Capítulo 07 rh

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 7 Gestión de los Recursos Humanos

B.U.A.P. MA. KMM

Gestión de los RH El gerenciamiento de los recursos humanos abarca los procesos de planificación, selección, capacitación, formación, asignación, conducción, comunicación, motivación, delegación de autoridad, seguimiento, evaluación, desarrollo, reconocimiento, resolución de conflictos, negociación y liderazgo.

Es importante entender que el comportamiento de la gente es el gran responsable del éxito o del fracaso de los proyectos. Son las personas y no los procedimientos y herramientas de gestión, el componente crítico a la hora de lograr los objetivos.

Por ejemplo, un escultor necesita una piedra, una maza y un cincel para realizar una escultura, pero en definitiva son sus habilidades y conocimientos lo más importante para lograrla.

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Proceso de Gestión de RH Planificación de los Recursos Humanos: identificar competencias, habilidades y experiencia necesarias en función de los objetivos a alcanzar y definir los roles de cada miembro del equipo y sus responsabilidades.

Definir el plan de incentivos con componentes por logros individuales y de equipo. Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarán y reforzarán los comportamientos deseados. La claridad de los roles con respecto a la autoridad, las responsabilidades y los límites son esenciales para el éxito del proyecto.

Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para ejecutar con éxito el proyecto.

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Proceso de Gestión de RH Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Mejorar el grado de confianza, sentido de pertenencia y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos a fin de establecer un clima laboral positivo para mejorar el rendimiento del proyecto. Resulta muy útil la evaluación de los miembros del equipo del proyecto utilizando los principios de retroalimentación de 360 grados brindados por superiores, colegas y subordinados.

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Proceso de Gesti贸n de RH

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Planificación de los RH El proceso Planificación de los Recursos Humanos consiste en evaluar y definir las competencias y talentos requeridos en función de los objetivos del proyecto, identificar y documentar los roles del proyecto, asignar responsabilidades, y crear el plan de gestión de personal.

En su libro Primero, Rompa todas las Reglas, Best Seller de The New York Times, Business Week y The Wall Street Journal, Marcus Buckingham y Curt Coffman de la Organización Gallup, definen al talento como “…un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”.

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Planificación de los RH Estos autores identifican tres tipos básicos de talentos:

 Talentos impulsores: ¿qué motiva a cada persona?

Dentro de los talentos impulsores podemos señalar los siguientes: motivación al logro que se impone la persona a sí misma, la capacidad de trabajar arduamente, la necesidad de dar todo de sí misma para alcanzar los objetivos, la necesidad de desarrollar sus capacidades al máximo, la necesidad de competir con otros, la constante búsqueda de la excelencia y la significación, la necesidad de ser cada vez más competente, la necesidad de guiar sus acciones de acuerdo a sus valores intrínsecos, la vocación de servicio a los demás, etc.

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Planificación de los RH Estos autores identifican tres tipos básicos de talentos:

 Talentos mentales: ¿cómo piensa, cómo evalúa las alternativas y cómo toma decisiones una persona?

Dentro de los talentos mentales podemos destacar a: la habilidad de fijar metas y seguirlas periódicamente como guía de sus acciones, la necesidad de estructurar las acciones, la habilidad de organizar y coordinar, la necesidad de orden, precisión y meticulosidad, la necesidad de asumir responsabilidades, la habilidad conceptual de desarrollar un marco de referencia, la necesidad de medir constantemente el desempeño, pensamiento estratégico o habilidad de visualizar escenarios futuros, la habilidad de resolver problemas con información escasa, la habilidad analítica de identificar patrones, la creatividad, etc.

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Planificación de los RH Estos autores identifican tres tipos básicos de talentos:

 Talentos relacionales: ¿con quiénes se relaciona una persona, cómo lo hace?

