Aecop Magazine by AECOP Coaching

big bang

En este nĂşmero:

Don Coachee por Marta Williams

Coaching por:

Santiago Puebla con El coaching de

equipo

Jan Vos con

Experiencias de un coach interno

cerebro y hoteles de lujo

Coaching con el

por Carlos Herreros entrevistamos a: Susana GutiĂŠrrez Roberto Luna Alicia Kaufmann Jaime Pereira

Nº 1 SUMARIO 3

Editorial, por María José Alaminos.

Entrevista a Roberto Luna, presidente AECOP – EMCC España.

El Oficio de Coach: “Don Coachee”. Perfil de los ejecutivos españoles al empezar un

proceso de coaching, por Marta Williams. 16  El coaching de equipo como herramienta para conseguir un equipo de alta transversalidad y rendimiento, por Santiago Puebla. 20 Coaching en acción: experiencias de un coach interno en una multinacional, por Jan Vos.

Entre Bastidores:

Noticias desde AECOP Federal. Coaching por:

Entrevista con Alicia Kauffman.

32 34

Entrevista con Jaime Pereira. Entrevista a Susana Gutiérrez, Directora de RR.HH. de General Óptica y

presidenta saliente de AEDIPE. Más que Interesante, 39 42

Coaching con el cerebro y hoteles de lujo, por Carlos Herreros. Sinergias Territoriales, espacio de información sobre las áreas que

consideren de interés las diferentes territoriales. 46

Miscelánea, por un lado la entrevista con Jaime Bacás y Jorge Salinas

sobre su encuesta y por otro lado las últimas noticias que llegan del sector desde AECOP. 47

¡Exprésate!, espacio abierto al lector.

EDITORIAL Hablando del primer número de la revista A partir de ahí nos adentramos, como decía, en una serie de secciones que no buscan tener carácter permanente sino enriquecerse de las aportaciones que vosotros nos hagáis ir llegando.

Esta aventura comenzó para mí en abril cuando recibí una llamada de Roberto Luna comunicándome su presidencia en la asociación. El 7 de mayo tuve la oportunidad de reunirme con él y lo que sería la junta directiva provisional, donde se atribuirían las nuevas funciones dentro de las diferentes áreas que compondrían la federación. El área de Comunicación tendría dos grandes hijos: Aecop Magazine (revista de coaching ejecutivo, mentoring y empresa) y una newsletter. Bien, después de estos meses me siento inmensamente feliz porque el primero de ellos está viendo la luz. Aecop Magazine nace con el deseo de ser un punto de encuentro, dos veces al año, entre coaches ejecutivos y personas interesadas en el mundo del coaching, que generalmente vienen del mundo de la empresa: directivos de RR.HH o de otras áreas, managers, ejecutivos, etc. En la revista podréis encontrar diferentes secciones que esperamos puedan ser de utilidad.

En “El Oficio de Coach" tenemos tres artículos que nos describen como es la realidad profesional de nuestros compañeros: Marta Williams, Santiago Puebla y Jan Vos. Marta Williams nos cuenta sus experiencias con "Don Coachee" y nos construye un perfil de coachee que bien pudiéramos tener cualquiera de nosotros en nuestros procesos. Este artículo tiene una segunda parte sobre el impacto del coaching en este tipo de clientes, ya estoy deseando leerlo. Santiago Puebla nos introduce en la experiencia del coaching ejecutivo, sacando a un comité de dirección fuera de su zona de confort y poniéndoles a competir para mejorar sus competencias directivas en una regata de vela. Jan Vos nos cuenta de una manera excepcional su experiencia como coach interno en kinépolis, donde tiene que compaginar este rol junto a la dirección de recursos humanos. Tres versiones del coaching que esperamos nos hagan reflexionar y seguir aprendiendo. En la sección “Entre Bastidores” os presentaremos las diferentes áreas que componen AECOP Federal y lo que se está haciendo desde cada una de ellas para seguir mejorando y creciendo como Asociación. Recomiendo no dejar de leerlo porque sabrás que está haciendo AECOP.

No podíamos iniciar el primer número sin entrevistar a nuestro presidente, Roberto Luna, y compartir su visión de la nueva Aecop y sus impresiones acerca del futuro del coaching ejecutivo.

En “Coaching por" entrevistamos a Alicia Kauffman, Jaime Pereira y Susana Gutiérrez para conocer sus impresiones sobre qué es coaching para ellos, dónde está el futuro de

nuestra profesión y, en el caso de Susana Gutiérrez, por qué es enriquecedor tener un coach y por qué recursos humanos contrata estos servicios.

En la sección “Más que Interesante", Carlos Herreros nos habla de neuromanagement. En el primero de lo que espero sean una secuencia de otros tan maravillosos, ya que es un contenido novedoso y muy útil. En la sección “Sinergias Territoriales" os presentamos que está haciendo País Vasco, Aragón y Levante. El objetivo de esta Madrid, sección es enriquecernos de lo que los compañeros están realizando en sus zonas, aprender de su experiencia y por qué no tomar algunas de sus ideas. Recuerda que este espacio es para ti y queremos que estés aquí para seguir compartiendo. Esperamos la aportación del resto de territoriales. En toda revista hay siempre dos secciones fijas que nosotros no queríamos dejar de contemplar: la dedicada a las noticias de interés y el espacio “Exprésate". Muy importante para nosotros porque nos gustaría que fuera el lugar abierto a todos los lectores de nuestra revista donde pudieran darnos sus opiniones y comentarios. Este es un gran trabajo en equipo del área de comunicación: Laura Chica, Tiscar Mascaraque y yo misma. Pero también del equipo que formamos la Junta Directiva Federal. Ha sido un apoyo incondicional lleno de sabios consejos. Gracias Roberto por confiar en mí para este proyecto. Gracias Jesús porque sin tí esto no hubiera sido posible. Gracias Vera porque la imagen de la revista me encanta y el trabajo de corrección ha sido intenso. Gracias Pilar porque me has centrado desde el primer momento. Gracias Pili, Juanjo y José Juan, y en especial a Laura y a Tiscar.

¡Espero que disfrutéis de la lectura!

Mª JOSÉ ALAMINOS GIL-ORTEGA Dirección Comunicaciones AECOP-EMCC España comunicación@aecop.net

La apuesta de AECOP por el coaching ejecutivo de calidad y con impacto internacional

Entrevista a Roberto Lunas Arocas Recientemente, AECOP España eligió a un nuevo presidente. Manuel Seijo, ahora ex presidente de AECOP, pasa a ser Presidente Honorífico de AECOP España. El nuevo presidente, Roberto Luna es una apuesta por un proyecto internacional y profesional más allá de la consultoría organizativa. En esta entrevista con el nuevo presidente, Roberto Luna, nos destaca que “AECOP es un gran proyecto no sólo nacional sino internacional, tanto europeo como iberoamericano. Somos conscientes de la responsabilidad de nuestra asociación en estos momentos de cambio y por lo tanto la asumimos como un gran reto”. P: ¿Qué supuso la dirección de Manuel Seijo en AECOP durante los últimos años? R: Manuel ha sido el verdadero revulsivo de AECOP, pues fue quien en realidad hizo de esta asociación un espacio compartido y en crecimiento. Le debemos mucho, por eso le hemos nombrado Presidente Honorífico, por su gran labor y proyección. No hay palabras suficientes para poder expresar lo que hizo. En este sentido, tengo un gran reto sustituyendo a un profesional de tan alto nivel. Por eso, mi primera actuación ha sido buscar un gran equipo de profesionales para la Junta Directiva. Sólo así podremos seguir proyectando AECOP desde la herencia de Manuel. P: Pero ¿tanto crecerá el coaching en las organizaciones españolas? R: Sí, indudablemente; estamos creciendo mucho porque somos una herramienta y una solución en estos momentos de cambio en todo tipo de organizaciones. Tanto en las administraciones públicas,

como en la empresa privada. Pienso que el coaching es una herramienta personalizada de mejora de los profesionales. Y por tanto, allí donde se necesite optimizar la potencialidad y crecimiento de un profesional, el coaching tiene mucho que decir. Allí donde falte motivación y se necesite productividad y rendimiento, el coaching ha mostrado su marcado efecto cualitativo en la mejora. P: Y con este gran reto de crecimiento, ¿cómo lo vas a afrontar como nuevo presidente? Esa también es muy buena pregunta. Te aseguro me la he hecho muchas veces. Si tengo algo claro es que si acepté la propuesta de Manuel y del resto de presidentes es porque creía que se podían hacer cosas, o, más concretamente, que yo podía hacer cosas si conseguía un muy buen equipo. Tenemos 14 presidentes que voluntariamente están dándonos su tiempo y compromiso, y que en mayor o menor medida están consiguiendo la implantación de AECOP en sus comunidades. 14 proyectos en marcha que necesitan mucha coordinación y sinergias. En ese sentido, ya nos conocemos todos y tengo la enorme suerte de contar con

Tenemos 14 presidentes que voluntariamente están dándonos su tiempo y compromiso, y que están consiguiendo la implantación de AECOP en sus comunidades.

profesionales muy ilusionados en el proyecto de cambio y crecimiento. Ese ya es un muy buen punto de partida. Por otro lado, piensa que estamos dejando la marca de AECOP en la memoria de los profesionales del coaching, el año pasado hicimos el primer congreso nacional. Este año 2012 hemos tenido el primer congreso de la europea EMCC en Noviembre en Bilbao, otro gran reto, pues teníamos muchos ponentes internacionales y algunos nacionales. Y en 2013, en Mayo, celebraremos el II Congreso Nacional AECOP, los días 8 y 9. Aparte, nuestros coaches certificados son fieles a unos principios deontológicos que estamos reforzando para que la sociedad y las empresas tengan clara la responsabilidad social de nuestra organización. En este sentido, tenemos muchos planes de mejora en los procesos de certificación, tanto de los profesionales como de nuestros cursos. Por ejemplo, nuestros cursos son 100% orientados a la empresa y a las organizaciones, nuestro posicionamiento es muy claro.

