Финансовый директор

11 НОЯБРЬ 2012

№11 (121) НОЯБРЬ 2012

ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ФИНАНСАМИ КОМПАНИИ ISSN 1683-9501

Модернизация производства как инвестпроект: нюансы планирования Детальный анализ процесса обновления производства поможет финансовому директору точно спланировать финансирование проекта и избежать крупных потерь

ПРАКТИЧЕС КИЙ ЖУР НАЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ФИНАНСАМИ КОМПАНИИ

Читайте полный текст статьи на стр. 32

26 58 64 70

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «СТАНДАРТ-КОСТ» В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ Как грамотно применить инструмент, позволяющий контролировать и анализировать деятельность компании в разрезе различных аналитических показателей.

КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ ФЭС В КРУПНОМ ХОЛДИНГЕ, НЕ ПРИВЛЕКАЯ КОНСУЛЬТАНТОВ Аттестация, система грейдов и карьерная лестница – секретами эффективного управления персоналом делится руководитель финансовой службы.

КАК ПОВЫСИТЬ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕМОНТНЫХ РАБОТ Проверенный алгоритм анализа затрат, с помощью которого финансовый директор сможет сэкономить значительные суммы на ремонт техники и оборудования.

ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ АКТИВЫ И ВЫВЕСТИ КОМПАНИЮ ИЗ УБЫТКОВ Опыт производителя цемента из США будет полезен и российским компаниям.

ЖУРНАЛ ИЗДАЕТ МЕДИАГРУППА «АКТИОН» ВЫХОДИТ 1 РАЗ В МЕСЯЦ

WWW.FD.RU

FD_11_COVER.indd 1

11 18.10.2012 22:28:57

FD_11_COVER.indd 2

19.10.2012 14:46:59

СЛОВО РЕДАКТОРА

Карта будущего В середине октября наш журнал провел Форум финансовых директоров. Обсудили, как работать в условиях финансовой турбулентности, разобрали опыт коллег по управлению рисками, поиску внутренних резервов для развития бизнеса. В ближайших номерах мы расскажем о некоторых наиболее интересных решениях, представленных на Форуме. Прозвучали на нем и актуальные прогнозы относительно будущего российской экономики. Так, по мнению старшего экономиста Sberbank CIB Антона Струченевского, сегодня она более устойчива и лучше готова к кризисным явлениям, нежели четыре года назад. Свежие отчеты других аналитических команд, в том числе из западных инвестбанков, как ни странно, тоже позитивны. Но, увы, их сдержанный оптимизм основан на ожидании высоких цен на нефть, а для России это благо лишь в краткосрочной перспективе. Мы решили свести и сопоставить различные взгляды на развитие событий в российской экономике в рамках нового проекта – «Карта макроэкономических прогнозов». Основной функционал этого сервиса, позволяющий отслеживать ожидания аналитиков, формировать сценарии и выбирать прогнозные показатели для бизнеспланирования, сосредоточен на сайте www.fd.ru. В журнале, к сожалению, мы можем представить «Карту» лишь в сокращенном виде (стр. 12). В рамках специального проекта в следующем номере мы детально разберем наиболее интересные и авторитетные экономические прогнозы. Уверен, сценарии на их основе получатся захватывающими. Кроме того, мы презентуем еще один сервис – «Индекс финансового оптимизма». Он должен стать объективным индикатором состояния дел в российском бизнесе, реальным инструментом в планировании и оценке результатов работы компании.

Артем Федоров, главный редактор

О чем этот номер 8%

10%

16% 8% 5%

23%

15% 15% ■ Стратегия ■ Отчетность ■ Налоги и право ■ Бюджетирование ■ Менеджмент ■ Управление деньгами ■ Информационные системы ■ Финансовый анализ

В работе над номером приняли участие 37 финансовых директоров, экспертов и консультантов. У вас тоже наверняка есть опыт, который будет интересен многим коллегам. Пишите: fedorov@fd.ru. Наталья Данилова, советник гендиректора по экономике и финансам «Корпус Групп», представляет документ, помогающий быстро составить бюджеты бизнес-единиц и консолидированный бюджет. стр. 38

Натали Разумовски, главный финансовый директор «РЕНОВА-СтройГруп», о том, за счет чего девелоперской компании удается повышать рентабельность и безупречно обслуживать долг. стр. 82

1

FD_11_01_Slovo_R.indd 1

18.10.2012 22:01:56

СОДЕРЖАНИЕ

КУРС 8

Перспективы. Макроэкономика. Карта прогнозов. Прецедент. Чем заняты коллеги. Прогнозы и комментарии. Новые назначения.

РАБОТА 26

Анализ и отчетность Практика применения метода «стандарт-кост» в управлении финансами компании

Дополнительные материалы на www.fd.ru

Для контроля и анализа продуктовой, региональной и проектной рентабельности должны использоваться релевантные инструменты. Методология «стандарт-кост» – один из таких инструментов. Он сочетает проектный и процессный подход к оценке затрат и финансовых результатов. Практикой применения данного метода делится директор по контролю крупной фармацевтической компании.

32

Бюджеты и планы Модернизация производства как инвестиционный проект: нюансы планирования Руководство компании решило инвестировать в модернизацию производства. И перед финансовым директором ставится задача проанализировать данный проект, оценить его стоимость, период окупаемости, обеспечить денежными ресурсами. Многих проблем удастся избежать, если учесть особенности финансового планирования модернизации.

44

Инвестиции и финансирование Алгоритм выбора организатора IPO

50

Проблемы эквайринга глазами ритейлеров

Дополнительные материалы на www.fd.ru

Финансовые директора торговых компаний делятся опытом работы с «пластиком», решения технических проблем, снижения издержек на банковское обслуживание.

FD_11_02-05_Soder_R.indd 2

18.10.2012 22:02:41

FD_11_02-05_Soder_R.indd 3

18.10.2012 22:02:44

СОДЕРЖАНИЕ

58 64

Эффективность и оптимизация Как оптимизировать ФЭС в крупном холдинге, не привлекая консультантов Как повысить экономическую эффективность ремонтных работ

Дополнительные материалы на www.fd.ru

Дополнительные материалы на www.fd.ru

Ремонт техники и оборудования требует серьезных затрат. Чтобы оценить их эффективность, необходимо изучить производственную базу, организовать аналитическую работу, наладить контроль над деятельностью ремонтных служб. Как отладить этот процесс, с помощью каких показателей его отслеживать – в материале Филиппа Голубева, директора финансово-экономического департамента УК «ДВ-Альянс».

70

Бенчмаркинг Как вывести компанию из убытков, оптимизировав производственные активы

ПРОФЕССИЯ 76

Отрасль Финансовая служба как центр управления проектами в девелоперском бизнесе

82

Интервью «По нашим проектам сложилась безупречная кредитная история» Интервью с Натали Разумовски, главным финансовым директором ГК «РЕНОВА-СтройГруп», об опыте привлечения проектного финансирования, борьбе с кассовыми разрывами и жестком контроле над себестоимстью.

92

Практикум Как на практике использовать теорию структуры капитала Модильяни – Миллера

ТАКЖЕ В НОМЕРЕ 38 42 56 88 94 96

Документ Схема Обзор арбитражной практики Школа финансового директора Книжная полка Происхождение финансов

FD_11_02-05_Soder_R.indd 4

Дополнительные материалы на www.fd.ru

18.10.2012 22:02:45

FD_11_02-05_Soder_R.indd 5

18.10.2012 22:02:52

№11 (121) НОЯБРЬ 2012

РЕДАКЦИЯ

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

Главный редактор Артем Федоров Ответственный секретарь Елена Русаева Редактор спецпроектов Ольга Сизова Ведущий редактор-эксперт Кирилл Дьяконов Редактор-эксперт Светлана Пушкина Бренд-менеджер Мария Абрамова Арт-директор Дмитрий Валуев Издатель Борис Костин

Елена Агеева

ПРОИЗВОДСТВО Технический директор Сергей Руднев Менеджер по печати Надежда Устинова Макет Евгений Евграфов Шрифт KafkaSans Евгений Юкечев

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА тел. (495) 660–17–18

РАСПРОСТРАНЕНИЕ тел. (495) 783–59–84

ПОДПИСКА тел. (495) 785–01–13, 775–77–65 «Пресса России» 44250, 44250 «Роспечать» 44250, 44338 «Почта России» 99705, 16565

финансовый директор ООО «Голдер Электроникс» Дмитрий Анисимов заместитель генерального директора по экономике и финансам ФГУП «Почта России» Федор Башкиров финансовый директор ГК «АГРИКО» Елена Денисова финансовый директор ООО «Шато ле Гран Восток» Алексей Кауров директор по контроллингу ОАО «МТС» Евгений Корнилов директор по финансам UC Rusal Дмитрий Мильштейн финансовый директор компании «Евросеть» Елена Мякотникова заместитель генерального директора ОАО «РТИ» Михаил Подлазов вице-президент по финансам компании «Русская Фитнес Группа» Елена Тябутова финансовый директор компании «Инмарко» Ирина Харисова финансовый директор компании «АБС Электро»

АДРЕС РЕДАКЦИИ 127015, Россия, Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8, тел. (495) 788–53–14, e-mail: info-fd@fd.ru

Учредитель и издатель ЗАО «Актион-Медиа». Журнал зарегистрирован в Министерстве РФ по делам печати, коммуникаций и СМИ. Свидетельство о регистрации ПИ №77-17292 от 22.01.04. ISSN 1683-9501 Отпечатано в типографии ООО ПО «Периодика». 105005, Москва, Денисовский пер., 30 Тираж 64 000. Заказ № 13838. Подписано в печать 17.10.12 Перепечатка материалов возможна только с письменного разрешения редакции. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях.

6

FD_11_06-07_expert_R.indd 6

18.10.2012 22:04:04

FD_11_06-07_expert_R.indd 7

18.10.2012 22:04:04

WWW.FD.RU

Курс АНАЛИТИКА, ТЕНДЕНЦИИ И ПРОГНОЗЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ВСЕГДА БЫТЬ В КУРСЕ СОБЫТИЙ

10 МАКРОЭКОНОМИКА Очередной раунд денежной накачки американской экономики, по мнению Алексея Девятова, главного экономиста «Уралсиб Кэпитал», обещает благоприятно отразиться на экономической ситуации в России.

18 ЧЕМ ЗАНЯТЫ КОЛЛЕГИ

20 ПРОГНОЗЫ И КОММЕНТАРИИ

22 НОВЫЕ НАЗНАЧЕНИЯ

Развитие бизнеса, реорганизация финансовой структуры, привлечение кредитных ресурсов и инвестиций, бизнес-планирование, автоматизация учета, бюджетирование и многое другое, над чем сейчас работают ваши коллеги.

Самые значимые и интересные высказывания представителей органов государственной власти за прошедший месяц комментирует Надежда Безгуб, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО «РДТЕХ».

Новая должность – это важная ступень в карьере каждого финансиста. Неординарные задачи, команда единомышленников, вновь открывшиеся перспективы ждут ваших коллег, поменявших место работы. Рассказываем о пяти новых назначениях.

События и тенденции, которые повлияют на вашу работу Госгарантий станет меньше

Согласно данным Минфина, проанализировавшего действующие механизмы госгарантий российским предприятиям, в конце первого полугодия 2012 года их объем составлял 581 млрд рублей. Госгарантиями на тот момент были обеспечены 184 кредита для 123 корпоративных заемщиков. Примечательно, что ставка по таким заимствованиям оказалась даже выше средневзвешенной: 11,5 процента годовых против 9,7 процента. Это, впрочем, неудивительно – согласно исследованию Внешэкономбанка, риски выплат по

госгарантиям довольно высоки, у почти четверти заемщиков есть признаки несостоятельности. По мнению Антона Силуанова, главы Минфина, массовое использование данного инструмента господдержки может негативно сказаться на бюджете России, и государству стоит задуматься о разработке новых механизмов, ужесточить требования к получателям, отказаться от поддержки заведомо убыточных проектов, которые не касаются национальных интересов. Ирина Гриднева, руководитель учета и отчетности Северо-Восточного региона Nokia Siemens Networks, в связи с этим отмечает, что «госгарантии, по предположению правительства, должны были стать временной мерой для предприятий, чтобы сохранить их экономическую устойчивость и конкурентоспособность. К сожалению, во многих случаях предоставленные гарантии дали обратный эффект. Компании решили целиком по-

ложиться на государственное финансирование как на средство решения своих проблем».

Рецессия неизбежна В своем очередном докладе Международный валютный фонд (МВФ) высказал неутешительные прогнозы относительно развития мировой экономики. По мнению экспертов, вероятность падения мирового ВВП в 2013 году возросла за последние полгода более чем в четыре раза. Негативное развитие событий вызовет рецессию в развитых странах и серьезно затормозит экономику развивающихся. Прогнозы по темпам роста ВВП уже снижены практически по всем государствам. Например, для России он сократился с 4 до 3,7 процента в 2012 году и с 3,9 до 3,8 процента в 2013 году. Негативны и прогнозы цен на нефть – в ближайшее время их ожидает значительное падение. Надеяться на то, что

8

FD_11_08-09_K_Shm_Tend.indd 8

18.10.2012 22:04:43

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

К чему готовятся коллеги Андрей Никифоров, финансовый директор УК ELZA Group, к. э. н. В Госдуму внесен проект закона об индексации акцизов, который предполагает увеличение ставок на большинство подакцизных товаров, в том числе 6-процентное удорожание бензина и дизтоплива. Этот вариант наиболее приемлем для конечных потребителей. Вместе с тем текущая экономическая ситуация и отраслевые лоббисты могут повлиять на это решение, и ставки в следующем году пересмотрят. С 1 января 2013 года банки будут обязаны предоставлять налоговым органам сведения не только о расчетных счетах, но и о вкладах юридических лиц. Введение этого механизма в России вызывает ряд опасений, связанных с добросовестностью использования полученной информации и ростом стоимости банковских услуг. По данным МЭР, прогнозные промышленные цены в 2013 году продолжат стагнировать, а в 2014 году индексы поднимутся на 9,8 процента. Ведомство официально не прогнозирует цены, данные скорее служат косвенным прогнозом экономической ситуации на следующие три года. Стагнация цен в 2013 году обещает промышленникам непростые времена.

тенденции изменятся, не стоит. По мнению МВФ, ситуация напрямую зависит от шагов, которые предпринимают США и страны еврозоны, а все использованные ими прежде механизмы не дали искомого результата. Единого действенного способа избежать рецессии МВФ уже не видит. Каждому государству придется самостоятельно справляться с экономическими проблемами. При этом им вряд стоит делать акцент на агрессивном денежном стимулировании.

столь оптимистичный взгляд. Как отмечает финансовый директор ЗАО «КФ “Красная звезда”» Александр Оловянишников, «размер налоговых ставок не отражает реальности, поскольку в расчетах не учитывались издержки на налоговое администрирование, то есть время и средства, которые компании вынуждены тратить на ведение налогового учета, судебные разбирательства с налоговиками, консультации специалистов. В России налоговое законодательство несовершенно и зачастую противоречиво».

Налоговое бремя не такое непосильное

Кипр не в моде

Аудиторская компания KPMG оценила налоговую нагрузку на бизнес 14 крупнейших экономик мира. Расчеты учитывали множество параметров, в том числе ставки налогов на прибыль и имущество, обязательные социальные выплаты. Как выяснилось, самое тяжелое налоговое бремя несут корпорации европейских стран, Японии и Бразилии. Россия заняла десятую строчку рейтинга, более мягкий налоговый режим действует в Мексике, Китае, Канаде и Индии. У российских финансистов, впрочем, не

Согласно отчету Центрального банка РФ, интерес российского бизнеса к Кипру как популярной офшорной зоне резко снизился. В 2011 году объем вложений в кипрскую экономику со стороны России сократился на

21 процент. Одной из наиболее значимых причин, негативно влияющих на интерес к Кипру, эксперты называют кризис в Греции. В портфелях местных банков присутствуют проблемные греческие активы, и власти Кипра вынуждены тратить значительные средства на их рекапитализацию. Недавно международное рейтинговое агентство Moody’s понизило рейтинги Bank of Cyprus и Cyprus Popular Bank до СааЗ, снизился и рейтинг самой страны – с ВаЗ на ВЗ. Также стоит отметить изменения в соглашении об избежании двойного налогообложения между Россией и Кипром. Теперь оно включает обязательства предоставлять сведения о компаниях, их учредителях и бенефициарах. Прежние выгоды от использования кипрского офшора минимизируются: если выгодоприобретателем будет признан резидент России, ему придется заплатить налоги в своей стране, по ставкам, которые вдвое превышают кипрские. Это подстегивает интерес к альтернативным офшорным зонам. Лидером роста по объему российских инвестиций стал остров Джерси – приток капитала сюда увеличился в 40 раз.

9

FD_11_08-09_K_Shm_Tend.indd 9

18.10.2012 22:04:44

КУРС

Макроэкономика

Запуская в очередной раз печатный станок, ФРС мотивировала этот шаг необходимостью поддержать американскую экономику, в частности улучшить ситуацию на рынке труда. Но способность поддержать

По мнению Алексея Девятова, главного экономиста «Уралсиб Кэпитал», новый раунд денежной накачки американской экономики обещает благоприятно отразиться и на ситуации в России, несмотря на консервативную бюджетную и более жесткую денежнокредитную политику.

слабеющую экономику США путем бесконечных вливаний ликвидности вызывает скепсис в экспертном сообществе. Возможности монетарного стимулирования весьма ограничены, и в конечном итоге рост денежного предложения приводит к соразмерному росту цен, не вызывая при этом долгосрочных сдвигов в экономике. Основная проблема здесь заключается в том, что в условиях чрезмерно высокой долговой нагрузки накачка банковской системы ликвидностью уже не трансформируется в соразмерный рост кредитования, потребительского спроса и производства. Большие долги дорого обслуживать, кроме того, отсутствие стабильных перспектив вызывает опасения относительно возможности возвращать их в будущем. Кроме того, есть опасения, что нынешняя денежная политика США будет способствовать росту цен на сырьевые товары и вызовет ослабление доллара, что может усугубить экономические проблемы в других странах.

Большие объемы дешевой ликвидности, не находя применения в реальном секторе, устремятся на сырьевые и фондовые рынки, что будет способствовать росту цен на широкий спектр активов по всему миру. В частности, это коснется цен на нефть и курса евро, что в свою очередь негативно скажется на конкурентоспособности европейской экономики. У Европы в этой ситуации есть фактически один выход: объявить сопоставимую по масштабу программу выкупа активов, не обусловливая участия в ней никакими дополнительными требованиями (например, формальным обращением тех или иных государств за помощью). Правда, пока вероятность такого сценария не слишком высока. Против него выступает целый ряд государств, которые обеспокоены развитием практики эмиссионного финансирования бюджетного дефицита, а также возможным ростом инфляции в еврозоне.

WWW.FD.RU

Для экономики России, которая зависит от цен на сырье, количественное смягчение в США, скорее всего, окажется благоприятным. Цены на нефть с большой долей вероятности будут находиться на достаточно комфортном уровне, что позволит иметь практически бездефицитный бюджет и низкий объем государственного долга. Правда, на этом все выгоды заканчиваются. Вопреки устоявшемуся мнению, дорогая нефть мало способствует росту реального сектора экономики, потому что Россия и так производит максимально возможные объемы нефти. В такой ситуации особую важность приобретает бюджетная политика, но она, по всей видимости, будет оставаться консервативной. Расходы федерального бюджета в 2013 году в реальном выражении (за вычетом инфляции) снизятся на 2,3 процента. При этом наибольшее сокращение ожидается в сфере здравоохранения, (–14,0%), поддержки национальной экономики (–9,8%), социальной политики (–4,8%) и образования (–3,0%). Нельзя не согласиться с аргументами сторонников бюджетной консолидации: риски резких колебаний цен на сырье весьма велики, но и принудительное сокращение расходов вызовет замедление роста экономики, которое потом будет продолжаться в течение нескольких лет. Другими словами, это грозит привести к тому, что Россия пойдет по пути периферийных государств еврозоны, где жесткая бюджетная экономия запустила порочный круг сжатия деловой активности. В этих странах меры экономии привели к росту безработицы, падению совокупного спроса, сокращению производства и налоговой базы, что в свою очередь способствует дальнейшему сокращению доходов и вследствие этого расходов бюджета и так далее по кругу. Хочется подчеркнуть, что России прежде всего необходима качественная работа по повышению эффективности государственных расходов, что помимо прочего включает в себя борьбу с коррупцией в системе государственных закупок.

Высокие цены на нефть поддержат рубль. В такой ситуации логичным ответом со стороны Центрального банка РФ было бы снижение ключе-

10

FD_11_10-11_K_Makro.indd 10

18.10.2012 22:05:20

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

ДИАГРАММА. Реакция ЦБ РФ на рост инфляции и замедление экономического роста.

15%

10%

5%

июль'12

янв'12

июль'11

янв'11

июль'10

янв'10

июль'09

янв'09

июль'08

янв'08

июль'07

янв'07

июль'06

–5%

янв'06

0%

–10%

–15% Динамика ВВП за год, %

вых ставок для улучшения ситуации с ликвидностью, а также снижение стоимости кредитов, тем более что в отличие от многих развитых стран у нас спрос на кредиты со стороны предприятий и населения остается высоким. То есть стимулирование экономики России за счет инструментов денежно-кредитной политики было бы гораздо более действенно, чем, например, количественное смягчение в США. Однако бурный рост розничного кредитования (43,2% год к году в августе) вызывает озабоченность ЦБ РФ, который планирует ужесточить нормативы обязательных резервов для необеспеченных розничных кредитов с февраля 2013 года. Кроме того, в сентябре Центральный банк повысил ключевые ставки, чтобы сдержать растущую инфляцию. Важно отметить, что рост инфляции в настоящий момент вызван в основном немонетарными факторами – ростом цен на продовольствие и индексацией регулируемых тарифов, в то время как темпы роста денежной массы неуклонно снижаются. Разумеется, бороться с ростом цен на продовольствие из-за плохого урожая можно и посредством ужесточения денежно-кредитной политики, но это достигается за счет чрезмерных издержек с точки зрения роста экономики. Однако, по словам заместителя председателя ЦБ РФ Алексея Улюкаева, Центральный банк продолжит наращивать кредитование банковской

Ставка рефинансирования, %

Инфляция за 12 месяцев (с лагом 1 месяц), %

системы, причем объемы кредитования с его стороны могут быть удвоены и доведены до 6–7 трлн рублей. Такая политика выглядит нелогичной – с одной стороны, рост ставок означает увеличение стоимости фондирования и ограничение темпов кредитования реального сектора, а с другой – активизация финансирования банков со стороны ЦБ РФ будет стимулировать их наращивать кредитные портфели. По всей видимости, в результате этих действий кредитные ресурсы станут доступнее, но и стоить тоже будут дороже. Кроме того, возможен дальнейший (правда, довольно умеренный) рост ставок ЦБ РФ до весны-лета следующего года, когда давление на рост цен за счет продовольственной составляющей начнет постепенно ослабевать.

Высокие цены на нефть также будут способствовать росту инвестиционной привлекательности российских активов, что может приостановить отток капитала из страны. Это в свою очередь благоприятно скажется на ситуации с банковской ликвидностью, а также будет способствовать росту долгосрочных инвестиций, реальных доходов промышленного производства и населения. Первые два раунда количественного смягчения в Соединенных Штатах сопровождались ростом российского фондового рынка – таким образом, есть основания полагать, что так будет и на этот раз.

11

FD_11_10-11_K_Makro.indd 11

18.10.2012 22:05:21

КУРС

Карта прогнозов

WWW.FD.RU

Экономические прогнозы на 2013 год: чуть больше оптимизма КИРИЛЛ ДЬЯКОНОВ, ВЕДУЩИЙ РЕДАКТОР-ЭКСПЕРТ ЖУРНАЛА «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР»

Журнал «Финансовый директор» запускает на сайте www.fd.ru новый проект – «Карта макроэкономических прогнозов». Наша цель – помочь читателям при разработке бизнес-планов, подготовке инвестиционных проектов, составлении бюджетов.

М

Ы БУДЕМ ПОСТОЯННО отслеживать и публиковать прогнозы по ключевым показателям российской экономики. Динамика ВВП и промышленного производства характеризует деловую активность, ожидания по ним можно использовать при прогнозировании выручки, разработке планов по расширению бизнеса. Еще более релевантные показатели, когда речь идет о производстве потребительских товаров, – реальные располагаемые доходы населения и оборот розничной торговли. Прогнозы по динамике цен в промышленности и на потребительском рынке (инфляция) играют важную роль при планировании издержек. Наконец, многие предприятия прямо или косвенно несут валютные риски – прогнозы по курсу рубля всегда востребованы. При этом в основе большинства макроэкономических сценариев лежат прогнозы по цене на нефть. Именно из этого крайне важного для сырьевой экономики показателя рассчитываются базовые, оптимистические и пессимистические варианты развития событий. Мы также предлагаем учесть в прогнозных моделях различные сценарии. Поставщиками информации выступают государственные органы, международные организации, авторитетные исследовательские центры и инвестиционные банки. Круг экспертов будет постоянно расширяться

по мере развития сервиса. Кроме того, появится возможность сопоставлять прогнозы с фактическими данными и на этом основании делать выводы о том, чьи исследования заслуживают наибольшего доверия. Подробнее с методикой вы сможете ознакомиться на сайте www.fd.ru. Теперь кратко о том, из чего исходят аналитики в своих исследованиях. Под занавес календарного года обычно публикуется много новых прогнозов, и некоторые аналитические команды уже поделились свежими взглядами на обозримое будущее. Большая часть прогнозов благоприятна для России. Так, американский инвестбанк Morgan Stanley ожидает роста нефтяных цен в 2013 году на 4,5 процента. Среднегодовая стоимость барреля марки Brent достигнет 115 долларов по сравнению со 110 долларами по прогнозу на нынешний год. Сырьевые котировки сейчас поддерживает нестабильность на Ближнем Востоке и мягкая монетарная политика центробанков. Аналитики Deutsche Bank в своем исследовании предупреждают о снижении мирового спроса на нефть, которое, однако, будет компенсировано всевозможными проблемами с ее добычей и поставками, учитывая геополитическую напряженность в ряде регионов мира. И этот фактор, как считают в Deutsche Bank, сильнее повлияет

12

FD_11_12-13_K_Karta.indd 12

18.10.2012 22:05:56

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

ТАБЛИЦА. Карта макроэкономических прогнозов ПОКАЗАТЕЛЬ

2012

2013

2014

2015

Среднегодовая цена нефти марки Urals (Brent), долл. за баррель

104,7

99,8

102,2

105,5

Курс доллара по отношению к рублю (среднегодовой), руб/долл.

