ПУТЬ К УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮ

НАРАЩИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АГРОБИЗНЕСА ПОСЛЕ ПЕРИОДА ТУРБУЛЕНТНОСТИ И ПОТЕРЬ

Дмитрий Скорняков, генеральный директор агрохолдинга HarvEast, одного из крупнейших в стране по размеру земельного банка — о том, как, получив в управление более 70 колхозов, строивших свой коммунизм в отдельно взятом регионе, достичь определенной стабильности, потерять половину активов из-за военных действий на востоке Украины и, вопреки всему, прийти к устойчивому развитию.

Дмитрий, в этом году HarvEast отметил свой первый юбилей — 10 лет со дня основания. Какими были для компании эти годы? В каком направлении будет развиваться HarvEast следующие 10 лет?

Становление и развитие каждого крупного бизнеса в Украине было непростым, причем во всех отраслевых направлениях. Однако я считаю, что мало кому пришлось пережить столько, сколько нам с коллегами, и об этом я уже много рассказывал. Если коротко, то в 2011 году HarvEast получил в управление более 70 колхозов, которые строили свой коммунизм в отдельно взятом регионе, получали миллионные субсидии от металлургов и особо не старались наладить эффективную работу. Все было устаревшим и убыточным. Мы, в первую очередь, занялись перестройкой модели управления бизнесом, собрали новую профессиональную команду, заменили ржавую технику на современную и высокопроизводительную, избавились от непрофильных активов. И как только достигли определенной стабильности, на востоке Украины начались боевые действия, в ходе которых HarvEast лишился половины активов — они остались на неконтролируемой территории. Вышли из периода турбулентности и потерь — случился 2018 год, самый неурожайный за всю историю компании. И вот, наверное, только сейчас, спустя 10 лет, мы пришли к устойчивому развитию. Если раньше каждые два-три года всплывал вопрос о существовании компании в принципе, то сейчас можно сказать, что на повестке дня он уже не стоит. Мы достаточно уверенно идем вперед.

Следующие 10 лет планируем развиваться в первую очередь не экстенсивно, а интенсивно, то есть наращивать эффективность бизнеса. Хотим зарабатывать больше с того же количества гектаров, реализовывать высокомаржинальные проекты, требующие значительных инвестиций, например орошение, сады, семеноводство. При этом HarvEast видит себя большей частью в роли фермера. У нас нет планов вертикальной интеграции, потому что нет в этом экспертизы. Мы считаемся одним из лучших фермеров в стране и гордимся этим. Еще со времен колхозов, когда у нас было порядка тридцати разных видов бизнеса, мы поняли, что зарабатывать можно на всем. Но стабильно много ты будешь зарабатывать только на том направлении, в котором хорошо разбираешься. Поэтому компания сосредоточилась на своих сильных сторонах и намерена развивать их.

Управляемая Вами компания HarvEast располагает земельным банком в 127 тыс. га, что делает ее одной из крупнейших в Украине по данному показателю. Какие перспективы разворачиваются перед компанией в связи с открывшимся рынком земли?

Открытие рынка земли поможет нам интенсифицировать производство. Ведь чтобы достичь этой цели, нужно в каждый гектар вкладывать много денег. Взять, к примеру, проект развития орошения или сады; так вот, по ним необходимы капитальные инвестиции от четырех до пятнадцати тысяч долларов на гектар. Но инвестировать в арендованную землю — дело очень и очень рискованное.

В 2024 году юридические лица в Украине получат возможность выкупать земельные участки и тогда уже смогут ни от кого не зависеть, активно финансировать капитальные улучшения и быть уверенными в завтрашнем дне. Открытие рынка земли не только стимулирует приток инвестиций в аграрную отрасль, но и поможет повысить эффективность бизнеса, а значит государство получит больше налогов. Таким образом, выиграют все заинтересованные стороны.

Ряд аграриев и некоторые политики выражают опасения, что через какое-то время землю массово начнут скупать иностранцы. Что Вы можете сказать об этом?

Я не вижу в покупке земли иностранцами каких-то больших рисков. Земля — это не тот ресурс, который можно взять и весь вывезти из страны. Тут главный вопрос не в том, кто владеет землей, а в том, как государство может мотивировать землевладельцев быть эффективными и работать на благо страны. Когда иностранец приходит в Украину, он полностью зависит от условий, которые ему предлагаются здесь. Поэтому можно установить любую нормативную базу для регуляции его работы.

