Especial Congreso -Mesa: Evolución o revolución del coaching ejecutivo -Mesa: ¿Nueva normalidad? Empresa en transformación una mirada humanista -Mesa: Ecosistemas y Confianza -Mesa: El coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones

Mesa: Evolución o revolución del coaching ejecutivo

juan carlos jiménez remedios. miembro comité congreso

Es la última de las cuatro tardes en las que una comunidad de más de 100 coaches de todo el mundo, hemos podido trabajar y aprender sin precedentes.

En el ambiente de la plataforma virtual flota un hilo invisible de conexión y cercanía. El 9 Congreso organizado por AECOP para “movernos” sin movernos de sitio, -- decía uno de sus mensajes promocionales-- está llegando a su fin.

Y esta que viene ahora es quizás una de las actividades más esperada: La mesa dinámica de conclusiones acerca de como responder desde el coaching a un mundo en transformación cada vez más acelerado y disruptivo.

El entorno y nuestras organizaciones están cambiando enormemente, pero los fundamentos del coaching no tienen que cambiar

Primer eje de reflexión lanzado en formato de propuesta, ante la que debemos posicionarnos. ¿totalmente de acuerdo? ¿totalmente en desacuerdo? ¿De cuál de los dos externos sentirse más cerca?

El coaching, no puede ser estático en un mundo de cambio acelerado, --se dice-. El coaching debe evolucionar. Sin evolución no hay cambio. La rapidez, la necesidad de progresar con el momento, la necesidad de mimetizarnos con toda la organización, con toda la sociedad, que está en evolución permanente, son argumentos contundentes, que avalan un sí rotundo a la cuestión.

Pero, --apuntan otras voces… ¿cambiar los fundamentos? ¿Hacer evolucionar los fundamentos, no es acaso renegar de los pilares diferenciadores del coaching como disciplina? ¿hasta qué punto sería o no coaching, algo en lo que se prescinda del método socrático, por ejemplo? ¿está nuestra profesión, con todo su amplio abanico de estilos y modelos de intervención, lo

El coaching no puede ser estático en un mundo de cambio acelerado

suficientemente madura y consolidada como para que nos cuestionemos sus fundamentos?

Difícil encontrar una conclusión en el tiempo de debate abierto. Aunque podríamos quedarnos con que, es necesaria la apertura a movilizarnos para ayudar a que nuestros fundamentos se fortalezcan, como sucede en las propuestas que trabajamos con muchas de nuestras organizaciones cliente.

Es imprescindible que los/as profesionales del coaching ejecutivo dominemos conceptos como la agilidad, la digitalización o el design thinking

Si. Es imprescindible. El cambio es para todos. Estamos en transformación Tenemos que ser acompañantes de la transformación --argumentaban algunas voces---, Si, pero no. El coach debe saber un poco de todo pero sobre todo para entenderlo, no necesariamente para dominarlo. …No podemos convertirnos en expertos de todo. Gran dispersión de posiciones.

Tenemos que estar abiertos para las organizaciones que nos lo requieran según su estado de evolución, pero somos ante todo coaches y una de nuestras potencias es nuestra capacidad de hacer reflexionar y de ayudar a un reposicionamiento vital de las personas o de los sistemas. Y otra de nuestras potencias es la capacidad de hacerlo desde un entendimiento y comprensión de la cultura en la que intervenimos, y permanecer abiertos a la innovación en metodologías y herramientas que favorezcan una intervención más rica y eficiente.

En el fondo, estamos ante una situación de cambio más, las claves de transformación son en esencia las mismas que en cambios anteriores

Las posiciones en este tercer y último eje de reflexión se catalizan mucho alrededor de la pandemia como el gran cambio que nos invade y en cómo estamos respondiendo ante él, adaptando a marchas forzadas nuestras capacidades y nuestros talantes.

Se reflexiona que estamos ahora en un cambio mucho más rápido, mucho más potente, mucho más exponencial, que toca de lleno vectores emocionales como ningún otro.