30,6

32,4

32,5

34,7

Изменение реального эффективного курса рубля, %

–0,3

0,6

0,9

–1,6

Динамика ВВП, %

3,1

2,8

3,5

3,1

Инфляция, %

6,6

6,4

5,7

5,2

Динамика цен производителей промышленных товаров, %

4,5

10,7

7,0

3,7

Динамика промышленного производства, %

2,1

0,4

2,6

2,5

Динамика реальных располагаемых доходов населения, %

3,8

4,2

5,0

5,1

Динамика инвестиций в основной капитал, %

5,0

3,7

4,1

4,6

Динамика оборота розничной торговли, %

5,8

3,5

3,8

3,5

Источники: Министерство экономического развития, Международный валютный фонд, Всемирный банк, Центр развития Высшей школы экономики, Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, Deutsche Bank, Citigroup, Bank of America Merrill Lynch, Sberbank CIB, «ВТБ Капитал», «Уралсиб Кэпитал».

на рынок черного золота. В результате средняя стоимость барреля Brent поднимется в следующем году до 113,5 доллара (прежний прогноз – 104 доллара). Еще один крупный инвестбанк, Credit Suisse, одновременно с пересмотром прогноза по нефти (с 90 до 110 долларов в среднем в 2013-м) изменил и оценку роста российской экономики. Теперь аналитики считают, что ВВП прибавит 3,8 процента в следующем году. Движущей силой экономического роста послужит потребительский спрос, который зависит от способности государства поддерживать высокий уровень социальных расходов. При этом инвестиции в ключевые секторы экономики остаются низкими, что снижает потенциал роста ВВП. Прислушавшись к сырьевым аналитикам, которые ждут удорожания нефти, российские чиновники тоже начинают оптимистичнее смотреть в будущее. Например, замглавы Минэкономразвития России Андрей Клепач уже назвал «крайне консервативным» базовый прогноз своего ведомства, по которому баррель Urals подешевеет в 2013-м до 97 долларов. «Большинство консенсус-прогнозов идет выше,

и в принципе с большей вероятностью цена на нефть окажется выше», – предположил замминистра. А поскольку к стоимости барреля привязаны и остальные прогнозные показатели, которыми оперирует министерство, видимо, теперь следует ожидать их пересмотра. Впрочем, чиновники и так уже постарались, чтобы их ожидания болееменее совпадали с реальностью. Причем независимо от того, что именно происходит в экономике. Если большинство аналитических команд рассматривает всего один прогнозный сценарий (при таком подходе угадывать будущее сложнее всего), некоторые – два-три сценария, то МЭР рассчитывает целых пять. Из-за этого по многим показателям разброс прогнозов получается весьма широким. Лишь немногие аналитики сейчас смотрят на перспективы России с умеренным пессимизмом. Среди прочих выделяется исследование JP Morgan. В этом инвестбанке ждут замедления темпов российского экономического роста до 3 процентов в 2013 году. Причина – государство будет ужесточать кредитно-денежную политику, что вызовет замедление кредитования.

13

FD_11_12-13_K_Karta.indd 13

18.10.2012 22:05:57

КУРС

Прецедент

WWW.FD.RU

Работа с однодневками: судебная практика становится мягче, но ненадолго КСЕНИЯ ЗБУТЕВИЧ, СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ НАЛОГОВЫМИ РИСКАМИ ЦЕНТРА СТРУКТУРИРОВАНИЯ БИЗНЕСА И НАЛОГОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ TAXCOACH

Президиум Высшего арбитражного суда принял прецедентное решение, которое ограничивает «аппетиты» налоговиков. Если раньше они рассчитывали доначисления, исходя из полной суммы расходов налогоплательщика по операциям с фирмами-однодневками, то теперь вынуждены ориентироваться на рыночную стоимость закупаемых у таких посредников товаров и услуг. Впрочем, остаются сомнения, что данное решение ВАС радикально изменит сложившуюся практику.

П

ОПЫТКИ НЕ СОВСЕМ ЗАКОННОЙ экономии на налогах с использованием фирм-однодневок зачастую приводят к исключению из состава расходов налогоплательщика всех затрат по таким сделкам и отказу в вычетах по НДС. При этом ни инспекторы, ни арбитражные суды уже не учитывают, имели ли такие деловые отношения реальный экономический смысл.

Здравый экономический смысл восторжествовал На неправомерность указанного подхода к расчету необоснованной налоговой выгоды в июле 2012 года указал Президиум Высшего арбитражного суда РФ. Суть дела состояла в следующем: налоговая инспекция по результатам выездной проверки доначислила ОАО «Камский завод железобетонных изделий и конструкций» налог на прибыль и НДС, а также пени и штрафы. Контролеры посчитали, что компания заключила договор поставки с фирмой-однодневкой, и исключили всю сумму затрат по данной сделке из расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль. В вычетах по НДС завод также получил отказ.

Обжалование решения налогового органа в судах первой, апелляционной и кассационной инстанций положительных результатов предприятию не принесло. Арбитражные суды поддержали решение инспекции о наличии необоснованной налоговой выгоды и подтвердили правильность расчета доначислений. В факте взаимоотношений налогоплательщика с фирмойоднодневкой не усомнился и ВАС, однако он указал на то, что размер необоснованной налоговой выгоды определен некорректно, без учета экономического смысла заключенного договора поставки. Как отметили судьи, для завода сделка носила реальный характер. Использование полученных материалов и сырья в производстве подтверждается первичной документацией в рамках договора и тем, что эти поставки обеспечивали потребности производства на 90 процентов, а фирма, в которой налоговики распознали однодневку, в течение долгого времени оставалась для завода единственным поставщиком. ВАС рассудил следующим образом: учитывая, что предприятие производило закупки для выпуска продукции, сумму необоснованной выгоды нужно определять

14

FD_11_14-15_K_Pretsedent_R.indd 14

18.10.2012 22:06:31

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

исходя из размера отклонения цены поставки от рыночных цен на то же сырье в тот же налоговый период. Своим постановлением ВАС отменил решения нижестоящих судов, указав на необходимость пересчета доначислений по налогу на прибыль. Очевидно, что при повторном рассмотрении дела в суде первой инстанции размер доначислений по налогу на прибыль может существенно снизиться. Если же заводу удастся доказать, что цены сделок соответствовали рыночным, то доначисления по налогу на прибыль будут признаны неправомерными.

Налоговики не отступят ВАС фактически обязал налоговые органы подтверждать отклонение цен по спорным сделкам с фирмами-однодневками от рыночных. Однако это требование распространяется только на сделки, имеющие реальный экономический смысл. Кроме

№11 (121) Ноябрь 2012

того, нельзя забывать, что к сделкам, заключенным после 1 января 2012 года, уже не применяются положения статьи 40 НК РФ, которые устанавливают критерии рыночности цен. Теперь налоговики вправе осуществлять ценовой контроль только по определенному перечню сделок, содержащемуся в главе V.1 НК РФ (сделки между взаимозависимыми лицами). Строго говоря, для договоров, заключенных в текущем году, порядок налогового контроля цен при доказывании факта необоснованной налоговой выгоды не установлен. Соответственно, контролеры вряд ли станут применять нормы новой главы НК РФ по аналогии, тем более что процедуры, описанные в ней, довольно трудоемкие. Скорее всего, они предпочтут, как и раньше, при подтверждении факта заключения сделки с недобросовестным поставщиком исключать все затраты из расходной части.

15

FD_11_14-15_K_Pretsedent_R.indd 15

18.10.2012 22:06:32

16

FD_11_16-17_R.indd 16

18.10.2012 22:07:17

17

FD_11_16-17_R.indd 17

18.10.2012 22:07:18

КУРС

Актуальные задачи

WWW.FD.RU

Чем заняты коллеги Сергей Бузланов, финансовый директор ОАО «Адмиралтейские верфи»

Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Рельеф-Центр»

Андрей Ландин, финансовый директор ОАО «Оленегорский горно-обогатительный комбинат»

Елена Лукашова, директор по экономике и финансам ООО «Торговый холдинг Сибирский гигант»

Андрей Макаров, финансовый директор ООО «Группа компаний “Дарница”»

Михаил Хорошев, заместитель финансового директора фабрики шкафов «Роникон»

Формируем бюджет на будущий год и прогноз на три года. Готовимся к техническому переоснащению и увеличению мощностей производства с привлечением средств федеральной целевой программы. Разрабатываем автоматизированную систему планирования и организации заказов. Кроме того, пересматриваем систему мотивации сотрудников, создаем условия для привлечения новых специалистов и сохранения высококвалифицированных кадров. Планируем дальнейшее развитие бизнеса, в связи с чем возникла потребность в увеличении офисных и складских площадей. Ведем переговоры с банками о привлечении инвестиционного кредита. Внедряем систему Cash Management во всех компаниях холдинга. Реализация этого проекта поможет повысить контроль над финансовыми потоками, увеличить оперативность управления остатками и оптимизировать объем заемных средств.

Реализовали проект автоматизации учета производственных показателей и ремонтов на базе платформы SAP. Работаем над оптимизацией процедуры закрытия отчетного периода на базе ранее внедренной системы управленческого учета. Передаем в общекорпоративный центр единого сервиса часть функций контроллинга. Анализируем риски для железорудной отрасли, строим план работы предприятия на следующий год, учитывая максимальное количество возможных сценариев развития экономической ситуации.

Завершили реорганизацию финансовой структуры компании. Согласовали принципы бюджетного управления, распределили ответственность между руководителями ЦФУ и функциональных направлений. В рамках новой финансовой структуры и бюджетной политики формируем план на следующий год. Утвердили методологию определения целевых показателей по холдингу, согласовали показатели выручки и рентабельности. Переходим к установлению лимитов по статьям доходов и расходов ЦФО. Внедряем автоматизированную систему управления казначейскими операциями на базе системы «1С: Казначейство». В процессе работы удалось централизовать и оптимизировать большинство операций по управлению денежными средствами в холдинге. Формируем портфель инвестиционных кредитов, привлекая финансирование от иностранных банков. Разрабатываем регламент по ценообразованию в рамках холдинга.

Составляем бизнес-планы, обсуждаем с банками возможность финансирования на 2013–2015 годы и выбираем наиболее приемлемые для нашей стратегии развития кредитные продукты. Готовим документы для аккредитации франчайзинговой программы в рамках продукта «Бизнес-старт» Сбербанка России. Внедряем схему страхования кредитного риска для покупателей, имеющих отсрочку по оплате товаров. Завершили реорганизацию финансовой структуры компании, начинаем процесс бюджетирования на 2013 год с учетом изменений. Оптимизируем бизнес-процессы с целью сокращения затрат и повышения эффективности деятельности компании.

Роман Яблоков,

Развиваем бизнес – открываем новые магазины. Ведем переговоры с банками

финансовый директор ГК «Холидей»

о получении долгосрочного инвестиционного кредита. Внедряем юридически значимую систему электронного документооборота (EDI), что позволит существенно оптимизировать работу с поставщиками, увеличить скорость взаимодействия, устранить расхождения в документах. Разрабатываем и вводим новую финансово-учетную информационную систему.

18

FD_11_18-19_K_Kollegi_R.indd 18

18.10.2012 22:09:30

FD_11_18-19_K_Kollegi_R.indd 19

18.10.2012 22:09:32

КУРС

Прогнозы и комментарии

WWW.FD.RU

По мнению Надежды Безгуб, заместителя генерального директора по экономике и финансам ЗАО «РДТЕХ», режим таргетирования процентных ставок компенсирует возможные негативные последствия перехода к гибким валютным курсам Алексей Улюкаев, первый заместитель председателя ЦБ РФ

Прогноз эксперта*

Комментарий финансиста

Частью новой модели монетарной политики станут плавающий обменный курс и таргетирование процентных ставок. Валютный коридор

Реализация системы гибких валютных курсов, скорее всего, приведет к колебаниям объемов экспорта и импорта.

постепенно будет отменен. С точки зрения валютных резервов это будет означать стабильность и отсутствие интервенций.

Алексей Моисеев, заместитель министра финансов России

Конкуренция в нефтяном секторе усилится – к 2030 году половина производимой в мире нефти придется на Ирак и Персидский залив. В США разрабатывается сланцевая нефть, и возможно, через 20 лет эта страна полностью прекратит закупки за пределами Северной Америки. В итоге Россия как производитель столкнется с усилением конкуренции в Европе, аналогично тому, как это происходит с газом.

Джим О’Нил, председатель правления Goldman Sachs Asset Management

Андрей Костин, президент– председатель правления ВТБ

Ольга Голодец, заместитель председателя Правительства РФ

20

FD_11_20-21_K_Prognoz_R.indd 20

В 2013 году акции компаний стран БРИК могут подорожать на 20 процентов. Сейчас самое удачное время для инвестирования в них, особенно в бумаги китайских компаний. Однако российские акции оказываются не столь привлекательными для инвесторов. Последние опасаются приобретать бумаги в связи с отсутствием необходимых реформ.

Чтобы внедрить в России стандарты Базельского комитета, потребуется продолжительное время. Россия не сможет за один год преодолеть несколько стадий проекта, при том что в Европе этот процесс занял 20 лет.

Это окажет дестабилизирующее воздействие на экономику. Однако режим таргетирования позволит восстановить необходимый экономический баланс.

На мой взгляд, это реальный срок, которого должно хватить для перестройки в данной отрасли. У России есть возможность из «сырьевого придатка» превратиться в производителя высокотехнологической продукции. Только это может защитить нашу экономику от глубокой рецессии. Достаточно вспомнить падение мировых цен на нефть в 1980-х, приведшее к финансовому и экономическому коллапсу и распаду СССР.

Прогнозы более чем оптимистичные. Основания для роста активности инвесторов пока имеются, хотя Россия и не реализовала до конца ни одну реформу, которая позволила бы обеспечить ей рост экономики, но она по-прежнему является доминирующим поставщиком совместно с Бразилией для Китая и Индии, у которых темп роста все еще высок.

Безусловно, переход на новые стандарты работы неизбежен. В то же время идея завершить проект в течение одно года не выглядит разумной. Необходимо адекватно оценивать текущее состояние банковской сферы и объем всех компонент по документам, о которых идет речь.

Для взносов на корпоративную пенсию введут льготный налоговый режим.

Данная технология кардинально не решит проблему дефицита ПФР. Лю-

Государство хочет дополнительно стимулировать работодателей участвовать в формировании будущих пенсий. Сейчас с них взимается подоходный налог.

бые изменения в налоговом законодательстве приводят в конечном итоге к пополнению бюджета или перекладыванию обременения на плечи налогоплательщика .

* Прогнозы чиновников взяты из выступлений, приведенных в открытых источниках.

18.10.2012 22:11:07

FD_11_20-21_K_Prognoz_R.indd 21

18.10.2012 22:11:08

КУРС

Новые назначения

WWW.FD.RU

Перестановки в финансовых верхах Приступила к работе в должности финансового и административного директора компании «Tele2 Россия». С 2004 года занимала пост вицепрезидента и корпоративного директора по финансам издательского дома Hearst Shkulev Media/«ИнтерМедиаГруп».

Людмила Смирнова, 41 год

ФД: Вы возглавляли финансовую службу в крупном издательстве, а теперь – в компании связи. Что изменилось в подходах к работе? Бизнес крупнее и более капиталоемкий, поэтому больше внимания уделяется не операционным затратам, а капитальным вложениям. При этом основная цель компании – повышение эффективности бизнеса, поэтому мы находимся в постоянном поиске новых путей сокращения затрат.

ФД: Какие задачи перед вами стоят? Задачи стандартные: совершенствование финансового управления в компании, реализация политики эффективного использования ресурсов, оптимизация учетной системы с целью повышения качества информации.

ФД: Что ожидаете в профессиональном плане от нового места работы? Телекоммуникации – передовая отрасль, и я буду иметь дело с наиболее прогрессивными практиками в управлении финансами, такими как объединенный центр обслуживания, учетные системы ERP-класса, интегрированные системы бюджетирования и планирования.

Сергей Кругляков, 33 года

Николай Суриков, 37 лет

Екатерина Шебарова, 38 лет

Алексей Щащаев, 39 лет

Перешел на должность начальника финансового департамента ОАО «ТГК-1». С 2001 по 2005 год работал в филиале ОАО Банк «МЕНАТЕП СПб» в Мурманске, прошел путь от специалиста до начальника казначейства. В 2005 году начал работать в ОАО «ТГК-1» заместителем директора по экономике и финансам филиала «Кольский», с 2010 года перешел на позицию директора по экономике и финансам в том же филиале. Занял пост главного финансового управляющего «СТС Медиа». C 2009 года работал финансовым директором компании «ВТБ Факторинг». В 2008-м руководил финансами Eurokommerz Holdings. С 2004 года возглавлял департамент корпоративной отчетности компании «Мобильные телесистемы». До этого занимался проектами в области аудита в Ernst&Young. Стала финансовым директором страховой группы «УРАЛСИБ». До этого назначения руководила проектной деятельностью в рамках группы «Росгосстрах». С 2008 по 2011 год работала заместителем генерального директора – финансовым управляющим ОАО «Капитал Страхование», входила в правление компании. С 2009 года одновременно занимала пост генерального директора ЗАО «Капитал Страхование Жизни». Назначен финансовым директором Ural Invest. Карьеру начинал в компании «Кока-Кола», где работал с 1992 по 1997 год. С 1997 по 2004-й занимал пост директора по финансам и администрации «Велла Россия» («Руссвелл»). С 2004 по 2007 год руководил финансами в «Оби Россия» («Оби франчайзинговый центр»). Последующие два года был вице-президентом по финансам ГК «Эльдорадо». В 2008-м перешел на позицию финансового директора производителя детского питания «Прогресс».

22

FD_11_22-23_K_Perestanovki_R.indd 22

18.10.2012 22:12:58

реклама FD_11_22-23_K_Perestanovki_R.indd 23

18.10.2012 22:13:01

24

FD_11_24-25_R.indd 24

18.10.2012 22:13:42

25

FD_11_24-25_R.indd 25

18.10.2012 22:13:44

WWW.FD.RU

Работа

ПРОВЕРЕННЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ПОВСЕДНЕВНЫХ ЗАДАЧ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

26 АНАЛИЗ И ОТЧЕТНОСТЬ Финансовому директору сложно разработать достоверный план модернизации производства, если он не знает специфики этого процесса. Решить проблему поможет знакомство с рисками, сопровождающими каждый этап данного инвестиционного проекта.

38 ДОКУМЕНТ Благодаря единым правилам бюджетирования удастся устранить недостаток контроля бюджетов подразделений. Для этого, в частности, потребуется унифицировать статьи затрат.

58 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ОПТИМИЗАЦИЯ Определить истинную ценность каждого сотрудника финансовой службы позволит система аттестации персонала. Этот опробованный на практике инструмент также удобно использовать как основу для создания мотивационных схем.

70 БЕНЧМАРКИНГ Конкуренция в секторе производства цемента неуклонно растет. Укрепить свои позиции на рынке позволят приемы, позаимствованные у западных коллег по отрасли. Например, переход на более экономичный способ производства продукции.

Практика применения метода «стандарт-кост» в управлении финансами компании АНДРЕЙ СЕМАКИН, ДИРЕКТОР ПО ВНУТРЕННЕМУ КОНТРОЛЮ ООО «НПО ПЕТРОВАКС ФАРМ»

Цели: предоставить руководителям и собственникам бизнеса оперативные инструменты финансового анализа деятельности компании в разрезах «продукт», «регион», «проект». Как действовать: проанализировать и «оцифровать» бизнес-процессы, разработать отчеты и регламент их подготовки.

К

ОГДА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ или акционеры компании смотрят финансовую отчетность, им однозначно понятны строки «Денежные средства» и «Продажи». Но такие категории, как валовая и операционная прибыль, EBITDA, гораздо сложнее для их восприятия. Если же руководители и собственники бизнеса интересуются показателями «Чистая прибыль по продукту» или «Чистая прибыль по продукту в регионе» – сложности возникают уже у финансистов. Найти взаимопонимание в этой ситуации помогает методология «стандарт-кост».

Она проста в применении и обладает рядом преимуществ, позволяя эффективно решать следующие задачи: • определять релевантные показатели рентабельности по каждому продукту; • получать сопоставимые данные (в первую очередь по рентабельности) как по компании в целом, так и по каждому продукту, региону, проекту в отдельности; • рассчитывать финансовые потери от недозагруженных производственных мощностей, а также в режиме on line отслеживать загрузку узких мест;

26

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 26

18.10.2012 22:14:52

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

• получать сопоставимые данные по каждому из продуктов в течение всего жизненного цикла. И что особенно важно, формировать отчеты по исполнению инвестиционного плана по продуктам, выводимым на рынок; • более точно распределять ответственность за финансовые показатели компании между ЦФО или проектами; • быстро получить все необходимые для управления отчеты, не попадая в зависимость от учетной системы и бухгалтерии вплоть до момента анализа отклонений.

Структура отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост» Рассмотрим структуру сводного отчета о прибылях и убытках по методу «стандарткост» на примере фармацевтической компании (см. табл. на стр. 28). Форма отчета не содержит таких статей, как «Чистая прибыль» или «EBITDA», также нет и общехозяйственных расходов, процентов за кредит, прочих доходов и расходов. Все эти показатели просто нерелевантны при принятии решений, для которых данные отчеты созданы. Более того, состав релевантных показателей различается, но в каждой таблице приводятся интегральные значения, которые позволяют контролировать единство данных и ограничивают «полет фантазии» при декомпозиции. В некоторых случаях все же приходится прибегнуть к распределению расходов по выбранным базам, но увлекаться этим не стоит. Лучше обойтись вообще без распределений, что, впрочем, не всегда получается. Например, для всего продуктового портфеля важны как отчеты дистрибьюторов о региональных продажах, так и аналитические базы и исследования рынка, которые обычно покупаются одним пакетом. Таким образом, в приведенных отчетах отражаются только те показатели, которые находятся под управлением того или иного

№11 (121) Ноябрь 2012

подразделения. Они дают возможность сопоставлять продукты, регионы, дистрибьюторов, и их можно подготовить очень быстро вплоть до раздела «отклонения», что максимально понятно линейным менеджерамнефинансистам. При внедрении системы «стандарткост» необходим период обкатки. В первые месяцы работы по новым правилам показатели нормативной себестоимости могут существенно отличаться от фактической как в сторону увеличения, так и уменьшения. Поэтому финансистам в этот период стоит быть особо внимательными и фиксировать, а также анализировать расхождения. Дальнейшая корректировка показателей сблизит старую и новую системы, что позволит перейти на «стандарт-кост» и определить целевые показатели себестоимости.

Алгоритм составления отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост» Начнем со строки «Продажи». Данные по продажам берутся из документов на отгрузку или напрямую из учетной системы. Здесь возникает вопрос: что делать с различными скидками (за объем, за своевременность оплаты, за региональную структуру продаж), возвратами и дифференцированными прайс-листами (например, для продаж в России и странах СНГ, несколькими вариантами отсрочки платежа и оплатами с использованием аванса)? Эти нюансы стоит обсудить с потребителями информации – топ-менеджерами. Следует учесть, что такие вопросы относятся скорее к условиям работы коммерческой службы, нежели к производству, продвижению или конечному потреблению. Поэтому их можно учитывать в отчете по дистрибьюторам, используя строки «Продажи в ценах основного прайслиста» и «Бонусы», что позволит сопоставлять контрагентов. При этом итог по строке «Продажи» будет содержать идентичные данные во всех отчетах.

