Capítulo 15 Construction Extention PMBOK Guide

Administración de Empresas Constructoras

Capítulo 15 CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK ® GUIDE

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B.U.A.P.

Agenda Construction extension pmbok ® guide Gestión Ambiental Gestión financiera Negociación y Gestión de Conflictos

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CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK ® GUIDE El Project Management Institute (PMI ®) ha producido la Guía Construction Extension to the PMBOK Guide con el objeto de mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión de los proyectos de construcción.

Esta Guía incorpora cuatro áreas de conocimiento propias de la industria de la construcción: Gestión de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad.

Gestión Ambiental: Las prácticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto.

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CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK ® GUIDE Gestión financiera: Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto.

Gestión de reclamos: Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar los reclamos y para su rápida resolución.

Una buena performance en estos ejes permite mejorar el desempeño económico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reducción de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reducción de riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden implicar importantes pérdidas.

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Gestión de Seguridad

Gestión de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad.

De acuerdo con el índice de incidencia, el sector duplica la tasa de accidentes del total general. En el total de la economía se accidenta un trabajador cada catorce trabajadores en actividad mientras que en la construcción la relación es uno cada siete.

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Gesti贸n de Seguridad Las tres lesiones mas representativas son las contusiones (31,5 %), torceduras y esguinces (15,1%) y traumatismos internos (12,9%), los que en total representan el 60% de los accidentes de trabajo, seg煤n datos de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo.

Las zonas del cuerpo mas afectadas son las extremidades superiores (28,7%), las inferiores (25,2%), la cabeza (20,3%) y el tronco (19,2%).

La mayor cantidad de accidentes se registra en empresas con una n贸mina ubicada entre 11 a 100 empleados que en conjunto representan el 48% de los accidentes, seguido por las empresas que poseen entre 101 y 500 empleados con el 34 %.

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Gestión de Seguridad Dentro de los costos no asegurados podemos identificar a los siguientes:  Costos provocados por el accidente sobre herramientas, maquinarias y equipos de trabajo.  Costos por pérdida de materiales.  Costos ocurridos por daños en partes de la obra.  Costos por el tiempo perdido por otros trabajadores como consecuencia del accidente.  Costos por el alta de un nuevo trabajador que reemplace provisoriamente al accidentado.  Costos por la baja en la productividad de la obra como consecuencia del efecto psicológico generado por el accidente.  Costos del impacto negativo en la imagen de la empresa.

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Gesti贸n de Seguridad La gesti贸n de la higiene y la seguridad de la obra abarcan los siguientes procesos:

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Gesti贸n de Seguridad

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Gestión de Seguridad Los accidentes y lesiones ocasionados en el trabajo, en general, son fallos de los procesos de gestión y, por lo tanto, se pueden evitar adoptando medidas para su oportuna identificación, evaluación y control.

El Plan de Higiene y Seguridad debe contener acciones preventivas y de capacitación de los recursos humanos de todos los niveles, tanto jerárquicos como operativos.

Los accidentes y lesiones ocasionados en el trabajo, en general, son fallos de los procesos de gestión y, por lo tanto, se pueden evitar adoptando medidas para su oportuna identificación, evaluación y control.

El Plan de Higiene y Seguridad debe contener acciones preventivas y de capacitación de los recursos humanos de todos los niveles, tanto jerárquicos como operativos.

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Gesti贸n de Seguridad

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Gestiรณn de Seguridad El aseguramiento del cumplimiento del plan de higiene y seguridad depende de que toda la organizaciรณn y los obreros contratados comprendan su rol en la creaciรณn de las condiciones adecuadas para que ello sea posible.

El Contratista principal debe coordinar los planes de seguridad de todos sus subcontratistas y debe velar por que se cumplan.

El Contratista principal debe instrumentar las acciones necesarias para que la prevenciรณn en materia higiene y seguridad sea una actividad integrada a las tareas de cada trabajador propio y de los subcontratistas.