Nos preocupa mucho el crecimiento profesional de nuestros coaches certificados y su nivel de actualización y supervisión. Nos preocupa mucho el crecimiento profesional de nuestros coaches certificados y su nivel de actualización y supervisión, por lo que seguiremos esforzándonos por establecer pautas claras y objetivas de profesionalización del coach. Todo esto siempre será una mejora para nuestras intervenciones en las empresas. Todas llevan el sello de calidad AECOP, donde cada coach certificado tiene su número de certificación, y donde pretendemos seguir haciendo seguimiento del mismo. A nivel europeo estamos cada vez más presentes; somos la tercera fuerza más poderosa europea y queremos seguir enviando el mensaje de que en España se hace un coaching ejecutivo profesional y de garantía, con la marca AECOP. Y tenemos hitos realmente ilusionantes

como son las conferencias anuales de investigación europea que hacemos en la EMCC y que pretendemos que sean una guía de nuestras intervenciones profesionales. Siempre al lado de la ciencia y el rigor, ahí sale mi alma de investigador, claro. Como ves, son muchos proyectos que necesitan energía y tiempo, por eso insisto que dependo de un gran equipo capaz de abarcar la envergadura de lo que es y será AECOP-EMCC España. P. Pero ¿están nuestras empresas, siendo la mayoría PYMES, preparadas para este cambio? R: Bueno, la empresa que no se prepare para el cambio tiene los días contados. Y eso pasa lo mismo con los profesionales. Tenemos que comprender que es un cambio de paradigma lo que está sucediendo. La crisis económica ha levantado de golpe la necesidad de profesionalización de nuestras empresas, directivos y empleados, mucho más allá de lo que estábamos haciendo hasta ahora. Los cambios de mentalidad, y por ende de valores en las organizaciones, no se hacen de un día para otro. Algunas han sabido propiciar el cambio, otras han caído ya, y otras a duras penas sobreviven. Todos los que estamos en el mundo del coaching sabemos que es trascendental asumir el cambio tanto a nivel organizativo como a nivel de los profesionales y sus mentalidades. No es que sea macro o micro. Es que se refiere a los dos ámbitos en su continua interacción. Solo las organizaciones

La crisis económica ha levantado de golpe la necesidad de profesionalización de nuestras empresas, directivos y empleados, mucho más allá de lo que estábamos haciendo hasta ahora.

que cambien sus valores y culturas en pro de este cambio, y que al mismo tiempo potencien el cambio de mentalidad de sus equipos e individuos, podrán afrontar con posibilidades el próximo futuro. Me da igual si hablamos de esa empresa familiar de 10 miembros que han tenido que ponerse a trabajar otra vez en puestos que hacía tiempo no ocupaban porque estaban en tiempos de bonanza, o si toda organización necesita gestionar su talento y sacar el máximo potencial de sus profesionales. No solo por el rendimiento que conlleva, sino por el ajuste que esto significa entre las expectativas de los empleados y su dirección.

Roberto Luna es Catedrático de Universidad. Presidente de AECOP Federal EMCC España. Coach Profesional Senior CS44. Profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Facultad de Economía en la Universidad de Valencia. Director del Máster de Gestión del Talento de la UV. Director del grupo de investigación People No Limits. Autor del libro “Despierta el talento” (Lid Editorial) y de la novela de management “El lider no nace… se hace. Viaje hacia el talento” (Ed. Obelisco, 2010) y coautor del libro “Recursos Humanos en el Turismo” (Pearson Prentice Hall, 2007). Ha trabajado con más de cien empresas en los distintos sectores en áreas de Recursos Humanos, Gestión por Competencias, Gestión del Talento y Coaching. Es Presidente de AEDIPE a nivel nacional. Actualmente imparte más de 50 conferencias al año tanto, para asociaciones profesionales, como para universidades y empresas. Ha trabajado con PYMES y con multinacionales así como con asociaciones de prestigio nacional siendo un habitual articulista en la prensa y medios de la Comunidad Valenciana. Actualmente asesora a comités de dirección y directivos en liderazgo, coaching ejecutivo, desarrollo organizativo y gestión del talento.

¿Cuál es la audiencia del Aecop magazine “Coaching y Empresa”?

u  Una red conectiva con más de 50 asociaciones profesionales y todos sus asociados u  Una amplia, exclusiva y actualizada base de datos de más de 2000 contactos del mundo de la empresa y las organizaciones u  Más de 600 miembros asociados u  Distribución entre los estudiantes de Universidades, Institutos y Centros de que dictan programas con con nuestra certificación o sello de calidad. u  Proyección a participantes, patrocinadores y colaboradores del II Congreso Internacional AECOP u  Un grupo de intercambio profesional de casi 3000 miembros en LinkedIn u  Una poderosa base de seguidores en twitter u  Un dinámico sistema de intercambio profesional en facebook

“Don Coachee”. Perfil de los ejecutivos españoles al empezar un proceso de coaching

El oficio de coach por… Marta Williams Una de las ventajas de llegar a ser “mayor” es la oportunidad de poder reunir información a través de los años y, con la visión que éstos dan, analizarla. Desde que realicé mi primera sesión de coaching en el año 1989 con American Express España ha llovido (y mucho). Desde entonces, siempre he estado convencida de que la medición en coaching es absolutamente necesaria. Gracias a esa medición constante se ha podido construir este perfil de “patrones“ o diferentes puntos de vista sobre los coachees en empresas españolas. Especialmente útil es cuando se puede comparar el perfil antes y después del proceso de coaching. Estas mediciones nos están dando sus frutos, ya que da la posibilidad de “organizar” la información de los procesos y aprender de los datos resultantes. En el caso de “D. Coachee”, el que a continuación os presento, tengo que decir que he aprendido porque la información resultante me ha sorprendido, ¡Nunca dejaré de sorprenderme en coaching! No sé si los resultados aquí presentados se asemejarán a los vuestros en coaching, pero los presento con el mayor deseo de compartir, comparar y aprender unos de otros. Ante todo, permitidme asegurar que entiendo, como todos vosotros, que cada coachee con que trabajamos es un mundo; cada uno es diferente, complicado, frágil, excepcional, maravilloso, fascinante. Pero, agrupándoles para estudiar el perfil promedio y los resultantes patrones (puntos de vista) también puede ser interesante y llenar de aprendizaje. Las semejanzas y diferencias desde los diferentes puntos de

vista, lo que llamo los “patrones”, creo que no se deben ignorar. Debajo de los patrones subyacen conceptos que hacen a los ejecutivos españoles “especiales”, diferentes que los de otras partes del mundo. Estos patrones quizás representan experiencias que los españoles han vivido y que les hacen muy singulares. Desconozco si existen estudios del perfil y patrón de coachees en otras partes del mundo, pero sería interesante tener acceso a ellos. Por supuesto, en estos patrones habrán impactado e influido en las empresas, y en sus culturas, donde los coachees han trabajado o trabajaban. La cultura empresarial, como sabemos, es tremendamente importante en coaching, así como en los resultados deseados y obtenidos por el coachee dentro de la empresa. Y una consideración final; en muchos, casi todos los casos, la empresa es quien ha pagado por los procesos de coaching. Es la naturaleza de la bestia, por lo menos en el caso del coaching ejecutivo y hay que tenerlo en cuenta. La búsqueda de estos patrones en estos coachees no es resultado de preguntas sociales ni estadísticas, ni intenta ser una tesina ni estudio formal. Simplemente, se ha realizado por mi propia curiosidad. Curiosidad sobre el proceso que llevo muchos años haciendo, sin tener tiempo para detenerme, analizar, y reflexionar sobre tendencias conceptuales. Para formar los patrones he utilizado, entre otros instrumentos, estudios de Feedback 360º (absolutamente anónimos) realizados con los coachees como parte del proceso de

coaching. No siempre el mismo instrumento, digo, porque muchas empresas utilizan su propio 360 y por ende, ha habido la necesidad de buscar la información entre diferentes formatos de preguntas. También hay otras técnicas de feedback, especialmente en los procesos realizados en los últimos 5 años, ya que hay nuevos formatos que son más rápidos, más fáciles, pero igualmente útiles. También he utilizado los resultados de tests sobre sus estilos de liderazgo y sus fortalezas y debilidades a la hora de liderar, realizados por los coachees durante el proceso de coaching. Como se ve, soy admiradora de la medición, antes y después, en coaching, y siempre lo he sido. No hay otra forma de distinguir claramente el éxito del coachee, y también del coach, sin medir la percepción de mejora en los ojos de otros. Hay que preguntar a las personas que mejor saben y mejor conocen al coachee, y éstos casi nunca resultan ser ni el coach ni el coachee. Un coaching ejecutivo sin la ayuda de estos instrumentos tendría que durar muchos meses, hasta años, no sólo algunas sesiones. Dicen que Woody Allen ha visitado, todas las semanas, a su psiquiatra durante, según algunos, más de 44 años… Si Woody trabajase en una compañía dudo que pagara este proceso. Los patrones, como verán, provienen de múltiples puntos de vista alrededor del coachee. El resultado es “Don Coachee”, que no es ninguno de los ejecutivos españoles en particular y es todos a la vez. Es un promedio de casi 700 coachees, que trabajan en unas 60 empresas españolas con las que he trabajado y que representan el “Ground Zero” el punto de partida antes de empezar a recibir coaching.

Al mirar a “D. Coachee” y sus patrones sí podemos decir que es un ejecutivo que quiere, estoy convencida, ser el mejor líder y jefe posible en casi todos los casos. No se suele invitar al proceso, ejecutivos que no quieren ser lo mejor que puedan. Sin embargo, la gente a su alrededor, sus jefes, compañeros, reportes directos creen que necesita aprender algunas nuevas habilidades, y también realizar algunos cambios de comportamiento para liderar bien. Casi siempre, estas “necesidades” que salen en los patrones eran “secretos a voces.” Todo el mundo alrededor de “D. Coachee” sabe lo que tiene que cambiar, todos menos el mismo, “D. Coachee” pero, nadie se atrevía a decírselo a la cara. Ésta es otra razón por la cual se hacen procesos de coaching: ¡Alguien tiene que decírselo! Los puntos de vista presentados son de empleados, compañeros (peers), superiores, y la auto-evaluación de “D. Coachee”. He añadido un punto de vista más….el de su suegra. Os escucho decir ¡Pero bueno! ¡su suegra! Entiendo que puede sorprenderos. Preguntareis si realmente hablé con las suegras, y la contestación es que si, absolutamente. En muchos casos ellas se convirtieron en la “prueba del algodón” para los coachees. Su percepción tenía una sabiduría profunda, y a la vez un conocimiento claro de “Don Coachee”. Por supuesto las entrevisté siempre con el permiso del coachee/yerno, con gran respeto, cariño y siempre con humor. Sus percepciones me daban indicaciones válidas en cuanto a las prioridades a trabajar con más urgencia en “Don Coachee”, así como ideas sobre su futuro éxito en la empresa. También añade un granito de humor a estos temas tan serios.

“Don Coachee” es un promedio de casi 700 coachees, que trabajan en unas 60 empresas españolas con las que he trabajado.”

He aquí las percepciones sobre Coachee”:

“D.

Ficha y Perfil: u  28 a 47 años. u  De 3 a 11 años en la compañía. u  Estudios elevados. u  Varios idiomas (español/ ingles mínimo). u  Una subida estelar en la empresa. u  Por lo general, hombre. u  Enviado por su empresa para hacer coaching como parte de un programa de desarrollo de liderazgo. u  No siempre quiere hacer coaching, pero... La percepción de sus empleados: u  Muy orientad@ a resultados. u  Poco dad@ a admitir sus errores. u  No suele tolerar que otros se equivoquen. u  Ocasionalmente conocid@ con un carácter “yo-yo” (YO hago esto, yo hice aquello. u  Percibe a su equipo como un medio para conseguir resultados. u  Poco interesad@ en el desarrollo de las personas que dirige. La percepción de su jefe: u  Que es muy ambicioso. u  Que actúa demasiado deprisa. u  Que ocasionalmente se salta las reglas para conseguir resultados. u  Que no cuida de su gente. u  Que consigue buenos resultados. La Percepción de sus PEERS/Compañeros: u  Que no forma “equipo” con nosotros. u  Que actúa demasiado deprisa. u  Que tiene mucha ambición. u  Poco transparente. u  Que no cuida de su gente. u  Que consigue buenos resultados. El mismo, en su auto-evaluación, se autopercibe como: u  “Muy empresa”.

u  Muy orientado a resultados. u  Muy orientado a personas. Es decir: No se ha dado cuenta de los “gaps” en la percepción de sus competencias de liderazgo. La percepción de su suegra: u  Es un chico listo. u  Gana un buen sueldo. u  Pasa poco tiempo en casa. u  No dedica bastante tiempo a sus hijos. u  Le gustaría que cuidara más de su hija. u  Que el dinero importa pero la familia también. ¿Lo sabe mi yerno? Ya vistos los patrones, ¿el coaching posterior con “D. Coachee” habrá tenido éxito? ¿El coach habrá conseguido cambios positivos, medibles y sostenibles de comportamiento? ¡Qué más quisiéramos! Pero eso es otra historia, donde habrá que comparar estos patrones basadas en las primeras mediciones con otras realizados posteriormente al proceso de coaching, y que compartiré con mucho gusto si hay interés. Puedo adelantar que la post-medición demuestra mejoras significativas en la gran mayoría de los coachees. Si no fuera así, ya no se haría coaching en las empresas dos décadas más tarde, ¿verdad? Parece claro que el coaching en general, y cuando la persona no es un “Incoacheable” (otro patrón disponible para quien le interese), se consiguen resultados de cambios positivos de comportamiento, sostenibles y medibles. La medición nos facilita las pruebas de que lo que hacemos; vale la pena para el coachee, para la empresa, y también para los coaches de España.

