#05 Marketing de Guerrilha by Revista Administradores

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maio de 2011 - ano 1 n o 5

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editorial

Prepare-se para guerra

definição de guerrilha, de acordo com o dicionário Aurélio, é: “luta armada travada por grupos constituídos irregularmente, e que não obedece às normas das convenções internacionais”. Quando utiliza essa palavra, você provavelmente deve associá-la à Guerra do Vietnã, a Che Guevara e Fidel Castro em Cuba, aos conflitos no Oriente Médio e por aí vai. Mas o que será que isso tem a ver com Administração? A resposta foi oferecida pelo estudioso norte-americano Jay Conrad Levinson que, em 1984, conseguiu vislumbrar semelhanças entre as guerrilhas e as ações empresariais, criando o conceito de Marketing de Guerrilha. Quase 20 depois, o termo sofreu mutações importantes, está mais aperfeiçoado e integra estratégias interessantes de algumas empresas e até de multinacionais. Esse é o tema da nossa matéria de capa: mostrar que criatividade, planejamento prévio, poucos recursos e ousadia para surpreender po-

dem transformar o simples em algo muito mais eficiente que o complexo. Nesta edição também trazemos um detalhado e divertido infográfico para quem vai encarar um processo seletivo de emprego. Além disso, você vai conferir uma entrevista imperdível com uma das mais renomadas personalidades da Administração no mundo: Henry Mintzberg. O professor canadense realmente não esconde seu posicionamento crítico em relação às diversas teorias da área, evidencia uma profunda admiração pelo Brasil e demonstra porque é um dos estudiosos mais importantes da Administração na atualidade. Atendendo ao pedido de muitos leitores – que se manifestaram por e-mails e redes sociais – preparamos um guia prático de como produzir um Trabalho de Conclusão de Curso nota 10. Essa matéria, inclusive, abre a oportunidade para convidá-los a sugerir temas e a interagir com toda a nossa equipe. Afinal, você tem um canal direto e sempre aberto conosco. Acredite, a sua participação é especial! O nosso e-mail continua o mesmo: revista@administradores.com.br. No Twitter, siga-nos em @admnews e, no Facebook, curta nossa página em adm.to/facebookadm. O contato individual de cada integrante do Administradores está no expediente. Agora é com você. Boa leitura! Fábio Bandeira de Mello Editor @fabiobandeira_

maio 2011

índice

05 agenda

Cursos, eventos e seminários realizados no Brasil

06 AMBIENTE EXTERNO

Os mais recentes acontecimentos no Brasil e no mundo

08 entrevista

O acadêmico canadense Henry Mintzberg comenta os próximos passos da Administração

16 acadêmico

Conselhos infalíveis para elaborar e apresentar um Trabalho de Conclusão de Curso

18 carreira

20 dicas arrasadoras para fazer um networking vencedor

20 carreira

A importância dos Recursos Humanos para o desenvolvimento da empresa

22estratégia

aDMINISTRADORES NA 30 HISTÓRIA

O legado do maior samurai de todos os tempos sobre o poder da estratégia

31 PAPO COM YODA

Mestre Jedi tira dúvidas dos leitores sobre carreira, negócios e Administração

32 capa 38 artigo

Descubra o que é Marketing de Guerrilha Consultor Sebastião de Almeida explica como implantar práticas empresariais saudáveis diante da competição do mercado

administradora do 39 futuro

Luciana Demarchi aproveitou sua maturidade para extrair o máximo da Universidade

40 tech

Os motivos que levaram a pequena empresa holandesa TomTom se tornar líder mundial em vendas de aparelhos GPS

Conheça o mundo do cloud computing e descubra os benefícios de trabalhar nas nuvens

artigo

Avalie seu perfil comportamental

artigo do leitor

INFOGRÁFICO

Leandro Vieira mostra o mundo das escolhas baseado no filme matrix

Membro do portal mostra que é possível ser da Geração Y depois dos 30 O passo a passo para a entrevista de emprego impecável

28marketing

Qual o mistério dos empreendimentos que não dão certo em determinados lugares?

42 quiz

do quadrado 44 fora

Caneta comestível, relógio futurista, ultra filtro de água, ventilador sem hélice e outros produtos inusitados

NIMENTO 46 ENTRETE-

Curiosidades, sustentabilidade, humor, dicionário do administrador, filmes e livros

50 ponto final

Stephen Kanitz explica que contratar pessoas “estranhas” é o caminho para evolução das empresas

twitter @marsifer Levei minha #revistaAdministradores para aula do Mestrado e duas matérias eram exatamente o conteúdo da aula! @LuizGefuni Aproveitei o voo para casa

para terminar de ler minha revista @admnews! Achei incrível o artigo do @mestre_yoda @gperiard Comecei o dia lendo a #RevistaAdministradores que chegou ontem. Muito boa a matéria com o Washington Olivetto.

E-mails excelente

A revista está excelente! Cada vez melhor! (Idalberto Chiavenato)

conhecimento

Gostaria de parabenizar a todos da equipe da revista Administradores pelo belo trabalho e pela autocrítica quanto ao paradoxo que envolve o número de estudantes de Administração no Brasil e o nível das instituições. O conteúdo desta revista é muito bom e nos proporciona aquisição de bastante conhecimento da área. Estou divulgando a todos da minha universidade (UFPB) e está sendo sucesso. Muito obrigado! (Elton Oliveira de Moura)

YODA

pela #RevistaAdministradores com Washington Olivetto e a vc, @gperiard, por ser inteligente em ler o que é bom.

Em primeiro lugar, gostaria de parabenizar a equipe que faz parte do Administradores, tanto do site quanto da revista. Em segundo, pelo canal aberto que vocês têm com o leitor. A nova matéria com o Mestre Yoda está excelente: “acreditar, persistir e fazer”. Esses ensinamentos sempre devem estar na mente de qualquer profissional. (Tassyo Sales Brito)

facebook

MAIS INFORMAçÕES

@lanoimage Parabéns, @admnews

FABRICIO MARCON Peter Drucker é

inigualável... Foi e é o melhor da Administração Moderna. FELIPE FARTH Acho difícil aparecer outro Peter... É como um Albert, um Da Vinci... EDVALDO COUTINHO O Washington não é o

Drucker, mas também é o cara.

KELLY MEDEIROS Uma das próximas edições

poderia vir com dicas para quem está concluindo o curso... Os alunos chegam nessa parte da faculdade sem saber o que esperar, então é muito bom ter algumas dicas para não pecar nessa hora...

Publisher Leandro Vieira leandro@administradores.com.br Redação Editor Fábio Bandeira de Mello fabio@administradores.com.br Repórteres Eber Freitas eberfreitas@ administradores.com.br, Fábio Bandeira de Mello, Michelle Veronese mveronese@ gmail.com , Simão Mairins simao@administradores.com.br Revisão Laíza Felix COLABORADORES Bruno Weiblen, Dominique Turpin, Ícaro Allande, Mestre Yoda, Pablo Maella, Rodolfo Araújo, Sebastião de Almeida Júnior, Sergio Penha e Stephen Kanitz ARTE Felipe Spencer, João Faissal joaofaissal@administradores.com.br, Pablo Mayer e Thiago Castor thiago@administradores.com.br COMERCIAL Diretor Comercial Diogo Lins diogo@administradores.com.br Atendimento ao Leitor Anna Valéria Vita annavaleria@ administradores.com.br Impressão Gráfica Moura Ramos www.mouraramos.com.br

Muito interessante a revista Administradores, já faz parte da minha rotina. Gostaria de receber em meu e-mail notícias, tutoriais e artigos sobre Administração. (Rogério)

forma clara

De linguagem simples, mas objetiva, a revista consegue mostrar, de forma bastante clara, o que acontece na Administração das empresas e também em nossas vidas quando nos comportamos em relação às organizações. Sempre indico a assinatura da revista, bem como a visita no site, aos meus colegas, alunos, enfim, a todos aqueles que desejam praticar uma boa leitura. (Ralph Neves)

conteúdo

Ótimo conteúdo. É tudo o que um administrador precisa! (Eduardo Zanini) Mande também seu recado para a Administradores através do revista@ administradores.com.br

CONTATOS

O papel ultilizado nessa revista possui certificado internacional FSC - nossa prova de responsabilidade ambiental

administradores.com.br

eventos|capacite-se

Agenda Início:

19 MAI 2011 Início:

20 MAI 2011 Início:

15 JUN 2011

Professional Coach Certification Responsável: lSLACoaching Local: Belém - PA Info: adm.to/coach_certification

IV Congresso Nacional de Responsabilidade Socioambiental Responsável: ABTD/PR Local: Londrina - PR Info: adm.to/4congresso_socioambiental

IES Management

Responsável: Informa Group Local: São Paulo - SP Info: adm.to/ies_management

Início:

19 MAI 2011 Início:

3º Workshop do ABC

Responsável: Webpan Local: Santo André - SP Info: adm.to/workshop_abc

01 JUN 2011

8º Contecsi

Início:

Fórum HSM Inovação e Crescimento

28 JUN 2011

Responsável: EAC – FEA/USP Local: São Paulo - SP Info: adm.to/admcontecsi

Responsável: HSM Local: São Paulo - SP Info: adm.to/hsm_inovacao

Início:

Formação Internacional em Professional & Self Coaching Responsável: Instituto Brasileiro de Coaching Local: Florianópolis - SC Info: adm.to/admcoachingdf

Início:

Congresso de Recursos Humanos

19 MAI 2011 10 JUN 2011 Início:

03 SET 2011

Responsável: Moraes Cursos & Representações Local: Ribeirão Preto - SP Info: adm.to/congressorh

EnANPAD 2011

Responsável: ANPAD Local: Rio de Janeiro - RJ Info: adm.to/enanpad

ambiente externo|rápidas

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Fim da era Bin Laden?

Em pronunciamento pela TV, realizado no último dia 1º de maio, o presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, confirmou a morte de Osama Bin Laden, responsável pelos ataques terroristas aos EUA em 11 de setembro de 2001, que mataram cerca de três mil pessoas. O fim da caçada de quase uma década ao inimigo número um da terra do Tio Sam levou uma multidão de americanos às ruas em uma intensa comemoração. Resta apenas saber se os seguidores do falecido terrorista já planejam alguma retaliação ao episódio histórico.

mão aberta

Os gastos de turistas brasileiros no exterior não param de crescer. No primeiro trimestre de 2011, somaram US$ 4,72 bilhões. Só no mês de março, foram consumidos US$ 1,65 bilhão lá fora. Em relação ao mesmo período de 2010, os valores registrados foram 41,3% superiores. Em contrapartida, também em março de 2011, os turistas estrangeiros deixaram US$ 630 milhões no Brasil, acumulando US$ 1,79 bilhão no trimestre.

Candidatos “problema” no Peru

O resultado do 1˚ turno da eleição presidencial no Peru aponta o candidato esquerdista Ollanta Humala (31%) à frente da candidata Keiko Fujimori (23%). O ex-militar Ollanta é aliado político do presidente venezuelano Hugo Chávez, no poder há quase 12 anos. Já Keiko é filha do ex-presidente Alberto Fujimori, que foi preso em 2007 e condenado a 25 anos de prisão por corrupção no governo e por violação dos direitos humanos.

Tecnologia marca casamento da realeza britânica

A união entre o príncipe William e Catherine Middleton foi muito além de um matrimônio real. A monarquia britânica viveu, literalmente, seu primeiro enlace high-tech. A cerimônia, realizada no dia 29 de abril de 2011, foi transmitida e comentada ao vivo pela internet, tanto por espectadores ao redor do mundo quanto pelos próprios integrantes da realeza. Aliás, o primeiro anúncio das bodas foi feito via Twitter.

Inocentes em Guantánamo

O Wikileaks publicou arquivos secretos de 779 detentos que passaram pelo presídio de Guantánamo desde 2002. Destes, pelo menos 150 seriam cidadãos comuns capturados em zonas de guerra. Os próprios documentos relatam que os inocentes foram presos por "estarem no lugar e hora errados". 6

Chernobyl foi uma lição para toda a humanidade

Primeiro-ministro russo, Vladimir Putin, nos 25 anos da maior catástrofe nuclear da história, ocorrida em 26 de abril de 1986. Para Putin, a tragédia obrigou nações a revisarem a confiabilidade e a segurança da energia nuclear.

Acabo de ficar com o gravador de um provocador engraçadinho. Numa boa, vou deletá-lo

Irritado com a pergunta de um jornalista sobre sua aposentadoria, o senador Roberto Requião (PMDB-PR) arrancou o gravador das mãos dele e apagou o seu conteúdo.

Todos nós somos 25% gay. eu também tenho essa parcela, só que, após um atento exame, descobri que a minha é lésbica

Pivô de escândalos sexuais, o primeiro-ministro italiano Silvio Berlusconi fez piada diante da pergunta de uma militante durante ato partidário. administradores.com.br

online|www.admnistradores.com.br

Marcas na fogueira: o que fazer em momentos de crise nas redes sociais

Você sabe como pedir aumento salarial? Confira algumas dicas

Uma das regras de ouro na web é a transparência. Uma vez publicado um comentário, não há como apagá-lo ou retirá-lo da rede, afirma especialista. adm.to/criseredesocial

Argumentos têm de ser consistentes e o profissional precisa provar que o seu desempenho traz benefícios para a empresa. adm.to/aumentosalarial

istockphoto

FOI DESTAQUE NA WEB

10 qualidades indispensáveis para um bom profissional

Atender às expectativas dos empregadores requer qualidade, esforço e dedicação. Conheça dez características que as empresas esperam de você. adm.to/qualidades

ENQUETE

Twitter @admnews Orkut adm.to/orkutadm Facebook adm.to/facebookadm Linkedin adm.to/linkedinadm

artigos

56.03%

+ Pequenos grandes negócios

17.32%

Marcos Hashimoto mostra o que o empreendedor pode escolher: ser uma grande empresa ou ser uma empresa grande adm.to/grandesnegocios

Michael Porter

Drucker é insubstituível

6.96%

Tom Peters

5.60%

Jim Collins

5.43%

ENQUETE: QUEM SERÁ O PRÓXIMO

Henry Mintzberg

PETER DRUCKER?

5.60%

3.06%

Fonte: Administradores.com.br

Outro

Thomas Daveport

direto das comunidades

Participe dos fóruns de discussão Comunidade Futuros Administradores Diga onde você faz ou fez seu curso de Administração. adm.to/ cursodeadministracao maio 2011

Comunidade Futuros Administradores Opine sobre os filmes que você relacionaria com a Administração. adm.to/ filmescomadministracao

+ A China é aqui Ricardo Amorim aponta quais são as semelhanças econômicas e de perfil entre o nosso país e o gigante asiático. adm.to/achinaeaqui

#ficadica palestras gratuitas Uma indicação para quem quer assistir excelentes palestras, ter ideias inspiradoras e não gastar nenhum centavo é visitar o site www.ted.com. Lá estão disponíveis mais de 900 apresentações de palestrantes do mundo inteiro. A maioria delas possui legendas em vários idiomas. 7

entrevista|Henry Mintzberg

administradores.com.br

HENRY MINTZBERG: A CRÍTICA DA CRÍTICA por Bruno Weiblen* e Eber Freitas foto Owen Egan

Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir.

maio 2011

entrevista|Henry Mintzberg

M Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?

intzberg. Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados “gurus” e também de seus próprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva à revista Administradores, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações. Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e plane-

Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa forma, similar. Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos “padrões”, pessoas que contrariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante “padrão” em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de “mensuração”. Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a gestão por objetivos. Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais “brasileiro” do que Drucker, e muito, mas muito mais “brasileiro” do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à sua própria posição na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa “Por que não?” em vez de “Por quê?”. Em outras palavras, sou alguém que não diria “Por que deveríamos fazer isso?”, mas sim “Por que não? Vamos

jamento estratégico na Administração – expressa em livros como “Safári da Estratégia” e “Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico” – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. “É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções”, afirma.

tentar algo novo, boa ideia!”. E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de “dentro” (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito “brasileiro”. O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como você avalia isso?

