíte bojovat proti vaší vlastní aroganci a testovat nemožnosti.

DRUHÁ PAST FARMÁŘE: OPAKOVÁNÍ Farmář každou sezónu svědomitě opakuje ty samé úkoly: setí, pěstování, zalévání a konečně sklízení. Spoléhá se na to, že jeho rutina poskytne maximální výnosy a neodvažuje se od tohoto vzoru odchýlit.

Podobně se i veřejné společnosti snaží o konzistentní rozhodování a předvídatelné čtvrtletní výsledky. Jakmile se zaběhnou, rostou tak, že opakují a optimalizují své procesy.

David Cook této prokázané obchodní strategii rozuměl, když v říjnu 1985 spustil Blockbuster Video. Byl to databázový specialista, který zbohatl už v době, kdy dělal data, a jeho cílem bylo vybudovat podnik pro půjčování videokazet, jehož koncesi by mohl beze změny provozovat kdokoli. Velká část jeho úspěchu byla založena na tom, že využíval data k předpovídání toho, na co by se zákazníci mohli chtít dívat – to se příliš neliší od dnešní strategie Netflixu.

8 „Failed Bank List“, Federal Deposit Insurance Corporation (nebo též: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_bank_failures_in_the_United_States_%282008%E2%BO%93present%29#cite-note-FDIC-1).

32

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

Prvních několik Cookových obchodů mělo ohromný úspěch, a tak se rozhodl rozrůstat tak, že každý obchod do nejmenších detailů replikoval. V roce 2009 už Blockbuster zarazil svou vlajku na 9000 lokacích a zaměstnával zhruba 60 000 lidí.

Ironií je, že Blockbuster měl v průběhu let řadu příležitostí koupit nováčka Netflix za cenu, kterou při zpětném pohledu nemůžeme nazvat jinak než „pakatelem“. Ale tento maloobchodní behemot neviděl důvod, proč by to měl dělat, a v roce 2004 spustil Total Access, svou vlastní webovou stránku, která nabízela pronájem DVD online. Tato stránka ale nedostala velkou šanci uspět. V roce 2007 už Blockbuster drasticky snižoval důraz kladený na Total Access, protože se domníval, že je příliš vzdálený jeho vysoce úspěšnému modelu koncesních obchodů.

Co se stalo potom?

Ano, uhodli jste: Během příštích několika let se Blockbuster potopil jako Titanic. V roce 2010 tento již téměř nefunkční řetězec převálcovalo streamované video. Blockbuster ohlásil bankrot a Netflix vylétl do oblak jako společnost s hodnotou 26 miliard dolarů.

Optimalizace je svůdný nástroj. Láká CEO a manažery, aby se rozjeli po široké, zdánlivě zaručené dálnici ke konzervativnímu výsledku, místo aby se vydali po úzké stezce, která by mohla vést k nehoráznému hitu. Společnosti milují, když mohou rozjíždět firemní politiku, procedury, hierarchii a pravidla pro rozrůstání podniku, ale taková nepružná struktura nevyhnutelně omezuje flexibilitu a poškozuje jejich schopnost adaptace.

I my jakožto jednotlivci můžeme snadno vkráčet do pasti opakování. Jakmile najdete obor, který se dobře platí, máte tendenci se ho držet. Když narazíte na novou kategorii investic, která vede k zisku, budete v pokušení do té niky přehnaně investovat. A jakmile budete mít úspěch v kariéře, budete pravděpodobně opakovat to, co vás k němu původně přivedlo, a tak propásnete některé z nejlepších nových příležitostí, které se objeví.

33

LEPE A RYCHLEJI

DRUHÝ INSTINKT LOVCE: ZVĚDAVOST Abyste se vymanili z opakování, musíte vybrousit svou zvědavost: váš další instinkt lovce. Abyste ve vaší organizaci inspirovali zvědavost, je zásadní, abyste neustále vyhledávali čerstvé zdroje a experimentovali s novými nápady.

