Capítulo 05 bsc

Planeación Estratégica

Capítulo 5 – Mapeo de Proceso / Balanced Scorecard B.U.A.P. MA KMM

Agenda • Estrategias de crecimiento • BSC para empresas • Productividad

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Procesos

Mapeo de procesos

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BSC para empresas constructoras Hoy más que nunca, las empresas se enfrentan al reto de lograr un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un mercado globalizado, cambiante, dinámico y muy competitivo donde el único rey es el cliente.

Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas están vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de planificación y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria.

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Tareas Claves de Resultados

Ingeniería de Valor La Ingeniería de valor es el trabajo aplicado a aumentar al máximo el valor del producto mientras se minimizan los costos.

El verdadero proceso de Ingeniería de Valor es aquel que agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad.

Implementación del concepto de partnering; es alinear a los distintos stakeholders para encontrar el nivel de acuerdo mínimo necesario para que el proyecto exitoso sea la meta común.

Para diferenciarnos debemos ingresar en un ciclo de mejora continua. Para ello es fundamental romper con los viejos paradigmas. Desde el momento de la redacción de un contrato, se debe pensar de que forma se debe alinear los objetivos de las partes y cómo hacer para reemplazar el concepto multa por el concepto “success fee” o premio por resultado.

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Ingeniería de Valor Las regulaciones de los contratos deben fomentar el juego en que todas las partes ganan.

Debe desaparecer el paradigma de que lo que uno gana es pérdida para el otro. El esfuerzo de los directivos de las empresas constructoras debe centrarse en la búsqueda de sistemas de gestión que les permitan un manejo más profesional de la actividad para lograr mejores estándares de productividad.

Una forma muy frecuente que utilizan las empresas para incrementar su productividad es mediante el uso de subcontratos puesto que estos son más eficientes en su materia. Pero subcontratar indiscriminadamente todas las tareas puede presentar aristas negativas.

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¿Aumenta la productividad?  El subcontratista busca su propio beneficio por sobre la eficiencia de la obra en su conjunto, trasladando ineficiencias a otros subcontratistas.  La eficiencia de un proceso no se logra a través de la suma de eficiencias parciales sino a través de una adecuada gestión holística e integral de todas las tareas vistas como conjunto.

Por otra parte la subcontratación reduce la posibilidad de la empresa pueda optimizar sus procesos en el tiempo ya que el know how queda en poder de los subcontratistas.

Los costes de calidad son los costes incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad, el coste de los recursos comprometidos para la mejora continua, los costes de fallos del sistema, producto y servicio, así como todos los costes necesarios, y no valorados agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o servicio de calidad.

En países como Estados Unidos de América el coste directo de reprocesos ha sido estimado en más de un 12% de los costes del proyecto. Es razonable estimar que los costos de calidad pueden variar entre un 8% a un 20% del costo de los procesos de manufactura.

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Modelos basados en clasificación de costos: Los costes de prevención son los destinados a las actividades encargadas de asegurar la calidad del producto o servicio.

Los costes de evaluación son aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso y Los costes de fallos son aquellos derivados de la falta de calidad en productos o servicios antes de o después de ser entregados al cliente.

En general, a mayor inversión en prevención y evaluación de la calidad disminuyen los costes de fallos.

El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de calidad óptimo que minimice el coste de la calidad total.

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Modelos basados en clasificación de costos: El precio de la conformidad es el coste necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez (prevención y evaluación).

El coste de la no conformidad es el dinero malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente (corregir, arreglar o eliminar).

Los costes de la oportunidad desperdiciada representan a los beneficios no ganados debido a clientes perdidos y a la reducción en ingresos debido a la no conformidad de requisitos.

Es importante, además del costo total de la calidad, considerar los siguientes indicadores: 1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas.

2. Comparación de los costes de la calidad con las utilidades.

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La filosofía lean Eliminación o reducción al mínimo posible de las actividades que no agregan valor Una forma de crear valor es dando intervención a los distintos especialistas, como el constructor, los diseñadores de las instalaciones, los subcontratistas, los proveedores y al propio cliente desde las fases más tempranas de la formulación del proyecto para que el mismo sea viable, más económico y construible en un lapso de tiempo acorde a las necesidades del comitente.

ejemplo los transportes y almacenamientos de materiales, las inspecciones y controles,

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Un proyecto bien pensado desde el punto de vista de su constructibilidad, sumado a una buena planificación y control de la obra y al adecuado grado de coordinación y motivación de los diversos stakeholders de un proyecto son los factores críticos para lograr buenos niveles de eficiencia y efectividad en la materialización del mismo.

M茅todo tradicional de planificaci贸n

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Productividad Un indicador muy útil para medir el grado de eficacia de nuestra programación semanal es el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que se calcula como cociente entre las actividades realizadas en forma completa dividido el número de tareas planificadas para esa semana.