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrático. Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas. Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem “receita de bolo” para a estratégia, baseada em fórmulas. A propósito, eu administradores.com.br

acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: “aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fazer”. Nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos MBAs?

Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como

Estratégias são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas. Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua própria vivência, pensando maio 2011

sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores. Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, líder, intercomunicador, símbolo, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento. Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um prazo tão curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos. O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, “Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão”, eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Você repetidamente critica o atual modelo de liderança, apoiando a redução máxima de líderes dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?

Eu não diria a “máxima redução dos líderes”. Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acontecendo. Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram 11

entrevista|Henry Mintzberg

essas hipotecas “podres” não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava. Muitas vezes, o típico “líder heróico” não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas “podres”. Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão. Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa. A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de “gestão à base de ordens e julgamento”. Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: “você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano”, “você vai cortar custos em 15%”, ou “você irá demitir cinco mil funcionários”, “minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso”. Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo “isso é problema seu”. Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder atacar e resolver os problemas.

Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo “Recursos Humanos”, o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de “Recursos Humanos” porque elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida. As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã. Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.

O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?

No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa. Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que muita coisa que já pude ver em outros programas de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento do “senso de comunidade” nas organizações. administradores.com.br

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala. Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o “padrão-ouro” a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise econômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que estão “aconselhando-o”.

É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o “padrão-ouro” a ser copiado ou a se inspirar maio 2011

Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que ponto você acha que precisamos melhorar?

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais profunda?

As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo “Por que não?” no Brasil. Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol. O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.

*Bruno Weiblen é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional.

acadêmico|trabalho de conclusão de curso

COMO FAZER UM TCC NOTA 10

Para muita gente, o grande vilão do ensino superior é o Trabalho de Conclusão de Curso. No entanto, com método e dedicação, você vai perceber que esse caminho não é tão difícil de se percorrer...

uem já foi aprovado no vestibular, muito provavelmente ouviu da família ou de uma ex-professora, ainda na comemoração da conquista, algo mais ou menos assim: “Parabéns! Mas, olha, entrar na faculdade é fácil. Difícil mesmo é sair!”. Durante os três primeiros dos quatro anos que passou no curso de Publicidade e Propaganda, a pernambucana Virgínia Ramos nunca conseguiu entender muito bem o que haveria de ser tão complicado na graduação, como lhe advertiram ainda no Ensino Médio. Afinal, foi morar fora de casa, tornou-se mais independente, conheceu gente nova e – principalmente – não teve mais que fazer exames de Física, Química e Biologia! Uma hora, entretanto, a situação se complicou. “No sexto período, comecei a cursar a disciplina do projeto. De lá até a apresentação do trabalho final foi só estresse. No fim, o curso foi ficando cansativo e ninguém aguentava mais. Todo mundo só queria saber de sair da faculdade logo”, conta a publicitária. O tal projeto a que Virgínia se refere é uma espécie de estudo preliminar que, na maioria das instituições de ensino, os estudantes precisam produzir antes de realizar o temido Trabalho de

por Simão Mairins

Conclusão de Curso, mais conhecido como TCC. Essa fase, ao contrário do que a maioria pensa, pode ser menos martirizante. Fácil, evidentemente, não será. Mas, com a ajuda de algumas regras básicas, diversos obstáculos podem ser evitados, deixando o caminho a ser percorrido mais tranquilo.

Primeiros passos Se o trabalho começa bem, é provável que também termine bem. Por isso, antes de começar a produzir o TCC, duas tarefas são fundamentais: definir um tema (ver box ao lado) e preparar um bom projeto, que sirva – de fato – como um guia. Nele deverão estar especificadas questões importantes, como o assunto, os objetivos e o cronograma de atividades.

na prática”, lembra que “há uma confusão muito grande nas instituições, porque cada curso tem a sua regra para a realização do TCC”. Por esse motivo, é importante que o aluno se certifique dos padrões exigidos por sua faculdade, sob o risco de ter, no futuro, que voltar ao estágio inicial por inadequação às regras. Escolhido o tipo de trabalho, a próxima tarefa é definir o tema. Esse passo é simples, porém, delicado. Decidir o que abordar leva pouco tempo, mas uma má decisão pode atrapalhar bastante o andamento da produção. “Se a escolha do tema é bem-feita, o trabalho acontece de maneira suave, sem obstáculos, e o seu desenvolvimento passa a ser bem mais agradável”, afirma a profes-

é importante que o aluno se certifique dos padrões exigidos por sua faculdade Para preparar o projeto, no entanto, é preciso definir o tipo de trabalho que será realizado. Dependendo do curso e da instituição de ensino, o TCC pode ser uma produção científica, uma atividade prática ou um estudo de caso. O professor Gildásio Mendes Filho, co-autor do livro “Como fazer monografia

sora Raquel Polito no livro “Superdicas para um Trabalho de Conclusão de Curso nota 10”. A autora lembra ainda que ter interesse real no assunto a ser abordado facilita a realização da tarefa. “Muitas vezes, ficamos horas pensando em um tema genial e nos esquecemos de que não

existe a menor relação entre ele e a área de estudo em que estamos inseridos”, afirma Raquel. A formulação de um problema do qual se possa partir é outro pré-requisito muito importante. De acordo com o professor Antonio Carlos Gil, autor do livro “Como elaborar projetos de pesquisa”, fazer-se perguntas é fundamental. “De modo geral, inicia-se o processo da pesquisa pela escolha de um tema, o que, por si só, não constitui um problema. Ao formular perguntas sobre o tema, provoca-se sua problematização”, afirma. O último passo dessa fase prévia é a escolha do orientador. Aqui, o conselho de Gildásio é optar pelo professor da disciplina em que o assunto definido se encaixa. “Se, por exemplo, um aluno vai fazer um trabalho em Microeconomia e escolhe um professor que é especialista em Macro, ele vai ter dificuldades porque o professor pode não ter segurança para orientar”, explica. Afinidade pessoal também é um ponto a ser levado em conta na hora de escolher o orientador. Mas Gildásio lembra que isso não deve ser mais importante do que a competência. “Quando eu estava fazendo minha dissertação de mestrado, lembro que fui apresentar meu projeto ao professor e ele simadministradores.com.br

plesmente o rasgou bem no meio e me disse: ‘leva a metade e faz o teu projeto’. Na hora, eu me senti agredido. Mas depois refleti e vi que, antes, eu havia mesmo sido muito prolixo”, conta o professor.

mão na massa Com tema, projeto e orientador definidos, a hora é de arregaçar as mangas e começar a trabalhar. Nessa fase, organizar o tempo é fundamental, principalmente nos casos em que é necessário dividir o dia entre os estudos e uma atividade profissional. “Um bom início para o desenvolvimento do seu trabalho é imaginar como ele será realizado até o final. Antes de começar a escrever os textos, vislumbre como será o sumário. Considere todos os pontos que você deseja abordar. Por mais que esse sumário seja alterado, ele será o seu fio-condutor e você terá um raciocínio lógico a seguir”, explica Raquel Polito. Durante a produção do texto, também é importante prestar atenção em quesitos técnicos como ortografia, coesão entre as distintas partes e adequação às normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Essas regras determinam como o trabalho deve ser organizado por meio de indicações para o uso de citações e a apresentação das referências bibliográficas, por exemplo. Trabalhar com uma metodologia bem definida é outro facilitador na produção do TCC, principalmente quando é necessário fazer um estudo mais aprofundado. Como explica o professor Antonio Gil, “a pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e maio 2011

a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos”.

Apresentação Texto pronto. Acabou? Ainda não. Vem aí o grand finale, que é a apresentação. Não vamos dizer aqui para não ficar nervoso ou nervosa. Afinal de contas, esse é um momento importantíssimo na vida de qualquer pessoa. A banca entenderá a ansiedade e qualquer professor com o mínimo de bom senso sabe da tensão que envolve uma defesa. O nervosismo exacerbado, entretanto, pode dificultar sua exposição e passar aos avaliadores uma impressão errada sobre o seu trabalho. Montar um roteiro em uma apresentação de Power Point ou mesmo em um papel já ajuda. É importante, porém, estar ciente de que aquilo é apenas um guia. Simplesmente ler o que está escrito vai aparentar falta de domínio sobre o trabalho e insegurança. Outra dica é treinar. “Até hoje, eu planejo minhas palestras, calculo o tempo e falo para mim mesmo. E aí eu vejo como posso ampliar ou reduzir”, conta o professor Gildásio. Depois da apresentação, é comum que a banca faça perguntas. Respondê-las de forma satisfatória vai influenciar bastante na sua nota. Diante de críticas, escute e saiba reconhecer suas falhas. Caso discorde, posicione-se com argumentos sólidos e não recorra a subterfúgios emocionais, pois, não tenha dúvida: naquele momento, o que interessa é apenas o que você fez. E, se você fez tudo direitinho, é só comemorar!

Recomendação de leitura: Livros:

“Como elaborar projetos de pesquisa”, de Antonio Carlos Gil (Editora Atlas, 176 p. R$ 47,00) “Superdicas para um Trabalho de Conclusão de Curso nota 10”, de Raquel Polito (Editora Saraiva, 136 p. R$ 10,40) “Como fazer monografia na prática”, de Elio Takeshy Tachizawa, Gildasio Alvares Mendes Filho (Editora FGV, 152 p. R$ 25,00)

“Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração”, de Joseph Hair e Barry Babin (Editora Bookman, 471p. R$ 109,00)

Links:

Veja como usar o TCC para abrir portas para o futuro: adm.to/tccempresa Participe do fórum sobre possíveis temas de TCC: adm.to/ temasTCC

COMO DEFINIR UM TEMA Passo 1

Definir a grande área com a qual você tem afinidade: por exemplo, Marketing.

Passo 2

Escolher uma vertente da grande área com a qual você mais se identifica, levando em conta a relevância e a viabilidade de realização do trabalho: Marketing de Guerrilha.

Passo 3

Delimitar um contexto específico para trabalhar o tema: mercado digital.

Passo 4

Definir uma abordagem: O uso do Marketing de Guerrilha na construção de novas marcas no mercado digital.

carreira|contato

20 dicas para fazer um networking vencedor Quem pensa que contatar pessoas somente em redes sociais ou distribuir cartões corporativos são garantias para um bom networking, está redondamente enganado! Por Fábio Bandeira de Mello

verdade, caro leitor, o termo network virou moda e até está bem banalizado. Frases como: “Você precisa fazer um bom networking” ecoam entre os quatros cantos do mundo corporativo e dentro das empresas de qualquer porte. E isso não parece ser à toa. Você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking? Foi o que apontou um estudo elaborado recentemente pela Right Management, consultoria especializada em gestão de talentos e carreira. A pesquisa revelou que manter uma rede de relacionamento pode fazer a diferença na conquista de novos negócios e na procura por um emprego. Porém, embora muito se fale sobre o tema, é comum encontrar pessoas que não sabem exatamente como por em prática seu network, ou como exatamente funciona isso. Não é suficiente apenas marcar encontros e trocar cartões para formar uma boa rede de contatos. É preciso estabelecer relações e compartilhar interesses e informações com outras pessoas. “O networking surge não só como uma ferramenta extra nos negócios, mas sim como um talento diferencial de relacionamento”, afirma Paulo Monteiro, diretor de vendas e operações do DealerNet. “Atualmente, não basta ter uma boa empresa e um bom discurso de apresentação de oferta, é preciso relacionar-se muito bem para atingir os objetivos”, complementa. Na prática, a maioria das pessoas só se dá conta da importância de sua rede de relaciona18

mento – ou do quanto a negligenciaram – quando mais precisam, seja em um novo emprego ou no fechamento de algum negócio. É nessa escolha de momento que muitos erram. Especialistas são unânimes em rejeitar a ideia de pensar em network apenas quando se necessita de ajuda. E, pode ter certeza, há uma grande diferença entre uma relação interesseira e uma relação resultante de interesses. O economista Eduardo Lago entendeu isso na pele. “Quando estava tudo bem, bom emprego, bom salário, vivia no meu ‘mundinho fechado’, mal me relacionava com as pessoas. Só que a mudança de diretoria – e a consequente demissão que sofri – fizeram com que eu procurasse aquelas pessoas que evitava no passado”, relata Eduardo. Passados cinco anos do ocorrido e devidamente empregado, ele revela ter aprendido a lição. “Agora eu vejo que era um completo antissocial. Aprender a

Você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking? me relacionar mais com as pessoas não só me ajudou profissionalmente, mas também no meu comportamento como ser humano”, destaca o economista.

Ponto de largada O primeiro passo para um bom networking é fazer uma lista das pessoas que você conhece e avaliar qual é o seu nível de proximidade com elas, tanto do ponto de vista profissional quanto do pessoal. Lembre-se: é necessário investir tempo para cultivar as relações. Quando você tem administradores.com.br

Com a ajuda de especialistas, preparamos um guia com 20 dicas para você realizar um networking vitorioso Saiba se expressar e seja claro para garantir que a pessoa esteja recebendo a informação correta; Planeje antes de fazer o contato e o faça de maneira personalizada; Cuide-se para ser uma pessoa interessante. Isso inclui ler, ir ao teatro, cinema, estar bem-informada etc; Estabeleça um link de relacionamento (um assunto em comum) com o outro contato;

uma rede de relacionamento forte, não precisa ser o “bam bam bam” em tudo. Possivelmente conhecerá alguém que poderá auxiliá-lo no assunto sem problemas. Outro fator importante é frequentar novos lugares onde possa conhecer pessoas diferentes. Ir sempre aos mesmos eventos todos os anos vira mesmice e limita o alcance do seu grupo de contatos. Tenha em mente que congressos, palestras e reuniões com clientes não são os únicos lugares para trabalhar seu network. Bons relacionamentos profissionais podem ser construídos em uma mesa de bar, parques e em atividades de lazer.

Presencial e web A tecnologia é também uma grande aliada na hora de gerenciar os contatos. Devido à correria do dia a dia e ao acúmulo de tarefas, redes como LinkedIn, Facebook e até mesmo o MSN, são excelentes ferramentas para estabelecer uma troca de informações e interesses. Porém, adicionar contatos sem nenhum critério e se expressar inadequadamente não aumentarão seu poder de relacionamento. “A internet e as redes sociais podem transmitir a sensação de informalidade. Mas é preciso prezar pelo bom senso, ética e saber bem a diferença existente maio 2011

entre a liberdade e a libertinagem”, explica o palestrante comportamental Dalmir Sant’Anna. Para ele, “o respeito com sua base de contatos é essencial, não devendo enviar mensagens improdutivas, sem fundamentação e, principalmente, que possam gerar algum desvio da sua conduta ou imagem”. Outro fator importante é entender que, no network, quantidade não significa qualidade e não importa se os contatos foram estabelecidos presencialmente ou via web. Essa constatação foi feita em 2010 por cientistas da Universidade de Oxford, comandada pelo antropólogo inglês Robin Dunbar, ao realizarem uma detalhada análise sobre o tráfego de sites de relacionamento. O estudo apontou que uma pessoa interage, no período de um ano, com, no máximo, 150 contatos, independente da origem dessas relações – ou seja, pessoais ou on-line. A pesquisa reforça a teoria de Robin Dunbar, que ficou conhecido nos anos 90. Para ele, o cérebro humano é capaz de estabelecer círculos de amizade com no máximo 150 pessoas. Então, cuidado na hora de apertar o botão “adicionar” em suas redes sociais. Lembre-se que é melhor ter 100 amigos conhecidos no Linkedln, com quem você verdadeiramente se relacione, do que ter 800 pessoas com as quais você nem troca um “oi”.

