협동조합 임직원 리포트 13호 by 서울시 협동조합 상담지원센터

협동조합_총회

협동조합

총회는 형식이 아니라 미래입니다

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송문강 iCOOP협동조합지원센터

협

동조합의 총회하면 무엇이 먼저 생각날까? 많은 협동조합인들은 총회하면 법적절차 방법 이후 서류처리의 방법 등에 대해서 너무

걱정하거나 고민한다. 사실, 총회는 형식과 절차보다 중요한 것이 “조합원이 만나서 결정한다.”는 것이다. 협동조합의 조합원들이 만날 때, 어떠한 형식을 갖추는가 보다 중요한 것이 바로 “무엇을 할 것인가?”이다. 총회에서는 그렇 다면 무엇을 해야 하는가? 이론으로 알고, 의자로 알던 협동조합에 “실전투 입”되고 나면, 생각지도 못했던 상황들에 직면하게 된다. 꽤 오랜 기간 준비 를 하였던 협동조합도 막상 설립을 하고나면 사업이 잘 진행되지 않거나, 조

합원 내에 갈등이 발생하기 시작한다. 실전으로 1년 동안을 살다보면, 우리협 동조합의 문제점들이 부각될 것이고 총회는 바로 그 것을 어떻게 해결할 것 인지를 조합원들과 결정하고 방향을 결의해야 하는 자리이다. 그만큼 총회 는 중요한 자리이다. 동네에서 장사를 하는 개인자영업자들도 1년을 마무리 하는 연말이 될 즈음이면 올해 매출을 정리하고 무엇이 잘 팔렸는지, 무엇이 잘 안 팔렸는지 그리고 나의 점포 주변에 어떠한 경쟁업체들이 들어왔는지를 판단한다. 그리 하여 내년도 사업에서 품목을 바꿀 것인지, 신상품을 개발할 것인지를 진지 하게 고민한다. 이 고민은 실질적인 다음해의 사업으로 진행될 것이며 이 사 업을 준비하기 위해서 기술을 배우고 자금을 확보하고, 사업타당성을 검토한 다. 협동조합의 총회는 이러한 의미이다. 단순히 총회 당일 날 조합원들이 만 나서 서로 인사하고 지금의 문제점에 대해서만 확인하고 다시 일상으로 돌아 가는 것이 아니라, 총회가 진행되기 훨씬 전부터 사업에 대한 평가, 이후의 방 향에 대한 고민들을 논의하고 또 논의해야 한다. 그리고 총회는 사전에 충분 히 논의된 내용들을 결의하는 자리이다. 하지만 많은 협동조합들이 총회에 서 오랜만에 만나서 인사하고 빨리 식사하거나 회포를 풀어야 한다는 생각 만 한다. 총회는 형식을 갖추고 조합원들과 반갑게 인사하는 것 보다 중요한 것이 바로 “우리가 여기 지금 무엇일 위해 있는가?”를 명확히 이해하고 사업 체로서 역할을 하는 것이다.

협동조합의 총회는 이사회의 권한이 아니라 조합원의 권한이 다. “000협동조합은 직장생활을 하는 곳에 슈퍼마켓이 없었다. 이런 불편함 을 해소하기 위해서, 직원 50명이 100만원씩 출자를 해서 슈퍼마켓을 소비 자 협동조합유형으로 설립하였다. 지역의 주민들과는 거리가 떨어져 있어서

일반인을 대상으로 하는 장사라기보다는 직장에서 근무하는 사람들 끼리 편 하게 음료나 과자 등의 간식거리를 사고자 하였다. 하지만 사업이 시작 되고 나니 이 협동조합이 매달 적자가 50만원씩 발생하게 된다. 초기에는 그럴 수 있겠지 생각했지만, 이사장은 지속적으로 적자가 발생하자 점점 불안해 지기 시작하고 문제를 해결하기 위해서 전전 긍긍한다.” 주변의 많은 협동조합들에서 이사장 혹은 이사들이 하는 고민이다. 이사 장의 헌신적 노력과 고민에 대해서는 인정하지만 위의 고민에는 한 가지 중 요한 오류가 있다. OO협동조합은 이사장 개인의 사업자가 아니라는 것이다. 매달 50만원씩의 적자가 발생하면 언젠가는 출자금 모두가 사라지게 될 것 이고, 이는 100만원씩 출자한 조합원들이 모두 자신의 출자금을 손해 보게 된다는 것이다. 이러한 지금의 상황을 이사장 혹은 이사들끼리 고민하는 것 은 맞지 않다. 몇 달 째 적자의 상황이 지속되는 것은 조합원들에게 알려야 한다. 형식상으로 총회가 될 수도 있고, 소식지의 형태가 될 수도 있다. 조합 원들에게 지금 본인들의 돈 100만원이 조금씩 적자나고 있음을 알려야 한다. 물론 예상되는 반응은 뻔하다. 누군가는 남은 금액이라도 받아가기 위해서 탈퇴할 것이다. 하지만, 이 슈퍼마켓협동조합이 없어지면 다시 불편함이 시 작될 것을 아는 조합원들이 많다면, 슈퍼의 매출을 더 높이기 위해서 기존에 사용하던 금액보다 더 많은 금액을 사용하게 되어 매출이 상승하게 될 것이 다. 이러한 판단은 조합원이 하는 것이다. 이사회는 이러한 판단을 조합원들 이 할 수 있도록 지금의 상황에 대해서 판단할 수 있는 근거를 만들고 대안에 대해서 제안하는 역할이다. 총회의 준비과정은 위의 과정을 잘 정리해 보면 쉽게 이해할 수 있다. 지 금 적자가 나고 있는 상황을 이사회에서 판단하고, 조합원들과 사전에 위의 문제에 대해서 어떻게 해야 할 지를 결정해야한다. 그리고 그 결정사항을 총 회에서는 최종 승인만 하면 그 결정이 새로운 한해의 중요한 운영과제이며 이

슈가 된다. 총회의 가장 중요한 의미는 바로 이 내용이다. 절차와 형식에 대해 서 너무 많은 고민을 하는 것 보다는 우리 협동조합에서 지금 가장먼저 시급 하게 논의해야할 것을 먼저 결정하고 총회에서 조합원들과 함께 논의, 미래 의 전략과 계획을 수립해야 한다.

협동조합 총회는 무엇을 해야 하는가? 협동조합은 매년 1회 정관으로 정하는 시기에 총회를 소집하고 진행되어 야 한다. 협동조합 기본법 상에 명시된 총회 의결사항은 다음 10가지이다. 1. 정관의 변경 2. 규약의 제정·변경 또는 폐지 3. 임원의 선출과 해임 4. 사업계획 및 예산의 승인 5. 결산보고서의 승인 6. 감사보고서의 승인 7. 협동조합의 합병·분할·해산 또는 휴업 8. 조합원의 제명 8의2. 탈퇴 조합원(제명된 조합원을 포함한다)에 대한 출자금 환급 9. 총회의 의결을 받도록 정관으로 정하는 사항 10. 그 밖에 이사장 또는 이사회가 필요하다고 인정하는 사항 ② 제1항제1호, 제7호, 제8호, 제8호의2의 사항은 총조합원 과반수의 출석과 출석자 3분의 2 이상의 찬성으로 의결하며, 그 밖의 사항은 총조 합원 과반수의 출석과 출석자 과반수의 찬성으로 의결한다. 1. 정관의 변경과 규약의 제정 혹은 변경, 폐지 협동조합은 누구나 가입과 탈퇴가 자유롭고 1주 1표가 아닌 1인1표의 원

칙으로 모든 조합원들의 권한이 동등하다. 그렇다면 5년 전에 가입하여 열심 히 활동하고 있는 조합원과 1년 전 에 가입한 조합원 혹은 미래에 가입할 조 합원들의 모든 권한이 동등한 것에 대해서 동의하는가? 아마 많은 조합원들 이 동의하기 힘들 것이다. 그렇다면 선구자로써 협동조합에 미리 헌신한 조합 원으로써의 혜택은 무엇인가? 그것이 바로 정관의 변경 권한이다. 정관이라 함은 협동조합의 주요한 사항을 정의해 놓고 따르도록 한 지침이며 이는 지 금의 조합원들의 상황에 맞게 구성되어있다. 그리고 이것을 변경하거나 수정 할 권한 또한 조합원들에게 있다. 예를 들어 직원협동조합유형의 경우, 협동 조합에서 3년 이상 일한 직원들에게 일주일간의 유급 포상휴가를 만들고자 하면 그에 대한 정관을 만들 수 있다. 사업자 협동조합의 경우 ‘1년 이상 조합 원가보다 저렴한 가격에 물건을 공급한 사람이 추후 조합원으로써 비싼 가 격에 납품할 수 있는 권한을 가질 수 있다’ 등의 주요 정책 및 방향을 정관으 로 제정할 수 있는 권한이 바로 총회에 있는 것이다. 총회를 준비하기 전에 위 의 조합원에 대한 권한과 함께 책임, 그리고 의무에 대해서 평가하고 필요한 경우 정관의 변경 혹은 규약의 재정들을 총회에서 할 수 있다. 2. 임원의 선출과 해임 협동조합의 임원을 새로 충원하거나 사업에 참여하지 않는 이사들을 총 회를 통해 선임하거나 해임할 수 있다. 다만, 유의해야할 사항은 임원선출이 필요하면, 이는 총회공고와 별도로 임원선출공고가 선거관리위원장 명의로 공고되어야 한다. 선거관리위원장은 이사회의에서 선출할 수 있다. 또 하나 총회를 준비하며 임원의 선출과 해임에 있어 유의해야할 사항이 있다. - 언제까지 가입한 조합원이 총회에 투표에 참여할 수 있는가? - 언제까지 가입한 조합원이 임원에 출마할 수 있는가? 표준정관에는 위의 두 내용이 모두 정해져 있지 않다. 따라서 각 협동조 합들은 위와 관련 임원선출 규약 등을 만들어 누구나가 아닌 필요에 따른 조

합원들의 선출과 해임이 되어야 한다. 3. 사업계획 및 예산안의 승인 협동조합에서 어떠한 사업을 앞으로 진행할 것인지, 그리고 그 사업을 위 해서 얼마의 예산이 필요한지를 결정해야한다. 사업을 계획하기 위해서는 먼 저 올해 우리의 사업에 대해 평가해야한다. 그리고 평가와 전략을 바탕으로 사업계획을 수립을 해야 한다. 사업계획은 추상적인 계획보다는 우리가 왜 협동조합을 하는지, 그리고 무엇을 위해 사업을 하는지 끊임없이 자문해야 한다.

