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En portada: Francesca Cardona «La capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo
FRANCESCA CARDONA
una entrevista de noelia bermúdez, vocal aecop
Francesca Cardona es Consultora organizacional, Escritora y Coach. Especializada en Cambio y Desarrollo Organizacional, cuenta con más de 30 años de experiencia en consultoría para una amplia gama de organizaciones tanto del sector público como privado a nivel internacional, (Inglaterra, Italia, Francia, Irlanda, India, Hong Kong). Autora del libro “Work Matters. Consulting to Leaders and Organizations in the Tavistock tradition”.
En el pasado Congreso de Aecop tuvimos la oportunidad de escuchar su ponencia con el tema “Repensar los entornos y las relaciones en el trabajo”.
Compartimos a continuación algunas reflexiones que hemos tenido la oportunidad de tratar con ella:
¿En qué consiste el “enfoque psicodinámico” que trata en su libro? El término “psicodinámico del sistema” se refiere al matrimonio entre ideas psicodinámicas, (como sentimientos inconscientes, transferencia y contratransferencia) y conceptos sistémicos, (como límites, roles y tareas). El enfoque psicodinámico del sistema puede proporcionar el andamiaje y el marco para comprender y abordar los dilemas que enfrenta el cliente, ya sea un individuo u organización.
Usted habla de la importancia de considerar a la organización como sistema, y de tomar conciencia cuando se va a realizar una intervención de cómo son los primeros contactos… ¿A qué se refiere?
Me refiero a la idea de que todos los elementos de una organización están conectados, a pesar de que a menudo miramos a un departamento o equipo de forma aislada. Un conflicto en una parte de la organización puede estar relacionado con algo que sucede en otra parte del sistema.
En su ponencia habló de la relevancia de observar al individuo dentro del sistema, vincular la dinámica del
individuo con la dinámica del sistema, observarlo no como elemento aislado, sino como parte del sistema, ¿por qué es importante esta idea?
Esto también puede suceder en un equipo cuando un individuo puede tener una experiencia “en nombre” de sus colegas: por ejemplo, sentirse muy afectado por una situación, incluso si no está directamente impactado o involucrado en ella. Como coach, es importante tener una comprensión de los contextos organizacionales de nuestros clientes y un sentido de la dinámica en juego en el sistema en el que se encuentran.
¿Qué son los “procesos inconscientes” en los grupos y las dinámicas “anti-tarea”? ¿Cómo impactan en la efectividad? ¿Podría compartir algún ejemplo?
Estas dinámicas no siempre son inmediatamente visibles, (son dinámicas “debajo de la superficie”), que la gente no ve o no quiere ver. Si no son reconocidas podrían tener una influencia disruptiva en los procesos de la organización y las relaciones entre los miembros del equipo.
El psicoanalista Wilfred Bion desarrolló un marco para identifi-
car algunas de las dinámicas inconscientes claves en los grupos. Distinguió entre “mentalidad de grupo de trabajo” y “mentalidad de supuestos básicos”, cuando el grupo trata de evitar comprometerse con la tarea.
Uno de los ejemplos que trato en mi libro es el siguiente:
Una vez participé en un evento de capacitación que exploraba las relaciones entre diferentes grupos. Los participantes tuvieron que seleccionar un par de personas para “visitar” otros grupos, quienes luego debían informar sobre su experiencia.
Esta conferencia se llevó a cabo en Francia, pero el idioma oficial fue el inglés. Varios participantes franceses estaban luchando por expresarse en inglés y se apoyaban en miembros bilingües en busca de ayuda.
En el grupo que estaba facilitando hubo un largo debate
ENTREVISTA FRANCESCA CARDONA
sobre a quién seleccionar. El tiempo corría rápido y al final la decisión “apresurada” fue elegir a Pierre y Monique, dos miembros franceses, ninguno de los cuales hablaba inglés con fluidez. El grupo y las personas seleccionadas no parecían pensar que la fluidez del idioma fuera un criterio clave a considerar.
Debido a sus escasas habilidades de comunicación en este contexto, los dos representantes fueron bastante ineficaces en sus roles y su autoridad se debilitó. Además, la elección de estos dos representantes reflejó las propias dificultades del grupo para lidiar con la competencia entre sus miembros y manejar los sentimientos de rivalidad y envidia. La elección de los miembros menos competentes para la tarea representó una evitación paradójica de reconocer los diferentes niveles de competencia dentro del grupo.
La otra dinámica en juego fue la ambivalencia hacia el personal que había organizado la conferencia. El evento intergrupal se convirtió en una oportunidad para representar los sentimientos difíciles de estar en una posición dependiente en relación con el personal y el deseo inconsciente de sabotear el evento que el personal había organizado.
Usted menciona la idea de Bion de “contención”, en relación a que las empresas deberían ofrecer entornos seguros y “contenidos”; ¿podría desarrollar esa idea?
Bion habla de “contención”, por ejemplo la capacidad de la madre para responder a la angustia de su bebé y para tolerar y transformar sus malos sentimientos.
Para poder trabajar con eficacia, las personas deben formar parte de “estructuras de contención” que proporcionen suficiente sentido de pertenencia y contexto para desarrollar su capacidad de ser productivas y creativas.
En mi experiencia, la capacidad de contención es una habilidad central del liderazgo: la capacidad de contener la ansiedad del personal en relación con la tarea organizativa y los desafíos que enfrentan.
En su opinión, ¿cuáles son los principales retos a los que nos enfrentamos como coaches en estos momentos de pandemia, en relación con la creación de esos espacios de “contención”?
Sin duda, es un desafío crear estructuras de contención durante la pandemia, pero no imposible. He observado cómo la gente tiende a concentrarse excesivamente en la tarea y se resiste a crear un espacio para la reflexión.
Como coaches, debemos alentar a nuestros clientes a hacer una pausa y crear oportunidades para la reflexión y la revisión, pero también debemos estar preparados para trabajar con la ambivalencia de nuestros clientes.
Por supuesto, empezando desde donde están nuestros clientes, en lugar de desde donde queremos que estén…
¿Qué sugerencias nos puede compartir para poder afrontar estos retos?
He descubierto que las personas han apreciado la importancia de centrarse en el propósito principal de su trabajo y su función. Esto ha sido muy contundente para ellos.
He estado más sintonizada con la importancia del autocuidado; he animado a las personas a organizar su trabajo de manera diferente, creando más espacio para ellos mismos fuera del trabajo.
He creado oportunidades periódicas para que el cliente “se revise”, compartiendo su experiencia más amplia durante la pandemia. También los he animado a hacer lo mismo con sus colegas y personal.
Me he centrado más en la interfaz entre lo personal y lo profesional, por ejemplo, ayudar a las personas a ver el impacto de trabajar desde casa, con niños pequeños, en un entorno doméstico, etc.
¿Querría añadir alguna idea para concluir estas reflexiones?
Como dijo una colega mía: “¡Trata de vivir en lugar de simplemente sobrevivir!”