Pero esta, con ser una gran crisis, no es del todo nueva. El cambio ya estaba aquí antes. Hace tiempo que hablamos de un cambio de paradigma. La pandemia efectivamente acelera y pone el turbo esa realidad a que ya estábamos asistiendo y viene a convertirse, en cierto sentido, en una nueva oportunidad para dar de nosotros ese más que como coaches, sabemos que siempre es posible, aprovechando los recursos menos despiertos en las personas y en las empresas.

Mesa: ¿Nueva normalidad? Empresa en transformación: una mirada humanista

israel alcázar rodríguez. miembro comité congreso

En esta segunda mesa que tuvo lugar en el congreso quisimos poner foco en las empresas desde una mirada humanista. Para ello contamos con cuatro grandes ponentes:

— Margarita Tarragona, psicóloga especializada en procesos de transformación y referente en el mundo de la psicología positiva. — Franc Cortada, Director General de Oxfam Intermon con una gran trayectoria en el mundo del tercer sector. — Miwi Clavera, presidenta de DIRSE con mucho foco en sostenibilidad y bienestar organizacional. — David Martí, gerente general del conservatorio de música de Barcelona y está muy relacionado con la reinvención de organizaciones.

Fue una mesa con una gran cantidad de reflexiones e ideas donde fuimos enlazando diferentes preguntas. El primero de los temas fue el de la transformación de las organizaciones, donde nos preguntábamos si realmente lo estaban haciendo. David Martí enfatizaba que lo importante es que se haga la pregunta y se pueda hablar del tema traspasando ciertos pudores del pasado y así pudiendo cambiar algo. En función de donde uno ponga sus estándares el resultado puede ser muy diferente en la situación actual.

Miwi Clavera comentaba que las organizaciones siempre se transforman, no las concebimos de otra manera. Reflexionábamos sobre si este contexto actual es un punto de inflexión. Si va a provocar cambios rotundos que no estaban antes o si, por el contrario, va a acelerar ciertas tendencias que ya existían anteriormente como la sostenibilidad o digitalización y todo lo que supone esto para los empleados.

El contexto actual puede que nos haya cambiado ciertos parámetros. Hablamos más de resiliencia organizativa o capacidad de adaptación. En muchos casos se está tratando de replicar en la distancia la manera de trabajar presencial. Quizás todavía no estemos en una gran transformación de fondo.

Continuamos la mesa reflexionando sobre los cambios que estamos observando en las organizaciones donde uno de los principales cambios que observamos en las organizaciones es que las personas extrañamos la conexión, nos sentimos solos anhelando estar más conectados. Franc Cortada nos hablaba de algunos cambios en los estilos de liderazgo más humanos, más empáticos donde los líderes se muestren más vulnerables, honestos y cercanos pero a la vez demuestren claridad para marcar el rumbo y sobre todo una mayor comunicación, fluida y constante. Las personas extrañamos los pasillos y la máquina de café, preguntarnos más frecuentemente como nos va. También en esos espacios informales se producía traspaso de información que al ahora no estar hacen que necesitemos mucha más transparencia y emisión de información en la organización.

Las personas estamos aprendiendo a trasladar a lo virtual lo que antes hacíamos en lo presencial. Incorporar en las reuniones virtuales elementos humanos y de conexión. También destacamos algunos datos que sucedían en la pandemia como la poca capacidad de desconectar (29M de horas extra se habían realizado), los niveles de estrés habían subido 10 puntos sumándole toda

Las personas extrañamos la conexión, nos sentimos solos anhelando estar más conectados

la angustia de la incertidumbre de ERES, ERTES, etc. En este mundo es el que hablamos de transformarnos pero estamos en equipos donde lo que más le preocupa quizás sea el cansancio y trabajo acumulado y no tanto el transformar.

Por otro lado, la responsabilidad individual se ha vuelto más importante y todo un reto ya que no todas las personas estamos acostumbrados a ejercerla dentro del ámbito organizacional. Reforzando por otro lado la interdependencia donde cada persona de la organización es necesaria e igual de importante. Vernos como redes de personas que interaccionan y se necesitan mutuamente.