Ron Finley se narodil a vyrostl v drsném Jižním centru Los Angeles; je to afroamerický podnikatel proslulý tím, že se obléká do na míru ušitých džínových obleků – hmatatelný důkaz toho, jak se svým rebelským stylem podnikání všemu navzdory uspěl. I když vyrostl v jedné z nejnebezpečnějších čtvrtí Ameriky, vystoupal vzhůru a stal se úspěšným módním návrhářem, sběratelem, a v poslední době také vedoucí silou v transformaci své komunity.

Mnoho lidí ví o násilí a činnosti gangů v Jižním centru, ale tento region je také kulturním tepem kalifornské černošské komunity a rodištěm hvězd od Barryho Whitea po Ice Cube. Jako mladý muž se zájmem o svou kulturu Finley postoupil od sbírání plavek ze třicátých let, starých hodinek a fotoaparátů k tomu, že se zaměřil na memorabilia týkající se černošské zábavy. Dokonce nashromáždil tak impresivní sbírku, že byla nakonec vystavena v Muzeu afroamerického umění.

Finley byl nejen zvědavý, ale měl v sobě i kus zdravého rebela. Když byl na střední škole, učitelé ho informovali, že hodiny vedení domácnosti jsou určené pro dívky, ale on namítl, že většina kuchařů jsou muži a on se chce naučit vařit. A to stačilo – jeho střední škola dovolila, aby se hodin vedení domácnosti účastnili i chlapci.

Jakmile Finley vyčerpal svou zvědavost ohledně jídla, obrátil svou pozornost k oblečení. Přemýšlel, proč módní návrháři nikdy nedělají nic pro lidi z jeho čtvrti. A tak začal v malé garáži své rodiny šít mikiny s kapucemi na míru, džínové kabáty a elegantní saka a jeho výrobky se rychle uchytily mezi celebritami, rappery a hvězdami NBA od Willa Smithe až po Shaquille O‘Neala nebo Roberta Horryho. Finleyho Dropdead Collexion se dostala do čela prodeje v Neiman Marcus, Nordstrom a Saks Fifth Avenue.

Ale nebylo to tak, že by Finley nechal Jižní centrum za sebou, naskočil do limuzíny, odjel do Beverly Hills a už se nikdy neohlédl. Proč neopustil čtvrť, 34

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

která byla tak prolezlá zločinem? Odpověď je prostá – stále ještě napájel svou zvědavost v Jižním centru.

Když se rozhlížel kolem, začal si všímat velkého nárůstu počtu “obchodů s alkoholem, fastfoodů a prázdných pozemků”. Všechny stopy ukazovaly na nadbytek nezdravého jídla. Řekl mi, že viděl “víc a víc dětí s nadváhou”, dramatický vzestup klinik pro dialýzu a parkoviště plná motorizovaných skútrů pro obézní. Ale zdálo se, že nikdo jiný si toho nevšiml. A pokud ano, rozhodně s tím nic nedělal.

Jak Finley rozšiřoval svůj výzkum, narazil na koncept “potravinové pouště”, což je čtvrť s nižšími příjmy, která nemá přístup k čerstvým potravinám. Potravinové pouště jsou převážně americkým fenoménem, který postihuje desítky miliónů lidí. Finley si uvědomil, že Jižní střed L.A. se jednou takovou pouští stal.

Zjistil, že jih Los Angeles je sužován pětkrát větší mírou obezity, než blízké ultrabohaté Beverly Hills. “Představte si, že by ve vašem sousedství nebylo žádné opravdové jídlo,” řekl mi. “Co kdyby všechno bylo buď fastfood nebo silně zpracované potraviny? Co kdybyste nemohl sehnat jablko?”

Finley se rozhodl, že na tento problém zaútočí. Neuměl sice zahradničit, ale lovec v jeho nitru viděl ve všech těch prázdných pozemcích a pruzích půdy u každého chodníku, které vlastnilo město, potenciál. Zapsal se do kurzu, koupil si nějaké náčiní, rozryl městu patřící trávu vedle svého chodníku a zasadil tam svá první semena.

Nebyl si jistý, co se stane, a několik týdnů jeho partyzánská zahrada vypadala jen jako další kus prázdné hlíny. Potom Finleymu vyrostla první zelenina – roketa, cibule, česnek a mrkev. Viděl tuto zeleninu jako metaforu. Říkal tomu “pěstovat si vlastní peníze”.