27

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 27

18.10.2012 22:14:53

РАБОТА

Анализ и отчетность

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА. Структура сводного отчета о прибылях и убытках по методу «стандарт-кост», млн руб. СТАТЬЯ

ПРОДУКТ 1

ПРОДУКТ 2

ПРОДУКТ 3

ИТОГО ПО КОМПАНИИ

ОТВЕТСТВЕННЫЙ/ЦФО

Продажи

100

200

300

600

Маркетинг

Прямые затраты сырья и материалов

50

70

190

310

–

Расходы на контроль качества по сериям

5

10

15

30

–

Маржинальная прибыль № 1

45

120

95

260

–

ОПР в себестоимости – по методу «стандарт-кост»

20

70

60

150

–

Маржинальная прибыль № 2

25

50

35

110

–

Idle costs (недоиспользование производственных мощностей)

–

–

–

20

Маркетинг

Idle costs (неверное соотношение производительности участков)

–

–

–

10

Производство

Валовая прибыль по методу «стандарт-кост»

–

–

–

80

–

Отклонения от факта прямых затрат (перерасход)

–

–

–

3

Производство

Отклонения от факта прямых затрат

–

–

–

–1

Закупки

Отклонения в объеме ОПР (перерасход)

–

–

–

2

Производство

Отклонения в объеме ОПР (изменение цены закупки)

–

–

–

4

Закупки

Валовая прибыль (факт)

–

–

–

72

–

Переходим к «Нормативной себестоимости». В таблице этот показатель декомпозирован на «Прямые затраты сырья и материалов», «Расходы на контроль качества по сериям» и «Общепроизводственные расходы (ОПР) в себестоимости проданного продукта». Нормативная себестоимость единицы продукции, как и итоговая себестоимость продаж, одинакова во всех отчетах. С прямыми затратами сырья и материалов все более-менее понятно. На каждом переделе в процессе производства существуют нормы потребления, лимитно-заборные карты, а также информация о возврате на склад

недоиспользованных материалов. В отделе снабжения всегда есть данные о закупочных ценах на эти материалы. При этом следует отметить, что производственники всегда завышают нормы потребления, что приводит к увеличению запасов сырья и материалов или отказу от плановых закупок. Анализ отклонений в потреблении сырья и материалов в натуральном выражении поможет достаточно быстро рассчитать реальный уровень потребления. Но как его снизить? Этот вопрос должны решать не финансисты, а производственно-технологический отдел. Например, можно установить данный

28

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 28

18.10.2012 22:14:53

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

уровень как норматив на текущий период (обычно до года), а затем скорректировать. Аналогично можно действовать и для определения средних цен на материалы. Отдельно стоит отметить, что в прямые затраты на продукт не включены расходы на тепло- и электроэнергию, поскольку для фармацевтической отрасли эти расходы постоянны – производство высокотехнологичное и относительно малоэнергоемкое. Естественно, для иных сфер деятельности, например металлургии, эти значения могут существенно отличаться. Следующая строка – «Общепроизводственные расходы в себестоимости». Здесь все зависит от технологии, поэтому рассмотрим только базовые шаги, которые необходимо пройти в любом случае. Финансовый директор определяет: • все переделы в процессе производства продукта; • оборудование, задействованное в процессе производства, его эффективную производительность, уровень физического износа при выпуске одной серии продукта (оптимальный вариант) или амортизационные отчисления на эту же серию по времени планового использования (чаще приходится делать именно так), материальные затраты на содержание и ремонт, временные затраты на обслуживание и пр.; • затраты на персонал, связанные с работой и/или обслуживанием конкретного оборудования. Часто это узкоспециализированный персонал, с ограниченной возможностью работы на других участках, поэтому затраты на ФОТ из переменных превращаются в стабильно постоянные. Также не стоит забывать о посменной работе производственных бригад и конкретных специалистов; • инфраструктурные объекты, задействованные в процессе переделов (здания и сооружения, водо- и воздухоподготовка, кондиционирование, электроснабжение и т.д.); • объекты, предназначенные исключительно для перечисленного выше оборудо-

№11 (121) Ноябрь 2012

вания и объекты общего использования, например энергоцех. Также следует выбрать, по какому показателю (базе распределения) распределять расходы объектов общего пользования; • типовой размер серии продукции, временной регламент на ее производство с учетом подготовки, переналадки и очистки оборудования; • график оптимальной загрузки оборудования при заданных условиях. При этом необходимо проанализировать, как соотносятся между собой показатели производительности оборудования, задействованного в цепочке переделов, выявить узкие места; • инфраструктурные расходы и их распределение (по времени использования и/или занимаемой площади) на производственное оборудование. Обычно для действующего производства используются ретроспективные данные и данные стратегического бюджета. Далее с учетом инфраструктурных расходов предстоит «оцифровать» затраты на производственное оборудование, определить «Общепроизводственные расходы» на одну типовую партию при оптимальной загрузке. На этом этапе возникает вопрос: если оборудование предназначено для производства только одного продукта, но имеет различную производительность, надо ли

Программное обеспечение

На правах рекламы

29

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 29

18.10.2012 22:14:53

РАБОТА

Анализ и отчетность

неиспользуемую разницу более производительного оборудования относить к расходам на содержание незадействованных мощностей? По мнению автора, этого делать не нужно. Все затраты в этом случае должны быть распределены на объем, ограниченный производительностью самого узкого места. Теперь следует повторить перечисленные шаги для всех продуктов компании. После того как финансовый директор получил результаты исследования, остается сделать всего два шага: • рассмотреть существующую или потенциально возможную ситуацию использования какого-либо типа или набора оборудования для производства нескольких видов продукции; • определить лимитирующие объекты оборудования в рамках имеющегося портфеля продуктов, то есть узкое место в масштабах всей компании. Если в запросах на ресурс при производстве нескольких продуктов получилось материальное пересечение, придется переоценить реально достижимую производительность по продукту для каждого из них и, соответственно, нормативную себестоимость каждого изделия. Еще несколько строк в отчетах о прибылях и убытках по продукту и по региону (см. «Дополнительный материал» на сайте www.fd.ru) относятся к расходам на продвижение. Эти строки имеют смысл только в том случае, если маркетинговые расходы планируются в разрезе «продукт – регион». Данные бюджета могут и должны быть использованы для распределения фактически произведенных затрат (обычно по данным первичной документации такого распределения нет) на продукт или регион в тех случаях, когда затраты на ведение учета (включая организацию получения первичных документов от контрагентов) в разрезе «продукт – регион» превышают предполагаемую выгоду.

WWW.FD.RU

Переходим к «Расходам на доставку и страховку» в отчете о прибылях и убытках по продукту, региону и контрагенту. Если по условиям договора компания доставляет продукт контрагенту, то все расходы на транспортировку включаются в цену. Если какой-либо из продуктов требует специальных, то есть более затратных условий перевозки (например, постоянное соблюдение температурного режима или обязательную подготовительную работу перед транспортировкой), эти затраты необходимо отнести к расходам на регион и (или) продукт. Использование показателей «Маржинальная прибыль № 1» и «Маржинальная прибыль № 2» могут ввести в заблуждение при соотнесении показателей между продуктами (регионами) или при оценке динамики рентабельности продукта (региона) во времени. Поэтому желательно использовать показатели «Операционная прибыль по региону» и «Прибыль в разрезе контрагентов с учетом расходов на доставку», в которые вложен более глубокий смысл для оценки и сравнения рентабельности.

Что в итоге В итоге этой непростой работы финансовый директор получает: • понятную для финансиста схему производства для каждого из продуктов; • перечень узких мест при производстве отдельных продуктов; • перечень узких мест в масштабах компании – для продуктового портфеля; • оценку максимально возможного объема производства (в натуральных величинах) по отдельным продуктам и всему портфелю; • стоимость единицы времени для оборудования либо затраты на производство единицы продукта на нем. То же самое для набора оборудования, предназначенного только для производства монопродукта; • стоимость единицы времени и (или) единицы площади для объектов инфраструктуры;

30

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 30

18.10.2012 22:14:54

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

• объем безвозвратных потерь, связанных со структурными недостатками при комплектации производственного оборудования. Стоит учитывать, что системно вопрос решается только согласованием производительности всех единиц оборудования, участвующих в производстве продукта, а не только расширением узкого места. Необходимость такой модернизации должна быть оценена отдельно. В представленных отчетах структурные потери могут быть не очень релевантны, но как рапортовать об этом – это выбор компании; • после получения плана продаж и плана производства на год либо объема фактических продаж и производства за период можно получить сумму плановых или фактических безвозвратных потерь из-за недозагрузки производства (idle costs, расходы на содержание неиспользуемой мощности). Помимо результата, полученного в ходе проделанной работы по внедрению системы «стандарт-кост», финансовому директору достается еще несколько «бонусов», а именно: он определяет все элементы финансовой модели предприятия и выявляет многие из существующих ограничений. Это упрощает вопросы моделирования при разработке стратегии компании, оценке инвестиций в новые продукты или при принятии решения о дальнейшем производстве существующих продуктов.

№11 (121) Ноябрь 2012

WWW.FD.RU Подписчики журнала, активировавшие код доступа к закрытым разделам сайта www. fd.ru, могут скачать отчеты о прибылях и убытках по продуктам, регионам и контрагентам в формате Excel. Для этого нужно пройти по ссылке «Дополнительный материал», содержащейся в анонсе статьи.

31

FD_11_26-31_W_Shm_Bujet_R.indd 31

18.10.2012 22:14:54

РАБОТА

Бюджеты и планы

WWW.FD.RU

Модернизация производства как инвестиционный проект: нюансы планирования АНАСТАСИЯ МАРТЬЯНОВА, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ООО «ДОНСКОЙ КОНДИТЕР»

Цели: исключить финансовые потери, оптимизировать процесс модернизации производственных мощностей, повысить точность планирования инвестиций. Как действовать: изучить основные характеристики каждого производственного участка, составить график работ, рассчитать сроки окупаемости проекта, составить план финансирования.

О

ДНИМ ИЗ ВИДОВ ИНВЕСТИЦИЙ являются вложения в модернизацию производства. Задача финансового директора – оценить предполагаемую стоимость инвестиционного проекта, определить период окупаемости затрат и обеспечить необходимыми средствами. Автору за время своей работы доводилось принимать непосредственное участие в подобных проектах на различных предприятиях: в добывающей промышленности, машиностроении, производстве продуктов питания. Замена оборудования может осуществляться как на отдельных этапах производственного процесса, так и охватывать все его стадии. Перед принятием решения о проведении полной или поэтапной модернизации необходимо тщательно проанализировать производительность каждого участка для выявления резервных мощностей и узких мест. Если отдельные участки производственных работ имеют несопоставимую производительность, то имеет смысл проводить поэтапную модернизацию, чтобы довести мощности низкопроизводительных

участков до более высокого уровня. Данный подход может привести к тому, что, с одной стороны, предприятие будет находиться в состоянии постоянной модернизации, но с другой – он требует меньше единовременных вложений и позволяет осваивать их постепенно, по мере получения положительных результатов. Для успешной реализации инвестиционного плана важно разработать точный график мероприятий, которые, по сути, есть этапы проекта модернизации (см. табл. 1 на стр. 34). При изменении сроков реализации этапов более чем на две недели все финансовые планы следует пересматривать. Календарные периоды, приведенные в таблице, условные и для разных проектов будут различаться. Но существует ряд моментов, на которые нужно обратить внимание независимо от отраслевой специфики: • в начале года может быть проблематично получить кредит, даже если предприятие имеет хорошую кредитную историю, поскольку банк требует предоставить годовую отчетность. В этом случае необходимо мак-

32

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 32

18.10.2012 22:15:38

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

симально сократить сроки подготовки бухгалтерской отчетности и при этом не допустить ухудшения ее качества; • технические службы, как правило, склонны недооценивать или сокращать продолжительность периода монтажа и опытной эксплуатации обновленного оборудования; • при расчете сроков поставки оборудования необходимо учесть срок транспортировки, прохождения таможенных процедур (если оборудование импортное) и другие специфические факторы, в частности особенности национальных календарей (рождественские каникулы, праздники, сезон отпусков и т.п.).

Технические нюансы Обычно финансиста не посвящают во все технические подробности предстоящих мероприятий и в расчеты нередко закрадываются ошибки. В итоге компания несет убытки или даже оказывается на грани банкротства – если не успевает выйти на проектную мощность к тому моменту, когда надо погашать кредит. Поэтому при планировании инвестиционного проекта необходимо учитывать следующие ограничения: • разницу производственных мощностей различных участков. При этом расчет окупаемости проекта следует осуществлять исходя из наименьшей мощности; • инфраструктуру предприятия и доступность ресурсов; • соответствие планируемых мощностей экологическим стандартам и требованиям контролирующих органов; ИЛЛЮСТРАЦИЯ АЛЕКСАНДР ВОРОДЕЕВ

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 33

WWW.FD.RU Подписчики журнала, активировавшие код доступа к закрытым разделам сайта www.fd.ru, могут скачать план финансирования проекта по модернизации в формате Excel. Для этого нужно пройти по ссылке «Дополнительный материал», содержащейся в анонсе статьи.

33

18.10.2012 22:15:38

РАБОТА

Бюджеты и планы

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 1. Календарный план-график МЕРОПРИЯТИЕ

МЕСЯЦ 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Принятие решения о проведении модернизации Выбор оборудования и его поставщиков Формирование бизнес-плана инвестиционного проекта Привлечение кредитных ресурсов Заключение договоров на поставку Поставка оборудования Монтаж оборудования Опытная эксплуатация Промышленная эксплуатация Увеличение объема продаж Достижение точки равновесия производство/продажи

ТАБЛИЦА 2. Анализ поучастковой мощности ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ УЧАСТКИ

МОЩНОСТЬ, ТОНН/СУТКИ

ДЕФИЦИТ ОТ МОЩНОСТИ МАКСИМАЛЬНОГО УЧАСТКА

ДО МОДЕРНИЗАЦИИ

ПОСЛЕ МОДЕРНИЗАЦИИ

ДО МОДЕРНИЗАЦИИ

ПОСЛЕ МОДЕРНИЗАЦИИ

Взрывные работы

10 000

10 000

–

–

Транспортировка от взрыва до дробления

10 000

10 000

–

–

Дробление

5000

10 000

5000

–

Транспортировка от дробления до склада и погрузки

7000

7000

3000

3000

10 000

10 000

–

–

Погрузка

• возможность привлечения производственного персонала соответствующей квалификации. Рассмотрим некоторые из этих ограничений подробнее. При анализе мощностей производственных этапов (см. табл. 2) было выявлено, что до модернизации мощность участка «Дробление» в компании, производящей щебень, отставала от мощности участков «Погрузка» и «Взрывные работы».

На основании этих данных руководство предприятия решило приобрести дробильное оборудование. Покупка финансировалась за счет кредитных средств. При расчете окупаемости инвестиционного проекта приняли допущение о возможности увеличить интенсивность работы на участке «Транспортировка от дробления до склада и погрузки», что позволило бы обеспечить возрастающие потребности в перевозке. Од-

34

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 34

19.10.2012 13:21:48

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

нако этого не произошло. В результате вместо запланированной мощности 10 тыс. тонн в сутки было получено только 7 тыс. Чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо составить полный перечень производственного оборудования с указанием мощности (пропускной способности) каждого участка и ее перепадов. Эта работа должна проводиться совместно с техническими службами. Любые предложения об увеличении интенсивности работы оборудования можно рассматривать только при наличии оперативной информации о нагрузке с учетом проведения технического обслуживания и ремонтных работ, а также о допустимой нагрузке на персонал. При планировании инвестиционного проекта также необходимо учитывать время, которое придется потратить на поиск производственного персонала соответствующей квалификации.

№11 (121) Ноябрь 2012

и втором месяце анализируемого периода предприятие производит 5 тыс. тонн щебня в сутки и имеет достаточный уровень спроса для реализации всего выпущенного объема. В третьем месяце предприятие переходит к опытной эксплуатации нового оборудования, которая не была учтена в инвестиционном плане (в план заложена сразу максимальная проектная мощность). По факту дисбаланс оказался незначительным, поскольку коммерческая служба не смогла прирастить объемы реализации в два раза. Однако в дальнейшем он нарастает в силу того, что предприятие не имеет достаточной мощности участка «Транспортировка» и происходит затоваривание. Дальнейшие усилия коммерческой службы по наращиванию продаж нецелесообразны. При этом требуются значительные усилия финансовой службы по соблюдению графика платежей.

Планирование затрат Планирование продаж Планирование объемов реализации – важный этап подготовки проекта модернизации производства. На практике наиболее распространены две ситуации: • до начала модернизации предприятие имеет неудовлетворенный спрос. В этом случае прогнозировать объемы и сроки реализации достаточно просто; • после проведения модернизации предприятие планирует расширить свое присутствие на уже освоенных рынках или завоевать новые. Поэтому сначала необходимо изучить потребности контрагентов. При заключении новых контрактов на поставку продукции чрезвычайно важно иметь информацию о точных сроках выхода на проектную мощность. Говорить об этом можно лишь тогда, когда успешно пройден этап опытной эксплуатации оборудования. Также необходимо рассчитать период выхода на точку равновесия производство/ продажи. Для этого воспользуемся данными из описанного выше примера. В первом

При планировании затрат на модернизацию производства следует учесть как явные, так и скрытые издержки. К явным, как правило, относятся следующие: • стоимость оборудования (включая доставку, таможенное оформление и монтаж); • на демонтаж старого оборудования; • на подготовку и обслуживание производственных помещений; • на переобучение персонала, который будет работать на новом оборудовании. В качестве скрытых затрат можно рассматривать следующие: • затраты на модернизацию инфраструктуры, непосредственно связанной с новым оборудованием (электричество, системы газоснабжения, вентиляция и т.п.); • затраты на повышение квалификации вспомогательного персонала, на переаттестацию или сокращение низкоквалифицированного (обслуживающего) персонала; • затраты по найму новых сотрудников; • коммерческие расходы, связанные с необходимостью увеличения объемов продаж; 35

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 35

18.10.2012 22:15:40

РАБОТА

Бюджеты и планы

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 3. План финансирования проекта, тыс. руб. (извлечение) СТАТЬЯ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Остаток денежных средств

ПЕРИОД 1

4

5

6

7

8

12

2000

18 400

27 200

9000

13 700

20 400

8950

Операционная деятельность Приток

45 000

45 000

45 000

45 000

50 000

55 000

70 000

Отток

36 000

36 000

36 000

36 000

40 000

44 000

56 000

9000

9000

9000

9000

10 000

11 000

14 000

Профицит/ дефицит от текущей деятельности

Финансовая деятельность Приток

20 000

270 000

30 000

–

–

–

–

Привлечение кредита

20 000

270 000

30 000

–

–

–

–

200

200

–

3300

3300

15 800

15 300

–

–

–

–

–

12 500

12 500

200

200

3000

3300

3300

3300

2800

19 800

269 800

27 000

– 3300

– 3300

– 15 800

– 15 300

Отток Погашение кредита Оплата процентов Профицит/дефицит от финансовой деятельности

Инвестиционная деятельность Отток

30 000

270 000

54 200

1000

–

–

–

Оборудование

30 000

270 000

–

–

–

–

–

Таможенный НДС

–

–

–

–

–

–

–

Доставка

–

–

54 000

–

–

–

–

Монтаж

–

–

200

1000

–

–

–

– 30 000

–270 000

–54 200

– 1000

–

–

–

Профицит/дефицит от инвестиционной деятельности

• затраты на получение проектной и разрешительной документации, связанной с новым оборудованием и новым объемом производства; • затраты по освоению новых видов сырья (если новое оборудование предполагает изменения в технологии); • затраты на производство опытных и экспериментальных образцов; • затраты, связанные с производственными простоями (если нет возможности мон-

тировать новое оборудование, не прекращая работу на старом).

План финансирования проекта При прогнозировании потребностей в финансовых ресурсах учитываются как доходы, возникшие в результате реализации проекта, так и полученные по текущей деятельности предприятия. Планируя денежные потоки, следует учесть, что банки редко одобряют заявки по проектам, фи-

36

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 36

18.10.2012 22:15:40

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

нансируемым исключительно за счет заемных ресурсов. Соответственно, необходимо удостовериться, что у компании достаточно собственных средств для финансирования следующих расходов: • первые (авансовые) платежи поставщику оборудования; • затраты на подготовку производственных площадей, персонала и разрешительной документации; • обслуживание долга (погашения процентов) до того момента, когда проект начнет приносить прибыль. На практике банк может предоставить компании отсрочку в погашении тела кредита. Однако выплата процентов, как правило, начинается в месяце, следующем за тем, в котором получены заемные средства. Для контроля финансовых ресурсов не обойтись без прогноза движения денежных средств по текущей и проектной деятель-

№11 (121) Ноябрь 2012

ности. Приведенные в таблице 3 на стр. 36 данные показывают, что предприятие на шестом месяце завершает проект модернизации и с седьмого месяца работает в условиях новой мощности. Однако требуется еще три месяца, чтобы выйти на проектный уровень денежного притока (70 000 тыс. рублей в месяц). Это связано как со сроками освоения коммерческой службой нового объема реализации, так и с предоставляемыми покупателям отсрочками платежей. Таким образом, предприятие сможет начать погашение кредита не ранее восьмого месяца проекта. Поэтому, если есть какие-либо сомнения в возможности достичь проектного уровня продаж в установленные сроки или в соблюдении сроков выхода на проектную мощность (отсрочка поставки, длительная опытная эксплуатация), то целесообразно руководствоваться пессимистическим сценарием.

37

FD_11_32-37_W_Analiz_GT_NEW.indd 37

18.10.2012 22:15:40

РАБОТА

Документ

WWW.FD.RU

Регламент, который поможет компании быстро сформировать бюджет Какие задачи решал автор: оперативно сформировать консолидированный бюджет группы компаний на следующий год, придерживаясь ключевых показателей и целей, установленных основным акционером, с учетом большого количества подразделений и их территориальной разрозненности, снизить риск возможных отклонений факта от плана. За счет чего: унифицировать принципы составления бюджета, регламентировать процесс для всех подразделений группы, установить сроки подготовки и защиты бюджетов бизнес-единицами.

Г

РУППА КОМПАНИЙ «КорпусГрупп» работает на рынке производственнохозяйственного аутсорсинга и специализируется на оказании услуг в области организации питания и профессиональной уборки помещений. В первые годы деятельности услуги оказывались на предприятиях Москвы и области, но в дальнейшем бизнес стал активно развиваться, появлялись региональные подразделения. Группа разрослась, удаленные филиалы преобразовались в отдельные бизнес-единицы.

По мере роста бизнеса компания столкнулась с проблемой недостаточного бюджетного контроля над дочерними структурами. В связи с этим по поручению основного акционера группы финансовый отдел разработал единые правила формирования бюджетов, в том числе консолидированного. В результате был разработан шаблон, в который заложены правила бюджетирования и график составления финансовых планов компаний на очередной год. Спектр услуг, оказываемых региональными подразделениями, однообразен – организация питания и клининг, многие статьи затрат имеют примерно одинаковый

вес. Это позволило унифицировать многие показатели «дочек», выработать общую бюджетную политику и избежать былых разногласий, когда в процессе бюджетирования участники ссылались на специфику их подразделения и клиентов, особенностей региона и т.п. По этим причинам управляющей компании приходилось тратить много времени на анализ представляемых данных. Обновленная схема формирования бюджета предполагает целевые показатели, которые ежегодно устанавливаются акционером, после чего управляющая компания формирует бюджетное задание. Оно направляется всем бизнес-единицам, которые самостоятельно составляют бюджеты, учитывая целевые показатели по основным статьям затрат. Весь процесс занимает сейчас вдвое меньше времени, чем раньше – от формирования бюджетного задания до получения консолидированного бюджета проходит полтора месяца, при том что в группе насчитывается около 40 бизнес-единиц. Кроме того, в ГК «КорпусГрупп» утверждена схема внесения корректировок в бюджет. С ней можно ознакомиться в материале этого номера на странице 42.

38

FD_11_38-41_W_Doc.indd 38

18.10.2012 22:16:17

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

Бюджетная политика компании на 2012 год (извлечение)

№11 (121) Ноябрь 2012

КОММЕНТИРУЕТ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Бюджетная политика на 2012 финансовый год (далее – Политика) определяет принципы и правила формирования бюджетов и составления отчетов об исполнении бюджетов ГК в 2012 году.

1.2. Политика направлена на достижение целей корпоративной стратегии ГК: снижение степени риска, рост доходов и снижение издержек.

1.3. Действие настоящей Политики распространяется на всех участников процесса бюджетирования. <…>

Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам «КорпусГрупп»

3. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПО БЮДЖЕТУ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ДЕЙСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА 3.1. Принципы составления и утверждения БДР.

3.1.1. Бюджет составляется по установленной форме БДР (ФД-1) на период январь – декабрь 2012 года, помесячно.

3.1.2. Утверждение бюджетов производится не позднее 25 декабря 2011 года. Утвержденные бюджеты действуют в течение 1 (одного) бюджетного года.

3.1.3. Бюджет составляется по всем действующим контрактам и новым проектам филиалов: – на уровне юридического лица производится консолидация и выверка планируемого финансового результата, а также расчеты оборотного капитала и планирование административных затрат; – на уровне дивизиона производится техническая консолидация бюджетов

Дивизион – несколь-

юридических лиц, входящих в его состав.

ко юридических лиц, сгруппированных по региональному признаку.

3.1.4. Форма бюджета филиала имеет лист «Новые проекты». Он предусмотрен для отражения новых продаж филиала в случаях их планирования.

3.1.5. В листах «Действующие проекты» бюджет должен составляться по видам деятельности и заказчикам отдельно.

3.2. Принцип определения выручки для действующего бизнеса. Планирование выручки в 2012 году осуществляется от факта текущих контрактов (на 1 декабря 2011 года) в пересчете по количеству рабочих дней, с учетом сезонности, с планированием прироста с июля 2012 года (индексация контрактов) на уровень инфляции. Индексация принимается из статистики инфляции предшествующего года и утверждается приказом генерального директора «Об основных параметрах бюджетирования на 2012 финансовый год». Индексация отражается суммой за шесть месяцев,

Под инфляцией подразумеваются официальные данные Федеральной службы госстатистики.

разнесенной по бюджету до конца планируемого года в любой пропорции на усмотрение директора филиала: NS2012 (год) = NS2011 (год) Kиндексации : 2 где Киндексации – прирост потребительских цен за 2011 год.

3.2.1. Планирование БДР строится по принципу снизу вверх (от филиала), но с учетом «Основных параметров бюджетирования на 2012 финансовый год».

39

FD_11_38-41_W_Doc.indd 39

18.10.2012 22:16:18

РАБОТА

Документ

WWW.FD.RU

3.3. Затраты администрации юридического лица планируются экономистами отдельным листом «Администрация» в бюджете филиала и утверждаются в УК. <…> 3.5. Бюджетное задание в 2012 году разрабатывается пофилиально и направляется в исполнительную дирекцию в качестве ориентира для развития бизнеса и согласования выхода на стратегические показатели.

Бюджетное задание –

3.6. Принципы установления нормативов бюджетного задания по выручке

показатель выручки (в рублях), а статьи затрат учитываются как процент в выручке.

в абсолютных значениях и по удельным весам основных статей затрат для действующего бизнеса.

3.6.1. Показатели бюджетного задания определяются от граничных значений стратегических показателей ГК и декомпозируются на филиалы. Бюджетное задание утверждается генеральным директором.

Например, если программа направлена на оптимизацию потребления сырья, то

3.6.2. По результатам защиты тактических планов филиалов и дирекций УК,

норматив по данной составляющей сырья должен быть пересмотрен.

3.7. На этапе согласования бюджетов филиалов в исполнительной дирекции

а также проектов функциональных дирекций УК в бюджетное задание вносятся корректировки на величину эффекта и затрат по этим программам. производится гармонизация бюджетов, полученных снизу вверх, и пофилиальных бюджетных заданий. <…> 4. ПРИНЦИП ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА НОВЫХ ПРОДАЖ КОММЕРЧЕСКОЙ ДИРЕКЦИИ 4.1. Бюджет продаж коммерческой дирекции.

4.1.1. Формируется отдельным бюджетом по форме, установленной БДР на период январь – декабрь 2012 года, помесячно; согласно принципам, принятым в Политике в области продаж.

4.1.2. Утверждение бюджетов производится не позднее 25 декабря 2011 года. Утвержденные бюджеты действуют в течение 1 (одного) бюджетного года.

4.1.3. Показатели бюджета новых продаж определяются от граничных зна-

WWW.FD.RU

чений стратегических показателей ГК. Бюджет продаж предусматривает

Подписчики журнала, зарегистрированные на сайте www.fd.ru и активировавшие код доступа, могут скачать полную версию документа. Для этого нужно пройти по ссылке «Дополнительный материал», расположенной в анонсе этой статьи, или обратиться в Библиотеку регламентов.

предоставление информации в развернутом виде: в натуральных показателях – количество проектов, и в денежных показателях – выручка по новым проектам в календаре финансового года.

4.1.4. Планируется и распределяется коммерческим директором.

4.1.5. Включается в свод бюджетов по ГК дополнительно.

5. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПО БЮДЖЕТУ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ 5.1. Принципы составления и утверждения БДР УК.

5.1.1. Бюджет составляется по установленной форме БДР на период январь – декабрь 2012 года, помесячно.

5.1.2. Утверждение бюджетов производится не позднее 25 декабря 2011 года. Утвержденные бюджеты действуют в течение 1 (одного) бюджетного года.

5.1.3. При принятии бюджета производится сравнение утверждаемых значений статей затрат с бюджетным заданием для УК.

40

FD_11_38-41_W_Doc.indd 40

18.10.2012 22:16:18

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

5.2. Принципы формирования затрат УК.