Что именно государство должно обеспечить? Чтобы не было такого — купил землю, и она простаивает, ничего на ней не выращивается. От этого никто никакой пользы не получит: инвестор не получит прибыли, население — работы, а Украина — налогов, валютной выручки. Если мы говорим о земле сельскохозяйственного назначения, то страна должна четко следить, чтобы она использовалась и точно по назначению. Не менее важно со временем внедрить механизмы, которые позволят выживать только самым эффективным собственникам. Сделать это можно, например, с помощью налоговой политики.

Украинские агрокомпании я считаю одними из наиболее сильных и результативных в мире. Нам по плечу любая конкуренция. Бывает, слышу неуместные сопоставления: «Вот в Англии урожаи в несколько раз выше, чем у нас». Подобное могут говорить люди, которые не разбираются в специфике отрасли. Ведь на юге Украины получить урожайность 4-5 т/га пшеницы — это мегасчастье, и ты уже чувствуешь себя супераграрием. А вот в Англии 10 т/га — это плохой результат. Но если того же англичанина переместить в Херсонскую область, то он не то что десять тонн, он и трех не соберет при всей интенсификации производства. Поэтому бояться иностранцев, в принципе, не стоит.

В декабре 2018 года HarvEast приобрел «Агро- Холдинг МС», который обрабатывает около 27 тыс. га в Киевской и Житомирской областях. Почему выбрали именно этот регион? Каких результатов удалось достичь на новом бизнес-активе после его интеграции в HarvEast?

Мы выбрали новый для себя регион потому, что нам нужна была географическая диверсификация. Агробизнес — высоковолатильный, очень сильно зависящий от погоды, цен и целого ряда других факторов. Когда все активы компании сосредоточены в одном регионе, то управлять рисками довольно сложно. 2017 год был одним из худших для центральных областей Украины, но одним из лучших — для юга страны. Зато в следующем, 2018 году все было наоборот. Так вот, имея активы и там, и там, ты снижаешь риски, выстраиваешь баланс и обеспечиваешь устойчивость компании.

Относительно результатов — сначала нам пришлось пережить довольно непростой процесс интеграции нового предприятия в структуру компании, поэтому первые итоги нас не очень порадовали. Но сейчас мы уже наладили все, что хотели, и вышли на плановые показатели. Активно инвестируем по данному активу в увеличение мощностей хранения, в сушку, в развитие направления семеноводства, в орошение. За пару лет практически полностью поменяли машинно-тракторный парк «Агро-Холдинг МС», внедрили ряд современных технологических решений. То есть мы из этого предприятия делаем, образно говоря, «конфетку».

Ориентируясь на инновационные технологии, Вы активно инвестируете в системы орошения. Поделитесь успехами в этом направлении. Какие риски удалось минимизировать, внедрив орошение, а какие — остались?

Ключевой успех проекта орошения, который мы реализуем уже несколько лет, заключается в том, что сегодня HarvEast сотрудничает в выращивании семян с крупнейшими мировыми компаниями: MAS Seeds, Лимагрейн, Lidea. При этом мы выращиваем для них семена самого высокого качества. В этом году, например, впервые выращивали семена, которые полностью пойдут в Европу под брендом MAS Seeds. Я считаю это большим достижением. Также развиваем партнерство и с украинскими семенными компаниями.

Инвестиции в орошение составляют от двух до четырех тысяч долларов на гектар. Сегодня мы уже обеспечили поливом 1650 га. На следующий год планируем увеличить эту цифру на 1 тыс. га — соответственно, вложим дополнительно 3-3,5 млн долл. США. И это только на само орошение. Но чтобы получать от проекта максимальную отдачу, нужна также новая техника, а это еще порядка 3 млн долл. США. Таким образом, к концу следующего года общий объем инвестиций, связанных с орошением, будет не менее 10 млн долл.

Благодаря орошению мы застраховали себя от риска полного неполучения урожая и выращивания семенного материала низкого качества. Также начали реализацию первого в Украине проекта по использованию сточных вод — на самом деле уникального для нашей страны. Он позволит нам решить как свои вопросы, так и других стейкхолдеров на территории присутствия компании, например, экологический вопрос, проблему дефицита воды для сельскохозяйственных нужд.

Не получилось пока полностью справиться с жесткостью и высокой минерализацией воды в Донецкой области. Получать какие-то космические урожаи на такой воде, к сожалению, невозможно. Тем не менее мы продолжаем работать над решением этого вопроса.

Какие еще технологические решения планируете внедрить и каких результатов от них ожидаете?