Para asegurar el cumplimiento del plan es adecuar las instalaciones de las obras a lo establecido en la normativa vigente velando por una correcta organizaciรณn y limpieza de la obra.

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Gestión de Seguridad La capacitación preventiva en higiene y seguridad y riesgos laborales respecto de las tareas que ejerce cada trabajador. El lema debe ser “conocer para prevenir”.

Es muy importante establecer un adecuado sistema de detección y comunicación de riesgos que fluya por la organización en forma vertical y horizontal. Si todos en la empresa saben qué hacer, cómo hacerlo y quiénes son los responsables, mayores serán las probabilidades de una implantación exitosa del plan.

A los efectos de mejorar el entorno laboral, los trabajadores deben ser informados de los riesgos potenciales y de cómo prevenirlos y deben ser incentivados a que aporten ideas sobre cómo mejorar las condiciones de trabajo.

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Gesti贸n de Seguridad

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Gesti贸n Ambiental La gesti贸n ambiental de un proyecto incluye las pr谩cticas necesarias y procesos para garantizar que el proyecto cumpla todas las leyes y reglamentos relacionados con la protecci贸n del medio ambiente.

Abarca los siguientes procesos:

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Gestión Ambiental La gestión ambiental es una herramienta que nos permitirá desarrollar las actividades de diseño y construcción teniendo en cuenta las dimensiones social y ambiental, a los efectos de minimizar los riesgos de impactos negativos y potenciar los positivos en ambos ejes.

La gestión ambiental debe estar dirigida a proteger el ambiente y al uso racional de los recursos de producción.

En la planificación de la gestión ambiental de un proyecto de construcción debemos en primer lugar tener en cuenta la legislación y normativa vigente en el lugar de implantación.

Existen tres esferas gubernamentales con influencia sobre un territorio: la federal, la estatal y la municipal.

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Gesti贸n de Seguridad

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Gestión Ambiental Un buen desempeño ambiental permite a la empresa:     

Mejorar la imagen corporativa Consolidar la posición de la empresa en el mercado global.

Favorecer el acceso al crédito internacional (fondos verdes) Aumentar el compromiso y motivación de los recursos humanos Reducir costos derivados de litigios y multas, reducciones en el consumo energético y en la generación de residuos.

Se encuentra actualmente en estudio la Norma ISO 26.000 relativa a la gestión de la responsabilidad social de las empresas.

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Gestión Ambiental El Plan de Gestión Ambiental debe establecer líneas de base como punto de referencia de las mediciones a realizar, lineamientos y objetivos de compra de materiales y equipos sustentables, de gestión de residuos de la obra, estrategias de minimización de los impactos negativos detectados en el Estudio de Impacto Ambiental (EIA), estrategias de minimización de los impactos producto de los movimientos de suelo, de la carga y descarga de materiales, de reducción de los niveles de ruido, de reducción de las emisiones de material particulado al aire, métodos y herramientas de medición para las distintas variables a controlar.

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Gestión Ambiental La organización debe desarrollar capacidades para lograr implementar con éxito su política ambiental, sus objetivos y las metas definidas en el plan de gestión ambiental.

Para ello es necesario alinear sus activos intangibles con la estrategia ambiental:  Asignar recursos físicos, humanos y financieros necesarios para la implementación.  Crear conciencia ambiental en todos los niveles de la organización.  Gestionar el apoyo visible de la alta dirección.  Asignar responsabilidades en el proceso de implementación del plan de gestión ambiental.  Capacitar a los empleados en materia ambiental.  Comunicar la política ambiental  Definir indicadores ambientales  Documentar y mantener actualizados los procesos y planes.

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Gestión Ambiental Realizar el control del plan ambiental implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad ambiental relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.

El equipo de dirección del proyecto debería tener un conocimiento práctico del control de calidad estadístico, en especial de muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar las salidas del proceso de medición.