Seja você mesmo e pratique seu network diariamente, de maneira natural; Partilhe ideias e convide o interlocutor para opinar sobre elas; Cuide da história que você está construindo. Partilhe ideias e convide o interlocutor para opinar sobre elas; Aproveite os momentos em que as coisas caminham bem para desenvolver relacionamentos e cultivá-los; Reserve um horário para rever aquelas pessoas que você não encontra há algum tempo; Não é de bom grado procurar seus contatos apenas quando precisa de um favor; Não fale mal dos outros; No caso de necessitar de um favor, perceba se a pessoa entendeu suas intenções; Avalie se o novo contato vai lhe acrescentar algo. Lembrese de que a relação é de troca; Tenha à mão seus cartões pessoais; Trate seu network como uma irmandade, em que exista fidelidade e ajuda mútua; Não use seu network para roubar outros contatos, ideias ou espalhar boatos sobre a concorrência; Respeite a diversidade humana e compreenda que cada pessoa tem a sua maneira de pensar, agir e falar; Entenda um pouco de tudo e não se restrinja apenas a sua área profissional; Tenha em mente quais são as suas habilidades e competências; Mantenha-se sempre aberto a novos contatos. 19

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carreira|RECURSOS HUMANOS

O RH no centro da empresa Além de ser a porta de entrada de todas as companhias, o setor de Recursos Humanos tem um papel decisivo para a evolução de qualquer empreendimento.

umerosos estudos já comprovaram que estratégias e políticas de RH podem ter implicações sensíveis sobre o comportamento das empresas. Mesmo assim, ainda há executivos que se recusam a aceitar o fato de que apostar nessa área pode ter tanto impacto sobre o desempenho do negócio quanto, por exemplo, uma ação financeira, de vendas ou de produção. Na realidade, ao negligenciar o efeito potencial de suas táticas de RH, a empresa corre o risco de perder oportunidades valiosas de melhorar seu rendimento. É que essas medidas afetam a receita do empreendimento de duas formas: mudam a conduta das pessoas e têm influência direta sobre a capacidade de competição. O resultado pode ser positivo ou negativo, dependendo de como é tratada uma série de variáveis. Quando a atuação do pessoal é defeituosa, ele não só deixa de agregar valor real aos ganhos da empresa como também pode dificultar suas operações.

Trabalhando a área

Uma estratégia de RH apropriada deve levar em conta diversos fatores fundamentais. O primeiro deles é que o empreendimento deve adotar políticas condizentes com seu contexto. A empresa, normalmente, tem pouca influência maio 2011

Por Pablo Maella*

sobre componentes externos, comuns a todas as organizações com as quais se relaciona. O que ela pode – e deve – fazer é adaptar suas ações de modo a se posicionar da melhor maneira possível diante dos desafios que enfrenta. As políticas de RH também precisam levar em consideração sua inserção na realidade da companhia. Os fatores internos de um negócio são específicos e particulares para cada organização. Assim, só as próprias empresas têm a capacidade de influenciá-los e modificá-los. As variáveis internas que valem a pena levar em consideração incluem a situação financeira, a estrutura organizacional, as preocupações da direção e o papel dos sindicatos. Ao mesmo tempo, essas

cisam lembrar sempre da necessidade de ter uma coerência interna com a política de RH. Isso não significa que ela precisa ser a mesma em todos os setores da companhia. Dentro de uma mesma organização, podem coexistir diferentes políticas de RH, ajustadas para atender às necessidades dos mais variados tipos de mercado, pessoal e local de trabalho.

Ações reais

Depois que a estratégia e os critérios básicos das políticas de RH estão prontos, é hora de traduzi-los em ações concretas, que possam ser colocadas em funcionamento. Esta tarefa cabe aos profissionais de RH. Por esse motivo, o posicionamento desse departamento dentro da empresa é crucial. Sendo assim, ele pode colo

O posicionamento do departamento de RH dentro da empresa é crucial ações devem estar alinhadas à estratégia de negócios do empreendimento e não ser uma simples implementação dessa tática. Elas devem, na verdade, ter uma função central na definição do plano de transações global, para que ambas sejam objetivas e estejam de acordo com a realidade das pessoas que formam a organização. As empresas também pre-

car-se de duas maneiras: como um setor ou operacional ou estratégico. Para ter uma influência tangível na receita da empresa, o RH precisa enfatizar os aspectos estratégicos em detrimento dos operacionais. Isso significa definir e desenvolver uma estrutura que dê apoio às conquistas dos objetivos da companhia e não se limite a administrar as operações do dia a dia – como contratações, avaliações,

desenvolvimento de carreiras e salários. É desnecessário dizer que atribuir uma função abertamente estratégica a esse departamento é fato raro na maioria das empresas devido, principalmente, ao baixo status que, com frequência, ele tem nas organizações. Outro fator crucial para o sucesso da estratégia de RH é a competência dos profissionais do setor em geral e de seu diretor em particular. O responsável pelo RH precisa conhecer muito bem o funcionamento da empresa e ter a capacidade de delegar, motivar e cumprir as metas. Depois que o plano é adotado, é necessário monitorar bem de perto o seu progresso. Para isso, é preciso estabelecer uma série de indicadores que, de forma ideal, devem incluir variáveis diretas (porcentagem de promoções internas, rotação, número de faltas) e indiretas (lucro, vendas, produtividade). Um programa vigoroso de acompanhamento permite ao departamento fazer os ajustes necessários para obter melhoras duradouras. Também assume maior importância em um contexto como o atual, no qual as organizações passam por um processo contínuo de mudanças externas e internas – algo que requer a constante adaptação das políticas de RH. Pablo Maella é palestrante do IESE Business School (Espanha). A instituição está entre as dez melhores escolas de negócios do mundo e é pioneira em educação executiva na Europa.

ESTRATÉGIA|RECURSOS HUMANOS

TomTom: a rota do sucesso

Entenda os motivos que levaram a pequena empresa holandesa TomTom a se tornar líder mundial em vendas de aparelhos GPS. por Dominique Turpin*

“A

300 metros, vire à direita. Depois, vire à esquerda”. O tom calmo e calculado do dispositivo de navegação por satélite TomTom é cada vez mais comum entre os motoristas de todo o mundo, graças à estratégia de crescimento bem-sucedida da empresa holandesa. Porém, os executivos podem aprender muito mais com a TomTom do que a simplesmente encontrar a rota mais eficiente para chegar a sua próxima reunião. A história da companhia é também um excelente exemplo de como um empreendimento novo pode passar a controlar seu mercado. Para começar, a TomTom resolve um problema real e universal: o de se perder. Oferece aos consumidores um produto original, com um autêntico apelo global. A empresa tem uma estratégia clara e simples, fundamentada na consideração de questões sob o ponto de vista do cliente e não de seu próprio. Com essa base, as seguintes características permitiram que ela se tornasse líder mundial no fornecimento de sistemas de navegação.

1. Abordagem flexível e empreendedora A TomTom teve início na Holanda, na década de 1990, como uma empresa de software móvel. Em 2002, transformou-se em uma fornecedora de artigos de consumo. Desenvolveu um modelo de negócios flexível e expansível, terceirizando muitas de suas funções não essenciais e focando tanto em atividades in-house de desenvolvimento de produtos como na gestão de relacionamento. A companhia conseguiu crescer rapidamente sem sacrificar sua atitude empreendedora. Um aspecto dessa mentalidade é o reconhecimento de que boas ideias podem surgir em qualquer nível dentro da empresa. Essa postura também permite que as pessoas cometam erros, o que apoia a inovação, pois possibilita que os funcionários opinem sem se preocupar em perder o cargo caso a sugestão dada não funcione.

2. Inovação focada, com o cliente em mente Quando Frans Pauwels e Pieter Geelen criaram a TomTom, desenvolveram inúmeros programas para dispositivos de computação móvel e portátil, principalmente para Personal Digital Assistants (PDAs). “No início, não estávamos focados em sistemas de navegação, mas em todo tipo de aplicação, tais como dicionários, produtos de finanças pessoais, jogos e no planejamento de rotas”, comentou Pauwels em entrevista para um estudo de caso IMD. “Nosso primeiro cliente foi um empreendedor que importava patos de madeira da Índia e precisava de um sistema de leitura de código de barras”, contou. Mas, em 2002, a demanda de seus compradores por

um dispositivo autônomo de mapeamento de trajetos direcionou o rumo do negócio. Fazia sentido, então, mirar no desenvolvimento de artigos que os consumidores queriam – sobretudo, porque havia poucos outros concorrentes especializados nessa área. Porém, esse foco vai além da linha de produtos: mesmo com atenção ao detalhe do nicho, a TomTom não tenta fazer de tudo. Em vez disso, ela se concentra em três aspectos: software, distribuição e construção da marca. A fabricação foi terceirizada para que a empresa pudesse manter sua vantagem competitiva ao se concentrar na inovação, tornando sua produção mais atraente. Esse objetivo perspicaz mantém o negócio da administradores.com.br

Resumindo

TomTom reduzido, enxuto e, portanto, capaz de responder rapidamente às novas exigências dos clientes. A TomTom e outras empresas empreendedoras bateram seus grandes concorrentes e “imitadores” com sua maneira de pensar. Quando você lança a primeira geração de um produto, é muito importante ter a segunda já pronta e a terceira em fase de desenvolvimento. Combinando essa preparação com um foco preciso, você saberá que, mesmo quando as similares entrarem no mercado, sua velocidade lhe permitirá ficar à frente delas. maio 2011

3. Visão global permite acesso a mercados com baixa penetração Embora o negócio foque em apenas um nicho do setor, ele é bastante diversificado geograficamente. Em 2007, a TomTom detinha mais de 50% do mercado europeu. Porém, nenhum país do continente representava mais de 25% das receitas da empresa, enquanto apenas cinco (França, Alemanha, Itália, Holanda e Reino Unido) representavam, cada um, mais de 10% de seus rendimentos. No final de 2007, a companhia já dominava 30% dos EUA e esperava o mesmo para a Europa dentro de três

anos – em termos de expansão e de número de unidades vendidas por ano. Em outras palavras: no lugar de se concentrar em dominar toda a Holanda, a TomTom quer conquistar uma fatia expressiva do mercado internacional – o que significa centenas de milhões de potenciais consumidores, poucos dos quais possuem um sistema de navegação por satélite. Apesar de sua liderança global, a companhia considera que opera em um mercado ainda pouco explorado. De fato, uma das características dos produtos da TomTom é seu apelo voltado para qualquer motorista que deseja uma forma conveniente de encontrar rotas para novos destinos.

A construção de uma marca mundial não é feita gradativamente. Precisa ser realizada rapidamente para dar certo. Primeiro, tem de ser baseada na oferta de um produto ou serviço que atenda a uma necessidade específica do mercado global. É necessário reconhecer que obter sucesso em âmbito internacional significa fazer um esforço proativo para compreender o mundo em termos amplos, forçando, assim, a empresa a ter uma vasta gama de perspectivas. E uma coisa é certa: essas lições podem ser aplicadas a praticamente qualquer empreendimento, de qualquer setor, em todo o mundo. *Dominique Turpin é presidente do IMD, uma das principais escolas de negócios do mundo, baseada em Lausanne, Suíça. Ele também co-dirige o programa do Orchestrating Winning Performance.

Divulgação

ARTIGO|ESCOLHA

Saindo da Matrix

Em todos os momentos da vida, seja pessoal ou profissional, temos que tomar as rédeas de nosso destino e fazer escolhas próprias. Você está preparado para tomar as decisões certas? por Leandro Vieira*

orrpheus estende as mãos para Neo. Em uma, reve la-lhe uma pílula de cor azul. Na outra, uma pílula de cor vermelha. “Essa é a sua última chance. Depois disso, não haverá caminho de volta. Se você tomar a pílula azul, a história acaba. Você acordará em sua cama e irá acreditar no que quiser acreditar. Se você tomar a pílula vermelha, permanecerá no Mundo das Maravilhas e eu irei lhe mostrar aonde vai dar a toca do coelho”. Essa passagem do filme Matrix, aparentemente simples, 24

ilustra perfeitamente uma verdade incontestável: a vida é fruto de escolhas. Todo santo dia, tomamos várias decisões e, das menores às mais importantes, forjamos o nosso destino. Para amenizar o peso dessa responsabilidade, muitas vezes nos abraçamos ao auto-engano de que outras pessoas são responsáveis pelas nossas opções: “escolhi essa carreira porque meus pais me obrigaram”, “larguei a faculdade para cuidar dos meus filhos”, “não trabalho porque meu marido não deixa”, “não aprendi nada nessa disciplina porque o professor não sabia

ensinar”... E aqueles que põem a culpa no acaso? “Não tenho coisa alguma, porque nunca tive sorte”. Bullshit! Conscientes ou não, estamos sempre preferindo ou a pílula azul ou a vermelha. Que escolhas você anda fazendo ultimamente? Elas têm lhe levado a progredir na carreira ou você se sente patinando em determinados momentos? Lembre-se de que o sucesso não é apenas questão de talento, atitude, capacidade e inteligência. Se você reúne uma porção satisfatória de todos esses elementos, ótimo: tem meio caminho andado. Mas, se não souber fazer as

escolhas certas – ou se não tiver a coragem necessária para enca rá-las – sua carreira e sua vida pessoal estão correndo um grande risco. Existe uma diferença entre conhecer o caminho e trilhá-lo. Como diria Morpheus, “eu posso apenas lhe mostrar a porta, mas só você pode atravessá-la”.

*Leandro Vieira até hoje não consegue entender como conseguiram estragar Matrix nas sequências do filme.