El mundo está más vivo que nunca y ahora vemos lo dinámico e incierto que es. Nos debemos regalar espacios para la experimentación y la creatividad intentando probar cosas nuevas aunque algunas veces fracasemos en el intento.

El siguiente tema que nos ocupó fue el de la gestión del compromiso en las organizaciones que nunca ha sido fácil (ni lo será). Quizás en momentos de crisis y colapso sea más fácil al poder identificarnos con el problema y actuar. Desde la perspectiva de la psicología positiva Margarita Tarragona comenta que lo que más funciona es cultivar las emociones positivas. Por ejemplo, iniciar reuniones compartiendo lo que ha ido bien o reconectar con el propósito de la organización y sentido ayuda mucho a aumentar el compromiso al reconectar con la esencia del para qué reviviendo la misión más allá del contrato escrito.

El compromiso de uno mismo también es importante así como incluir dinámicas de reconocimiento como parte fundamental para fomentar ese compromiso valorando el trabajo de los de-

Sentirse parte del cambio aumenta el compromiso con el cambio

más. Quizás esto sea de lo más complicado en las organizaciones. La gente se compromete en la organización de la misma manera que entiende que la organización se compromete con ella.

Una de las ideas más compartidas fue que sentirse parte del cambio aumenta el compromiso con el cambio. No es que a las personas no nos guste cambiar es que no nos gusta que se nos imponga el cambio argumentaba Franc. Centrémonos también en las personas que están a favor del cambio y no tanto en aquellas que generan resistencia. Ese cambio además no debe ser centralizado si no algo que sea parte de todos y todas.

Y ¿cómo nos estamos adaptando las personas a esta nueva normalidad? Algunos estudios hablan de los síntomas de ansiedad, depresión y estrés post-traumático que sufrimos mayormente en contraposición las personas destacan que también se divierten por lo que entramos en una “montaña rusa” de emociones en estos momentos conviviendo emociones diferentes a lo largo del día.

Reflexionamos que el COVID no entiende de clases sociales pero las consecuencias si donde las rentas más bajas son las que más han sentido el impacto con la destrucción de empleo por ejemplo. La adaptación depende mucho del contexto socio-económico en el que estamos ya que no todas las personas hemos tenido las mismas oportunidades para adaptarnos. Tampoco en sociedades occidentales estábamos acostumbradas a este tipo de impactos. Tampoco estamos acostumbrados a que se nos mueva todo a la vez pero en esta situación se nos han movido todos los contextos (profesionales, personales, familiares). Nos hemos ido acostumbrando a golpe de ensayo error. Hay personas que no están siendo capaces de adaptarse, por ejemplo, en el sector educativo puede que haya gente que se quede fuera, que no puedan adaptarse.

Asociamos a la transformación también la necesidad del cambio del lenguaje y de escucha, menos comunicación unidireccional de los líderes y más escucha, nuevas formas de diálogo y comunicación. La indagación apreciativa que se enfoca en el aprecio y en lo que las personas hacemos bien también puede ayudar en estos momentos.

El último de los temas que hablamos fue el de la humanización en las organizaciones teniendo en cuenta a la persona y ponerla en el eje debería ser uno de sus pilares. A nivel de discurso es algo mayoritario, sin embargo, en la realidad no siempre ese traslado se ve.

Fue una mesa vibrante con muchas ideas y puntos de vista diversos que nos enriquecieron a todos los asistentes.

Mesa: Ecosistemas y Confianza

ana moreno romero. miembro comité congreso aecop

En la tercera jornada del congreso de Aecop “Coaching y Compromiso en la Transformación de la Empresa” tuve la suerte de moderar un diálogo que se proponía ir más allá de la empresa, para poner la mirada sobre el ecosistema; y más allá del compromiso, en busca de las bases para crear confianza. Nuestros panelistas, Koldo Saratxaga, Joan Clotet, Marcial Quintanar y Graciela Naveda, nos llevaron de la mano para entender estos conceptos, para aplicarlos de forma práctica en las empresas, y para incorporarlos en nuestra identidad como coaches.