Zvídaví sousedi se začali Finleyho vyptávat na tajemné plodiny, které se začaly objevovat v jižním Los Angeles. Když se děti přišly podívat na jeho zahradu, začal si Finley představovat, jak by se z městského zahradnictví mohl stát nástroj rehabilitace. Snil o tom, že by naučil zahradničit i ostatní, takže by se potravinová poušť, ve které se ocitl, proměnila v potravinový les.

Jednou pozdě v noci Finley zahlédl matku s dcerou, jak na jeho dvorku trhají zeleninu. Vyšel ven a řekl jim, že to jídlo je pro ně – že si ho mohou vzít. “Lidi 35

LEPE A RYCHLEJI

se mě ptali: ‘Fine, to se nebojíš, že ti lidi budou krást jídlo?’ A já povídám: ‘To si teda pište, že se nebojím, že ho budou krást. Proto je na ulici!’”9 Potom si někdo začal stěžovat. Zdálo se, že Finley porušoval pravidla: nebylo dovoleno vzít půdu patřící městu a udělat z ní zeleninovou zahrádku. Finley v tomto „tlaku“ uviděl šanci pozvednout svou věc na další úroveň. Šel se svou křížovou výpravou do Los Angeles Times a ke svému radnímu a umístil na webovou stránku change.org petici, která získala podpisy 900 stoupenců.

Dnes je Finleyovi připisují zásluhy jakožto jednomu ze zakladatelů LA GreenGrounds, rozmanité skupiny renegátských zahradníků – v mnoha případech bývalých členů gangů – kteří na prázdných pozemcích pěstují stovky variet jedlých rostlin.

Finley nás učí spojovat tečky. Ukazuje nám, že když budete neustále věnovat pozornost vašemu okolí, může to vést k dešifrování smysluplných vzorů.

Také nám ukazuje, že když si sundáte klapky z očí a podíváte se na věci a lidi na pozadí, nejen na hlavní postavy, můžete zkoumat nové světy a přejít k nové kariéře snadněji, než byste mysleli. Stačí, abyste stiskli spoušť a následovali vaši zvědavost.

MODELKY NA OBÁLKÁCH, MILOSTNÉ DOPISY A MAGNETICKÉ KULIČKY „Milá Neznámá, v tom kabátu vypadáš fantasticky. Někdo to říct musel, a ten někdo můžu být docela dobře já.“ Tento „milostný dopis“ vám může přijít trochu divný, ale možná byste se usmáli, kdyby vám ho předal nějaký cizí člověk ve Starbucks jen proto, aby vám rozjasnil den. Jake Bronstein a jeho přítelkyně jen tak z rozmaru napsali

9 Ron Finley, rozhovor Guye Raze, 20. prosince 2013, přepis, „How Can You Give a Community Better Health?“, Jefferson Public Radio, http://ijpr.org/post/how-can-you-give-community-better-health.

36

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

a rozdali 1000 podobně psaných zpráv, aby tím potěšili cizí lidi. Proč? Byl to jeden z Bronsteinových experimentů s legrací.

Byl jsem fanouškem Bronsteinových kousků a výstředního úsilí už dávno předtím, než jsme se konečně setkali v jedné hospodě na Manhattanu. Bronstein, se svými přehnaně velkými brýlemi z šedesátých let, kostkovanou košilí a mikinou s kapucí, působí jako klasický hipster, když jede v metru se skateboardem v jedné ruce a časopisem FHM ve druhé. A to má dobrý důvod – byl totiž jedním ze zakládajících redaktorů tohoto populárního časopisu pro muže.

Během doby, kterou tam strávil, se stal FHM nejrychleji rostoucím americkým časopisem pro muže společnosti Adweek. Bronsteinovi se přisuzují zásluhy za některé z nejlepších příběhů a fotografií v tomto časopisu, ale po šesti letech redigování článků o pivním pongu dospěl Bronsteinův pobyt v FHM k ironickému, ale rychlému konci. Proč? Byl propuštěn kvůli několika neškodným poznámkám o přítelkyni Howarda Sterna, které udělal v rozhovoru v rádiu.

Bronstein potřeboval nový směr a byl přinucen udělat si osobní inventuru; uvědomil si, že společnými tématy v jeho životě je zvědavost a legrace.