Marta Williams es natural de Washington, D.C., reside en España desde que terminó sus estudios universitarios en los Estados Unidos. En 1992 fundó Washington Quality Group para ayudar a desarrollar las habilidades de liderazgo de los directivos españoles. En 2001 creó la primera escuela para acreditar coaches en España, The Institute of Coaching. En la actualidad, Marta trabaja para Williams Leadership & Associates. Periodista de profesión, durante años ha representado en España la Cadena ABC News. Formó parte del equipo fundador del diario El País antes de iniciar su carrera como consultora y coach. En 2001 fue premiada con una Mención Especial de Honor por FEDEPE (Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias) como una de las mujeres más notables en España en su campo. Ha presentado en The Conference Board New York y Linkage Europe.

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Es profesora en Madrid del San Pablo CEU, la Universidad de Alcalá de Henares, Co-Directora del Programa de Mentoring del Instituto de Empresa para LiderA, profesora de la Universidad Javierana de Bogotá, la Universidad de Ricardo Palma de Perú, y Assistant Profesor en el prestigioso Instituto de Empresa de Madrid. Marta ha participado en numerosos talleres, seminarios, cursos acerca del liderazgo, feedback, coaching y desarrollo de directivos, tanto en Europa como en Estados Unidos y América del Sur.

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GENERANDO NEGOCIOS PRODUCTIVOS

El coaching de equipo como herramienta para conseguir un equipo de alta transversalidad y rendimiento

El oficio de coach por… Santiago Puebla Para escribir estas líneas me basaré en un caso real, en el que trabajé como coach ejecutivo con un comité de dirección de una empresa multinacional con base en España. Partíamos de una situación en la que, como coach, se me pidió ayuda para mejorar varias vertientes: las capacidades de trabajo en equipo, el aprovechamiento de sinergias, y la mejora de la capacidad creativa y relacional de los principales directivos. Todo ello con el objetivo de gestionar la crisis de una manera más eficiente. El CEO había hecho un plan de ajuste financiero, de plantilla e incluso estratégico con anterioridad. Había establecido una nueva visión u objetivo principal para conseguir recuperar la rentabilidad económica en la empresa. Aparentemente no quedaba nada por hacer. Cuando contactó conmigo, sus palabras fueron las siguientes: “no funciona nada y cada vez vamos a peor. Tengo directivos que ahora solo se preocupan de lo que les ataña directamente en el día a día y para más frustración han perdido la visión estratégica” “Yo he tratado de convencer, de unir y de dar visión, pero no funciona”. Tras esta desalentadora toma de contacto inicial con petición de ayuda incluida, abiertos a la posibilidad de conseguir la mejora, con el impulso y la energía necesarios para abordar cambios, comenzamos a colaborar. A partir de este momento fue necesario desarrollar un procedimiento de actuación

donde poder trabajar para conseguir el éxito del equipo. Voy a intentar desarrollarlo en fases: 1ª Fase: Diagnostico El diagnostico supuso: 1. La realización de una entrevista con cada directivo miembro del comité de dirección para evaluar: u  Confianza u  Compromiso u  Visión u  Áreas de mejora transversales u  Qué le piden a la dirección u  Apoyos y frenos de la organización 2. El análisis de los datos obtenidos: Recopilé los datos para tener así un diagnóstico, y permitir esta intervención de coaching, de cuáles eran las claves de por qué estaba ocurriendo esa serie de problemas dentro de este grupo de directivos. En definitiva, saber dónde estaban las claves. Tenga en cuenta que, siempre según la opinión de los directivos. En este caso me encontré con el siguiente resultado: u  Con un directivo que no generaba confianza en sus equipos. u  C o n u n e q u i p o d i v i d i d o e n diferentes islas con un claro síndrome de APOLO en el sistema. u  Un DRH fuera del proceso creativo y del proceso de construcción del comité de dirección. u  Problemas culturales “los de aquí” versus “los de fuera”.

u  F a l t a s g r a v e s d e r e s p e t o y comunicación entre los componentes del comité. u  Mandos intermedios que siguen objetivos impuestos por la dirección, que son claramente antagónicos. 3.  Preparación que no exposición de los datos al CEO: Este tercer punto, cobró un carácter de delicada importancia. Intentaré transmitir de la manera más sincera mis impresiones. El CEO era normalmente para el equipo, el máximo culpable de lo que pasaba. Es cierto, que tenía responsabilidad en lo que en el equipo estaba aconteciendo, sin embargo, la máxima responsabilidad, no podemos olvidar que era de cada directivo de una forma directa y esto era lo que necesitaba hacerles entender. Ere vital que dejara en mis manos la gestión d e e s t e G A P, e s d e c i r, q u e n o reaccionara, sino que aceptara el comentario, la crítica y los datos como una realidad desde la que partir. De esta manera, así podría realizar un trabajo de coaching de equipo adecuado. 2 ª Fase: Preparación de dos jornadas de trabajo, reflexión, plan de acción. En este caso, buscamos impactar dentro de la organización y del equipo y preparé unas jornadas especiales. Junto con la dirección pensamos en unas jornadas de competición a vela. Nos pareció la mejor forma de poner competencias del equipo en juego y descubrir actitudes tóxicas. El objetivo de esas dos jornadas pasaba por: u  Exponer el diagnostico del estudio del equipo. u  Ejercitar dinámicas de autoconocimiento. u  Preparar un escenario en que las actitudes fueran patentes. u  Detectar un proceso para trabajar en equipo y otro para hacerlo como un equipo de alto rendimiento.

3ª Fase: Las jornadas de trabajo. El cronograma pasó por el siguiente esquema, común a los procesos de coaching que desarrollé en sala: u  Bienvenida y explicación del proyecto. u  Acuerdo de confidencialidad. u  Autoconocimiento y conocimiento real entre los participantes. u  Exposición de los datos. u  Reflexión del grupo. u  Trabajo de la confianza. u  Plan de acción grupal. u  Plan de acción individual. u  Plan de seguimiento. Me permito no profundizar sobre estos puntos ya que entiendo que son de sobra conocidos por un coach o cualquier directivo y no aporta valor. Me gustaría centrarme en lo que para mí fue la parte más interesante de estas dos jornadas: llevar a la práctica lo anteriormente desarrollado por el equipo, es decir, utilizar la competición de vela como puesta en práctica de lo trabajado y como afianzamiento de los planes escritos. Se organizó una regata con una escuela de vela con barcos grandes en la que nosotros solo llevaríamos dos técnicos (capitán y tripulante) y la tripulación sería el propio equipo del comité de dirección. Se trabajó previamente con el capitán para trasladarle el diagnostico y el enfoque sobre el que poder conseguir los objetivos. Nuestro barco competiría contra otros cinco barcos. Nos marcamos el objetivo de estar en la regata de la tarde entre los dos primeros. El capitán asignó roles. Se realizaron dos horas de entrenamiento previo donde hubo de todo: esforzados, expectantes, apáticos, distantes. El capitán expuso el diagnóstico: "Un desastre. Así ni salimos” “Estamos haciendo cosas que nos ponen en peligro”. Reformulamos, nuevamente, los objetivos: u  ¿Qué queréis hacer? u  ¿Qué vais a cambiar?

Comenzó el cambio. Aclaramos objetivos, reasignamos roles y el equipo empezó a funcionar. De vuelta a la sala tomamos conciencia de lo que había pasado. Expusimos el diagnostico previo y el resumen de la jornada de vela, y pudimos ser conscientes de los problemas, riesgos y carencias que tendríamos que solucionar. Reestructuramos los planes de acción y comunicación en la empresa, y marcamos KPI´s y vigilantes de los mismos. 4ª Fase: Completar el trabajo desarrollado en la sesión grupal con procesos de coaching individual.

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Para ayudar a consolidar lo realizado en la sesión grupal se comenzó un proceso de coaching individual con cada uno de los miembros del comité de dirección. En este momento, puedo decir a apenas unos meses de este trabajo, que la empresa cumple con lo previsto, en un entorno muy difícil, y con lo más importante: un equipo entregado. Todo esto es posible gracias al proceso de coaching individual y de equipo que contribuyó de manera definitiva a alinear a las personas, los procesos y los resultados con los objetivos de la organización.

Santiago Puebla es licenciado en ciencias Económicas y Empresariales. Especialidad Marketing, MBA Kutxa B.S. ( A través de CEU B.S. ) y master de Coaching Ejecutivo CEU. Actualmente es Director negocio Manpower Group formación, Futur Skill. Su pasado profesional pasa por ser Director Cuentas Corporativas Manpower Group 2011. Socio Director en Jointalent, donde compagina su trabajo como experto en implantación y desarrollo de procesos comerciales, dirección por procesos, Implantación del aumento de la eficiencia y la productividad a través de la excelencia en la gestión del talento.Desarrollo de equipos de alto rendimiento. Desarrollo directivo. Coach ejecutivo, asociado de AECOP. Coautor Coaching Hoy: Teoría General del Coaching.

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Coaching en acción: Experiencias de un coach interno en una multinacional

El oficio de coach por… Jan Vos

En estas líneas os hablaré de mi experiencia como coach interno en Kinépolis, multinacional de origen Belga, empresa líder en el sector de ocio y experta en centros cinematográficos. Intentaré ser lo más práctico posible. Por ello, me centraré en tres temas principales referente a la figura del coach interno: su posicionamiento y rol, las ventajas y desventajas de esta función, sus retos actuales y futuros. Posicionamiento y rol del coach interno. Aunque el objetivo final de un coach interno y externo es muy parecido, su posicionamiento es muy distinto. Todo empieza por la diferencia en las relaciones que se establezcan entre los diferentes actores. Un coach externo generalmente es contratado por el departamento de RR.HH. o el director general. Podríamos preguntarnos: ¿quién es el cliente en este caso, el coachee o el que paga la cuenta? La respuesta es ni uno ni otro y por tanto un coach externo tendrá que intentar encontrar un equilibrio entre los diferentes stakeholders. Un coach interno, no obstante, no tiene que "vender" el servicio cada vez que se haya detectado una necesidad. Su labor se centra más al principio del proyecto cuando hay que defenderlo en su conjunto. La dirección general de la empresa tiene que creer en el coaching y promover su aplicación, si no las probabilidades de éxito son mínimas. También aquí es interesante hacerse la pregunta ¿quién es cliente interno: el coachee, el superior del coachee o el departamento de RR.HH.?

