협동조합 임직원 리포트 12호

협동조합_갈등

협동조합

갈등에 대처하는 우리의 자세

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송문강 iCOOP협동조합지원센터

“협

동조합 참 어렵습니다.”라는 말을 주변 협동조합의 이사장들이 종종 한다. 2012년 협동조합 기본법이 통과되고, 새로운 희망과

대안으로 주변의 분들과 의기투합하여 시작한 협동조합이 2~3년이 지남에 도 뚜렷한 성과를 거두지 못하니 답답해서 하는 말이다. 이사장들이 하는 어 려움에 대한 이야기는 사업의 어려움과 함께 다양한 내적 갈등에 대한 문제 이다. “조합원이 협동조합의 사업에 참여하지 않는다.”, “이사회를 신뢰하지 않는다.”, “협동조합이 나에게 큰 도움이 되지 않는다.” 등등 특정한 이유가 있기보다 그냥 협동조합이 맘에 들지 않거나 내부 구성원들에 대한 포괄적

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문제를 제기하는 경우이다. 또 다른 하나는 특정한 사유에 의한 갈등으로 배 당에 대한 조합원간의 갈등, 업무진행에 대한 갈등, 조합원간의 다툼에 의한 갈등 등 특정한 이유로 인해 갈등이 발생하는 경우다. 이런 갈등이 발생할 수 는 있지만, 협동조합의 갈등이 다른 법인격인 주식회사, 사단법인들의 갈등보 다 더 심각하게 생각하는 것이다. 주식회사에서의 갈등은 수직적인 구조로 어쩔 수 없다 생각하는 반면, 협 동조합의 갈등 수평적 인적 결사체라는 구조로 인해 잘 해결되지 않고, 극단 적인 상황으로 치닫는 경우도 종종 발생한다. 협동조합이 결코 ‘황금 알을 낳 는 거위’가 될 수 없음에도 초기 협동조합을 설립하려는 사람은 협동조합에 대해 정확히 이해하지 못하거나, 개인을 중심으로 목표를 설정하고 기대치를 높여서 협동조합을 설립하고 협동조합을 통해 이익을 취하고자 한다. 미 최 대 농협인 Farmland와 Agway와 같은 오랜 역사와 전통을 지닌 대형 협동조 합들 또한 조합원 개인의 사업과 기대가 우선시된 요구에 의해서 의사결정 이 이루어지게 됨으로써 효율적인 사업이 저해되고, 조합원의 편익을 위한다 는 명목으로 핵심사업이 아닌 분야까지 진출하여 위기를 자초하였다. 조합원 으로써의 당연한 권리 행사가 문제는 아니지만, 결과적으로 협동조합은 공 동의 목표와 방향을 잘못 설정함으로 갈등과 함께 위기를 겪을 수밖에 없다. 협동조합은 공동으로 소유하고 민주적으로 관리하는 사업체를 통해 공 통의 경제적, 사회적, 문화적 필요와 요구를 해결하기 위해 자발적으로 조직 된 사람들의 자율적인 조직이다. 협동조합의 성공을 위해 반드시 지켜야할 기본 정의이지만, 정의에서도 다양한 갈등을 머금고 있다. 협동조합의 성공 을 위해서 지켜야할 7대원칙과 정의임에도 불구하고 발생하는 갈등의 몇 가 지 사례를 통해 협동조합의 갈등에 대처해야하는 우리의 자세에 대해서 몇 가지 제안을 해 본다.

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자발적이고 개방적인 조합원제도에 의한 갈등 누구나가 협동조합의 조합원이 되어서는 안 된다. 설립하는 협동조합의 목적과 방향 그리고 적법성에 대해서 충분히 검증된 사람들이 조합원이 되 어야 한다. 하지만, 대부분 협동조합들은 누구나 조합원이 되는 것을 거부할 수 없다고만 이해하다 보니, 검증되지 않거나, 목적이 일치하지 않는 조합원 으로 인해 내적 갈등을 겪는 경우가 비일비재 하다. 조합원의 모집은 매우 신 중해야 한다.

A 협동조합은 지역의 농민들이 함께 참여하는 로컬푸드 협동조합이다. 지역의 농축산물을 판매하는 매장을 설립하여 유통과정을 줄이고 농 민들이 직접 물건을 판매하겠다는 목적의 협동조합이다. 조합원을 모집 하는 과정에서 지역에서 1차 생산자 뿐 만이 아닌, 음식점 몇 곳이 참여 하기를 원하였고, 특별한 기준 없이 조합원으로 승낙되었다. 이 음식점 들은 “A지역 농산물로 만든 로컬푸드 음식점”을 집중적으로 홍보하기 시작하였고 매출이 상승하기 시작하였다. 하지만 음식점 조합원들은 생 산자조합원들의 물건 중 일부를 납품받고 있으며, 가격에 대해서도 우 위를 점하고 생산자조합원들을 압박하고 있다. 농민 조합원들이 하고자 하는 로컬푸드 매장은 매출이 오르지 않다 보니 조합원 음식점에 물건 을 납품하기 위해 어쩔 수 없는 불평등에 동의하고 있다. 농민들이 직접 유통에 참여하고 이익을 얻기 위해 설립한 협동조합임에도 음식점 조 합원들이 주도권을 가지고 있는 이 협동조합은 내적 갈등이 심각하다. 협동조합은 목적에 부합하는 조합원들을 모집해야 하며, 다른 목적의 조 합원들 가입에 대해서는 매우 신중하게 결정해야 한다. (주)GE의 전 최고경 영자 잭 웰치는 자기 시간의 75%를 주식회사에서 일할 인재를 찾고 채용하

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고 평가하고 보상하는데 사용하였다고 한다. 조직에 필요하고 유능한 인재를 찾는 것이 마케팅을 하고 재무를 분석하는 것보다 중요하며, 그러한 인재가 자연스럽게 마케팅을 담당하고 회계를 잘 관리한다는 확신이 있다. 협동조합 또한, 조합원을 모집하는 과정에서 이러한 신중함과 검증, 교육 등이 필요하 다. 협동조합이 설립 혹은 성장에 몰두하다 보면, 검증되지 않거나 가입의 이 유가 명확하지 않은 조합원을 모집함으로 갈등이 발생한다. 영국의 SUMA직원협동조합의 경우 신입조합원은 협동조합에서 가장 힘 든 직군에서 근무를 시킨 후, 신규 직원의 인성 및 품성 그리고 가치관등을 확인한 후 전체 조합원들의 투표를 통해 일정 비율 이상 동의가 있어야 조 합원으로 받는다. 몇몇 사업자 협동조합들은 예비조합원 제도를 통해서 1년 간 사업자 조합원으로 충분한 역할을 한 조합원에게 가입 자격을 부여한다. 협동조합은 수평적 인적구성에 의한 사업체의 성격을 가지고 있는 만큼 그 무엇보다 중요한 것이 ‘조합원’의 모집이다. 조합원의 모집과정의 신중함과 그 에 필요한 제도, 정책, 정관의 마련이 10년 뒤의 협동조합에 밝은 미래를 가 져다준다.