Cesta, na kterou se vydal, nebyla typickým příkladem někoho, kdo se snaží najít novou práci nebo založit nový podnik. Vytvořil webovou stránku Zoomdoggle, která ho vyslala na tucty a tucty kreativních experimentů. Po několika stovkách takových experimentů, jednom šílenějším než druhém, Bronstein začal uvažovat o skutečně nové myšlence – magnetických neodymových kuličkách.

Tyto kuličky o velikosti hrášků se k sobě lepí a je možné z nich vytvořit zajímavé tvary. Původně byly navrženy k praktickému, ale nudnému účelu – pomáhat výzkumníkům studovat molekulární geometrii. Když ale popadnete hrst těchto malých magnetů, budete mít problém je odložit. Bronstein a jeho kamarád Craig Zucker začali brzy přemýšlet o tom, zda by nemohly začít „letět“ jako nová kancelářská hračka pro geeky. „První (a největší) otázky, na které bylo třeba odpovědět,“ řekl mi Bronstein, byly extrémně prosté, ale neuvěřitelně důležité otázky: „K čemu to je? Co s tím lidé dělají?“ Odpovědi na tyto otázky se ukázaly být podobné jako účel Georgeova a Seinfeldova seriálu „o ničem“.

Nazvali svůj produkt „Buckyballs“ a začali tyto magnetické kuličky balit do podivné krabičky, na které bylo napsáno „žádné instrukce“. Během dalších dvou 37

LEPE A RYCHLEJI

vzrušujících let Bronstein a Zucker prodali více než 3 milióny balení, čímž získali tržby ve výši kolem 50 miliónů dolarů.

Pak přišel chaos. Consumer Product Safety Commission v roce 2012 Buckyballs požádala, aby přestali tento produkt prodávat, protože se domnívala, že hrozí riziko, že by malé děti mohly tyto kuličky spolknout. To nakonec vedlo k tomu, že Bronstein a Zucker zastavili výrobu a svůj produkt stáhli.

Bronstein byl – už zase – na začátku.

Jednou se při hledání nového nápadu zadíval na reklamu American Apparel. Pomyslel na hodnotu sloganu „Made in America“. Také ale věděl, že American Apparel byl sužován kontroverzemi, mezinárodními zákazy a tvrzeními, že jeho reklamy příliš sexualizují mladé ženy. Bronstein, navzdory své vlastní pikantní minulosti v FHM, snil o tom, že by vytvořil americkou oděvní společnost s o něco zdravější značkou.

Jen málokterý nováček má tu drzost domnívat se, že dokáže vytvořit oděvní společnost, ale pro Bronsteina to byl jenom další experiment. Našel jednu americkou továrnu, která byla schopná vyrábět jeho první produkt – slipy – a vytvořil webovou stránku pro značku, kterou nazval „Flint and Tinder“.

Potom spustil svůj Kickstarter. Jeho cíl: dosáhnout u těchto vysoce kvalitních slipů předprodeje za 30 000 dolarů. Místo toho dosáhl předprodej hodnoty 291 493 dolarů – v té době šlo o nejúspěšnější kickstarterovou kampaň všech dob. Potom předprodal mikiny s kapucí za více než jeden milión dolarů – další rekord.

Bronstein nás učí, že bychom měli podporovat hru a že úspěch vychází z toho, že neúnavně jdete za svou zvědavostí a experimentováním. Důležité také je, že svůj obchodní nápad testoval po malých krocích, jako byla ona kampaň na Kickstarteru, která měla za cíl zjistit, zda pro jeho produkt existuje nějaký trh.

Nikdy nebylo snazší než dnes vyrábět prototypy, marketovat nápady a testovat obchodní koncepty bez problémů a rizik velkých kapitálových výloh.

38

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

KNĚŽNA, MODELKA, PODNIKATELKA: TROJITÁ HROZBA Diane Halfinová byla počátkem šedesátých let odhodlanou mladou ženou, která studovala ekonomiku na Ženevské univerzitě. Byla na nejlepší cestě k předvídatelné a potenciálně nevýrazné kariéře v oboru ekonomiky, ale zajímala se o módu.

