Institución Universitaria Antonio José Camacho Curso: Electiva Profesional I: Planeación Estratégica en la Gestión de la Salud Unidad 1 Tema: Diagnóstico Estratégico y Análisis de Vulnerabilidad. Docente Martha Lucia Hinestroza Programa Administración en Salud FEDV
El Diagnostico Estratégico El Diagnostico Estratégico implica el análisis del impacto externo del ambiente: En las actividades cotidianas de cualquier organización, se pueden presentar situaciones o amenazas que afectan de manera repentina el normal desarrollo de la misma pueden afectar de manera individual o colectiva el cotidiano vivir con resultados como lesiones o muertes, daño a bienes, afectación del ambiente, alteración del funcionamiento y pérdidas económicas. De la forma seria y responsable como nos preparemos, se podrá afrontar y salir adelante frente a las diferentes emergencias y consecuencias de las mismas. Por lo anterior, a continuación, se presenta un documento en el cual se contempla la identificación de los riesgos y vulnerabilidad en el que se encuentra la UNIVERSIDAD, el establecimiento de procedimientos de acción e intervención en caso de emergencia, y otros aspectos de vital importancia para el buen funcionamiento de este Plan. Conceptos asociados al Análisis de Vulnerabilidad Cuando utilizamos la técnica de diagnóstico de Matriz DOFA, tal análisis a veces puede sesgarse en una u otra dirección, dependiendo de la situación de la compañía y de la posición o función de la dirección empresarial. Esto podría afectar el proceso de formulación de estrategias. Por ello es importante forzar a los ejecutivos a tener una visión más crítica del diagnóstico.
Análisis de Vulnerabilidad
El Análisis de Vulnerabilidad es un trabajo que se desarrolla a nivel ejecutivo de una compañía. El Análisis de Vulnerabilidad es el proceso mediante el cual se determina el nivel de exposición y predisposición a la pérdida de un elemento o grupos de elementos ante una amenaza específica. El grado de vulnerabilidad que tiene una empresa frente a una amenaza específica, está directamente relacionado con la organización interna que ésta tiene para prevenir o controlar aquellos factores que originan el peligro al igual que su preparación para minimizar las consecuencias una vez se suceden los hechos. Conceptos Asociados Vulnerabilidad La vulnerabilidad es el grado en que las personas son susceptibles a pérdida, daños, sufrimiento o la muerte en caso de un ataque. La vulnerabilidad varía según el defensor o grupo, y cambia con el tiempo. Las vulnerabilidades son siempre relativas, porque todas las personas y grupos son vulnerables en cierto grado. Sin embargo, toda persona posee su propio nivel y tipo de vulnerabilidad, de acorde a las circunstancias.
RIESGO: Combinación que ocurra(n) un(os) evento(s) o exposición(es) peligroso(s), y la o enfermedad, que puede ser causado por el (los) evento(s) o exposición(es).
PROBABILIDAD: Grado de posibilidad de que ocurra un evento no deseado y pueda producir consecuencias.
AMENAZA: se conoce como amenaza al peligro inminente, que surge, de un hecho o acontecimiento que aún no ha sucedido, pero que de concretarse aquello que se dijo que iba a ocurrir, dicha circunstancia o hecho perjudicará a una o varias personas en particular.
CONSECUENCIAS: Resultado o materialización de un riesgo, expresado cualitativa o cuantitativamente.
IMPACTO: Tiempo durante el cual actúa el evento inicial que origina la perturbación.
SEVERIDAD: La Severidad de un riesgo es el valor asignado al daño más probable que produciría si se materializase.
Etapas para la construcción de un Análisis de Vulnerabilidad Allan J. Rowe (1989), describe el análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas:
1. Identificación de Puntuales Entendiéndose como puntual un elemento o factor de soporte del cual depende la organización para sobrevivir. Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, situación del mercado, relación con la competencia, proceso productivo y tecnológico, situación financiera, estructura de capital o administrativa, cultura corporativa, etc. El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntuales y enumerarlos (una lluvia de ideas, análisis de Pareto o un diagrama de causa-efecto)
2. Traducir los puntuales ¿Qué le puede pasar a la empresa si ocurre tal evento? Imaginar lo peor les permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza. Ejemplo: la pérdida de mercado puede aumentar los inventarios, lo que le ocasionan altos costos a la empresa. Se debe obtener un listado común de puntuales por áreas o bien de toda la organización.
3. Evaluación de las Consecuencias El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la empresa la ocurrencia de la amenaza señalada. Ejemplo: Si mis inventarios aumentan, se incrementarán lo costos financieros, se perderá margen y la organización podrá perder liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la empresa y sus proyecciones de crecimiento.