조합원의 민주적인 의사결정 과정의 갈등 주식회사와 다르게 협동조합은 1인 1표의 중요한 협동조합 적 운영 원칙 을 가지고 있다. 주식회사의 1주 1표가 아닌 협동조합의 1인 1표는 조합원 누 구나 동등한 투표권, 동등한 권리를 가진다는 것으로 협동조합의 가치를 실 현하는 중요한 원칙 중의 하나다. 하지만, 1인 1표의 원칙만으로 협동조합이 민주적인 의사결정구조를 가지고 있다고 볼 수는 없다.

- A 협동조합은 모든 결정사항을 만장일치로만 통과한다.

- B 협동조합은 다수결의 원칙에 의해서 안건을 통과한다. 두 가지 결정사항 중 좀 더 민주적인 의사결정과정은 무엇인가?

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A 협동조합은 모든 결정을 만장일치로만 통과한다. 그러다 보니 처음 안 건을 제시한 이사장 혹은 이사회 등의 안건에 대한 관심이 없다. 조합원 들은 나와 관계있거나 금전적 연계성이 없는 한 모든 안건에 대해서 관 심 있게 자료를 확인하지 않으며, 그러다 보니 이사회에 대한 신뢰가 없 다. 이사회 또한 조합원에게 결정해야할 사안의 방향이나 안건을 물어보 기 전에 우리조합은 만장일치이니깐 다 동이해 줄 것이라 판단하고 사업 을 진행한다.

B 협동조합은 모든 안건을 다수결의 원칙에 의해서만 진행한다. 그러다 보니 협동조합 내에 자연스럽게 분야별 파벌이 조성이 되고, 다수결의 원 칙에 의해 진행되다 보니 소수의 의견은 통과되지 않고 몇몇 사람들은 계 속 소수가 되어서 불이익을 받게 된다. 이들은 협동조합에 지속적인 불만 이 있으며, 갈등을 유발하고 있다. 몬드라곤 협동조합에서는 정관으로 사회구성원의 선출 및 몇 가지 중요한 결정사항에 대해서는 만장일치 혹은 박수로 통과하는 안건들을 금지하고 있 다. 충분한 토의와 논의를 거쳐서 의결하겠다는 강한 의지이다. 또 다른 협 동조합의 경우 다수결 원칙으로 소수의 의견이 묵살되는 문제를 막기 위해 서 ALL or Nothing의 문화를 만들어 냈다. 소수의 의견을 충분히 경청한 후 전체가 동의하는 협동조합의 민주적 시스템을 만들어 보겠다는 강한 의지이 다. 정답은 없지만 협동조합의 민주적 의사결정과 1인1표를 잘 지키기 위해 협동조합 구성원들은 협동조합에 대한 올바른 이해를 위한 교육시스템을 만 들어 내고, 조합원들 간의 올바른 회의문화를 위해 노력해야한다. 무엇보다 중요한 것은 협동조합의 1인1표가 포괄하고 있는 책임과 권한에 대한 진지한 고민이 필요하다.

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협동조합의 배당에 대한 갈등 협동조합은 잉여금이 발생하면 반드시 일정액 이상을 적립하고 나머지는 조합원에게 배당을 할 수 있다. 핵심은 협동조합에 일정액 이상을 적립하고 나머지를 배당해야 하지만, 적립보다 배당에 더 많은 관심이 있다. 내부 자산 이 부족한 협동조합은 안정화된 자산의 확보가 중요함에도 조합원들이 개인 의 수익에만 몰두하다 보면 협동조합은 문제가 발생한다. 유나이티드 매리타임 어부협동조합은 대서양 지역에 있는 어업협동조합 들의 연합회였다. 유나이티드 매리타임 협동조합의 조합원들은 상당기 간 동안 자본 적립금을 쌓기보다는 잉여에 대해서 배당금을 분배하기로 조합원들이 결정한다. 당장의 이익을 위해 잉여금을 배당금으로 분배하 려는 유혹을 이겨내지 못하면서 협동조합은 고질적인 자본 부족에 시달 렸다. 결국 몇 번의 자본 위기와 경영위기가 닥치자 이를 버티지 못하고 파산하고 만다. 협동조합에 잉여가 발생하여 배당을 준비하는 협동조합이 늘고 있다. 사 업체적 성격의 협동조합은 잉여에 대해서 기여도만큼의 배당을 할 수 있다. 하지만 어떻게 기여도에 대해 판단할 것이며, 내부적립은 얼마를 할 것인지에 대해서 조합원들과 충분한 토론이 잘 이루어지지 않는다. 그리고 막상 잉여 의 배당 시점이 되면, 잉여의 배분은 자연스럽게 갈등으로 발생한다. 협동조합의 배당을 위해서는 배당의 방법 및 기준에 대해 조합원, 외부전 문가, 회계담당자 들과 충분한 논의를 거쳐 제도를 만들어야 한다. 또한, 개 인의 배당이익이 아닌 협동조합 사업의 통한 이익을 위해 적립을 우선적으 로 고민해야 한다.

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교육훈련 및 정보의 제공에 대한 갈등 처음 물건을 구매하면 사용설명서를 잘 이해해야 구매한 물건의 성능에 대해서 잘 알 수 있다. 사업 또한 마찬가지이다. 협동조합으로 사업을 하려면, 협동조합에 대해 충분히 이해하고, 우리 협동조합의 사업 목적 및 방향, 정 관 등에 대해서도 인지하고 있어야 한다. 하지만, 대부분 협동조합 조합원들 은 교육훈련에 참여하는 것을 힘들어 하며, 그로 인한 갈등들이 유발된다.

A 협동조합은 학원 강사들이 모여서 함께 학원을 개원하기 위해서 설립 된 협동조합이다. 조합원들이 모두 밤늦게 까지 학원 강의를 해야 하기 때문에, 낮 시간 휴식을 취해야 한다. 그러다 보니, 외부에서 열리는 협동 조합 교육에는 이사장 혼자서만 참석하게 되고 이사장은 A협동조합에서 대부분을 “협동조합을 잘 이해하지 못하여 그런 거니 내 의견을 따르라” 라는 방식으로 대부분의 결정을 한다. 이사장은 점점 조합원들에게 선출 된 평등한 입장이 아닌 학원의 원장의 위치가 되어서 조합원들을 관리하 게 되고, 조합원들은 학원운영의 방식에 대해서 불만을 제기한다. 하지 만, 협동조합에 대한 올바른 이해가 없는 조합원들은 논리적으로 이사장 과 협동조합에 대한 대화를 할 수 없다. 내부 조합원들과 협동조합에 대해서 올바르게 이해하고, 사업계획을 수립 하고, 정관을 만들기 위해 교육을 하고 토론해야 한다. 대부분 이사장 혹은 1~2명의 이사가 협동조합 교육에 참여하며, 그 결정사항에 대해서 따르지 않 는 조합원은 협동조합을 이해하지 못한다 치부하는 경우가 발생한다. 위의 A학원협동조합의 이사장은 매우 뛰어난 사람이다. 협동조합에 대한 이해를 위해 많은 공부를 하였고, 장기적인 비전에 대해서도 이미 명확하다. 하지만, 이사장 혼자만의 고민과 생각이다. 조합원들은 이사장의 장기적 비전에 대해 서 동의하지 못하고 있으며, 협동조합의 1인1표, 민주주의에 대해 혼돈 한다.