5.2.1. ФОТ УК планируется по штатным расписаниям юридических лиц, входящих в УК, на 1 декабря 2011 года, с учетом планируемых изменений на финансовый год, утвержденных генеральным директором.

5.2.2. Бюджет УК формируется по функциональным подразделениям, ответственность за формирование и исполнение бюджетов возлагается на руководителей соответствующих функциональных подразделений.

5.2.3. Бюджет корпоративных проектов или программы составляется отдельно по факту утверждения паспорта проекта и включается в бюджет функционального подразделения УК. Бюджет составляется на год и расписывается (разносится) по выгодополучателям в каждом конкретном проекте.

5.3. Принципы формирования доходов УК.

Проекты учитываются в бюджетах выгодополучателей, у которых есть собственные бюджеты доходов и расходов.

<…> 5.3.2. Доходы в плане УК должны соответствовать суммам планируемых расходов УК +/– 2 процента.

5.3.3. Суммы договоров УК сторнируются из финансового результата филиалов, не искажая результатов финансово-хозяйственной деятельности. <…>

Бюджет управляющей компании планируется с нулевой прибылью, то есть доходы должны быть равны расходам.

6. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ 6.1. Бюджет составляется в установленной форме по филиалам и юридическим лицам на период январь – декабрь 2012 года, помесячно. Утверждение бюджетов производится не позднее 25 декабря 2011 года. Утвержденные бюджеты действуют в течение 1 (одного) бюджетного года.

6.2. По всем филиалам и юридическим лицам, входящим в УК, планирование денежных средств ведется по принципу отсутствия кассовых разрывов.

6.3. Формирование плановых целевых перечислений в УК производится с поправочным/корректирующим коэффициентом на возможные списания

Чистый денежный поток в планируемом бюджете должен быть положительным.

просроченной кредиторской и дебиторской задолженности юридического лица, имеющейся на начало отчетного периода. Учитывается также возможное невыполнение плана по чистой прибыли. <…> 7. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ 7.1. Бюджет составляется по установленной форме на период январь – декабрь 2012 года, помесячно. Утверждение бюджетов производится не позднее 25 декабря 2011 года. Утвержденные бюджеты действуют в течение 1 (одного) бюджетного года.

7.2. Размер планируемых сумм капитальных затрат филиала не должен превышать 0,7 процента от выручки без НДС.

7.3. БКВ включает в себя: – бюджет капитальных вложений действующего бизнеса;

Устанавливается как нормативный, по данным статистики компании за предыдущие периоды.

– финансирование корпоративных проектов/программ (обновление программного обеспечения, закупка серверов и т.д.).

41

FD_11_38-41_W_Doc.indd 41

18.10.2012 22:16:18

РАБОТА

Схема

WWW.FD.RU

Схема внесения корректировок в бюджет группы компаний НАТАЛЬЯ ДАНИЛОВА, СОВЕТНИК ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ «КОРПУСГРУПП»

Возникла потребность скорректировать утвержденный бюджет

Выясняются причины

Форсмажорные обстоятельства

Постоянное (не разовое) фактическое отклонение доходов от реализации более чем на 5% от планового дохода за месяц

Перевод контракта (клиента) между подразделениями (корректировка бюджетов обеих бизнес-единиц)

Фактическое изменение удельного веса одной статьи затрат (к доходу от реализации) относительно плана более чем на 3% в месяц

Заключение/расторжение контракта

Согласовываются изменения бюджета доходов и расходов

Визы согласования ставят директор филиала и исполнительный директор

Составляется служебная записка на имя финансового директора о необходимости перебюджетирования

Служебную записку с указанием обстоятельств и условий, требующих внесения корректировок в бюджет, составляет начальник финансово-экономической службы бизнес-единицы

Издается распоряжение, в котором предписывается внести корректировки в течение 2–3 рабочих дней

Распоряжение о внесении корректировок в бюджет выпускает финансовый директор

42

FD_11_42-43_W_Shema.indd 42

18.10.2012 22:16:47

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

Корректировки внесены в бюджет

Изначальные и скорректированные данные бюджета анализируются отделом бюджетирования Формируется отчет по отклонениям

Принимается решение об утверждении скорректированного бюджета (не позднее 5 рабочих дней после внесения корректировок) с участием исполнительного директора, руководителя филиала, функционального директора управляющей компании Составляется протокол собрания по бюджетному планированию

Скорректированный бюджет утверждается генеральным директором

Внесенные корректировки утверждены?

Нет

Да

Новая версия бюджета вносится экономистом отдела бюджетирования в ИТ-систему

Действующим остается первоначальный бюджет

Завершение процесса внесения корректировок

43

FD_11_42-43_W_Shema.indd 43

18.10.2012 22:16:47

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

WWW.FD.RU

Алгоритм выбора организатора IPO МИХАИЛ ШМЕЛЕВ, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР «ITE СИБИРСКАЯ ЯРМАРКА»

Цель: найти наиболее эффективного партнера для организации размещения акций исходя из целей IPO. Как действовать: использовать не только количественные, но и качественные показатели, такие как цена размещения по предыдущим сделкам и последующая динамика котировок.

В

ДАННОМ МАТЕРИАЛЕ мы будем рассматривать только первичное размещение акций, поскольку последующие (SPO) проходят, как правило, с меньшими трудозатратами и большим эффектом, ведь у компании уже есть публичная история. Естественно, ключевую цель IPO определяет собственник бизнеса. Как правило, это привлечение средств для развития бизнеса, создание долгосрочной биржевой истории. А успешность размещения можно оценить по двум критериям: отношению итоговой цены сделки к заявленному диапазону и последующей динамике котировок акций относительно колебания биржевых индексов. Автор материала сотрудничал с компанией, планирующей вывести свои акции на биржу. Приведенные рекомендации основаны на его реальном опыте выбора организатора размещения.

ПРИМЕР Владелец компании «Стрела» (региональная розничная сеть, специализирующаяся на торговле продуктами питания, название изменено. – Прим. ред.) решил провести IPO и разместить на бирже 21 процент акций дополнительной эмиссии. Преследуемые цели – привлечение средств на развитие бизнеса и создание дол-

акций) работать над долгосрочным ростом капитализации. Рост планируется достичь за счет расширения круга инвесторов, информирования их о финансовых показателях и конкурентных преимуществах компании, относительно небольших рисках бизнеса. Положительная биржевая история, репутация растущей компании повысит вероятность успеха последующих размещений.

Информационные ресурсы, посвященные IPO, общедоступны, поэтому любая компания может самостоятельно оценить свои возможности. К примеру, на www.offerings. ru можно посмотреть параметры выхода на биржу российских компаний за 2006– 2012 годы. Поскольку 2012 год еще не завершен, рассмотрим предшествующий ему 2011-й (см. табл. 1 и 2 на стр. 46). Из приведенных данных следует, что средний объем IPO 2011 года – 488 млн долларов (14,6 млрд руб.), при этом разместиться удалось лишь двум компаниям среднего бизнеса – пиццерии WorldWide Papa's и интернет-магазину «Ютинет.ру», получившим 20 и 14 млн долларов соответственно. В целом же компании предпочитали размещать акции на иностранных площадках, поскольку возможности российского рынка капитала ограничены.

госрочной биржевой истории. Иными словами, акционер заинтересован на этапе размещения получить

ПРИМЕР

максимально высокую оценку акций в ходе IPO, а на

В 2012 году компания «Стрела» планирует полу-

последующих этапах (в ходе вторичного обращения

чить 40 млрд рублей выручки, что обеспечивает ее

44

FD_11_44-49_W_Invest.indd 44

18.10.2012 22:17:21

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

ДИАГРАММА 1. Изменение цены акции до и после проведения IPO

в долгосрочной перспективе Цена акции Рост цены помимо рыночных факторов +10–25% Цена размещения Дисконт за непрозрачность, риски корпоративного управления до –25%

Диапазон цен IPO

Подготовка к IPO

Проведение IPO

попадание в десятку лидеров отрасли. Капитализация бизнеса оценивается в 15,4 млрд рублей, таким образом, стоимость 21-процентного пакета акций составляет примерно 3,2 млрд. Стоимость пакета акций находится у нижней границы диапазона, минимально допустимого для предложения в ходе IPO (см. врез «Предупреждение» на стр. 47). При этом перспективы роста показателя EBITDA в 2013 году (+34%) позволяют давать оптимистичные прогнозы, связанные с выходом на биржу.

Функции и задачи организатора первичного размещения Организатор IPO выступает в роли менеджера проекта и координатора команды, состоящей из андеррайтеров (Underwriters), ведущего книги заявок (BookRunner), юридического консультанта – организатора (Legal to the Manager), аудитора и консультанта по коммуникациям/связям с инвесторами. Основные функции организатора* таковы: • разработка проекта IPO; • координация проекта; • due diligence – юридическая и финансовая проверка, экспертиза бизнес-плана; • оценка стоимости бизнеса и определение диапазона цены размещения; • работа с инвесторами, биржами, депозитариями, регулирующими органами;

* Подробно о функциях всех участников можно прочитать в книге С.В. Гвардина «Участники процесса IPO».

Вторичное обращение, увеличение базы инвесторов, информационная поддержка

Время

• ведение книги заявок; • организация презентаций для инвесторов (road-show); • контроль андеррайтинга – выкупа пакетов акций по оговоренным лимитам; • дальнейшая поддержка котировок на вторичном рынке. Кроме того, организатор выступает в роли финансового консультанта (либо привлекает его со стороны) и готовит компанию к IPO, стараясь снизить дисконт за непрозрачность, а также риски корпоративного управления (см. диаграмму 1). Для этого он оптимизирует юридическую структуру клиента, сокращая количество юридических лиц и консолидируя активы, регистрирует компанию-эмитента в стране, выбранной инвесторами, координирует работу аудиторов по трансформации и аудиту отчетности по МСФО. Кроме того, организатор помогает создать систему корпоративного управления (совет директоров с привлечением независимых директоров), организует экспертизу инвестиционных проектов, а также корректирует (или готовит) инвестиционную программу компании, которая будет представлена инвесторам в виде информационного меморандума IPO. Сложность работы организатора в том, что он, по сути, ориентируется на две категории клиентов, интересы которых в крат45

FD_11_44-49_W_Invest.indd 45

18.10.2012 22:17:21

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 1. Рэнкинг компаний, выходивших на IPO, на основе общего

объема размещения в 2011 году КОМПАНИЯ-ЭМИТЕНТ

ОБЪЕМ, МЛН ДОЛЛ.

ДОЛЯ АКЦИЙ, %

ТОРГОВАЯ ПЛОЩАДКА*

1304

16

NASDAQ

Номос-банк

718

22

LSE, ММВБ, РТС

Etalon Group

575

28

LSE

Фосагро

538

10

LSE, ММВБ, РТС

Global Ports Investments

534

23

LSE

ГМС групп

361

37

LSE

Русагро

330

18

LSE

WorldWide Papa’s

20

36

Deutsche Borse

Ютинет.Ру

14

9

ММВБ

Яндекс

* LSE – Лондонская фондовая биржа, Nasdaq – биржа США для высокотехнологичных компаний, Deutsche Borse – биржа ФРГ (Франкфурт).

ТАБЛИЦА 2. На каких биржах проводили IPO российские компании

в 2011 году ПОКАЗАТЕЛЬ

ТОЛЬКО НА LSE

LSE + ММВБ + РТС

NASDAQ

DEUTSCHE BORSE

ММВБ + РТС

Общая сумма средств, привлеченных в ходе IPO, млн долл.

1800

1257

1304

20

14

4

2

1

1

1

Количество проведенных IPO, шт.

ТАБЛИЦА 3. Методика оценки IPO по положению цены размещения

в заявленном диапазоне* ПОКАЗАТЕЛЬ

(P – Min) / (Max – Min), % Оценка организатору, балл.

ЗНАЧЕНИЕ/БАЛЛ

80–100

60–80

40–60

20–40

0–20

Менее 0

5

4

3

2

1

0

* P – цена размещения IPO, Max и Min – максимальная и минимальная цены диапазона размещения.

ТАБЛИЦА 4. Методика оценки IPO по отклонению цены акций относительно индекса РТС после IPO* ПОКАЗАТЕЛЬ

При падении рынка P >

ЗНАЧЕНИЕ / БАЛЛ

RTS 1

RTS 1,25

RTS 1,5

RTS 1,75

RTS 2

RTS 2,25

При росте рынка P >

RTS 1,5

RTS 1,25

RTS 1

RTS 0,75

RTS 0,5

RTS 0,25

Оценка организатору

5

4

3

2

1

0

* P – изменение цены акций (от даты IPO по сегодняшний день), %; RTS – изменение индекса РТС (от даты IPO по сегодняшний день), %.

46

FD_11_44-49_W_Invest.indd 46

18.10.2012 22:17:21

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

ДИАГРАММА 2. Интегральная оценка качества IPO компаний, размещавшихся в 2011 году 10

10

9

8

7

6

6

5

5

4

2

2

1

0

0

Яндекс

Ютинет.Ру

Global Ports Etalon Group Номос-банк WorldWide Investments Papa’s

Фосагро

Русагро

ГМС групп

ДИАГРАММА 3. Рейтинг организаторов российских IPO 2011 года 10 9

9,1

9,0 8,0

8

■ Оценка качества, взвешенная по объему IPO

7,6

■ Кол-во IPO

7 6

5,4

5,0

5

4,5

4,5

4

2,7

3

2,0

2

1,0

1

0,0

0 Goldman Sachs

Финам

Deutsche Bank

Morgan Stanley

ВТБ Капитал

Peter Koch

Credit Suisse

Тройка Диалог

Ренессанс Капитал

косрочной перспективе (в ходе IPO) могут не совпадать, а в долгосрочной (после IPO) – становятся однонаправленными. То есть компании-эмитенты заинтересованы в получении максимальной оценки за размещенные акции, а инвесторы руководствуются принципом «купи дешевле, продай дороже», поэтому участие в IPO их интересует с точки зрения роста цены акций в будущем. Выполнение задачи «наполовину», то есть, к примеру, продажа акций по максимальной цене при последующем кратном ее падении («народное» IPO ВТБ, размещение акций Facebook), грозит негативно сказаться на имидже организатора в среде инвесторов. Однако, с другой стороны, в долгосрочном периоде держатели акций забывают название компании – организатора IPO, а весь негатив связывают с именем эмитента. Последние по этой причине заинтересованы в долгосрочном и планомерном росте своей капитализации.

Критерии выбора организатора Традиционные критерии выбора, используемые в тендерах (опыт оказания подобных услуг, низкие цены), для определения организатора IPO не годятся. Критерий «наличие опыта» не подходит, поскольку размещениями занимаются исключительно опытные инвестиционные банки, послужной список которых насчитывает десятки и сотни реализованных проектов. Организаторы без опыта

Citi

Alfa Capital JP Markets Morgan

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ Проведение IPO и дальнейший выбор организатора имеет смысл, если эмитент удовлетворяет следующим требованиям: • входит в десятку ведущих компаний в отрасли; • может предложить в ходе IPO пакет акций на сумму более 100– 150 млн долларов (3–4,5 млрд руб.); • имеет значительный потенциал роста стоимости.

47

FD_11_44-49_W_Invest.indd 47

18.10.2012 22:17:21

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 5. Выбор организатора для компании «Стрела»* КРИТЕРИИ ВЫБОРА

ВЫБОРКА ОРГАНИЗАТОРОВ

Оценка качества проведенных IPO

Выбрали пять лучших организаторов 2011 года: Goldman Sachs, «Финам», Deutsche Bank, Morgan Stanley, ВТБ Капитал

Наличие у организатора отраслевой экспертизы

Отрасль – розничная торговля. Аналитическое покрытие отрасли выявлено у всех организаторов. Однако опыт IPO отраслевых компаний (IPO сети «О’кей») есть только у Goldman Sachs и ВТБ Капитал

Характеристика базы инвесторов

Поскольку IPO было решено проводить в Лондоне, необходима глобальная база инвесторов у организаторов. Этому критерию удовлетворяют Goldman Sachs, Deutsche Bank, Morgan Stanley, ВТБ Капитал

Понимание стратегических перспектив бизнеса

Этот вопрос решили выяснить в ходе переговоров с представителями организатора

* Источник: www.offerings.ru.

WWW.FD.RU Подписчики журнала, активировавшие код доступа к закрытым разделам сайта www.fd.ru, могут скачать файл Excel с подробными расчетами ранжирования и выбора организатора IPO. Для этого нужно пройти по ссылке «Дополнительный материал», содержащейся в анонсе статьи.

не справятся с размещением или будут вынуждены перейти на субподряд к более опытным банкирам. Российских организаторов IPO можно сравнить с «закрытым клубом» – это круг из 10–15 инвестиционных банков, большая часть которых имеет представительства по всему миру. Критерий «низкая цена» также неудачен, поскольку проведение IPO – очень дорогая услуга. Если потенциальный организатор предлагает цену значительно ниже рыночной, это может сигнализировать о его низком профессионализме. При отборе организатора IPO можно использовать следующие критерии: • удовлетворенность компаний-клиентов и инвесторов по итогам ранее проведенных первичных размещений; • наличие отраслевой экспертизы, то есть специальной аналитической группы или опыта IPO компаний из конкретной отрасли; • характеристики базы привлекаемых инвесторов, уменение презентовать перспективы компании-эмитента.

Как оценить качество IPO Для оценки удовлетворенности компаний-клиентов будем использовать параметр «положение цены размещения в заявленном диапазоне IPO». Диапазон цен объявляется организаторами за несколько дней до начала размещения и учитывает сложившуюся конъюнктуру рынка, а также индивидуальные особенности компании. Успехом организатора будет считаться размещение акций как можно ближе к верхней границе заявленного диапазона. Удовлетворенность инвесторов будем измерять при помощи параметра «изменение цены акций относительно динамики индекса РТС с даты проведения IPO». Хотя многие IPO проходили на зарубежных биржах, оценка российских компаний иностранными инвесторами учитывает риски страны, которые отражаются в индексе

48

FD_11_44-49_W_Invest.indd 48

18.10.2012 22:17:21

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

РТС. Значения, которые используются при оценке, приведены в таблице 4 на стр. 46. Преобразуем таблицу 1 (см. стр. 46) в диаграмму 2 (см. стр. 47), оценив качество проведенных IPO (сумма оценок за цену размещения и за последующую динамику). В качестве источников для ее составления использовались сайты бирж и официальные сайты компаний, прошедших IPO. Высокие оценки получили IPO «Яндекс» и «Ютинет. ру», поскольку эти компании разместились по максимальной цене заявленного диапазона. В дальнейшем их котировки падали медленнее («Яндекс») или на уровне («Ютинет.ру») индекса РТС, который снижался во втором полугодии 2011 года. В свою очередь низкие оценки IPO «Фосагро», «Русагро» и «ГМС групп» связаны с тем, что они размещались у нижней ценовой границы (а «ГМС групп» даже ниже нее), и впоследствии стоимость их бумаг снижалась темпами, вдвое превышающими падение индекса РТС. Остается построить рейтинг организаторов, используя средневзвешенную оценку качества выполненных ими размещений. Особенностью IPO последних лет стало образование синдикатов, когда выход на биржу сопровождают одновременно несколько инвестбанков. Преследуемая организаторами цель проста – снизить риски и обеспечить размещение сразу на нескольких биржах. Для определения оценки каждого организатора будем считать, что все они несут равную ответственность как за успех, так и за провал IPO. К примеру, оценку в 10 баллов за размещение «Яндекса» на бирже получают все три организатора: Deutsche Bank, Morgan Stanley и Goldman Sachs. Теперь определяем средневзвешенные оценки качества IPO для каждого организатора по формуле:

Qc =

Σnk=0 (Qk Vk) Σnk=0 (Vk)

где Qc – взвешенная оценка качества организатора IPO; Qk – оценка качества k-го

№11 (121) Ноябрь 2012

проекта IPO; Vk – привлеченные в k-м проекте IPO денежные средства. Итоги анализа приведены на диаграмме 3 (см. стр. 47). В группе лидеров российских IPO оказались Goldman Sachs, который организовал в 2011 году два IPO («Яндекс» и Global Ports), получив за них 10 и 7 баллов; «Финам» (единственное размещение в 2011 году – «Ютинет.ру») получил 9 баллов, и Deutsche Bank – участник трех IPO (уже упоминавшихся «Яндекса» и Global Ports, а также Номос-банка, за которое получил 5 баллов). Проанализировав статистику размещений, можно сделать вывод, что количество проведенных IPO не всегда перерастает в качество. ПРИМЕР Определим организатора размещения для рассматривавшейся ранее компании «Стрела». Сводная таблица, где перечислены анализируемые критерии и наиболее подходящие для них банки-организаторы, размещена на стр. 48 (табл. 5). По результатам комплексного сравнения собственник бизнеса запланировал провести переговоры с потенциальными организаторами IPO 21-процентного пакета акций в следующей последовательности: Goldman Sachs, ВТБ Капитал, Deutsche Bank, Morgan Stanley.

В заключение стоит отметить, что не только компания выбирает организатора, но и наоборот. Поэтому «Стреле», которая рассматривалась в примере, некоторые организаторы могут отказать в размещении, так как есть риск провалить IPO – стоимость пакета акций относительно мала. Также причинами отказа могут стать неподготовленность эмитента по организационным и юридическим параметрам или же неопределенные перспективы развития. И, наконец, переговоры могут быть отложены из-за негативной конъюнктуры рынков. Такие примеры встречались во второй половине 2011 года, когда после обвала фондовых индексов во всем мире многие перенесли IPO. 49

FD_11_44-49_W_Invest.indd 49

18.10.2012 22:17:21

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

WWW.FD.RU

Проблемы эквайринга глазами ритейлеров ПАВЕЛ СИТНИКОВ, ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ БАНКОВСКИМИ ПРОДУКТАМИ ООО «ЕВРОСЕТЬ-РИТЕЙЛ», К. Э. Н.

Цели: выбрать оптимальную программу эквайрингового обслуживания для розничных магазинов, минимизировать риски, связанные с приемом к оплате пластиковых карт. Как действовать: оценить перспективы роста продаж по безналичному расчету, проанализировать предложения банков, предусмотреть варианты быстрой смены поставщика услуг, выбрать подходящее оборудование и условия его использования.

П

ОСЛЕДНИЕ ГОДЫ доля оплат с помощью банковских карт в обороте розничных компаний постоянно растет. По данным MasterCard, с 2003 по 2011 год валовой оборот по операциям с использованием этой платежной системы в мире увеличился с 1270 млрд до 3249 млрд долларов (прирост 156%). В России все больше компаний зарплату сотрудникам перечисляет на пластиковые карты, банки активно выпускают кредитки. И хотя подавляющее большинство операций по ним – снятие наличных в банкоматах, ситуация меняется, держатели «пластика» все активнее используют его для оплаты товаров в магазинах и интернете. Поэтому спрос на эквайринг в розничной торговле постоянно растет.

в других регионах России, и при этом рассчитываем, что доля «пластика» как способа оплаты в ритейле будет не ниже московского уровня.

Лариса Береговых, финансовый директор компании Crocs Используем эквайринг с 2008 года. Сейчас доля безналичных платежей в общем объеме продаж составляет 33 процента, причем наибольшая доля покупок с использованием карт наблюдается в Москве и Московской области, в других регионах доля таких расчетов не превышает 27 процентов.

Алексей Жучков, финансовый директор ЗАО «Первая помощь» Компания принимает к оплате пластиковые карты с 2006 года. С уверенностью могу сказать, что доля «пластиковых» платежей в общем объеме выручки

OПЫТ ПРАКТИКОВ

неуклонно растет. К примеру, по итогам 2011 года

Дмитрий Костылев, финансовый директор

она превысила 10 процентов, а к концу 2012 года мы

компании «ОЛАНТ»

прогнозируем 11,5–12 процентов.

Эквайринг используем с момента открытия первого магазина в 2005 году, сейчас его доля в розничных

Виктория Лубнина, финансовый директор

продажах занимает 36 процентов, тогда как, напри-

компании «Азбука Вкуса»

мер, в 2008 году расчеты по картам составляли

Пользуемся эквайрингом с 1998 года. Начина-

лишь 19 процентов. Оценивая динамику, можно

лось все с 3 процентов в общем объеме покупок,

спрогнозировать дальнейший рост таких опера-

в 2003 году это значение достигло 10 процентов,

ций. Пока сеть развивается только в Москве, но

а сегодня доля безналичных платежей состав-

планируем открывать франчайзинговые магазины

ляет не менее 40 процентов от оборота (в среднем

50

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 50

18.10.2012 22:17:57

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

0,9 млрд из 2,2 млрд рублей месячной выручки). Скоро открываем магазин в Петербурге, и недавно провели предварительные исследования, которые показывают, что объем «пластиковых» платежей в Северной столице будет не менее значительным.

Наталья Мисько, руководитель казначейства компании «Фамилия» Эквайринг для «Фамилии» можно считать новым инструментом расчетов, договор на обслуживание заключен с июля 2011 года, после чего терминалы постепенно установили во всех универмагах сети. Уровень безналичных оплат во втором полугодии прошлого года составил 0,5 процента. Данные за 9 месяцев 2012 года уже совсем другие – 8,55 процента. Значение показателя примерно одинаково во всех регионах присутствия.

Юрий Пермяков, финансовый директор ГК «Автоцентр КГС»

№11 (121) Ноябрь 2012

такие характеристики, как стабильность и бесперебойность работы системы. Ведь покупатели связывают технические проблемы при оплате именно с торговой точкой. На самом же деле в России терминалы по обслуживанию пластиковых карт (POSтерминалы) чаще всего принадлежат банкуэквайеру. Причем тот полностью обеспечивает их техническую поддержку: монтаж, мониторинг, ремонт, демонтаж. Впрочем, POS-терминалы могут находится и в собственности торгового предприятия, что сказывается на размере тарифа, поскольку банк обеспечивает лишь процессинг. В России подобная практика только развивается, ею пользуются в основном крупные ритейлеры с множеством торговых точек, которые получают экономию за счет масштаба. Техподдержкой в этом случае занимается собственная или аутсорсинговая служба.

Используем эквайринг в течение трех лет. Сейчас доля безналичных платежей относительно

OПЫТ ПРАКТИКОВ

небольшая, примерно 5 процентов. Связано это

Лариса Береговых, финансовый директор

с тем, что компания продает запасные части, а не

компании Crocs

товары повседневного спроса. В некоторых регио-

Используемые терминалы принадлежат эквайеру

нах, например в Иркутской области, доля платежей

и обходятся нам «условно бесплатно» – отдельная

с использованием эквайринга около 2 процентов.