Cuando hablamos de compromiso, las palabras que nos vienen a la cabeza son pacto, contrato, acuerdo, empeño… Cuando hablamos de confianza, en cambio, conectamos con esperanza, seguridad, familiaridad. Koldo Saratxaga lidera desde hace lustros transformaciones organizativas para crear entornos de trabajo con equipos autogestionados, basados en la confianza de todas las personas que integran la organización (nuevo estilo de relaciones):

“Llevamos varias décadas con el término “innovar”, y mucho se ha avanzado en algunos temas y formas. Estas formas han sido más bien de teoría y materiales que de “cambio”. Por lo cual creo que es necesario “reinventar”, quitar el mantel con muchas cosas sobre la mesa, muchos recuerdos, muchos archivos grabados, muchos personalismos, muchos poderes no compartidos, muchas desilusiones, muchas desconfianzas, mucha falta de compromiso..., y poner una hoja en blanco. ¿Estamos dispuestos? Aquí es donde surge la confianza. Nadie cambia si no quiere. Esto ya lo hemos aprendido, por experimentación”.

“Estamos muy orientados a juzgar, y a pensar que los que no permiten que las cosas fluyan son los otros, si las cosas no van bien es porque ese otro, esa otra, no acaba de entenderme…el problema lo tenemos cada uno dentro, y hay que evolucionar para crear un proyecto común y compartido… Si queremos una organización sostenible, lo único permanente

son las personas, que son divinas, eternas y lo máximo de la naturaleza. La evolución más importante no es la de las herramientas, o los procesos, es la de las personas. Las personas evolucionan con la experiencia, y hay que ser consciente de que cada persona es diferente, así la cosa se complica. Las dos claves para lograr que las personas evolucionen y desarrollen su talento son: oportunidades y confianza… y desde ahí la transparencia y la libertad.”

El mensaje es claro, la clave de cualquier cambio es la confianza de todas las personas que integran la empresa, la organización, los protagonistas las personas, y el foco es el cómo.

La transformación de una empresa, o de cualquier otro perfil organizativo, no se puede entender como un fenómeno aislado, estamos en la era de la interdependencia. La sociedad digital sigue avanzando a ritmo acelerado y las relaciones interorganizativas son cada vez más relevantes, intensas y frecuentes. Tenemos que entender la transformación hacia modelos ágiles y humanistas desde la perspectiva del ecosistema.

Joan Clotet, desde su visión y experiencia en grandes empresas multinacionales, ha vivido ese despliegue de la sociedad digital.

“En mis distintos roles primero en dirección de sistemas de información y más tarde en RRHH, ha sido interesante ver cómo fomentar esa confianza en proyectos de compra e integración de empresas; o ambiciosos proyectos de transformación, en culturas muy distintas que convivían en el mismo grupo.”

“Con el corazón pegado a las personas y conectado a la tecnología, he vivido lo que suponen los grandes cambios en las compañías, y cómo desde la posición de RRHH, personas, talento, pues se es, o no, consciente de qué está ocurriendo: y se hacen cosas, o no, para aceptar los cambios, para dar las habilidades, para dar lo conciencia, lo primero de todo, a las personas para proveer esos cambios… desde la confianza… Cuando entramos en entornos complejos, grandes cambios, multinacionales, jerarquías, la confianza es algo difuso, que no sabemos si existe. Digamos que es más visible cuando no existe esa confianza. Se puede medir, pera la valentía de los gestores para querer saber no está generalizada… En un entorno de cambio e incertidumbre hay que ser conscientes de la importancia que tiene confiar en las personas, confiando en uno mismo, en los demás, en el futuro.”

Los pioneros ya están evolucionando a organizaciones que funcionan como seres vivos, con agilidad y humanismo. Los retos de la agenda digital y la necesidad de desplegar el talento de cada una de las personas de una empresa requieren dejar atrás jerarquías y procesos rígidos. Los principios que rigen las organizaciones evolutivas-Teal de Frederic Laloux, plenitud, propósito evolutivo y equipos autogestionados, son una guía que inspira a muchos en la actualidad.