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artigo do leitor|gerações

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Geração Y ou comportamento Y Apesar de ter nascido em 1961, me considero Y. Porém, comportamento Y...

e tempos em tempos, presenciamos a atuação dos “inovadores de plantão” que, com suas ideias, criam termos, palavras e expressões para tentar explicar novas ferramentas gerenciais. E aí temos 5S, PDCA, downsizing, network, coach, eneagrama, brainstorming e etc e tal. Confesso que muitas delas nos ajudam e conseguiram, nos últimos anos, facilitar a vida daqueles gerentes que realmente desejam formar equipes de sucesso. Contudo, outros tantos servem apenas para confundir na cabeça das pessoas, aumentar o portfolio de variações sobre um mesmo tema e vender livros. O último termo que surgiu e que tem sido badalado pelos quatro cantos do Brasil foi “Geração Y”. Hoje, ele faz parte de todas as conversas, cursos, encontros e palestras. Para mim, é apenas mais uma expressão que está sendo interpretada de forma errada, correndo o risco de criar barreiras e discriminação dentro das empresas. Em breves palavras, pomaio 2011

por Sergio Penha*

demos dizer que Geração Y diz respeito àquelas pessoas antenadas, desprendidas, conectadas com a modernidade, que não se cansam de buscar novidades, que recusam o “não” como resposta e convivem facilmente com a diversidade. Em recente palestra, ouvi, inclusive, que o termo se refere aos nascidos a partir de 1978. Essa foi a definição que mais me chamou a atenção, pois concluí que, a partir dali, estava se criando uma barreira, um ponto de segregação. Para se ter uma ideia da insanidade da situação, já recebi até proposta de treinamento para aprender a lidar com essas pessoas. Pergunto-me, então: como ficam aqueles que nasceram antes de 1978 mas que apresentam este mesmo perfil “Y” – ou até potencial para se tornar um deles? Tem mais: quem convive diariamente dentro das equipes de trabalho sabe muito bem que existe um grande grupo – na faixa etária de 25 anos e que não quer nada com a evolução profissional – preocupado em fazer cálculos da aposentadoria. E olha que não é

um plano de aposentadoria privada, o que poderia classificar tais pessoas como boas gestoras do futuro, mas sim aposentadoria pelo INSS. São indivíduos que, se a empresa propuser ir pra casa e receber sem trabalhar, eles aceitariam imediatamente. Diante dessa realidade, concluo que estamos cometendo o mesmo erro de quando começaram as ações de combate à AIDS. Definiram-se grupos de risco: prostitutas, drogados e homossexuais. Entendeu-se, então, que somente essas pessoas estavam sob perigo, como se o vírus escolhesse a quem infectar. Acredito que, com o termo Geração Y, estamos cometendo os mesmos erros e, fatalmente, teremos os mesmos efeitos. Ou seja, aumen-

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tará a discriminação sobre as pessoas mais velhas dentro das empresas (o que já existe) e, quem nasceu depois de 1978, não precisa se preocupar, pois já pertence ao seleto grupo de pessoas antenadas. Proponho, então, a mudança de Geração Y para Comportamento Y. A partir daí, todos, independente do ano em que nasceram e da função que desempenham, deverão evoluir para adquirir as características que classificam uma pessoa como Geração Y. E mais: essa exigência deve ser da empresa, como política de gestão de pessoas, buscando formas e criando um ambiente favorável para a existência de equipes integradas por indivíduos com um Comportamento Y.

Esse artigo pode ser conferido no Portal Administradores através do link adm.to/comportamentoy * Sergio Penha é gerente industrial do Grupo Copobrás e busca excelência na obtenção de resultados que garantem a sobrevivência da empresa, bem como a formação de equipes de alto desempenho.

A entrevista é o estágio mais crítico no processo de busca por um emprego. A maioria dos recrutadores decide a contratação com base no desempenho do candidato durante essa etapa. Por isso, estar bem preparado e tranquilo para essa etapa da seleção é essencial. A educadora Aggie White, no livro “Técnicas para Entrevista – Conquiste seu Emprego” reuniu várias informações úteis para serem colocadas em prática nesse momento.

Com que roupa eu vou

Se antes o terno e o tailleur eram as roupas mais apropriadas para qualquer entrevista, agora isso pode variar. Tudo vai depender do estilo e do perfil da empresa. Portanto, a vestimenta mais apropriada deve ser a mesma utilizada no dia a dia de trabalho da empresa. Procure saber antecipadamente o tipo de traje adotado nesse ambiente.

Quem é: Aggie

White é professora e chefe do Office Systems Technology Department, do Central Caroline Technical College.

Atenção no comportamento

Sua postura e comportamento pessoal transmitem muito sobre sua imagem profissional. Evite gritar, soltar piadas, falar palavrões e, mesmo num momento de discussão, procure não se exaltar.

Dinâmica de grupo

Pense na entrevista como uma oportunidade de vender seus talentos e habilidades

A dinâmica de grupo permite observar o comportamento e as atitudes dos candidatos. Por isso, leve a sério esse momento. Não seja ingênuo de achar que não está sendo observado durante todo o tempo. Texto Fábio Bandeira de Mello Arte Pablo Mayer

O que falar

É importantíssimo saber o que o empregador deseja e demonstrar a ele que você tem o que ele quer. Responda sempre de forma concisa, com foco no cargo ao qual se candidatou. Não divague fornecendo todos os detalhes da sua vida, como idade, estado civil ou quantidade de filhos. Não comece a resposta com “meu nome é...”; o entrevistador já sabe.

Formule respostas eficazes

Planeje com antecedência as suas falas. Talvez você não tenha uma resposta pronta para todas as perguntas mas – se tiver algumas em mente para ajudá-lo a desenvolver réplicas apropriadas – você estará em uma boa posição durante a entrevista.

Currículo

Atualize todas as informações e certifique-se de que seu currículo esteja impecável. Todos os dados sobre a formação educacional e experiência profissional devem ser precisos e verdadeiros. Imprima uma cópia do currículo para levar na entrevista, caso o recrutador venha a pedir.

Pontualidade

Verifique, com antecedência, o tempo necessário para chegar ao local da entrevista. Esteja lá, pelo menos, 30 minutos antes da hora marcada. Caso se atrase, ligue imediatamente e informe ao entrevistador sobre o ocorrido e o tempo que vai demorar a chegar.

Novos formatos

A tecnologia tem um impacto crescente no modo como as entrevistas são conduzidas. Isso permite que o contato entre entrevistador e candidato seja feito por telefone, videoconferência ou de computador para computador. administradores.com.br | maio 2011

marketing|PRAçA

DESENTERRANDO A CAVEIRA DE BURRO Abrigos de sucessivos fracassos, é comum que alguns pontos comerciais ganhem fama de azarados. Mas o que se esconde por trás desse mistério? Especialistas desvendam as lendas dos lugares “zicados” e mostram que, para além da superstição, problemas na gestão são os verdadeiros fantasmas. por Simão Mairins

ra uma vez um negócio. Montado na região mais badalada da cidade e com bastante dinheiro investido, foi, sem dúvida, a grande aposta do empreendedor, que colocou ali todas as suas economias. Com a reforma do prédio concluída e a equipe montada, abriram-se as portas. O primeiro mês até foi razoável. O segundo e o terceiro também deram pra levar. No quarto, entretanto, os resultados – que nunca haviam sido realmente bons – começaram a piorar. Com seis meses, o dono achou melhor fechar. E, assim, acabou a breve história de mais um empreendimento que não deu certo ali, naquele mesmo lugar. Você, provavelmente, conhece ou já ouviu falar de algum 28

ponto comercial em que todo negócio iniciado nunca passa de uma tentativa. Abriram um restaurante e, depois, fecharam. Tentaram um salão de cabeleireiro, mas também não deu certo. Arriscaram, então, uma farmácia, que acabou da mesma forma. Por fim, funcionou um pet wshop, que durou ainda menos que os anteriores. Depois disso, ninguém mais se interessou. Assim nasce uma legítima “caveira de burro”, como são conhecidos os pontos comerciais estigmatizados por terem abrigado sucessivos fracassos. Mas, no final das contas, por que ali nada dá certo? Uma maldição inexplicável ou, simplesmente, uma administração falha?

Por trás da lenda, os fatos Quem passa na rua, quer distância. Os interessados em comprar ou alugar um espaço, normal-

mente, os descartam. Para donos e corretores, é um verdadeiro terror: não conseguem fechar um contrato sequer. Só pode ser “zica” – e das fortes – certo? Justificar os próprios erros com o inexplicável, realmente, é mais fácil. A ideia sobrenatural de que um prédio é amaldiçoado e que não há como nada dar certo ali é, para muita gente, a única maneira de explicar a quebra de um negócio após sucessivas falências no mesmo lugar. Por trás de todo esse misticismo, entretanto, pode estar escondida uma causa bem mais real: a má gestão do ponto. O professor Andre Ortiz, do Instituto Business Education, lembra que, entre os quatro Ps do marketing, o quesito “praça” – os outros são “produto”, “preço” e “promoção” – é de fundamental importância. “Também conhecido como ‘canal de vendas’ ou ‘canal de distribuição’, ele tem

se mostrado, nos últimos anos, o elemento mais estratégico em toda a formulação do composto de marketing”, afirma. No que tange especificamente à localização, o cuidado na hora de abrir uma empresa de comércio presencial deve ser redobrado. Descuidar de pequenos detalhes que, muitas vezes, passam despercebidos, pode ser fatal. De acordo com o professor de Marketing do Mackenzie, Marcos Morita, fatores relacionados ao entorno e à própria estrutura interna do ponto estão entre as principais causas para a complicação do empreendimento. “Avenida com tráfego de veículos em alta velocidade, obras de longo prazo, ladeiras, calçadas esburacadas, falta de segurança nos arredores, localização em corredores de baixo movimento, estacionamento precário, decoração e móveis inadequados administradores.com.br

são apenas algumas das tantas causas para o insucesso”, afirma. Outra questão importante – e que deve ser levada em conta – é a visão macro de tudo que envolve o negócio. Muitas vezes, o empreendedor se prende ao pragmatismo da venda direta e acaba descuidando do restante. “Se, por exemplo, o cliente compra um aparelho e só descobre depois que a rede de assistência técnica para ele é quase inexistente, na próxima compra ele pode descartar aquela empresa como uma das alternativas”, ressalta o consultor de marketing Carlos Munhoz.

Desconstruindo o estereótipo Às vezes, a grande maldição de alguns prédios é justamente acreditar que ela existe. “Nas pequenas cidades, por exemplo, é maio 2011

muito comum que os moradores – especialmente os mais antigos – criem a superstição de que determinado ponto é azarado. Isso pode gerar um ciclo vicioso em que potenciais clientes deixam de comprar graças à má fama, causando a quebra da empresa – o que somente reforçará a percepção de se tratar mesmo de um lugar ‘micado’”, afirma Munhoz. Philip Kotler, um dos mais renomados estudiosos da área, explica em seu livro “Administração de Marketing” que “o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos” e lembra que, de todos, os “fatores culturais exercem a maior e mais profunda influência”. Desse modo, desmitificar o senso comum, provando que as superstições enraizadas no imaginário popular são apenas lendas, é o primeiro passo de quem topa o desafio de abrir um

negócio em um ponto com fama de azarado. “O ponto de partida, neste caso, é o novo proprietário ou locatário tentar entender o porquê da suposta maldição e o quanto seus clientes-alvo podem ser afetados por ela. A partir disso, as ações devem ser todas centradas nos valores desse público, pois só assim serão atingidas as causas da superstição. A empresa precisa demonstrar que ela não será afetada como os negócios anteriores que existiram ali”, explica Carlos Munhoz. Para Marcos Morita, as formas de se quebrar a praga são bem práticas. “Acredito que há algumas dicas neste sentido. Uma, por exemplo, é mudar o segmento de atuação do empreendimento. Abrir um bar no local de um restaurante ou uma padaria no lugar de uma farmácia”, afirma o professor.

Arriscando contra a lenda E aí, você já tem coragem para abrir um negócio em um ponto azarado e desenterrar de vez a caveira de burro de lá? Carlos Munhoz explica que se, estrategicamente, o ponto for bom para a empresa, vale a pena sim investir nele – mesmo com toda a má fama. Isso requer apenas alguns cuidados. “Se o prédio tem as condições adequadas ao empreendimento, vale a pena usar os pontos fortes para minimizar as fraquezas. Contudo, é imprescindível que haja um plano de ação que tenha a correta percepção da dimensão do ‘estigma’ – pois, se ele for ignorado, decerto a empresa será prejudicada”, afirma o professor. Mas se, mesmo fazendo tudo certo, o negócio ainda não vingar, não tem jeito: só benzendo!

PERSONALIDADE|ADMINISTRADORES NA HISTÓRIA

A arte da guerra de Miyamoto Musashi

ocê provavelmente já ouviu falar no general chinês Sun Tzu. Há aproximadamente 2.500 anos, ele foi um profundo conhecedor de manobras militares, acumulou inúmeras vitórias, derrotou exércitos inimigos e escreveu a “A Arte da Guerra”, inspiração para líderes e estrategistas corporativos antigos e atuais do mundo inteiro. Mas a história e o modelo oriental revelam muito mais ensinamentos que Sun Tzu e seus admiradores poderiam prever. Foi assim que um sujeito não tão conhecido no ocidente quanto o general chinês – mas com uma notável persistência e sabedoria – transformou-se no maior samurai de todos os tempos. Miyamoto Musashi não conheceu a derrota. Venceu mais de 60 batalhas e construiu uma filosofia que chamou de Gorin No Sho (“O livro dos Cinco Anéis”), considerado a suma da estratégia para a vitória em qualquer campo e contra qualquer inimigo. Embora voltadas à mortal arte da esgrima, as suas técnicas aplicam-se ao não menos letal mundo competitivo dos mercados. O que, por exemplo, é exigido hoje como essencial para um profissional competente – como buscar ser multidisciplinar e ampliar seu leque de conhecimento em várias áreas – já era pregado pelo samurai no século 16. Entre as

Por Fábio Bandeira de Mello

suas filosofias, Musashi afirmava a necessidade de trilhar e conhecer diversas profissões para ampliar as habilidades. E é claro que ele seguiu isso: dedicou-se às artes, como pintura, caligrafia, escultura e manuscrito de livros. Musashi ressaltava, ainda, a importância de possuir as ferramentas certas para a realização de um trabalho, acumular técnicas e executar ações com planejamento e tática. Para o samurai, assim como um carpinteiro torna-se melhor com seus instrumentos e é capaz de criar novas coisas à medida que se torna experiente, também um guerreiro pode se tornar um estrategista, capaz de adaptar seu estilo à tática necessária para a batalha. Para Musashi, a partir do domínio de sua arma (ou ofício) o homem alcança o controle de si e, em consequência, a vitória nas diversas situações de vida. Musashi tornou-se uma lenda já em sua época. Seu nome está gravado no imaginário japonês como sinônimo de bravura com sabedoria e humildade. As histórias de suas proezas estão registradas em diversos textos, diários, monumentos e, na atualidade, seus ensinamentos continuam por meio de filmes, séries de TV, mangás, livros de negócios e videogames. Miyamoto Musashi foi um guerreiro consagrado pela arte milenar da estratégia e imortalizado nos fundamentos culturais intrínsecos de seu povo.

Divulgação

Princípios de Musashi • Evitar todo e qualquer pensamento perverso; • Conhecer muitas artes – não só a arte militar; • Compreender os mandamentos das diversas profissões; • Discernir as vantagens e as desvantagens que existem em todas as coisas; • Conhecer, pela percepção instintiva, coisas que não podem ser vistas; • Prestar atenção aos menores detalhes; • Desenvolver a capacidade de discernir a verdade em todas as coisas. administradores.com.br

DÚVIDAS|PAPO COM YODA

Tem alguma dúvida, pergunta ou curiosidade sobre sua carreira, o mundo corporativo, Administração, desempenho na empresa ou está com problemas no trabalho? O Jedi mais sábio do cinema responde para você! envie sua pergunta para mestreyoda@administradores.com.br

LUIZ LEAL Sou recém formado em Administração e, em relação a minha carreria, tenho certa ansiedade para conquistar meu reconhecimento logo. O que devo fazer para ter a paciência que tantas pessoas me falam e, consequentemente, ser reconhecido e recompensado? Afoito aprendiz, a ansiedade ao Lado Negro conduz. Cuidado extremo você deve ter. A ansiedade aumentar, rapidez ao reconhecimento não imprimirá. Então, foco no acúmulo de experiência - no conhecimento sustentada - você deve manter. Este rumo seguindo, certeza você pode ter que o reconhecimento na hora certa virá. E no pacote da certeza, a paciência incluída está. As águas mais profundas, as mais serenas são. Que A Força com você permaneça.