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이 혼돈은 기본적인 권한과 책임의 문제에 있어서도 판단을 흐리게 한다. 조 합원이 같은 비전을 가지고 있어야 한다. 협동조합은 조합원들이 교육에 참여할 수 있도록 설득해야 하며, 조합원 들에게 끊임없이 정보를 주어야 한다. 교육은 협동조합에 대한 교육 뿐 아니 라, 사업에 필요한 인사노무, 회계, 마케팅 등의 교육도 병행될 수 있다. 교육 을 진행하다보면 자연스럽게 조직과 사업에 대한 이야기로 이어질 수 있으며, 협동조합 정신에 공감대를 형성할 수 있으며, 이사회와 조합원간의 갈등을 줄일 수 있다. 교육으로 갈등을 모두 해결할 수 없지만, 최소한의 장치도 교 육이다.

조합원의 경제적 참여에 대한 갈등 협동조합의 조합원은 출자와 사업에 참여해야 한다. 협동조합은 인적 구 성원은 협동조합을 통한 사업을 기획하고 진행해야 한다. 하지만, 약 7,000개 가 넘는 협동조합 중 출자금액의 총 금액이 500만원 이하인 협동조합의 수 가 약 2,000개 되며, 초기 사업을 할 수 있는 충분한 자금이 확보되지 않는 협동조합들이 많다. 협동조합의 사업은, 출자금이 기본자산이다. 하지만, 협동조합의 출자배 당은 제한적 이어서, 출자금을 많이 납부하여도 조합원들이 기대할 수 있는 혜택이 적기 때문에 출자금을 모으는 것이 쉽지 않다. 하지만, 협동조합의 출 자금은 사업에 대한 책임이며, 신뢰이다.

A 협동조합은 공동으로 원자재를 위한 협동조합이다. 협동조합별 출자 금은 100만원으로 10개 협동조합이 1,000만원의 출자금을 통해서 기 본 원자재를 구매하였다. 하지만 원자재의 구매할 양도 부족할뿐더러, 많 이 구매한다고 해서 보관할 창고가 없다. 그러다 보니 주문 시 구매하는 소량구매가 될뿐더러, 대량구매를 통해서 발생해야할 이익이 발생하지

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않는다. 대부분의 조합원들의 기존의 거래업체에서 그냥 원자재를 구매 하고 있다. 협동조합으로의 구매가 큰 매력이 없기 때문이다. 하지만 이 사장은 꾸준히 조합원들에게 문제를 제기를 하고, 출자금을 더 모아서 공동사업을 진행하려 하지만, 조합원들은 동의하지 못하고 있다.

A협동조합의 이사장은 사업에 대한 명확한 비전과 목표를 가지고 있다. 조 합원들이 많이 출자하여 공동 물류창고를 건설하고, 원 목적과 같이 원자재 를 대량으로 구매하여 그 이익을 협동조합에서 사용하며, 원자재 가격도 하 락시키고, 시장주도권을 형성 할 수 있을 것이라 비전이다. 하지만 출자를 하 는 문제는 협동조합의 신뢰도 인데, 그 정도의 투자대비 성과가 있을 것이라 조합원들은 충분한 토의와 구체적인 사업의 설계가 부족하다. 이 결정은 협 동조합의 신뢰도와 조합원과 협동조합과의 관계갈등으로 이어진다. 협동조합들 중 많은 수가 사업개시에 어려움을 가지고 있다. 초기 1~2명 정도가 협동조합의 설립을 주도하다 보니, 참여할 조합원과의 구체적 소통이 아닌 심적 동의에 의해서 설립하는 경우이기 때문이다. 협동조합으로 사업은 어떠한 시너지가 있고, 자본 확보에 동의할 수 있는지, 그리고 책임성이 있는 지는 지금이라도 충분히 검토 되어야 한다. 협동조합이 성공하는 것은 충분 한 자금의 확보와 사업이 가능한 경영전략을 수립하고 시장경쟁을 할 수 있 을만한 기술력을 확보해야 하는 것이다. 그냥 당위성이 아닌 경영에 대한 충 분한 논의가 되어야 한다.

협동조합의 갈등에 대처하는 우리의 자세

갈등의 갈(葛) 은 칡을 나타내고 등(藤)은 등나무를 의미한다고 한다. 두 식

물을 심어놓으면 자리지 못하고 뒤엉키기기만 한다는 것에서 유래된 말이다. 그렇다면 뒤엉켜 있는 갈과 등은 어떻게 해야 하는 것인가? 누군가는 그 갈 등을 풀고 있을 것이고, 누군가는 어쩔 수 없는 운명으로 판단하고 평생을 갈

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등과 함께 할 것이다. 그렇다면 협동조합의 갈등은 풀어야 하는 것일까? 어쩔 수 없이 평생을 함께 가야하는 것일까? 협동조합도 일반 경제 시스템과 마찬가지로 외부 환경과 내부여건의 변화 에 적합하도록 끊임없이 혁신해야지만 성장할 수 있다. 내부, 외부의 변화에 도 불구하고 협동조합의 시스템과 사업이 변화하지 않는다면 그 시스템의 비 효율이 누적되어 협동조합은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 경제학적인 용어를 빌린다면 제도의 피로가 누적되어 시스템을 유지하는데 소요되는 비용에 비 하여 그 시스템을 통하여 얻을 수 있는 효용이 더 적어지기 때문이다. 협동조 합의 변화와 혁신 그리고 갈등의 극복에는 이러한 시각이 필요하다. 한번 정 착된 협동조합의 방향과 전통 시스템은 기존의 질서를 유지하려는 관성 때 문에 쉽게 변화하기란 쉽지 않다. 모순된 시스템이라 할지라도 그것에 익숙 한 조합원들이 익숙한 질서를 유지하고 싶어 하며, 변화와 혁신에 대한 불안 감 때문에 변화의 과정에서 불이익이 오는 것에 대해서 매우 크게 반발한다. 이러한 반발과 불안은 갈등으로 이어질 수밖에 없으며, 조합원들과 해결하는 과정이 힘들 수 있으나 반드시 극복해야 한다.

