Capítulo 04 Perspectiva Financiera

Administración de Empresas Constructoras

Capítulo 4 – Perspectiva Financiera B.U.A.P. MA KMM

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Conceptos Índices de liquidez Índices operativos Índices de endeudamiento Índices de rentabilidad Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de aprendizaje y desarrollo Principios de las organizaciones orientadas a la estrategia

Concepto • Activos – Tangibles • Bienes materiales

– Intangibles • Inversiones de las empresas

• Pasivos:

recursos necesarios para financiar los activos que requiere el negocio – Fuentes de Financiamiento • Corto, mediano o largo plazo

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Concepto • Recursos – Espontáneos – Negociados

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Concepto • Recursos – Espontáneos: • No demandan de un pago contado inmediato como salarios, pago a proveedores, liquidación de impuestos, cargas sociales, etc.

• Al permanecer por un determinado tiempo en la empresa sirven para financiar parte de los activos • Difícilmente estos recursos alcancen por sí solos para financiar a la totalidad de los activos por lo que las empresas deben recurrir a fuentes de financiación

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Concepto • Recursos – Espontáneos: • La clave para el éxito sustentable de una empresa pasa por gestionar los activos de manera de lograr una rentabilidad adecuada para hacer frente al costo de los pasivos y generar beneficios Beneficios

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Concepto • Recursos – ACTIVO NETO: debe ser capaz de generar una rentabilidad que permita pagar el costo de financiación de los activos, tanto interno (accionistas) como externo • Todo lo que se tiene (A. Circulante + A. Fijo + A. Diferido) – Todo lo que se debe (Financiamientos Internos + Financiamientos Externos)

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Concepto • Recursos – ACTIVO NETO: • $738000 - $355000

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Concepto โ ข Balance: Un balance puede representarse mediante dos rectรกngulos iguales, uno para los activos y otro para los pasivos Pasivo Corto Plazo Activo Corto Plazo

Activo Largo Plazo

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Pasivo Largo Plazo

Concepto • Activo Corriente: El activo corriente está conformado por aquellas inversiones que se transformarán en dinero líquido en el plazo de 12 meses. Las principales cuentas del activo corriente son: – Caja y Bancos, – Cuentas por Cobrar e – Inventarios

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Concepto • Activo Fijo: Es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible, que no puede convertirse en líquido a corto plazo – Bienes inmuebles – Maquinaria – Material de Oficina

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Concepto • Pasivo Corriente: Por su parte el pasivo corriente son las fuentes de financiación que habrá que pagar dentro de los 12 meses • • • • • MA KMM

Sobre giro bancario Pagare bancario Sueldos Cuentas por pagar Deudas fiscales

Concepto • Patrimonio Neto: Financiación propia o recursos propios de la empresa también denominado pasivo no exigible • Pago de financiación de accionista • Pago de financiación externa

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Concepto • Los activos se ordenan de acuerdo al grado de liquidez y los pasivos de acuerdo a la exigibilidad

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Concepto • Una característica fundamental de los activos circulantes o corrientes es que se van regenerando y renovando en forma permanente por el mero funcionamiento del negocio. Así, los pagos de los clientes pasan a caja y bancos y las cuentas por cobrar vuelven a aumentar con nuevas ventas.

Ventas Banco

Caja

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CXC

Pagos

Concepto • Capital de Trabajo CT = AC – PC • AC. Activo Circulante • PC. Pasivo Circulante

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Concepto • Estado de Resultados

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Concepto • Estado de Resultados • El EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos Depreciaciones y amortizaciones) • El EBIT Es el acrónimo del inglés de Earnings before interest and taxes • El EBT: Es el acrónimo del inglés de Earnings before taxes

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Índices • Principales indicadores financieros a tener en cuenta en el BSC (Balance Score Card) – Índices de Liquidez – Índices Operativos – Índices de Endeudamiento – Índices de Rentabilidad

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�ndices de Liquidez • Reflejan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus compromisos de corto plazo

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Índices de Liquidez • Índice de Liquidez Corriente: Este índice mide la capacidad de la empresa de cumplir con las obligaciones corrientes

– Resultado >= 1: tiene liquidez suficiente

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Índices de Liquidez • Índice Liquidez Ácida: Se trata de un criterio más restrictivo que el anterior ya que tiene en cuenta los activos corrientes de mayor liquidez dejando de lado a los inventarios por su mayor tiempo de transformación en dinero

– Suficiente Liquidez Ácida mientras ILA > 1 MA KMM

Índices de Liquidez • Índice de Liquidez Inmediata: Mide la capacidad de la empresa de hacerse cargo inmediatamente de sus pasivos corrientes

• Suficiente Liquidez Inmediata mientras ILI > 1 MA KMM

�ndices de Operativos • Estos indicadores proporcionan una evaluación de la eficiencia operativa de la empresa

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Índices de Operativos • Días de Clientes: Este índice representa el plazo promedio de cobro a los clientes medido en días. Las cuentas por cobrar es el promedio entre los valores al inicio del balance y al final del periodo • Tiempo en días en que debemos cobrar nuestras CXC. Cuanto menos nos demoremos en cobrar mejor flujo de efectivo MA KMM

Índices de Operativos • Días de Proveedores: Este índice representa el plazo promedio de pago a los proveedores medido en días.