Dentro de los talentos relacionales podemos señalar a: carisma, empatía, la necesidad de establecer lazos duraderos, la habilidad de establecer múltiples relaciones, la necesidad de desarrollar a otros, la habilidad de generar entusiasmo, la necesidad de ver el lado bueno de las cosas, la habilidad de la persuasión, la habilidad de asumir el control de las situaciones, la habilidad de impulsar a otros a que actúen en una determinada dirección, la habilidad de superar obstáculos, la actitud de trabajo en equipo, etc.

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Planificación de los RH La clave para lograr un desempeño excelente radica en encontrar la concordancia entre talentos y funciones. Cuando se da esta concordancia el empleado desarrolla sus funciones con excelencia y experimenta una satisfacción duradera de su buen desempeño.

La Neurociencia descubrió que los talentos se forjan en los primeros años de vida y se perfeccionan hasta la adolescencia por lo que no se pueden enseñar. Se tienen o no se tienen.

Los talentos son el motor del desempeño laboral de una persona. Esto no significa en modo alguno que la experiencia, la inteligencia, y la fuerza de voluntad no sean importantes, sino que los talentos, es decir aquello que motiva a la persona, su comportamiento y actitudes, su forma de pensar, su forma de reaccionar ante los estímulos y su forma de construir las relaciones, son más importantes

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Planificación de los RH La Organización Gallup, mediante el estudio a lo largo de 25 años, de 80.000 gerentes de más de 400 empresas de todo el mundo y más de 1.000.000 de empleados ha descubierto patrones comunes de los gerentes excepcionales.

Estos gerentes desafían la lógica convencional reconociendo que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar, sentir y reaccionar, y por lo tanto:    

Seleccionan a las personas con base en el talento, Definen los resultados esperados para cada una de ellas, Se concentran en las fortalezas de su personal y Encuentran la concordancia perfecta entre talentos y funciones.

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Planificación de los RH Lo que hacen es aprovechar las fortalezas de cada persona ubicándola en el puesto adecuado en el momento oportuno. Ayudan a cada empleado a ser más de lo que ya son sin preocuparse por sus debilidades y a conocer su propio filtro para que puedan canalizarlo hacia un comportamiento productivo.

Es fundamental que el gerente dedique tiempo y esfuerzo para observar los comportamientos a través del tiempo e identificar los talentos de las personas a su cargo, ayudar a cada una a cultivarlos y diseñar los equipos de trabajo de manera de complementar los talentos individuales..

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Planificación de los RH Los gerentes excepcionales al seleccionar a su personal con base al talento, por simple que sea la función a realizar, confían en los empleados y los estimulan a asumir responsabilidades y decidir por sí solos, dentro de ciertas normas y reglas mínimas, la mejor forma de cumplir con los objetivos establecidos.

Estos gerentes creen firmemente que si confían y esperan lo mejor de unos empleados adecuadamente seleccionados, la mayoría de las veces se logrará un desempeño sobresaliente y se alcanzarán los objetivos. De esta manera logran transformar talentos potenciales en desempeño real a partir de crear el clima propicio para que ello ocurra.

Los grandes gerentes dedican la mayor parte de su tiempo productivo a aumentar los niveles de desempeño de sus mejores empleados buscando encontrar las mejores formas de que éstos liberen sus talentos especiales para lograr los objetivos.

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Planificación de los RH Un aspecto central de la planificación lo constituye el plan de desarrollo de los futuros talentos de la empresa.

Debe haber un plan que prevea las acciones de formación, desarrollo y capacitación de aquellos jóvenes profesionales que podrán ser los futuros jefes de obra o gerentes de proyectos.

Igualmente importante es planificar el plan de sucesión de los capataces de la empresa identificando, desarrollando y manteniendo en el staff de la empresa a aquellos punteros u oficiales especializados con capacidad, habilidades y liderazgo. De esta manera se irá transmitiendo de generación en generación la cultura de la empresa.

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Adquisición de los RH El proceso de adquisición del equipo de proyecto tiene por objeto la obtención del personal adecuado para lograr cumplir con éxito los objetivos del proyecto.

En esta fase se evalúan los perfiles de los recursos humanos a disposición y de los candidatos preseleccionados comparándolo con los perfiles de competencias y talentos identificados en la fase de planeación.