Graciela Naveda nos muestra que cada uno, desde su posi

Intervinieron Koldo Saratxaga, Joan Clotet, Marcial Quintanar y Graciela Naveda

Las personas son los protagonistas del desarrollo, son la esencia de las organizaciones

ción, tienen un papel importante para nutrir los ecosistemas que están impulsando los cambios.

“Es importante tomar conciencia de que nuevas formas de relaciones son posibles, en la empresa y en redes de personas. La comunidad Teal es un ejemplo, que trabaja colaborativamente para la disponibilidad de más del 90% de los videos de Frederic en español, del trabajo de modernización de la wiki page para toda la comunidad Teal, o de la modelización de las nuevas iniciativas Teal que están moviéndose en Europa, Australia y toda Latinoamérica. Yo veo mucha actividad! Percibo disrupción, esa palabra que hoy está tan de moda!”

“Las empresas multinacionales están muy orientadas a la meta, al logro, al hacer; y el mensaje oculto que hay detrás es que haciendo, vas a lograr una magnífica carrera y también podrás lograr tus deseos…¿cómo esa cultura del logro ha cuestionado el desarrollo de la confianza en las organizaciones? Percibo dos categorías de confianza que se desarrollan, una está ligada a las competencias de las personas, a saber hacer, a resolver problemas, a ser un experto técnico. Y la otra confianza es la que viene del carácter, de quién soy yo, cual es mi intención, desde dónde opero, cual es mi presencia con otras personas, qué es lo que traigo. Ahí se genera una confianza diferente que viene desde lo que tenemos adentro, desde lo que somos capaces de mostrar. La primera es la más valorada en las empresas, y nos lleva al poder sobre los otros, y eso me ha dañado y me ha llevado a buscar nuevos caminos.”

Y en estos ecosistemas, basados en la confianza, el coaching y el acompañamiento por parte de profesionales preparados para compartir el camino de la transformación, ¿cómo se ejerce? Marcial Quintanar, habla de reinventar las organizaciones y que la base es que las personas se desarrollan y se humanizan a través del trabajo. Esta idea conecta con el rol del coaching.

“Después de 25 años de ver tantos esfuerzos de cambio fallidos en las organizaciones, me di cuenta que había que reinventar las organizaciones. Es muy difícil que la confianza se de en una relación de “yo mando y controlo” y tú “ejecutas y obedeces”. En los últimos 50 años hemos hablado de que las personas son la clave, sin embargo, no es hasta ahora que nos toca ver cómo están emergiendo organizaciones que nos muestran ese cambio de relaciones, basadas en la confianza, donde además de lograr resultados extraordinarios las personas se desarrollan y se humanizan a través del trabajo. Se requiere un cambio en la organización del trabajo, sin embargo, antes es preciso cambiar nuestra mirada para apreciar la dignidad y la valía de las personas que integran la organización. Tenemos que desprendernos de esa mirada utilitarista. Las personas son los protagonistas del desarrollo, son la esencia de las organizaciones. El futuro son organizaciones huma-

nas, donde las personas se vuelven mejores seres humanos y mejores seres humanos hacen organizaciones que hacen el mundo más humano”

“Durante estos años acompañando organizaciones, puedo decir que conozco de primera mano el sufrimiento de muchas personas, tanto directivos, como gerencia media, como trabajadores; y he sido testigo de múltiples intentos de cambio. Veo que hay muchísimo esfuerzo y mucho desgaste para transformar la organización (tiempo, dinero, esfuerzo…). El prerrequisito para la transformación es confiar en otros. Necesitamos generar confianza, confiando nosotros. Cada vez que los dirigentes, y aquí entra mucho la función del coach, van alumbrando este mayor nivel de conciencia para mirar diferente a las personas, para verlas en toda su grandiosidad, con todo su valor, con toda su inteligencia, su creatividad, el cambio avanza…y generamos plataformas para la humanización.”