Concluyendo, podemos afirmar que el coach externo, igual que el interno, tiene que prestar mucha atención a las diferentes relaciones que juegan en un proceso de coaching: superior-coachee, coachcoachee, coach-departamento de RR.HH. En la práctica: ¿cómo Kinépolis?

lo hacemos en

Mi posicionamiento en Kinépolis es un tanto particular, ya que combino la función de director de RR.HH. con la de coach interno, formo parte del Comité de Dirección de Kinépolis en España y reporto jerárquicamente al director internacional del Grupo Kinépolis. No siempre es fácil, ni probablemente siempre sea lo más adecuado, pero nos hemos adaptado a la estructura de Kinépolis en España que, de momento, no puede soportar más costes en el campo de RR.HH. Más adelante, profundizo un poco más sobre las ventajas y desventajas de esta configuración. En mi rol de coach interno, me centro en los siguientes campos de actuación: Kinépolis Management Program: Cada persona nueva que entra a formar parte del equipo gestor de Kinépolis sigue el programa de formación para managers en la Academy de Kinépolis. Hay un calendario anual establecido para este programa que se centra en los 4 elementos que Kinépolis espera que sus managers dominen:

u  E l m a n a g e r c o m o l í d e r : s u capacidad de marcar una dirección y de traducir la estrategia u  de la empresa a su centro, equipo o departamento. u  El manager como manager: su capacidad de organizar el trabajo, los recursos, seguimiento de procesos etc.… u  El manager como coach: su capacidad de gestionar personas, sacar lo mejor de cada uno, hacerles crecer, etc… u  La autogestión del manager: su capacidad de autogestionarse: inteligencia emocional, gestión de tiempo y prioridades, agenda, etc. Como coach interno, mi función es apoyar este programa y juego un papel a dos niveles: Por un lado estoy disponible para las personas que han seguido el programa y que se encuentren con problemas en su aplicación en el día a día. A veces es suficiente tener una charla para que la persona pueda seguir con su rol de manager como coach. Puede que necesite reafirmación de sus acciones, otras veces simplemente sentirse escuchado es reconfortante. También puede que la persona necesite una aclaración de algún concepto. Si detectamos durante la charla inicial que el problema es mayor, se propone hacer un proceso de más sesiones, siempre informando y con el acuerdo de su superior directo ya que es parte implicada. De hecho, pedimos al superior involucrarse y que apoye al coachee durante y, sobre todo, después de las sesiones en la fase de seguimiento. Por otro lado, cuando hay una nueva incorporación, en un momento en el que no está prevista en el calendario una formación para managers en la Kinépolis Academy, la persona recibe un programa personalizado. En este momento hablamos de un proceso de coaching enfocado a la gestión de personas y el rol de manager como coach.

En una reunión inicial determinamos el programa personalizado para el nuevo manager. Miramos qué campos ya domina y qué otros necesita desarrollar más. El objetivo es que el manager disponga de un mínimo de conocimientos para gestionar personas que hemos marcado para nuestros managers. Peticiones ad hoc: Se puede dar el caso en el que un manager sienta la necesidad de tener una o varias sesiones programadas de coaching para tratar un tema muy concreto. Puede ser un tema que no ha sido tratado en el Management Training Program, o puede ser igualmente un tema tratado en el Management Training Program, pero que necesita refrescar o quiere profundizar y alcanzar un nivel mayor de conocimiento. También en este caso, se hace un análisis de las necesidades, fijamos los objetivos y marcamos un plan de acción. Fundamental es la involucración del superior directo del coachee. De hecho, la petición oficial para iniciar la sesión o sesiones es realizada por parte del superior del coachee. Al fin y al cabo el manager es responsable directo del d e s a r r o l l o d e s u c o l a b o r a d o r. E l departamento de RR.HH. y el coach son herramientas y están a disposición de los directivos para acometer esta responsabilidad.

Coaching en acción

Ventajas y desventajas del coach interno En las líneas que siguen, mencionaré un listado breve de posibles ventajas y desventajas de la figura del coach interno. No pretendo ser exhaustivo y me limito a hablar desde mi experiencia. Ventajas: u  Conocimiento de la empresa. Una ventaja clara del coach interno, comparada con el externo, es el conocimiento más profundo de la estrategia, de los proyectos clave, del ambiente, de las personas y de las necesidades de verdad. Obviamente, un coach externo puede tener conocimiento de la empresa y de sus personas pero no estar 100% informado de todo lo que pasa en las empresas con las que trabaja o haya trabajado. Una persona es un mundo, ni te cuento una empresa. Luego veremos que disponer de mucha información puede también tener efectos negativos. u  Ventajas de escala. Al ser multinacional y con presencia en diferentes países europeos podemos aprovechar bien los recursos y usar de forma ágil los mismos coaches en los diferentes países. En mi caso, al hablar varios idiomas, puedo moverme a nivel internacional. Además, el concepto de empresa, su cultura y valores son muy parecidos en las distintas ubicaciones. Igualmente, tenemos bastante estandarizadas las competencias generales de nuestros directivos, lo cual facilita el trabajo. Eso si, teniendo en cuenta las necesidades que pueden variar por persona. u  Rapidez, inmediatez. Un coach interno, al trabajar en la empresa, tiene la puerta abierta, un colaborador puede pasarse en un momento y exponer su problemática. No tiene que llamar al departamento de RR.HH. para realizar una petición formal para tener charla con un coach. Aunque existe inmediatez, intentamos siempre cumplir procedimientos y tener al departamento de RR.HH. y a su superior directo, al tanto, con el consentimiento del colaborador.

u  Precio de la inversión. En principio el trabajar con un coach interno es más barato. Sobre todo en caso de sesiones sueltas o una charla esporádica. No obstante una reflexión: cuando los servicios de un coach interno sean requeridos, ¿no debería facturarse dicho servicio (por ejemplo, por medio de una factura interna)? Lo digo porque convertiría al cliente interno más exigente a nivel calidad y el coach interno tendrá que mostrar su valor añadido. La primera pregunta me lleva a una segunda: ¿cómo tratamos las empresas la factura de un coach externo?: ¿lo metemos en una cuenta de gastos generales o lo asignamos al departamento que ha solicitado el servicio?

Desventajas: u  Disponer de demasiada información. Cada moneda tiene dos lados. El coach interno conoce muy bien la empresa. Lo que en principio es bueno puede tener también su lado malo. Pueden darse situaciones como, por ejemplo, un cambio estructural que afecta a parte del equipo directivo que tiene lugar en medio de un proceso de coaching, o simplemente un colaborador quiere hablar contigo sobre una situación que le está afectando. En estos momentos, existen riesgos para el coach interno: se puede dejar llevar, podría intentar influir, etc…, lo que puede afectar a su posición negativamente. En el caso de Kinépolis es más complicado aún, ya que combino el rol de coach interno con el de director de RR.HH. Hay temas donde tengo que prestar una especial atención, como por ejemplo la credibilidad, la transparencia, la confidencialidad, qué sombrero ponerse en qué momento, etc.

u  El tamaño de la empresa influye en el rol y posicionamiento del coach inter no. Organizaciones grandes pueden soportar más fácilmente la figura del coach interno. Kinépolis en España es un caso contrario. Es una estructura pequeña lo que hace más complicado disponer de un coach a tiempo completo. El resultado es que hay menos procesos de coaching, lo cual hace necesario buscar clientes externos para mantenerse a nivel y al día como executive coach. Lo hago a través de mi actividad paralela a Kinépolis. u  Menos profundo. Un coach externo es más independiente que uno interno. Cuando se está involucrado en la empresa existe la posibilidad de que la relación de coach interno y coachee no permita llegar más al fondo de la persona. Depende del coach y del coachee, claro está, pero podemos afirmar que el coach externo es considerado de forma natural como una figura más neutra e independiente, aunque en la práctica no siempre sea así. Retos actuales y futuros En este último apartado quiero tratar más en detalle algunos retos actuales y futuros de la figura del coach interno que he detectado durante mi experiencia de los últimos años. ¿Cómo convencer a la dirección general y a los directivos del valor añadido del coach interno? Antes de poder hablar del rol del coach interno, tendremos que tener la seguridad de que la dirección general esté convencida de la utilidad del coaching como herramienta para mejorar el rendimiento de las personas. Sin este apoyo las probabilidades de éxito son escasas. Una vez conseguido este paso, no creo que sea difícil convencer a la dirección de las ventajas de trabajar con un coach interno, sin querer decir que es la única, ni siempre, la mejor forma de trabajar. El reto en Kinépolis se sitúa más adelante en el proceso. La pregunta sería cómo mantener vivo el proyecto de coaching en la organización una vez introducido y probados los resultados.

¿Qué hacer para que los directivos sigan con ganas de hacer coaching? ¿Cómo motivarles para que tomen la iniciativa de venir a verte y hablar de su equipo y de las necesidades de desarrollo que han detectado? Es mucho más potente y duradero un proyecto si las peticiones vienen de los managers en lugar de RR.HH. o del coach. Siempre es mejor que te quieran comprar que tener que ir a vender… ¿Qué hacer si hay indicios de que algún directivo no tome en serio su rol como manager-coach? Puede darse el caso de que un directivo no tome en serio su responsabilidad o que su entusiasmo baje después de un tiempo. Antes de tomar cualquier iniciativa, es importante responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón verdadera?: interés, conocimiento, tiempo disponible, personas a su cargo, situación personal,…?. Otra pregunta sería: ¿qué hemos hecho como empresa para mantener vivo el proyecto? o ¿El proyecto responde aún a las necesidades de la empresa y/o de los directivos? o ¿En qué medida aporta el buen seguimiento del proyecto a los resultados de la organización? Una vez realizada está investigación y descartado factores ajenos o justificables, es aconsejable que el coach trate este tema con el superior directo del colaborador y con el departamento de RR.HH., y juntos redactar una hoja de ruta para remediar la situación. ¿Cómo garantizar la confidencialidad? La confidencialidad es un punto muy delicado para el coach interno, igual que para el coach externo. Si no se puede garantizar dicha confidencialidad, puede verse comprometida la figura del coach. Creo que para el coach interno es aún más complicado, ya que puede estar en juego su puesto de trabajo, mientras que para el coach externo podría ser perder un cliente. Llegados a este punto, ambas situaciones son complicadas y deben de evitarse en la medida de lo posible.

Aunque estamos hablando de una zona gris (una empresa al fin y al cabo quiere resultados), creo que podemos evitar estas situaciones dejando muy claro al inicio del proyecto las reglas del juego. El coach tiene que crear transparencia en lo que puede y no puede hacer. Una vez iniciado el proceso, el coach debe de ser coherente y consecuente con lo acordado. Es la única forma de que sea respetado por la empresa y por el coachee. ¿Cuál puede ser el siguiente paso?