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Adquisici贸n de los RH

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Adquisici贸n de los RH

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Adquisición de los RH Resulta muy útil para la evaluación del personal en la fase de adquisición, la Matriz de Evaluación de Competencias. En dicha matriz, de acuerdo a la naturaleza, complejidad y objetivos a alcanzar con el proyecto se especifican, en la fase de planeación, los puntajes requeridos, de 0 a 5, para cada puesto de trabajo, donde: 5: Excelente, 4: Muy bueno, 3: Bueno, 2: Regular, 1: Malo y 0: No se requiere. .

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Adquisici贸n de los RH Las habilidades son competencias comportamentales, complementarias y potenciadoras de los conocimientos t茅cnicos.

Haciendo un paralelismo con la bicicleta, el conocimiento t茅cnico es como la rueda trasera que tracciona hacia adelante, y da velocidad, mientras que las habilidades son como la rueda delantera que sirve para dar direcci贸n y equilibrio al sistema.

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Desarrollo del RH Desarrollar el equipo del proyecto se enfoca en mejorar las competencias, individuales y grupales, y la interacción y sentimiento de cohesión entre los miembros del equipo con el fin de lograr cumplir con los objetivos fijados. En esta fase se construye el equipo a la par que se va consolidando la red de relaciones entre sus miembros.

Un equipo productivo es aquél en el cual cada quién fue adecuadamente seleccionado para ejercer un determinado rol y los integrantes complementan sus talentos naturales de manera que el todo sea más que la suma de las partes.

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Desarrollo del RH Al respecto, el Modelo de Tuckman establece que los equipos pasan por distintas fases en su proceso de formación mientras van adquiriendo madurez y habilidades. El líder de proyectos debe conocer las mismas ya que en cada una de ellas deberá ejercer diversos tipos de liderazgo.

Bruce Tuckman estableció cinco fases por las que pasa todo equipo de trabajo:     

Fase 1 Formación (Forming) Fase 2 Conflicto (Storming) Fase 3 Normalización (Norming) Fase 4 Desempeño (Performing) Fase 5 Terminación (Closure)

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Desarrollo del RH  Fase 1 Formación (Forming) En esta etapa el grupo está conformándose y se comienzan a clarificar objetivos, roles y responsabilidades. Los integrantes más extrovertidos intentarán asumir alguna clase de liderazgo.

En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definición de objetivos y en el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Se comienza a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Se buscan afinidades dentro del grupo.

Hay una alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. El líder se debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo. Se requiere del líder un estilo de liderazgo del tipo paternalista.

Se comparte poco la información y el nivel de compromiso es bajo.

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Desarrollo del RH  Fase 2 Conflicto (Storming)

Ya establecido el grupo, éste es un periodo de conflictos internos donde se manifiestan diferencias entre los miembros y una lucha de poderes para alcanzar una cierta posición, nivel de autoridad e influencia en las decisiones.

Este es un período donde el equipo pone a prueba al líder. Es la fase más difícil del ciclo de vida del grupo, es como la adolescencia del grupo.

La claridad del propósito aumenta, pero persisten las dudas. Se forman subgrupos y se pueden dar luchas de poder entre los mismos.

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Desarrollo del RH  Fase 2 Conflicto (Storming)

Esta etapa constituye un punto de inflexión en la cohesión del grupo y en el compromiso que adquirirán sus miembros para con el mismo.

La información fluye un poco más que en la etapa anterior pero puede verse obstaculizada por las diferencias.

El líder debe actuar como coach, gestionando las relaciones y los conflictos de modo que el grupo gane en madurez y cohesión y se enriquezca con la diversidad y con la complementariedad de los diferentes puntos de vista.

La fase finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los roles individuales y las responsabilidades colectivas.

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Desarrollo del RH  Fase 3 Normalización (Norming) Los miembros comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, y entienden que comportamientos son aceptables y cuales no.

Los objetivos quedan claramente definidos. Se comienza a formar el acuerdo y consenso dentro del equipo. Mejora la comunicación. Los Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo.