Jak asi tušíte, pracovních míst pro ekonomy módy není právě mnoho. Diane měla v úmyslu následovat svou vášeň a opustila Švýcarsko – stejně jako potenciál dobře placené práce – aby se zacvičila jako asistentka fotografa v Paříži. „Nevěděla jsem, co chci dělat,“ řekla. „Vždycky jsem ale věděla, jakou ženou chci být.“ Dalším krokem bylo získání učednictví v Itálii u proslulého návrháře Angela Ferrettiho. Plat byl jen zlomkem toho, co by si mohla vydělat jako ekonomka, ale naučila se, jak navrhovat své vlastní oblečení. Její ambice pocházely od její matky, která přežila holocaust a učila ji, že strach nikdy není jednou z možností.

Na své cestě sebeobjevování se zamilovala, ale ne jen tak do ledajakého muže – do knížete. Stala se Její Výsostí kněžnou Diane von Furstenberg, která je dnes známější pod názvem své značky: DVF. Tak jako většina šlechticů ani kněžna von Furstenberg nemusela pracovat – nikdy však neztratila svou touhu vybudovat módní značku. Dál navrhovala svou vlastní řadu a rozesílala fotografie svých návrhů, ve kterých sama sebe používala jako modelku. Kněžna, modelka a podnikatelka – von Furstenberg byla trojitá hrozba.

I když se von Furstenberg v roce 1972 se svým knížetem rozvedla, její interpretace šatů ve stylu „wrap dress“, jednoho z jejích kreativnějších návrhů, zaujala Dianu Vreeland, proslulou redaktorku časopisu Vogue. A když Vreeland nazvala dílo von Furstenberg „absolutně úchvatným“, roční hodnoty prodeje rychle vyskočily na 150 miliónů dolarů. Zvědavost se vyplatila.

K mému potěšení Diane von Furstenberg nedávno poslala zprávu na Trend Hunter, ve které řekla, že je naší fanynkou a chtěla by se s námi setkat. Té noci, kdy jsem s ní dělal rozhovor, právě slavila úspěšnou přehlídku a nový typ technologie sociálního nakupování v jejím konceptovém obchodě v New Yorku.

Zeptal jsem se jí, jak to dělá, že vždycky zůstává v čele, a očekával jsem, že mi řekne, že pročítá módní časopisy a navštěvuje všechny velké módní přehlídky.

Ale ona místo toho řekla: “Vždycky u sebe nosím fotoaparát. Nikdy nevíte, co 39

LEPE A RYCHLEJI

uvidíte. Když zahlédnu nějakou mladou ženu v atraktivním nebo neobvyklém kostýmu, možná v kombinaci, kterou jsem ještě nikdy neviděla, zeptám se jí, jestli si ji můžu vyfotografovat.”

Aby napájela svou zvědavost, žije a pracuje v jedné čtyřpatrové cihlové budově v newyorském Meatpacking District. Možná byste očekávali, že bude bydlet v nějakém okouzlujícím bytě na Upper East Side nebo v Paříži, ale taková místa jí přijdou nudná. Důvod, proč bydlí ve stejné budově, kde pracuje, je, že chce zůstat ve spojení se svými zákazníky a se svými experimenty. Obchod sám je dalším vedlejším produktem její zvědavosti. Byla jedním z prvních obchodníků, kteří Meatpacking District kolonizovali – a to už v sedmdesátých letech, kdy se jednalo o zchátralou a nebezpečnou oblast. Dnes se z ní stala Mekka severoamerických módních návrhářů.

Co se technologie týče, vstoupila do partnerství s HP, protože chtěla naplnit své sny o sociálním nakupování. Zatímco její konkurenti stále přemýšleli, jestli by si měli zřídit účet na Twitteru, von Furstenberg nainstalovala po celém svém obchodu interaktivní dotykové obrazovky. Tyto obrazovky zákazníkům umožňovaly kombinovat kostýmy a doplňky a sdílet svůj výběr s přáteli, než se rozhodnou, co si koupí.

DVF nás učí investovat čas a úsilí do toho, abychom pochopili náš nový trh, i když to znamená přijmout práci s nižším platem. Ukazuje nám, jak zkoumat svět jako zvědavé dítě a otevřít potenciál toho, co by mohlo být.