JULIANA P. LEAL Faço Administração de Empresas e estou no primeiro semestre. É melhor começar a estagiar logo no primeiro semestre ou há algum semestre ideal para iniciar na área? Para a prática começar, nenhum impedimento há - a não ser a preguiça. Então, esperando o que você maio 2011

está? Uma valiosa parte do conhecimento, da prática vem. Experiência o nome disto é. Junto com o conhecimento à excelência conduz. Como o Whisky é: quanto mais tempo, mais encorpado fica.

Luis Fonseca Nos dias de hoje o quão importante a internet pode ser para os administradores? Mais ou menos como a oxigenação para o cérebro é. Os neurônios não são, nem o conteúdo é. Nem as sinapses. Mas vida dá e renovação promove. Isto, do aspecto informacional falando. Todo o lado de negócios, produtividade e comunicação ainda há. Muita gente escrever direito não consegue, mas bons cargos conquistam. Já com o analfabetismo digital, isto repe tir-se não irá. E aí… apenas o Lado Negro restará…

Heverton Melli Sou formado em ADM e acabei de voltar dos EUA, onde fiz um Travel & Work (programa de trabalho de férias). Como colocar isso no meu currículo? Lá, recebi três prêmios por diferentes motivos, isso também pode ser colocado no CV? Em que parte?

Experiências fora da sua órbita sempre valiosas são. Então, para o CV entrar elas devem, sim. Os prêmios, da mesma forma, se relevantes e pertinentes forem. Um CV com peso (sim, quilos do candidato) já vi, acredite. Relevante isso não era (até porque, a altura não tinha, se o objetivo demonstrar sua longilineidade era…) Então, bom senso demais nunca é. Sem moderação use-o. Inclusive no CV.

na idade não está. Luke poderoso era, mas jovem e inexperiente demais para toda a Força explorar. Em contrapartida, eu e o Darth, somente grandes embates temos, por calejados estarmos. Nisso pense. E que a Força com você esteja!

Fernanda Medeiros Depois dos 35 anos de idade, fica mais complicada uma recolocação no mercado de trabalho. Por que a maioria das empresas só investe nos jovens? O que fazer com as pessoas que só puderam investir nos estudos após os 30? Como recém-formada, sinto a dificuldade de entrar em uma empresa de grande porte, pois todas as atenções estão voltadas somente para os jovens.

Seguir você deve, @mestre_yoda

Desolada discípula, se depois dos 35 difícil é, para mim como seria, imagine! Mas afirmar posso: muitas empresas descobrir já puderam que, nos mais experientes, muitas vantagens há. Dependendo do cargo, até preferência há. A perseverança, conselheira do sucesso é. Em frente vá. Vigor na atitude mostre, pois a juventude somente 31

CAPA|MARKETING

O MAPA DA GUERRILHA 32

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Que tal causar impacto, ver sua empresa bem falada e não gastar muito? Se você gostou da ideia, é hora de aderir ao Marketing de Guerrilha. Suas táticas inspiradas nas ações de milícias do mundo inteiro estão fazendo uma revolução no mundo dos negócios.

ra 1941. Aviões da Alemanha bombardeavam a cidade de Belgrado enquanto tropas nazistas marchavam sobre a Iugoslávia. Parecia impossível conter o avanço germânico. Mas um pequeno grupo de soldados decidiu revidar. Eles não tinham recursos – faltavam armas, comida, medicamentos – mas eram extremamente criativos e organizados. Decidiram, então, surpreender as tropas inimigas realizando ações imprevisíveis e de emboscada. Deu tão certo que os partisans, como ficaram conhecidos, recuperaram seus territórios e, de quebra, entraram para a história como os guerrilheiros que atrapalharam os planos de Hitler. Os partisans iugoslavos não foram os únicos guerrilheiros a provar que – mesmo sem muitos recursos, mas com uma boa estratégia – é possível enfrentar grandes exércitos. Os vietnamitas contra os norte-americanos, os russos contra Napoleão, Che e Fidel contra a ditadura em Cuba e até Davi contra Golias – todos eles elaboraram as táticas que hoje definem o Marketing de Guerrilha: criatividade, planejamento, poucos recursos e ousadia para surpreender o adversário. “Assim como a guerrilha, o marketing de guerrilha mostra que, mesmo quando os recursos são escassos, é possível causar impacto e chamar a atenção. Basta ter um bom planejamento e um maio 2011

Por Michelle Veronese

jeito de pensar criativo, que fuja do convencional”, explica Ariel Legmann, diretor de planejamento da Agência Hurra, de São Paulo, especializada em Marketing de Guerrilha. Mas, tanto na guerra como nos negócios, é preciso saber usar as armas certas, ter um excelente conhecimento sobre o terreno e descobrir a oportunidade ideal para agir. “São ações criativas, que se baseiam em meios alternativos de comunicação e que precisam ser bem estruturadas”, explica

como você irá vestir sua empresa, ou seja, como a apresentará ao público. Comece pelo nome. De acordo com Jay Conrad Levinson, autor de “Marketing de Guerrilha”, a melhor opção é aquela que se diferencia da concorrência e é fácil de memorizar. Se o nome puder contar uma história, evocar uma ideia, sugerir um benefício, melhor ainda. E, se causar desconforto, é perfeito! “Os grandes nomes provocam as pessoas, chamam a atenção e correm riscos. Eles simples-

Tanto na guerra como nos negócios, é preciso saber usar as armas certas Jeferson Mola, professor do curso de Marketing da Universidade Anhembi Morumbi, em São Paulo. Quer conhecer essas ações? Então, leia o manual – ou melhor, siga as cinco lições abaixo, elaboradas para quem deseja se tornar um guerrilheiro do mercado. O UNIFORME

Não estamos falando do uniforme dos funcionários nem da roupa que você usará na próxima reunião. Ok, o traje correto é sempre importante. Mas, nesse caso, trata-se de

mente não se encaixam”, argumenta Levinson. O nome ideal também precisa ter vida longa e se manter atual mesmo depois de 100 ou 150 anos. O mesmo vale para o slogan e para as ideias associadas à sua marca. Quem já passou dos 30 anos ainda deve ter, na ponta da língua, as frases utilizadas nos anúncios do adubo Maná (“Com Maná, adubando, dá!”), nos comerciais do achocolatado em pó Nescau (“Energia que dá gosto!”) ou nas campanhas da Caloi (“Não esqueça a minha

Caloi!”). Além de fáceis de memorizar, elas não prometiam nada além do que poderiam cumprir. Também apresentavam a empresa sem recorrer a superlativos, o que nos leva à próxima lição: não subestimar a inteligência do consumidor. Afirmar o que sua empresa, produto ou marca não é equivale a usar uma roupa maior ou menor do que o seu tamanho: simplesmente, não fica bem. “No passado, o discurso publicitário permitia às empresas falarem o que quisessem: que seu produto era o melhor, o mais completo, o mais versátil, o mais utilizado. Hoje, isso não funciona, pois as pessoas estão mais críticas e têm acesso à informação”, diz Gustavo Fortes, sócio-fundador da Espalhe, agência especializada em Marketing de Guerrilha sediada em São Paulo. Segundo ele, quem insiste nesse discurso corre o risco de ser ignorado ou criticado pelo público. “O pior é que muitas empresas que fazem isso também não sabem lidar com críticas e entram em pânico nessas horas.” Requisitos como rapidez, qualidade, organização, atendimento e comunicação também irão definir como o consumidor irá olhar para o produto, marca ou serviço. E, convenhamos, se ele gostar, fará questão de comentar com os amigos, vizinhos e familiares. É assim que começa o boca a boca, objetivo final do marketing de guerrilha. Mas, antes de falar sobre isso, vamos escolher as armas. 33

CAPA|MARKETING

AS ARMAS

Não é preciso um arsenal caro nem complexo. No marketing de guerrilha, a regra é justamente o contrário: gastar pouco e, ainda assim, causar impacto. Como fazer isso? Pra começar, deixe de lado as mídias tradicionais – como TV, jornais e outdoors – por que elas simplesmente são mais caras. Além disso, essas são exatamente as armas dos seus inimigos. Guerrilheiros de verdade não pensam no óbvio e estão o tempo todo surpreendendo seus adversários. “Antigamente, para uma empresa ser reconhecida, precisava de um grande orçamento de marketing, que permitisse investir pesadamente em mídias de massa e, consequentemente, ser lembrada. Hoje, para ser

reconhecida, ela precisa sair do óbvio”, garante Gustavo Fortes. As armas dos guerrilheiros estão espalhadas por todos os lados. Podem ser um aparelho celular, um serviço de e-mail, uma rede social, uma estação de metrô, um semáforo de trânsito, uma escada rolante e até uma melancia! Foi isso o que a Espalhe levou em conta na hora de divulgar o novo sabor do chiclete Trident. A agência aproveitou o carnaval carioca – época em que todo mundo quer chamar atenção – e instalou cabines em vários pontos da cidade. Nelas, as pessoas colocavam o novo chiclete sobre si (numa referência ao dito popular que manda quem quer aparecer pendurar uma melancia no pescoço) e

eram filmadas durante 30 segundos. “Elas cantaram, pularam, dançaram. Os vídeos eram, então, postados em tempo real no Youtube”, conta Gustavo. Houve fila na porta das cabines e ação ganhou espaço em jornais, blogs e revistas. “Todo mundo queria ser visto e isso repercutiu muito a marca”, comenta. A Biruta Mídias Mirabolantes, agência com sede no Rio de Janeiro, também recorreu a uma arma inusitada para promover um dos combustíveis da Shell: o trânsito de São Paulo. Atores vestidos como Mecânicos Shell V-Power simularam, nos principais semáforos da cidade, troca de pneus, abastecimento e limpeza de vidros dos carros como se fosse um pit stop, enquanto os

motoristas ganhavam brindes. “A estratégia de guerrilha tem que ter um custo relativamente baixo, interagir com o cotidiano das pessoas e ter uma grande capacidade de repercussão. E foi isso o que fizemos”, lembra Rafael Liporace, sócio e diretor geral da agência. Os itens do arsenal podem incluir intervenções urbanas, redes sociais, mídia espontânea, flash mobs, virais (veja quadro), entre outros. Dependendo da ação, é possível usar uma ou mais armas. No entanto, só um conselho: antes de escolher a sua, estude o terreno. O TERRENO

Você sabia que 90% das compras que realizamos são motivadas por nosso inconsciente?

Guerrilheiros de verdade não pensam no óbvio e estão o tempo todo surpreendendo seus adversários

Be-a-bá da guerrilha Intervenção urbana

Elementos de rua – como postes, faixas e calçadas – são as armas e também ajudam a compor o cenário da guerrilha.

Free mídia

É a mídia espontânea. Ocorre quando a ação repercute a ponto de virar notícia em TV, revistas, rádios, blogs ou jornais.

Corpo a corpo

Quando atores e modelos abordam ou se aproximam do público, promovendo a interação com a marca.

Viral

Quando vídeos engraçados e curiosos se espalham por sites e redes sociais. A contaminação é rápida e pode repercutir durante dias ou semanas.

Marketing invisível

A empresa se esconde por trás de uma pessoa contratada para opinar positivamente sobre produtos ou serviços. O público não percebe que é publicidade.

Redes sociais

São comunidades on-line, como Twitter, Facebook, Orkut, Foursquare e GetGlue. Uma marca comentada por um usuário repercute entre seus amigos, entre os amigos desses e assim por diante.

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imagens de divulgação

Alguns casos da utilização do marketing de guerrilha pelo mundo maio 2011

CAPA|MARKETING

É o que diz Jay Conrad Levinson, no livro “Marketing de Guerrilha”. Nossas decisões mais consumistas, de acordo com ele, são tomadas pelo lado emocional e justificadas pelo lado racional, para não nos arrependermos logo em seguida. É assim que muita gente se rende a uma roupa, um celular moderno ou a um carro novo. E, pelo menos na maioria das vezes, o diálogo entre razão e emoção dá certo. O dado acima é apenas um entre milhares de outros que os guerrilheiros precisam conhecer sobre o comportamento do consumidor – que, por sinal, é o terreno do qual estamos falando. “O marketing de guerrilha estuda a fundo quem é seu público e as ações são programadas para atingir as pessoas em seu dia a dia, gerando uma experiência que causará impacto e, em consequência, irá estimular o boca a boca.

Quanto mais específico for o público, quanto mais atingirmos o chamado nanopúblico – que é aquele consumidor que tem exatamente o perfil-alvo – maiores são as chances de a mensagem ser retransmitida”, conta Ariel Legmann. Para uma campanha de guerrilha dar certo, investigue o relevo. Isto é, questione: Qual a idade do seu público? Onde essas pessoas circulam? O que pensam e desejam? Como reagem? A partir daí, organize o ataque. Foi isso que a agência Fischer+Fala fez durante o último Campus Party, evento brasileiro que reúne apaixonados por tecnologia. “Nossa intenção era fazer o pré-lançamento do UploadFF, uma plataforma em que as pessoas podem cadastrar ideias que reúnam tecnologia e interatividade. Para isso, utilizamos uma estratégia de emboscada, que consistia em

monitorar os comentários feitos pelo público no Twitter e supreender quando uma pessoa reclamava de algo”, conta Thaís Fabris, diretora de convergência da Fischer+Fala. Se a queixa era fome, a agência providenciava uma refeição para o twitteiro. Se alguém reclamava do calor, era imediatamente presenteado com um ventilador portátil ou um abanador, e assim por diante. O objetivo, que era gerar boca a boca, foi alcançado em pouquíssimo tempo. “Em apenas cinco horas, tínhamos impactado cerca de 100 mil pessoas na internet, incluindo Twitter e Facebook”, avalia Thaís. Reconhecer os clientes e compreender as necessidades deles é essencial para quem deseja dominar o terreno da guerrilha. Mas não é só isso. Ao se relacionar com o consumidor, lembre-se de ser hones-

to, ético, facilitar a negociação e a comunicação. E, acima de tudo, apenas inicie uma campanha de guerrilha quando realmente tiver algo para informar. Do contrário, o tiro pode atingir seu pé. OS INIMIGOS

Seu maior adversário não está na porta ao lado, nem na empresa concorrente. Está em você mesmo, ou melhor, na falta de um bom planejamento e de conhecimento sobre o seu público-alvo. “Muitas empresas acham que basta ter uma boa ideia e isso será suficiente. Mas isso não é verdade, afinal, todo mundo tem boas ideias. O que importa é a execução, o planejamento e pensar em todas as possibilidades”, lembra Rafael Liporace. Outro erro comum é pensar que guerrilha é sinônimo de guerra e de uma ação agressiva.

Memórias Com ousadia, criatividade e, às vezes, uma clara intenção de emboscar o concorrente, algumas ações de guerrilha valem a pena ser lembradas. Clássico da emboscada

Em plena Copa do Mundo de 1994, a cerveja Brahma chamou mais atenção do que a patrocinadora oficial do evento, a Antárctica. Tudo porque incentivou torcedores e jogadores a levantarem o dedo indicador como símbolo da vitória. A imagem dizia também outra coisa: “a cerveja número 1”.

Que flagra!