– Cuanto más nos demoremos en el pago mayor será el plazo que dispondremos para trabajar con el efectivo MA KMM

Índices de Operativos • Días de Inventario: Este índice refleja la cantidad de días promedio en la que los insumos permanecen en stock ya sea como acopio de materia prima, como producto en proceso o como producto terminado.

Consumo por venta diaria (unidades)

– Mientras más se demore una empresa en vender su inventario menor será el efectivo con el que contará y, en general, aumentarán las probabilidades de que el mismo se desvalorice MA KMM

�ndices de Operativos • Ciclo de Caja: La duración del ciclo de caja depende del plazo en que se venden los bienes de cambio, se pagan las compras y los gastos, y se cobran las ventas.

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�ndices de Operativos • Capital de Trabajo: Mide la cantidad de activo corriente que, en promedio, permanece inmovilizado durante el ciclo operativo de tal manera de permitir el normal funcionamiento de la empresa

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Índices de Endeudamiento • Índice de Endeudamiento sobre Recursos Propios: Indica el aporte de los acreedores por cada peso aportado por los accionistas PN = Patrimonio Neto: Aportaciones de los Accionistas

– Mejor índice en cuanto IERP sea < 1

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Índices de Endeudamiento • Índice de Endeudamiento Financiero: Indica el aporte de los acreedores financieros por cada peso aportado por los accionistas

– Mejor índice en cuanto IEF sea < 1

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Índices de Endeudamiento • Ratio Pasivo Corriente sobre Patrimonio Neto: Indica la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo

– Mejor índice en cuanto CECCP sea < 1 MA KMM

Índices de Endeudamiento • Ratio de Deudas: Mide la proporción entre las deudas a corto y largo plazo.

DCP: Deudas de Corto Plazo DLP: Dudas de Largo Plazo

– Mejor índice en cuanto RD sea < 1 ya que es mejor tener deudas a LP porque nos permite manejar más tiempo nuestro Activo Circulante MA KMM

Índices de Endeudamiento • Ratio Ventas sobre Deudas: Mide las ventas generadas por cada peso de deuda contraída y el grado en que las ventas alcanzan para cubrir a ésta.

– Mejor índice en cuanto RVD sea > 1 ya que nuestras ventas cubren nuestras deudas MA KMM

Índices de Endeudamiento • Ratio Ventas sobre Deudas Financieras: Mide el grado en que las ventas son suficientes como para cubrir las deudas contraídas con acreedores financieros – Mejor índice en cuanto RVDF sea > 1 ya que nuestras ventas cubren nuestras deudas Financieras MA KMM

Índices de Endeudamiento • Cobertura de Intereses: – Indica la cantidad de veces que se pueden pagar los intereses financieros con el resultado antes de intereses e impuestos.

Representa un margen de seguridad para los acreedores financieros.

– Mejor índice en cuanto RCI sea lo más posible > 1 MA KMM

Índices de Rentabilidad • Reflejan los índices de rentabilidad de los diversos actores • El cálculo de cualquier rentabilidad implica el cociente entre un beneficio y un capital invertido

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Índices de Rentabilidad • Rentabilidad de los Recursos Propios (ROE): – Mide el rendimiento obtenido por los accionistas por cada peso invertido

– Beneficio Neto / Patrimonio Neto (que es lo que se obtiene entre lo que se invierte por parte de los accionistas)

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Índices de Rentabilidad • 3 Formas de mejorar la rentabilidad (Dupont): – Aumentar el margen incrementando ingresos y/o bajando costos.

– Incrementar la rotación, ya sea incrementando las ventas por cada peso invertido en activos (hacer más con lo mismo) o bien disminuir los activos manteniendo el nivel de ventas (hacer lo mismo con menos) – Incrementar la financiación a una tasa conveniente para producir el llamado apalancamiento financiero (mayor financiamiento con misma tasa) MA KMM

Índices de Rentabilidad • Rentabilidad para los inversores financieros (RONA): El EBIT (Earning Before Interest and Taxes) es el nivel de beneficio disponible para los accionistas y los acreedores financieros

– AN (Activo Neto) = La parte del activo financiada por los acreedores financieros y los accionistas

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Índices de Rentabilidad • Rentabilidad sobre Activos (ROA): Mide el rendimiento de los activos con independencia de la fuente de financiamiento.