1844년 로치데일 공정선구자 협동조합은 시장실패에 대한 사회를 교정하 기 위해서 설립되었다. 열심히 일을 해서 번 돈을 신뢰할 수 없는 상점에서 물 건을 살 수밖에 없는 사회갈등을 극복하고자 2년간 조합원들의 토론을 통해 서 28명의 창립자들은 “로치데일 선언(강령)”을 준비하여 상점을 설립하고 운 영한다. 시장경제의 갈등을 극복하기 위해서 설립한 상점이지만, 창립자들은 강령을 만들고 상점을 열기 전 2년간 많은 갈등과 문제에 직면한다. 갈등을 극복하고 설립된 로치데일 공정무역 선구자 협동조합이 성장한 영국의 협동 조합그룹은 150년이 지난 지금도 이사회의 갈등, 조합원들의 사업 참여에 대 한 갈등 등에 노출되어 있다. 하지만 이러한 갈등이 부정적인 것은 아니다. 갈 등을 극복하고 새로운 제도와 규범을 만들거나 비즈니스 방식을 만들어 내

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는 것이 협동조합을 성장하게 하기 때문이다. 협동조합에 익숙하지 않은 우리가 일반 자본주의 시장경제가 아닌 협동 조합의 민주적 운영원리로 사업을 함에 있어 갈등은 지속적일 수밖에 없지만 끊임없이 풀고 해결하기 위해서 구성원 모두가 함께 노력해야한다. 갈등을 회 피하기 보다는 지혜롭게 이해하고 대처할 때 협동조합은 더 발전할 수 있다. 이것이 갈등에 대처해야할 우리의 자세이다.

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센터장이 주목한 이달의 협동조합 = 협동조합 악용 사례

협동조합의 악용을 최대한 막기 위해 어떻게 해야 하나? 미꾸라지 한 마리를 경계해야 할 때 이 달의 협동조합은 조금 특별하다. 우수사례나 사회적으로 의미있는 시도를 하는 협동조합 이 아니라 협동조합을 악용하는 사례를 다루려고 한다. 협동조합의 가치와 원칙, 지난 170여년 협동조합의 선배들이 일구어 놓은 성과들이 협동조 합의 빛이라면, 실패한 협동조합이나 사업적으로 성공했으나 조합원의 상호성이 약화되어 주 식회사로 변해버린 협동조합들은 그늘이라고 할 수 있을 것이다. 하지만 협동조합을 사기의 도 구로 악용하는 사례는 전세계적으로 찾아보기 어려운데 우리나라에서 여러가지 방식으로 나 타나고 있어 경각심을 불러일으키고 있다. 빛이 있으면 어둠이 있다거나, 많은 협동조합 중에서 극소수의 협동조합에 불과하다는 말로 위안을 삼을 때가 아니다. 아직까지 우리나라에서 협동조합은 새로운 가능성을 가진 새싹이지만 한국사회가 직면한 사회적, 경제적 문제를 해결할 수 있다는 국민들의 믿음이 있기에 현재 협동조합 진영이 가지 고 있는 역량보다 더 큰 주목을 받고 있다. 그러나 미꾸라지 한 마리가 물을 흐리는 법이다. 직 접적으로 피해를 본 선의의 조합원들은 협동조합에 대해 강한 불신을 가질 수 밖에 없다. 마케 팅 이론의 다양한 경험칙에 따르면 상품을 사용하고 만족스러우면 주위의 12명에게 그 이야

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기가 전파되는 반면, 불만족스러우면 주위 144명에게 불만이 전파된다고 한다. 사기성 짙은 협 동조합은 간접적으로도 피해를 끼친다. 어려운 여건에서도 성실하게 바닥을 다지는 많은 협동 조합의 노력이 혼탁해진 협동조합 생태계 때문에 제대로 드러나지 못하고, 여전히 협동조합을 통해 미래를 만들어 갈 수 있는 서민들이 미꾸라지 한 마리 때문에 협동조합을 믿지 못하게 되 면 그보다 더 큰 손실이 어디 있을까?

악용을 막기 위한 노력 협동조합기본법을 만들 때 협동조합기본법제정 TF에서는 이미 협동조합의 사회적 의의에 도 불구하고 이를 악용하려는 시도가 있을 것이라고 예상하고, 최대한 방지할 수 있도록 설계 하기 위해 노력했다. 당시 협동조합 기본법을 만들 때 예상한 악용사례로 몇 가지가 있었다. △ 불법 다단계업체가 협동조합으로 진입할 수 있다. △고수익 투자를 미끼로 일종의 금융사기단 이 협동조합의 탈을 쓰고 접근할 수 있다. △조합원에게 계약생산이라는 빌미로 비싼 값으로 자재를 공급한 후, 의도적으로 협동조합을 파산시켜 버리는 사기가 발생할 수 있다. △일자리 를 구하는 조합원에게 불공정한 일자리를 제공하는 데 협동조합이 악용될 수 있다. 등등 여러 가지 고민들이 있었다. 이런 악용을 방지하기 위한 나름의 장치들이 협동조합기본법에 담기 위해 노력했다. 금융과 보험업을 기본법 협동조합으로 할 수 없도록 제한한 이유는 개별법 협동조합의 상호금융과의 불필요한 경쟁을 막는 이유와 함께 대부분의 사기가 불가능한 고수익을 약속하여 자금을 모 집하는 행위이기 때문에 이를 방지하기 위함이었다. 출자배당을 10%로 제한한 것과 출자배당 보다 이용배당을 더 많게 책정한 것도 마찬가지로 과도한 투자수익을 보장하지 못하도록 한 것 도 마찬가지이다. 또 작년에 개정되기는 했지만 협동조합의 사업이용을 조합원으로 한정한 이 유도 초기 협동조합의 좋은 생태계가 조성되기 전까지 협동조합을 악용하는 시도를 최대한 줄 여 보기 위해 제한을 두려고 한 것이었다.

협동조합 사기와 이를 막기 위한 노력 서울시협동조합상담지원센터는 그동안 상담을 통해 고수익 보장 등 이상 징후를 파악하면 상담해 온 조합원에게 주의할 것을 설명하고, 주변에 알리거나 언론 홍보를 통해 피해자가 발 생하지 않도록 조치하도록 노력해 왔다. 특정한 농산물을 계약재배하기 위해 출자금과 별도로 수백만원의 투자를 요구하는 협동조합의 정보를 파악하여 농업관련 전문지에 전파하여 피해

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를 예방하는 등의 대응을 해 왔다. 서울지역협동조합협의회 등 당사자조직들도 피해 사례를 접 수하고 주변 회원 협동조합에게 알리는 등 자구적인 노력도 하고 있다. 하지만 도둑 하나를 열 주인이 막기 어려운 것처럼 간헐적으로 협동조합을 악용하는 사기 사례가 발생하고 있다. 작년에는 초기 출자금이 5천만원 밖에 되지 않는 협동조합이 명칭이나 주사업과 상관없이 기업과 대학에 1,500조원을 투자하겠다는 현실성이 거의 없는 사업계획을 홍보하고 있어 정부가 경위 파악에 나서는 일이 있었다. 조합원에게 100만원에서 1,000만원의 출자금을 요구하는 수준이어서 폰지사기의 형태를 띠고 있다는 판단에서였다. 그리고 올해에는 조합원 2만2천여명을 모집해 가입비 등으로 1,000억여 원을 끌어모은 혐 의로 주모자들이 경찰에 구속되었다. 조합원이 되기 위해서는 39만 원을 들여 상조 행사 예약 상품권을 사면, 조합원으로 가입시켜 주고, 조합원에게 배당금 420만 원을 35차례에 걸쳐 매 달 받을 수 있다며 조합원들을 모집해 왔다는 것이다. 출자금의 10배 이상을 보장해 준다는 것 은 사실상 불가능하기 때문에 사기성이 농후하다는 것이다 아직 드러나지 않았지만 협동조합 이 가지는 신뢰를 악용하여 사기를 치려는 사례는 더 있을 것으로 보인다.