En esta etapa se procede a medir y monitorear el comportamiento en las variables ambientales para compararlo con las metas establecidas.

Para una mayor trazabilidad de los procesos se deben documentar los resultados de las mediciones, las no conformidades, incidentes y reclamos, resultados de auditorias, etc.

Detectados los desvíos se deben identificar las causas y las acciones correctivas y preventivas más adecuadas.

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Gesti贸n Financiera Describe los procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Abarca los siguientes procesos:

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Gesti贸n Financiera

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Gestión Financiera Planificar la gestión financiera implica diversos aspectos como la estimación preliminar de los costos del proyecto, negociación de precios, estimación de precios de venta y la dinámica de ventas basados en estudios de mercado, determinación de la tasa de descuento, el costo del capital propio, las decisiones de financiación, la tasa de financiación de deuda, etc.

Como resultado se obtiene un plan de gestión financiera que incluye un cash flow, un Valor Actual Neto, una Tasa Interna de Retorno, una estimación de la máxima exposición de caja, una estimación del periodo de repago, un detalle de las fuentes de financiación del proyecto con capital de terceros a riesgo o con deuda.

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Gestión Financiera Entre las decisiones más importantes que tiene que tomar la dirección de la empresa está la correspondiente a la selección de las fuentes de financiamiento más adecuadas para el proyecto.

En principio existen dos grandes fuentes de financiación de los proyectos: fuentes internas y fuentes externas.

Dentro de las fuentes internas se encuentran los dividendos no distribuidos, el producido de la venta de activos en desuso u obsoletos, emisión de acciones y aportes de los socios.

Su costo es el costo de oportunidad del capital propio de la empresa que puede estimarse como la tasa de rentabilidad promedio de los negocios de la misma.

Las fuentes externas provienen de financiación de proveedores, líneas de crédito bancario, descuento de cheques, capital de riesgo, canje de terrenos o trabajos por metros cuadrados, preventas, acopios y anticipos financieros, etc.

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Gestión Financiera Para armar un presupuesto adecuado debemos realizar un buen cómputo y presupuesto partiendo de la EDT del proyecto. Una regla fundamental es que estas tareas las realice un equipo de profesionales debidamente capacitados que se basen en su experiencia y en las bases de datos actualizadas de costos unitarios de la empresa.

Una de las salidas importantes de este proceso es la explosión de insumos con su curva ABC de Pareto. Entre 10 y 15 insumos representan el 85% del costo de la obra. Sobre ellos debemos concentrarnos en los procesos de negociación de precios y en los de control y gestión en la etapa de ejecución de la obra.

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Gesti贸n Financiera Pero no debemos olvidarnos de los costos indirectos, vinculados a la obra como los costos del obrador, del jefe de obra, del capataz, de los delegados, pa帽olero, sereno, marketing, permisos y aprobaciones, gastos contables y legales, gastos de escrituraci贸n, comisiones, etc., como los vinculados al funcionamiento de la oficina central, los que suelen prorratearse en las distintas obras a encarar en el a帽o.

Mediante los resultados de los estudios de mercado se plantean distintos escenarios de preciso de venta y velocidad de ventas.

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Gestión Financiera En la fase de Aseguramiento del Plan Financiero se debe velar por conseguir los permisos y aprobaciones municipales y los servicios necesarios para poder comenzar con la obra de construcción.

Se debe realizar una adecuada gestión de compras para lograr preciso de insumos y subcontratos iguales o menores a los presupuestados.

Se debe realizar una adecuada gestión de la obra para minimizar los desvíos en lo referente a cantidades de insumos utilizados versus los presupuestados y en cuanto a plazos de obra.

Los aumentos del plazo de obra repercuten en el presupuesto a través del incremento de los costos indirectos que dependen del tiempo, como por ejemplo el sueldo del jefe de obra y del capataz.