4. 결산 보고서의 승인 협동조합은 정기총회 7일전까지 결산보고서 (사업보고서, 대차대조표, 손익계 산서, 잉여금처분안 또는 손실금처리안등을 말한다)를 감사에게 제출하여야 한다. 그

리고 결산보고서와 함께 감사의견서를 정기총회에 제출하여 승인을 받아야 한다. 대차대조표나 손익계산서의 통상적인 회계기준에 의한 작성 방법들이 있으니, 참고하면 되고 감사보고서는 특별한 양식 없이 감사가 1년 동안 진행 한 회계의 감사결과를 조합원들에게 보고해야 한다. 총회 결산보고의 의미 는 1년간의 사업에 대해서 조합원들의 신뢰도를 높이고 다음해에 필요한 예 산에 대해서 이해를 돕기 위한 가장 기본적인 내용이다.

5. 감사보고서의 승인 감사는 매년 총회에서 결정된 사업계획들이 이사회의 결정이나 일상 업무 의 집행상황에 따라 잘 집행되고 실행되고 있는 지를 확인하고 조합원들에 게 알려야 한다. 협동조합의 감사는 크게 활동 감사와 회계감사를 구분하여 둘 것을 권고하나, 1인의 감사가 두 가지 모두를 하는 것도 무방하다. 감사보 고서를 총회에서 하는 양식은 따로 정해져 있지는 않다. 다만, 반드시 진행해 야할 사항으로 위반 시에는 200만 원 이하의 과태료가 부과될 수 있다.

6. 조합원의 제명 및 탈퇴 조합원에 대한 출자금 환급 협동조합은 필요에 의한 사업체이며 결사체이다. 이중 하나라도 목적이 부 합되지 않으면 협동조합의 사업에 참여하지 않거나, 방관하는 입장이 된다. 이러한 조합원을 흔히 ‘휴먼조합원’이라고도 부른다. 휴먼조합원을 많이 보유 하는 협동조합은 그만큼의 사업 리스크를 크게 가져가는 것이며, 사업에 참 여하지 않고 배당에만 몰두하는 조합원으로 인해 조직적 갈등이 유발되기도 한다. 따라서 협동조합의 사업에 참여하지 않거나 비협조적인 조합원들은 제 명시켜야 한다. 그러한 제명에 대한 결정권한은 총회에 있으며, 절차에 따라 서 조합원을 제명할 수 있다. 또 다른 하나는 조합원의 출자금에 대한 환급 을 총회에서 결정해야 한다. 전년도 협동조합 탈퇴자들에게 출자금 환급을 위한 금액을 결정하고 집행을 승인해야한다. 7. 기타사항 이외에도 협동조합의 상황에 따라 총회에서 의결을 받도록 정해놓은 사 항이나 이사회의 혹은 이사장이 필요하다고 생각되는 안건은 기타사항으로 총회에서 논의 결정할 수 있다. 조합원들이 모두 모이는 것이 쉬운 일이 아닌 만큼 필요한 경우를 잘 판단하여 기타 안건으로 총회에서 논의하자.

협동조합 총회에서의 사업계획은 매우 중요하다. 1. 왜 사업계획서를 쓰는가 사업계획서는 꼭 써야한다. 몇 가지 이유가 있다. 우선, 사업계획서는 남을 설득하고 소통하기 위한 경영적 수단이다. 상대방에게 말하지 않고 알아주길 기대하는 것은 오해와 갈등을 낳는다. 조합원이 서로 어떤 사업을 하는지, 어 떻게 진행할지에 대한 분명한 계획과 상이 동의를 받지 못한다면 일상적 경 영활동에서 ‘왜 이렇게 추진하느냐, 왜 그렇게 결정하느냐’ 하는 등의 갈등이 발생할 소지가 높다. 조합원들이 모두 동의하는 협동조합의 청사진이 마련되

지 않고 사업을 추진한다면 조합원의 결의를 모으거나 조합원의 참여를 이 끌 수 없다. 사업계획서를 써야하는 두 번째 이유는 협동조합 스스로 미래를 설계해볼 수 있는 기회를 갖기 때문이다. ‘이 사업은 반드시 된다!’라는 신화 적 믿음이 아니라 사업의 타당성이 있는지, 시장은 존재하는지, 우리는 그럴 만한 역량을 가지고 있는지, 최소한 우리의 장단점이 시장에서 어떤 결과를 초래할지에 대해 대비하지 않는다면 사업의 실패율은 더욱 높아진다. 협동조합의 사업계획서는 예언서가 아니다. 사업계획서대로 쓴다고 해도 그대로 되리라는 보장이 없다. 사업계획서를 쓰는 이유는 성공률을 높이는 것이 아니라 실패율을 낮추는데 있다. 사업계획서를 통해 위험요인을 점검하 고 굳이 겪지 않아도 될, 미연에 예방할 수 있는 위험은 피해갈 수도 있다. 그 럼에도 불구하고 위기를 겪게 될 때는 이 위기가 어디서 발생했는지, 왜 위기 로 이어졌는지를 점검하고 복기할 수 있는 방법도 결국은 사업계획서를 다시 열어보는 방법이다. 사업계획서는 성공을 보장하기 위한 도구가 아니라 실패 를 최소한으로 줄이는 방법이라는 사실을 잊지 말아야 한다. 2. 좋은 사업계획서란 사업계획서가 의미를 가지기 시작한 것은 인터넷 비즈니스의 출현 이후다. 과거에는 제조시설이 있고 팔 수 있는 물건이 있었다. 하지만 인터넷 비즈니 스의 출현 이후 사업에 투자를 유치하기 위해서는 무형의 가치를 유형의 가 치로 현시할 필요가 있다. 이때 등장한 것이 비즈니스 모델이다. 결국 사업계 획서란 누군가를 설득하기 위한 사업의 설명서이다. 조합원, 직원, 고객, 정부 등 다양한 이해관계자에게 사업을 설득할 수 있는 최고의 수단인 셈이다. 결 국 사업계획서를 잘 쓰는 이유도 자원을 모으기 위한 설득, 조합원을 모으기 위한 설득, 조합원의 동의를 구하기 위한 설득인 것이다. 사업계획서는 행정 적 절차가 아닌 분명한 목적을 지닌 경영적 활동의 기초이다. 그렇다면 좋은 사업계획서란 무엇인가. 첫 번째로 사업계획서는 좋은 이

야기와 같다. 좋은 이야기에는 인물, 구성, 동기, 사건 등이 매끄럽게 이어져 논리적 프레임워크를 이루는 것처럼 사업계획서도 동기(왜 사업을 하는지), 인 물(누구와 함께 하는지), 구성(단계별 계획이 무엇인지), 사건(어떤 사업을 할 것인지)을 매끄럽게 이어 완성도 높은 논리구조를 만들어야 한다. 이 논리구조가 빈약 할 때 이야기가 허술하다고 하는 것처럼 사업계획서도 빈틈이 생긴다. 3. 사업계획서 구조 사업계획서는 협동조합의 존재이유를 표현하는 미션에서 비전, 목표, 전 략사업, 실행안, 평가의 과정을 담는다. 이 말은 세부실행안이 협동조합의 미 션과 일치해야 한다는 말과 같다. 협동조합에 특히 중요한 부분은 사업체에 집중하기 위해 협동조합의 정체성이 약화되거나 무시될 수 있는 가능성이 있 다는 점이다. 사업계획서상에 드러난 사업과 협동조합의 존재 이유가 부합 하는지 상기하고 조합의 존재이유를 부정하면서까지 사업을 진행하고자 한 다면 이는 이사회와 총회에서 사업계획서를 근거로 면밀히 검토되어야 한다. 4. 협동조합의 전략사업 협동조합의 존재이유, 조합원의 필요를 충족시켜주는 사업은 크게 경제사 업과 조직사업으로 구분할 수 있다. 두 개의 구분은 분리와 단절의 의미가 아 니라 경제사업이 조직사업에 영향을 주고 조직사업이 경제사업에 다시 영향 을 주는 상호적 관계임을 미리 얘기할 필요가 있다. 따라서 이 두 개의 균형 을 유지해 사업을 추진해야하며 경제사업과 마찬가지로 조직사업 또한 불필 요한 낭비는 아닌지, 목표대비 얼마나 달성했는지를 평가하여 점검해야 한다.