TŘETÍ PAST FARMÁŘE: OCHRANITELSTVÍ Od základu ochranitelská perspektiva farmáře ho často vede k tomu, že vztyčuje bariéry, aby chránil status quo. Jenomže když se svět rychle mění, brání takový konzervatismus evoluci. Budete-li se chytat toho, co v minulosti fungovalo, začne to být kontraproduktivní.

Zvažte varovný příběh Stevena Sassona, geniálního mladého vědce, kterého jeho zvědavost dovedla k vynálezu digitálního fotoaparátu. Potíž byla v tom, že ho vynalezl před čtyřiceti lety pro firmu Kodak, těžkopádného monopolistu, který promrhal šanci jeho vynález využít.

40

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

V roce 1976 Sasson pro firmu Kodak naťukal zprávu nazvanou „Fotoaparát budoucnosti“. Tato zpráva předpověděla existenci paměťových karet, ukládání obrazu a procesu pro posílání obrázků po telefonních linkách – docela pokrokové, uvážíme-li, ve které to bylo dekádě. Sasson byl elektrický inženýr, který mi vysvětlil, že si myslel, že by “bylo pěkné postavit fotoaparát bez pohyblivých částí”. S malým rozpočtem postavil funkční prototyp.

Jeho digitální fotoaparát přitáhl ve firmě Kodak velkou pozornost, ale vyšší management vznesl celou řadu důvodů, proč by se neuchytil. “Mysleli si, že by se lidé nechtěli dívat na obrázky na televizi,” řekl mi Sasson. “Řekli: ‘Snímky na papíře vypadají lépe!’” A tato poznámka firmě Kodak zabránila uvědomit si potenciál Sassonovy inovace.

Kodak byl posedlý dokonalým obrazem. “Otázka kvality obrazu byla součástí kultury. Kultura hraje velkou roli v jakémkoli procesu inovace,” řekl mi. “Naší kulturou bylo poskytovat nejlepší možný obraz. Film měl obrovské možnosti. Argument zněl: dosáhne někdy [digitální] obraz takové kvality, aby se vyrovnal filmu?”

Když přišlo na film, firma Kodak “mohla kontrolovat většinu aspektů fotografického řetězce”. Prodávala chemikálie, film i papír a v konečném důsledku mohla zajistit téměř dokonalé fotografie.

O několik desítek let později byl tento filmový gigant donucen k poslední zoufalé investici, když jeho velký filmový konkurent Fuji vstoupil do oboru digitální fotografie. Tato opožděná konkurence firmu Kodak vyburcovala k tomu, aby vyvinula tucty nových digitálních technologií. Bylo to však příliš málo, příliš pozdě. Společnost strávila příliš mnoho desetiletí ochranou svého “dokonalého” filmového byznysu a v roce 2012 ohlásila bankrot.

Dnes Sasson zní, jako že ho trápí skutečnost, že se mohl stát Henrym Fordem digitální fotografie, jen kdyby byla firma Kodak agresivnější. “Pořád myslím na tu kulturu. Kodak měl dobrou kulturu. Ale já věřím, že každá silná kultura v sobě obsahuje semeno vlastní zkázy. Kultura je definovaná sada chování, která se vyvíjí v průběhu času. Když se ale objeví nové příležitosti, drží vás ta kultura zpátky.”

Firma Kodak není sama. V osmdesátých letech firma Microsoft, která chtěla proměnit způsob, jak se lidé učí, přistoupila ke společnosti Britannica s návrhem 41

LEPE A RYCHLEJI

dát obsah její uznávané encyklopedie na CD-ROM. Ale Britannica byla úspěšná značka, téměř monopol. Nabídku okamžitě odmítla a veřejně prohlásila: “Encyclopedia Britannica nemá žádné plány být na domácích počítačích. A protože je tento trh tak malý – počítač vlastní jen 4 až 5 procent domácností – nechceme poškozovat náš tradiční způsob prodeje.”10 To se tedy s tím odhadem budoucnosti pěkně sekli!