La unión y el compromiso se fortalecen.

Las habilidades y conocimientos se complementan, fruto de la interacción, y se produce la sinergia donde el todo es mayor a la suma de las partes.

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Desarrollo del RH  Fase 3 Normalización (Norming) El líder es respetado por el equipo y puede comenzar a delegar autoridad. Se requiere un estilo participativo de liderazgo.

El grupo adquiere un grado de madurez que le permite compartir el liderazgo. El líder facilita y capacita y los miembros se auto gestionan y comienzan a asumir responsabilidades y a compartir el liderazgo.

Esta fase suele ser inestable y puede volverse a la fase anterior.

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Desarrollo del RH  Fase 4 Desempeño (Performing)

A partir de este momento, el grupo logra niveles más estables. Los miembros poseen un mayor sentido de pertenencia y cada miembro conoce a la perfección qué hace y para qué lo hace.

El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para gestionar el proyecto sin una participación tan determinante del líder.

El equipo tiene un alto grado de autonomía y de capacidad para tomar decisiones. Hay espíritu de equipo y orgullo de pertenencia.

Hay gran capacidad de escucha y la información fluye sin obstáculos.

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Desarrollo del RH  Fase 4 Desempeño (Performing)

Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo sin necesidad de recurrir al líder.

El equipo requiere que el líder delegue tareas y proyectos. El líder debe ejercer un estilo delegativo.

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Desarrollo del RH  Fase 5 Terminación (Closure) Esta etapa implica la desintegración del equipo de trabajo o de parte de él, ya que los distintos integrantes serán reasignados a nuevos proyectos y formarán nuevos equipos..

En esta etapa es fundamental la evaluación del desempeño y las lecciones aprendidas como valor agregado a utilizar en futuros proyectos por parte de cada integrante del equipo, incluido el gerente del proyecto.

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Desarrollo del RH Debido a estas fases por las que pasa todo equipo y al hecho de que cada persona posee conocimientos y experiencias distintos, y se motiva con distintas cosas, el liderazgo debe tener un alto componente situacional.

El modelo de Kenneth Blanchard de liderazgo situacional nos indica que el estilo de liderazgo se debe adaptar a los colaboradores en cada situaci贸n y al nivel de desarrollo del equipo de trabajo.

Todo gerente de proyectos gestiona tareas y personas, debiendo asignar las personas adecuadas a cada tarea para lograr el 茅xito del proyecto.

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Desarrollo del RH El líder define los objetivos y metas y qué tareas son necesarias para lograrlos, cómo, quién y cuando se harán, planifica tiempos, medios y recursos y controla regularmente los resultados.

El líder fomenta la participación, cohesiona, apoya, brinda confianza, delega, fomenta la participación en la toma de decisiones, da autonomía y reconoce los logros alcanzados.

El grado de combinación de estos dos tipos de conductas del líder, en función del grado de desarrollo y madurez de sus colaboradores, origina cuatro tipos básicos de liderazgo situacional:

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Desarrollo del RH

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Desarrollo del RH El liderazgo directivo se caracteriza por conductas orientadas a la ejecución de las tareas más que al desarrollo de las personas.

El gerente de proyecto define los objetivos, el plan, los recursos, los roles y toma las decisiones con poca participación de sus colaboradores. Se aplica en las fases de formación de los equipos y con colaboradores nuevos y de poca experiencia.

En el liderazgo pedagógico los comportamientos del líder se orientan tanto a la ejecución de la tarea como al desarrollo de las personas.

El gerente toma decisiones luego de escuchar a su equipo. El líder brinda confianza, motiva y se toma tiempo para escuchar y explicar lo que pretende de cada colaborador. Comparte sus experiencias, informa, transmite conocimientos y asesora sobre la mejor forma de ejecutar las tareas.

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Desarrollo del RH En el liderazgo participativo los comportamientos se orientan más hacia las personas que hacia las tareas.