5. 경제사업의 수익 타당성 조사 (1) 시장의 존재 여부

사업실행에 앞서 사업계획서의 타당성을 확인하기 위해 진입하고자 하는 시장에 경쟁자가 있는지, 진입장벽은 높은지 낮은지, 시장의 성장가능성은 미래에 어떠한지, 공급자와의 관계, 소비자와의 관계를 파악해야 한다. 시장 전체의 규모는 크지만 독과점에 가까운 경쟁자가 있을 경우, 또 이 시장에 진 입할 역량이 없을 경우 시장은 존재하지 않는다고 봐야한다. 또 초기 기반시 설을 많이 투자해야하는 경우, MP3처럼 시장의 성장가능성이 대체재에 의 해 잠식되고 있다면 시장의 진입 여부를 고려해봐야 한다. 하지만 규모가 작 은 협동조합은 일반 자본기업이 수익성이 없어 포기한 산업에서 도약할 수 있 으므로 일반 기업이 판단하는 시장의 유무와는 다른 접근이 가능하다. (2) 기술의 보유 여부

시장이 존재한다면 협동조합 구성원의 객관적 역량, 품질관리능력, 하자 율, 다른 기업과의 비교우위, 규모의 경쟁력 크기, 원자재 조달 능력이 확인되 어야 한다. 추진하고자 하는 사업에 시장이 있지만 우리가 만들 수 없고 제공 할 수 없다면 이 사업의 타당성은 높다고 할 수 있다. 특히 기술성 분석에서 의 핵심은 상대적 우위의 기술성이 무엇인가, 하는 점을 사업계획서에 설득 력 있게 전달하는 것이다. (3) 수익성 여부

구매력 있는 시장도 있고 기술도 가지고 있다면 수익성 점검이 필요하다. 구매력 있는 시장에 경쟁력 있는 기술을 가지고 진입했다손 치더라고 고비용 구조에서는 사업의 지속가능성을 담보할 수 없다. 충분한 시장이 확보되어도 사업결과 높은 매출액과 달리 마이너스 이익을 가진다면 이 사업의 타당성 은 높다고 할 수 없다. 노동자협동조합의 경우 일자리 확대가 조합의 존재 이 유일 때에는 인건비 지출을 높이면서도 이 비용을 상쇄할 수 있을 정도의 수 익성이 확보되어야 하고 환경에 대한 부담을 기꺼이 지불해야 할 때에도 이

비용을 상쇄할 수 있는 수준의 수익성이 필요하므로 협동조합의 수익성 분석 은 더 면밀히 점검해야 한다. (4) 자원동원 방법

시장도 있고 기술도 있고 수익구조도 탄탄하다면 자본동원계획의 타당성 을 확인해야 한다. 사업은 최소한의 비용이더라도 비용이 발생하며 이 비용 을 부담할 자원이 없다면 사업은 추진될 수 없다. 따라서 사업계획의 타당성 을 점검할 때, 이 사업을 추진할 때 필요한 자원의 규모는 얼마이고 이 자원 을 어떻게 조달할 것인지를 확인해야 한다. 만약 이 자원을 출자금을 통해 조 달하고자 할 경우 경제사업과 조직사업의 정합 정도는 더욱 높아져야 한다. (5) 사업계획서 작성표

사업계획서를 쓸 때 가장 큰 실수는 목표가 지나치게 일반적이거나 모호할 경우, 또 지나친 낙관을 가지고 있는 경우이다. 한편으론 달성하기 어려운 목 표를 가지고 있는 경우도 좋은 사업계획서라고 할 수 없다. 협동조합을 설립 하고 사업계획서를 작성할 때 제일 많이 저지르는 실수는 다음과 같다. - 최단시간에 만든 사업계획서 - 몇몇 사람들이 만든 사업계획서 - 기술력에 대한 검증 없는 사업계획서 - 현장으로 나가지 않는 시장조사 - 숫자에 대한 신뢰 부족 사업계획서를 작성하는 편리한 방법을 찾기란 쉽지 않다. 하지만 사업계획 서의 목적이 누군가를 설득하기 위함이라면 지나친 도식화와 모델은 사업계 획서를 작성하는데 더 큰 부담을 준다. 사업계획서는 좋은 이야기, 매끄러운 이야기라는 점을 주지하고 다음과 같이 사업계획서를 체계적으로 작성해보 는 방법을 연습할 필요가 있다. 사업계획서는 하루아침에 완성되지 않는다. 계속되는 반복 수정을 통해 완성된다.

협동조합의 총회는 형식이 아니라 미래 나 혼자가 아닌 공동으로 사업과 조직을 운영하는 일이란 쉽지 않다. 더 군다나 공동으로 사업을 해본 적이 없는 조합원들이 공동의 결정을 하기 위 해서 서로 안건을 논의한다는 것은 더더군다나 쉽지 않다. 하지만, 이러한 논 의가 형식이라 생각할 시에 어려운 것이다. 형식이 아니라 우리가 구체적으로 무엇을 할 것인지를 결정하고 우리의 미래의 목표가 얼마인지를 정하는 것의 시작이 바로 총회이다. 꿈꾸지 않으면 미래가 없다는 말이 있듯 우리 협동조 합이 1년 후 3년 후에 얼마의 매출이 될 것인지를 상상해보자. 그러면 무엇이 필요한지가 구체적으로 그려져야 한다. 총회는 바로 이러 한 상상을 구체화 할 수 있는 자리이며, 조합원의 권한에 따른 책임을 함께 결정할 수 있는 자리이다. 성장하는 협동조합은 늘 “성장통”이 필요하다. 키가 크 기위해 관절이 아픈 아이들에게 “너는 몇 cm까지 클 수 있 다.” 장담해줄 수 없다. 그냥 키가 크는 아이들을 지켜봐주 고 주물러주는 역할을 할 수밖에 없다. 이러한 성장통이 멈추면 그 아이의 키는 다 큰 것으로 볼 수 있다. 협동조합도 마찬가지로 성 장하는 과정에서 꾸준히 성장통이 있을 수밖에 없다. 협동조합이 커지면 커 질수록 더 아프거나 더 고통스러울 것이다. 이러한 성장통을 함께 이겨나가 기 위해서 우리는 협동조합을 선택했다. 그리고 그 성장통을 함께 이기기 위 한 병원이 바로 총회이다. 그렇기 때문에 총회는 피하거나 힘든 것이 아니라 즐겨야 하는 것이다. 이번 협동조합 총회에서 조합원들과 5년 후의 협동조합 을 상상하며 함께 크게 웃어보기를 기원한다.

협동조합의 갈등과 리더십

사람들의 힘을 빼게 하는 협동조합 조직 내 갈등 협동조합은 주식회사에 비하면 충분한 자본을 가지고 시작하기 어려운 구조로 되어 있다. 출자배당보다 이용배당을 더 많이 해야 하고, 의사결정도 1인1표로 되어 있으니 남들보다 더 많이 출자하려는 사람이 별로 없을 수밖에 없다. 경제학적으로만 보면 모든 조합원이 같은 출자금을 내야 하지만 현실의 협동조합은 많이 내 는 조합원과 덜 내는 조합원으로 나눠진다. 출자를 많이 하는 조합원들을 관찰하면 협동조합 을 만들 때 ‘가장 절실한 필요를 느끼는 조합원’으로서 처음부터 참여한 사람들이 많다. 이들 은 협동조합 창립총회에서 이사장이나 임원의 역할을 맡게 된다. 즉, 협동조합의 선구자이자 지도자들이다. 이들은 일반적으로 더 많은 출자를 할 동기가 없는데도 지도자로서 자긍심을 가지고 책임을 지기 위해 평균보다 많은 출자를 한다. 또한 조합원을 조직하고, 초기 협동조합 이 해결해야 할 과제에 대해 보상을 받지 못해서 적극적으로 참여한다. 주식회사에 비해 자본 이 넉넉하지 못한 어려움과 단점을 선구자들의 열정과 헌신을 바탕으로 만들어지는 조합원들 의 조직력으로 보완할 수 있는 협동조합은 성장·발전하고, 그렇지 못할 경우 어려움에 빠진다. 주식회사든 협동조합이든 처음 시작하면 아무리 준비를 잘한다고 하더라도 어려움이 닥쳐 오기 마련이다. 주식회사는 대주주가 회사가 망하면 가장 큰 손해를 보니까 아무래도 가장 적 극적으로 문제를 해결하려고 하고, 다른 소액주주나 직원들은 대주주를 실질적인 ‘주인’으로 생각하기 때문에 명령에 따르는 것이 당연하다고 생각한다. 설령 일부가 반발한다고 하더라도 주주총회에서 대주주의 권한으로 의견을 관철시킬 수가 있다. 하지만 협동조합은 어떤 스타트

업 기업이라도 설립 초기에 반드시 건너가야만 하는 “죽음의 계곡”에 도달했을 때 이사장과 적 극적인 임원들의 관계, 임원진과 조합원들의 관계가 끈끈하게 연결되어 있지 않거나, 구체적인 대책에 대한 의견 차이가 발생하게 되면, 주식회사와 같이 대주주의 카리스마나 강압으로 문 제를 해결하는 방식이 잘 통하지 않는다. 초기 자본금을 모으기 어려웠던 협동조합의 운영원 리가 갈등이 발생할 경우 이를 통제하고 조절하는 데에도 걸림돌로 작동하게 된다. 협동조합의 이사장과 임원진의 의견은 동일한 1표의 의결권을 가진 수평적인 주체이기 때 문에 아무래도 조합원들의 발언권이 강할 수밖에 없다. 따라서 협동조합은 일반적으로 주식회 사보다 더 낮은 갈등 수준에서 갈등이 표면화되는 경우가 많다. 상대적인 약자들이 서로 잘해 보자고 시작한 협동조합이었는데, 사업도 생각한 대로 잘 되지 않을 뿐만 아니라, 믿고 시작한 사람들 간에도 감정의 골이 깊어지면, 왜 이런 일을 시작했나 후회하기도 한다. 또 어떤 경우에 는 자신의 생각을 관철시키는 것이 목적이 되어 버려 협동조합의 전체적인 발전을 내팽개치는 경우도 나타난다. 이렇게 수면으로 떠 오른 갈등이 길어지면서 내부적으로 해결하지 못하겠다 고 한 쪽이 생각하게 되면, 외부에 알리는 경우도 나타나고, 더 심해지면 고소고발이라는 극단 적 선택을 하게 되고, 더 이상 제대로 된 협동조합을 운영하기 어렵게 되기도 한다.