Esta primera parte permite ver las bases de la agenda de transformación organizativa, integrar algunos elementos de la agenda digital, y se cierra la mesa mencionando la relevancia de la agenda de sostenibilidad, de alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, como tercera agenda presente en la transformación de las empresas. La ética, los valores y el propósito alineado con los ODS, son la base.

En la segunda parte de la sesión se abordaron dos debates para llevar a la práctica la confianza y participación en ecosistemas. Algunas de las ideas clave que surgieron nos sirve para que cada uno, cada una, desde nuestras posiciones, sigamos en el debate. ¿Cómo pasamos de las palabras sobre la confianza en las personas a la práctica, cómo identificamos que realmente está ocurriendo? propósito definido entre todos con ilusión, hay que incidir más en los cómo, mucha escucha y espacios de conversación, las nuevas generaciones eligen las compañías que miran al futuro, ¿sentimos integridad y vitalidad?, dedicar tiempo a trabajar la confianza, establecer protecciones, los dirigentes entran en su transformación personal, la necesidad del cambio nace de dentro no por adherirse a una moda. ¿Qué retos específicos encontramos cuando hablamos de confianza dentro de un ecosistema más amplio que la propia organización (ner group y Komuner, alianzas internacionales, comunidades Teal)? Un propósito de sostenibilidad y humanidad conecta de manera natural con el todo porque es parte del todo, ayudar a los jóvenes a hacerse buenas preguntas y a tomar buenas decisiones, valores éticos, alineamiento de valores propósito, seamos vulnerables y naveguemos desprotegidos, aceptemos lo que el otro trae, hay un propósito superior que nos lleva y ahí surge el poder de la conexión.

El debate con los congresistas permitió seguir enriqueciendo el diálogo, con las pymes, liderazgo femenino emergente, retos del sistema educativo…Y la conversación sigue en cada una de nuestras organizaciones.

Necesitamos generar confianza, confiando nosotros

Mesa: El coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones

noelia bermúdez. vocal aecop

El año pasado se realizó la Primera Edición de los Premios “Cultura de Coaching en la Empresa”. En el 2019 fueron siete las empresas premiadas por hacer del Coaching una filosofía corporativa, por ir un paso más allá incorporándolo en su cultura de empresa.

En el Congreso Internacional de Aecop que tuvo lugar en noviembre de este año hemos tenido la oportunidad de contar con invitados de cuatro de esas empresas premiadas que compartieron con nosotros sus experiencias como protagonistas de un proceso de coaching promovido por sus organizaciones y en calidad de Coachees.

Como Coaches ejecutivos para nosotros es de vital importancia centrarnos en nuestro cliente y escuchar y comprender su punto de vista. Ése fue el principal objetivo de la mesa de debate en la que reflexionamos con estos cuatro directivos sobre distintos aspectos relativos a sus experiencias y su opinión en torno al coaching como herramienta estratégica en la trasformación de las organizaciones.

Los invitados que participaron en la mesa de debate fueron: — AIDA KUDSI, (Directora de Gestión de cartera y fidelización de clientes B2C en ENDESA). Endesa es una empresa líder en el sector eléctrico español y la segunda operadora en el mercado eléctrico portugués, siendo su negocio principal es la producción, transporte, distribución y comercialización de electricidad.

Aida es Ingeniero industrial con una trayectoria de más de 20 años en Endesa en diferentes puestos de negocio. Hace 2 años se certificó como Coach ejecutivo y ahora pertenece a la red interna de coaching de Endesa, compaginando su puesto actual con la labor de coach.

— ALEJANDRO FRIEBEN, (Director Recursos Humanos en ORACLE IBERIA). Oracle es una empresa de tecnología en la nube que brinda a las organizaciones de todo el mundo infraestructura informática y software para ayudarlas a innovar, lograr eficiencias y ser más efectivas.

Durante más de 20 años Alejandro ha trabajado en Recursos Humanos en entornos internacionales y tecnológicos con una amplia experiencia en gestión de equipos. Se considera un apasionado de la gestión del talento y la digitalización.