Впервые покупаем дроны, которыми будем обрабатывать посевы. В коллективе с юмором называем их МЧС, то есть Министерство по чрезвычайным ситуациям. Для начала планируем создать один отряд, который будет решать все задачи на обоих наших региональных активах. Например, гдето прошел ливень, поле зарастает сорняками. Опрыскиватель на такое поле заехать не может, а вот дрон может обработать поле с воздуха.

В этом году мы попробовали поработать с дронами в аутсорсинге, и результат нам понравился. Сегодня пришли к тому, что формирование внутри компании собственного экипажа имеет и экономическую целесообразность, и даст нам больше возможностей, свободы действий.

Также обновляем парк техники, например, впервые покупаем четырехсотсильные трактора на шинах низкого давления с кабинами повышенного комфорта. Они меньше портят почву, могут работать с более высокой скоростью, а значит — обеспечить нам большую результативность.

Еще одно важное направление, на развитии которого мы сконцентрировали свои усилия, — это диджитализация. Уже ввели электронные накладные, установили программное обеспечение на наши весы. Везде максимально переходим на электронный учет.

Насколько диджитализация может изменить эффективность деятельности украинских аграриев? Какие диджитал-направления, на Ваш взгляд, наиболее многообещающие?

Я бы не стал выделять отдельно какие-то бонусы, которые могут получать от диджитализации именно аграрии. Она одинаково важна для всех секторов экономики. Да и направления диджитализации нужно развивать плюс-минус всем одни и те же. И здесь Украина как государство идет в правильном направлении. Есть приложение «ДІЯ», есть другие платформы, максимально минимизирующие влияние человеческого фактора.

Если говорить более предметно об агро, то мы работаем на рынке commodity, где цена продажи агропродукции для всех одинаковая. Соответственно, конкурировать можно, только регулируя свои расходы. При этом постоянно увеличиваются цены на СЗР и удобрения, растет инфляция, зарплаты. Не будешь одним из самых эффективным в части затрат — обанкротишься. Так вот диджитализация бизнеса на сегодняшний день существенно помогает аграриям снижать расходы.

В одном из интервью Вы отметили: «Большинство процессов не должен лично контролировать директор; например, я не считаю себя лучшим продажником и закупщиком. У меня в команде есть люди, которые лучше в этом разбираются». Такая открытость подкупает. Однако над какими процессами Вы сохраняете контроль и почему?

На самом деле я сохраняю контроль над всеми процессами, просто глубина погружения разная.

Разделю контроль и вовлеченность топ-менеджера крупного бизнеса по нескольким направлениям. Первое — это работа с внутренними функциональными задачами, эдакая рутина генерального директора. Здесь, я считаю, чем меньше времени ты можешь себе позволить этому уделять без потери качества работы всей компании, тем лучше. То есть, чем меньше ты, к примеру, контролируешь юриста, тем лучше. Не с точки зрения, чтобы он делал, что хотел, а чтобы все работало в соответствии с политикой и целями компании. Просто периодически необходимо сверяться по определенным точкам и двигаться дальше. Второе — это взаимоотношения с акционерами. CEO должен обеспечивать полное понимание у акционеров — как ты и твоя команда управляете бизнесом наилучшим для них образом. Эта задача не из простых и требует полного погружения, самоотдачи от CEO. Третье — работа над стратегическими вещами: важно видеть, куда движется рынок, следить за новинками, трендами в инновациях, понимать макроэкономические изменения как во внутреннем, так и во внешнем бизнес-периметре. Ну и генеральный директор обязательно должен быть HR-ом для топ-менеджмента — это четвертое. Должен понимать, кто чем живет, как кого можно мотивировать, с кем как общаться и как добиваться успеха именно с этой командой. Как говорят спортсмены, быть идеальным тренером в той лиге, в которой вы играете.

Как ваша компания выполняет форвардные контракты? На этот год пересматривали свою форвардную программу?

Подписал контракт — должен его выполнить! Здесь моя позиция однозначная. Все очень просто. Причем этот вопрос относится к категории таких, по которым не нужно ни думать, ни считать, теряешь ты что-то или нет. Контракт есть, значит должен держать свое слово. Мы поступаем только так.

Если брать этот год, то у нас по гороху были очень выгодные форварды. По ним мы существенно выиграли. Зато по кукурузе — проиграли. В целом получили относительно нейтральный баланс.

HarvEast работает с крупными международными трейдерами, и они не стали предлагать нам пересмотреть договора. Вот как они нас не подводят, когда условия в нашу пользу, так и мы их не подводим, когда наоборот.