갈등은 공기와 같다 여러 형태로 나타나는 협동조합의 갈등에 대해 설명하려니 아무래도 구체적인 사례를 들기 가 조심스럽다. 원래 갈등은 사람이 모여서 이야기를 나누는 순간 어떤 형태로든 나타나기 마 련이다. 다른 사람의 처지와 마음이 나의 처지와 마음과 똑 같지 않기 때문에 낮은 수준의 갈 등은 마치 우리 주변에 공기가 있는 것처럼 자연스러운 것이라고 할 수 있다. 하지만 함께 있는 것이 더 많은 일을 할 수 있고, 더 높은 성과를 만들 수 있다는 믿음이 있으면 서로 조심하거나, 주도자가 이끄는 방향이 크게 문제가 되지 않으면 따라주는 방식으로 갈등이 표면에 드러나지 않도록 노력한다. 표면에 드러나지 않는 갈등은 서로 간의 협력을 촉진시키기도 하고, 조합원들 의 차이는 서로 부족한 부분을 보충해 주기도 하기 때문에 생산적일 수 있다. 따라서 협동조합의 임직원들은 갈등이 있는 것을 두려워하거나, 너무 민감하게 대응할 필요 가 없다. 협동조합의 다른 지도자와 조합원에 대한 인간적인 믿음을 가지도록 항상 노력하면서

차이점에 대해 허심탄회하게, 의견을 나누는 것이 필요하다. 이런 과정을 밟으며 조합원들 간 의 커뮤니케이션을 활성화시키는 것이야말로 ‘협동조합은 민주주의의 학교다’라는 유명한 격 언을 협동조합의 활동 속에서 실행시키는 것이다.

갈등관리 기술이 필요하다 하지만 갈등이 표면으로 드러나는 단계로 진입하면, 협동조합의 지도자는 스트레스를 받게 된다. 사업을 안정화시키기에도 바쁘고 힘든데, 사람들 간의 갈등을 조정해야 하는 일을 떠안 거나, 심하면 열심히 노력하고 헌신봉사 했다고 생각하는데, 갈등의 상대편으로부터 비난을 받 기까지 하면 화가 나고, 그만 두고 싶은 생각도 간절해진다. 하지만 상대편도 자신이 정당하다고 생각한다. 현재 상태로 가서는 문제가 해결되지 않는다 고 보거나, 협동조합의 발전이 불가능하다고 본다. 물론 일부는 이기적인 동기에서 협동조합 을 장악하기 위해 일부러 갈등을 유발하는 경우도 있겠지만, 현재 스타트업 상태의 불안정한 협동조합에서 이런 일을 벌이는 경우가 많지 않을 것으로 보인다. 갈등이 표면화되면 지도자는 기존의 헌신과 봉사의 리더십뿐만 아니라 갈등을 관리하는 기 술을 배우고 실천해야 한다. 회의의 진행법, 문제 자체의 구체적인 합의, 대화 과정에서 분노를 높이지 않고 낮추는 발언법, 상대편과의 회의 전후의 의견수렴, 새로운 대안을 합의하는 방법 등의 갈등관리 기술은 경영을 책임지는 협동조합 지도자에게는 필수역량이라고 할 수 있다. 이 런 과정을 통해 표면화된 갈등을 잘 해결하면 ‘비온 뒤에 땅이 굳듯이’ 협동조합 재창조의 기 회로 활용할 수 있지만, 만약 내부적으로 갈등을 관리하는 것이 실패로 돌아가게 되면 외부적 으로 갈등이 확대되는 단계로 들어가 더욱 큰 갈등을 유발하게 된다.

센터에서 만드는 갈등관리 매뉴얼 갈등을 생산적으로 다루고, 파국으로 몰아가지 않도록 하여, 초기 설립된 협동조합의 운영 을 지원하기 위해 서울시 협동조합상담지원센터에서 협동조합의 갈등관리를 연구하고, 적절 한 갈등관리기술을 정리하여 매뉴얼을 만드는 작업을 하고 있다. 내년 초에는 첫 작품이 만들 어진다. 처음으로 만든 것이라 더욱 발전시켜야 하겠지만 협동조합 갈등의 특성과 대응방안을

체계적으로 정리한다는 측면에서 의미 있는 작업이라 생각한다. 상담에서 축적된 사례들을 최대한 검토하고 분석하겠지만, 여러 협동조합 임직원들께서도 많은 관심을 가지고 추가적인 의견을 주면 고맙겠다. 우리 모두의 지혜가 모이면 더 나은 결과 를 만들어 낼 수 있다는 믿음이 이번 갈등관리 매뉴얼 제작에서도 드러나길 바란다.

<21세기의 협동조합> - 레이들로 보고서 -

신자유주의의 폐해를 40년 전에 예견하면서 21세기의 과제를 제 시한 위대한 보고서 ICA(국제협동조합연맹)은 1976년 제26차 파리총회에서 협동조합이 장 기적인 과제를 고민해야한다는 논의를 하고, 1978년에는 중앙위원회 에서 레이들로 박사에게 1980년 총회에 보고할 것을 요청한다. 핵심 적인 방향은 “이후 세계가 어떻게 변할 것인가? 그리고 그 변화에 대 해 협동조합은 어떻게 대응해야 하는가?”이다. 영국의 대처와 미국의 레이건이 등장하기도 전인 1970년대 말에 협동조합은 세계 경제, 특 히 자본주의 시장 경제가 어떻게 진행될 것인가를 예측하고 효과적 인 대책을 준비한 것이다. 이 보고서가 나온 지 27년이 지난 2008년 에 미국 월가에서는 부동산, 금융위기가 터지고 이어진 세계 경제 위 기는 지금까지 회복되지 못하고 있다. 아니 앞으로 어떤 방향으로 이 어질지 알 수 없다.

레이들로 보고서는 협동조합 운동을 하는 사람이라면 교과서 같 이 봐야 하는 책 아이쿱생협의 경영 책임자는 이 책을 10번 가까이 꼼꼼히 읽었으 며, 지금도 정책이나 사업 방향을 고민할 때 수시로 참고한다는 말로 이 책의 중요성을 표현한다. 현장에서 협동조합을 하고 있는 사람들 만 아니라 연구자들에게도 이 보고서는 연구의 방향을 잡는데 중요 한 도움을 준다. 그러면 이 책에는 어떤 내용들이 있는 것일까? 그런 데 사실 이 책은 어느 정도 규모 있는 협동조합의 경영에 참여하고 있지 않는 사람에게는 이해하기 어려울 수 있다. 그것은 현장 사례나 친절한 해설을 하지 않기 때문이다. 보고서로써 압축적이다. 게다가 세계 경제의 흐름(자본 기업 중심의 세계 경제가 가지고 있는 문제와 한계), 협동 조합의 역사와 정체성(사업체로서 성격과 결사체로서 성격) 등을 깊이 있게 알지 못하는 사람은 이해하기 어렵다, 특히, 자본기업 중심으로 되어 있는 경제 질서 속에서 체제의 지원을 받고 있는 자본기업과 경쟁하 여 살아남아야 하는 협동조합이 어떤 불리함과 한계에 부딪치고 있는 지 겪어보지 못한 사람들은 이 책의 진정한 가치를 잘 모를 수 있다.

보고 싶은 내용을 중심으로 소개하는 한국의 생협, 협동조합 그러다 보니 한국 사회에서 생협, 협동조합을 운영하는 사람들, 연 구자들이 이 책을 인용할 때 주로 21세기에 해결해야할 네 가지 과제 를 중심으로 이야기한다. 명분을 좋아하기 때문에 그럴까? 협동조합 이 사회에서 그럴싸한 역할을 해야 한다고 생각하기 때문일까? 하지 만 이 책의 진수는 협동조합이 현실에서 살아남기 어려운 이유, 또는 극복해야하는 열 가지 과제다. 이런 과제는 협 동조합의 단점과 약점에서 온다. 한국의 농협과 같이 규 모는 크지만 농민과 사회에 의미 있는 일을 하고 있지 못 하다고 비판을 받는 협동조합에게 네 가지의 과제는 중요 한 화두다. 하지만 자본기업들이 경쟁의 상대로 보지도

▶ AF.레이들로 지음, 염찬희 옮김, 알마 펴냄, 13,000원 2015.7.10

않는 소규모 협동조합, 생협들이 4대 과제를 중심으로 이해하는 것은 문제다. 식량 문제의 해결, 좋은 일자리 창출, 자연과 사회의 지속 가 능성, 지역 사회의 기여 등 네 개의 과제는 규모와 실력 모두 갖춘 협 동조합들도 쉽게 해결하지 못하고 있는 난제이기 때문이다. 실제로 이 과제 중에 하나라도 해결할 수 있는 협동조합에게는 가치 있는 실 천이지만, 그럴 실력과 가능성이 없는 협동조합에게는 허세가 된다.

