Empresa familiar

Empresa familiar “Del dicho al hecho”

“Del dicho al hecho” fue el título que la Dra. Sara Horowitz (Pscicóloga-Docente Posgrado de Negociación y Cambio FAUBA) y la Lic. Susana Garat (Socióloga - Especialista en negociación) eligieron para esta charla, justamente porque entre ambos sucesos hay una brecha muy grande en la empresa familiar, que muchas veces se llena con tiempo, sentimientos o expectativas, explicaron.

“En la empresa familiar uno de los principales problemas se dan en el ámbito de la comunicación. La comunicación en la familia se basa en el afecto, en jerarquías (padre, hijo, etc.) o roles; y en la empresa es operativa, explícita y también se respetan las jerarquías”, aseveró Horowitz. Seguidamente dijo que en las empresas familiares conviven más de una generación y cada una tiene su paradigma, su forma de ver las cosas, y esto incide también en la comunicación. “Cuando uno habla, no significa que el otro haya entendido lo mismo. Por lo tanto, la coherencia comunicacional está en lo que digo, cuanto, cómo y cuándo lo digo, a quién va dirigido el mensaje, que voy a decir y quién lo dice”, anunció.

Otro problema “del dicho al hecho” es que se habla de ceder, pero eso nunca sucede. Haciendo un parangón entre el siglo XX y XXI, Horowitz remarcó que hasta los ´90, herencia y sucesión significaban lo mismo, y a partir del 2000, hablar de sucesión es hablar de un proyecto estratégico de largo plazo. Los expertos afirman que la sucesión se debe dar cada 5 años, pero en muchos casos la gente está en el poder por 10 a 20 años, típico de las gestiones del siglo XX. En el siglo XXI se habla de Co-Gestión, donde el padre (capital social muy importante, tiene un “nombre” y reconocimiento social) y el hijo asumen distintos roles. “Deberíamos pensar en una empresa familiar en la cual convivan las generaciones donde el espacio entre el dicho y el hecho se pueda zanjar y sea lo más pequeño posible”, aseguró.

Un ejercicio importante para la toma de decisiones es relacionar el tamaño de la familia y el de la empresa. Por ejemplo, si la familia es grande y la empresa es chica, es muy probable que sobre gente, en este caso habrá que reestructurar. Para establecer pautas de funcionamiento en la empresa familiar, la doctora en psicología recomendó redactar un protocolo. Esta herramienta es cómo la constitución, democratiza la empresa familiar, fija la visión, misión, los roles y funciones, es un instrumento de prevención de conflicto.

Para cerrar, la especialista en negociación disparó “La empresa familiar se cura cuando incluye una comunicación basada en el diálogo, y cuando se incluye el pensamiento del otro en la toma de decisiones”.

En la empresa familiar uno de los principales problemas se dan en el ámbito de la comunicación. Sara Horowitz