— JOAQUÍN HORMAECHEA, (Responsable del área de Talento y Cultura en REPSOL). Repsol es una de las principales empresas del sector del petróleo y el gas a nivel mundial. Presentes en toda la cadena de valor, desde la producción hasta la comercialización.

Joaquín es un convencido de la importancia del Coaching como herramienta estratégica en la transformación de las organizaciones. Además ha participado en procesos de coaching en cuatro ocasiones, en Coaching de equipo en dos ocasiones y en Coaching individual en otras dos ocasiones.

— RICARDO GONZÁLEZ, (Responsable de Sistemas de Información en ADIF). ADIF es Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, (entidad pública empresarial dependiente del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana).

Ricardo cuenta con 37 años de experiencia en ADIF y en la actualidad realiza funciones de Jefe de Área de Sistemas de Información de la Dirección General de Conservación y Mantenimiento.

Al comienzo de la conversación los invitados expusieron el contexto en el cada uno de ellos realizaron el proceso o procesos de coaching para comprender qué momento eligieron para realizar el proceso. Fueron los siguientes:

-para poder prepararse para una promoción o desarrollo profesional en la organización, - para mejorar las relaciones entre los miembros del equipo, - para mejorar los resultados aplicando metodologías de coaching como líderes - para aplicar el coaching y cómo hacer preguntas en la formación y desarrollo de los equipos comerciales, - para facilitar la reintegración después de una expatriación, - para mejorar el funcionamiento y comprensión del equipo de dirección a través del coaching sistémico, - para aumentar la confianza en uno mismo en momentos de cambio y transición, - para ser mejor líder de equipo centrado en las personas.

“En mi relación con mi coach, para mí fue muy importante tener la sensación de que hacíamos el camino juntos, la sensación de que no estaba yo solo haciendo el camino”,

El coaching va transformando la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo pero de forma consistente en el largo plazo

Ricardo González.

Los invitados después reflexionaron en cuál había sido “el antes y el después” del proceso, para qué les había servido. Éstas fueron algunas de sus conclusiones: -El proceso me sirvió para conocer “mi otro yo”, mi “yo oculto”. Me permitió descubrir habilidades ocultas, que no me había dado cuenta que tenía. Fue revelador tomar conciencia de esas capacidades, tanto para mí como para mi equipo. - En mi caso el proceso de coaching me ayudó a conseguir el resultado de la promoción interna que quería conseguir. - Darme cuenta de la forma en la que me hablaba a veces, que era muy diferente a cómo hablaba a los demás, tomar consciencia de ese lenguaje interno a veces tan exigente. - Me ayudó a gestionar mejor mis propias emociones. El coaching te toca en lo más íntimo, y te pone frente a tus miedos, a veces irracionales. De esta forma aprendí a comprenderme mejor a mí mismo y a canalizar esos miedos y emociones de la forma adecuada para ganar seguridad para afrontar retos. Me sirvió no sólo para mi objetivo profesional, sino también en mi ámbito personal. - Mejoré en la gestión de mi “yo público”. El coach me ayudó a encontrar mis propias respuestas y mi fuerza interna para afrontar este reto. Me di cuenta de que yo era capaz. Me ayudó a entender el proceso de incorporar una

inicial dificultad en el crecimiento para conseguir el reto sin auto exigirme tanto. También a aprender de mis errores, de las experiencias. - Tomé conciencia de mi nivel de “líder exigido”, (persona con alto nivel de auto exigencia, agenda llena, deseo de abarcar todo, sin capacidad de relajarse y con alta presión). Esa toma de conciencia me ayudó en mi gestión emocional y en la de mi propio equipo. - El proceso de coaching me sirvió para dar equilibrio a mi vida, encontrar el tiempo adecuado para mi familia, mis amigos, mi propio espacio, además de mi trabajo.

“El coaching va transformando la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo pero de forma consistente en el largo plazo”, Joaquín Hormaechea. ¿Cuáles han sido las repercusiones de esos cambios en vuestras organizaciones y equipos?