‘협동조합의 단점과 약점을 어떻게 보완할 것인가?’가 관건 레이들로 보고서가 중요한 이유는 전 지구적인 과제만 제시하는 것 이 아니라, 현실에서 사업과 운동을 하는 협동조합들이 자본기업과의 경쟁에서 도움이 되는 분석과 대책을 상당히 제시하고 있기 때문이 다. 그리고 그 내용이 30년이 지난 지금까지도 유의미하다는 것이다. 전체 6장으로 되어 있는 이 보고서는 각 장 하나하나가 모두 주옥같 다. 1장은 보고서의 배경과 목적, 2장은 우리가 살고 있는 세계에 대 한 분석인데 이는 협동조합을 하지 않은 사람들에게도 꽤 도움이 된 다. 3장은 협동조합의 이론과 실제이고 4장은 협동조합의 문제와 단 점들이다. 그리고 5장은 협동조합이 해결해야할 과제, 마지막 6장이 협동조합의 주요 쟁점과 중요한 문제들이다. 이 중에서 한국의 협동 조합, 생협이 많이 간과해온 4장과 6장을 잠깐 소개해 보자. 레이들로 는 4장에서 협동조합이 가지는 문제와 단점을 무려 열한 가지나 지적 하는데 하나도 버릴 것이 없다. 이 중에는 사업체로서 가지는 문제도 있고 결사체로서 가지는 문제도 있다. 몇 가지만 살펴보면, 우선 조합 원의 관여(참여)다. 즉, 조합원이 결정에 얼마나 참여하고 그 참여한 결 정을 얼마나 책임지는가에 대한 문제 제기다. 소비자조합, 생협에는 조합이 커질수록 만나게 되는 큰 과제다. 다음으로 전문가와 비전문 가인데, 이는 직원과 조합원의 문제다. 한국의 농협과 신협, 새마을금 고 등은 이미 이 문제에 심각하게 걸려 있고 생협도 결코 자유롭지 못 하다. 조합원은 뒷전이고 직원들이 장악한 협동조합들…

진정한 지도자는 누구인가? 4장의 단점과 문제 그리고 5장에서 제시한 4대 과제 등을 해결하 기 위해서 어떤 쟁점과 문제들이 있고 그것들이 어떻게 해결해야하 는가? 6장에서 열 가지를 제시하고 있다. 전통적인 고민인 자금조달 과 교육, 정부와의 관계부터 새롭게 등장한 제3세계의 비중, ICA와 협 동조합의 미래… 이 중에서 지도자의 문제를 짚어보자. ‘미래의 발전 을 위한 지도자는 어디에 있는가?’를 물으면서 협동조합 리더들에게 질문한다. 당신은 1급 지도자인가? 2급 지도자인가? 레이들로는 간단 하게 말해서 1급 지도자란 자기보다 훌륭한 지도자를 키우는 지도자 라고 말한다. 2급, 3급 지도자는 자기보다 훌륭한 사람을 키우지 않는 다. 이것은 핵심적인 문제다. 많은 조직들이 1세대의 성공을 2, 3세대 로 잇지 못하고 사라지기 때문이다. 협동조합도 수없이 사라졌다. 초 기에 사라진 조직도 있지만 중간에 사라진 조직도 많다. 다른 문제들 이 다양하게 있지만 사람중심의 조직인 협동조합에서 핵심 중의 핵 심은 다음 세대의 지도력이다. 이 책은 1980년에 보고된 것이지만 우 리나라에는 <서기 2000년의 협동조합>이란 이름으로 2000년에 처 음 소개되었고 2015년에는 <21세기의 협동조합>이란 이름으로 다 시 번역되었다. 협동조합 하는 사람들이 손에 들고 다니면서 보고 또 봐야할 중요한 책이다.

조사, 무엇을 해야할까? 어떻게 해야할까? 마케팅을 하다보면 사업과 관련된 직‧ 간접적인 다양한 정보와 시장 동향을 찾게 된다. 거기에 중요한 의사결정 시 판단기준이 될 고객들의 욕구와 불만, 제품에 대한 인식과 태도 등을 궁금해 할 때가 많다. 조사(리서치:Research)는 이렇게 결정의 확신을 보증해주는 방법으로, 결정을 위한 도달과정으로 마케 팅에서 사용되고 있다. 그래서 누군가는 조사를 “물에 들어가기 전 발끝을 먼 저 담그는 것과 같다”고 말하기도 한다. 보통 마케팅에서 조사는 (1)새로운 사업을 시작할 때, (2)새로운 제품이나 서비스를 출시할 때, (3)새로운 전략을 수립할 때, (4)기존 제품과 고객관리를 위한 목적으로 (가)시장분석, (나)제품이나 서비스에 대한 고객반응 분석, (다) 광고, 프로모션효과분석을 하게 된다. 전통적인 조사방법은 타깃고객 표본 150명 이상을 대상으로 인식과 태도 등을 조사하는 정량조사와 7~8명이 같 이 인터뷰를 하거나 1:1 심층인터뷰로 잘 드러나지 않는 고객의식 안의 행동의 이유(동인:動因 )를 파악하는 정성조사(FGI : Focus Group Interview/Depth Interview) 가 있다. 이 밖에도 실제 고객의 생활과 구매현장에서 고객을 관찰하는 행동 조사, 질문에 반응하는 뇌파를 측정하는 뇌파측정조사, 인터넷과 SNS에 노

출되는 일상적 관계 속의 엄청난 이야기들을 분류‧ 수집하거나 고객들의 구매 이력을 수집해서 분석하는 빅테이터 분석 등이 최근 주목 받고 있는 조사방 법들이다. 하지만 조사에 들어가는 비용 때문에라도 개별협동조합에서 조사를 기획 하고 실행하기가 쉽지 않다. 그렇다면 협동조합의 규모나 마케팅 비용 등을 고 려한 적합한 조사방법은 무엇이 있을까? 우선, 고객들의 구매와 생활현장을 관찰하는 고객행동조사가 가능하다. 협 동조합 임직원들이 직접 일상생활 속에서 사람들의 무의식적인 습관적 행동 을 관찰하고 그 행동을 일으키는 원인을 찾아내는 방법으로. 특히 이 조사는 새로운 제품을 개발하거나 판매에서의 문제를 개선하는 방법으로 효과가 있 다. 2차 자료조사도 가능하다. 주위에 공개된 자료(각종 경제연구소 보고서_보고 서는 e메일 신청을 하면 쉽게 받아볼 수 있고 있고 개인적으로 LG경제연구소 자료를 추천 하고 싶다_, 신문기사, 잡지기사, 관계기관 자료 등)들 중에서 사업과 관련된 자료를

참고하면 된다. 이 경우에는 거시적인 사회, 경제, 문화 동향과 함께 직접적인 사업범주와 관련된 자료, 그리고 연관된 사업범주까지(예를 들어 건강식품의 경 우 스포츠부문, 의료부문 등까지) 확장해서 조사하는 게 좋다. 또 SNS(페이스북 등)

상에서 사업과 관련된 페이지를 운영하는 곳을 팔로우하거나 네트워크에 올 라오는 포스팅을 따라가다 보면 사람들이 최근 관심을 보이는 주제와 선호하 는 스타일 등 생활동향을 파악할 수 있다. 마지막으로 간이 인터뷰가 있다. 1:1 인터뷰를 변용한 것으로 궁금한 내용들을 정리해서 주변사람에게 묻고, 답을 들어보는 방법이다. 이 방법들 모두가 앞서 말한 정량조사보다는 정성조사에 포함되는 방법들 이다. 여기서 주의할 점은 이 조사방법들은 조사가 필요한 특정시기에 맞추어 서 하는 게 아니라 매일 습관적으로 해야 한다는 것이다. 너무 벅차다고? 그렇

지 않다. 기업을 한다면 누구나 해야 하는 일들이고 숱한 성공제품의 아이디 어들이 바로 이 과정에서 탄생했다. ▶삼성전자의 파워액티브 세탁기는 쪼그 려 애벌빨래를 하는 주부들의 고충을 관 찰해서 탄생한 제품이다

조사의 진행과정 ▼

조사는 다음과 같은 과정으로 진행된다. 이 과정에 서 주목해야 할 단계는 (1)목적과 (2)조사항목설계 그 리고 (3)결과분석이다. 조사목적이 뚜렷하지 않다면 질 문항목을 만드는 일이 제대로 될 수 없다. 또한 질문항 목설계가 잘 준비되지 않으면 고객들로부터 듣고 싶은 이야기를 들을 수 없다. 마지막으로, 조사결과정리는 누가 분석하느냐에 따라 전혀 다른 방향을 제시할 수 있고, 조사결과를 보고 통찰력을 발휘해 쉽게 보이지 않는 기회를 찾아내는 역할을 하는 조사의 하이라이트 이다. 그래서 가장 숙련된 능력을 필요로 하는 부문이 면서 가장 중요하기도 하다. 그렇다고 조사가 모든 답을 제공해주지는 않는 다! 문제는 사람들 안에서 문제와 답을 찾아내는 직관이다. 일상생활의 관찰 자가 되어야 한다. “늘 호기심을 잃지 않고, 당연한 것을 의심해가며, 모든 일 에 왜? 라는 질문을 달아 답을 찾아가는.” 이것이 협동조합의 조사가 되어야 한다.