– Expresa la ganancia obtenida, antes de depreciación e impuestos, por cada peso invertido en activos. Es decir que refleja cuán bien ha invertido la empresa en sus activos.

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Índices de Rentabilidad • Margen Operativo: Este ratio indica cuán rentables son las actividades operativas de la empresa

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Negocio desde la Perspectiva del Cliente

• Cuota de mercado: Proporción de ventas en un mercado (% de ventas en un mercado definido) ej Cuántos celulares vendo de los 200,000 que existen en una ciudad determinada • Incremento de clientes: Mide la tasa en la que se atrae más clientes en un periodo determinado (% de cuántos clientes más adquiere la empresa) MA KMM

Negocio desde la Perspectiva del Cliente

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Negocio desde la Perspectiva de los Procesos Internos â&#x20AC;˘ Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes â&#x20AC;˘ Mejoran los procesos y reducen los costos para aumentar la productividad de la organizaciĂłn

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Negocio desde la Perspectiva de los Procesos Internos • Cadena de valor de Porter

Necesidades del cliente

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Identificación del mercado Objetivo

Creación del producto con altos niveles de calidad y responsabilid ad ambiental

Venta del Determinar producto los canales de venta que eficiente incluye el marketing

Satisfacción del cliente a través de un producto competitivo que apalanca creación de nuevos clientes y posicionamiento de la marca

Negocio desde la Perspectiva de los Procesos Internos â&#x20AC;˘ Nuevas tendencias: â&#x20AC;˘ La conciencia ambiental y social requieren de un nuevo modelo de management que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa â&#x20AC;˘ Son varios los estudios que demuestran que la responsabilidad social no es un acto meramente caritativo sino que se trata de una estrategia corporativa que genera beneficios

Negocio desde la Perspectiva de los Procesos Internos â&#x20AC;˘ Ventajas de ambiental

la

responsabilidad

social

y

Negocio desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo • Capital humano: Es el conjunto de habilidades, talento y conocimiento disponible en una organización • Liderazgo: Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de líderes calificados para movilizar a la organización hacia el logro de sus objetivos • Alineación: Se refiere al alineamiento con los objetivos e incentivos a todos los niveles

Negocio desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo โ ข El conocimiento colectivo es, probablemente, el activo intangible mรกs potente de una Organizaciรณn. Su adecuada gestiรณn representa una capacidad diferencial

Negocio desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo • Caso para leer y reflexionar individualmente: En mi primer trabajo en obra, como sobrestante, el jefe de obra me encargó la misión de liderar el proceso de ejecución de los agujeros necesarios para las ventilaciones de los calefactores de tiro balanceado en paredes dobles ya terminadas. Las paredes exteriores eran de ladrillo visto, con cámara de aire rellena de landa de vidrio y placa de roca de yeso en la cara interior.

Para ello se iba a contar con una herramienta especial y una mecha de copa de diamante lo suficientemente pesada, frágil y cara. El excesivo peso sumado al constante cuidado que debía tener el operario para que la mecha no sufriera desplazamientos verticales y horizontales que la podían romper conllevaban a una muy baja productividad. Para solucionar el problema convoqué al capataz general, al capataz de albañilería, al pañolero, al herrero y al soldador. Les dije que en la suma de nuestros conocimientos estaba la solución.

Negocio desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo • Caso para leer y reflexionar individualmente: Les propuse realizar un brainstorming y arrojé la primera idea. Para mí había que materializar unos rieles sobre un tablero fenólico. Propuse que los rieles fueran hechos con tirantes de madera y que la máquina apoyase sobre perfiles “L” que deberían deslizar entre los primeros. El herrero señaló la conveniencia de ejecutar el riel inferior en perfiles “L” y lubricarlos con suficiente grasa. Sobre los perfiles superiores se montó una estructura que permitía recibir la máquina. Para evitar los desplazamientos horizontales y verticales se utilizó un planchuela con el extremo en forma de “U” para recibir el fuste de la mecha de copa y se le colocó arriba una suerte de abrazadera. Luego se le dio al sistema la altura necesaria con tirantes de madera para que el centro de la mecha coincidiese con el centro de los agujeros a materializar. El resultado fue espectacular, el operario manejaba la máquina con una mano sola y los

Negocio desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo • Caso para leer y reflexionar individualmente: agujeros se perforaban con gran seguridad, comodidad y rapidez como si las paredes fueran de manteca. La clave fue gestionar el conocimiento que nadie poseía en forma individual pero que lo poseíamos como equipo en función de la integración de nuestras experiencias y habilidades individuales. En este caso el todo fue más que la suma de las partes. Tan sólo se necesita humildad y confianza, en uno mismo y en los demás. En definitiva, una buena estrategia permite alinear los activos intangibles de la empresa y los procesos con la propuesta de valor al cliente para lograr un negocio exitoso:

Principios de las organizaciones orientadas a la estrategia

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