- En uno de los casos el coaching sistémico ayudó mucho en la organización a aplanar las estructuras en los equipos. Se planteaban diferentes roles en las reuniones que iban rotando, (coach, facilitador, decisor, etc). El rol de coach implicaba dar un feedback y un feedforward (un aspecto positivo y un aspecto de mejora) a cada uno de los miembros participantes en la reunión, independiente de su posición jerárquica en la organización. Eso ha conseguido aplanar las jerarquías, lo que ha facilitado que las ideas fluyan, mayor innovación, más propuestas, etc. - En otro caso, un invitado comparte que en su organización tienen un “indicador de liderazgo”, que mide el liderazgo en varias dimensiones, (inspiración a los demás, eficiencia, desempeño, etc). Se mide de forma anónima por parte de los demás. Ese indicador les posiciona a los directivos y también respecto a otros líderes de la organización. En su caso concreto los aspectos que quería mejorar los trató con su coach y consiguió mejorar ese indicador de liderazgo respecto a esos aspectos específicos. - Otro de los impactos ha sido el usar herramientas de coaching dentro de mi propio equipo. En ocasiones me encuentro con algún colaborador que no sabe qué quiere hacer, está perdido respecto a qué objetivo conseguir y estas herramientas me han facilitado poder acompañarles para encontrar su propio camino y respuestas. Para mí es muy valioso poder ayudar a los equipos a transformarse y dar lo mejor de sí. - El coaching es una herramienta que va generando un impacto en el

largo plazo, es algo más secuencial, que transforma la organización de forma casi imperceptible en el corto plazo, pero que sí impacta mucho en el largo plazo. Necesitas tiempo para observar ese cambio. El coaching está presente aportando valor diferencial en ese cambio.

“Flexibilidad, digitalización, inteligencia artificial… en el futuro habrá muchos cambios pero no se podrán obviar las emociones y el coach también tendrá que adaptarse, siendo versátil y teniendo un interés sincero por la persona”, Alejandro Frieben.

¿Qué cualidades debe tener el coach en vuestra opinión para que el proceso sea exitoso? ¿Qué pros y contras encontráis en que sea un coach externo o un coach interno?

Algunas de las ideas expuestas por los invitados: - Para mí la clave fue que mi coach me supo acompañar. No me daba las respuestas, aunque le hiciera preguntas directas, sino que me ayudaba a descubrir las respuestas que yo tenía dentro de mí. Las sesiones

Para mí la clave fue que mi coach me supo acompañar

eran espacios en los que me sentía como “entre algodones”, el coach cuidaba de mí, aunque estuviéramos tratando aspectos muy delicados. - A mi coach interno le presioné mucho para que me diera “recetas”, yo sabía que él conocía aspectos de mi organización y quería que me diera soluciones, que hiciera más de mentor que de coach. Yo valoré mucho que se mantuviera firme, que no cediera a darme esas recetas. - De cara al futuro hay dos aspectos imprescindibles que necesitamos tener muy presentes: la necesidad de una mayor flexibilidad y la digitalización. El coaching tendrá que adaptarse a los momentos que vamos a vivir y la gestión de esos cambios y esas emociones que tendremos que gestionar. El coach tendrá que adaptarse también, siendo versátil, teniendo un interés sincero, involucrándose, haciéndote sentir especial. En este sentido es clave la actitud del coach. - No veo una ventaja sustancial en que el coach sea interno o externo. Lo importante es la actitud que tenga, que el coach esté muy centrado en el coachee.

“Mi coach me supo acompañar y tomar conciencia de que mi yo y de que las claves de mi éxito estaban dentro de mí. Fue tan revelador para mí que me decidí a formarme y certificarme para ser coach”, Aida Kudsi.

Fue realmente enriquecedor contar con los testimonios de los cuatro directivos que participaron en esta conversación y que tan amablemente compartieron con nosotros inquietudes, motivaciones y experiencias personales.

GRACIAS de corazón a Aida, Ricardo, Alejandro y Joaquín por vuestra generosidad y vuestro liderazgo inspirador. Vuestro ejemplo nos anima a seguir contribuyendo con nuestro trabajo al propósito esencial del coaching: el desarrollo de las personas y las organizaciones.