El gerente involucra a las personas en el proceso de toma de decisiones. Practica una escucha activa y alienta la participación de sus colaboradores permitiendo que estos elijan la mejor forma de llevar a cabo sus tareas. Se preocupa por los vínculos y relaciones entre los miembros de su equipo.

Se aplica con colaboradores de experiencia qué conocen bien el trabajo pero no tienen suficiente confianza o motivación.

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Desarrollo del RH El liderazgo delegativo se caracteriza por bajos niveles en ambas dimensiones. Los colaboradores trabajan en forma autónoma y toman decisiones hasta donde les han delegado.

Se aplica con colaboradores muy experimentados y motivados y con gran autoconfianza.

El seguimiento se realiza con reuniones periódicas. El gerente está disponible para asesorar en la medida que sea requerido.

Los estilos de liderazgo, por lo general, no se presentan puros sino mediante una combinación de dos o más de ellos. El gerente debe desarrollar los cuatro estilos y aplicar el más adecuado a cada situación y nivel de desarrollo de su equipo..

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Desarrollo del RH El nivel de desarrollo de un colaborador depende de las habilidades, conocimientos, motivación, grado de confianza, actitud para asumir responsabilidades y capacidad para identificar y resolver problemas que demuestra a la hora de realizar las tareas. El nivel de desarrollo D1 se caracteriza por:  Elevados niveles de motivación y  compromiso pero bajos niveles de competencias.

El líder debe fijar las metas y realizar un control periódico para detectar a tiempo los desvíos.

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Desarrollo del RH El nivel de desarrollo D2 posee:  Competencias moderadas y niveles de compromiso y motivación bajos.  Los colaboradores poseen alguna experiencia laboral y el grado de motivación es bajo.  El nivel de desarrollo D3 se caracteriza por :  Competencias elevadas y compromiso bajo.  Por lo general no están preparados para asumir la responsabilidad y toma decisiones por sí solos, dependiendo en ese sentido de su líder.

El líder debe ir fomentando gradualmente la asunción de responsabilidades por parte de los colaboradores y apoyar y asesorar a los mismos para que ganen en confianza.

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Desarrollo del RH El nivel de desarrollo D4 se caracteriza por:  Elevados niveles de competencias y compromiso y motivación.  Los colaboradores poseen amplia experiencia y poseen la suficiente autoconfianza como para tomar decisiones y solucionar por sí solos los problemas.

En consecuencia el líder delega y apoya el funcionamiento autónomo de sus colaboradores.

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Desarrollo del RH

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Desarrollo del RH El gerente es el principal responsable por generar el clima laboral adecuado para favorecer la motivación, el trabajo en equipo, la debida asunción de responsabilidades, la autoconfianza y la creatividad necesaria para el logro exitoso de los objetivos.

Para conducir a su equipo al éxito del proyecto, el gerente debe poseer las siguientes habilidades:  Habilidades de Liderazgo situacional  Habilidades para el desarrollo de las personas  Habilidades de comunicación  Habilidades para las relaciones interpersonales  Habilidades para la resolución de conflictos

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Desarrollo del RH El personal que posea un desempeño por encima del exigido será estimulado a desarrollar nuevas competencias para gestionar el plan de sucesión de los actuales líderes, ya sean gerentes de proyecto, coordinadores de obra, jefes de obra o capataces.

Para cerrar las brechas se implementarán acciones de capacitación y desarrollo. Resulta muy interesante la capacitación interna a través de los pares compartiendo las mejoras prácticas.

Para liderar hay que ser capaz de crear una visión inspiradora de futuro que muestre lo que el cambio puede lograr, saber transmitirla, hacer que la comprendan y lograr el compromiso y motivación necesarios para poder alcanzarla.

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Desarrollo del RH El liderazgo es comunicación, comunicación y comunicación. La comunicación implica escuchar al otro, darle un lugar y un tiempo.

Liderar es el arte de despertar, integrar, vincular, guiar, desafiar y movilizar a las personas motivándolas a superarse para alcanzar los objetivos propuestos. Liderar es construir vínculos con y entre las personas, es gestionar la diversidad y las diferencias de modo de orientar y alinear las potencialidades individuales en la dirección requerida para el éxito del proyecto.