알고 있는 광고와 알아야 할 광고 텔레비전, 라디오, 신문, 잡지, 오래 전부터 광고하면 이거다 싶은 대표적 광 고들입니다. 하지만 기업에서 광고를 하는 목적이 제품판매를 위한 판촉활동 이고, 고객과 좋은 관계를 찾아가는 일이라면 우리가 알고 있던 광고는 이제 예전만큼의 효과를 기대하기 어렵습니다. 이와 관련해 흥미로운 조사보고서가 있습니다. 2010년 미국의 마케팅 회 사인 제니스옵티미디어(zenithoptimedia)가 제품구매에 가장 영향을 주는 순 위 20위까지를 조사해서 발표했는데요, TV가 16위를 차지했습니다. 놀랍지 요. 그럼 앞선 순위는 무엇이었을까요? 1~7위까지 모두 친구와 가족 추천, 동 료 추천, 전문가 추천, 개인의 사용경험 등 지인의 추천이나 체험들이었습니 다. 또 하나 재미있는 것은 패키지가 13위를 기록했다는 겁니다. 결론적으로 광고의 역할을, 정확히 말하면 정보를 전달하는 주요 매체의 역할을 이제는 모바일을 플랫폼으로 하는 SNS매체들과 고객들에게 제품의 체험을 제공하는 프로모션, 이벤트, PPL, 스폰서십 등이 대신하게 되었습니 다. 여기까지의 설명이 변화된 매체들의 경향을 이야기한 것이라면, 광고에서 늘 변하지 않는 것이 있습니다. 바로 콘텐츠입니다. 제품의 가치를 고객이 공 감할 수 있게 하는 힘을 가진 콘텐츠입니다. 콘텐츠는 이야기이고 아이디어입 니다. 이렇게 물어볼까요? “당신의 제품이 가지고 있는 매력을 고객에게 설명한다 고 생각하면서 짧은 글로 적어보세요?” “정리가 되셨나요?” 이것이 제품의 기 본적인 콘텐츠입니다. 그리고 나서 콘텐츠는 글, 사진, 영상, 소리, 이벤트 등의 다양한 방법과 매체를 통해 고객에게 전해지게 됩니다.

광고 매체 별 성격과 특징 ▲

광고와 관련되어 한 가지 더 중요한 점은 지금 시장에서는 판매를 위한 광 고보다 고객과의 상호관계를 맺을 수 있는 광고가 중요하게 여겨지고 있다는 점입니다. 즉 한 번의 판매만을 목적으로 하는 광고보다는 지속적으로 판매 가 이루어지고 고객 스스로가 새로운 고객을 개발하게 하는 광고입니다. 그렇 기 때문에 서비스를 포함한 유‧ 무형의 고객 체험마케팅이 주목 받고 있습니다. 새로운 광고를 이렇게도 정리할 수도 있습니다. “어떻게 고객들에게 제품을 체험 시키시겠습니까?” 여기서의 체험은 우리가 흔히 알고 있는 오감의 감각 을 이용하거나 제품사용경험 등의 행동으로서의 체험만이 아니라 제품의 정 보를 받아들여 기억하는 인지까지를 포함하고 있습니다. 광고와 관련되어 협동조합을 경영하시는 분들에게 가장 많이 받는 질문이

있습니다. “광고비도 없고 담당할 직원도 없고, 이런 상황에서 어떻게 광고를 할 수 있을까요?” 제 답은 이렇습니다. (1)제품과 관련되어 끊임없이 매력적인 콘텐츠를 개발 하라 (2)비용이 들지 않는 SNS 매체(페이스북, 카카오스토리, 인스타그램, 유투브, 블 로그 등)를 적극적으로 이용하라 (3)회사 전 직원이 광고 담당자가 될 수밖에 없

다. 이것들은 글로벌 기업이 목표로 하고 있는 광고활동이기도 합니다. 1896 년 한성순보에 실린 우리나라 최초의 광고의 이름은 고백(告白)이었답니다. 협 동조합에게는 광고보다 고백(告白)이 더 필요하지 싶습니다.

청년,

청 년협 동조합을

만나다

{

대학언론협동조합

이두영

}

협동조합가치공유연구소 이두영 연구소장이 대학언론협동조합 정상석 이 사장을 만나 청년의 이야기를 협동조합에 녹여 진행하였습니다. 대화 구분 상 이하 이(이두영 소장), 정(정상석 이사장)으로 표기하겠습니다. 이 : 대학언론협동조합에 대해서 간단하게 소개해주세요. 정 : 대학교의 독립 언론을 만드는 것을 도와주고 있어요. 대학 독립언론을 발굴하고 창간과 운영을 지원합니다. 이 : 분명한 일을 하고 계시네요. 왜 이 일을 하게 되셨나요? 정 : 빡쳐서요. 이 : 아.. 이대로 실을 수 있는지 모르겠네요. 그런데 왜 그렇게 화가 나신거죠? 정 : 교내 학보사를 하고 있었어요. 그런데 학보사를 하다보니까 총장이 쓰 라는 대로 글을 쓸 수밖에 없었습니다. 자세한 사유는 제 페북에 있는 글을 보 시면 될 거 같아요.(페이스북에 ‘정상석’을 치면 나온답니다.) 이런 환경을 후배들에 게 물려주는 게 미안하기도 하고, 그 상황을 수용할 수밖에 없었던 제 자신에 게 부끄럽기도 했습니다. 그러다 뜻을 함께 하는 친구들과 그런 환경을 바꿔 보고 싶었어요. 이 : 후배들에게 미안하다는 것이 어떤 의미였나요? 정 : 학보사에 있을 때, 이대로 퇴임하면 그런 소통 과정이 또 계속 반복될 게 제 눈에는 너무나 명확히 보였거든요. 이런 감 정을 후배들이 느끼는 게 옳은 것일까? 이런 일은 반복될텐데, 내가 느꼈다고 무조건 수용하라고 하는 그 태도에 대한 의미입 니다. 이 : 꼭 여러분이 해야 했나요? 정 : 음... 아무도 안했어요. 분명 저희와 같은 감정 을 많은 분들이 느끼고 있었을 텐데요. 그래서 누군가 하고 있었으면 후원을 하거나 다른 지원을 할 수 있었

▶정상석 대학언론 협동조합 이사장

* 을 텐데, 아무도 안 해서 저희가 하게 되었습니다. 이 : 독립 언론이라, 학보사와의 차이점이 있나요? 정 : 학보사는 구조적으로 총장과 주간 교수의 검열을 받게 되어 있어요. 가 장 최근에 있었던 자료에 따르면 전국 142개 대학에서 사전 검열을 받게 되어 있어요. 그렇기 때문에 학교가 원하는 방향으로 기사가 나갈 수밖에 없고, 학 생들이 진정으로 원하는 기사를 볼 수가 없어요. 반면에 독립언론은 그런 기 사가 나갈 수 있죠. 그러나 학보사는 학교의 지원을 받고, 독립언론은 자체 수 익을 만들어야한다는 각각의 장단점이 있습니다. 이 : 지금 말씀하신 매체를 발간하면서 수익은 어떻게 만드시나요? 매체 판매 만으로 충분한 수익 구조가 발생하나요? 정 : 독립언론 프랜차이즈를 준비하고 있어요. 일명 ‘N대알리 프로젝트’라고 부르는데, 지금 여러 곳과 함께 하고 있습니다. 지금 안정적으로 발간하고 있 는 곳이 외대 알리입니다. 한국외국어대학교의 학생들이 만드는 독립언론이 구요. 한 달에 한번 1000부씩 인쇄하고 있고, 광고대행사를 끼고 안정적으로 하고 있으며, 잘되고 있습니다. 회대 알리라고 성공회대의 독립언론도 얼마 전 에 창간호를 발행했습니다. 프랜차이즈 독립언론을 만들어내면 더 쉽게 광고 수익을 올릴 수도 있고요. 저희의 수익 모델은 광고인데, 기타 교육 사업이나 여러 사업이 있지만 기본적 인 수익 모델은 광고에요. 광고에 있어서 가장 중요한 요인은 발행부수와 조 회 수 같은 건데 개별 독립언론은 광고 대행사와 협상할 때 경쟁력이 없어요. 반대로 여러 알 리가 모이면 더 잘 할 수 있죠. 그래서 더 많은 알리를 모집하 고 있습니다. 이 : 알리는 어떻게 모이나요? 정 : 지금은 저희가 발굴을 하고 있다고 말을 하는 게 맞는 것 같구요. 사실 손바닥도 부딪혀야 소리가 난다고 저희만 ‘만들어주세요.’ 해봤자 되는 게 아 니고 생각이 있는 분들이 저희랑 맞는 거겠죠. 애초에 이 사업에 뜻이 있으니