абонентская плата не взимается, мы платим лишь за проведенные операции. Этот вариант весьма удо-

Однако помимо очевидных преимуществ использования эквайринговых услуг на данном этапе развития есть ряд ограничений, с которыми сталкиваются представители отечественного бизнеса. Здесь можно выделить три наиболее острых момента: • уровень технической поддержки; • тарифы за услуги; • практика разрешения ситуаций, связанных с оспоренными операциями.

бен, поскольку все технические вопросы решает банк. Со своей стороны мы лишь контролируем совместимость оборудования с программным обеспечением, используемым в точках продаж.

Алексей Жучков, финансовый директор ЗАО «Первая помощь» Все 155 аптек используют терминалы, принадлежащие банку, соответственно затраты на содержание оборудования ложатся на него. Кроме комиссии, наша компания каких-либо расходов не несет.

Техника Сфера безналичных платежей – сложная система технологий, обеспечивающая не только связь с обслуживающим банком, но и интеграцию платежных терминалов с учетными системами продавца. А значит, на первый план для торговой компании выходят

Эквайринговые терминалы делятся по функциональному признаку: • интегрированный (integrated point-ofsale terminal, IPOS) связан с кассовым программным обеспечением торгового предприятия. Он позволяет при считывании 51

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 51

18.10.2012 22:17:57

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

штрих-кода во время продажи автоматически передавать информацию о сумме покупки на терминал и запрашивать авторизацию на эту сумму; • мобильный – связан с эквайером через сотовую связь. Такой терминал, как правило, используется вне торговых точек, чаще всего на выставках, при покупке в интернетмагазине и оплате через курьера; • портативный терминал связан с банком через телефонную линию, но может функционировать на отдалении от стационарной базы. Основным отличием от мобильного терминала является то, что радиус использования ограничен, и аппарат находится строго в торговой точке; • интернет-касса (internet till) – здесь не происходит считывания данных с карты. Для оплаты товара или услуги вводятся специальные реквизиты, позволяющие идентифицировать держателя «пластика» и на этом основании провести операцию. Одновременно торговое предприятие может использовать несколько видов терминалов, комбинируя их в зависимости от собственных потребностей и запросов покупателей. При этом интернетэквайринг становится одним из наиболее востребованных продуктов по мере того, как растут объемы торговли в глобальной сети, куда давно уже устремилась и традиционная розница.

OПЫТ ПРАКТИКОВ

Лариса Береговых, финансовый директор компании Crocs Наши торговые точки снабжены мобильными терминалами, что связано со спецификой бизнеса. Наряду с обычными павильонами Crocs использует формат киосков, которые могут перемещаться по территории торговых центров.

Алексей Жучков, финансовый директор ЗАО «Первая помощь» Обычные аптеки работают с POS-терминалами, интегрированными в систему продаж. А при заказе

WWW.FD.RU

товаров через интернет покупатель может использовать карты, которые обрабатываются с помощью интернет-кассы.

Дмитрий Костылев, финансовый директор компании «ОЛАНТ» Компания пользуется комбинацией из нескольких видов терминалов. Все стационарные магазины сети оборудованы портативными моделями, а интернет-подразделение принимает оплату через виртуальную кассу или же через мобильный терминал, если клиент предпочел заказать товар на сайте, а оплатить картой при доставке курьером.

Виктория Лубнина, финансовый директор компании «Азбука Вкуса» Пользуемся всеми типами терминалов, кроме портативных. В ближайшее время планируем замену интегрированных моделей на бесконтактные, чтобы ускорить процесс обслуживания покупателей.

Наталья Мисько, руководитель казначейства компании «Фамилия» Работаем с интегрированными и мобильными моделями. Причем последними кассиры пользуются только для возвратов товара – в целях безопасности, предотвращения мошенничества и ошибок. Процент возвратов невелик и связан с правом покупателя по закону вернуть товар в течение определенного срока, если тот не был в употреблении.

Использование эквайрингового оборудования не обходится без сбоев и технических проблем. Если из строя выходит терминал в магазине в городе-миллионнике, ремонт или замена происходит в течение одного– трех дней. В менее крупных населенных пунктах для восстановления работы порой требуется от одной до четырех недель – в зависимости от возможностей обслуживающей организации. Поэтому если поломки случаются достаточно часто, а с ремонтом банк не торопится, есть смысл использовать терминалы разных эквайеров или периодически менять поставщиков услуги. Другая проблема, встречающаяся значительно

52

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 52

18.10.2012 22:17:57

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

реже, – технические проблемы платежной системы. В российской практике подобные сбои происходили всего несколько раз за многие годы присутствия ключевых игроков этого рынка – Visa и MasterCard.

OПЫТ ПРАКТИКОВ

Лариса Береговых, финансовый директор компании Crocs За четыре года использования эквайринга у компании было всего пять заявок на ремонт терминалов, при том, что у Crocs сейчас 23 торговых точки. Все заявки были обработаны достаточно быстро, проблемы с оборудованием носили технический характер.

Дмитрий Костылев, финансовый директор компании «ОЛАНТ»

№11 (121) Ноябрь 2012

Тарифы Тариф за пользование услугой эквайринга состоит из нескольких частей: вознаграждение за обмен данными, затраты на процессинг, расходы на приобретение и обслуживание терминалов. Как правило, на общую стоимость услуги компания-пользователь (merchant) повлиять не может – эквайер получает комиссию, которую затем распределяет по правилам платежной системы. При этом стоит отметить, что структура тарифа за услугу эквайринга такова, что 70–80 процентов от него приходится на вознаграждение за обмен данными, который зависит от вида карты, территориального расположения торговой точки, времени транзакции, типа терминала.

Со сбоями в работе терминалов сталкиваемся нечасто. Если и бывают проблемы в задержке плате-

OПЫТ ПРАКТИКОВ

жей, то в подавляющем большинстве случаев это

Лариса Береговых, финансовый директор

связано с нестабильностью интернет-соединения.

компании Crocs

Чтобы минимизировать риск сбоя при проведении

Снизить эквайринговый тариф компании удалось

транзакций, используем резервные каналы связи.

лишь после смены обслуживающего банка. Сейчас мы пользуемся услугами Сбербанка, который пред-

Виктория Лубнина, финансовый директор

ложил интересную для Crocs ставку – 1,8 процента

компании «Азбука Вкуса»

от выручки (предыдущий банк-партнер просил

Общая статистика сбоев на 250 терминалов – одна

2,3%) и большую региональную зону покрытия.

неполадка в три дня. Основными причинами остаются «зависание» оборудования, проблемы с печа-

Алексей Жучков, финансовый директор

тью чека, а также банальная необходимость замены

ЗАО «Первая помощь»

провода – скорее всего, кассиры часто его переги-

Опыт успешных переговоров о снижении тарифа

бают или что-то на него ставят, в результате чего он

в истории компании был – нам удалось догово-

изнашивается. На мой взгляд, постановка термина-

риться сразу с двумя банками (подробнее читайте

лов на баланс и ужесточение режима использова-

в материале «Управление затратами компании»,

ния значительно сократят число неполадок.

«Финансовый директор» № 3, 2012. – Прим. ред.). Сейчас эквайринг обходится нам в 1,6 процента

Юрий Пермяков, финансовый директор

от оборота. Специально партнера по эквайрингу

ГК «Автоцентр КГС»

не выбирали, пользуемся услугами двух банков на

Два месяца назад перешли на использование

протяжении многих лет, и работа с этим продуктом

мобильных терминалов взамен портативных,

в обоих случаях лишь один из элементов комплекс-

которые зарекомендовали себя как недоста-

ного обслуживания.

точно надежная техника. Если ранее портативные модели выходили из строя в среднем раз в месяц,

Дмитрий Костылев, финансовый директор

то мобильные пока не подводили. Срок ремонта или

компании «ОЛАНТ»

замены терминала в Красноярске занимал три–

Работаем с двумя эквайерами (United Card Service

семь календарных дней.

и Райффайзенбанк), при этом для каждого из них

53

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 53

18.10.2012 22:17:57

РАБОТА

Инвестиции и финансирование

эквайринг – лишь составляющая комплекса услуг. Мы сотрудничаем с владельцем процессинга, поэтому стоимость обслуживания – в районе нижней границы действующих на рынке тарифов.

Виктория Лубнина, финансовый директор компании «Азбука Вкуса» При выборе банка-эквайера тарифы играли незначительную роль, поскольку прежде всего компанию интересует стоимость заемных средств. Мы давно взаимодействуем со Сбербанком и дважды добивались снижения тарифа. Первый раз основанием для пересмотра расценок стал рост продаж. Во второй компания запросила у эквайера статистику оплат с детализацией по банкам – эмитентам карт. Оказалось, что 25 процентов покупок совершается при помощи «пластика» самого эквайера. То есть он несет меньшие издержки на процессинг. Следовательно, может снизить стоимость обслуживания.

Юрий Пермяков, финансовый директор ГК «Автоцентр КГС» Много лет работаем с одним из крупнейших банков, пользуясь различными предложениями, в том числе и эквайрингом. Ранее тариф для магазинов Красноярска составлял 1,6 процента, однако после того как конкурирующий эквайер предложил ставку 1 процент, провели переговоры с действующим партнером, и тот согласился снизить расценки до этого уровня. В других городах ориентируемся на банки, предлагающие приемлемые тарифы.

Стоит отметить, что некоторые банки, предоставляющие эквайринговые услуги, из-за нехватки оборудования или квалифицированного персонала привлекают в качестве партнеров специализированные эквайринговые организации, поэтому маржа банка может оказаться не столь значительной, как это кажется на первый взгляд.

Спорные операции При использовании эквайринга возникают спорные ситуации, когда после проведения операции по безналичному расчету клиенту приходится возвращать денежные средства

WWW.FD.RU

(chargeback). Основанием для такого удержания становится заявление покупателя в банкэмитент об оспаривании транзакции. Причин для претензии может быть несколько: • ошибка в обработке и обмене информацией при платеже – сумма списывается с карты покупателя более одного раза; • ошибка работы терминала – транзакция прошла корректно, сумма покупки списалась с карты, но на последнем этапе не распечатался слип (чек), из-за чего предприятие отказало в выдаче товара; • неправильные действия продавца с терминалом – операции задваиваются, отменяются и т.д.; • мошенничество – покупатель заявляет, что покупку не совершал, а денежные средства списаны с его счета неправомочно. Первая проблема выявляется в бухгалтерском учете и решается без каких-либо затруднений. Для этого предприятие направляет в банк заявление на удержание (списание со счета ошибочно зачисленной суммы) или возмещение (перечисление на счет компании ошибочно не зачисленной суммы). Ошибки в работе терминала решаются аналогично – средства списываются со счета предприятия и возвращаются держателю карты. Если проблема вызвана некорректными действиями продавца, ситуация разрешается в претензионном порядке. Банк-эмитент получает заявление от владельца карты, удерживает (замораживает) опротестованную сумму у банка-эквайера и расследует обстоятельства проведения операции. В свою очередь эквайер обращается за разъяснениями к предприятию, а затем передает эту информацию банку, выпустившему карту. В результате с компании-продавца могут удержать спорную сумму платежа вне зависимости от ее согласия. И, наконец, стоит уделить внимание возможному мошенничеству, которое чаще всего встречается в интернет-эквайринге. Злоумышленники пользуются тем, что пла-

54

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 54

18.10.2012 22:17:57

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

тежные системы страхуют эти операции, и если к ним или эмитенту обращаются с заявлением об опротестовывании покупки, сумма удерживается с эквайера и возмещается держателю карты (если только речь не идет о ложном заявлении). В последнее время подобные случаи все чаще встречаются в торговом эквайринге.

№11 (121) Ноябрь 2012

технические специалисты банка считают достоинством, – резервирование средств на карте клиента в момент сбоя связи. В этом случае деньги у него не списываются, а оповещение на телефон приходит. На выяснение обстоятельств уходит время, в результате чего в проигрыше и клиент, и магазин. Бывают и случаи мошенничества. В таких ситуациях компания предоставляет банку подписанные «слипы», тем самым мы переносим ответствен-

OПЫТ ПРАКТИКОВ

ность (и убытки) на них. Но в интернет-эквайринге

Виктория Лубнина, финансовый директор

получить «живую» подпись невозможно, потому

компании «Азбука Вкуса»

этот риск приходится принимать на себя.

Количество сбоев в работе терминалов несущественное, однако неудобства в использовании есть.

Алексей Жучков, финансовый директор

Бывало, что компанию не предупреждали о начале

ЗАО «Первая помощь»

регламентных работ в системе, которые прово-

С проблемами нечасто, но сталкиваемся. Наиболее

дились в периоды, критичные для ритейлеров с

распространенные, конечно, связаны с человече-

точки зрения активности покупателей – с вечера

ским фактором, когда кассир аптеки ошибочно про-

пятницы по вечер воскресенья включительно,

водит оплату по карте повторно, предположив, что

несмотря на прописанные в соглашении временные

предыдущая транзакция «зависла», и не дожидается

рамки. Еще один недостаток для продавца, который

уведомления об ее отмене.

55

FD_11_50-55_W_Invest2_R.indd 55

18.10.2012 22:17:57

РАБОТА

Обзор арбитражной практики

WWW.FD.RU

Наиболее важные решения судов по налоговым спорам отобрал Артем Родионов, главный редактор журнала «Арбитражная налоговая практика» Плата за выкладку товара уменьшает прибыль Постановление ФАС Московского округа от 08.10.12 № А40-15384/12-99-73

Изготовитель или оптовик не являются собственниками товаров, отгруженных в магазины, но заинтересованы в их скорейшей реализации. Ведь благодаря этому возрастут оптовые закупки. Значит, расходы на оптимальную выкладку товаров на полках экономически обоснованы и уменьшают прибыль изготовителя или оптовика.

Аутсорсинг ускорит списание затрат Постановление ФАС Уральского округа от 17.09.12 № Ф09-8253/2012

Учетной политикой к прямым расходам отнесена зарплата производственных рабочих. Но это неприменимо к работающим по договору аутсорсинга, поскольку в этом случае оплачены услуги компании, предоставляющей персонал. Такие затраты относят к прочим и обычно включают в состав косвенных. Последние, в отличие от прямых, сразу вычитаются из налоговой базы.

Премия покупателям за своевременную оплату – обоснованный расход Постановление ФАС Московского округа от 13.09.12 № А40112683/11-99-482

Покупателям назначена премия за своевременную оплату продукции. Этот прием позволяет ускорить получение средств от контрагентов, а следовательно, помогает компании вовремя оплатить счета своих поставщиков. Значит, такой механизм экономически обоснован, а премия увеличивает прочие расходы.

Суд не признает проценты до срока оплаты Определение ВАС РФ от 01.10.12 № ВАС-10179/12

Заем выдан в рублях, но приравнен к сумме в валюте. Из-за роста курса доллара увеличилась возвращаемая сумма. Дополнительные издержки, требуемые для расчета с заимодавцем, уменьшают налоговую базу, но не исключаются из прибыли каждого квартала. Затраты учитываются после возврата займа, когда будет известна сумма курсовых потерь.

Зачет приводит к уменьшению резерва Постановление ФАС Дальневосточного округа от 11.09.12 № Ф03-2693/2012

Вся задолженность покупателя отнесена на резерв по сомнительным долгам. Однако при этом не учтено, что перед тем же контрагентом имеется просроченная задолженность у самого налогоплательщика. Поэтому вначале надо провести взаимозачет. Резерв же создается лишь на незачтенную часть задолженности покупателя. Таким образом, в рассматриваемом случае он незаконно завышен.

56

FD_11_56-57_W_obzor_A_R.indd 56

18.10.2012 22:18:32

FD_11_56-57_W_obzor_A_R.indd 57

18.10.2012 22:18:36

РАБОТА

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

Как оптимизировать ФЭС в крупном холдинге, не привлекая консультантов ИРИНА КРАВЧЕНКО, ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ЗАО «РЕГАТА»

Какие задачи решал автор: разработать эффективный механизм оценки и классификации профессиональных навыков и личных качеств сотрудников, который позволит оптимизировать численность персонала и станет основой для введения системы мотивации. За счет чего: организовать интервью с каждым работником и провести письменное тестирование, резюмировать итоги проведенной аттестации, присвоить специалистам определенные позиции в карьерной лестнице, выявить возможности их профессионального роста и обучения.

Р

УКОВОДИТЕЛЬ ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ заинтересован в том, чтобы его подчиненные четко осознавали свой вклад в работу подразделения, адекватно оценивали свои карьерные возможности и перспективы увеличения зарплаты. Добиться этого бывает непросто, особенно если речь идет о крупном многопрофильном предприятии с разветвленной структурой, большим количеством и многообразием хозяйственных операций. Чтобы определить истинную ценность каждого сотрудника и его позицию в структуре финансового блока, оптимизировать его работу, в ЗАО «Регата» разработали и внедрили долгосрочную программу оценки, развития и мотивации персонала. Проект инициировал и реализовал финансовый директор компании совместно со своими заместителями и руководителем службы персонала. Началу внедрения программы предшествовала трудоемкая работа. Подготовка регламентов, всевозможных профессиональных тестов, шкалы оценки и градации персонала, а также других необходимых инструментов заняла примерно три месяца. Рассмотрим подробнее ключе-

вые аспекты системы, которая позволила качественно и без затрат на услуги внешних консультантов оздоровить финансовую службу предприятия.

Собеседование и тестирование На начальном этапе провели аттестацию сотрудников. Она состояла из двух частей. В ходе первой анализировались личностные характеристики конкретного работника и качество исполнения им своих функций. На каждого был оформлен аттестационный лист (см. рис. на стр. 59), в котором непосредственный руководитель проставил соответствующие оценки. Критерии выставления оценок были разработаны и формализованы (см. дополнительный материал на сайте www.fd.ru). Сотруднику также предоставлялась возможность провести личную оценку (самооценку), отметив соответствующие поля в аттестационном листе. В рамках второй части аттестации для определения уровня профессиональных знаний сотрудники должны были заполнить специально разработанные тесты с вариантами ответов. Каждое такое задание включа-

58

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 58

18.10.2012 22:19:43

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

РИСУНОК. Фрагмент аттестационного листа АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ Ф. И. О. сотрудника Должность/подразделение Общий стаж работы в компании Стаж работы на занимаемой должности №

Показатель

Самооценка плохо удов. хор. отл.

Оценка рук-ля

Комментарии

Личностные 1

Отношение к работе (добросовестность)

2

Работоспособность

3

Организованность

4

Инициативность

5

Творческие способности

6

Дисциплинированность

7

Управляемость (исполнительность)

8

Взаимоотношения в коллективе

9

Управленческие способности

Профессиональные 10

Выполнение поставленных задач

11

Результативность работы (для руководителей)

12

Знания по профилю работы

13

Навыки по профилю работы

<…>

ло две составляющие. Первая – вопросы, позволяющие проверить обязательные знания, которые необходимы сотруднику для качественного исполнения служебных обязанностей. Вторая – вопросы, с которыми он не сталкивается в рамках своих функций. Описанный подход позволил не только оценить текущий уровень подготовки, но и выявить работников, которые постоянно приобретают новые знания, стремятся быть в курсе последних изменений бухгалтерского и налогового законодательства. Данная категория специалистов сформировала кадровый резерв финансовой службы. Результаты оценки профессионального уровня сотрудников также нашли свое отражение в аттестационных листах. Сформированные аттестационные листы обсуждались коллегиально. В состав дискуссионной группы входили проверяе-

мый работник, его непосредственный руководитель, директор по управлению персоналом и руководство финансовой службы компании. Каждое расхождение между оценкой работника и его руководителя обсуждалось. Это помогло выявить скрытые конфликты в коллективе. В свою очередь благодаря проведенному тестированию удалось увидеть пробелы в знаниях и подготовке сотрудников. Так, в некоторых случаях выяснялось, что специалист, который трудился на определенном участке несколько лет, недостаточно компетентен даже в рамках своих текущих функций. Получив такую информацию, руководитель принимал соответствующие решения. Например, некоторых сотрудников отправили на семинар по учету основных средств и нематериальных активов, другим поручили самостоятельно изучить отдельные главы 59

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 59

18.10.2012 22:19:43

РАБОТА

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА. Фрагмент шкалы оценки для присвоения грейда КОМПЕТЕНЦИИ

БАЛЛЫ

1. Управленческий потенциал Осуществляет руководство отделом

5

Готов возглавить отдел в любой момент

4

Готов возглавить отдел в ближайшей перспективе (1 год)

3

Готов возглавить отдел в отдаленной перспективе (2–3 года)

2

Не готов к управленческой функции

1

2. Способность выполнять контрольные функции Осуществляет контроль работы всех сотрудников отдела

5

Осуществляет контроль работы половины сотрудников

4

Не осуществляет контроля работы сотрудников

3,2

Требует постоянного контроля

1

3. Владение специальным программным обеспечением Знает методологию формирования всех хозяйственных операций и отчетности, может составить техзадание

5

Знает методологию формирования хозяйственных операций и отчетности в пределах выполняемых функций

4

Имеются пробелы в знаниях

3

Программными продуктами владеет поверхностно

Налогового кодекса и к назначенному сроку повторно пройти проверку. Кроме того, полученные сведения позволили пересмотреть функционал сотрудников, актуализовать должностные инструкции, скорректировать перечень отчетов, которые обязан представлять тот или иной работник (если одни утратили свою значимость, а в других, наоборот, возникла необходимость). По результатам аттестации составили также план профессионального развития и обучения сотрудника, согласовали задачи каждого специалиста на год с последующей помесячной детализацией.

Ступень в карьерной лестнице Для небольшого предприятия правильно проведенная аттестация сама по себе может дать значительный эффект. Однако компаниям со значительным штатом финансовых

1,2

специалистов может потребоваться более сложный инструмент для определения места сотрудника в структуре финансовой службы. В ЗАО «Регата» была разработана карьерная лестница. Она представляет собой последовательно идущие ступени, каждой из которых соответствует определенная должность. Например, экономист, старший экономист, начальник отдела, заместитель финансового директора по управленческому учету, финансовый директор. Карьерная лестница легла в основу системы грейдов. Последняя представляет собой матрицу, в которой по вертикали указаны ранги, а по горизонтали – категории. Ранг – это статус, должность: специалист, начальник отдела, директор. Категория – «ступенька» в рамках ранга. Например, 1-й ранг – «директорский». Внутри него предусмотрено три категории: 1-я – финансовый директор; 2-я – замести-

60

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 60

18.10.2012 22:19:43

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

тель финансового директора по бухгалтерскому учету; 3-я – заместитель финансового директора по управленческому учету и бюджетированию. Каждая ячейка в матрице грейдов (ранг/категория) содержит описание навыков и характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий соответствующую должность. Например, заместитель главного бухгалтера (3-й ранг 1-я категория) должен иметь знания и опыт работы по всем участкам бухгалтерского учета, уметь составлять необходимую отчетность, являться опытным пользователем Excel, «1С» и правовыми системами, быть в состоянии при необходимости заменить любого сотрудника отдела и иметь стаж работы старшим бухгалтером не меньше одного года. Кроме того, каждая ячейка в матрице имеет свою «цену», выраженную в баллах. Дело в том, что, кроме формальных требований, в рамках системы грейдов важно учесть также управленческие способности и личностные качества специалистов отдела. При этом используется индивидуальный подход. Во внимание принимаются в совокупности все сведения о сотруднике, в том числе полученные в ходе аттестации. Специально разработанная шкала (см. табл. на стр. 60) представляет собой перечень управленческих и профессиональных компетенций в привязке к выполняемым функциям, их

№11 (121) Ноябрь 2012

WWW.FD.RU Подписчики журнала, активировавшие код доступа к закрытым разделам сайта www. fd.ru, могут скачать полную форму аттестационного листа, перечень критериев оценки и шкалу для присвоения грейдов. Для этого нужно перейти по ссылке «Дополнительный материал», содержащейся в анонсе статьи.

61

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 61

18.10.2012 22:19:43

РАБОТА

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ • Опыт реорганизации финансовой службы в группе компаний («Финансовый директор» № 10, 2012).

• Правила премирования сотрудников: простые, но эффективные («Финансовый директор» № 10, 2012).

• Как рассчитать оптимальную численность ФЭС («Финансовый директор» № 11, 2006).

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

сложности и качеству работы. Учитываются также коммуникативные навыки и пр. По каждому критерию предлагается несколько вариантов характеристик, из которых выбирается наиболее подходящий для оцениваемого сотрудника. Каждому варианту, в свою очередь, соответствует определенное количество баллов. По итогам оценки баллы суммируются. И в зависимости от этого определяется ячейка в системе грейдов. Стоит отметить, что описанная система оценки персонала является универсальной и ее принципы не зависят от того, какой участок учета ведет конкретный сотрудник. Различаться будут только профессиональные тесты в рамках аттестации. В компании существует целый набор таких тестов, который регулярно обновляется с учетом изменений законодательства в области бухгалтерского учета и налогообложения. В настоящее время тестирование сотрудников проводится в двух случаях.

1. В рамках аттестации, проводимой ежегодно. При этом по результатам тестирования заполняются только пункты 12 и 13 аттестационного листа («Знания и навыки по профилю работы»). Затем по результатам аттестации для каждого сотрудника актуализуется грейд, которому соответствует определенная мотивация.

2. При приеме сотрудников на работу – для оценки их профессиональной пригодности. В этом случае заполняются все поля аттестационного листа.

Результаты проекта Внедрение понятной и прозрачной системы оценки персонала позволило каждому сотруднику определить свое место в финансовой службе, понять, какие знания, умения и навыки нужно получить, чтобы подняться на следующую ступеньку с соответствующим уровнем мотивации. Описанная система позволила решить такую проблему, как регулярные и обычно ничем не обоснованные требования сотрудников о повышении зарплаты. Благодаря новому подходу к оценке и мотивации, у каждого специалиста финансового блока есть возможность реально оценить набор своих компетенций и увидеть, доступна ли ему следующая ступень карьерной лестницы с увеличенным размером вознаграждения. В результате этого проекта руководство финансовой службы компании получило информацию не только о квалификации сотрудников, но и о загруженности каждого специалиста. Кроме того, был перераспределен функционал, выявлены дублирующие и излишние функции, сокращено количество избыточных, невостребованных управленческих отчетов. Серьезным результатом можно считать и сокращение численности персонала финансовой службы холдинга – на 15 процентов в течение года.

62

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 62

18.10.2012 22:19:44

FD_11_58-63_W_Efekt_R.indd 63

18.10.2012 22:19:48

РАБОТА

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

Как повысить экономическую эффективность ремонтных работ ФИЛИПП ГОЛУБЕВ, ДИРЕКТОР ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ДЕПАРТАМЕНТА УК «ДВ-АЛЬЯНС», К. Э. Н.