Una de las grandes tareas de un líder es servir de puente entre las personas y entre estas y la organización y entre esta última y el cliente.

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Desarrollo del RH Liderar es lograr que el trabajo planeado se realice en forma eficaz y oportuna mediante la adecuada conducción y motivación de las distintas personas involucradas en el proyecto.

Cada vez más, los líderes deben tener la capacidad de aprovechar y administrar bien su tiempo.

Para ello el líder debe saber distinguir entre lo que es importante y lo que no lo es y entre lo que es urgente y lo que puede esperar.

Además de administrar las prioridades el buen líder debe saber delegar tareas en su equipo para lograr ese valioso tiempo que necesita para realizar tareas que sólo él puede realizar.

El empowerment es el proceso de delegar autoridad y responsabilidad en los miembros de su equipo.

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Desarrollo del RH El líder debe tener la capacidad de generar el clima laboral que favorezca el empowerment, es decir, lograr qué las personas se motiven y estén dispuestas a poner todos sus conocimientos, experiencia, habilidades y capacidades en pos del logro de los desafíos planteados.

Un proceso adecuado de empowerment ayuda al gerente de proyectos a:  Liberar tiempo propio para actividades que generan valor al proyecto.  Involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones.  Aumentar los niveles de compromiso, responsabilidad y motivación de su equipo.  Desarrollar a las personas aumentando sus conocimientos y habilidades, activos intangibles que se aprovecharán en futuros proyectos.

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Desarrollo del RH Ahora bien, todo líder debe tener muy claro que se delegan tareas pero no la responsabilidad final por el resultado. Por ello el líder tiene la obligación de controlar la ejecución de las tareas para detectar a tiempo los desvíos y transformar una amenaza potencial en una situación de aprendizaje del equipo.

El liderazgo es el resultado del equilibrio entre el poder y la autoridad.

Mientras que el poder tiene que ver con la capacidad de forzar a alguien a hacer lo que quiero, la autoridad es el arte de conseguir que la gente lo haga en forma voluntaria.

Mientras el poder se ejerce y se impone, la autoridad se irradia y se incentiva.

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Desarrollo del RH El líder debe ajustar su estilo de liderazgo a la realidad de cada miembro del equipo y al del equipo como un todo..

Un equipo es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente, coordinados, alineados a una estrategia y cooperan para alcanzar una visión común. Es decir que un equipo es más que un grupo de personas asignadas a un proyecto.

Convertir a este grupo de personas en un equipo requiere liderazgo y esfuerzo por parte del Gerente de Proyectos y de cada miembro.

Un grupo se convierte en un verdadero equipo cuando el propósito común es comprendido y aceptado por todos sus miembros, los que alinean sus intereses personales con la estrategia, están dispuestos a cooperar y coordinarse para alcanzar los objetivos del proyecto y se sienten mutuamente responsables por los resultados.

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Desarrollo del RH A los efectos de destacar la importancia del trabajo en equipo valga citar a Bernardo Stamateas: “Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea, una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea protestó porque se pasaba el tiempo golpeando y haciendo ruido. El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo argumentando que había que darle demasiadas vueltas para conseguir algo. El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió la expulsión del metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto. En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.

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Desarrollo del RH Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Esto es lo que nos hace valiosos. Dejemos de lado nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos fuertes, nuestros méritos”.

La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte y el tornillo une, la lija pule asperezas, el metro es preciso. Entonces se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de la oportunidad de trabajar juntos.”

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Desarrollo del RH Las principales características de los equipos altamente efectivos incluyen:  Clara comprensión de los objetivos del proyecto por parte de todos sus miembros.  Complementariedad de talentos individuales.  Compromiso de responsabilidad mutua y conjunta por el cumplimiento de los objetivos además de la individual de cada miembro del equipo.  Clara comprensión de los roles y responsabilidades de cada miembro.  Orientación a resultados. Compromiso con los objetivos a lograr.  Comunicación clara, abierta y oportuna. Compartir la información.