▶일명 ‘N대알리 프로젝트’라고 독립언론 프랜차이즈도 준비하고 있다

까요. 지금 N대알리 프로젝트를 연말까지 5개 학교를 늘릴 생각인데 그때는 홈페이지에 올릴 수 있게 하려고 해요. 그래서 방학 내 육성하고 내년에 창간 하게 만들 생각입니다. 이 : 후보 학교들이 있나요? 정 : 지금 공개하기는 조금 그렇네요. 암묵적으로 생각하는 곳이 있는데, ‘생 각있대요.’라고 공개하는 건 아닌 거 같아요. 이 : 하시고 있는 일중에 가장 잘 되고 있는 일이 무엇이 있을까요? 정 : 음... 잘 되는 게 있나....?(둘 다 시무룩해졌습니다.) 이 : 그러시다면 가장 힘든 일은 무엇이 있을까요? 정 : 아 이걸 말해도 되나. 조합원들 간의 관계가.. 관계를 유지하는 게 어렵 긴 한데 매체들 간의 평등한 관계를 유지하고 싶기는 한데, 혈기 왕성한 청춘 들이다 보니 감정이 상하기도 하고 그걸 잘 조율하고 시스템화하는 게 저희의 몫이기는 한데, 아직은 어렵네요. 7개가 되면 무슨 일이 생길지. 지금은 그걸 커버하기 위해서 격월마다 반상회를 만들려고 준비하고 있어요. 서로 보고 만 나는 자리를 통해 이해할 수 있지 않을까 해서요. 반상회 이름은 ‘알리네’입니 다. 저희 회의는 이사 회의가 있고, 각 알리에서 2명씩 와서 하는 알리운영위 원회 일명 아루니가 있어요. 대의원 총회 같은 느낌이죠. 그러다 보니 정보 격 차가 있는 거 같아서 알리네를 운영해보고자 하는 거죠. 아루니를 안 오는 사 람들은 정보가 너무 부족하니까 그걸 전체로 공유하는 시스템을 만들어 보

려구요. 이 : 아 어쩌면 이 이야기가 너무 늦었을 수도 있네요. 왜 협동조합 모델인가요? 정 : 이걸 만들기 전에 좀 고민을 많이 했는데, 선배들이랑 이야기를 많이 해 봤어요. 대학언론 판에 전국대학생기자연합 전대기련 이 망한 이유를 파악을 해봤더니, 10년 15년 선배들이 단체에 남아서 대학 온지 얼마 안 된 후배들한 테 이래라저래라 시키기만 하는 거에요. 서로를 존중하는 회의 체계가 안 잡 히고, 편집권 관련 문제가 생겼고, 데모로만 하려고 했어요. 세대교체도 되지 않고 옛날 방식으로만 진행하는 것을 알게 됐습니다. 그런 이야기를 듣고 나니까 구성원을 최대한 존중하는 시스템을 만들어야 만 하겠다고 생각했고 이거저거 찾아보다가 마침 기본법 발효됐고, (아 역시 우 주는 내 중심으로 돌아가고 있구나 하는 생각을 하게 되었죠.) 그래서 협동조합을 생

각하고 계속 고민하게 됐어요. 근데 협동조합 잘한 거 같아요. 특히 대학생들 을 중심으로 하는 사업이다 보니. 초기 임금 문제에 대한 부분 때문에 비물질 적인 보상을 줄 수밖에 없는데, 이런 부분들을 합리적으로 만드는 모델이 협 동조합인거 같아요. 그리고 제 경험상 운영을 하는 임원의 입장에서 협동조합 자체가 조합원을 두렵게 만드는 거 같아요. 나쁜 의미가 아니라, 다른 법인과 그렇게 큰 차이는 없는데, 아무나 뽑을 수 없고, 항상 조합원들을 배려하고 생각하게 만든다고 생각했어요. 존중은 두려움에서 나온다. 이 말이 딱 맞는 말인 거 같아요. 이 : 협동조합을 만들면서 기억나는 에피소드가 있나요? 정 : 아무거나 말하면 안되니까... 흠... 몇 개가 있기는 한데... 처음에 만들기 전에 국회에 있는 선배를 만난 적이 있는데, 우리가 협동조합을 하면 이런 걸 할 거에요 하고 줄줄줄 말한 적인 있어요. 그 때 선배가 너희 딱 망하겠다고 말 씀하시드라고요. 그래서 뭐지? 왜 그러지? 하고 생각했습니다. 근데 지금 생 각해보면 그 말이 맞는 거 같아요. 그때는 분수를 모르고 그냥 막 했던 거 같 고. 수익 사업에 대한 생각이 너무 없었어요. 상황을 모르고 공부도 안 하고

* 너무 낙관적으로만 봤던 거 같아요. 그분이 하시는 말씀이 ‘협동조합은 돈버 는 조직이야.’라고 하시면서 한숨을 쉬시더라고요. 2013년 5월 26일에 만들었는데, 사업 모델이 3번 대대적으로 바뀌었어요. 그분 말대로 된 거죠. 원래는 학보사를 대체하는 단체를 만들자고 생각해서 학보사 협회 같은 모습으로 출발했습니다. 근데 안 되더라고요. 그러다가 방 향을 바꿔서 기존 독립언론을 묶어서 새 플랫폼을 만들자는 지원 프로그램을 만들자고 했는데도 안 돼서 아예 독립언론을 우리의 방향에 맞게 만들자가 지 금의 사업이 된 거 같아요. 이 : 만들고 나서는 어떤 이야기가 있을까요? 정 : 흑역사 밖에 없는데... 자랑할 만한 게 없는데... (또 두 사람 모두 시무룩해 졌습니다.) 자랑하나 있네요. 사회적 기업가 육성사업에 선정이 됐어요. 나라에

서 지원금을 준다는 게 얼마나 좋은 일인지. 어쨌든 가능성을 인정받았다는 거잖아요. 대학 독립언론에 대해서 가능성을 인정받았다는 일이 그래도 대단 한 일이잖아요. 이 : 이야기만 들어보면 재미있는 사업들을 진행하셨네요. 앞으로의 계획은 어 떤가요? 정 : 큰 그림은 모든 대학교에 독립언론을 만드는 것이에요. 모든 대학생들 이 자유롭게 말할 수 있는 환경을 만드는 게 가장 큰 목표구요. 3년 안에 20개 의 독립언론을 만드는 거 그리고 내년에는 온라인을 기반으로 하는 독립언론 플랫폼을 만드는 거예요. 다른 독립언론들과 협업중이에요. 전국 4년제 대학이 200개가 좀 안되는데, 현재 엔대 알 리가 2개니까 1% 죠. 상위 1%로에요. 재학생 수 다 합치면 200만 명 중 1만 명 0.5%이죠. 알 권리를 지키는 학교는 1% 학생 수는 0.5%이고 앞으로 3년 안에 10%로 올 리려고 해요. 이 : 이런 협동조합의 수장이 생각보다 젊으시고 멋진 분이라 인터뷰가 유쾌했 습니다. 마지막으로 이 인터뷰를 통해서 하고 싶은 이야기가 있을까요?

정 : 언론사에는 소위 말하는 ‘기레기’만 있는 게 아닙니다. 좋은 기자들도 숨은 진주처럼 잘 있습니다. 꾸준히 관심을 잘 가져주시고, 이글을 보시는 분 이 대학생이라면 열심히 찾아주시고, 학부모시라면 자녀를 통해 열심히 찾아 주세요. 그리고 우리는 열심히 망하지 않도록 노력하겠습니다. 이 : 네, 지금까지 인터뷰에 응해주셔서 감사합니다. 더 많은 대학생들이 본인 의 권리에 합당한 매체를 만날 수 있기를 바라봅니다. 지금까지 대외언론협동조 합의 정상석 이사장을 만나봤습니다. 다음 달에는 또 다른 청년협동조합의 인터 뷰로 찾아뵙겠습니다. 감사합니다. 지금까지 협동조합가치공유연구소장 이두영이 었습니다.

협동조합가치공유연구소 이두영 연구소장이 관악치킨협동조합 황재림 이 사장을 만나 소액의 출자금을 많은 사람으로부터 모아 치킨집을 내겠다는 재 미있고 신선한 이야기를 협동조합에 녹여 진행하였습니다. 대화 구분 상 이하 이(이두영 소장), 황(황재림 이사장)으로 표기하겠습니다. 이 : 관악치킨협동조합에 대해서 간단하게 소개해주세요. 황 : 저는 서울대학교 정치학과 4학년에 재학 중인 황재림이라고 합니다. 관 치협, 아 저희는 관악치킨협동조합을 줄여서 관치협이라고 부릅니다. 어쨌든 관치협을 설립하고 많은 인터뷰가 들어왔지만, 아직도 인터뷰 자체가 익숙하 지는 않네요. 저희 관치협은 ‘학생의, 학생에 의한, 학생을 위한 협동조합’이라는 슬로건 을 갖고 탄생하였습니다. 그 와중에 치킨이라는 아이템을 선정한 이유가 사 실 청년과 가장 가까운 치킨집을 청년 스스로 만들어야겠다는 생각에서였습 니다. 학생들이 십시일반 창업비용을 모아서 치킨집을 설립하고 그 수익금을 학생들의 복지와 지역문화에 대해 기여하기 위해 협동조합을 만들게 되었습 니다.