상식으로 생각하자 사기성이 짙은 협동조합을 판별하는 방법은 상식적으로 볼 때 당연하다. 너무 좋은 조건을 제공하거나 약속하는 협동조합에 대해서는 일단 스스로 조심할 필요가 있다. 정말로 돈이 된 다면 아무런 관계도 없는 사람에게 공짜로 주는 사람은 없을 것이다. 원래 협동조합의 조합원 들은 ‘자조와 자립’, 그리고 ‘자기책임’이라는 가치를 지켜야 한다. 자조와 자립은 내가 흘린 땀 과 노력으로 정당한 댓가를 받는 것을 기본으로 한다. 다른 사람이 만든 성과를 공짜로 받을 생 각을 하지 않아야 한다. 공짜 점심을 바라는 협동조합인은 “동그란 네모”처럼 모순적인 말이다. 또한 협동조합기본법이나 다른 법률에 비춰 봐도 이런 비상식적인 설명은 법률을 위배하는 경우가 많다. 따라서 뭔가 이상할 때면 상담센터나 협동조합 관련 담당자, 파출소들에게 물어 보고 판단한다면 아마 사기를 당할 위험에서 벗어날 수 있을 것이다. 하지만 대부분의 협동조 합 사기는 이런 상식적 판단을 하기 어려운 고령자들이나 사회경제적 물정을 잘 모르는 사람 들을 상대로 하게 된다. 그래서 협동조합의 임직원들에게 부탁을 하고 싶다.

좋은 협동조합생태계를 함께 만들어 나가야 이렇게 의도적으로 사기를 목적으로 하는 협동조합들이 나타나고, 사후적으로 문제가 발 생한 후 피해자들이 발생하게 되면 협동조합에 대한 국민이나 소비자들의 우호적인 생각들이

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줄어들고 이는 고스란히 성실한 협동조합들의 정상적인 영업활동에 부담으로 다가온다. 사기 성 짙은 협동조합은 앞으로도 두더쥐처럼 툭툭 튀어 나올 수 밖에 없을 것이다. 그렇다고 이런 문제를 완벽하게 예방하기 위해 모든 협동조합의 설립을 인가하거나, 작은 협동조합들의 정보 를 의무적으로 받고 감시감독하도록 제도를 만들 경우 엄청난 행정비용이 발생할 뿐만 아니 라, 자율성을 강조하는 협동조합의 원칙이 훼손될 수 있다. 또한 주식회사를 통해 사기를 친다 고 주식회사를 인가하지는 않는다는 사실에 비춰보면 본의 아니게 협동조합에 대한 불이익을 주게 될 수도 있다. 따라서 협동조합의 임직원들은 좋은 협동조합생태계를 만드는 것을 의무로 받아들이기를 부탁한다. 사기성 짙은 협동조합들에 대해 현장에서 들리는 소문들이 있을 때면 센터나 협의 회에 연락하여 정확하게 파악하여 문제점이 있다면 주변에 알리고 경고하는 자체적인 정화 활 동을 협동조합 임직원의 역할로 받아들여야 한다. 이것이 협동조합의 장기적인 발전에 기여할 것이다.

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<협동조합의 딜레마> - 해야 하는 시장 경제에서 태생적인 딜레마 -

생계의 절실함이 폭발적인 협동조합 설립의 배후 2012년 12월 협동조합기본법이 시행된 이후 2015년 9월 27일 현 재까지 7,921개의 협동조합이 설립되었다. 이 가운데 약 80%가 자영 업자들이 만든 사업자협동조합이다. 여러 번 언급했듯이 이 가운데 얼마나 많은 협동조합들이 시장에서 ‘살아남을 것인가?’하는 생존율 은 언론과 정책당국의 관심 이전에 협동조합을 만든 당사자들의 절실 함이다. 그것은 가족의 생계가 달렸기 때문이다. 이런 절실한 사람들 이 왜 협동조합을 선택할까? 그 이유는 대부분의 경제 제도와 정책이 재벌, 대기업 중심으로 되어 있는 한국에서 자영업자들이 협동조합으 로라도 돌파구를 찾지 않으면 살아남기 어렵다는 것을 알기 때문이 다. 지난 10년간(2004∼ 2013년) 949만개의 자영업 창업자 중 793만개 가 폐업하고, 올해는 상반기 기준으로 자영업에 종사하는 사람이 397 만5천명으로 지난해 같은 기간(408만2천명)보다 10만7천명 줄었다는 통계는 이를 증명한다. 퀵서비스, 대리운전, 동네 빵집, 작은 서점, 와

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플 등 이름과 아이템에서 보듯이 가장 치열한 분야에서 지푸라기라 도 잡으려는 심정으로 협동조합을 만든 것임을 알 수 있다. 더구나 이 들 중에는 한참 일할 나이에 어느 날 갑자기 ‘해고한다’는 회사의 비정 한 핸드폰 메시지만을 달랑 받고 쫓겨난 사오정들도 적지 않다. 아이 들 학비, 집 대출금, 의료비 등 4인 가족이라면 당장 들어가야 하는 돈 이 한 달에 최소한 2백만 원은 족이 넘는 생애 주기에 와 있는 가장들 이다. 협동조합들이 시장에서 살아남기 위해서는 어떻게 해야 하나? 『협동조합의 딜레마』 - 협동조합화, 상호화와 탈(협동)조합화, 탈 상호화는 무엇인가? 협동조합은 조합원들의 공통적인 니즈(또는 욕구)를 사업(체)을 통해 해결하는 조직이다. 사업을 한다는 현상은 상법상의 법인과 같다. 하 지만 사업체를 운영하는 목적과 방법은 주식회사를 대표로 하는 상법 법인들과 다르다. 목적에 있어서 상법 법인은 이윤 추구, 투자자 보호 라면 협동조합은 공통의 욕구 해결과 멤버 보호다. 다음으로 운영 방 법을 보면 두 가지가 다르다. 첫 번째, 주식회사와 달리 투자한 자본 금의 규모와 관계없이 출자한 조합원 모두가 평등하게 1인1표를 행 사한다는 것이다. 두 번째, 주식회사는 주식을 발행한 금액만큼 자기 자본이 커지지만 협동조합은 탈퇴할 때 언제든지 반납해야 하므로 자 기 자본으로 인정받지 못하고 부채로 구분되는 것이다. 두 가지가 유 기적인 관계지만 협동조합화, 탈협동조합화는 두 번째 특징과 관계 가 깊다. 사업을 위해서는 자본이 안정적이어야 하는데 협동조합에서 자본의 안정성은 조합원이 조합을 얼마나 신뢰하느냐에 따라 달라진 다. 조합원이 조합을 신뢰하고 조합의 주인으로 움직이면 협동조합화(상호화)가 유지된다. 그렇지 않고 멀어지면 탈 협동조합화(탈상호화)가 진행되어 다른 형태의 법인이 되는 것이다. 조합원과 조합의 관계가 유지, 강화되는 협동조합 화 또는 상호화라고 하고 거리가 멀어지고 조합원이 조합 을 탈퇴하거나 다른 법인이 되는 것을 탈(협동)조합화,