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Desarrollo del RH Las principales características de los equipos altamente efectivos incluyen:  Alto grado de cooperación y coordinación. Solidaridad. Actitud positiva.  Comprensión y alineación con la estrategia a seguir para el logro de los objetivos.  Alto nivel de confianza en la capacidad del equipo para lograr los objetivos. Es importante tener presente que no siempre triunfan los más fuertes sino aquellos que realmente creen que pueden hacerlo.  Abordaje de los conflictos de manera positiva considerándolos una oportunidad para el crecimiento y el aprendizaje.

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Desarrollo del RH Veamos una matriz que podemos utilizar para evaluar la efectividad potencial del equipo de proyecto. El promedio de las puntuaciones de los miembros del equipo de proyecto puede utilizarse como indicador del BSC. Donde la escala es: A pesar de que el gerente es el responsable m谩ximo del 茅xito de un proyecto, cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad y debe aportar su granito de arena para crear el clima adecuado de colaboraci贸n y cooperaci贸n para contribuir en forma activa a que las cosas planeadas sucedan.

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Desarrollo del RH El gerente debe utilizar al proyecto como oportunidad para el desarrollo y aprendizaje de las personas a los efectos de incrementar el capital humano de la organización. Así, al finalizar un proyecto la organización contará con recursos humanos más competentes, con mayores habilidades de comunicación, solución de problemas, negociación, liderazgo, administración del tiempo y conocimientos técnicos que favorecerán la consecución de mayores logros y desafíos en los proyectos futuros.

A los efectos de mejorar la curva de aprendizaje el gerente debe velar porque las personas mas experimentadas transmitan sus conocimientos, asesoren y entrenen a las menos experimentadas.

Por ejemplo, en una obra es muy importante fomentar el vínculo y la transmisión de conocimientos entre el capataz y los sobrestantes que recién comienzan su actividad profesional.

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Desarrollo del RH Una de las habilidades importante que no debe descuidar ningún gerente de proyectos es la de la comunicación efectiva. Una comunicación efectiva ayuda al gerente a sintonizar a los stakeholders con los objetivos del proyecto, a identificar problemas a tiempo, a mejorar el rendimiento del equipo y tener un adecuado feedback del cliente que limite las sorpresas.

Una comunicación efectiva genera credibilidad y confianza que fortalecerán el liderazgo del gerente.

Un buen Gerente debe desarrollar habilidades que le permitan gestionar en forma adecuada las relaciones, tanto con su equipo como con los proveedores, los subcontratistas, las autoridades gubernamentales, los clientes y la comunidad afectada por el proyecto.

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Desarrollo del RH Dentro de las habilidades requeridas podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la proactividad, la asertividad, la capacidad de motivar al equipo, saber trabajar en equipo, capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, de negociación y de resolución de conflictos, capacidad de enfrentar y saber llevar situaciones adversas.

La inteligencia emocional, aplicada a la gestión de proyectos, es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados de ánimo, propios y ajenos, a los efectos de guiar el pensamiento, la acción, motivar, alinear e influenciar comportamientos para cumplir con los objetivos del proyecto.

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Desarrollo del RH Lo que hacemos es resultado directo no sólo de qué y cómo pensamos (inteligencia intelectual) sino también de qué y cómo sentimos (inteligencia emocional). Lo que podemos hacer depende, también, de nuestra propia capacidad para entender, guiar e influir en las emociones y sentimientos de los otros.

Las emociones determinan nuestra manera de responder, comunicarnos, comportarnos y nuestro funcionamiento en el ámbito laboral. Trabajar con inteligencia emocional implica potenciar los vínculos de confianza y conocimiento personal de los miembros del equipo creando el clima propicio para la acción. Cómo dijo Jorge Bucay: “No somos responsables de nuestras emociones, pero sí de lo que hacemos con ellas”.