A cerveja Bavaria também tentou emboscar a Budweiser na Copa de 2006. Distribuiu bermudas com sua logomarca aos torcedores do jogo entre Holanda e Costa do Marfim. Na entrada do estádio, o flagrante: a organização barrou a investida. Os torcedores não tiveram dúvida: tiraram as bermudas e assistiram à partida usando cueca. É claro que a repercussão foi ainda maior.

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“Não obrigatoriamente. Fazer algo forçado, que não tenha a ver com o cotidiano das pessoas ou que cause algum tipo de incômodo, que choque o público, pode causar o efeito inverso, uma repercussão negativa”, diz ele. Imagine, por exemplo, se na época dos atentados ao metrô de Londres, uma misteriosa caixa de madeira caísse de para-quedas na estação ou no meio da rua. A campanha, realizada pelo Canal Fox para divulgar a série “Lost” em Portugal, certamente teria repercutido mal nesse outro contexto. Ou imagine o outdoor do filme “Kill Bill”, que parece respingar sangue na calçada e nos carros, fosse instalado hoje, na Líbia. Sim, seriam tiros no pé. “Os maiores equívocos que já vi, no que se refere ao marketing de guerrilha, foi quando se deixou de seguir o seguinte fundamento: co-

nhecer o público a quem se destina, entender seu comportamento e não subestimar seus pensamentos”, explica o professor Jefferson Mola. De acordo com ele, as ações obtêm o resultado inverso ao esperado porque o público-alvo não é bem definido, o comportamento do consumidor não é corretamente avaliado ou os sentimentos desencadeados pela ação confrontam a ética e a moral. Percebeu o perigo? A VITÓRIA

O objetivo do marketing de guerrilha é garantir o boca a boca. Ou seja, sua marca, empresa ou produto precisa ser falado, elogiado, retuitado, compartilhado, visualizado. Para isso, é preciso chamar a atenção de um público-alvo, mesmo que ele seja restrito. A partir daí, essas pessoas passarão adiante a mensagem, influenciando outras, que in-

fluenciarão outras, e assim por diante. Mas será que existe um momento ideal para agir? “O profissionais de Marketing devem ficar atentos às oportunidades que o mercado apresenta e usá-las de forma inteligente, ou seja, de forma coerente, respeitosa e criativa”, aconselha Jeferson Mola. “O momento certo é quando se tem uma novidade e se quer fazer barulho sobre aquilo, para que todo mundo fique sabendo”, sugere Thaís Fabris. Já que a meta do marketing de guerrilha é gerar falatório, não dá para ter medo de interagir com os consumidores nem tapar os ouvidos para o que eles têm a dizer. “Os profissionais de Comunicação e Marketing precisam lembrar que, hoje, todo mundo está falando e gosta de falar. As pessoas comentam o tempo todo on-line, compartilham suas

opiniões, suas experiências. Se você faz um esforço e investe em algo que não irá repercutir, não faz sentido”, avalia Ariel Legmann. Não é à toa que, na hora de medir o sucesso de uma campanha, vale contar o número de visualizações de um site, de menções no Twitter, de cliques do botão “curtir” no Facebook, de exibições de um vídeo no Youtube. “Se as pessoas estão comentando ou passando adiante, seja um vídeo, um link ou uma notícia, o esforço terá valido a pena”, diz Ariel. Os partisans fizeram isso. A ousadia do pequeno exército iugoslavo que, sem recursos, tentou barrar o avanço nazista gerou tanto boca a boca que mais pessoas aderiram à luta. Se não fosse por isso, eles nunca teriam atrapalhado os planos de Hitler.

emórias do front Grande causa

Para divulgar o site ParPerfeito, a Biruta Mídias Mirabolantes lançou o Movimento dos Sem Namorado. Os solteiros de plantão foram convocados, no esquema boca a boca, para participar de uma passeata no Dia dos Namorados. Funcionou: nas ruas do Rio de Janeiro, o público marchou com cartazes pedindo “Namoro Já”. Veja em adm.to/grandecausa

maio 2011

Tudo pela famA

Borá, no interior paulista, foi escolhida para o lançamento do Hall XS. Ali, a agência Espalhe organizou o “Halls da Fama”, convidando os moradores a elegerem as dez pessoas cujos atos mereceriam reconhecimento. A ação durou quatro meses e envolveu 805 pessoas – toda a população da cidade, que é a menor do Brasil em número de habitantes. Veja em adm.to/tudopelafama

Todo mundo dançou

Foi em Chicago, em 2009, que ocorreu o maior flash mob da história. Quando a apresentadora Oprah Winfrey convidou o grupo Black Eyed Peas para um show ao ar livre, não desconfiava que 20 mil pessoas iriam dançar juntas a mesma coreografia. Nem a banda sabia. Os músicos ensinaram os passos para um grupo que fez questão de passar adiante. Veja em adm.to/todomundodancou

artigo|desempenho

Busque a excelência empresarial O que os empresários empenhados em implantar e manter práticas empresariais saudáveis podem fazer diante da competição do mercado? por Sebastião de Almeida Júnior*

or “excelência empresarial”, entende-se: “utilizar da melhor maneira possível os recursos disponíveis num determinado momento”. O único caminho para essa condição é desenvolver as competências ordinárias, ou seja, aquelas que permitem que uma estrutura permaneça sólida o suficiente para sustentar o valor da empresa. Mas não se engane: o preço de um negócio não é o quanto ele custa. Está, na verdade, na maneira como ele é considerado pelos seus clientes, fornecedores e concorrentes. Daí a necessidade de o empresário não permitir que a sua opinião sobre as práticas das equipes de trabalho se restrinja às suas próprias constatações. Se, por exemplo, um produto de sua empresa é considerado uma commoditie por seus clientes, não adianta insistir em dizer que o produto é uma especialidade única. Se determinados fornecedores não classificam seu empreendimento como “A”, não será o charme de sua argumentação que provocará uma promoção. Se seus concorrentes não respeitam suas demarcações de território, de nada adiantam as famosas conversas de bastidores. É necessário dispor de uma base consistente de dados - revisados e atualizados permanentemente - a respeito da situação do negócio. Caso essas informações não sobrevivam ao teste da verificação, não servem para nada. Competentes não são aqueles que 38

vivem repetindo frases da cartilha de um determinado modelo de gestão, mas sim os que desenvolveram um método de trabalho a partir da combinação do estudo das técnicas existentes com sua prática. Dessa forma, encaram problemas reais com a humildade de quem sabe que esse método é apenas um instrumento de aprendizado, cujo valor reside na sua atualização constante. Apesar de não ser uma “apólice de seguro contra o fiasco”, o método é muito melhor do que a cega imitação de “modelos de sucesso”. Além disso, competência não é fruto da “geração espontânea”, mas da educação profissional - que pode até acreditar em milagres, desde que não fique contando somente com eles. Depois disso, vem o discernimento para constituir critérios e, com base neles, sele-

Nem adianta construir uma ponte pela metade, pois ela não leva a lugar algum

cionar alternativas, colocá-las em prática e avaliar seus resultados, sabendo que toda implementação é um teste, pois não há garantia de êxito. Portanto, é preciso estar sempre disposto a recomeçar, partindo do reconhecimento dos acertos e erros e do valor deles para o aprendizado. Nas empresas em que atuo, quando uma ação extraordinária (em termos estratégicos) é realizada a cada cinco anos - de forma a constituir vantagem competitiva de difícil imitação pelos concorrentes - todos ficam muito satisfeitos. Em seguida, retomam suas rotinas, pois sabem que, quando se tem o que perder, não devem arriscar mais do que a oportunidade demanda. Nem adianta construir uma ponte pela metade, pois ela não leva a lugar algum. Os executivos equilibrados sabem que a alegria depende da saúde, da mesma forma que a excelência empresarial depende da conjugação de esforços, investimentos e competências. As drogas podem provocar euforia, assim como o improviso pode gerar excitação. Mas ambas são passageiras. * Sebastião de Almeida Júnior é consultor na área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional desde 1987 e autor de seis livros sobre temas empresariais.

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Futuro|novos profissionais

ADMINISTRADORA DO FUTURO Por Eber Freitas

além de dar sinais concretos de ser uma profissional com grande contribuição para a profissão de administrador”. Hoje, aos 39 anos, ela atua em um cargo de liderança na área de Recursos Humanos de um grupo varejista nacional, mas não pretende se acomodar. Além de participar do grupo de pesquisa e de atuar como professora-assistente voluntária na universidade, entre os planos futuros de Luciana está um mestrado em Gestão de Pessoas. “A sustentabilidade sem foco no valor humano corre o risco de perder a razão e a essência”, acredita.

Você se formou aos 39 anos, é envolvida em atividades acadêmicas e vai partir para um mestrado, demonstrando um entusiasmo em relação ao futuro incomum até para os mais jovens. O que te levou a querer cursar Administração?

Luciana Demarchi Sempre gostei de estudar. Todavia, encontrei alguns obstáculos como, por exemplo, a enfermidade de minha mãe. Eu a acompanhei durante os anos de luta contra uma doença. Durante esse tempo, não pude exercer uma atividade profissional regular. Portanto atuei no mercado informal conforme era possível. Com o falecimento dela, voltei ao mercado de trabalho formal e retomei os estudos. Escolhi o curso de Administração por acreditar no potencial das pessoas. A estratégia me interessa muito, sou curiosa, gosto de desafios e de aprender. A Administração me possibilita trabalhar interrelacionando as diversas áreas de uma organização e esta com a sociedade, de forma que posso exercer e desenvolver as minhas habilidades.

O assunto sustentabilidade é discutido há anos, em todos os setores e esferas. Por que você acredita que a sustentabilidade sem foco no valor humano perde sua razão e essência?

Por que o interesse particular na área de Recursos Humanos? Foi a partir de alguma oportunidade ou você já curtia essa área?

Eu me identifiquei com a área de Recursos Humanos ao longo do curso de Administração. Sou fascinada por temas como psicologia, comportamento e desenvolvimento organizacional, gestão de pessoas etc. Na empresa onde atuo, tenho a oportunidade de trabalhar com Treinamento e Desenvolvimento. Sinto-me realizada.

Atualmente, além do trabalho, você desenvolve atividades acadêmicas de forma voluntária. Qual dos dois caminhos pretende seguir? maio 2011

Pretendo seguir os dois caminhos. No âmbito acadêmico, desejo escrever artigos e participar de congressos. No profissional, desejo crescer na área em que atuo.

arquivo pessoal

unca é tarde demais para alcançar um objetivo, por mais ambicioso que ele seja. Um bom exemplo disso é a administradora Luciana Demarchi, recém-formada pela Universidade Metodista de São Paulo. Aos 35 anos, ela ingressou no ensino superior não apenas para obter um diploma, mas para procurar fazer a diferença na área. Para Luiz Silvério, professor da instituição, “Luciana se destaca tanto pela sua aplicação nos estudos quanto pelas atividades de pesquisa, demonstrando conhecimento na área de gestão e habilidade acadêmica -

Sem o ser humano, não há a necessidade de se pensar em sustentabilidade. O fato é que, vivemos em uma época na qual devemos questionar seriamente os valores que norteiam nossas decisões e atitudes. É necessário ter comprometimento com meios que atuem sobre a escassez de recursos naturais e com a valorização do ser humano. Será que as culturas organizacionais são meios férteis para o adoecimento dos colaboradores ou promovedores do desenvolvimento destes? A sociedade é impactada pelo resultado desta questão. Então, falar em sustentabilidade também deve reme ter-nos à reflexão sobre como são tratados os colaboradores, pois estes compõem a sociedade. Um ambiente sustentável só existe quando a sociedade está saudável. É um tema vasto que envolve a Cultura da Sociedade e a Cultura Organizacional. Pensar em Administração do futuro é pensar no ser humano como valor máximo.

Formada em 2010, a administradora Luciana Demarchi aproveitou sua maturidade para extrair o máximo de conhecimento da graduação

tech|cloud computing

Entenda o que é, conheça melhor a tendência e comece a utilizar os serviços da

Computação em Nuvem P Por Eber Freitas

aul Otlet (1868 – 1944), precursor da Ciência da Informação, foi um visionário que antecipou um conceito que só se materializaria décadas após a sua morte. Obcecado por reunir e catalogar todo o conhecimento gerado pelo ser humano, ele imaginou uma forma de acesso a esse acervo peculiar para a época. O usuário solicitaria determinado dado pelo telefone e ele chegaria imediatamente, codificado por meio de ondas de rádio ou imagens na televisão – ou seja, de forma virtual. Como explicou sucintamente Kevin Kelly, ex-diretor da revista norte-americana Wired, “essa foi uma versão steampunk* do hipertexto”. Essa visão de Otlet fez com que ele se tornasse um dos primeiros a pensar na arquitetura de nós e na estrutura de hiperlinks que hoje formam a World Wide Web, a popular WWW. A virtualização – antes, um devaneio sem muito sentido – se consolida cada vez mais no mundo da informática e se mostra uma ferramenta bastante eficiente na era digital. Um desses benefícios veio com a Computação em Nuvem (ou Cloud Computing),

que consiste em, justamente, virtualizar os processos e operações normalmente executados em servidores físicos – aquela imensa parafernália de luzes e botões que podem ser facilmente encontrada nos setores de TI das empresas ou em datacenters. Em um nível maior ou menor, com mais ou menos frequência, todos os usuários de computador acabam utilizando algum serviço em nuvem,

que a gente começou a falar de web”, explica o engenheiro de sistemas da VMware, Rodrigo Rezende. Para detalhar melhor como os serviços de computação em nuvem funcionam, ele os compara a um determinado serviço de utilidade pública, como o fornecimento de energia elétrica. “Quando você conecta um dispositivo na tomada, você não sabe o provedor de energia,

Cloud computing não é, precisamente, uma tecnologia nem um produto, mas sim um conceito seja para assistir vídeos, jogar, ouvir músicas ou apenas ler e-mails. Logo, a questão não é quando essa tecnologia irá fazer parte das nossas vidas, mas como e em que medida isso já está acontecendo. A Nuvem e suas aplicações

“Cloud computing não é, precisamente, uma tecnologia ou um produto, mas sim um conceito que vem desde a era em

que tipo de tecnologia, nem que gerador está sendo utilizado. O que importa é que você está acessando uma nuvem de eletricidade, recebe o serviço e, no final do mês, você é cobrado por isso”, diz. Os efeitos da cloud computing podem ser sentidos pelos consumidores menores, aqueles que adquirem computadores pessoais, notebooks e enormes pacotes contendo licenças

de softwares. Rodrigo acredita que “o que está acontecendo no mercado de TI é uma mudança no conceito de computação, em que a gente transforma uma computação centrada em dispositivos em uma muito mais voltada aos serviços”. O que isso significa? Em primeiro lugar, o fato de as vendas serem direcionadas aos usuários implica em produtos que se ajustem às necessidades dos consumidores de tecnologia, e não mais em investir numa infraestrutura cuja maior parte permanecerá ociosa pelo resto de sua vida útil. Hoje já é possível adquirir uma máquina e pagar apenas pelo que foi consumido (memória, disco, rede, etc.). Quando esse conceito é elevado ao nível empresarial, podemos ver uma aplicação prática do conceito de cloud computing. “Antigamente ficávamos muito ‘amarrados’ ao servidor. Qualquer aplicação que eu precisasse instalar numa empresa demandava um servidor ou um grupo de servidores pra atender a uma determinada necessidade. Hoje, com a virtualização, é possível abstrair essa camada física – tanto de administradores.com.br

istockphoto

Para as empresas:

Para os internautas:

O que você deve saber antes de contratar um provedor

3. Se existe facilidade de transporte dos dados para o novo provedor, em caso de rescisão de contrato;

1. Verificar se o provedor adota práticas de segurança;

4. Interoperabilidade entre os provedores.

2. Se possui uma infraestrutura adequada;

Produtos recomendados no mercado: Windows Azure (Microsoft), VMware, Nimbus Project

servidores, quanto de rede ou disco – e entregar máquinas ou aplicativos virtuais para atender a uma demanda específica”, pontua Rodrigo. Mobilidade e nuvens: uma associação que dá certo

De acordo a Associação Brasileira de Telecomunicações (Telebrasil), o país do futebol caminha para ser, também, o da mobilidade – pelo menos no que depender dos consumidores. No primeiro trimestre de 2010, o Brasil tinha 13,7 milhões de conexões em banda larga móvel, ou seja, acessos via smartphones ou dispositivos 3G. Em um ano, esse número saltou para 24,4 milhões, o que representa um crescimento de 77,7%. O advento da mobilidade consolida a utilização de recurmaio 2011

sos em nuvem pelos usuários. Inúmeros serviços voltados para smartphones estão disponíveis em mobile sites, endereços na internet desenvolvidos especialmente para acessos móveis. Com isso, o consumidor não necessita baixar um aplicativo que só vai ser executado uma vez para determinada atividade. “A utilização desses serviços varia muito de região para região. Há lugares onde você não tem a garantia de uma boa conexão, ou você pode estar em algum ‘ponto de sombra’, e em muitos municípios ainda não há cobertura 3G”, descreve o diretor da MobilePeople, João Moretti. Para ele, o conceito de cloud computing em dispositivos móveis deve seguir a mesma tendência dos celulares – que são mais numerosos

Seis aplicativos nas nuvens úteis: 1. SkyDrive (Microsoft) ou Google Docs (Google): os aplicativos de e-mail expandiram os próprios horizontes e já permitem criar, editar e compartilhar documentos, apresentações e planilhas direto no browser; 2. Ubuntu One: o serviço da distribuição Linux permite ao usuário armazenar até 2GB de arquivos na nuvem, basta se inscrever com uma conta de e-mail. Para um espaço maior, é necessário contratar um plano;

do que a própria população brasileira – “principalmente em aplicações que necessitem de infraestrutura, à medida que a confiança nos serviços forem aumentando”, garante. Mas é seguro?

Tão seguro quanto ler e-mails no navegador ou fazer pagamentos utilizando internet banking. Pelo menos essa é a visão dos experts consultados, dentre eles, o especialista em segurança na nuvem Júlio Graziano, gerente de serviços da True Access Consulting.

3. G.ho.st: é um sistema operacional totalmente virtualizado, simula uma área de trabalho de forma familiar e didática; 4. eyeOS: assim como o G.ho.st, funciona como um desktop virtual; porém é totalmente gratuito. Como é open source, qualquer desenvolvedor pode desenvolver aplicativos; 5. Amazon Cloud Drive: permite o compartilhamento de músicas via streaming. O Google planeja lançar um serviço semelhante, o Google Music.

Entretanto, o principal questionamento que vem à mente quando se fala em cloud computing é a segurança dos dados em servidores virtuais. Mas, de acordo com Graziano, “a questão agora não é mais se é seguro migrar os dados para a nuvem, e sim como migrar esses dados para aplicações virtuais”, garante. * Steampunk é um gênero da ficção científica que consiste na representação de uma tecnologia contemporânea em tempos mais remotos, à maneira que o conhecimento da época possibilitava.

avaliação de perfil comportamental

z i u Q ?

Descubra qual é o seu PERFIL COMPORTAMENTAL e entenda suas habilidades e pontos de melhoria dentro da sua empresa. Escolha sempre uma única alternativa para cada questão. 1. Eu sou... ( ) I - Idealista, criativo e visionário ( ) C - Divertido, espirituoso e benevolente ( ) O - Confiável, meticuloso e previsível ( ) A - Focado, determinado e persistente 2. Eu gosto de... ( ) A - Ser piloto ( ) C - Conversar com os passageiros ( ) O - Planejar a viagem ( ) I - Explorar novas rotas 3. Se você quiser se dar bem comigo... ( ) I - Me dê liberdade ( ) O - Me deixe saber sua expectativa ( ) A - Lidere, siga ou saia do caminho ( ) C - Seja amigável, carinhoso e compreensivo 4. Para conseguir bons resultados é preciso... ( ) I - Ter incertezas ( ) O - Controlar o essencial ( ) C - Diversão e celebração ( ) A - Planejar e obter recursos 5. Eu me divirto quando... ( ) A - Estou me exercitando ( ) I - Tenho novidades ( ) C - Estou com os outros ( ) O - Determino as regras 6. Eu penso que... ( ) C - Unidos venceremos, divididos perderemos ( ) A - O ataque é a melhor defesa ( ) I - É bom ser manso, mas andar com um porrete ( ) O - Um homem prevenido vale por dois 7. Minha preocupação é... ( ) I - Gerar a ideia global ( ) C - Fazer com que as pessoas gostem ( ) O - Fazer com que funcione ( ) A - Fazer com que aconteça 8. Eu prefiro... ( ) I - Perguntas a respostas ( ) O - Ter todos os detalhes ( ) A - Vantagens a meu favor ( ) C - Que todos tenham a chance de ser ouvido 9. Eu gosto de... ( ) A- Fazer progresso

( ) C - Construir memórias ( ) O - Fazer sentido ( ) I - Tornar as pessoas confortáveis 10. Eu gosto de chegar... ( ) A - Na frente ( ) C - Junto ( ) O - Na hora ( ) I - Em outro lugar 11. Um ótimo dia para mim é quando... ( ) A - Consigo fazer muitas coisas ( ) C - Me divirto com os amigos ( ) O - Tudo segue conforme o planejado ( ) I - Desfruto de coisas novas e estimulantes 12. Eu vejo a morte como... ( ) I - Uma grande aventura misteriosa ( ) C - Uma oportunidade para rever os falecidos ( ) O - Um modo de receber recompensas ( ) A - Algo que sempre chega muito cedo 13. Minha filosofia de vida é... ( ) A - Há ganhadores e perdedores, e eu acredito que sou um ganhador ( ) C - Para eu ganhar, ninguém precisa perder ( ) O - Para ganhar é preciso seguir as regras ( ) I - Para ganhar, é necessário inventar novas regras 14. Eu sempre gostei de... ( ) I - Explorar ( ) O - Evitar surpresas ( ) A - Focalizar a meta ( ) C - Realizar uma abordagem natural 15. Eu gosto de mudanças se elas... ( ) A - Me derem uma vantagem competitiva ( ) C - Forem divertidas e puderem ser compartilhadas ( ) I - Me derem mais liberdade e variedade ( ) O - Melhorarem ou aumentarem meu controle 16. Não existe nada errado em... ( ) A - Se colocar na frente ( ) C - Colocar os outros na frente ( ) I - Mudar de ideia ( ) O - Ser consistente 17. Eu gosto de buscar conselhos de... ( ) A - Pessoas bem sucedidas ( ) C - Anciões e conselheiros ( ) O - Autoridades no assunto

( ) I - Lugares, os mais estranhos 18. Meu lema é... ( ) I - Fazer o que precisa ser feito ( ) O - Fazer bem feito ( ) C - Fazer junto com o grupo ( ) A - Simplesmente fazer 19. Eu gosto de... ( ) I - Complexidade, mesmo se confuso ( ) O - Ordem e sistematização ( ) C - Calor humano e animação ( ) A - Coisas claras e simples 20. Tempo para mim é... ( ) A - Algo que detesto desperdiçar ( ) C - Um grande ciclo ( ) O - Uma flecha que leva ao inevitável ( ) I - Irrelevante 21. Se eu fosse bilionário... ( ) C - Faria doações para muitas entidades ( ) O - Criaria uma poupança avantajada ( ) I - Faria o que desse na cabeça ( ) A - Esbanjaria bastante com algumas pessoas 22. Eu acredito que... ( ) A - O destino é mais importante que a jornada ( ) C - A jornada é mais importante que o destino ( ) O - Um centavo economizado é um centavo ganho ( ) I - Bastam um navio e uma estrela para navegar 23. Eu acredito também que... ( ) A - Aquele que hesita está perdido ( ) O - De grão em grão, a galinha enche o papo ( ) C - O que vai, volta ( ) I - Um sorriso ou uma careta são o mesmo para quem é cego 24. Eu acredito ainda que... ( ) O - É melhor prudência do que arrependimento ( ) I - A autoridade deve ser desafiada ( ) A - Ganhar é fundamental ( ) C - O coletivo é mais importante do que o individual 25. Eu penso que... ( ) I - Não é fácil ficar encurralado ( ) O - É preferível olhar, antes de pular ( ) C - Duas cabeças pensam melhor do que uma ( ) A - Se você não tem condições de competir, não compita

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+ Some as alternativas marcadas, multiplique o resultado por quatro e descubra qual o seu percentual de cada perfil. Abaixo, preencha o gráfico com seu perfil.

Águia

Gato

Tubarão

Lobo

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Hábil

+ entenda seu perfil comportamental comportamentos

pontos fortes

pontos de melhoria

“Fazer diferente”

• Criativo • Intuitivo • Foco no futuro • Distraído • Curioso • Informal/ Casual • Flexível

“Fazer junto” • S ensível

• Relacionamentos • Time • Tradicionalistas • Contribuição • Busca harmonia • Delega autoridades

“Fazer certo” • Detalhista • Organizado • Estrategista • Busca por conhecimento • Pontual • Conservador • Previsível

• Provocar mudanças radicais • Antecipar o futuro • Criatividade

• Manter a comunicação harmoniosa • Desenvolver e manter a cultura empresarial • Comunicação aberta

• Passado, presente e futuro • Consistência, conformidade e qualidade • Lealdade e segurança • Regras e responsabilidades

• Falta de atenção com o aqui e agora • Impaciência e rebeldia • Defender o novo pelo novo

• Esconder conflitos • Felicidade acima dos resultados • Manipulação por meio dos sentimentos

• Dificuldades para se adaptar às mudanças • Pode impedir o progresso • Detalhista, estruturado e demasiadamente sistematizado

“Fazer rápido”

• Senso de urgência • Ação, iniciativa • Impulsivo, prático • Vencer desafios • Aqui e agora • Autossuficiente • Não gosta de delegar poder

• Fazer com que ocorra • Parar com a burocracia • Motivação

• Socialmente, um desastre • Faz do modo mais fácil • Relacionamento complicado

motivações

• Liberdade de expressão • Ausência de controles rígidos • Ambiente de trabalho descentralizado • Liberdade para fazer exceções • Oportunidade para delegar tarefas e detalhes

• Segurança • Aceitação social • Construir o consenso • Reconhecimento da equipe • Supervisão compreensiva • Ambiente harmônico • Trabalho em grupo

• Certeza, compreensão exata de quais são as regras • Conhecimento específico do trabalho • Ausência de risco e erros • Ver o produto acabado (começo, meio e fim) • Pontual • Conservador • Previsível • Liberdade para agir individualmente • Controle sobre as próprias atividades • Resolver os problemas do seu jeito • Competição individual • Variedade de atividades • Não ter que repetir tarefas

O teste foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de Coaching, consultoria especializada no desenvolvimento humano www.ibccoaching.com.br.

maio 2011

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fora do quadrado|inovação

Fora

do quadrado Caneta comestível, relógio futurista, ultra filtro de água, ventilador sem hélice e carregador sustentável. Confira itens diferentes que não são encontrados em qualquer shopping!

Água saborosa

Que tal se deliciar com alguns goles de água de piscinas, poças de lama e valas sujas? Se antes esse convite parecia um absurdo, agora, graças ao Lifesaver, ele pode ser possível. O inventor britânico Michael Prichard projetou esse filtro portátil para limpar fontes de água contaminada de todas as bactérias e vírus que ela pode conter. A solução demonstra ser um eficiente auxílio para o tratamento de água em desastres humanitários, como terremotos e inundações. O produto, inclusive, já está sendo utilizado no Haiti. Conheça mais em adm.to/agualifesaver

imagens de divulgação

por Eber Freitas e Fábio Bandeira de Mello

Relógio dual-purpose futurista Elegância, originalidade, sofisticação e um toque de ficção científica. Esses atributos fazem parte do relógio a laser criado pelo designer russo Alexey Chugunnikov. O mais incrível é que o acessório se transforma em um celular touchscreen flexível. Rollerphone, nome provisório do produto, ainda não foi adotado por nenhum investidor para ser fabricado em larga escala.

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Caneta comestível

Desde o advento das esferográficas, na década de 1940, as canetas costumam ser mastigadas pelos usuários. Para deixar essa mania mais palatável, o estudante holandês Dave Hakkens inventou uma maneira de converter a caneta em um objeto comestível. O produto ainda está em teste, mas já conta com seis sabores: canela, menta, laranja, melancia, banana e kiwi. Para quem desde já deseja sua caneta comestível, sugerimos também um estojo para proteger o “doce” dos livros empoeirados dentro da bolsa. Saiba mais em adm.to/canetacomestivel

Ventilador sem hélice

Uma dupla que não combina muito bem são crianças e ventiladores, certo? Sempre tem uma que acredita ter “dedos de aço” e coloca a mão na hélice do aparelho. Só que a empresa de eletrodomésticos WAP criou um produto que deve diminuir bastante a preocupação de muitos pais. Trata-se do Wap Wind, um ventilador sem hélice. O aparelho usa uma tecnologia parecida com a que é empregada nas turbinas de avião para movimentar o ar – e, de quebra, é uma moderna peça de decoração. No Brasil, o ventilador sem hélice está à venda na Polishop adm.to/ventiladordiferente

Carregador de baterias portátil movido a água Não precisa ligar na tomada. O acessório batizado de PowerTrekk é capaz de converter o hidrogênio contido na água em energia, o que pode ser uma solução alternativa e sustentável para quem passa muito tempo viajando. O produto foi apresentado ao público em fevereiro deste ano, mas ainda não foi lançado no mercado. O preço médio deve girar em torno de 148 euros (aproximadamente R$ 344). Confira mais sobre o aparelho em adm.to/powertrekk maio 2011

entretenimento|curiosidades, humor e sustentabilidade

Curiosidades istockphoto

Dormir até tarde pode ter origem genética

Poço do desejo: alguém teve o seu atendido

Cidade aumenta população para quatro

A cidade norte americana de Wyoming Lost Springs quadruplicou sua população. Por mais que o número pareça muito, de acordo com o último censo, o número de residentes passou de um para quatro. Mas nem sempre o lugar foi tranquilo assim. Em 1911, Wyoming chegou a ter numerosos 200 moradores, a maioria trabalhadores de uma mina de carvão local.

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Na Austrália, bandidos invadiram um parque infantil, drenaram o Poço dos Desejos do local e levaram aproximadamente 30 mil dólares australianos (cerca de R$ 49 mil) em moedas enferrujadas e cobertas de lodo. O dinheiro era depositado no local há oito anos e seu peso total é estimado em 270 kg.

Se você é daqueles que implicam com quem dorme até 12h, prepare-se para ouvir mais uma desculpa. Pesquisadores da Univesp afirmam que esse hábito é chamado de “verpertilidade” e pode ter origens genéticas. Um distúrbio na produção do hormônio melatonina, responsável pelo ciclo do sono, pode fazer com que os portadores da anomalia fiquem espertos à noite e sonolentos durante o dia.