Ну а тем, кто может себе позволить не выполнять обязательства по форвардам, скажу, что это не оченьто и выигрышная позиция. Все на агрорынке друг с другом общаются и о подобных случаях знают. С такими поставщиками потом будут работать соответственно: не дадут в долг, когда очень нужно, не будут заключать форварды. Сегодня сэкономил пару миллионов, а если посмотришь на несколько лет вперед, то потерял. Поэтому отказ от выполнения форвардных контрактов считаю проигрышным в долгосрочной перспективе.

По нашей политике мы где-то треть урожая продаем по форвардам, половину — по спотам, а остальное продаем ситуативно. Такой подход достаточно взвешенный и в нашей практике хорошо себя показал.

Какие культуры занимают наибольшие доли в вашем экспортном портфеле?

Если в целом смотреть на производимые нами культуры, то почти весь наш урожай уходит на экспорт. Ведь, несмотря на то, что подсолнечник мы продаем в Украине, масло как производный продукт потом все равно экспортируется. Ну а основные культуры, которые выращиваем, — это пшеница, подсолнечник, кукуруза и горох.

Какие экспортные рынки являются приоритетными для компании?

Для нашего киевского актива – это страны, куда отправляются грузы из глубоководных портов Украины, в первую очередь Китай. При этом наша компания ежегодно проходит фитосанитарный контроль для получения разрешения экспорта в Китай.

Актив на Донбассе отгружает свою продукцию через мелководный порт Мариуполя. Соответственно, в фокусе поставок – Турция, Израиль, Египет, Испания и Италия.

Семенное направление для HarvEast — одно из наиболее перспективных. Насколько динамично оно развивается? Вышла ли ваша линия по доработке семян на полную мощность и для каких потребителей она работает?

Семенное направление развивается достаточно динамично, и на ближайшие годы мы наметили еще один больший рывок — начиная с 2022-го, хотим обеспечивать орошением дополнительно по 1 тыс. га в год.

Наша универсальная линия по доработке семян работает на полной мощности, и есть твердые намерения дальше вкладывать деньги в ее развитие.

Сейчас линия, безусловно, покрывает наши внутренние потребности, но и процентов на пятнадцать загружена внешними заказами украинских семенных компании ВНИС, Евросем, «Мироновские семена».

Какие риски открывает для украинской аграрной отрасли «Европейский зеленый курс» и когда следует ожидать введения так называемых сертификатов углеродного следа для аграрной продукции?

Я думаю, что сертификаты углеводородного следа будут введены скоро, возможно, в ближайшие несколько лет. Поэтому, если ваша деятельность ориентирована на экспорт в Европу, то вам точно нужно озадачиться данным вопросом. Мы в компании активно его обсуждаем и занимаемся процессом внедрения учета СО 2

Отдельно стоит отметить, что тема, которую Вы затронули, существенно влияет на ценообразование. Условно говоря, ты можешь особо ничего не предпринимать с точки зрения отслеживания влияния работы компании на экологию, но при этом получать меньше денег. Экспортируешь товар в Европу с сертификатом — зарабатываешь определенную премию к цене.

Насколько валютный фактор в контексте ожидаемой просадки гривны к концу года может сказаться на возможностях компании? Как хеджируете валютные риски?

Я не считаю, что гривна просядет к концу года. Скорее, наоборот, может быть относительно стабильной или даже укрепится. Потому что сегодня мировая конъюнктура, а также структура украинского экспорта крайне благоприятствуют этому. Например, цены на агропродукцию, на сталь, на другое сырье, которое наша страна поставляет за рубеж, очень высокие. Но я не валютный эксперт, высказал сугубо свое мнение.

Как мы хеджируем валютные риски? Для агрария есть только один действенный способ — продаешь урожай, и все. По сути, зерно — это та же валюта или золотой слиток. Ты или хранишь его в ожидании ценового максимума, или продаешь.

С риском укрепления гривны сложнее. Его влияние на компанию мы практически никак не можем минимизировать. Вспоминается история приблизительно двухлетней давности, когда гривна сильно укрепилась. Тогда все аграрии очень сильно пострадали. Просто на пустом месте получили огромные убытки. Я считаю, что в Украине как стране, существенно ориентированной на экспорт, должна быть «мягкая» валюта. А укрепление гривны с позиции бизнеса можно расценивать как провальную политику Национального банка. Нам больше нужна постоянная, но «мягкая» девальвация, без резких и малопрогнозируемых скачков. Тогда всем будет хорошо.