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Gestión del equipo RH Durante los proyectos, los conflictos pueden originarse en diversas fuentes:  Por diferencias de opinión acerca del alcance del trabajo.  Por diferencias de opinión acerca de cómo hacer el trabajo.  Por diferencias de opinión acerca de la calidad de los trabajos.  Por la asignación de recursos (cantidad y/o calidad).  Por el programa de tareas (secuencias y/o duraciones de las tareas).  Por el costo de los trabajos.  Por adicionales vinculados a los cambios.  Por prioridades en el uso de los recursos.  Por una mala comunicación.  Por diferencias personales.

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Gestión del equipo RH Los estilos típicos de resolución de conflictos son:  Evitar (no se resuelve el problema ni las causas que lo provocan).  Suavizar, haciendo énfasis en los puntos acordados dejando a un lado aquellos en los que tenemos diferencias (no es una buena solución a largo plazo).  Compromiso, buscando soluciones intermedias que satisfagan alguna de las necesidades de las partes (provee soluciones definitivas pero ambas partes sienten que resignaron parte de sus necesidades).  Imponer una solución (sólo una parte queda satisfecha)  Colaborar, introduciendo nuevos puntos de vista, en alcanzar una solución conjunta al problema.  Confrontar hasta llegar a una solución evaluando diversas alternativas.

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Gestión del equipo RH En toda negociación es muy importante:  Conocer la solución de mínima que se está dispuesto a aceptar, intuir lo máximo que está dispuesto a perder el otro, aumentar el número de variables en juego e identificar más de una salida posible.

El precio no es la única variable, además están las especificaciones, la calidad del producto, la forma de pago, el plazo, la calidad del servicio, etc. Cuantas mas opciones, mayores posibilidades de llegar a un acuerdo global. Hay que construir con la otra parte una asociación creativa de colaboración que conlleve a soluciones originales que satisfagan a ambos.

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Gestión del equipo RH  Cuando la otra parte ataca, debemos escuchar. Esto nos permite identificar nuevas variables para utilizar en el proceso de la negociación. Por otra parte, escuchar transmite confianza. Además, mientras se escucha no se hacen concesiones.  Demostrar que estamos escuchando solicitando pausas para resumir y anotar el progreso realizado o los problemas planteados.

Es posible neutralizar la oposición más abierta transformando las objeciones en cuestiones a ser atendidas. Algunas de estas objeciones pueden dar lugar a nuevas variables a tratar en el proceso de negociación.  Tener en cuenta las necesidades del cliente sin descuidar las necesidades de la empresa.

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Gestión del equipo RH  Lograr que la otra parte se comprometa con el resultado de la negociación global. Más que soluciones tajantes conviene plantear soluciones hipotéticas invitando a la otra parte a construir una propuesta que satisfaga a ambos. Si la otra parte participa en la construcción de la solución, mayores serán las probabilidades de éxito.  Dejar las cuestiones más ríspidas para el final a los efectos de ir construyendo la confianza en nosotros mismos y en la relación.

Además, la otra parte puede descubrir lo valioso de construir soluciones que satisfagan a ambos. Por otra parte, se pueden descubrir variables nuevas que luego sirvan al tratar el tema más conflictivo.

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Gestión del equipo RH  Conceder lentamente cosas que podemos permitirnos perder a cambio de concesiones favorables para nosotros.  No ceder ante la intransigencia de la otra parte. Conviene, volver a reunirse.

La asertividad es la habilidad para expresar los pensamientos, sentimientos, emociones, ideas y opiniones a otros, de una manera efectiva que no afecte la relación entre las partes. Es decir que es la capacidad de ser oportuno en sus expresiones.

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Gestión del equipo RH Una dirección de proyectos efectiva requiere, en la dimensión del capital humano, que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a las siguientes áreas de experiencia:     

Fundamentos de la Dirección de Proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación Comprensión del entorno del proyecto Conocimientos y habilidades de dirección general Habilidades interpersonales como capacidad de liderazgo, capacidad de motivar al equipo, negociación, gestión y resolución de conflictos, capacidad de comunicación, trabajo en equipo, capacidad para lograr que las cosas se hagan de manera adecuada, etc.

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