Sustentabilidade? Cara de verde, essência de petróleo

Idosa deixa dois países sem internet

Uma mulher de 75 anos foi detida por interromper todo o serviço de Internet na Armênia e, parcialmente, na Geórgia. A senhora danificou, sem querer, um cabo de fibra óptica quando procurava cabos de cobre para revender. Ao todo 3,2 milhões de pessoas ficaram sem acesso à web. A mulher, se condenada, poderá pegar pena de até três anos por danos à propriedade. 46

Os consumidores de produtos autoproclamados “ecologicamente corretos” devem começar a duvidar do mar keting verde. Uma pesquisa conduzida pela cientista norte-americana Cara Bondi revelou que menos de 50% do carbono presente em determinados artigos de limpeza ditos ecológicos nos EUA era proveniente de fontes sustentáveis.

Climas quentes e mais terremotos: relação direta

Pesquisadores australianos encontraram uma relação entre os fenômenos meteorológicos e as atividades sísmicas. Eles observaram que as monções na Índia aceleraram as movimentações das placas tectônicas em 20% ao longo de 10 milhões de anos. Entretanto, como essa influência é medida em “eras”, não há como afirmar que o aquecimento global seja o vilão do trágico episódio no Japão. administradores.com.br

HUMOR

Posso comunicar ao povo americano, e ao mundo, que os Estados Unidos conduziram uma operação que matou Osama bin Laden!

O sujeito vai pedir um aumento para o chefe: - Eu acho melhor o senhor me promover! Tem muitas empresas me procurando… - É mesmo? – pergunta o chefe, irônico – Quais são essas empresas? - A empresa de eletricidade, a empresa de saneamento, a empresa de telefone e outras diversas empresas de cobrança do país!

Desc omplic ando:

Core Competence - Designa as competências estratégicas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva aos concorrentes.

Advertising Media - Veículos de propaganda em que o anunciante informa ao público sobre seus serviços e produtos.

Downsizing - Projeto de racionalização planejado em uma empresa. Tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária.

Dumping – Exportações de um tipo de produto com preços inferiores para conquistar mercado em outros países. Freelancer - Profissional que atende clientes de forma autônoma. São geralmente das áreas de criação ou Comunicação.

AÇÕES PARA UM MUNDO MELHOR istockphoto

Energia limpa e renovável nas catracas dos metrôs Por Eber Freitas O projeto, elaborado por estudantes de Administração, propõe geração de energia limpa

rês alunos do 3º semestre do curso de Administração da Faculdade Educacional Inaciana (FEI) fizeram bonito e venceram o concurso EDP University Challenge 2010, promovido por uma multinacional europeia do setor de energia. Os estudantes sugeriram aproveitar a circulação das pessoas que passam nas catracas de metrôs e trens para gerar eletricidade.

maio 2011

“Assim como a água passa pelas turbinas de uma hidrelétrica gerando energia, as pessoas passarão pelas catracas e portas giratórias e terão seus movimentos transformados em eletricidade. É algo simples, eficiente e essa origem limpa o torna menos dependente do uso de fontes externas”, comenta Renato Gois Figueiredo, um dos estudantes do grupo – também formado

por Lucas Rodrigues Lamas, Tatiana da Silva e orientado pela professora Melby Huertas. Junto com a ideia, eles apresentaram um plano de comunicação integrada de marketing para divulgar o serviço. Renato explica que “a intenção é conscientizar todos os públicos de que a empresa reconhece a importância desse tipo de eletricidade e associar esse conceito à

marca EDP. Uma das vantagens do uso da energia limpa é ficar mais independente de fontes externas”. O concurso contou com a participação de 800 alunos de 20 instituições de ensino superior brasileiras. Os três vitoriosos receberam uma premiação de R$ 15 mil e bolsas de estágio na sede da EDP no Brasil.

entretenimento|cinema E leitura

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wall street 2 Oliver Stone apresenta uma visão pessimista do mercado financeiro

famigerado Gordon Gekko voltou! O marcante vilão criado pelo diretor Oliver Stone e interpretado por Michael Douglas em “Wall Street: Poder e Cobiça” (1987), símbolo da ganância e do hedonismo material, retorna em “Wall Street 2 – O Dinheiro Nunca Dorme”. Porém, a Wall Street que ele encontra décadas depois é bem diferente daquela dos anos 1980. O celular enorme, de quase dois quilos, que ele recebe de volta na saída da prisão, serve de contraste com os escritórios das firmas de investimentos completamente informatizados. “Perto desses tubarões de hoje, sou um amador”, chega a confessar Gordon, que vai morar num apartamento alugado e passa a ganhar a vida dando palestras e vendendo seu livro. Sua filha, Winnie Gekko (Carey Mulligan) – que o despreza por ele ter abandonado a família – segue por um caminho completamente oposto ao seu: trabalha num site ativista, sem 48

por Ícaro Allande*

fins lucrativos, que divulga notícias que a grande mídia (por questões políticas e econômicas) deixa de anunciar. Além disso, ao julgar pela sua personalidade frágil num filme sobre capitalismo selvagem, ela é a alegoria do romantismo e da inocência. Winnie também é noiva do protagonista, Jacob Moore (Shia LaBeouf ), jovem investidor da área de energias renováveis. Ele procura ajuda em Gordon para tentar se vingar do golpe que o magnata Bretton James aplicou em seu patrão e mentor, Lois Zabel. É nesse encontro que Winnie acaba transformada em moeda de troca, pois, por informações privilegiadas, Gordon cobra de Moore uma oportunidade de reaproximar-se da filha. É o humano transformado em capital. A partir dessa relação, sogro e genro vão sofrendo mutações que são peças-chave no desenvolvimento da trama. Enquanto Gordon vai reconquistando seu espaço e devorando, aos poucos, seus adversários – demonstrando que, para se dar bem em Wall Street, basta saber ganhar

dinheiro – Moore, sedento de vingança e sucesso, vai sofrendo uma deterioração moral. Se o primeiro filme não passa de um comentário ácido sobre os engravatados de Wall Street, nessa continuação temos um retrato mais pessimista de um mercado financeiro tão frágil quanto uma bolha de sabão, refém de bancos inescrupulosos que levaram o sistema ao colapso ao confiar numa ajuda do governo. A história se desenrola em 2008, às vésperas do estouro da “bolha imobiliária” que resultou na grande crise do subprime que atingiu o mundo inteiro, com maior ou menor intensidade. Mas nem tudo são pedras em Wall Street 2. Como fica claro no final do filme, o estourar de uma bolha também pode trazer transformações positivas. É o esquerdista Stone querendo nos dizer que nem tudo está perdido, e que, apesar de tudo, devemos acreditar no ser humano. *Ícaro Allande é jornalista e responsável por travessias.tumblr. com, que difunde análises bemhumoradas e polêmicas sobre culturas, história e política.

Wall Street 2 mostra os bastidores da principal bolsa de valores do mundo e o poder de persuasão – e de especulação – que o envolve

Entenda a Crise Econômica de 2008 Em 2001, em decorrência da supervalorização de empresas do ramo da tecnologia da informação, estourou a “bolha da internet”. Como consequência, para proteger os investidores, o Banco Central Americano (FED) resolveu orientar os investimentos para o setor imobiliário, adotando, entre outras medidas, taxas de juros muito baixas. Isso induziu intermediários financeiros e imobiliários a convencer uma clientela cada vez maior a investir em imóveis. Quando, em 2005, o FED decidiu aumentar os juros para conter a inflação, transformou os clientes em inadimplentes e impossibilitou a negociação desses títulos. Então, em 2008, com a falência de vários bancos de investimentos, foi a vez da “bolha imobiliária” estourar e causar uma das maiores crises econômicas pós 1929. administradores.com.br

Buy-In: salve suas ideias daqueles que tentam derrubá-las

estante

Conhecimento através de puro entretenimento. Veja as dicas de livros para esse mês

por Rodolfo Araújo*

m todos os seus livros, John Kotter faz questão de lembrar que a emoção é o mais importante fator num processo de mudança e que, para despertá-la, deve-se visualizar o processo em si ou o seu resultado. Contar uma história é uma das formas de atingir esse objetivo. E é assim que começa “Buy-In - saving your good idea from getting shot down” (“Buy-In: salve suas ideias daqueles que tentam derrubá-las”, inédito em português). No livro, o leitor é colocado no papel fictício de um cidadão que tenta aprovar, junto aos moradores de sua pequena cidade, uma parceria com um varejista de informática que forneceria computadores para a biblioteca local. Neste contexto, o autor identifica os quatro principais estratagemas utilizados para derrubar uma ideia: 1. Espalhar o medo: normalmente começa com um argumento verdadeiro, que passa a ser distorcido até criar um futuro potencialmente ruim. Exagera-se uma situação real para provocar ansiedade em todos e paralisar as discussões. 2. Provocar atrasos: solicitações adicionais, análises supérfluas e revisões extras podem criar atrasos mortais. Muitas vezes são preocupações ou ponderações justas mas que, se observadas ao pé da letra, farão com que a ideia perca o seu timing. 3. Gerar confusão: determinadas perguntas atrapalham o raciocínio do grupo, tirando o foco e levando-o a discussões irrelevantes ou sem solução. Nem sempre é preciso algo muito complicado: dados banais ou estatísticas simples podem ser suficientes para criar distração. 4. Difamação: há ocasiões em que não se mira na ideia, mas na pessoa por trás dela. Podem surgir insinuações ou declarações cínicas, cuja intenção é minar a credibilidade ou a competência de quem defende a iniciativa.

seu projeto toda a atenção de que ele precisa para crescer e prosperar. Seu dever de casa será entender em que pé está a sua ideia e se preparar para os tipos de ataques que ela poderá receber. Imagine que tipo de estratagema cada interlocutor poderá usar. Nem sempre uma pergunta será um ataque, por mais que pareça. Mesmo que o questionamento te deixe desconfortável, possivelmente ele representa uma dúvida real e justa.

Preste atenção à atenção Já que a atenção é o principal combustível para a sua ideia, tome o maior cuidado para não desperdiçá-la. Evite armadilhas a fim de que não seja você a espalhar medo, provocar atrasos nem gerar confusão. Também não responda a ataques pessoais da mesma forma, pois isso pode causar um desgaste desnecessário. Reconheça o mérito das dúvidas e use-as para mostrar que você está bem preparado. Responda de forma clara, direta e precisa, sem jargões ou linguagem rebuscada. Ao responder, não se concentre em quem perguntou, mas dirija-se a todos, de forma a captar o feedback. Lembre-se que você não precisa convencer o outro advogado, mas os jurados.

*Rodolfo Araújo é diretor da PharmaCoaching e já conseguiu defender três ideias.

1001 invenções que mudaram o mundo De Jack Challoner O livro mostra detalhes curiosos sobre algumas das mais importantes invenções de todos os tempos. Editora: Sextante. 960 págs. R$ 59,90

O que precisamos saber sobre liderança De Barry Posner e Jim Kouzes A obra reúne os princípios fundamentais que formam e amparam as práticas da liderança. Editora: Elsevier. 208 págs. R$ 59,90

Brigas, holofotes e preparação Uma das partes mais geniais do livro é apontar a falta de atenção como principal causa mortis das boas ideias. Por isso, Kotter dá um conselho curioso: jamais se esconda dos seus inimigos. Convide-os para as reuniões e estimule-os a atacar a sua ideia. Assim, você garantirá ao maio 2011

Buy-In - Saving Your Good Idea From Getting Shot Down, dos autores John Kotter e Lorne Whitehead, revelam como ganhar o apoio em uma ideia. Editora:

Harvard Business Press, 208 p.

A Linguagem das emoções De Paul Ekman O consultor da série “Lie To Me” (Fox) revela a linguagem por trás de cada expressão facial. Editora: Lua de Papel. 288 págs.

ADMINISTRANDO PESSOAS ESTRANHAS Por Stephen Kanitz*

triados para comandar essas filiais, podendo contratar administradores locais e expandir as tecnologias desenvolvidas na matriz. Porém, esse fenômeno não acontece no Brasil porque a maioria das nossas empresas continuam familiares, dependentes de cargos de confiança, o que nos impede de alcançar outros países. Não exportamos riqueza para Paraguai, África, Bolívia. Não somos socialmente responsáveis com nossos vizinhos, porque não sabemos lidar com gerentes e executivos estranhos, fora das nossas relações nacionalistas ou de parentesco. A função do administrador

é justamente essa. Permitir que pessoas estranhas entre si trabalhem harmoniosamente, sem suspeitas, sem dossiês, sem arapongas, sem as intrigas familiares que sabemos que existem em muitas pequenas empresas. Isso, infelizmente, gera pobreza para nós mesmos e nossos vizinhos. A sua função, futuro administrador, é criar uma empresa onde pessoas estranhas possam produzir em concordância, fiéis ao cliente e aos fornecedores, e que saibam colocar de lado suas diferenças em prol do bem comum. Essa é a nossa missão. Paz no mundo e aumento da produção. *Stephen Kanitz é consultor de empresas e conferencista.Vem realizando seminários em grandes empresas no Brasil e no exterior. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard University, foi professor da USP. No Twitter, @stephenkanitz

istockphoto

bservando o au- car uma pessoa estranha para mento da renda no cuidar de uma parte vital da mundo, vemos um empresa? Nem pensar!”, era enorme ponto de o pensamento corrente. inflexão a partir de Só que o surgimento do 1910, quando o crescimento movimento de Administrase tornou explosivo. A rique- ção, em 1911, quebrou esse za se desenvolvia lentamente dogma da Gestão. Foram com a industrialização, mas, criados diferentes cargos e subitamente, dava um sal- passou-se a contratar pessoas to quântico que resolvia de “estranhas”, mas capazes de vez o probletocar determima da pobreza Passou-se a contratar nadas funções no mundo. A de maneira inpessoas “estranhas”, renda média dependente. mundial para O que você mas capazes de 2020 foi estideve entender tocar determinadas é que as funmada em 20 mil dólares funções de maneira ções não são por ano, conmais entregues independente tra 400 dólares a familiares ou nos anos de membros do 1800. mesmo partido político, mas O livro “A Riqueza das Na- para gerentes previamente ções” – obra mais famosa de treinados que não se conheAdam Smith, publicada em cem, estranhos entre si. Isso março de 1776 – pregava a permitiu, pela primeira vez divisão do trabalho. No en- na história, que empresas tanto, não surtiu o aumento com 10 mil funcionários e de riqueza que propunha, mais de 400 gerentes trabapois não considerava um fato lhassem em harmonia, apemuito importante: as empre- sar de não se conhecerem. sas da época de Smith eram Resultado: a produtividade quase todas familiares. A di- aumentou espetacularmente. visão de trabalho era sempre Foi essa mudança de paraentre irmãos, vizinhos ou digma que permitiu o surgigente do bairro. mento de economias de escaPredominava a Teoria da la, fornecimento constante Gestão e seus “cargos de con- de peças sem ter que depenfiança”, que prevalecem até der da volatilidade do mercahoje na Gestão Governamen- do e o enorme crescimento tal Familiar. Só se encontrada renda média do mundo. vam pessoas de confiança e As empresas puderam criar as empresas mantinham-se subsidiárias em outros países médias e pequenas. “Colo- sem ter que deslocar expa-

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