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El momento en el que el manager ha asumido su rol como coach y el coaching forma parte del ADN de la empresa (un reto enorme), uno se pregunta: ¿cuál es el siguiente paso? El executive coaching tiene como objetivo mejorar el rendimiento de la persona. Me pregunto: ¿si consigo mejorar el rendimiento de mis colaboradores, mejoro también los resultados de mi equipo o departamento? La respuesta es sí y no. Creo que el total es mayor que la suma de las partes y que las organizaciones tienen por delante un reto muy importante: ver y reconocer el sistema en su conjunto. Si podemos aumentar la consciencia sobre las consecuencias que tienen cada una de nuestras acciones en el resto de la organización, podemos conseguir resultados aún mayores. El enfoque sistémico ayuda a entender a los demás y una empresa que consiga que sus colaboradores aprendan el uno del otro se está preparando para tener éxito en el futuro. Jan Vos es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la UHA en Bélgica con mas de 15 años de experiencia en el entorno empresarial. Especializado en el sector de Servicios y Ocio. Actualmente es Director de Recursos Humanos de Kinépolis en España, una Multinacional del sector Cinematográfico y tiene una consultoría de RR.HH. llamada Configuras. Desde hace 5 años se está especializando en el Coaching y el Pensamiento Sistémico aplicado a la empresa. Para ello, se ha formado con Jan Jacob Stam, Angel de Lope, Carlos Surroca, Oscar Rodriguez y Cecilio Regojo. Co-autor del libro: “Coaching hoy, teoría general del coaching”, Madrid 2011. Colaboraciones en los libros: “Ser Jefe” de Oscar R o d r i g u e z , B a r c e l o n a 2 0 1 0 y “SystemicCoaching&Constellations” de John Whittington, Londres 2012.

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coaching para profesionales, empresas y organizaciones

ENTRE BASTIDORES Noticias de AECOP Dirección de Desarrollo Tecnológico, por Jesús Blanco: La nueva dirección de AECOP-EMCC España, dentro de su estructura organizativa, ha considerado la creación de una unidad funcional, cuyo objetivo y responsabilidad se centra en la gestión transversal de los recursos que apoyan el desempeño del resto de las áreas. Los objetivos fundamentales de esta dirección en la junta directiva incluyen, no solo la generación de las distintas herramientas tecnológicas, sino que también considera la gestión de las relaciones entre unidades funcionales, sus usuarios, sus relaciones externas y la el acompañamiento de la estrategia general de la Asociación. Entre los principales proyectos que en la actualidad gestiona esta dirección podemos mencionar:

El objetivo final de la dirección de Desarrollo Tecnológico AECOP-EMCC España, es el garantizar que la Asociación mantenga un nivel de gestión equiparable al de las más innovadoras y exitosas empresas y organizaciones.

Dirección de Certificaciones por Juanjo Morcillo: Los objetivos prioritarios que nos marcamos en el área de certificaciones fueron dos: la m e j o r a d e l o s p a r á m e t ro s para la certificación de la formación acreditada por AECOP y la creación de un sello de calidad AECOP en sus dos modalidades: Sello de Calidad AECOP Formación y Sello de Calidad AECOP Especialización.

1.  Creación, desarrollo e implementación de la página web de la Asociación, de acuerdo a su estrategia general, las necesidades de las unidades funcionales, las demandas de los usuarios y la disponibilidad de la mayor y mejor tecnología humana posible. 2.  Implementación y gestión de un sistema de community management en las distintas redes sociales de la Asociación, con el objeto de p r o m o v e r, m o d e r a r e i n c e n t i v a r l a participación de la comunidad, por una parte, pero también potenciar la red como generadora del desarrollo y adaptación de la organización. 3.  Creación, desarrollo e implementación de la página web para el II Congreso Internacional AECOP, cumpliendo con las necesidades del comité organizador y las funcionalidades pertinentes al evento. 4.  Apoyar el desarrollo de la estructura funcional de la Asociación con el mayor estándar tecnológico, siguiendo las tendencias y avances más adecuados a tales fines.

1.  Certificación AECOP formación: Las principales características de los cursos con la certificación AECOP Formación son: u  Dedican, como mínimo, 120 horas a coaching ejecutivo. u  Su metodología es eminentemente práctica u  Son coherentes con el código ético y estatutos de AECOP y EMCC u  Incluyen, al menos, 20 horas de prácticas profesionales con clientes reales y 3 horas de supervisión individual o 15 de supervisión grupal. u  Una amplia mayoría de las horas del programa son impartidas por Coaches profesionales certificados por AECOP en el nivel Ejecutivo o Senior.

Sellos de calidad AECOP:

Sello de Calidad AECOP Formación: Programas para ampliar conocimientos y p r á c t i c a s e n c o a c h i n g e j e c u t i v o por coaches certificados por organizados AECOP

u  Representan la garantía de la marca AECOP, esto es, que el curso cumple con los estándares de formación diseñados y estructurados por AECOP.

Sello de calidad AECOP Especialización: Programas de actualización profesional en coaching ejecutivo, organizados por empresas y profesionales que ya cuentan con cursos con la Certificación AECOP Formación. Sirven como créditos de formación continua que un coach profesional necesita realizar para renovar su certificación por AECOP, según la normativa de renovación de la certificación no publicada que entrará en vigor a partir de abril de 2013.

Dirección de Marketing por Genoveva Vera: El Área de Marketing de la Junta Federal tenía varios objetivos: u  Cambio de imagen corporativa de AECOP, para adaptarla a los grandes cambios que su nuevo presidente,

Roberto Luna, había puesto en marcha para relanzar la marca AECOP. Se pretendía crear una nueva imagen más cercana al mundo de la empresa, resaltando su factor más diferenciador: trabajar sólo el coaching ejecutivo, organizativo y empresarial.

¡Contribuyendo a generar negocios más productivos! Tras un estudio de benchmarking sobre los logos de las marcas más punteras del momento actual, se realizaron varios diseños con el logo de AECOP, hasta llegar al logo actual recién lanzado en este mes de noviembre de 2012. u  Folder corporativo: lanzado también en este mes de noviembre. Este folder corporativo contiene información básica sobre AECOP y EMCC y pretende dar a conocer los puntos más relevantes de la Asociación: Calidad y rigor en los coaches y cursos certificados por AECOP; Código Ético, de buenas prácticas y hoja de reclamaciones; respaldo de una entidad europea como EMCC.. u  Presentación corporativa, en power point, sobre lo que es AECOP-EMCC, para que pueda ser utilizada por cualquier miembro de la Asociación cuando asista a cualquier evento social o profesional en representación de AECOP-EMCC. u  Un pack de bienvenida al nuevo socio, que ya se está entregando por mail a los nuevos asociados. u  Un pack de presentación de AECOP-EMCC para empresas. u  Coordinación de planes de acción para apoyar a las territoriales a aumentar el número de socios, así como para realizar actividades formativas para los socios Para trabajar todo esto se convocó a los responsables de marketing de todas las territoriales para asistir a una reunión en Madrid. Asistieron de forma presencial: Aragón, Asturias, Catalunya, Levante y Madrid; por skype estuvieron Castilla León y otro representante de Asturias.

La reunión resultó muy enriquecedora, en la que se expresaron los deseos de todos por aprovechar las sinergias creadas para que AECOP crezca y pueda ocupar una posición privilegiada en el mundo de la empresa y de las organizaciones, que es su target.

El siguiente objetivo es seguir trabajando en todos los responsables de marketing equipo para intercambiar ideas que ayuden en ese crecimiento y que dinamicen la actividad de de forma que pueda enriquecer a sus AECOP, socios y despierte el interés de otras personas por asociarse y compartir experiencias. Dirección de eventos por Pilar Colilla: El área de Eventos de AECOP se encarga de la gestión y organización de 2 tipos de eventos fundamentales:

u  Facilitar el conocimiento mutuo de los participantes mediante actividades de networking, actos sociales y ocio compartido; u  Aportar un enfoque innovador y una visión positiva y optimista; u  Generar sinergias y relaciones ganadoras entre profesionales y empresas; u  Acercar el funcionamiento y los proyectos de la asociación a todos los interesados; u  Dar un valor añadido a nuestros asociados tanto en el seno de nuestra organización como en su proyección hacia el mercado; u  Aumentar el número de asociados y nuestra área de influencia en nuestro sector profesional. Toda la información sobre el Congreso 2013 estará disponible en su web www.congresoaecop.com

u Las reuniones de los Presidentes de las Asociaciones Territoriales y de la Federal que se celebran 2 veces al año para alinear estrategia y generar sinergias. u EL Congreso Anual AECOP-EMCC España, momento de encuentro y relación por excelencia en el que se promueve el intercambio de formación y experiencias, la participación activa y el networking entre profesionales, empresas y organizaciones. En este año la labor del área de Eventos ha estado centrada de forma especial en la preparación del próximo Congreso anual de la Asociación, el II Congreso Internacional de Coaching Ejecutivo-Organizativo y Mentoring de AECOP-EMCC España. Se celebrará en Madrid el 8 y 9 de mayo de 2013 y su lema será “Generando negocios productivos”. Entre sus objetivos destacan:

u R e f o r z a r n u e s t r a d i f e r e n c i a c i ó n y posicionamiento como asociación: calidad, profesionalidad y ámbito organizativo y empresarial; u F omentar la participación de nuestros asociados y de nuestros coaches certificados compartiendo herramientas, casos de éxito y experiencias.

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Premio “Innovación Tecnológica

AECOP-EMCC España 2012”

Participa escribiendo a: tech@aecop.net

Coaching por… Entrevista a Alicia Kaufmann

“El coaching se está haciendo tan popular porque si está ejercido por un profesional de experiencia constituye una herramienta de transformación para los momentos de crisis que estamos viviendo”. P: ¿Qué destacarías de tu experiencia en Coaching?

P: ¿Por qué crees que el coaching se está haciendo tan popular?

R: Lo primero, que constituye una herramienta que permite contener y adquirir aprendizajes sólidos en contextos en donde las relaciones son volátiles y frágiles. Constituye una experiencia fascinante porque si se da una buena transferencia entre “coach y coachee”, la transformación se ve rápidamente. Esa “confianza” es lo que permite la apertura en la relación y que quien te pide ayuda pueda desplegar sobre la mesa, todo lo que le pasa por la cabeza. Con el modelo que trabajo, se entrecruzan lo personal y lo profesional, teniendo siempre lo emocional como sustrato. A veces, lo primero, limita lo segundo…..Entre ambos se tienen que recomponer las piezas del “puzzle vital” y comprender los cortos circuitos, que frenan nuestros deseos, intereses y qué lo provoca… No nos podemos quedar con la punta del iceberg, sería como tomar una aspirina para curar una enfermedad grave. La vida es una danza entre el rol o roles, la persona y la organización en la mente… Contener, ofrecer otras miradas, estar allí para la persona con las que estás trabajando, constituye una de las claves del éxito. Hace poco me fui de viaje, pero estuve en casi permanente contacto por mail con mi cliente, sabía que yo seguía estando allí para apoyarla….ella seguía afinando su radar emocional / vital. Además es importante resaltar que los clientes se sientan empoderados para afrontar las incertidumbres del contexto.

