Resumen Webinars

La primera reflexión compartida sobre esta temática tiene que ver con la importancia de un alto nivel de realismo respecto a las propias expectativas del Coach ejecutivo y a las que somos capaces de detectar en el cliente. Considero que es importante que creamos en el Valor añadido que habitualmente aporta un proceso de coaching ejecutivo, pero que nos alejemos al máximo del rol de salvadores, gurus, superexpertos… Al mismo tiempo es importante tener claro y compartir con nuestros clientes que el coaching no es la solución maravillosa a todas las situaciones, y evitar especialmente los escenarios en los que el proceso de coaching se acerca a usos perversos como puede ser el de ultimátum, evaluación, justificación de una posible decisión dramática o premio al directivo.

En segundo lugar, considero de enorme relevancia tener muy claro los distintos interlocutores que tienen algo que decir en el marco del proceso de coaching, que en mi experiencia normalmente son el coachee, su responsable directo, y el área demandante del proceso (Dirección General o Dirección de RR HH) A partir de ahí, resulta clave garantizar un cierto alineamiento en la orientación general del proceso, y en los niveles de confidencialidad del mismo, una vez que es muy habitual que la empresa requiera un informe de efectividad del proceso de coaching ejecutivo.

En tercer lugar, creo que es relevante recordar que, si hablamos de venta, estamos hablando de un proceso de influencia en el que el Coach ofrece unos servicios con un objetivo de desarrollar su negocio. Para ello es clave creer en la efectividad del servicio y en la competencia del propio coach para desarrollarlo. Esto no tiene por que jesús martínez bustos, presidente de aecop catalunya

estar en absoluto reñido con un altísimo nivel de transparencia y de honestidad en la comunicación con el cliente, al revés, estará al servicio de la eficacia de la gestión comercial al menos a medio y largo plazo.

Por último, y como aspecto vertebrador a considerar en este ámbito de reflexión, considero clave recordar el objeto en el que opera un proceso de coaching ejecutivo, que, desde mi reflexión, es el del cambio de determinados comportamientos por parte del directivo, a partir del aumento de su toma de conciencia, del cuestionamiento de alguna de sus creencias limitantes y del refuerzo de su asunción de responsabilidad en dicho cambio. El coaching ejecutivo se dedica a eso: Ni mucho más, ni mucho menos. En ese sentido, la honestidad con nosotros y con el cliente, la humildad, y al mismo tiempo la fe en el impacto de nuestro oficio, son los mejores ingredientes para la gestión de las expectativas propias y ajenas en la venta del proceso de coaching.

En el marco del ciclo de webimars de AECOP, que invitan a la comunidad del coaching a reflexionar de cara al próximo congreso de junio, tuvo lugar la sesión que conecta los modelos Teal-evolutivos con el coaching.

Desde el Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles, se ha percibido que, a partir de ciertos niveles de complejidad, las estructuras clásicas y jerárquicas no dan respuesta a las necesidades de las personas y de las organizaciones.

En este contexto, al que algunos autores denominan entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), se observan tendencias globales hacia organizaciones más ágiles y humanistas. Concretamente, una de las tendencias que pretende dar respuesta a este entorno, en la que el GIOS inspira sus proyectos de investigación-acción y que, por sus principios, presenta una estrecha relación con el coaching, son las organizaciones evolutivas teal, presentadas por Frederic Laloux (2014) en Reinventing Organizations.

Frederic Laloux aplica la teoría evolutiva, explicada por autores como Ken Wilber, a las organizaciones. En ella, cada etapa trasciende e incluye a la anterior, y el paso de una etapa a otra se recorre como un camino de evolución, en el que no hay saltos, pero pueden tenerse mecanismos para generar atajos.

Siguiendo esta teoría, pueden identificarse distintos paradigmas organizativos: organizaciones “ámbar conformistas” (centradas en los roles formales y procesos), organizaciones “naranjas orientadas al logro” (basadas en la innovación, accountability y meritocracia) o las organizaciones “verdes pluralistas” (que dan mayor importancia a las personas y los valores). Es en el siguiente nivel evolutivo en el que Laloux sitúa a las organizaciones ana moreno romero, ingeniera industrial, doctora en psicología social, profesora de la upm y coach ejecutiva certificada aecop

evolutivas teal, que de forma metafórica pueden compararse con un ser vivo.

Tras estudiar casos de organizaciones concretas, Laloux reconoce tres principios: los equipos autogestionados, en los que desaparecen las jerarquías, el propósito evolutivo, que sustituye a la planificación estratégica, y la plenitud de las personas que trabajan en la organización.

Si bien es cierto que actualmente no existen organizaciones que sean completamente teal, estos principios proporcionan herramientas que permiten avanzar y ayudan a responder a los retos de la organización en el presente.

Este planteamiento, así como las prácticas que surgen de los principios teal y que pueden ir desde prácticas de agradecimiento hasta procesos de toma de decisiones por consejos, tienen nexos muy interesantes con el coaching.