En la dimensión de las ventas se debe realizar una adecuada gestión comercial para garantizar que las ventas se realicen al ritmo y precios previstos. Si se trata de una obra pública se debe realizar una gestión de cobranzas de los certificados, las re determinaciones y los adicionales.

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Gesti贸n Financiera

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GestiĂłn Financiera En la fase de Control del Plan Financiero incluye todos los procesos necesarios para el control de los desvĂ­os respecto de las lĂ­neas de base de tiempos y costos.

Se proponen acciones correctivas, las que se implementan en la etapa de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero.

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Gesti贸n Financiera

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Negociación y Gestión de Conflictos El Gerente de Proyectos debe resolver diferencias y desacuerdos en forma permanente.

Los conflictos son situaciones donde dos o más personas entran en desacuerdo a causa de la percepción de incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores.

La base de los desacuerdos radica en:      

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Las diferentes percepciones de la realidad, Distintas necesidades e intereses, Pensamientos, experiencias y creencias diferentes, Comunicación pobre entre las partes, Desconfianza, Creencia de que nuestra posición es la correcta y que el otro está equivocado

Negociación y Gestión de Conflictos A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se producen desacuerdos, disputas y conflictos con y entre diversos actores: clientes, comitente, inversores, desarrollador, directivos y gerentes de la propia organización, dirección de la obra, proyectistas, subcontratistas, problemas entre miembros del equipo, proveedores, delegados, obreros, gremios, comunidad, etc.

La capacidad de un gerente de proyectos para gestionar con eficacia estas diferencias depende de:  Su habilidad para identificarlas, diagnosticarlas a tiempo y comprenderlas.  Su habilidad de adoptar la postura correcta y seleccionar los medios adecuados para solucionarlas.  Su habilidad para controlar sus propios sentimientos e impulsos y no involucrarse emocionalmente en el problema.  Su flexibilidad a la hora de actuar.

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Negociación y Gestión de Conflictos Es muy importante que el gerente de proyectos sepa tomar distancia de las personas en conflicto, no se involucre afectivamente en la disputa y no prejuzgue. El gerente de proyectos debe entender que muchas veces es beneficioso que se produzcan conflictos porque de la solución de los mismos pueden surgir mejores formas de hacer las cosas o bien el grupo puede alcanzar un mayor grado de madurez.

Dependiendo de las circunstancias puede ser más ventajoso evitar los conflictos o dejar que se produzcan pero en un ámbito controlado.

En algunos casos, es posible reconocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y entre las organizaciones.

Una organización sin conflicto es una organización que no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer.

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Negociación y Gestión de Conflictos  ¿Cuál es la naturaleza del problema? Las diferencias pueden surgir porque las personas definen el problema en forma diferente producto de sus diferentes percepciones, no se ponen de acuerdo a la hora de definir los objetivos a lograr o la estrategia para alcanzarlos y por cuestiones de ética, culturales, sociales o de valores.  ¿Por qué ha surgido el problema? Muchas veces las diferencias surgen por las limitaciones de la información que manejan las partes y por las diferentes percepciones ante un mismo hecho objetivo producto de las experiencias y filtros personales.  ¿En qué etapa de la evolución se encuentran las diferencias?

En la medida que las partes adoptan una actitud proactiva y se escuchan entre sí sin tratar de imponer sus puntos de vista se llega más rápidamente a una solución que conforma a ambas partes.

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Negociación y Gestión de Conflictos La negociación es un proceso mediante el cual las partes en conflicto buscan, mediante el empleo de técnicas adecuadas, satisfacer objetivos, necesidades y aspiraciones.

Toda negociación con acuerdo culmina en un punto de convergencia de intereses. La ubicación relativa de dicho punto dependerá de la capacidad y habilidad negociadora de las partes.

El poder de negociación es el arte o capacidad de persuasión e influencia sobre la otra parte de manera de condicionar sus opciones y acotar sus movimientos para que la negociación se desarrolle en la dirección estratégica más adecuada a nuestros objetivos.