R: El coaching, se está haciendo tan popular porque si está ejercido por un profesional de experiencia constituye una herramienta de transformación para los momentos de crisis que estamos viviendo. El grado de incertidumbre, tensión y miedo que nos impone la sociedad son máximos….. Diferenciar lo social que “simplemente sucede” “de lo personal“ no resulta un proceso fácil. Hay que ser un poco Sherlock Holmes y mirar “debajo de lo aparente” para descubrir las piedras en el camino. Un coach experimentado, en relativamente poco tiempo puede apartar las piedras en el camino del crecimiento y el autoconocimiento…. No hacen falta largos años de terapia, ni dependencias que a la larga se convierten en patológicas. A medida que se observan logros…. El proceso va desvelando nuevas preguntas y abriendo nuevos horizontes. A veces vemos en el coachee aspectos positivos del mismo, que le resultan insospechados… Si se descubren estos aspectos beneficiosos y tenemos mayor tranquilidad para pensar, el éxito está asegurado por el resultado que se obtiene en las personas.

El coaching constituye una herramienta que permite contener y adquirir aprendizajes sólidos en contextos en donde las relaciones son volátiles y frágiles.

P: ¿A qué se debe el crecimiento tan explosivo del coaching?

R: Creo que ya esta contestado en la pregunta anterior…. Mayor soledad y más necesidad de compensar con alguien que nos ofrezca otras miradas, desde nuestra inserción social. No es lo mismo un profesional de la banca que un abogado, un hombre que una mujer, una persona joven a una de mediana edad, están transitando distintos lugares y ciclos de vida…. P: ¿Hacia dónde está orientado el futuro del coaching? R: El futuro del coaching…. Irá variando en de los cambios casi cotidianos. Pero función consiste en adquirir mayor seguridad en uno mismo, ya que la sociedad y las organizaciones , cada vez menos cumplen con ese rol de contención de la persona … La sociedad global exige cambios continuos,ya sea de posturas de países, de vínculos, de movimientos internos y externos. Por tanto, hemos de transformar las rigideces en ser flexibles como la hoja del junco, sin por ello perder nuestros principios e identidad. Acabo de estar en un Congreso de Coaching Ejecutivo en San Diego, uno de los libros más recientes es “The good enough manager”, significa el “Líder suficientemente bueno”, homologándolo con el rol de contención de una madre, escuchar las problemáticas, y ayudar a pensar para que el otro tenga herramientas para afrontar las cosas que el trabajo y la vida le depara…La situación de los clientes resulta muy diversa. Hombres jóvenes que tienen dificultad en tomar su poder porque no han tenido modelos de rol masculinos. Mujeres que no han tenido modelos femeninos…. Socias que hacen buenos negocios pero no pueden evitar matarse entre sí… Despachos de arquitectos que por sus rigideces mentales no pueden retener a excelentes mujeres profesionales…. Mujeres que en el trabajo dan todo por el otro, practicando la metáfora del balón, es decir habilitar el juego del otro, olvidándose de sí mismas… Como ves un amplio abanico de situaciones.

P: Sobre los proyectos futuros qué nos puedes avanzar. R: Ahora, con mi equipo, estamos trabajando sobre temas de “Poder y vulnerabilidad en las cambiantes relaciones de Género”. Lo que entendemos por Poder, en un sentido clásico está cambiando a pasos agigantados, y la vulnerabilidad, la emoción, la compasión, están siendo cada vez más valorados en la relación con el otro. Probablemente porque la avidez, el poder mal entendido, el todo vale, ya no valen… Con mis coachees estoy trabajando el tema de reinventarse, lo requieren por los tiempos que corren, o han perdido su empleo, o lo perderán o simplemente están hartos. Dolor y problemas es lo que más se escucha, yo trato que a través del coaching recuperen su voz, su esencia, su ilusión y sobre todo sus deseos. En San Diego presenté una comunicación sobre “La neurosis del poder y el movimiento 15 M.“ comparando estructuras políticas cerradas, endogámicas, con el intento de los i n d i g n a d o s d e c o n s t r u i r o t ro m o d e l o organizacional, más solidario, menos solitarioLos políticos y altos cargos también deberían considerar un proceso de coaching en sus agendas para comprender y contener a quienes representan,… La necesidad de tener organizaciones más abiertas a la innovación, a las nuevas generaciones, al respeto a las personas, a valorar la inteligencia emocional y maternal de las mujeres, y a desplegarla en los varones….. Todo eso y mucho más entiendo que son algunos de los retos y aportes del Coaching Ejecutivo del siglo XXI… Alcia Kauffman es Doctora en Sociología por L’École des Hautes en Sciences Socials de Paris y por la Universidad Complutense de Madrid. Es Catedrática de Sociología de las Organizaciones en la Universidad de Alcalá. Conferenciante a nivel nacional e internacional y coach ejecutivo. En su producción científica figuran 75 artículos y 27 libros, entre otros, Coaching y Diversidad, en colaboración con Juan Carlos Cubeiro.(Lid 2008). En Alt@ Dirección, (Lid 2009), analiza las causas de las diferencias en el liderazgo según género y las causas que las determinan. De la emoción ala transformación, (coord.) Editorial Universidad Alcalá de Henares, 2012 y Ganadoras: Talento y Alto rendimiento (Consejo Superior de Deportes de Madrid)(Netbiblos 2012) Es investigadora principal del Instituto e Investigación Benjamín Franklin de Estudios Norteamericanos.

Coaching por…

Entrevista a Jaime Pereira

“Después de finalizar el proceso de coaching ves las cosas con otra perspectiva y si te comprometes seriamente con tu plan de acción no te queda más remedio que ir avanzando”.

P: Tras tantos años de experiencia en la dirección de RR.HH. de empresas como Sanitas o Unilever, ¿cómo dirías que te ha beneficiado el coaching en la gestión de personas?

P: ¿Qué es para ti el coaching?

R: De forma definitiva. Después de finalizar el proceso de coaching ves las cosas con otra perspectiva y si te comprometes seriamente con tu plan de acción no te queda más remedio que ir avanzando. Yo ofrecí a todos los miembros del Comité de Dirección la posibilidad de buscar un coach y ponerse a trabajar con él. Les daba una lista con los cinco recomendados por mí y ellos elegían. El resultado fue definitivo en la mayoría de los casos. Al principio se sentían algo reacios pensando que era una moda más, pero al finalizar el proceso su opinión era muy diferente.

R: Es un proceso continuo de dialogo entre dos personas (coach y coachee) que amparados en la confianza y en la confidencialidad, permiten que el coach, mediante preguntas muy potentes, ayude al coachee a ir descubriendo o redescubriendo aquellos aspectos de su vida profesional o personal en los que quiere trabajar para mejorar o potenciar algún punto concreto, desarrollando para ello un plan de acción comprometido, retante, realista y alcanzable. P: ¿Cómo fue tu primer contacto con el coaching? R: Trabajaba en una gran compañía y me ofrecieron la posibilidad de participar en un proceso de coaching. Elegí a un buen coach que me ayudó muchísimo a encontrar el camino que debía recorrer para poder alcanzar los objetivos que me había marcado. El proceso fue muy dinámico, ágil, bien dirigido y en cada sesión descubrí algo por lo que merecía la pena trabajar. Utilizamos algunas herramientas que facilitaron el trabajo. Myers Briggs, Firo B y otras…

Sin duda, el coaching es uno de los mejores, por no decir el mejor, recurso para conocerte mejor, con un impacto muy directo en las personas que trabajan o viven contigo. P: ¿En qué momentos recomendarías a un directivo acudir a un coach? R: Recomendaría que aquellos profesionales, comprometidos, brillantes, de alto potencial, tengan la oportunidad de poder participar en un proceso de coaching para mejorar o potenciar algunas habilidades claves. ¿En qué momento? Cuando veas que empiezan a surgir dificultades que te impiden avanzar en la buena línea. Seria bueno ofrecerlo dentro de un plan de desarrollo profesional y antes de dar el salto a posiciones de mayor responsabilidad. ¿Qué pasa si lo pide el

empleado? Al ser un recurso de alto coste, habrá que analizar con detalle las circunstancias del solicitante.

P: ¿Cómo definirías la incorporación del coaching ejecutivo en la empresa española? una herramienta muy poderosa para R: Como ayudar a las personas a descubrir y potenciar sus fortalezas, o a trabajar en sus debilidades. La for mación cumple un papel muy importante, pero el coaching es como “el profesor particular”, te ayuda a nivel individual a conocerte un poco mejor. Las compañías que lo están utilizando están muy contentas porque el cambio en las personas es muy perceptible e incluso medible. El entorno en el que trabaja el coachee es el más beneficiado. P: ¿Por qué necesitamos un coach?

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R: Porque a la mayoría de la gente le cuesta mucho conocerse y necesita a alguien que pueda ayudarle en esta importantísima tarea. A veces no tenemos tiempo de reflexionar sobre nosotros mismos y un coach es una ayuda de un valor incalculable. Cuando se empieza un proceso hay que considerarlo como lo más importante que se está haciendo en esos momentos. Todo debe estar subordinado a esta tarea.

Jaime Pereira es Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. En 1972 se incorporó al Departamento de Formación de EL CORTE INGLÉS , en 1975 pasó a formar parte del Departamento de Recursos Humanos de UNILEVER (Elida Gibbs), llegando a ser Director del mismo. En 1987 JOHNSON WAX le ofrece la oportunidad de unirse a su equipo como Director de Recursos Humanos, en donde tuvo la oportunidad de participar en un programa de coaching con Dave Ulrich y con Norm Smallwood.

SANITAS le llamó en 1992 para hacerse cargo de la Dirección de Recursos Humanos, función que desempeñó hasta 2003. También, dentro del Grupo Sanitas, fue Director General de ROBRESA y de PREVILABOR. En 2004 se encargó del desarrollo de la unidad de negocio de Consultoría Estratégica en MANPOWER. Es coautor de dos libros (España 2010: Mercado Laboral; Organización y Recursos Humanos).

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Coaching por…

Entrevista a Susana Guitiérrez

“En la búsqueda de la mejora organizativa a través de las personas, el Coaching es una herramienta que cada vez se usa más, convirtiéndose, en algunas empresas, en una especie de "ventaja social" que se facilita a determinados perfiles de la organización”. P: ¿Crees que el coaching puede convertirse en un aliado? R: En cualquier momento, pero especialmente ahora, cualquier fórmula para ayudar a crecer y desarrollarse a las personas es buena. El coaching, como herramienta de desarrollo personal, es un perfecto aliado para las empresas que realmente creen y depositan en sus personas la confianza y la estrategia para mantenerse y/o seguir creciendo. Empresas que practican, en verdad, lo que suelen recoger las memorias de la mayoría de ellas: "que las personas son su principal capital". P: ¿Que puede aportar el coaching frente a otras herramientas de desarrollo? R: En mi opinión aporta una serie de características diferenciales: personalizada según las necesidades y características i n d i v i d u a l e s , o f re c e l a p o s i b i l i d a d d e profundizar en las debilidades y fortalezas de los equipos en el momento adecuado; facilita el insight y la reflexión por parte del coachee y especialmente, un trabajo conjunto sobre diferentes áreas tanto personal como profesional. P: ¿Hasta qué punto es importante para una empresa que sus empleados realicen un proceso de coaching?