Las organizaciones entendidas como seres vivos solo pueden existir con libertad y respon

sabilidad para que las personas desplieguen su talento y eso, precisamente, conecta directamente con el propósito del coach.

Dada la complejidad del entorno, puede llegar a plantearse si cierto aspecto que deba trabajar un coachee es parte de la mejora competencial que esa persona necesita o si, por el contrario, se trata de un problema organizativo. El modelo evolutivo teal permite manejar esta frontera.

Por lo tanto, es indudable que las nuevas tendencias organizativas, en las que la persona se sitúa en el centro de las organizaciones para desplegar su potencial, están totalmente alineadas con el oficio del coach y que, a su vez, los principios y prácticas teal pueden aportar al coach nuevas herramientas para gestionar la complejidad de determinados entornos.

VÍDEO DEL WEBINAR

juan carlos jiménez remedios, coach y psicólogo organizacional, coach profesional senior certificado por aecop

El Diagnostico Organizacional, pertenece en realidad a la metodología propia del Desarrollo Organizacional, un modelo de intervención de amplio espectro, para la mejora de Relaciones Humanas en el trabajo, que empezó a desarrollarse a principios del siglo pasado, asentado, entre otras disciplinas, en la Psicología de las Organizaciones

Hecha esta salvedad, acotamos la definición de Diagnostico Organizacional en Coaching para referirnos al conjunto de acciones dirigidas a obtener, procesar y analizar información previa, tanto del entorno de los coachees, como de sus propias percepciones de dicho entorno, para utilizarla en beneficio del diseño y desarrollo del proceso. ¿Cuál es esa información? ¿Cuáles son las fuentes para obtenerla? ¿Con que estrategias y herramientas?

El cuarto Webinar del Ciclo pre-congreso internacional AECOP 2020,nos ha brindado la oportunidad de trabajar estas cuestiones de manera que podamos enmarcar adecuadamente nuestra intervención como Coaches, conociendo mejor y anticipadamente las variables externas que pueden estar influyendo en el estado del coachee, haciendo más a medida el diseño, previniendo disfunciones durante el desarrollo por reacciones o acontecimientos inesperadas, planificando de manera más ajustada los tiempos y recursos y, muy especialmente, pudiendo disponer de datos de una relevancia especial pues podemos vincularlos a la identificación de métricas e indicadores de resultados, que en determinados casos nos aproximen al ROI del proyecto.

El excepcional trabajo de los tres equipos virtuales que se organiza

GRAFICO 1: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EN COACHING

ron, dinamizado por Jesús Martínez Bustos, junto a miembros del comité de Coordinación del Congreso, arrojó como resultado un primer listado de respuestas que en gran medida coincidía con la tabla que presenté posteriormente, algo más detallada y que reproducimos a continuación (gráfico 1):

En la primera columna, se incluye la información que se puede requerir, distinguiendo la que resulta directamente específica de la intervención con coaching, de la clásica, propia de intervenciones de desarrollo, de mayor entidad. Por otra parte en la segunda columna, junto a sistemas que pueden implementarse o estar ya implantados en la organización, se incluyen instrumentos o recursos simplificados que el coach puede poner en marcha, diseñar o adaptar, cuando el proyecto se refiere a entornos de tamaño y complejidad menores y en este sentido, durante el coloquio final, quedo patente que, en esos casos en Coaching, estos conjuntos de acciones son también conocidos a veces bajo la denominación de Análisis Contextual. Entre las conclusiones que se plantearon como claves para un buen diagnóstico en coaching, destacar la necesidad de planificarlo al concertar la contratación del proyecto, huir de improvisaciones, nunca concebir la información para evaluar rendimientos ni opiniones individuales de los coachees, y siempre mantener una transparencia absoluta con el cliente final y un talante coach en todos los momentos y oportunidades de relación dentro de la empresa.

No quiero dejar de mencionar la especial relevancia del diagnóstico organizacional para tener una fotografía del estado de maduración de la cultura de las organizaciones en procesos de cambio. Cuando hemos de intervenir con coaching en empresas que están transitando hacia modelos más “líquidos” y, para ello, deben acelerar la velocidad de la transformación de su cultura, por encima de los umbrales de tolerancia genuinos propios de cada equipo, resulta esencial poder conocer con anticipación cuales son los estados emocionales de los coachees y hasta qué punto están o no receptivos para que un proceso de coaching cumpla con las expectativas para las que se concibe.

Y, para terminar, y en ese mismo sentido, intuyo que no podremos dejar de prestar atención a ese diagnóstico organizacional, cuando se nos plantee intervenir con Coaching en las empresas del nuevo paradigma. Me refiero a las que deban emerger, o adaptarse con formatos y valores acaso muy diferentes, cuando llegue la postcrisis de la pandemia que estamos viviendo en el momento en el que redacto este artículo.