Microsoft se nenechal odradit, koupil jednoho slabšího konkurenta, Funk & Wagnall’s Encyclopedia, a rychle z něj udělal Microsoft Encarta. Během několika let se encyklopedie Microsoftu na CD-ROM stala komerčně nejúspěšnější encyklopedií všech dob. Teď to byl Microsoft, kdo dosáhl téměř-monopolu – lovec dopadl svou kořist. Jak se však často stává, i to vedlo k samolibosti. Stejně jako Britannica odmítla sdílet svůj obsah na osobních počítačích, i Microsoft, aby chránil svůj prodej CD-ROM, odmítl sdílet Encartu na internetu. To připravilo scénu pro Wikipedii, která nastoupila s divergentním novým modelem encyklopedie (využívání práce amatérů při psaní hesel) a velmi rychle se stala šestou nejpopulárnější webovou stránkou. A Encarta byla rázem stejně tak “sto let za opicemi” jako vázaná Encyclopedia Britannica. Úspěch nás může zaslepit. Bill Gates sice v rychle postupujícím světě technologie vydělal desítky miliard, ale i on přiznal řadu neúspěchů Microsoftu ve využívání nových trhů. Ve své knize Informační dálnice napsal: „Úspěch je mizerným učitelem. Svádí chytré lidi k představě, že nemohou prohrát. A je nespolehlivým průvodcem po budoucnosti.“11 Kodak a Microsoft byli mistry svých trhů, ale obě tyto firmy se mylně chovaly jako farmáři, chránily své území a propásly věci, které by znamenaly přelom.

10 Shane Greenstein a Michelle Devereux, „Crisis at Encyclopedia Britannica“, Kellogg School of Management, http://www.slideshare.net/renerojas/case-study-encyclopedia-britannica.

11 Bill Gates, Nathan Myhrvold, Peter Rinearson, Informační dálnice. České vydání Praha: Management Press, 1997.

42

PASTI FARMÁŘE VERSUS INSTINKT Y LOVCE

Na individuální úrovni tyto pasti způsobují, že se lidé drží minulého úspěchu, příliš dlouho lpí na jedné kariéře a odolávají snaze vyzkoušet nové technologie a odlišné způsoby, jak odvádět svou práci.

Jakmile dosáhneme úspěchu, máme tendenci upadnout do strategie prohrávajících sportovních týmů: snažíme se chránit náš náskok. Vyhýbat se riziku a snažit se o dokonalost zní jako skvělé cíle, ale dokonalost naneštěstí trvá příliš dlouho a může nám unikat. Dnes musíte svůj proces inovace reorganizovat na rychlost. Musíte rychle postupovat a chyby opravovat potom.

Musíte přijmout za svůj třetí a poslední instinkt lovce.

TŘETÍ INSTINKT LOVCE: OCHOTA BOŘIT Abyste neupadli do pasti ochranitelství, musíte být ochotní bořit – tedy opustit relativní bezpečí normálnosti. Lovec musí být schopný opustit své momentální plány a zkusit něco odvážného.

Eric Ripert se ve věku dvaceti devíti let stal jedním z nejmladších kuchařů, který získal čtyři hvězdičky od New York Times. Později se stal prvním kuchařem, který byl takto poctěn pětkrát za sebou. Je také jedním z mála kuchařů, kteří získali tři hvězdičky od Michelinu, což je v kuchařském umění obdoba Oskara.12 Dnes, téměř o deset let později, má vlasy prokvetlé stříbrem, ale jeho kuchařské talenty jsou stále na vrcholu. Na rozdíl od tolika jiných kuchařů, jejichž hvězda vystoupala a zase spadla, Eric všechny své hvězdičky od Michelinu stále má – a tyto hvězdičky je mnohem snazší získat, než si je udržet! New York Times shrnují problémy, kterým čelí každý mistr kuchař, takto: Je důvod litovat ty, kteří jsou téměř dokonalí. Je tolik způsobů, jak mohou zakolísat. Podřízení své vlastní legendě mohou přecenit své síly a vyměnit slávu za bláznovství, nebo se mohou prostě “vézt” a přeměnit své 12 Eric Ripert Bio, webová stránka Le-Bernardin, 17. dubna 2013, http://le-bernardin.com/about/#eric-ripert.

43