R: En un mundo globalizado y tan competitivo como el actual, la variable verdaderamente diferencial y sostenible en el tiempo es la vinculada a sus profesionales. Yo no me canso de decir que todo se puede comprar, copiar o aprender y que lo único irrepetible son las personas que configuran las organizaciones. En este sentido, el desarrollo de las empresas está intrínsecamente relacionado con el desarrollo y crecimiento de sus personas. P: En momentos de crisis económica como el que estamos atravesando, ¿Crees que está creciendo la demanda de servicios de coaching? R: En la búsqueda de la mejora organizativa a través de las personas, el Coaching es una herramienta que cada vez se usa más, convirtiéndose, en algunas empresas, en una especie de "ventaja social" que se facilita a determinados perfiles de la organización. P: ¿Recomendarías realizar un proceso de coaching? R: Sin dudarlo. Es una experiencia enriquecedora, de crecimiento y desarrollo personal, que ayuda a entender procesos internos, modificar comportamientos, a ver la realidad desde otros ángulos desarrollando la empatía, mejorando el conocimiento sobre uno mismo. Quizás por eso se dice que lo importante de un proceso de coaching es lo que sucede entre sesión y sesión...

El Coaching es una especie de "ventaja social" que se facilita a determinados perfiles de la organización.

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Susana Gutiérrez es Licenciada en Psicología Industrial (1982), Master en Desarrollo Organizacional por GR Institute (Israel,1988) y PDD del IESE (2000). Toda su trayectoria profesional ha estado vinculada al área de Recursos Humanos. Durante diez años trabajó para El Corte Inglés, los cuatro últimos como Jefe de Selección de Personal. Incorporada, en 1988, al Comité Olímpico Barcelona 1992 (COOB'92), como Jefe de Formación y Selección de Recursos Humanos fue la responsable de coordinar el reclutamiento, la selección y la formación de los más de 1100 trabajadores de la plantilla del COOB’92 y de los 4.500 colaboradores de la fase operativa.

En 1993 se incorporó al Grupo Perelada como Adjunta a la Dirección de Recursos Humanos y en 1995 pasó a formar parte del equipo de gestión de la Universidad de Barcelona, donde estuvo como Adjunta a Gerencia hasta el año 2001. Actualmente y desde Enero del 2002 trabaja en General Óptica como Directora de Recursos Humanos para España y Portugal. Durante 8 años fue Presidenta de Aedipe Catalunya y fue la Presidenta Nacional de AEDIPE hasta el 6 de noviembre de 2012 (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas)

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Coaching con el cerebro y hoteles de lujo

Más que interesante por Carlos Herreros

Entra en un hotel en cualquier parte del mundo y lo primero que encuentras es el personal en el mostrador de conserjería, de recepción, maleteros, etc. que te darán mucha información sobre cómo funciona el hotel. Hace muchos años, antes de que Hong-Kong volviera a China, el Hotel Mandarín Oriental era un paraíso del lujo; puede que siga siéndolo. En la época a la que se refiere este relato, la del Mandarín más moderno, el viejo y colonial Península hotel era su competidor al otro lado del agua que separa la isla del continente, ambos unidos por el ferry Star. Los dos eran grandiosos y decididos a ser ejemplares en todo lo que hacían. En el Península el personal vestía unifor mes abotonados hasta el cuello y guantes blancos. Los techos eran altos, la decoración brillante sin mácula y con una atmósfera de ocupación. Pero no era relajante. Los abotonados uniformes explicaban todo; parecía que todo el personal estaba en un desfile y con el riesgo de una inspección inmediata. Las formas del personal eran maravillosas, todos extremadamente corteses, cualquier petición era inmediatamente atendida; y sin embargo…… No vivía el sentimiento de estar relajado a pesar de un entorno de servicio de alto nivel e instantáneo.

En el hotel Mandarín los techos no eran tan altos, aunque la decoración era igual de inmaculada. Los uniformes eran más sueltos en lugar de estar abotonados, y las peticiones atendidas con suaves inclinaciones de cabeza antes de ser satisfechas, parecían tener más fluidez que en el Península. No parecía que fuera a realizarse una inspección inminente, ni se veía el ojo crítico que la haría. Lo que transmitía el Mandarín era una sensación de bienvenida, no de estar en un espectáculo. El centro o foco era la comodidad del cliente, no la presentación del personal.

Confianza En este relato de dos grandes hoteles en un momento dado, podemos ver la evidencia de dos recorridos diferentes dentro del sistema límbico. En el Península se respiraba un ambiente de miedo. La crítica, o la posibilidad de que se produzca, es una gran generadora de miedo o de las defensas preparatorias para desbaratarle. Eso producía la rigidez del personal del Península y la rigidez, incluso cuando se practica con inteligencia, no es bienvenida por el cerebro. En el Mandarín no existía ninguna señal obvia que indicara la posibilidad de miedo.

El personal de este hotel con su estilo, vestimenta y actitud general, creaba una sensación cálida sin la expectativa de ser inspeccionada en cualquier momento. Sin duda que ocasionalmente algunos clientes con causa manifestaban sus críticas, merecidas o no quejándose en público. Pero no era esa la inquietud del personal. Éste transmitía lo contrario, que la experiencia del cliente debería ser totalmente placentera y que el personal era el experto facilitador de la misma. En el Mandarín existía un nivel de autoconfianza regulada que no existía en el Península. Por supuesto, las diferencias las genera el estilo directivo. Si los directivos han hecho muy bien su trabajo, se incrusta en la cultura de la organización y se transmite al personal que se va incorporando y se integra en un equipo creador continuo de un estilo y de una tradición. Los directivos de más nivel crean la cultura organizativa. Pero, ¿de dónde, en el conjunto de la gestión empresarial, proceden la cultura y el estilo? La respuesta es: en el sistema límbico. Y en las partes del mismo que operan tanto por el lado de la entrada o recepción (personal) y por el de la transmisión (equipo directivo). En este ejemplo lo que los directivos del Mandarín inculcaban a sus empleados era que confiaban en ellos y que, en consecuencia, estos últimos confiaban en sí mismos. Confianza era la emoción que transmitía la amígdala. Confianza era también lo que las amígdalas de los empleados transmitían a los clientes que llegaban al hotel: confianza en sí mismos y en su capacidad para servir y atender simultáneamente todos los sistemas de apoyo al huésped. Y también, y a la vez, confianza en que los colegas actuarían de forma coherente basada en esa confianza. La confianza provenía, y también generaba, el sentido de cómo ser y estar. En el Península, se ponía el énfasis en el desempeño, lo cual no es un generador de desempeño. En “The inner game of tennis”( 1975) Tim Gallwey comparte algunos de los principios

que acabamos de describir y su enfoque es conocido por muchos coaches. Partiendo de un contexto deportivo, Gallwey sugiere que “todo juego se compone de dos partes, una exterior y otra interior. Ni la satisfacción ni el dominio del deporte pueden encontrarse sin prestar alguna atención a la habilidades relativamente olvidadas del juego interior”. Sigue el autor diciendo que todos tenemos dos “yoes” evidentes en las conversaciones que tenemos con nosotros mismos. El “yo 1” se presenta como el “ordenante” que emite instrucciones y manda, juzga el desempeño y castiga , mientras que el “yo 2” es el “hacedor” e incluye la mente no consciente y el sistema nervioso. El “yo 1” no consigue confiar en el “yo 2” aunque éste es muy competente; y así puede nacer un ciclo de acontecimientos en los que el “yo 1” no permite que el “yo 2” desempeñe todo lo que es capaz. Con palabras sencillas, el “yo 1” puede crear un conjunto de interferencias que, en sí mismas, pueden convertirse en el foco de atención ante esfuerzos para mejorar el desempeño pero que, en realidad, si se eliminaran de la ecuación, liberarían al “yo 2” para que operara sin límites. Ingredientes esenciales del coaching Un cliente está reunido con un coach, y viceversa, sin que ninguno sepa mucho del otro. Se parece a la primera visita que hacemos a un hotel desconocido. En ambos casos quizá existían recomendaciones previas e informaciones disponibles, pero el primer encuentro real es decisorio para lo que ocurra a continuación. El coach puede adoptar la solución Península. Por muy educado que sea, en alguna parte remota de su cabeza, rondará la ansiedad sobre si, finalmente, hará o no el coaching; sobre si será lo suficientemente bueno y satisfará las expectativas del cliente, sobre si el resultado será satisfactorio. En la reunión se percibe una nota auto-crítica y el encuentro se basa en reglas no escritas-

incluso puede que escritas- sobre criterios de desempeño. El coach puede hacer un excelente trabajo en las sesiones siguientes y el cliente puede informar de su satisfacción. Pero como ambos proceden de una cultura crítica, basada en el desempeño, en las reuniones no aparecieron otras expectativas. Las de desempeño y culturales se satisficieron con el nivel del Península, es decir, a muy alto nivel. Pero el coach podría escoger la solución del Mandarín y confiar totalmente en sus capacidades y experiencia profesional , consciente de que no lo sabe todo y también de que sabe cuándo no sabe, y de lo que hay que hacer si surge una situación así ( por ejemplo utilizar al cliente para saber). En estas circunstancias ambos, coach y cliente, pueden enfocar el encuentro de coaching sin el trasfondo de la ansiedad del desempeño sino con un espíritu de indagación y descubrimiento compartidos. Este enfoque genera confianza.

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Entonces ocurre algo extraordinario. A medida que la confianza empieza a fluir entre los dos, el sistema límbico del cliente empieza a abrirse a opciones nuevas y posibilidades porque se tranquiliza la amígdala cuya función primaria es buscar el peligro. Es en este momento cuando el coach puede empezar a hacer lo que un buen profesional sabe hacer, que el cerebro del cliente empiece a explorar posibilidades hasta entonces no descubiertas. Carlos Herreros es Coach Ejecutivo Senior. Acreditado por Association for Professional Executive Coaching and Supervision ( APECS) y por AECOP. Utiliza la Neurociencia como fundamento del coaching ejecutivo. Facilitador de procesos de cambio empresariales, ayudando a directivos en el diseño y ejecución de estrategias. Utilización del pensamiento sistémico en el análisis estratégico. Entrenador en procesos grupales y de liderazgo. Desde el año 1988 es Consultor de Organizaciones modelo Tavistock por la Tavistock Clinic de Londres. Es Master of Science in Management por la London Business School.Autor de numerosos libros y artículos. El más reciente: “Neuromanagement”. Ed. LID 2012

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SINERGIAS TERRITORIALES Noticias de las territoriales de AECOP A continuación os presentamos las actividades que se están realizando en algunas de las territoriales de AECOP, con el objetivo de intercambiar experiencias y poder aprender de compañeros que están trabajando a nivel nacional. Este es un espacio de intercambio y aprendizaje. ¡Promueve la participación de tu territorial! TERRITORIAL PAÍS VASCO, por su presidenta Noelia San Emeterio: Todo empezó con un MENSAJE EN UNA BOTELLA: “¡ENRÓLATE!”, y AECOP Euskadi renovó su Junta Directiva en Octubre 2011, con una nueva carta de navegación. Todos sus miembros, Fernando, Ane, Valentín, Sara, Daniel y Noelia, hemos trabajado con un foco muy claro: la persona asociada. Para ello, en Diciembre 2011, pusimos en marcha el Plan Contact@ a través del cual, contactamos personalmente con cada uno de los asociados/as de Euskadi. Escuchamos su voz, y pusimos rumbo a marcar las coordenadas de los siguientes puertos a los que llegar.