Valores del PAC por sobre el 80% hablan de un buen desempeño, mientras que valores situados por debajo del 60% hablan de un pobre desempeño.

Una actividad se considera completada sólo si se ha finalizado, es decir que ha sido ejecutada en un 100% del avance previsto para esa semana. Es importante graficar la evolución semanal del PAC y calcular la línea de tendencia para evaluar la mejora continua.

Es importante destacar que un PAC alto no implica que la obra esté adelantada, ya que sólo mide la confiabilidad de la programación de corto plazo y el grado de compromiso de los distintos actores para con la misma. Puede que estemos cumpliendo a la perfección el plan semanal pero que el mismo no represente la totalidad de las tareas que se deberían haberhecho hasta ese momento.

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Productividad

Es necesario complementar este anรกlisis con el del Earned Value Management.

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Productividad Un aspecto muy importante consiste en el análisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado para la semana. Este análisis sumado a tomar medidas preventivas para actuar sobre las causas detectadas es la base para el aprendizaje y la mejora continua.

Algunas causas típicas de no cumplimiento son:  Información errónea proporcionada al último planificador, por ejemplo que determinada tarea previa se terminará en fecha y luego no se logra.  Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecución.  Falta de cumplimiento de plazo en actividades previas.  Programación que no responde a los verdaderos estándares de rendimiento de la empresa. O bien subcontratistas o mano de obra con rendimiento menor a los estándares de la empresa.  Mala coordinación de los recursos compartidos.

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Productividad Algunas causas típicas de no cumplimiento son:           

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Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios.

Errores de proyecto que llevan a interrumpir tareas programadas.

Documentación técnica inadecuada. Falta de planos de detalle.

Rehacer tareas previas por problemas de calidad.

No contar con materiales y/o herramientas y/o equipos en el momento oportuno.

Problemas con subcontratistas Problemas con los proveedores Causas climáticas Cambios de proyecto.

Cambios en el alcance del proyecto.

Omisión de actividades en la programación general. Por ejemplo no haber considerado los tiempos de aprobación, por parte de la autoridad municipal competente, necesarios para la instalación de calderas.

Productividad

Ingresan a la ventana lookahead las asignaciones potenciales con 6 semanas de anticipación a lo previsto en el plan de obras. Luego se identifican las restricciones para cada tarea, como por ejemplo cambios en el diseño, aprobaciones municipales, inspecciones, tareas previas que se demorarán, llegada de materiales y equipos, disponibilidad de cuadrillas, etc, y su evolución semanal. Una vez resueltas, la asignación entra en la lista de trabajo ejecutable.

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Productividad Las asignaciones de inclusión sobre Proyectos de Trabajo Semanales derivan en un compromiso para los Últimos Planificadores (capataces, jefes de cuadrillas) de lo que ellos en realidad harán

Supongamos que de acuerdo al plan en seis semanas se hormigonaría la losa sobre 1º. En la fecha de estado, el análisis de las restricciones indica que el hierro fue comprado, hay un retraso de dos días en el armado del encofrado y en el posicionamiento de armaduras y cajas eléctricas y la empresa proveedora del hormigón avisó que no tendrá disponible la bomba para la fecha programada de hormigonado. El Gerente de Proyectos discutió con su equipo las acciones a tomar y decidieron acelerar las tareas de encofrado trabajando sábado por la tarde y domingo y cambiar de empresa proveedora de hormigón para cumplir con la fecha prevista.

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Productividad El proceso de planificación intermedia cumple la función de controlar y estabilizar los flujos de trabajo, balanceando carga con capacidad, con foco en lo que se debe hacer en un futuro cercano.

Lo ideal es lograr un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de producción.

El número de semanas a incluir en esta planificación intermedia depende de la complejidad de la obra, siendo lo usual un horizonte de 4 a 6 semanas. Luego del ingreso de las actividades a la ventana de planificación intermedia resulta necesario realizar un análisis de restricciones para resolverlas en forma proactiva.

A cada tarea se le asigna un responsable de liberar las restricciones. Lo importante es la posibilidad de detectar en forma temprana los problemas para poder actuar con el suficiente tiempo en su solución.

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Productividad El método del last planner es un sistema de arrastre (pull) ya que sólo si se libero las restricciones hago entrar una tarea a la planificación semanal. En cambio el método tradicional es un método de empuje (push) ya que la programación de tareas ejerce presión para ser considerada independientemente de si puede o no ser ejecutada.