Цели: сокращение затрат на проведение ремонтных работ, увеличение точности планирования, установление контроля за деятельностью ремонтных служб. Как действовать: выбрать оптимальную схему расчетов, организовать претензионную работу, определить критерии для проведения плановых ремонтов, разработать систему анализа и оценки, наладить порядок получения бухгалтерских документов.

М

АТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ БАЗА многих производственных и транспортных предприятий требует серьезных затрат. Решая задачи оптимизации и сокращения расходов, финансовый директор должен тщательно анализировать экономическую эффективность ремонтных работ и технического обслуживания. Целью такого анализа должно быть принятие качественных решений по улучшению конечного результата работы организации в целом, а также каждого цеха, участка, смены. Анализируя эффективность ремонтных работ, финансовому директору необходимо оценить следующие параметры: • схему расчетов; • организацию претензионной работы; • критерии плановых ремонтов; • график плановых ремонтов; • выбор контрагентов; • отклонения показателей; • упущенную или приобретенную выгоду; • порядок предоставления оригиналов документов для бухгалтерии. Этот алгоритм применим для широкого круга компаний, имеющих в собственности парк техники или оборудования. Кроме того, любой из его пунктов можно исполь-

зовать как отдельную рекомендацию. Рассмотрим каждый из критериев на примере УК «ДВ-Альянс», железнодорожного оператора, имеющего собственный парк подвижного состава.

Схема расчетов В структуре себестоимости железнодорожного оператора доля затрат на ремонт занимает второе место после расходов на оплату железнодорожного тарифа и составляет от 15 до 30 процентов. Ремонтные работы традиционно делятся на текущие и плановые. Текущий ремонт подразумевает устранение неисправностей по мере их возникновения вследствие эксплуатационных или технологических причин. Эксплуатационные неисправности – это дефекты, появляющиеся в процессе работы подвижного состава. Технологические неисправности – дефекты, допущенные при производстве вагонов. Как правило, они выявляются при техническом осмотре. Текущий ремонт подвижного состава, в отличие от планового, пока остается прерогативой ОАО «РЖД», поэтому в данном случае финансовому директору не приходится выбирать, в каких компаниях проводить ремонт, но есть возможность

64

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 64

18.10.2012 22:20:39

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

выбрать схему расчетов. Сейчас существует три варианта: по гарантийным письмам, по фиксированной или по единой цене. Расчеты по гарантийным письмам не подразумевают заключения договорных отношений с контрагентом. После каждой поломки необходимо направлять контрагенту гарантийное письмо, в котором компания обязуется оплатить расходы по факту окончания работ. Как правило, средняя стоимость ремонта при такой схеме оказывается ниже, чем при расчетах по единой цене (своего рода абонентской плате, но об этом позже). Другое ее преимущество состоит в том, что нет необходимости вносить ежемесячную предоплату в размере стоимости ремонтов, проведенных в предыдущем месяце. Но есть и недостатки: контрагент не обязан поставлять запасные части в фиксированный срок; отсутствует возможность возмещения сверхнормативного простоя вагонов в нерабочем парке; приходится вводить дополнительную штатную единицу (или целый штат сотрудников) для работы с гарантийными письмами. При расчетах по фиксированной цене заключается договор, в котором указываются все возможные виды работ и их стоимость. К плюсам данной схемы можно отнести фиксированные сроки проведения ремонта (при условии, что все необходимые запасные части есть в наличии или предоставлены собственником вагона). Кроме того, средняя стоимость работ опять-таки ниже, чем при расчетах по единой цене. Из минусов имеет смысл отметить следующие. Во-первых, это необходимость ежемесячно вносить предоплату в размере стоимости ремонтов, проведенных в предыдущем месяце. Во-вторых, если необходимые запасные части отсутствуют, собственнику подвижного состава придется самостоятельно и в определенный срок их доставить, в противном случае контрагент будет вправе выставить штрафные санкции за простой подвижного состава, в ремонтном цехе.

№11 (121) Ноябрь 2012

Расчеты по единой цене также подразумевают необходимость заключения договора, но при этом цена не зависит от количества работ и запасных частей. Из плюсов в данном случае стоит отметить то, что контрагент обеспечивает наличие запасных частей, а также берет на себя обязательства по срокам проведения ремонтных работ, за нарушения которых будут начисляться штрафные санкции. Недостатки – это, как правило, высокая стоимость и требование ежемесячной предоплаты. Поэтому финансовому директору придется провести ряд расчетов при выборе оптимальной схемы оплаты текущих ремонтов. Кроме того, необходимо проанализировать и другие факторы, которые косвенно влияют на выбор схемы оплаты. Например, наличие в компании ремонтного отдела или службы, срок эксплуатации техники и др. ПРИМЕР УК «ДВ-Альянс» ведет расчеты за текущий ремонт по гарантийным письмам. Во-первых, такой выбор предопределен средним возрастом вагонов (парк относительно новый), соответственно, потребность в дорогостоящих запасных частях несущественна. То есть необходимость обеспечения запасными частями не является определяющим фактором выбора схемы расчетов. Во-вторых, средняя сумма аванса, которую компания должна ежемесячно перечислять в рамках договорных отношений, заметно превышает затраты на содержание персонала, занимающегося оформлением гарантийных писем. В-третьих, в компании налажен контроль износа, что позволяет проводить замену номерных деталей заранее, до начала ремонта. В-четвертых, средняя стоимость текущего ремонта при выбранной схеме работы на 15–20 процентов ниже, чем по единой цене.

Работа по претензиям Следующий из нюансов, который требует внимания финансового директора, – это претензионная работа. В течение гарантийного периода все технологические не65

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 65

18.10.2012 22:20:39

РАБОТА

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА. Расчет упущенной (приобретенной) выгоды из-за несоблюдения сроков ремонта № ПП

СТАТЬЯ РАСЧЕТОВ

ПОКАЗАТЕЛЬ ТЕКУЩИХ РЕМОНТОВ

ПОКАЗАТЕЛЬ ПЛАНОВЫХ РЕМОНТОВ

ПОКАЗАТЕЛЬ КАПИТАЛЬНЫХ РЕМОНТОВ

ПОРЯДОК РАСЧЕТА

1

Количество вагонов в состоянии текущего ремонта, шт.

184

75

2

Фактические данные

2

Средний сверхнормативный простой, дн.

5,76

0,6

–0,5

Плановое значение – – фактическое значение

3

Доходность в сутки, заложенная в бюджет на отчетный период, руб/ед. подвижного состава

1400

1400

1400

Значение, утвержденное на месяц

4

Упущенная (приобретенная) выгода, руб.

1 483 776

63 000

–- 1400

Значение 1 значение 2 значение 3

Итого

исправности должны устраняться за счет предприятия, выполнявшего плановый ремонт. Гарантийный срок прописывается в договоре. Например, по железнодорожной отрасли он варьируется от шести месяцев до года. Поэтому финансовый директор должен внедрить такую систему анализа текущего ремонта, которая позволяет отслеживать причины неисправностей и на основе этих данных выставлять счета на возмещение стоимости ремонтных работ и запчастей, если они проведены в гарантийный период по причине технологических неисправностей. Такой анализ позволяет сократить затраты на текущий ремонт в среднем на 5–7 процентов. Затраты на текущий ремонт – наиболее трудные для планирования, так как никаких нормативов по ним не существует. В этом случае приходится опираться на статистические данные. Для контроля списания затрат необходимо постоянно пересматривать количество запланированных текущих ремонтов с учетом проведения плановых ремонтных работ. После проведения плановых ремонтов количество текущих должно сократиться. Соответственно, превышение запланированного количества текущих ре-

1 545 376

ТР + ПР + КР

монтов над фактическим будет сигналом к анализу претензионной работы.

Критерии для плановых ремонтов К плановым относятся ремонты, для которых существуют нормативы – в какие сроки и с какой периодичностью они должны проводиться. Например, первый плановый ремонт подвижного состава выполняется не позднее чем через три года, а капитальный – каждые пять лет с момента выпуска вагона. Но в процессе эксплуатации плановые ремонты могут назначаться и с иной периодичностью, и здесь важен правильный выбор критерия. Комбинированный критерий учитывает фактически выполненный объем работ и продолжительность использования оборудования. Так, плановый ремонт подвижного состава должен проводиться через каждые 160 тыс. км пробега или каждые два года с момента последнего планового ремонта – в зависимости от того, что наступит раньше. Единичный критерий учитывает продолжительность эксплуатации техники от последнего планового ремонта до последующего. Другими словами, в случае выбора этого критерия собственник подвижного со-

66

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 66

18.10.2012 22:20:39

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

става должен проводить плановый ремонт каждый год. Таким образом, финансовому директору предстоит проанализировать, в каком случае количество ремонтов будет меньше. В нашем примере для подвижного состава необходимо вывести среднегодовой пробег вагона, и если он меньше 160 тыс. км, то будет выгоднее перейти на комбинированный критерий, поскольку это позволит сократить количество плановых ремонтов за весь срок службы вагона. Исходя из описанных нормативов, расходы на проведение капитальных ремонтов проще планировать. Для этого необходимо ежемесячно отслеживать количество техники или оборудования, которое в соответствии с выбранным критерием должно пройти плановый ремонт. Очень полезно строить график ремонтных работ на несколько лет вперед с ежемесячной корректировкой по фактическим показателям. Такой анализ необходим в тех случаях, когда выбран комбинированный критерий планового ремонта. Это позволяет заранее увидеть нагрузку на денежный поток и, соответственно, принять меры для предупреждения кассовых разрывов. При выборе и оценке контрагентов, выполняющих ремонтные работы, необходимо обращать внимание на стоимость услуг, гарантийный срок, размер и состав предоплаты, а также сроки ее внесения. На рынке обслуживания железнодорожного подвижного состава частные компании, занимающиеся плановыми ремонтами, как правило, работают на условиях 100-процентной предоплаты, но требуют ее не на месяц вперед, а за конкретную партию вагонов. Впрочем, таким образом оплачивается только стоимость услуг, а счет за запасные части выставляется по окончании работ.

№11 (121) Ноябрь 2012

проанализировать соотношение плановых и фактических показателей по ремонтам, величину упущенной или приобретенной выгоды, порядок и сроки предоставления оригиналов бухгалтерских документов. Для анализа производственных и экономических показателей бюджет ремонтного департамента УК «ДВ-Альянс» детализируется с учетом ряда показателей. Для текущих ремонтов: • количество ремонтов (шт.); • средняя стоимость услуг (руб/шт.); • затраты на проведение ремонта (руб.); • срок ремонта (дн.); • процент своевременно предоставленных документов. В дополнение к вышеперечисленным показателям для анализа плановых видов ремонтов используются следующие: • количество запасных частей, заменяемых при проведении ремонта (шт.); • средняя стоимость закупаемых запасных частей (руб/шт.). Величина упущенной (приобретенной) выгоды зависит от продолжительности ремонтных работ. В период ремонта техника не участвует в производственном процессе, а значит, не создает коммерческого продукта. В железнодорожной терминологии для подобной ситуации существует определение «среднемесячный нерабочий парк».

Деловые предложения

На правах рекламы

Система оценки работы ремонтной службы Чтобы оценить экономический эффект от проведения ремонтных работ, необходимо 67

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 67

18.10.2012 22:20:39

РАБОТА

Эффективность и оптимизация

WWW.FD.RU

Его величина рассчитывается по формуле:

WWW.FD.RU Подписчики журнала, активировавшие код доступа к закрытым разделам сайта www. fd.ru, могут скачать файл Excel с расчетом планового денежного потока для предупреждения кассовых разрывов с учетом расходов на ремонт. Для этого нужно пройти по ссылке «Дополнительный материал», содержащейся в анонсе этой статьи.

НПсрм = Вр Дплан : Доп где НПсрм – величина среднемесячного нерабочего парка, Вр – количество вагонов в ремонте, Дплан – плановый срок ремонта в днях, Доп – количество дней в отчетном периоде. Очевидно, что в случае увеличения количества вагонов или срока их ремонта, нерабочий парк возрастет, а выручка от основной деятельности, соответственно, уменьшится (по не зависящим от коммерческой службы причинам). Для контроля таких ситуаций финансово-экономический департамент УК «ДВ-Альянс» после закрытия отчетного периода проводит расчет упущенной или приобретенной выгоды (см. табл. на стр. 66). Такой расчет помогает не только оценить работу ремонтного департамента, но и проанализировать план-факт отклонения по выручке. Очень часто получение бухгалтерских документов от ремонтных предприятий становится большой проблемой. Документы могут приходить с опозданием на месяц, а то и на три. В УК «ДВ-Альянс» эта проблема была решена следующим образом. В системе «1С» введена аналитика по видам ремонтов. В каждой проводке сотрудники бухгалтерии указывают сведения из первичных документов: номер вагона, депо и дату окончания ремонта. Каждые 15 дней ответственный сотрудник финансово-экономического департамента проводит сверку данных из «1С» с фактическими данными по ремонтам, выявляет документы, которые не были представлены в бухгалтерию, и добивается их получения от контрагентов. ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Константин Аношкин, финансовый директор ЗАО «ЛК Молком» В нашей компании для контроля расходов на ремонт используются еще два дополнительных инструмента – внутренний паспорт и независимый аудит. Внутренний паспорт оформляется на каждый объект основных средств, в него заносятся все данные о проведенных ремонтах. По сути это аналог сервисной книжки для автомобиля. Существует разработанный отчет по ремонтам, в котором указываются все важные сведения, в том числе наименование основного средства, дата проведения ремонтных работ, причина ремонта, описание и стоимость работ, исполнитель и др. Два раза в год проводится независимый аудит расходов на ремонт. Цель такого аудита – прояснить следующие детали:

·причины ремонтов (технологические или эксплуатационные); ·объемы ремонтов, то есть убедиться, что проведенные работы были необходимы, а не сверхдостаточны;

·качество ремонтов; ·уровень цен по проведенным ремонтным работам. В совокупности эти меры дисциплинируют сотрудников, отвечающих за ремонт и обслуживание основных средств.

68

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 68

18.10.2012 22:20:40

FD_11_64-69_W_Efekt3_R.indd 69

18.10.2012 22:20:45

РАБОТА

Бенчмаркинг

WWW.FD.RU

Как вывести компанию из убытков, оптимизировав производственные активы ОЛЬГА СИЗОВА, РЕДАКТОР СПЕЦПРОЕКТОВ ЖУРНАЛА «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР »

Сектор: производство строительных материалов, реализация на специализированных оптовых рынках. На что ориентироваться: эффективное сокращение расходов благодаря оптимизации производственных процессов, сохранение низкой себестоимости продукции в условиях удорожания базовых компонентов производства, кратное увеличение операционной прибыли при снижении долговой нагрузки.

О

ТРАСЛЬ ПРОИЗВОДСТВА ЦЕМЕНТА циклична, и ее динамика во многом зависит от общего состояния экономики. Наиболее высокий рост производства (8–10% ежегодно) наблюдался в 2003– 2007 годах в условиях строительного бума (в строительстве потребляется более 80% цемента). При замедлении экономики инвестиции в производство стройматериалов сокращаются. Именно поэтому финансовый кризис 2008 года серьезно отразился на объемах выпуска цемента в большинстве стран мира. Особенно резко снизилось производство (также как и потребление) в странах Европы, США и России. Но в целом, несмотря на кризис, рынок продолжал расти, хотя и замедленными темпами. Во многом благодаря антикризисной политике Китая, направленной на увеличение спроса на внутреннем рынке. Причины роста в азиатских странах связаны с продолжающимся строительным бумом. Компании же Европы, США и России пытаются выйти из кризиса не столько за счет увеличения объемов выпуска, сколько

через оптимизацию производства и сокращение издержек. Показательным является пример американской компании TXI.

Американский опыт Объем рынка цемента в США в 2011 году превысил 6,5 млрд долларов: произведено около 66 млн тонн портландцемента и 1,8 млн тонн цемента для кладки на 103 заводах в 35 штатах и двух заводах в ПуэртоРико. В целом показатели рынка поступательно растут последние три года. Однако последствия финансового кризиса чувствуются до сих пор: объемы продаж в 2011 году более чем на 57 млн тонн ниже рекордного уровня 2005 года. Большая часть цемента идет на изготовление бетона. Рынок. Производство рассеяно по стране. Можно выделить семь ведущих штатов: Техас, Калифорния, Миссури, Флорида, Пенсильвания, Мичиган и Алабама, на которые приходится 53 процента американского производства цемента. В них размещаются заводы всех крупных участников рынка. Причем доминируют на рынке США

70

FD_11_70-75_W_Bench.indd 70

18.10.2012 22:21:26

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

СХЕМА. Производство цемента в США и России TXI

«ВОСТОКЦЕМЕНТ»

3

4

Способ производства

Сухой

Мокрый (2 завода) и сухой (2 завода)

Вид транспортировки

Автомобильный и железнодорожный

Железнодорожный, автомобильный и водный

Преимущественно уголь

Уголь

6 млн т

4,34 млн т

69%

42%

Средняя цена за тонну

77,75 долл.

3472 руб.

Общая численность штатных сотрудников

1630

4500

Количество цементных заводов

Вид топлива Общая производственная мощность заводов Загруженность мощностей в 2011 году

производители цемента со штаб-квартирой в других странах. Так, лидером по производственным мощностям является мексиканская компания Cemex (15,5 млн тонн, или 15,9% рынка). Далее идут швейцарская Holcim (12,9%) и французская Lafarge (12,0%). На итальянские Buzzi и Essroc приходится 7,2 и 4,3 процента рынка соответственно. Среди собственно американских производителей выделяются компании Lehigh (7,9%), Ash Grove (6,4%), TXI (5,9%), CalPortland (3,5%) и Titan (2,9%). Бизнес. Компания TXI является одним из ведущих поставщиков тяжелых строительных материалов на юго-западе США и имеет 82 производственных предприятия в шести штатах. История компании началась в 1951 году, когда Ральф Роджерс, уроженец Новой Англии, переехал на юго-запад и организовал инвестиционную компанию Kenilworth Corporation. Первое приобретение – Texas Lightweight Aggregate Company. Изначально Роджерс намеревался оставаться инвестором, но уже в сентябре 1951 года возглавил TXI с четырьмя заводами по про-

изводству керамзита и пятью бетонными заводами в Техасе и Луизиане. В августе 1959 года компания объявила о строительстве первого цементного завода в Midlothian, а к концу 60-х годов TXI участвовала в каждом этапе производства бетона: от добычи сырья до переработки готовой продукции. В 1967 году она стала крупнейшим производителем цемента в Техасе. И сегодня основной продукт компании – цемент, представленный портландцементом и специальными цементами. Производство сосредоточено в Техасе (два завода) и Калифорнии (один завод). TXI владеет месторождениями известняка, используемого в качестве основного сырья, рядом с каждым из заводов. Кроме того, компания производит натуральные и специальные легкие заполнители, а также бетон, являясь их крупным поставщиком в Техасе и Северной Луизиане и, в меньшей степени, в штатах Оклахома и Арканзас. Компания планирует стать лидером на этих рынках при сохранении низкой себестоимости продукции. В 1997 году мощности 71

FD_11_70-75_W_Bench.indd 71

18.10.2012 22:21:26

РАБОТА

Бенчмаркинг

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 1. Финансовые коэффициенты НАИМЕНОВАНИЕ КОЭФФИЦИЕНТА

TXI

СРЕДНИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ПО РЫНКУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ США

P/Е

93,30

95,63

EV/EBITDA

17,42

8,09

P/S

1,79

1,92

ROI

0,90

2,43

ROA

0,80

1,75

ROE

1,80

3,19

TXI были рассчитаны на производство лишь 2 млн тонн цемента в год. Сейчас они выросли до 6 млн – компания недавно завершила модернизацию завода в Калифорнии, что позволило снизить производственные издержки и увеличить объемы выпуска. В ближайшие несколько лет планируется увеличить мощности до 8 млн тонн в год. С этой целью в октябре 2007 года TXI начала работы по расширению завода Hunter в Техасе, но в мае 2009-го приостановила их ввиду низкой активности на строительном рынке. Работы на заводе возобновились в октябре 2010 года, и ожидается, что новая печь будет введена в эксплуатацию осенью 2012-го. Общая стоимость проекта по модернизации техасского завода оценивается в 365–375 млн долларов. Из них 353,1 млн были привлечены за счет кредитной линии банка-партнера. По состоянию на май 2012 года TXI погасила 344,4 млн долларов долга (без учета процентов в размере 68,7 млн).

Кроме того, компания оптимизирует свои производственные объекты. В июле 2011 года TXI приобрела у Cemex три готовых бетонных завода и один завод по производству песка и гравия в Остине и передала ей семь заводов по производству бетонных смесей в Хьюстоне. В ноябре 2011 года TXI и Ratliff Mix, LP заключили соглашение о создании совместного предприятия в Вако (штат Техас): вложив в проект семь техасских объектов и связанных с ними активов, TXI получила в СП 40-процентную долю. Как часть сделки, заключенной в апреле 2012 года, по продаже комплекса из пяти производственных объектов Oldcastle Inc в Хьюстоне, TXI получила долгосрочный заказ на поставку цемента. С целью сократить расходы и повысить управляемость запасами компания изменила и операционные процессы. Сейчас на заводах производится только сухой цемент. В июле 2010 года приостановлена эксплуа-

ДИАГРАММА 1. Выручка,

ДИАГРАММА 2. Операционная

ДИАГРАММА 3. Чистая

млн долл.

прибыль, млн долл.

прибыль, млн долл.

30

650

20

647 645

7,48

8,47 0

0

–30

–20

640 635 –60

–39

–62

–40

630 625

–90 621

–60

622

–65

–107

620

–120 2009

2010

2011

–80 2009

2010

2011

2009

2010

2011

72

FD_11_70-75_W_Bench.indd 72

18.10.2012 22:21:26

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

тация четырех «мокрых» печей в Midlothian производственной мощностью 600 тыс. тонн клинкера в год. Закрытие «мокрых» печей позволило получить разрешения, необходимые для расширения и модернизации «сухих» печей. Цемент реализуется в основном в юго-западных штатах: Техас, Луизиана, Оклахома, Калифорния, Невада и Аризона. Покупателями главным образом выступают многочисленные клиенты из строительной отрасли. Некоторые из них работают с TXI более 20 лет. При этом компания следит за тем, чтобы на одного покупателя приходилось не более 10 процентов чистых продаж. Показатели продаж значительно снижаются в зимние месяцы. Цемент переправляется по железной дороге или автотранспортом до восьми распределительных терминалов. Показатели. Финансовый кризис серьезно отразился на показателях деятельности компании: в течение трех из последних четырех лет она несла чистые убытки. Однако шаги по сокращению расходов, в том числе описанные выше, а также меры по увеличению продаж оказали значительное положительное влияние на операционные показатели за последние три года. Управленческие решения руководство принимает, основываясь на показателях операционной прибыли. Условно ее делят на две части: производственную и корпоративную. Первая состоит из чистых продаж за вычетом операционных издержек и расходов, которые непосредственно относятся к производству. Корпоративная часть включает внереализационные доходы и расходы, связанные с административной, финансовой, юридической деятельностью, персоналом, охраной окружающей среды и операциями с недвижимостью. В 2011 году чистые продажи составили 647 млн долларов (что на 25,2 млн долларов больше, чем в 2010-м), из которых 42 процента приходится на цемент, 23 процента – на заполнители, 35 процентов – на бетон. Себестоимость реализованной продукции достигла 601,3 млн долларов, а валовая прибыль – 45,7 млн (увеличившись за год на 20,4 млн долларов). При этом 25 млн долларов валовой прибыли принесло производство цемента (за счет оптимизации перевозок и повышения рентабельности в результате снижения удельных затрат). В 2010 году рост продаж был незначителен по сравнению с 2009-м: 0,7 млн долларов, а себестоимость увеличилась на 34,4 млн. 31 млн долларов валовой прибыли компания недополучила из-за снижения цен (хотя отчасти его компенсировал рост поставок). С учетом результатов сделок по покупке-продаже активов операционная прибыль за 2011 год составила 79,1 млн долларов против 1,2 млн за 2010-й. Из них 20,5 млн долларов пришлось на производство цемента (причем в 2010-м были убытки в размере 10,2 млн долларов). Себестоимость цемента за 2011 год увеличилась на 2,7 млн долларов по сравнению с предыдущим годом. При

№11 (121) Ноябрь 2012

CFO Кеннет Р. Аллен (54 года) занимает пост вице-президента по финансам и CFO компании с 1 августа 2008 года. В TXI работает с 1985 года, в 1991-м стал казначеем, а с 1999-го совмещал эту должность с позицией вице-президента. Заработная плата за 2011 год составила 261 250 долларов.

73

FD_11_70-75_W_Bench.indd 73

18.10.2012 22:21:26

РАБОТА

Бенчмаркинг

WWW.FD.RU

ТАБЛИЦА 2. SWOT-анализ компании TXI ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ

1. Заводы расположены на крупнейших рынках цемента США 2. Компания наращивает производственные мощности 3. Снижается себестоимость продукции

1. У компании высокая долговая нагрузка 2. В течение трех лет из последних четырех компания несла чистые убытки 3. Кредитные соглашения содержат условия, налагающие операционные и финансовые ограничения на деятельность компании

1. Спрос на строительном рынке медленно, но растет 2. Производители цемента лоббируют введение антидемпинговых пошлин на импорт цемента и клинкера из других стран, которые нарушают законы США о справедливой торговле (антидемпинговый приказ в отношении продукции из Японии истекает в 2016 году, если не будет продлен Федеральной торговой комиссией)

1. Покупатели имеют возможность импортировать цемент из других стран, например, Латинской Америки и Азии, цены которых ниже, чем у производителей США 2. Рекомендуемые экологические нормы увеличивают расходы американских производителей по сравнению с иностранными

этом производственные затраты удалось сократить на 9 процентов благодаря использованию более дешевых энергетических ресурсов и расходных материалов, а также снижению эксплуатационных издержек. Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы удалось снизить на 2,4 млн долларов по сравнению с 2010 годом. При этом TXI выплатила своим сотрудникам на 1,5 млн долларов больше в рамках мотивационных пакетов (одновременно компания имеет обязательства перед бывшими работниками на сумму 1,1 млн долларов, в том числе по выходным пособиям). Благоприятно отразилось на финансах компании снижение эффективной налоговой ставки до 11,8 процента ввиду существенных платежей по погашению долговых обязательств. Общую картину несколько портит существенная кредиторская задолженность компании, на обслуживание которой направляется значительная часть денежных потоков от операционной деятельности. Тем самым снижается доступность денежных средств для финансирования оборотного капитала, инвестиций и т.д. Основная часть долга приходится на обязательства по облигациям с преимущественным правом требования с процентной ставкой 9,25 процента годо-

вых и погашением до 2020 года, которые TXI выпустила в августе 2010 года на общую сумму 650 млн долларов. Кроме того, у компании открыты кредитные линии в нескольких банках. Столь активное привлечение заемных средств объясняется тем, что TXI проводит дорогостоящую модернизацию производственных объектов. Ожидается, что после введения в эксплуатацию новых мощностей доходы от операционной деятельности позволят покрывать расходы по обслуживанию долга. Основные затраты связаны с транспортировкой и топливной составляющей производства. Чтобы оптимизировать транспортные расходы, компания все больше использует более дешевый автомобильный транспорт, уменьшая долю железнодорожного. Основной источник топлива для производственных объектов – уголь, но дополнительно могут использоваться другие виды топлива. Кроме того, предприятие несет существенные затраты на электроэнергию. Однако, как рассказали «Финансовому директору» представители компании, модернизация и переход на «сухой» способ производства позволили снизить затраты на энергоносители почти в 1,5 раза, что дало резерв для повышения эффективности даже в условиях увеличения топливных цен.