A continuación, en Febrero de 2012, provocamos el primer meeting de asociados de AECOP Euskadi, dirigido con carácter exclusivo a todos los Asociados/as, y con el objetivo de conocernos y hacer de la Asociación, un espacio en el que poder compartir todas las vicisitudes propias de nuestra profesión de forma dinámica, a través de la metodología WOKA. Como Junta Directiva y con las aportaciones de nuestros asociados/as, en los meses de marzo a mayo de 2012, hemos elaborado un Cuadro de Mando Integral (CMI), atendiendo a nuestra orientación hacia una Gestión por Procesos. Fue una tarea intensa, integradora, de debate, de aprendizaje en el propio proceso de construir un Mapa Estratégico. En Junio de 2012 y coincidiendo con la ponencia de Roberto Luna como Presidente Federación AECOP, mantuvimos otro encuentro con asociados actuales y potenciales.

Y desde entonces, las personas que configuramos la Junta, estamos trabajando en formalizar las acciones estratégicas, que nos permitan seguir creciendo y dando respuesta en el ámbito del Coaching Ejecutivo en Euskadi.

Buscando alianzas con otros territorios con los que generar sinergias, así como generando colaboraciones con otras asociaciones: empresariales, innovadoras,… a través de las cuáles difundir y potenciar las metodologías de Coaching y Mentoring. Y finalmente, recordar que del 15 al 17 de Noviembre de 2012, en Bilbao, hemos contado con profesionales del mundo del Coaching Ejecutivo, pues se ha celebrado el 19º Congreso Internacional organizado por la EMCC. TERRITORIAL MADRID por su presidente Antolín Velasco: “Nuestro compromiso ante los asociados consiste simplemente en trabajar por la consecución de los objetivos de AECOP, que consideramos totalmente vigentes.

En este sentido el lema de la candidatura: Coaching, Calidad, Comunicación, simboliza los ejes que van a vertebrar nuestro trabajo: u  Estudiar y desarrollar el mundo del coaching. u  Poner en marcha los procesos que mejoren la calidad de los servicios de coaching. u  Utilizar las herramientas de comunicación para dirigirnos a la sociedad y en especial a las empresas. Todo ello con una vocación de servicio para los asociados, intentando conseguir que AECOP-EMCC Madrid sea una asociación útil para los mismos.”

Releyendo lo que nos planteábamos, veo que aunque algo hemos avanzado estamos aún lejos de lo que queremos.

La Asociación de Madrid es la más numerosa dentro de AECOP. Somos cerca de 250 socios, pero perdidos en una ciudad de 3 millones de habitantes. Esto lo digo porque tampoco resulta fácil para una Asociación, para cualquier asociación, sobrevivir en Madrid. Para AECOP desde luego no lo es. En este año lo que hemos intentado, no sé si conseguido, es revitalizar la Asociación, pues estaba un poco dormida. Desde la Junta directiva, nos hemos dirigido a los asociados en muchas ocasiones, para informarles y animarles a que participen en distintas actividades. Voy a tratar de enumerarlas, sin que el orden signifique la importancia de las mismas. u  Presentación de la nueva Junta directiva. u  Puesta en marcha de la infraestructura mínima de administración. u  Solicitud de colaboración a los socios en distintas actividades. u  Información a los socios de actividades y noticias de EMCC. u  Conferencias sobre distintos temas: Coaching Psychology, Directivo Coach, Coraje frente a la adversidad, Coaching interno. u  Elaboración y difusión del boletín C3M. u  Servicio de supervisión de coaches a bajo precio. u  Taller indagación apreciativa para canalizar la participación de los socios y de cuyo fruto surgieron 4 grupos de trabajo, de los que viven 2: u  Grupo de trabajo de Crecimiento profesional, liderado por Mariví Guerra. u  Grupo de trabajo de Divulgación, liderado por Ángel de Lope. u  Taller de casos de éxito. El caso de Red Eléctrica. u  S o p o r t e a l o s s o c i o s q u e q u i e r e n acreditarse. u  Soporte a empresas o instituciones para la acreditación de cursos. u  Debate de coaching y RSC.

Hemos hecho un esfuerzo para conseguir incorporar a la vida activa de la asociación al máximo de socios, otra cosa es que lo hayamos conseguido. Los resultados tangibles, por ejemplo, de los dos grupos de trabajo que se crearon, están aun por concretarse y ponerse en práctica, pero no me cabe duda de que más temprano que tarde fructificarán.

Aun seguimos sin una sede física. Por el momento nuestras finanzas no nos la permiten, este tema lo abordaremos en el próximo pero curso. Finalmente hemos hecho un esfuerzo de transparencia, publicando las actas de las reuniones de la Junta directiva, que se p u e d e n s e g u i r e n : Actas AECOP-EMCC Madrid También hemos elaborado y publicamos un Cuadro de mando, en el que seguimos los resultados de los objetivos planteados. Lo que es seguro es que en este próximo curso seguiremos trabajando con ilusión para mejorar esta profesión que nos apasiona. Agradezco a todos los miembros de la Junta Directiva su generosidad. Es un orgullo para mi compartir y aprender de tan excelentes personas y profesionales. TERRITORIAL ARAGÓN por su presidente Winni Shindler:

AECOP Aragón se presentó “en sociedad” en febrero de 2011, y aunque lógicamente queda mucho por hacer, estamos muy ilusionados con este proyecto que estamos construyendo entre todos. Empezamos tan solo cuatro personas, pero en la primera reunión de socios en junio de 2011 ya estábamos 18, y ahora - un año más tarde estamos 35 socios. En este primer año hemos tratado de alternar actos internos como reuniones de socios, encuentros informales o ponencias de invitados como Pilar Gómez Acebo o Manuel Seijo, con eventos externos que han tenido muy buena acogida: desde una jornada sobre coaching ejecutivo en la CAI ante 160 personas o una conferencia de Roberto Luna que llenó el salón de actos de CEPYME Aragón, hasta un total de 30

reuniones y encuentros por parte de los miembros de la Junta Directiva o del presidente con empresas, instituciones y profesionales. En nuestra previsión de actividades para los próximos doce meses figuran, al margen de las reuniones habituales, sesiones de supervisión, talleres de habilidades, conferencias con personajes relevantes y presentaciones públicas en colegios profesionales y otras instituciones relevantes. Aragón tiene un tejido industrial magnífico y profesionales extraordinarios. No obstante, cuando hablamos de coaching ejecutivo, con frecuencia nos encontramos con personas – en muchas ocasiones directivos que no conocen el alcance del coaching en las organizaciones y el impacto que puede llegar a tener. A este desconocimiento se une no pocas veces cierta desconfianza hacia esta actividad, y eso hace que nuestra labor de difusión cobre especial relevancia. Debemos explicar muy bien qué es (y qué no es) el coaching, qué beneficios reporta a las organizaciones y cuál es el marco - contrato y código deontológico, así como formación, experiencia y acreditación del coach - en el que se desarrolla un proceso. Estoy seguro de que de esta manera alcanzaremos nuestro objetivo: que el coaching llegue a tener el prestigio y reconocimiento que todos deseamos. La tarea es importante, pero también muy bonita. Como decía la autora norteamericana Margaret Lee Runbeck, “La felicidad no es una estación a la que se llega sino una manera de viajar”. TERRITORIAL LEVANTE por su presidente César Piqueras: En AECOP Levante somos más de 60 profesionales del coaching ejecutivo y organizativo. Dentro de AECOP Levante hay 10 coaches certificados como coach senior y 14 certificados como coach profesional, según las acreditaciones de AECOP.

La idea de AECOP Levante nació en Septiembre de 2007, en el Open Space celebrado en Madrid y tomó forma realmente en verano del 2008. Desde entonces, el proyecto, anteriormente liderado por Roberto ha ido tomando forma en las distintas Luna, áreas y actividades que conforman la asociación. Actualmente realizamos distintas actividades con dos objetivos claros: Difundir el coaching ejecutivo y organizativo y profesionalizar al coach ejecutivo, colaborar en su desarrollo y conocimiento.

En ese sentido, realizamos distintas actividades mensual, trimestral, semestral y anualmente. Entre ellas podemos destacar: u  Talleres profesionales. Talleres breves para profesionalizar al coach, realizados por ponentes referentes en la materia. u  Taber nas del coaching. Encuentros informales moderados entre personas interesadas en el desarrollo. u  Encuentros participativos y conferencias u  Comidas mensuales y cena de gala anual.

Entre los proyectos de la nueva Junta Directiva, liderada por César Piqueras, están la realización de conferencias de iniciación, talleres de supervisión para coaches, programas de mentoring para el coach y otras actividades de interés.

Nuestra forma de funcionar como asociación es flexible y multidisciplinar, casi 12 profesionales del coaching forman una junta totalmente operativa, en la que nacen ideas y proyectos, y se llevan a cabo con la mejor voluntad y total altruismo, esfuerzos conjuntos que hacen posible la realidad de AECOP Levante. Queda mucho por hacer, cada día más se necesita de los servicios del coaching ejecutivo en las empresas e instituciones, AECOP, como marca, es hoy día la asociación referente en coaching ejecutivo y organizativo y por tanto, desde el Levante pretendemos profesionalizar, divulgar y contribuir a esta gran labor.

MISCELANEAS E.M.C.E. 2012 (Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España) Recientemente fueron presentados los resultados de la Encuesta de Marketing Ejecutivo 2012, EMCE12, que como sabes es la principal encuesta que estudia nuestro mercado y que año tras año es elaborada y generosamente compartida por nuestros asociados y amigos, Jaime Bacás y Jorge Salinas.

u  Trabaja con su coachee el desarrollo de ventas, integración en nuevos equipos/ proyectos y su promoción profesional. u  Su facturación anual de coaching es de 24.123 €, a 250 €/sesión. Con respecto al perfil elaborado en 2009, tanto la facturación anual, como el número de sesiones (108 vs. 125 en 2009) y de coachees (14 vs. 17 en 2009) ha disminuido, si bien la tarifa promedio de una sesión de coaching ha aumentado en un 9%. Estos datos nos arrojan luz sobre aspectos cuantitativos de la profesión pero ¿qué hay de los aspectos cualitativos? ¿Cómo se está trabajando? ¿Qué requieren las empresas/ individuos contratantes?

En la misma, hemos tenido un papel destacado los coaches socios de AECOP. El perfil del Coach 2011 es según la EMCE 12 el siguiente: u  Hombre/mujer, mayor de 41 años. u  Reside y ejerce en Madrid. u  Más de 3 años de experiencia, acreditado por AECOP. u  Ofrece otros servicios, en especial los de formación. u  Tiene 14 coachees nuevos y realiza 108 sesiones de coaching. u  En modalidad individual, presencial y externa. u  Procesos de 8 sesiones de 90 minutos/ sesión, durante 6 meses.

La mayoría de los profesionales utilizan la PNL y sus herramientas para la realización de su profesión y se certifican como fórmula para aportar un perfil más profesional. Se firman cada vez más “contratos”, donde se establecen las bases de trabajo durante los procesos de coaching. Esto nos habla de una tendencia a la estandarización de procesos y procedimientos de trabajo, unicidad de criterios y búsqueda de cualificación continua. Sólo nos falta el tiempo para poder ofrecer nuestros servicios con mayor constancia y conseguir ampliar nuestra red de contactos y clientes. Esta es una profesión en la que todavía es necesario un complemento, como ya está reflejado anteriormente, principalmente a través de los servicios de formación y consultoría, pero los datos recogidos en la encuesta presentan un interés creciente por parte de las empresas en cualificar y reciclar su capital humano, en diferentes ámbitos y habilidades, lo que nos abre una brecha al optimismo.

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