El origen de las restricciones puede estar en temas de contrato, diseño, materiales, programación, tareas previas, espacio, equipos, mano de obra, permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Identificadas las restricciones debe trazarse una estrategia para poder liberar de las mismas a las actividades que ingresaron a la ventana de planificación intermedia. Si la solución de la restricción implica un lapso de tiempo mayor al de la extensión de la ventana no hay que incluir la tarea en la planificación intermedia dejándola para más adelante cuando pueda liberarla de la misma.

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Productividad Para poder implementar con éxito la metodología del último planificador se requiere contar con una cultura de medición, orientada a resultados, mejora continua y enfocada en el cliente, a la par de estimular los necesarios niveles de compromiso y motivación de todos los involucrados en el proyecto. La planificación del trabajo para la semana entrante y el análisis de lo sucedido la semana anterior deben hacerse en la reunión de planificación y control semanal.

Los principales objetivos de esta reunión son:  Estudiar el grado de cumplimiento del PAC de la semana anterior.  Estudiar la evolución del PAC y su tendencia.  Analizar las causas de no cumplimiento.  Hacer un seguimiento estadístico de éstas identificando responsables.  Proponer acciones de mitigación y prevención de dichas causas.  Realizar una evaluación del desempeño de los subcontratos.  Determinar las actividades que salen y que entran en la ventana lookahead.  Verificar la liberación de las restricciones de aquellas tareas de la ventana lookahead que no podían realizarse.

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Productividad Los principales objetivos de esta reunión son:  Actualizar el listado de trabajo ejecutable.  Confeccionar el plan de trabajo semanal de la semana siguiente.  Generar el debido nivel de compromiso de los asistentes para con los objetivos planteados.  Incrementar los niveles de motivación de los participantes por ser partícipes directos de la planificación de los trabajos.  Toma de conciencia de la importancia del trabajo en equipo y como repercute el trabajo de cada uno en la cadena productiva tanto en calidad como en plazo.  Plantear dificultades encontradas en la obra.  Intercambiar opiniones e ideas.

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Productividad El análisis estadístico de las causas de no cumplimiento es clave para tomar medidas preventivas e ingresar en una espiral de mejora continua. Por ejemplo, problemas frecuentes de no cumplimiento por retrasos de tareas precedentes o de tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo pueden provenir de asignaciones de baja calidad.

Se debe enviar un informe semanal a cada subcontratista sobre las causas de no cumplimiento para que los mismos tomen las medidas adecuadas en las tareas bajo su competencia. Es muy importante conocer las causas de no cumplimiento y los % de PAC no cumplidos por especialidad (albañilería, hormigón, instalaciones sanitarias, de gas, eléctricas, etc.).

Identificadas las causas más frecuentes hay que proceder a relevar las causas raíz de los problemas. Para ello existe una técnica muy sencilla que es preguntar ¿por qué? a los responsables de cada tarea con problemas.

Está plenamente comprobado que en la mayoría de los casos a la quinta pregunta se llega a la causa raíz.

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Productividad Existen barreras que obstaculizan la implementación de este sistema de planificación.

Las principales son:      

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Resistencia al cambio de los profesionales y capataces.

Visión de corto plazo.

Excesiva presión para terminar las obras en plazo.

Constantes cambios en las prioridades.

Cambios en la asignación de recursos para apagar incendios.

Carencia del liderazgo adecuado para lograr el compromiso de los distintos stakeholders del proyecto.

BSC de una empresa constructora Observaciones: G-G-P-P con clientes (relación del tipo si ganás, gano y si pierdés yo también pierdo con penalidades y premios en el contrato.

Es útil para inspirar confianza cuando el cliente no nos conoce).

G-G-P-P con subcontratistas (cláusulas de cumplimiento e incumplimiento.

Penalidades por incumplimiento, adelanto acopio financiero ante cumplimientos).

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BSC de una empresa constructora  Es importante medir el % de ingresos del cliente principal para evaluar que pasaría si a este le va mal y no puede afrontar los compromisos o no nos puede volver a contratar.  Es importante tener en cuenta la composición de nuestra cartera de clientes, ya que los mismos pueden tener comportamientos muy diferentes en los distintos ciclos de la economía. Por ejemplo, hay industrias estables y otras con grandes oscilaciones. Lo ideal es tener un mix óptimo de vacas lecheras (ingresos estables) e industrias estrella (grandes ganancias en los ciclos de alza).

 Es importante calificar a los subcontratistas por calidad de trabajos para tenerlos en cuenta en determinadas obras por las exigencias de calidad de los contratos.  Es muy importante ponerse de acuerdo y plasmar en el BSC de la relación con el cliente / dirección de obra y con los subcontratistas los objetivos a alcanzar y como se medirán los resultados.  Es importante definir lo que se va a hacer y lo que no, en otras palabras que estará dentro y qué fuera del alcance del proyecto.

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BSC para gestionar una obra

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BSC

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