이 : 현재 진행 상황이 어떻게 되고 있나요? 황 : 현재 관악구에 설립신고 절차를 마치고, 출자자를 모집하는 단계입니 다. 목표금액 1억 원 중에 약 1,200만원의 출자금이 모였습니다. 1구좌 당 1 만씩 최소 3만원이 출자금이고, 다수의 출자자들이 5만원 씩 출자를 하고 있 는 편입니다. 현재 조합원은 140 명 정도이며, 하교 외부 구성원이 15명, 졸업 생도 15명 정도 조합원으로 가입한 상황입니다. 이 : 생각보다 진행이 빠르게 되시고 있네요? 어쩌다가, 그리고 왜 이 일을 하 게 되셨나요? 황 : 헬조선이라는 말이 있잖아요? 이 어휘는 그 자체에 대해 공감은 하지만 우려될 수 있는 부분이 많은 거 같아요. 많은 사람들이 헬조선을 쉽게 사용하 고 있다는 사실은 분명히 문제가 있습니다. 먹고 살기 힘드니까 그런 말을 쓰 는 거죠. 어느 누가 지옥에 살고 싶을까요? 여기에 하나 더해서 사실 서울대 를 나오면 먹고 사는 그런 걱정은 없다고 하는데, 요즘은 그런 거에 대한 고민 이 드는 사람도 많아지는 것 같아요. 음, 이 말이 잘못 전해지면 오해를 할 수 있는데, 서울대생이 먹고 살기 힘들다는 말이 어떤 분들이 듣기에는 무엇인 가 조금 위화감이 느껴질지도 모르겠습니다. 저희가 특정 계급이 아니라 선배 들이, 그리고 주변의 친구들이 함께 경험하는 사회가 있다 보니, 먹고 사는 문 제, 혹은 뭘 하고 살까에 대해 인식이 다를 수 있는 거 같아요. 그런데 저희 또 한 이 시대를 살아가는 청년으로서 가장 가까운 곳에 있는 문제를 들여다보 게 되는 것 같아요. 이 : 왜 하필 치킨 집일까요? 황 : 치킨집은 서민 생활의 하나의 상징이라고 생각합 니다. 서울대생도 얼마든지 치킨집을 차릴 수 있다는 생 각을 경제 활동으로 증명하고 싶었어요. 이게 일을 점점 해보면서 느끼는 건데, 학생들이 모여서 경제생활도 하고 ▶서울대 학생들을 중심으로 치킨집 협동조합이 추진되고 있다. 관악치킨협동조합 로고.

무엇보다 함께 할 수 있다는 사실이 정말 좋았습니다. 거기에 협동조합에 대한 가능성을 봐주신 분들이 계

* 시니까 더 좋은 것 같아요. 관치협이 성공한다면 사회에 던질 수 있는 메시지 가 작지 않겠다는 생각이 들었습니다. 협동조합을 대안 경제에서의 새로운 패러다임이라고 생각합니다. 현재 우 리나라에 많은 치킨집이 있습니다. 이런 치킨집의 다수가 프랜차이즈이며, 신 규로 치킨 창업을 하시려는 분들도 대형 프랜차이즈만 찾고 있는데 저희는 새 로운 가능성을 시도해보고 싶었습니다. 중소기업 프랜차이즈와 가맹계약을 맺고 진행해 볼 수 있는 기대감이 좋았습니다. 소비자 협동조합이 지향하고 있는 지속가능성 있는 소비 경제 주체에 대해 관심 있는 대상 또한 늘릴 수 있 다고 생각합니다. 이 : 솔직히 여쭤보는 건데, 그래서 서울대생은 먹고 살만한가요? 정 : 글쎄요. 의미심장한 질문이네요. 물론 눈높이에 따라 다르기는 한데, 전에는 가지 않던 대기업이나 다른 회사들에 지원할 정도로 과거에 비해서 많 이 어려워진 것 같아요. 다른 대학 학생들이나 취업준비생들이 들으실 때는 다소 이해가 안 되거나 일부 불쾌할지 모르겠지만, 기존의 서울대생이라는 사 회인식에 맞지 않게 힘들어하고 있는 학생이 많아진 것 같습니다. 그런 의미에 서 박탈감이 있는 것 같아요. 이 : 꼭 이사장님이나 초기 발기인들이 해야 했나요? 정 : 제가 시작한 취지에 공감한 사람들이 몇 없다고 생각합니다. 그냥 말만 들어주는 것이 아니라 함께 시간을 내어줄, 그런 친구들에게 많은 책임감을 느 끼고 있습니다. 단순히 서울대학교 학생들에게 값싼 치킨을 먹이고픈 마음이 아니라 하나의 실험으로 생각하고 있다고 아까 말씀드렸지요. 일반 국민들이 협동조합에 대한 이해가 떨어진다고 생각하는데, 쏙 들어오는 이름으로 치킨 집을 연다고 했을 때 가져오는 파급력을 봤을 때 많은 결과를 얻을 수 있을 것 같습니다. 아무리 좋은 콘텐츠가 있다하더라도 재미가 없으면 그만이잖아요. 저는 무엇보다 이 일이 재미있다고 생각합니다. 그래서 저희가 해야 한다고 생 각합니다. 그렇기 때문에 사회에 메시지를 전달할 수 있을 것 같아요. 그리고

제가 앞으로 어떤 일을 하던 이만큼 재미있지는 않을 것 같다는 생각이 들어 요. 그만큼 큰 도전이 될 것 같습니다. 우리 조합이 어쩌면 우리 사회에 새로운 영향을 줄 하나의 기폭제가 되지 않을까하는 생각을 하게 됩니다. 이 : 청년 협동조합으로서 현 협동조합 세계에 바라는 점이 있다면? 정 : 협동조합으로 설립을 했을 때, 그냥 주식회사를 설립했을 때보다 얻을 수 있는 혜택은 무엇이 있는지에 대한 홍보가 필요하고 제도적으로 보완해야 할 것이 많은 것 같습니다. 사실 협동조합이 뭐가 더 좋으냐고 이야기 할 때, 그에 대해 명확히 답을 못하는 자신을 보면서 이런 것에 대해 고민을 하게 되 었습니다. 이 : 지금까지 일을 하면서 가장 힘든 게 만드는 것은 무엇이었습니까? 정 : 지금은 그렇게 힘들지는 않은 것 같아요. 다만 얼마 전에 오마이뉴스에 인터뷰를 한 적이 있었는데, 거기에 많은 악플이 달렸습니다. 오마이뉴스 홈 페이지에 자체적으로 달리는 댓글은 좋은 이야기가 반, 비난이나 욕설이 절반 정도였는데, 페이스북으로 옮겨와서 달리는 악플들은 어마어마했던 거 같아 요. 악플은 크게 두 가지 정도였습니다. 첫째는 ‘대학생이 사회의 무서움으로 모르고 나댄다.’ 식의 걱정이 담긴 질타였다면, 두 번째는 다소 충격이었습니 다. ‘너네는 서울대생이니까 이런 짓도 할 수 있는 거잖아. 실패해도 되잖아.’ 제 가 멘탈이 약한 편은 아니라 힘들지는 않았는데, 일을 더 추진하기 위한 동력 을 조금 잃게 된 것 같았어요. 그런 말을 들으면 인터뷰에 응했던 것이 후회가 될 때가 있지만, 일반 대중 의 심리를 이해할 수 있는 기회가 된 것 같기도 해요.

▶사회적경제가 하루빨리 활기를 찾 기를 바라는 마음으로 관악치킨협동 조합도 한국 사회에서 하나의 실험 을 해나가고 있다.

이 : 협동조합을 만들면서 기억나는 에피소드가 있나요? 정 : 사실 학생이고, 구청에 협동조합 설립신고를 하는 과정이 재미있었습 니다. 구청에서 요구하는 문서를 작성하고 이사진에게 인감도장을 부탁해서 찍고…… 그런 과정이 재미있었습니다. 학생이라는 신분에서 벗어나 공공의 영역으로 나가는듯한 느낌이 좋았고, 공무원들의 협조도 좋았고, 주변 청년들 에게 더더욱 협동조합 창업을 권하고 싶어졌어요. 이 : 이야기만 들어보면 재미있는 사업들을 진행하셨네요. 앞으로의 계획은 어 떤가요? 정 : 역시 앞서 말씀드린 출자자 모집이 우선이 될 듯합니다. 그러나 그 역시 무한정 끌 수는 없기 때문에 내년 2월까지 출자자를 모으려고 합니다. 1억 원 이 모이면 서울대 인근 상권 조사 후 개업을 해 신학기 시작과 동시에 영업을 진행하고자 합니다. 이 : 이런 협동조합의 수장이 생각보다 젊으시고 멋진 분이라 인터뷰가 유쾌했 습니다. 마지막으로 이 인터뷰를 통해서 하고 싶은 이야기가 있을까요? 정 : 저희 조합원들은 보지 않을 것 같으니 사회적경제 관계자분들께 말씀 드리자면, 개인적으로는 사회적경제가 하루빨리 활기를 찾아야 한국도 돌파 구를 마련할 수 있지 않을까하는 생각을 합니다. 아까도 말씀드린 헬조선. 주 의의 부작용이 다른 나라보다 심하고 급격하게 발생하고 있는 것이 우리나라 의 현주소인데요, 이는 협동조합이 탄생하게 된 원인과 맞닿아있다고 생각합 니다. 사회적경제, 늘 응원하고 있다는 말을 하고 싶었고, 관치협에 대해서도 많은 응원과 격려 및 제언 부탁드리겠습니다. 이 : 네 지금까지 인터뷰에 응해주셔서 감사합니다. 더 많은 대학생들이 본인의 권리에 합당한 매체를 만날 수 있기를 바라봅니다. 지금까지 관악치킨협동조합의 황재림 이사장을 만나보았습니다. 감사합니다. 지금까지 협동조합가치공유연구소 장 이두영이었습니다.

2015.12.17 제 13 호