4. Valorizar el impacto Evaluadas las consecuencias de cada puntual, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10 denota consecuencias desastrosas. Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos principiantes en la sección. Alto 10 Impacto de Amenaza x Probabilidad de Ocurrencia
Bajo 0 Capacidad de Reacción
5.
Alto 10
Probabilidades de ocurrencia de la amenaza
Consiste en estimar la probabilidad de que una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0y 1, el grupo ejecutivo evaluara la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntual. Ésta probabilidad indicara el tipo de acciones que deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio una con poca probabilidad de ocurrencia permite planear acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisis estratégico, que de nuevo requiere mucho juicio uso del conocimiento técnico, tanto del entorno como de la empresa.
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificara entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicara, igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una empresa, el tiempo en que esta debe ocurrir y su magnitud. Al determinar el impacto, debe procederse con prudencia precaución con el fin de no incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la empresa. En algunas ocasiones, sería importante evaluar objetivamente este impacto utilizando información e incluso, simulando algunas de las situaciones que pudieran ocurrir. Después de calificar todas las amenazas desde el punto de vista de la severidad de su impacto y después de medir la habilidad de la compañía para reaccionar ante estas amenazas, los diferentes valores se pueden pasar a un diagrama de evaluación de vulnerabilidad, como se muestra en el siguiente cuadro. Una vez que el grupo haya hecho los análisis de impacto, probabilidad y capacidad de reacción, los valores correspondientes pueden ubicarse en dicho cuadro. Puntual
Amenaza Consecuencia
Impacto de Amenaza 0-10
Probabilidad de Ocurrencia 0-1
Capacidad Grado de de Vulnerabilidad Reacción 0-10
Ejemplo de análisis de vulnerabilidad para la empresa Electronics Ltda.
Puntual 1. Necesidades y actitudes, expectativas de los clientes
Amenaza
Consecuencia
Perdida de grandes inversiones en I D Perdida de utilidades , Perdida RH, despidos, perdida de capacidad inutilizada ejecutivos
0-10 Impacto
0-1 Probab.
0-10 Reacc.
Grado de Vulnerabilidad
9
0,9
3
I
7
0,9
4
I
5
0,3
4
IV
7
0,2
9
I
3
0,3
7
IV
4
0,2
7
IV
Falta de interés en nuevos productos
2.Capacidad Financiera 3. Posición de costos con Incremento en costos relación a los debido a la falta de Perdida de utilidades, competidores venta posición debilitada Perdida de Perdida de prima participación en el 4. Tecnologías tecnológica mercado y beneficios Inhabilidad para reaccionar ágilmente 5. Estructura a necesidades Quejas de los clientes Organizacional operativas , ineficiencias Perdida de lealtad, Perdida de venta sin 6. Imagen del consumidor, beneficios elevados, corporativa participación gastos de publicidad
6. Probabilidad de ocurrencia Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas dos variables. Este cuadrante distribuye sus campos así: Calificación cuadrante Cuadrante I
Cuadrante II
Cuadrante III
Detalle Indica que la compañía esta indefensa , en el grado que señale el cuadrante y que por tanto debe tomar acciones inmediatas Indica que está en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que emprenderá acciones que mejoren su capacidad de reacción. La empresa está preparada para reaccionar.
Cuadrante IV
Revela amenazas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar.
Alto 10
I INDEFENSA
II EN PELIGRO
IV VULNERABLE
III PREPARADA
Bajo 0
Alto 10
El anรกlisis de vulnerabilidad le permite a la organizaciรณn:
Permite
1. Identificar puntuales de los cuales depende su exitencia. 2. Inventariar los factores o fuerzasque puedan afectar los puntaules corportativos. 3. Determinar el impacto y la capacidad de reacciรณn de la empresa ante la factibilidad de ausencia de los hechos. 4. Formular las estrategias a corto plazo sobre una base mucho mas firme 5. Concientizar la organzaiciรณn sobre la importancia del analisis estrategico 6. Introducir el procesamiento estrategico como elemento base de la cultura corporativa.
Concluido el análisis de vulnerabilidad, la organización está lista para iniciar la definición de su visión, la misión, las opciones estratégicas, los proyectos estratégicos y los planes de acción que le permitan lograr sus objetivos corporativos.
BIBLIOGRAFIA Serna Gómez, h. Gerencia Estratégica .11° edición 2015. Lerma y Kirchner, La. Planeación Estratégica por áreas funcionales. Guía práctica, 2012.