▶ 조지 수사&로저 허먼 지음, 가을의아침 펴냄, 21,000원, 2015년 02월 15일

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탈상호화라고 한다. 『협동조합의 딜레마』는 협동조합화, 탈협동조합화, 재조합화 사례 에 대한 연구 위에서 잠깐 언급했듯이 협동조합은 조합원과 관계가 깊으면 깊을 수록 협동조합화가 강해져 사업을 지속적으로 할 수 있다. 하지만 조 합원과 관계가 멀어지면 탈조합화, 탈상호화가 진행되어 파산하거나 상법상의 법인으로 변하게 된다. 그러므로 협동조합은 조합원과의 관 계가 전부라고 할 수 있다. 이 책에서 조합원과의 관계에 있어서 핵 심은 조합원 소유, 조합원 통제 그리고 조합원에 돌아가는 혜택으로 정리하고 있다. 이는 협동조합에서 가장 오래된 기본 방향이다. 이것 을 다시 한 번 정리하고 있는 『협동조합의 딜레마』는 전체 3부로 되 어 있다. 1부는 협동조합이 그 정체성을 못 지키고 다른 법인으로 탈 바꿈한 사례 즉, 탈협동조합화에 대한 이야기다. 탈협동조합화의 대 부분은 주식회사로 탈바꿈했다. 이 경우 몬드라곤, 레가협동조합이나 아이쿱생협과 같이 협동조합이 자회사로 상법상의 법인을 두는 것과 는 전혀 다르다. 2부는 다른 법인이 협동조합으로 전환한 사례들이 다. 어소시에이션, 주식회사가 협동조합으로 된 사례만 아니라 심지 어 주정부가 운영하는 정부 조직이 협동조합으로 전환한 사례도 담 고 있다. 마지막 3부는 협동조합이 다른 일반 회사로 전환했다가 다 시 협동조합으로 전환한 재(협동)조합화에 대한 사례다. 사실 재조합 화는 매우 드물다. 무엇이 옳은 방법인가? 한편 이 책은 결론 부분에서 탈조합화가 협동조합이라는 사업체의 해체, 파산으로 이어지지 않는다면 탈조합화 그 자체에 대해서는 비 판하지 않는다. 사업체의 지속성을 통해 거기서 노동을 하는 노동자 들의 일자리, 조합원들의 이용이 계속 유지되면 그 나름대로 의미가 있다고 보는 것 같다. 특히, 조합원들의 자기 결정에 대해 무엇보다 큰

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의미를 부여한다. 이에 대한 내용으로 책의 마지막 부분에 “어떤 선택 을 하건, 의결권을 가진 조합원들은 제출된 안건의 결정을 위해 필요 한 모든 정보를 가지고 있어야한다. 만약 이 기준이 충족된다면 탈조 합화든, 협동조합화든 그 결정은 필경 조직과 그 이해관계자들을 위 한 올바른 진전 단계가 될 것이다.”고 마무리 짓고 있다. 어떻게 보면 협동조합의 정체성을 자본기업에 비해 매우 도덕적으 로 보거나 중요하게 생각하는 명분 중심의 한국 협동조합 운동 진영 에서는 의아하게 생각할 마무리다. 한편 이 마무리는 다음에 소개할 레이들로 박사의 책의 내용과 일맥상통한다. 협동조합의 교과서라 불 리는 “레이들로보고서”에서도 중요한 가치, 원칙 등을 강조하면서 한 편에서는 “살아남아야 한다”는 메시지를 전달하고 있기 때문이다. 협 동조합은 구성하고 있는 조합원들의 수준만큼 사업과 활동이 가능하 며 협동조합은 조합원에 의한, 조합원을 위한, 조합원의 조직임을 다 시 한 번 확인해본다. 오늘날 신자유주의가 강력하게 지배하는 한국 사회에서 자영업자들의 절박한 생존은 협동조합의 정체성 보다 더 중 요하지 않을까 하는 고민을 하게 하는 책이다.

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유통전략2 : 협동조합의 7가지 유통전략 ‘협동조합의 7가지 유통전략’을 마케팅 석학 낸시 리와 필립 코틀러의 ‘10가 지 소셜마케팅 유통전략’ 및 40개의 세계 베스트 매장분석을 바탕으로 한 쇼 퍼빌리티(Shopability), 사회적경제의 정체성을 담은 협동조합 마케팅전략을 배경으로 다음과 같이 정리할 수 있다.

1) 제품 판매장소를 고객과 더욱 가깝게 한다. 청소년, 직장여성, 직장남성, 주부, 노인 등은 평상시 이동경로와 구매를 위 해 자주 찾는 유통매장이 다르다는 것을 고려하여 구매잠재고객이 자주 가는 곳에서 제품 판매를 계획해야 한다. 예를 들어 현재 증가하고 있는 1인가구가 대형할인매장보다 모바일 쇼핑 또는 편의점을 즐겨 찾는다는 것을 안다면, 적 은 용량의 제품이나 그들이 필요로 하는 제품들은 대형할인매장 입점이 우선 되어서는 안 된다.

2) 고객 행동의 순간과 장소에 바로 있게 한다. 커피와 차를 파는 카페는 사무실이나 학교, 공원 등에서 쉽게 볼 수 있다. 바 로 그 순간과 장소에서 음용 욕구가 높아지기 때문이다. 시간(Timing)과 장소

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(Place), 상황(Opportunity)에 따라 제품 소비가 일어나는 수많은 경우가 판매의

기회가 될 수 있다는 것이 TPO전략이기도 하다.

3) 판매 행동이 일어나는 곳을 더 보기 좋게 만든다. 매장 안을 쉽게 들여다보고 쉽게 안으로 들어올 수 있게 해야 하며, 동선과 제품 진열이 어지럽지 않게 되어있어야 한다. 또 유통매장은 보기에도 매력적 인 곳이어야 한다.