74

FD_11_70-75_W_Bench.indd 74

18.10.2012 22:21:26

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

Российская практика

№11 (121) Ноябрь 2012

Востоке нам приходится конкурировать в основном

В 2011 году показатели цементного рынка России достигли почти максимальных уровней за последние годы (рекорд 2007 года, однако, устоял): объем производства составил 56,2 млн тонн против 48,9 млн в 2010-м. Сейчас в стране наблюдается оздоровление цементной отрасли. В перспективе продажи должны расти, чему будет способствовать реализация целого ряда масштабных программ: жилищное и инфраструктурное строительство, Олимпиада в Сочи, развитие электроэнергетики. Стоит отметить серьезную зависимость многих цементных предприятий от государственных заказов.

с импортной продукцией. Почти каждый произво-

Производство цемента неравномерно рассеяно по стране, при этом в Центральном федеральном округе выпускается около 30 процентов от общего объема готовой продукции. Более 60 процентов отечественного цемента производят пять крупнейших компаний: ОAО «Евроцемент групп», «Новоросцемент», «Сибирский цемент», «Мордовцемент», «Себряковцемент». На рынке также работают иностранные компании Lafarge, Holcim, Heidelberg и относительно небольшие заводы.

цию в соответствии с направляемыми им планами.

дитель – монополист в своем регионе (контролирует более 30% рынка), поэтому отрасль находится под пристальным вниманием ФАС РФ. В ежемесячном режиме предприятия предоставляют информацию о ценах и объемах отгружаемой продукции. Под управлением ООО «Востокцемент», помимо прочих, находятся три цементных предприятия: ОАО «Спасскцемент», ОАО «Теплоозерский цементный завод» и ОАО «Якутцемент». Управляющая компания «Востокцемент» разрабатывает общую стратегию развития, осуществляет бюджетный надзор, единую финансовую, юридическую, кадровую политику группы. Предприятия производят продукПо итогам 2011 года «Спасскцемент» и «Теплоозерский цементный завод» произвели 3 процента от общероссийского объема цемента, доля в ДВФО – 65 процентов. В состав «Спасскцемента» входят два завода, производящие цемент по сухому способу. На «Теплоозерском цементном заводе» и «Якутцементе» применяется мокрый способ. Стоит отметить, что этот способ использует большинство цементных предприятий России: лишь 19,9 процента производителей перешли на менее энергоемкий «сухой» метод. Как следствие, значительную часть себестоимости цемента составляют расходы

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

на электроэнергию и топливо. Так, в отрасли более

Владимир Пушкарев, первый заместитель

92 процентов цемента производится с использо-

генерального директора ООО «Востокцемент»

ванием природного газа, и только 11 предприятий

В России безусловным лидером среди производи-

(в том числе находящиеся под управлением «Восток-

телей цемента является «Евроцемент», контроли-

цемента») работают на более дешевом угле.

рующий около 40 процентов продаж. Но влияние

Поставки готовой продукции главным образом

компании различно в разных регионах: его заводы

осуществляются железнодорожным транспортом

сконцентрированы в центральной части страны

(до 85% всех перевозок цемента). Предприятия, под-

(где идет основная конкуренция), а на региональ-

контрольные «Востокцементу», привлекают также

ных рынках сильны позиции местных производите-

автомобильный и водный транспорт.

лей – ОАО «Новоросцемент» на юге, ОАО «Сибирский

Спрос на цемент носит выраженный сезонный

цемент» в Сибири, ООО «Востокцемент» на Дальнем

характер: доля продаж максимальна во II и III квар-

Востоке. Из-за высокой доли транспортных расходов

талах (в совокупности более 60% продаж). В связи

в конечной цене товара основные отгрузки цемента

с географической удаленностью Дальнего Востока

производятся на расстояние до 1000 км, в результате

от остальных регионов России основные продажи

чего цементный рынок сегментируется по регионам,

портландцемента производятся в ДВФО, поэтому

в которых может идти конкуренция между несколь-

крупнейшие заказы на поставку также приходят

кими местными производителями. На Дальнем

из этого региона.

75

FD_11_70-75_W_Bench.indd 75

18.10.2012 22:21:26

WWW.FD.RU

Профессия ВСЕ САМОЕ НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА ФИНАНСИСТА

82 ИНТЕРВЬЮ

92 ПРАКТИКУМ

94 КНИЖНАЯ ПОЛКА

Натали Разумовски, главный финансовый директор «РЕНОВА-СтройГруп», рассказывает о рисках в девелопменте, кредитных рейтингах и партнерской программе с Министерством обороны.

В отличие от стандартного метода дисконтирования денежного потока, метод APV, основанный на гипотезе Модильяни – Миллера, учитывает влияние налогового щита, который на практике оценивается далеко не всеми финансовыми директорами.

Лучшие новинки книжного рынка, которые могут быть полезны в работе или по каким-то причинам заслуживают внимания финансиста. Ваши коллеги, финансовые директора, с этими изданиями уже ознакомились и высказали свое мнение на страницах журнала.

96 ПРОИСХОЖДЕНИЕ ФИНАНСОВ Впервые понятие «лизинг» ввела в оборот компания «Белл», занимавшаяся производством телефонов. Однако отношения, являвшиеся, по сути, лизингом, появились задолго до этого. Подобные сделки заключались еще 4000 лет назад.

Финансовая служба как центр управления проектами в девелоперском бизнесе ДАРЬЯ ЧЕРНЫХ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ И УПРАВЛЕНИЮ АКТИВАМИ ООО «ПРЕД-СИТИГРУПП»

Особенности отрасли: большинство проектов носит долгосрочный характер; высокая стоимость ошибки на любом этапе принятия решений; трудности с привлечением заемного финансирования; регулярно возникающие конфликты интересов между участниками проектов. Как подготовиться: в деталях изучить экономику строительства, сформировать команду специалистов, компетентных не только в финансовых вопросах, но и в смежных областях (составление смет, юридические вопросы); научиться принимать решения на стратегическом уровне; наладить централизованный тотальный контроль на всех этапах реализации девелоперского проекта.

У

ПРАВЛЕНИЕ НЕДВИЖИМОСТЬЮ – разносторонний бизнес, охватывающий различные виды деятельности: от реконструкции и сдачи в аренду зданий до покупки необработанной земли и продажи участков, приспособленных для конкретных нужд. Девелоперы координируют все

это, преобразуя представленные на бумаге идеи в реальную недвижимость. Они инициируют, организуют, финансируют и контролируют процесс от начала и до конца. Несмотря на богатую западную практику, большинство отечественных девелоперов выстраивали свою структуру, отлаживали

76

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 76

18.10.2012 22:22:04

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

бизнес-процессы, формировали портфели проектов, скорее, интуитивно, опытным путем, на ходу исправляя ошибки. Именно поэтому опыт большинства успешных руководителей в данном секторе уникален. Компания «ПРЕД-СитиГрупп» занимается управлением проектами полного цикла: приобретением и оформлением прав на земельный участок, разработкой либо корректировкой концепции проекта, проектированием, согласованием проектной и исходно-разрешительной документации, строительно-монтажными работами, техническим надзором, продажами. Девелопер полностью управляет проектом, в том числе организует его финансирование, ежемесячно отчитываясь перед собственниками. Практика показывает, что проект будет успешен только в том случае, если контроль над его реализацией полностью сосредоточен в финансово-экономической службе головной организации холдинга. В управлении проектами активно используются принципы западной теории Value chain management (управление цепочкой создания ценности). Специфика бизнес-модели девелоперской компании определяется следующими ключевыми факторами: • длительным сроком реализации проекта (обычно не менее двух лет); • ограниченным «пространством для маневра» при реализации строительной программы (например, согласованный проект торгового центра с разрешением на строительство уже крайне сложно перепрофилировать – теряются время и деньги); • высокой волатильностью на рынке недвижимости; • трудоемким анализом портрета конечного покупателя; • сложностью в привлечении проектного финансирования. Для банков это высокорисковые проекты, особенно в сфере жилищного строительства; • дефицитом квалифицированных кадров, как технического персонала строи-

№11 (121) Ноябрь 2012

тельных организаций, так и в финансовоэкономическом блоке; • регулярно возникающими конфликтами интересов: застройщик (инвестор) – девелопер, строители – финансовая служба девелопера, риэлтор – девелопер.

Конфликты интересов Остановимся подробнее на последнем из перечисленных факторов, поскольку разобщенность участников проекта крайне негативно отражается на эффективности работы и конечном результате. Застройщик – девелопер. Если проект реализуется в плановом режиме в условиях роста цен, инвестор (застройщик) начинает стремиться к сверхприбылям, пытается диктовать условия по корректировке ценовой политики и срокам реализации квартир. Девелопер же оперирует данными по всей доходно-расходной части, и его цель – эффективное управление строительством и обеспечение заранее оговоренного результата. Строительные проекты крайне чувствительны к изменению графика продаж, и часто их темпы определяют успех проекта в большей степени, чем удорожание квадратного метра. Застройщик порой заинтересован в затягивании строительства и не принимает во внимание, что задержка на месяц-два грозит серьезным ухудшением итоговых показателей и ущербом репутации девелопера. Собственник земельного участка часто не видит всех подводных камней, и абсолютный рост потенциальных дивидендов для него имеет первостепенное значение. Строители – финансовая служба девелопера. Строительные подразделения склонны к раздуванию смет и штата. Постоянный мониторинг деятельности генерального подрядчика и технического заказчика может сэкономить собственнику существенные суммы. Часто строители готовы привлекать надежного и удобного для себя подрядчика, уделяя мало внимания финансовой стороне 77

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 77

18.10.2012 22:22:05

ПРОФЕССИЯ

ЕЩЕ ПО ТЕМЕ • Мы научились извлекать прибыль даже в тех случаях, когда конкуренты терпят убытки («Финансовый директор» № 9, 2012).

• Если вас назначат финансовым директором строительной компании («Финансовый директор» № 4, 2011).

• Как проверить достоверность расходов на строительство («Финансовый директор» № 9, 2009).

Отрасль

WWW.FD.RU

вопроса. Здесь эффективным инструментом экономии выступают тендерные процедуры при отборе подрядной организации для строительно-монтажных работ. Риэлтор – девелопер. Риэлторское агентство реализует строящиеся площади на открытом рынке за определенное вознаграждение. Конечно, его прямой интерес – продать большой объем в сжатые сроки, манипулируя ценами. Девелопер же сводит доходно-расходную часть в экономической модели проекта, рассчитывает долговую нагрузку и стоимость обслуживания заимствований. Именно поэтому экономисты проектов ООО «ПРЕД-СитиГрупп» согласуют каждую сделку риэлтора. Только в таком режиме можно оперативно мониторить процесс реализации проекта. В нашем случае формирование группы компаний, «закрывающей» все этапы в цепочке создания ценности, позволило устранить конфликты интересов.

Практика, выработанная кризисом Финансовые катаклизмы 2007–2009 годов внесли свои коррективы в планы абсолютного большинства девелоперов, произошел естественный отбор игроков на рынке. Сильные компании с качественным планированием стали сильнее, слабые лишились всего. Отсутствие свободных денег, минимальный спрос потребителей, невозможность привлечь дополнительные кредитные средства – эти факторы определяли ситуацию во всех регионах России. Так, строительный рынок Екатеринбурга в то время сжался вдвое, большинство строек было заморожено. Накопленный нами опыт показывает, что успешная реализация строительного проекта в период нестабильности возможна при соблюдении следующих условий. В головной компании формируется «центр управления полетами», экономическая служба консолидирует всю информацию по проектам. При этом каждый экономист ведет проект от «а» до «я». Проблема заключается в том, что очень сложно подготовить специалиста высокого уровня, который разбирался бы не только в бухгалтерии и финансах, но и имел достаточные познания в области права, строительства, сметного дела, маркетинга. Кроме того, сотрудник должен обладать прекрасными аналитическими способностями и иметь навыки экономического моделирования. Экономический блок девелоперской компании перестает быть сервисной службой. Экономисты компании ведут диалог с собственникамиинвесторами и отвечают за конечный результат. Следует отметить, что данная модель работает только тогда, когда специалист наделяется контрольными функциями и его требования по корректировке строительной программы и тактике продаж являются обязательными для всех подразделений. Не только юридический отдел, бухгалтерия, но и технические компании (проектировщик,

78

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 78

18.10.2012 22:22:05

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

генеральный подрядчик, технический заказчик) и блок продаж (риэлторские агентства) находятся в функциональном подчинении финансово-экономической службы. Девелопер управляет полным циклом проекта. Жесткий контроль необходим на каждом этапе в цепочке его реализации: от приобретения прав на земельный участок до продажи последней квартиры. Бизнес-модель устойчива к миграции кадров. Зачастую бизнес российской компании держится на трех-четырех ключевых сотрудниках, уход которых оборачивается радикальными изменениями. Такая ситуация встречается на предприятиях любого масштаба, в любой сфере деятельности. Однако в конечном итоге формализация всех бизнес-процессов внутри группы компаний и каждой бизнес-единицы, конкретизация должностных функций каждого отдельно взятого сотрудника ведут к тому, что новый человек на новом месте может приступить к эффективному исполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки. Сохраняется максимальная гибкость в структуре холдинга. Речь идет о создании бизнес-единиц по направлениям деятельности с достаточной самостоятельностью в принятии оперативных решений. Полномочия на стратегическом и операционном (тактическом) уровнях должны быть четко разделены между бизнес-единицами и руководящим составом группы. Экономический блок девелопера участвует в обсуждении хода строительства и продаж, но не протежирует какого-либо подрядчика или поставщика. Проведение тендеров на выполнение определенных работ и соблюдение жесткой дисциплины становится обычной практикой для компании. Причем экономисту в тендерной комиссии отводится ключевая роль. Практика показывает, что далеко не каждый сотрудник способен на объективность и беспристрастность, но такие сотрудники есть. Они должны формировать ядро экономического блока, который аккумулирует всю информацию и держит бразды правления строительными проектами. Работники, замеченные в мошенничестве и воровстве, должны незамедлительно увольняться. С другой стороны, прозрачная система мотивации персонала позволит избежать мелкого воровства и удержит ценные кадры. Сотрудники нашей группы получают официальные оклады выше среднего по региону уровня, премируются и поощряются при достижении плановых показателей. В последнее время ни один из них не покинул нашу компанию по собственному желанию. Бережное отношение к репутации распространяется на все компании группы. Даже в условиях глобального финансового кризиса на рынке недвижимости сохраняется минимальный спрос – люди улучшают жилищные условия, переезжают из города в город, женятся, разводятся. Конечный покупатель придет к тому застройщику, который имеет положительную репутацию и у которого на строительной площадке работает башенный кран.

№11 (121) Ноябрь 2012

ЦИФРЫ

2

года МИНИМАЛЬНЫЙ СРОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

30%

ЦЕЛЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ НОРМЫ ДОХОДНОСТИ ПРОЕКТА

79

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 79

18.10.2012 22:22:05

ПРОФЕССИЯ

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

ООО «ПРЕДСитиГрупп» Год основания: 2005. Сфера деятельности: девелопмент. Основные факты: бизнес группы сосредоточен в Екатеринбурге. За время своего существования компания построила и реализовала более 200 тыс. квадратных метров недвижимости. Сегодня в стадии строительства находятся проекты общей площадью 116 тыс. квадратных метров, в стадии проектирования – порядка 615 тыс.

Отрасль

WWW.FD.RU

Проводится тщательный отбор проектов и создается ликвидный продукт, который будет востребован рынком в долгосрочной перспективе. Часто собственник стремится реализовать проекты амбициозные, но заведомо неудачные в коммерческом плане. В итоге он обнаруживает, что значительные деньги вложены в никому не нужный объект с огромной себестоимостью строительства. Задача девелопера – провести детальный финансовый анализ проекта на самой ранней стадии, исключив подобный сценарий.

Проблемы – 2013 и их решение При подготовке планов на предстоящий год и расчете экономики новых проектов мы столкнулись с рядом проблем. Большая часть из них вызвана нестабильностью в российской экономике. Она имеет вполне конкретные проявления на нашем рынке: • некоторые банки сворачивают программы проектного финансирования, приостанавливается рассмотрение ранее полученных заявок на кредиты; • растут ставки по кредитам, банки требуют от заемщиков дополнительные залоги; • приостановлена программа «Новостройка» Агентством по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК); • как у конечных покупателей, так и в ряде подрядных организаций начинают формироваться пессимистические ожидания. Из основных мероприятий, которые «ПРЕД-СитиГрупп» предпринимает для обеспечения безопасности бизнеса в долгосрочной перспективе, можно обозначить следующие. Компания старается максимально быстро погашать кредиты. Очевидно, что привлечение внешнего финансирования благоприятно отражается на показателях эффективности проекта. Но в условиях кризиса на сжатом рынке такой подход грозит завести бизнес в ловушку. Сегодня мы стремимся к организации строительства за счет собственных средств. В то же время мы продолжаем активно работать с банками, в частности по программе АИЖК «Стимул»: формируем пакет документов, необходимых для аккредитации наших проектов в рамках данной программы. Суть в том, что для финансирования жилищного строительства банк получает от агентства целевой заем по ставке 8 процентов годовых в рублях. Затем эти деньги поступают в виде кредита девелоперской компании, также по привлекательной ставке. Еще на стадии проектирования мы вкладываем значительные финансовые средства в разработку качественного ликвидного продукта. При этом мы ориентируемся на уже накопленный опыт. Например, в 2007–2009 годах в Екатеринбурге первичный рынок коммерческой недвижимости и жилья бизнес-класса практически замер. При этом минимальный спрос сохранился в сегментах эконом-класса и элитного жилья (но в то же время в «эконо-

80

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 80

18.10.2012 22:22:05

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ме» сделки с квартирами площадью более 80 квадратных метров были единичными). По нашим ощущениям, вторая волна финансового кризиса надвигается, и мы активно готовимся к встрече с ней. В портфеле «ПРЕД-СитиГрупп» есть как собственные, так и сторонние проекты, которыми мы управляем за фиксированное вознаграждение. Последние позволяют в любой ситуации удерживать бизнес на плаву и сохранять кадры. В 2007–2009 годах многие компании допустили серьезную ошибку: пошли на сокращение штата. Команда собирается годами, и сохранить ее в течение длительного времени непросто. Нам удалось избежать массовых сокращений, поэтому, когда рынок недвижимости пришел в движение, мы были готовы к быстрому росту. Да, мы пошли на сознательное «проедание» прибыли, но в итоге это позволило нам получить больший вы-

№11 (121) Ноябрь 2012

игрыш. Фактически мы опередили многих конкурентов на шесть–девять месяцев. Когда другие компании только проектировали объекты, мы уже вышли на стройплощадку. Соответственно, значительная часть отложенного спроса досталась нам. Финансовый кризис не приведет к крушению планов, если компания к нему готова. Сейчас мы стараемся уйти от привычной системы авансирования строительных работ. Особенно внимательными нужно быть с договорами генерального подряда, где речь идет о весьма значительных суммах. В период прошлого кризиса наша компания пострадала от недобросовестных контрагентов, которые не смогли обеспечить выполнение авансированных работ. Сейчас мы полностью отказались от авансов и накапливаем «обеспечительный фонд», который выплачивается генеральному подрядчику только по результатам строительства.

81

FD_11_76-81_P_Shm_Otrasl_R.indd 81

18.10.2012 22:22:05

ПРОФЕССИЯ

Интервью

WWW.FD.RU

«По нашим проектам сложилась безупречная кредитная история» ИНТЕРВЬЮ С НАТАЛИ РАЗУМОВСКИ, ГЛАВНЫМ ФИНАНСОВЫМ ДИРЕКТОРОМ ГК «РЕНОВА-СТРОЙГРУП»

В апреле 2012 года «РЕНОВА-СтройГруп» получила кредитный рейтинг от Standard&Poor’s на уровне B-. Она стала первой среди российских девелоперских компаний, которые удостоились оценки международного агентства после кризиса. По итогам 2012 года группа планирует удвоить выручку и увеличить рентабельность по EBITDA до 28 процентов, что является хорошим показателем для девелоперов на развивающихся рынках.

В

СВОЕМ ОТЧЕТЕ аналитики Standard&Poor’s отмечают рост рентабельности «РЕНОВА-СтройГруп» и полагают, что высокий спрос и стабильные цены на жилье в регионах, где работает компания, позитивно отразятся на ее операционных показателях. Еще один положительный фактор – в 2011 году девелопер конвертировал долг перед акционерами в размере 290 млн долларов в собственный капитал. При этом оценка S&P отражает и риски, сопровождающие деятельность «РЕНОВА-СтройГруп». О том, как компания реализует масштабные градостроительные проекты, управляет рисками, повышает маржинальность, а вместе с ней и рентабельность, рассказывает главный финансовый директор компании Натали Разумовски.

– В 2011 году выручка компании оказалась ниже, чем в 2010-м. Чем это объясняется?

– Действительно, в 2010 году выручка составила 460 млн долларов, в 2011-м – 365 млн. Дело в том, что в позапрошлом году мы ак-

тивно продавали квартиры Министерству обороны. Работа по госзаказу обеспечила нам большие объемы, помогла пройти спад на рынке без существенных потерь. Но, с другой стороны, реализовывалось жилье военным по фиксированным ценам, установленным Минрегионразвития. Соответственно, продажи были низкомаржинальными. В 2011 году мы уже переориентировались на рыночного покупателя. Объемы снизились, зато увеличилась рентабельность продаж. В 2012 году мы ожидаем почти двукратного роста выручки – до 610 млн долларов. При этом рентабельность по EBITDA должна достичь 28 процентов. В будущем компания рассчитывает выйти по этому показателю на уровень 31 процент. Одновременно мы придерживаемся следующих ключевых требований к финансовой устойчивости: коэффициент Долг/EBITDA не выше 3,5, а коэффициент покрытия процентов (interest coverage ratio) не ниже 1,5.

– Вы продолжаете строить жилье по госзаказу?

82

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 82

18.10.2012 22:23:51

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

– Нам до сих пор интересно работать с государством. Правда, теперь цены приближены к рыночным. Чем это частно-государственное партнерство выгодно? Нам намного легче получить кредит под госзаказ, причем по льготной ставке. Если помните, в 2008–2010 годах ставки для девелоперов доходили до 18 процентов годовых. Мы же привлекали средства гораздо дешевле. И хотя маржа по контракту с Минобороны была невысокая, тем не менее они с нами рассчитывались вовремя, квартиры купили в запланированном объеме.

– В условиях низкой маржинальности важно держать под контролем себестоимость и издержки. Как это удается?

– У нас давно внедрены конкурсные процедуры при выборе генерального подрядчика. Одно из ключевых условий – цена строительно-монтажных работ в расчете на квадратный метр фиксируется на весь срок реализации проекта. Понятно, что случается удорожание материалов, которое подрядчик не мог предусмотреть заранее, это мы готовы ему компенсировать в разумных пределах. Но себестоимость остается под контролем. У нас в группе есть отдельная компания, которая обеспечивает технический надзор за строительством, определяет сметную стоимость, принимает все работы. Данные по объектам сверяются каждые 10–15 дней.

– Агентство S&P, присваивая рейтинг вашей компании, в качестве одного из рисков указало «высокую концентрацию выручки, получаемой от проекта “Академический”». Какова ФОТО АРТУР КОНСТАНТИНОВ

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 83

№11 (121) Ноябрь 2012

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

«РЕНОВАСтройГруп» Год основания: 2005. Сфера деятельности: девелопмент, реализация проектов комплексного освоения территорий. Основные факты: общий портфель проектов компании составляет более 20 млн квадратных метров жилой и коммерческой недвижимости в различных регионах России. Чистая прибыль по итогам прошлого года составила 51,9 млн долларов.

83

18.10.2012 22:23:51

ПРОФЕССИЯ

ЛИЧНЫЕ ТЕМЫ Вы уже проводили IPO девелоперской компании. И теперь вам придется общаться с теми же инвесторами, с которыми работали до кризиса. Будет тяжело? Не думаю, все все понимают. Просто иногда и инвесторам, и компаниям, которые размещаются на бирже, нужно быть более консервативными. Порой акционеры, наблюдая переподписку на акции, решают сдвинуть вверх ценовой диапазон. Но в результате меняется структура инвесторов, в ней становится больше спекулянтов, и это негативно сказывается в долгосрочной перспективе. Как вы считаете, вернутся ли прежние значения рыночных мультипликаторов? Если это и произойдет, то нескоро. Вы много времени проводите на работе? Достаточно много. Ведь наша работа не заканчивается сразу за дверью офиса. Часто приходится решать вопросы и поздно вечером, и в выходные. Хорошо хоть, это можно делать по телефону или по электронной почте.

Интервью

WWW.FD.RU

доля этого проекта в ваших продажах, как вы управляете данным риском?

– С апреля, когда нам присвоили рейтинг, произошли некоторые изменения. Наш портфель пополнился новыми проектами. И если тогда доля «Академического» составляла больше 50 процентов, то к концу года она снизится до 43 процентов. На самом деле «Академический» как проект комплексного освоения территории отличается от других. Его концепция позволяет более гибко подходить к реализации. Там идет поквартальная застройка. И хотя район полностью спроектирован, определены сроки строительства, у нас остается возможность корректировать планы по вводу домов, а на стадии проектирования менять категорию жилья. Например, на старте проекта мы планировали возводить больше жилья бизнескласса, однако кризис внес свои коррективы, и пока мы сосредоточились на эконом-классе. Придет время, и там появятся более дорогие квартиры, будет малоэтажная застройка.

– В чем вы видите главный риск девелоперской деятельности вообще, и вашей компании в частности?