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Negociación y Gestión de Conflictos Es importante a la hora de negociar conocer nuestros propios límites y saber hasta donde podemos conceder. Por lo tanto, en esta etapa de planificación, el gerente de proyectos debe:  Aclarar los intereses propios,  Estimar los intereses de la otra parte,  Clasificar los intereses entre aquellos compartidos, complementarios y opuestos,  Identificar prioridades propias y del otro,  Identificar posibles opciones y variables que amplíen la base de la negociación,  Considerar los probables argumentos de la otra parte,  Preparar los argumentos propios para incrementar el poder persuasorio,  Establecer la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir conocer el piso de la negociación.

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Negociación y Gestión de Conflictos  Estimar la mejor alternativa a un acuerdo negociado de la otra parte,  Planear la comunicación entre las partes,  Planear la gestión de la relación durante la negociación y como manejar los desacuerdos.

Algunas variables que amplían la base de negociación son el plazo de la obra, el asesoramiento técnico, el servicio postventa, garantías de calidad, etc.

El comportamiento en la mesa de negociaciones depende fuertemente de cómo se mueva la otra parte. Cuanto mas sepamos de antemano de los posibles movimientos de la otra parte mejor preparados estaremos para la negociación.

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Negociación y Gestión de Conflictos En el proceso de la negociación, el gerente de proyectos debe:  Tratar de conducir el proceso de negociación en la dirección de los objetivos planificados,  Contribuir a crear un clima agradable para la negociación,  Mostrarse receptivo antes quejas y críticas,  Testear los objetivos, intereses y aspiraciones de la otra parte,  Escuchar atentamente al otro, para entender sus necesidades  Hacer pausas frecuentes para resumir las necesidades de la otra parte a los efectos de aportar la tranquilidad de que se está prestando atención a sus argumentos,  Reconocer el punto de vista del otro (lo que no implica estar de acuerdo sino aceptarlo como válido)  Evaluar la situación desde la perspectiva del otro,

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Negociación y Gestión de Conflictos  Identificar necesidades comunes y puntos de encuentro,  Evaluar la balanza de poder entre las partes,  Validar o ajustar los propios supuestos y objetivos en función del contexto de la negociación,  Expresar convincentemente su punto de vista,  Evitar los juicios de valor difíciles de probar,  Enfatizar sus necesidades,  Comenzar haciendo concesiones que signifiquen mucho valor para la otra parte y poco sacrificio para la empresa  Conceder en pequeñas dosis consiguiendo algo cambio  Dejar las cuestiones mas arduas para el final, centrándose al principio en los aspectos en los que los intereses de las partes tengan más cosas en común, para construir confianza y descubrir variables adicionales no identificadas en el proceso de planificación,

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Negociación y Gestión de Conflictos  Generar opciones creativas, fundadas en los intereses detectados de la otra parte, e introducir variables que agranden, estratégicamente, el objeto de la negociación,  Hacer pausas para resumir los progresos realizados  Lograr comprometer a la otra parte con el resultado de la negociación global,  Cuidar la relación con la otra parte independientemente de que se alcance o no un acuerdo,  No ceder a las emociones de la otra parte, no perder los estribos ni entrar en una guerra de poderes. Cuando la otra parte ataca hay que escuchar. La nueva información puede aumentar el espacio para el movimiento y el número de variables,  Neutralizar la oposición de la otra parte

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Negociación y Gestión de Conflictos  Tener muy en cuenta que no siempre el acuerdo y el compromiso son soluciones satisfactorias,  Tener en cuenta los intereses de la propia empresa,  No hacer concesiones innecesarias,  Sugerir soluciones hipotéticas y no comprometerse hasta no estar seguro de que el acuerdo es beneficioso,  Procurar alcanzar acuerdos sustentables del tipo ganar – ganar.  Documentar por escrito el acuerdo logrado, estableciendo sin margen de error los derechos y obligaciones de las partes, el alcance del contrato, los plazos y los montos.

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