4) 고객들의 구매심리장애를 극복한다. 너무 많은 제품과 너무 많은 정보는 오히려 구매에 장애를 일으키게 된다. 제품 배치를 최대한 단순화하고 제품>크기 등의 순으로 진열하는 것이 좋다. 또 제품은 상자 안에 있을 때보다 직접 꺼내 보일 때 구매가능성이 높아진다.

5) 고객이 자주 구매하는 제품을 노려 구매행동을 쉽게 한다. 지난 7호 “도넛과 커피는 같이 먹어야 더 맛있다”란 주제로 소개한 교차판 매와 같이 어떤 제품을 구매할 때 함께 필요 연상되는 제품들이 있다. 예를 들 어 미용실에서의 헤어 제품이나 와인과 치즈 등과 같이 수많은 경우를 고객의 습관 안에서 찾을 수 있다.

6) 고객의 구매이력을 정리해서 서비스한다. 판매채널에서는 고객 개개인이 구매하는 제품과 선호하는 제품 정보를 개 인구매이력으로 정리할 수 있으며, 구매 주기 또한 확인할 수 있다. 이것을 참 고하여 각각의 고객에게 관련된 제품이나 구매 주기에 맞는 적절한 제품 정보 를 제공한다면 판매 기회를 높일 수 있다.

7) 여러 가지 제품 중 신제품 또는 전략제품이 있다면 이를 중심 으로 유통을 기획한다.

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오프라인은 제품 판매 공간이 한정되어 있기 때문에 많은 제품을 입점 시 키거나 진열할 수 없다. 전략제품을 꼽아 입점을 계획해야 하며 자체 쇼핑몰과 같은 온라인 매장은 많은 제품을 나열하기 보다는 한두 가지 제품에 집중해서 고객의 구매리스트에 진입시켜야 한다. 다양한 유통채널과 고객 및 제품의 여러 범주를 구분하여 정리한 아래 그 림 [유통채널 매트릭스]를 활용하면 ‘협동조합의 7가지 유통전략’을 더 효과 적으로 사용할 수 있다.

‘유통채널 매트릭스’는 나이와 제품 이미지, 가격, 구매행동, 구매량, 제품범 주에 따라 고객이 구매하는 채널이 다르다는 결과를 갖고 정리한 내용이다. 가 지고 있는 제품의 범주에 해당되는 채널을 하나 또는 몇 가지 범주에 따라 대 입시킨 후에 우선순위에 따라 판로개발 계획안의 유통채널을 계획하면 된다. 예를 들어 구매 후 바로 사용하는 제품이나 소량의 제품은 동네 슈퍼나 편 의점, 자판기 등이 효과적인 판매 유통채널이 될 수 있다. 주부들이 자주 구

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매하는 야채, 채소 등의 신선식품은 동네슈퍼나 재래시장, 청과가게에서 자주 구매하게 된다. 아무 준비 없는 판매촉진전략은 있을 수 없다. 89%의 대형할인매장이 모 든 제품에 유통채널이 될 수 없다. 새로운 사회경향과 기술문화가 이전에 없 었던 유통 채널을 등장시키고 기회를 만들어 주고 있다. 그래서 협동조합 유 통채널전략은 마케팅 전 과정의 준비에 따르는 전체적인 입장에서, 전통과 현 재와 미래의 다양한 유통채널을 전략적으로 활용하는 통합적인 입장에서 준 비해야 한다.

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청년,

청 년협 동조합을

만나다

{

협동조합가치공유연구소

}

이두영 26

* Q. 협동조합가치공유연구소에 대해서 간단하게 소개해주세요.

A. 협동조합가치공유연구소는 협동조합이라는 키워드와 청년이라는 키워 드가 만나는 점마다 발생하는 활동을 사업화해보려는 곳입니다. 청년 협동조 합들의 가교 역할을 하고 싶다고 할까요? 하하 Q. 협동조합과 청년이라는 키워드의 접점이라, 너무 추상적인 것 같은데, 조금 더 자세히 말씀해주실 수 있나요?

A. 그렇다면 저희 단체가 어떤 활동을 해왔고, 어떤 사업을 하려고 하는지 를 간단하게 말씀드리면 조금 더 이해하기 쉬우실 것 같아요. 협동조합가치 공유연구소는 2012년 말 협동조합기본법이 발효한 직후에 사회적 대안 경제 에 관심 있는 대학생들의 스터디에서 출발하게 되었습니다. 한국협동조합창 업경영지원센터(이하 KCDC)의 정창윤 이사님이 협동조합에 관심 있는 대학생 들을 불러 모아 이런저런 이야기를 해보려고 하시다가 스터디로 확장되게 된 것이지요. 협동조합을 처음 접하고 반 년 정도는 협동조합 자체의 기능과 의의를 통 해 사회에 무엇인가 이바지해야겠다는 생각을 했던 것 같습니다. 그런데 좋은 멘토(사적으로는 형님이라고 부르곤 한답니다.)를 만난 덕에 경영과 창업에 대해서 도 전반적인 공부를 할 수 있었습니다. 그러다 협동조합을 단순히 공부를 통 해 무엇인가를 배우기만 하는 것에는 한계가 있다는 것을 느끼게 되었습니다. 그래서 협동조합에 대한 사업을 직접 진행해보면서 더 많이 배우고 실천할 수 있지 않을까하는 생각을 하게 되었습니다. 그러다 말 그대로 ‘협동조합이 갖고 있는 여러 긍정적인 가치를 공유할 수 있는 회사를 만들자.’라는 뜻을 함축할 수 있는 ‘협동조합가치공유연구소’가 탄생하게 된 것입니다.

Q. 왜 연구소인가요?

A. 사실은 아주 단순합니다. 협동조합가치공유라는 여덟 글자는 완성됐는

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데, 그 뒤에 단체의 형태를 나타내는 어휘를 고민하다가 마땅히 어휘가 떠오 르지 않자, 그 당시에 그럴싸해 보이는 연구소를 붙이게 된 것입니다.

Q. 협동조합가치공유연구소에게 KCDC란 학교 같은 곳이네요?

A. 그렇다고 볼 수 있죠. 자주 뵙지는 못했지만, 김성오 이사장님을 비롯해 서 이사님들과 팀장님들 모두 두루두루 알고 지내고 다양한 방면에서 지혜와 지식을 전해주셨어요. 좀 전의 이야기를 이어 가자면, 여러 공부를 하 다 보니 협동조합 그 자체 가 만능은 아니라는 사실 을 뒤늦게나마 깨달을 수 있었습니다. 사실 연구소 라는 명칭을 처음 만들고 이런저런 제안을 했을 때는, 세상을 온통 협동조합 으로 덮을 수 있다면 세상은 행복하기만 할 것이라는 생각을 갖고 있었거든요. 그런데 협동조합이라는 제도나 도구가 꼭 그런 것만은 아닐 수 있다는 생각이 많이 들었습니다. 그래서 사업 내용과 대상에 대한 점검을 하게 되었습니다.