– В цикличности бизнеса. Мы сначала должны найти площадку, провести маркетинговые исследования, определить, что здесь лучше построить. Потом рассчитать экономику, особое внимание – инженерным коммуникациям, поскольку этот вопрос весьма дорогостоящий. Затем разрабатывается проектно-рабочая документация. Все это занимает много времени, и все это мы финансируем за счет собственных средств. Когда подготовительные процедуры пройдены, мы вкладываем в начальный этап строительства, и после этого можем рассчитывать на получение проектного финансирования в банке. А продажи начинаются после сдачи дома. И все эти долгие месяцы приходится бороться с кассовыми разрывами. Это даже не риск, а скорее специфика работы девелоперской компании – прогнозирование кассовых разрывов, поиск источников их покрытия.

– Как построена эта деятельность в вашей компании?

– Ежемесячно мы составляем дополнения к нашим бизнес-планам, операционные планы по движению денежных средств на месяц и квартал, чтобы видеть, по какому проекту формируется положительный денежный поток, а где наблюдается дефицит средств. В соответствии с этими планами перераспределяем средства. Кроме того, пользуемся возобновляемыми кредитными линиями. Для повышения контроля мы ввели централизованное казначейство – каждый день владеем актуальной информацией о потребностях в финансировании и наличных ресурсах по всем проектам. Также централизованы и автоматизированы учетные функции, бизнес-планирование и бюджетирование. Мы пользуемся хорошей, умно сделанной разработкой, которая позволяет эффективно ра-

84

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 84

18.10.2012 22:23:54

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ботать и с бюджетом доходов и расходов, и с БДДС, и с прогнозным балансом. Но поскольку бизнес растет, становится все сложнее, внедряем систему на базе Oracle Hyperion с BI-модулем. Надеемся, это поможет оперативно рассматривать различные сценарии в процессе бизнес-планирования: изменение цены квадратного метра, себестоимости строительства, количества построенных, сданных и проданных объектов, закладывать прочие параметры по каждому из проектов. Это должно сделать бюджетирование более точным и гибким.

– Не возникает ли трудностей с погашением кредитов?

– По всем нашим проектам сложилась безупречная кредитная история. Платим либо раньше, либо точно в назначенное время. Например, в «Академическом» погашаем кредиты в рамках проектного финансирования на несколько месяцев раньше срока – спрос большой, продажи идут хорошо. Уже три года подряд Сбербанк составляет для нас графики, растянутые во времени, исходя из собственного многолетнего опыта, и каждый раз мы их опережаем.

– Вы размещаете второй облигационный заем. Кого вы видите инвесторами?

Деловые предложения

№11 (121) Ноябрь 2012

– В основном наши инвесторы – это банки, управляющие компании, в числе держателей есть и физические лица. Бумаги первого выпуска находятся в ломбардном списке ЦБ. Это повышает их ликвидность. Сейчас на road-show нас приглашали те же крупные инвесторы, которые приобретали бумаги предыдущего выпуска.

– В планах компании IPO? – Перспектива первичного размещения – 2016 год. «РЕНОВА-СтройГруп» действительно планомерно идет к публичности. Так, отчетность по МСФО составляется с первого дня работы группы. С 2005 года мы проходим аудит в компании из большой четверки. Аспекты публичности, связанные с корпоративным управлением, участием независимых директоров и прочими моментами, еще предстоит прорабатывать. Но в конечном счете для инвесторов главное – что стоит за девелоперской компанией, что в ее портфеле, насколько он диверсифицирован. Им интересен такой портфель, который в случае кризисных явлений даст возможность сохранить бизнес за счет реализации проектов в разных сегментах рынка. Кроме того, к IPO компания должна стать крупнее, нужно войти в пятерку ведущих девелоперов.

На правах рекламы

85

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 85

18.10.2012 22:23:54

ПРОФЕССИЯ

Интервью

WWW.FD.RU

Флипчарт. «Выполняет как рабочую роль на совещаниях, так и дает повод для улыбки гостям кабинета».

«Cертификат “CPA штата Огайо Accountancy board of Ohio”, я получила его 15 июля 2000 года».

Ежедневник финансового директора. «Для меня это необходимый для рабочего процесса элемент».

«Паук» на столе . «Без селекторной связи не обойтись, учитывая обширную географию проектов “РЕНОВА-СтройГруп”».

86

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 86

18.10.2012 22:23:54

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

Натали Разумовски, главный финансовый директор «РЕНОВАСтройГруп» Образование: окончила Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова. Получила степень MBA в Cleveland State University (США). Карьера: до прихода в «РЕНОВА-СтройГруп» в 2008 году приобрела богатый опыт работы на руководящих должностях в сфере финансов в таких компаниях, как Ernst&Young, «СУАЛ», ТНК, «САН Кэпитал Партнерс», Salomon Smith Barney. Занимала пост вице-президента, главного финансового директора и члена совета директоров AFI Development. Имеет сертификат CPA (США), является членом Американского института дипломированных аудиторов (AICPA).

Флажки на столе. «Символ частногосударственного партнерства».

ФОТО АРТУР КОНСТАНТИНОВ

FD_11_82-87_P_Interview_R.indd 87

87

18.10.2012 22:23:59

ПРОФЕССИЯ

WWW.FD.RU

ШКОЛА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Генеральный партнер

«Мы не стали спешить с внедрением большого количества KPI» В конце сентября в Школе финансового директора прошло видеозанятие на тему «Сбалансированная система показателей». Проблемы, возникающие в управлении финансами на основе этой системы, вопросы ее постановки и оптимизации в своем выступлении разобрал Андрей Мицкевич, доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ.

В

ПРОДОЛЖЕНИЕ ТЕМЫ, касающейся сбалансированной системы показателей, предлагаем интервью, которое Андрей Мицкевич провел с практиком. Его собеседник – Сергей Матиас, бизнес-аналитик логистической компании «РЛФ Консалтинг». Последний год он активно занимается внедрением сбалансированной системы. Акцент собеседники сделали на разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников.

– Сергей, вы сейчас занимаетесь внедрением сбалансированной системы показателей. Был ли у вас такой опыт прежде?

– Последние годы я работал в Verysell Distribution, где занимался управленческим учетом и отчетностью. В 2007 году компания решила разработать и внедрить сбалансированную систему показателей (далее – ССП. – Прим. ред.). Проектная группа, в состав которой входил и я, сформулировала цели и видение бизнеса, описала бизнес-процессы и была готова приступить непосредственно к внедрению ССП. Но этого не случилось – начался кризис, и акционеры сочли, что момент не самый подходящий. В 2010 году они решили продать часть бизнеса, а другую реструктурировать. «РЛФ Консалтинг», где я работаю сейчас, занимается логистикой на российском рынке. Бизнес вырос, и логичным решением акционера стало поручение менеджменту внедрить ССП.

– Каковы были первые шаги по созданию системы?

– Начали с презентации порядка внедрения перед руководством, рассказали про этапы и сложности. На первом этапе проводился 88

FD_11_88-91_P_School.indd 88

18.10.2012 22:25:19

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

ШКОЛА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

SWOT-анализ, то есть мы выявили положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на компанию. Менеджмент определил цели и стратегию, затем их декомпозировали до уровня отделов. После приступили к формированию системы грейдов для сотрудников*.

– Расскажите о системе грейдов. Что лежит в ее основе?

– Основой системы стала методика Эдварда Хея. Мы описали профили каждой должности, разработали грейды и провели аудит штатного расписания, после чего сопоставили их между собой и показали результаты работникам. Менеджмент постарался максимально подробно объяснить сотрудникам принцип работы системы. Затем деятельность работников нескольких отделов оцифровали и выделили три направления оценки – цели, задачи, удовлетворенность клиентов. Первые два пункта учитывают функционал сотрудника, критерием здесь служит полнота и своевременность выполнения поставленных задач. Например, для отдела закупок – оперативное размещение заказов, для отдела доставки – точное формирование поставки и срок транспортировки, для бухгалтерии – выверка расчетов с контрагентами и т.д. Сразу внедрять большое количество показателей не стали, чтобы сотрудники не тратили много времени на фиксацию результатов. И, наконец, оценка удовлетворенности клиента. Под «клиентами» подразумеваются не внешние контрагенты, а сотрудники

Сергей Матиас, 44 года, бизнес-аналитик компании «РЛФ Консалтинг» Образование: окончил МГУ им. Ломоносова по специальности геологгеофизик, ВШФМ РАНХиГС. Карьера: ранее работал в Институте физики Земли им. О.Ю.Шмидта РАН и в группе компаний Verysell.

* Подробнее о системе грейдов читайте в кейсе на стр. 58.

89

FD_11_88-91_P_School.indd 89

18.10.2012 22:25:20

ПРОФЕССИЯ

ШКОЛА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Генеральный партнер

WWW.FD.RU

смежных подразделений, которые потребляют информацию, подготовленную каким-либо отделом. Этот показатель делится на три составляющие: оценка профессионализма, своевременность, отзывчивость. Первый касается качества предоставляемой информации как продукта. Со вторым тоже все понятно – задержка данных на какой-либо стадии тормозит весь процесс. Что же касается отзывчивости, то описать ее можно как противоположность «итальянской забастовке», когда работники исполняют обязанности формально, и это лишь наносит вред работе. Сотрудник может четко следовать инструкциям, ничего не нарушая и не проявляя инициативы, а может сообщить о проблеме на другом участке, если она есть, а отдел, которому сообщили о проблеме, либо будет искать решение, либо отмахнется. Но поскольку работники заинтересованы в дополнительном вознаграждении, чаще всего результат взаимодействия положительный. На мой взгляд, система грейдов – наиболее эффективный инструмент управления персоналом. Сотрудник видит горизонт задач, оценивает возможность перемещения по шкале и смены грейда в течение года, а также видит непосредственную связь между результатами своей работы и материальной компенсацией. Но пока ССП у нас эксплуатируется в тестовом режиме, поэтому некоторые показатели оценивает только руководитель, причем в отдельных, хотя и единичных случаях от его субъективного мнения может зависеть 50–80 процентов в комплексной оценке результатов работника. Но это временное явление, мы осознанно пошли на такой шаг, чтобы запустить пилотный проект и дать сотрудникам время на адаптацию к KPI. Отмечу также, что сейчас работу руководителей подразделений оценивают не только по результатам отделов, но и по личным показателям. В основном они касаются качества выполнения задач, например повышения эффективности взаимодействия с новым заказчиком.

– Как внедрение KPI восприняли сотрудники?

– Первая реакция была естественной, когда твою работу пытаются оцифровать, – встретили настороженно. Руководители отделов провели несколько встреч с подчиненными, где объясняли, как будет контролироваться их дальнейшая работа. После первой подобной презентации показателей мы внесли некоторые изменения в систему KPI. Например, отказались от таких валовых показателей, как оборот и прибыль, поскольку в настоящее время сосредоточены на повышении оперативности и достоверности информации, оптимизации бизнес-процессов. При внедрении ССП мы применили небольшую хитрость. Известно, что после объявления сотрудникам о том, что какой-либо показатель или параметр теперь отслеживается и измеряется, прежде всего руководство добивается дисциплинирующего эффек-

90

FD_11_88-91_P_School.indd 90

18.10.2012 22:25:22

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

та. Работники стараются следить за показателем, даже если он на самом деле не измеряется, думая, что за его работой наблюдают. Классический пример – пропускная система в офисе. Она может быть и не подключена к компьютеру, где аккумулируются данные о приходе и уходе, но если менеджмент объявит, что за опоздания начнут штрафовать, сотрудники будут вовремя приходить на работу и больше времени проводить на своих местах. Тот же прием мы использовали при переходе к KPI. Ряд параметров в данный момент контролировать и измерять невозможно, в частности на некоторых стадиях прохождения заказов на закупку. Но мы объявили, что руководители их либо отслеживают, либо начнут это делать уже в следующем месяце. Отчасти это стимулировало сотрудников на более аккуратную работу с заказами. Есть еще одна любопытная деталь, которую хотелось бы отметить. Менеджмент занялся внедрением разработанной системы не сразу. Предварительно ее показали специалистам дружественной нам компании, дабы узнать их мнение. Они заинтересовались таким предложением, поскольку безвозмездно получали в руки нашу разработку, ноу-хау. Взамен мы получили ряд полезных рекомендаций коллег.

№11 (121) Ноябрь 2012

ШКОЛА ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

– Какие результаты уже получены и сколько на это ушло времени?

– На разработку методики внедрения ССП, создание шаблонов, определение целей, систему грейдирования и KPI ушло примерно три месяца. Сейчас ССП используется в тестовом режиме, работники видят свои результаты, но это не влияет на их материальное положение. Обкатку планируем завершить в конце года, после завершения «высокого» сезона.

– Система построена собственными силами или привлекались внешние специалисты?

– В течение карьеры мне пришлось неоднократно работать вместе с консультантами, в том числе по вопросам анализа бизнеспроцессов, разработки ССП, ее автоматизации и т. д. Потратив уйму времени на интервью и описание существующих процессов, в результате на руки обычно получал красивые схемы с не менее красивым описанием. Но в большинстве случаев это неприменимо в конкретном бизнесе, поскольку консультанты недостаточно разобрались и т. д. Получаем два варианта развития событий: результаты либо не применяются вовсе, либо спустя время после внедрения приходится возвращаться к исходному варианту. Мы смогли справиться собственными силами, без привлечения сторонних специалистов, поскольку в компании часть сотрудников уже участвовала во внедрении ССП. Достаточно было послать их на дополнительное обучение, и затем включить в проектную группу.

ДОСЬЕ КОМПАНИИ

«РЛФ Консалтинг» Дата создания: 2007 год. Специализация: поставка ИТ-оборудования и программного обеспечения, хранение, перевозка, страхование грузов.

91

FD_11_88-91_P_School.indd 91

18.10.2012 22:25:22

ПРОФЕССИЯ

Практикум

WWW.FD.RU

Как на практике использовать теорию структуры капитала Модильяни – Миллера ВЛАДИМИР РОМАНЕЦ, ДИРЕКТОР ПО КОРПОРАТИВНОМУ ФИНАНСИРОВАНИЮ «ХИМКИ ГРУПП»

Теория: нобелевские лауреаты Франко Модильяни и Мертон Миллер сформулировали теорию, согласно которой рыночная стоимость компании не зависит от структуры ее капитала в случае, если она функционирует на эффективном рынке и поведение экономических субъектов рационально. Впоследствии в модели также учли влияние налоговой нагрузки. А позднее Стюарт Майерс предложил для оценки компаний со смешанным финансированием использовать метод скорректированной приведенной ценности (adjusted present value, APV). Практика: расчет APV – один из эффективных методов оценки инвестиционных проектов. Суть его в том, что «ценность» активов компании (проекта), условно финансируемых только собственным капиталом, и «ценность» налоговых выгод, связанных с привлечением заемного капитала, суммируются. Допущения метода основаны на гипотезе Модильяни – Миллера.

Ф

ОРМУЛА, на которой базируются дальнейшие расчеты APV, выглядит следующим образом:

APV = NPVU + V0TS где NPVU – чистая приведенная ценность денежного потока, дисконтированная по ставке, отражающей стоимость собственного капитала; V0TS – ценность денежного потока налоговых выгод (налогового щита), дисконтированная по ставке, отражающей риск этого денежного потока. В свою очередь, слагаемые формулы можно представить так: FCFt NPVU =Σ U t t = 0 (1 + k )

где FCFt – свободный денежный поток компании (проекта) в период оценки; kU – ставка, отражающая стоимость собственного капитала; TSt – денежный поток налоговых выгод (налогового щита) в периоде оценки; kD – ставка долгового финансирования, обычно применяемая для расчета. Стоит отметить еще одно допущение, касающееся kD. Если поток налоговых выгод несет риски бизнеса, применять следует коэффициент kU. Согласно модели стоимости капитальных активов (САРМ), для его вычисления используется формула, дополненная оценкой несистематического риска: kU = rf + βU (rm – rf) + S

n

n

V0TS =Σ

t=0

TSt (1 + kD)t

где rf – безрисковая ставка; βU – показатель систематического риска конкретного актива;

92

FD_11_92-93_P_Praktikum_R.indd 92

19.10.2012 13:22:43

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

(rm – rf) – среднерыночная премия за риск вложения в акции; S – премия за несистематический риск. По сути, речь идет о разновидности метода дисконтирования денежных потоков, и, по сравнению с другими вариантами, расчет APV считается выигрышным. Дело в том, что в отличие от стандартного дисконтирования денежного потока (free cash flow, FCF) по kU, APV учитывает влияние налогового щита, что на практике оценивается далеко не всеми специалистами. Они просто игнорируют тот факт, что базу налога на прибыль можно уменьшить на сумму (или часть суммы) процентных платежей по долговым обязательствам. Стоит отметить, что распространенный метод дисконтирования FCF по средневзвешенной стоимости капитала WACC корректен лишь в случае, когда финансист допускает предположение о неизменности финансового рычага. Однако если речь идет о привлечении проектного финансирования, соблюдение такого условия попросту невозможно. Использовать итерационнодинамический метод не всегда уместно, поскольку он требует чрезмерного количества времени и сил на подготовку. А метод APV можно охарактеризовать как сбалансированный подход между точностью и трудоемкостью расчетов. Ведь в повседневной работе финансовому директору часто приходится принимать оперативные решения. Так, к примеру, бывает с экспресс-оценкой потенциально интересных девелоперских проектов «Химки Групп», которая предваряет трудоемкий детальный анализ. Применяя метод APV, работу можно сделать быстро и качественно. Рассмотрим использование метода APV на примере проекта в области жилищного строительства, для которого и будем определять kU. Для реализации масштабных проектов часто привлекается финансирование в валюте, поэтому в расчетах денежных потоков фигурируют доллары. Срок реализа-

№11 (121) Ноябрь 2012

ции такого проекта составляет примерно пять лет, что дает возможность при расчетах использовать данные по пятилетним казначейским облигациям США. Их оценивают как наиболее надежные вложения в соответствующей валюте, риском которых можно пренебречь. Таким образом, rf = 0,8 процента годовых. Для определения безрычаговой β для жилищного строительства и показателя (rm – rf), отражающего рыночную премию за риск вложения в акции для России, воспользуемся данными из информационной базы ВШФМ РАНХиГС (http://shfm.rane.ru/ students/beta) или первоисточником – сайтом Асвата Дамодарана (http://pages.stern. nyu.edu/~adamodar/). На сентябрь 2012 года βU = 0,89, (rm – rf) = 8,25 процента годовых. Остается последний показатель – S, то есть премия за несистематический риск. Она оценивается экспертным путем исходя из множества факторов: низкая ликвидность, размер бизнеса и так далее, в диапазоне от 0 до 5 процентов. В случае со строительным проектом будем считать премию за риск максимальной, то есть 5 процентов. Тогда kU = 0,8 + 0,89 8,25 + 5 = 13,14% годовых. Зная свой FCF и ожидаемый размер процентных платежей, посчитать остальные значения по описанным выше формулам не составит большого труда.

Деловые предложения

На правах рекламы

93

FD_11_92-93_P_Praktikum_R.indd 93

18.10.2012 22:25:56

ПРОФЕССИЯ

Книжная полка

WWW.FD.RU

СТИВЕН БРЕГ

«Настольная книга финансового директора» М.: Альпина Паблишер, 2012. – 608 с.

Настольная книга финансового директора САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ

Большинство сотрудников даже не могут представить, какие сражения разворачиваются за закрытыми дверями финансовых департаментов. Одержать победу в них могут только высококвалифицированные и грамотные специалисты. А стать таковыми им помогают в том числе и книги, подобные труду Стивена Брега.

Еще совсем недавно генеральных директоров устраивали финансовые руководители, которые умели сотрудничать с аналитиками, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с советом директоров – в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в современной деловой среде для роста, а то и для выживания компании необходима способность к быстрым изменениям. Генеральным директорам теперь недостаточно только проницательности финансистов. Они требуют большего, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В первой главе, посвященной роли финансового директора в компании, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям. Для российского читателя эта книга имеет особую ценность еще и потому, что она заточена под повседневные рабочие процессы и рассматривает весь спектр функций финансового директора: от разработки финансовой стратегии до организации и проведения «дью дилидженс», подготовки IPO, управления стоимостью компании и курсами акций, предоставления опционов и т.п. Главное достоинство книги – ее практическая направленность. В ней содержится все, что потребуется финансовому директору в его работе: 28 наиболее важных показателей эффективности компании, более 85 процедур контроля, инструменты финансового анализа, способы и варианты инвестирования и многое другое.

94

FD_11_94-95_P_Books.indd 94

18.10.2012 22:26:29

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

№11 (121) Ноябрь 2012

КОНРАД КАРЛБЕРГ

ДЖОН КОТТЕР, ХОЛГЕР РАТГЕБЕР

«Бизнес-анализ с использованием Excel»

«Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений»

М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012. – 576 с. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 128 с.

Инструкция по использованию стандартных возможностей Excel Леонид Иванов, финансовый аналитик ЗАО «Енисей»

В своем труде автор попытался одновременно осветить вопросы финансов и бухгалтерского учета, простые функции и работу с надстройками Excel, написание макросов для visual basic и статистику. Однако в результате получилась директивная инструкция по принципу «делай так». С этой точки зрения книга полезна тем, кому легче использовать чужие идеи, не отступая ни на шаг в сторону. При этом нельзя отходить от сложной статистики, предлагаемой автором, так как велика вероятность совершить ошибку. Кроме того, на мой взгляд, главное достоинство Excel – гибкость, а при таком подходе программа превращается в «коробочное» решение. Слишком много внимания уделяется простым вопросам, а сложные формулы теряются в общем контексте. Сложный материал разъясняется, но читатель вряд ли научится самостоятельно писать макросы или даже «кастомизировать» их под себя, прочитав только эту книгу. Поэтому я рекомендую финансовым директорам использовать не один источник «обо всем сразу», а серию отдельных тематических книг разного уровня сложности. Согласен с цитатой из книги о том, что «никто не может похвастаться тем, что досконально знаком с каждым параметром или каждой функцией такого сложного приложения MS Office, как Excel».

Эффективный алгоритм внедрения изменений Роман Нестеров, руководитель финансовоэкономического отдела ОАО «Спецсетьстрой»

Книга написана не просто доступным и понятным языком, а в форме сказки для взрослых. Тем не менее в ней затрагивается актуальная (особенно в свете кризисных явлений) тема. В ходе повествования разобран процесс управления изменениями от осознания потребности в них до не просто воплощения, а вплоть до перемен в самом образе жизни. В непринужденной форме описано, как проходит командообразование, распределение ролей, как организуется «мозговой штурм», с какими проблемами приходится сталкиваться при внедрении изменений в компании. Этот труд будет интересен тем, кто только начинает изучать тему управления изменениями. Более продвинутой аудитории книга может показаться просто легким чтением, которое, тем не менее, позволит вспомнить многие управленческие приемы. Приведенный в книге пример вряд ли можно считать универсальным, хотя авторы и постарались максимально приблизить его к таковому. Но адаптировать его можно ко многим жизненным ситуациям: от ведения домашнего хозяйства до корпоративной реорганизации. Пожалуй, трудно не согласиться с авторами в том, что «изменение образа мышления может способствовать изменению поведения и улучшению результатов». Хотя слово «может» в этой фразе мне показалось лишним.

95

FD_11_94-95_P_Books.indd 95

18.10.2012 22:26:30

ПРОИСХОЖДЕНИЕ ФИНАНСОВ

WWW.FD.RU

Что общего между древними шумерами, первыми телефонами и автомобилями

Телефонная компания, основанная Александром Беллом, впервые употребила термин «лизинг» в отношении своего оборудования.

Сделки, похожие на лизинг, совершались в отношении различных активов, например, морским путешественникам предлагали брать во временное пользование якоря для кораблей.

«Богатство состоит в пользовании, а не в праве собственности» – так говорил Аристотель в 350 году до н.э. Операции, похожие на лизинговые сделки, то есть временное использование какого-либо актива за деньги, совершались еще несколько тысяч лет назад. Подтверждение этому было найдено на раскопках древнего шумерского города Ур, где обнаружили глиняные таблички, на которых фиксировались обязательства сторон по передаче в пользование и владение сельскохозяйственного инвентаря, водоемов и животных за плату на определенный срок. Древние финикийцы сдавали в аренду морские суда, предлагая в качестве дополнительной услуги собственные корабельные команды, а в Венеции в XI веке сдавали мореплавателям в аренду дорогие по тем временам якоря. Первой организацией, специализирующейся на лизинге, стала британская Birmingham Railway Carriage & Wagon Company Ltd., которая предоставляла компаниям железнодорожные вагоны для перевозки угля и руды. А термин «лизинг» впервые стала использовать в 1877 году телефонная компания «Белл», которая решила не продавать свои аппараты, а передавать их в пользование только на условиях аренды. В 1939 году произошло еще одно знаменательное событие: основатель компании Wheels Ink. Золи Фрэнк первым предложил аренду не отдельных транспортных единиц, а долгосрочный лизинг целого парка автомобилей.

96

FD_11_96_P_end.indd 96

18.10.2012 22:27:26

FD_11_COVER.indd 2

19.10.2012 14:46:59

11 НОЯБРЬ 2012

№11 (121) НОЯБРЬ 2012

ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ФИНАНСАМИ КОМПАНИИ ISSN 1683-9501

Модернизация производства как инвестпроект: нюансы планирования Детальный анализ процесса обновления производства поможет финансовому директору точно спланировать финансирование проекта и избежать крупных потерь

ПРАКТИЧЕС КИЙ ЖУР НАЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ФИНАНСАМИ КОМПАНИИ

Читайте полный текст статьи на стр. 32

26 58 64 70

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «СТАНДАРТ-КОСТ» В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСАМИ Как грамотно применить инструмент, позволяющий контролировать и анализировать деятельность компании в разрезе различных аналитических показателей.

КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ ФЭС В КРУПНОМ ХОЛДИНГЕ, НЕ ПРИВЛЕКАЯ КОНСУЛЬТАНТОВ Аттестация, система грейдов и карьерная лестница – секретами эффективного управления персоналом делится руководитель финансовой службы.

КАК ПОВЫСИТЬ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕМОНТНЫХ РАБОТ Проверенный алгоритм анализа затрат, с помощью которого финансовый директор сможет сэкономить значительные суммы на ремонт техники и оборудования.

ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ АКТИВЫ И ВЫВЕСТИ КОМПАНИЮ ИЗ УБЫТКОВ Опыт производителя цемента из США будет полезен и российским компаниям.

ЖУРНАЛ ИЗДАЕТ МЕДИАГРУППА «АКТИОН» ВЫХОДИТ 1 РАЗ В МЕСЯЦ

WWW.FD.RU

FD_11_COVER.indd 1

11 18.10.2012 22:28:57