Q. 그렇다면 초기의 사업 내용은 어떻게 되나요?

A. 초기의 설립 취지는 ‘협동조합의 가치를 대중(특히 대학생을 비롯한 청년과 청소년)에게 쉽게 알린다.’였고 설립목적은 다음 네 가지였습니다.

1. 기존 및 신규 협동조합의 경제 활동에 보탬이 된다.

2. 협동조합과 협동조합을 하고 싶어 하는 사회초년생들을 연결하는 가교 역할을 한다.

3. 한국형 협동조합에 대한 창의적인 의견을 개진한다.

4. 협동조합을 우리 사회에 능동적으로 알린다.

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* 사업도 협동조합들의 마케팅 사업과 협동조합형 인재 발굴 및 운용 등이 주 가 되었습니다. 기본법 발효 직후에 많은 협동조합들이 정부의 지원정책 아래 설립된 협동조합들이 많아 판로 개척에 어려운 곳이 많을 것이라고 판단하여 SNS 마케팅을 위주로 하는 온라인 마케팅을 해보자고 판단하였습니다. 일종 의 수익 사업(?)으로 마케팅 사업을 설계하고, 저희 협동조합이 정말 해야겠다 고 생각했던 사업은 협동조합형 인재 발굴 및 운용이었습니다.

Q. 협동조합형 인재 발굴? 왜 그런 생각을 하셨던 건가요?

A. 사실 지금도 접근 방식에 대한 생각은 비슷한데요. 협동조합이 단순히 붐이 아니라 내실을 갖춘 사회적 활동이 되고자 한다면, 대중, 특히 대학생을 위시한 청소년과 청년들에게 가치가 전파되어야 한다고 생각했습니다. 따라 서 협동조합 관련 인재를 발굴 하고 운용할 수 있는 사업을 진행하자는 이야 기를 하게 되었습니다.

Q. 지금은 과거와 사업 내용들이 많이 다른가요?

A. 네. 과거나 지금이나 대상자는 청년이 맞긴 한데요. 지금은 사업 자체에 청년이 많이 직접 담겨있습니다. 청년과 협동조합이 만나는 접점에서 할 수 있 는 다양한 사업을 해보자는 접근 방식이고, 청년의 활동을 지원하거나 청년 협동조합의 네트워크 사업이나 청년의 대안 활동을 만드는 사업들을 주로 하 고 있습니다.

Q. 조금 더 구체적으로 말씀해주실 수 있나요?

A. 협동조합에 관련된 여러 교육이나 강의를 들을 때마다 느끼는 것은 내 용이 잘 와 닿지 않는다는 것이었습니다. 협동조합의 역사부터 시작하는 교육 을 들을 때마다 ‘선배들은 참 고생하셨겠다’는 것이지 ‘아, 그래서 협동조합을 이런 식으로 활용해야겠구나.’는 아니었던 것이죠. 그래서 젊은 분들이 이해

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하기 쉽게 내용을 재구성하고, 조금 공격적으로 협동조합에 대한 교육을 하 고 있습니다. 협동조합을 알고 싶어 온 사람들에게 협동조합이 절대 선은 아 니니 그런 생각이면 하지 말라는 식으로 말이죠. 그럼에도 불구하고 많은 분 들이 협동조합으로 사업을 진행해보시려는 분들이 많았습니다. 그래서 이런 분들을 지원하는 방법이 무엇이 있을까, 혹은 이런 분들을 어떻게 더 많이 만 나 볼 수 있을까 하는 고민이 들었습니다. 청년 협동조합과 관련된 창업지원사 업에 대한 제안을 하게된 건 이때문입니다. 청년 창업과 관련된 정부나 지자 체의 사업들이 많이 있지만, 청년 협동조합과 관련된 대회 같은 것을 보지는 못했습니다. 무작정 후원제안서를 만들어 선배 협동조합들을 찾아다니기 시 작했습니다. 많은 분들이 긍정적으로 생각해주셨지만 실제로 도와주신 분들 은 많지 않았습니다. 그러던 어느 날 해피브릿지에서 긍정적인 연락이 오게 되 고, 때마침 신나는 조합에서 2015년 사회적경제 주간에 기획한 행사를 해보 면 어떻겠느냐는 연락을 받았 습니다. 약 두 달 간 준비하였 고, ‘제 1회 협동조합창업아이 디어경진대회’를 진행하게 되 었습니다. 생각보다 협동조합 을 준비하는 청년들이 많이 지 원해주셨고 대회가 성공적으 로 개최되었습니다. 그리고 같은 측면에서 상담지원센터에서 주최했던 ‘협동의 문화확산 작은 행사 지원사업’ 공모에도 당선이 되어 워크숍 형식의 창업 캠프도 진행할 수 있었습니다. 생각보다 많은 청년들이 협동조합이나 사회적경제에 대해 관심 이 많다는 사실도 알게 되었고, 저희가 하고 있는 사업들이 잘못되지는 않았 구나 하는 생각이 들었습니다.

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Q. 재미있는 사업들을 진행하셨네요. 앞으로의 계획은 어떤가요?

A. 하반기에는 청년 대안 활동들을 만들어볼 생각입니다. 2015년 현재 청 년들은 누구나 다 알고 있듯이 어렵습니다. 특정 부분이 어려운 것이 아니라 총체적으로 힘들죠. 하고 싶은 일은 있는데, 해야 하는 일들이 많아 사는 낙을 찾는 것도 쉽지 않습니다. 하고 싶은 일은 퇴근 후에 하고 먹고 살기 위해 해야 하는 일을 따로 구하는 분들도 많더라구요. 그래서 이번에 ‘청년, 그리고’라는 브랜드를 런칭하게 되었습니다. 청년들의 노트 속에, 머릿속에만 있는 소소한 아이디어들을 구체화 하고, 동료를 구하고, 실행을 하고, 지속 가능성까지 만 들어가는 활동을 만들고자 합니다. 현재 10명 정도의 청년이 함께 하고 있고, 재미있는 내용들을 많이 발굴하고자 합니다.

Q. 마지막으로 서울시협동조합상담지원센터에 하고 싶은 이야기가 있나요?

A. 지원센터에 연락오시는 분들이 아직까지는 청년이 많지 않은 것으로 알 고 있습니다. 저희도 상담지원센터를 통해 많은 것들을 배우고 도움도 받고 있 지만, 저희도 청년이나 청년 협동조합을 위해 같은 역할을 하고 싶습니다. 청 년 협동조합들의 가교 역할을 하고 청년들이 여러 재미있는 협동조합을 지원 하고 싶습니다. 상담지원센터를 통해 연락 오는 청년들을 꼭 저희에게도 연결 시켜주시면 좋겠습니다. 감사합니다.

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지원정보

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2015. 10. 5 제 12 호