Twintig jaar ketensamenwerking

TWINTIG JAAR KETEN2020 RICHTING ONZE STIPSAMENWERKING 2018

2014 NZLEAN KPI

VERBETEREN

RICHTING ONZE STIP RICHTING ONZE STIP 20302030

BEELD: GROENWEST

Egbert Kunst houdt zich al sinds 1998 bezig met ketensamenwerking. Met zijn oorsprong in de commerciële wereld verbaasde hij zich over de 'eenmansacties' die hij bij de woningcorporaties zag. Dat moest anders en met inmiddels ruim twintig jaar ervaring deelt hij zijn visie op de keten.

Tekst Dionne Verstegen

CO2-neutraal in 2050 is een zeer hoog doel. “Ik ben optimistisch en denk dat we het gaan halen, maar dat lukt alleen als we samenwerken!”, aldus Egbert Kunst. Hij werkt als strategisch adviseur techniek bij corporatie

GroenWest. “Als corporatie wil je veilige, gezonde woningen bouwen voor mensen met een laag inkomen. Ook wil je de huren zo laag mogelijk houden. Dit kan mede door het opzetten van een zo efficiënt mogelijke organisatie en keten. Door constant processen te verbeteren. Maar hoe kun je een verbetercyclus op gang brengen als je continu met een andere partij moet werken?”

Al in 2000 kreeg Kunst de kans om met vaste partijen samen te werken. “Ik werkte toen bij de voorloper van Portaal en was tevens verbonden aan de TU Delft waar we onderzoek deden naar wat we toentertijd prestatiegericht werken noemden. Geen eenmansacties meer waarbij per project nieuwe partijen werden geselecteerd, maar samen met vaste partijen doelen stellen om zo een verbeterslag te kunnen maken. Bij de TU bedachten we hoe het beter zou kunnen en bij Portaal mocht ik dat meteen uitproberen in de praktijk. Vanuit onze vestiging in Amersfoort selecteerde ik vijf partijen om mee samen te werken. Met hen maakte ik eenheidsprijzen. Dat was eigenlijk de eerste stap naar ketensamenwerking. Twee jaar later gingen we voor het eerst met scenario’s werken en keken we per complex wat de beste aanpak was. We werkten veel meer een op een, dat was echt uniek in die tijd.”

Van prestatiegericht naar resultaatgericht

Om te laten zien dat deze aanpak werkte liet Kunst een onderzoek uitvoeren. “De gehele organisatie keek naar ons en er was veel discussie. Aan de hand van dat onderzoek kon ik laten zien dat ik met mijn eenheidsprijzen onder de prijzen van andere regio’s zat. Mijn meerjarenonderhoudsbegroting was lager en ik had minder projectleiders nodig om de werkzaamheden uit te voeren.” Kunst mocht doorgaan met zijn aanpak, maar de interne discussie bleef. Het bleek lastig om de gehele organisatie mee te krijgen. Zodoende besloot Kunst om voor zichzelf te beginnen. “Ik had al enkele jaren een adviesbureau. Samen met een aantal mensen heb ik toen de tijd genomen om PGS (prestatiegericht samenwerken) door te ontwikkelen tot RGS (resultaatgericht samenwerken). Eerlijk gezegd keken we wel alleen naar de harde kant; het gehele bouwproces en hoe je dit zo efficiënt mogelijk in kon richten. De zachte kant, de cultuuromslag die ook nodig is binnen je organisatie, kwam pas veel later.”

Juist in crisistijd moet je innoveren en samenwerken!

EGBERT KUNST

In 2012 ging Kunst bij GroenWest aan de slag. Hier mocht hij RGS implementeren in de gehele organisatie. GroenWest, dat bestond uit drie gefuseerde corporaties, moest eerst intern alles op orde krijgen en een duidelijk beleid maken. “Als er iets is wat ik de afgelopen jaren heb gemerkt, is het wel dat je als organisatie een duidelijke keuze moet maken. Wie ben je? Waar wil je naartoe? Maak een duidelijke visie. Dat begint dus al bij de directie en het Management Team. Vervolgens moet je zorgen dat je interne processen aangepast worden.” Zodra de interne processen op orde waren wilde Kunst bij GroenWest

partijen selecteren om een langdurige samenwerking mee aan te gaan. “Dat gebeurde eerst op basis van het VGO- keurmerk en vervolgens hebben we een aantal bedrijven op verschillende niveaus beoordeeld. Ten eerste keken we naar de uitvoering van de werkzaamheden. Daarnaast was ook de voorbereiding belangrijk. Pakt een partij haar verantwoordelijkheid, is ze creatief? Tot slot keken we op strategisch niveau. Sluit de visie van deze organisatie aan bij die van ons?”

Het is belangrijk dat er niet met vingers gewezen wordt.

Fouten maken

Uiteindelijk werden er zes partijen geselecteerd om mee samen te werken. “Het heeft vervolgens behoorlijk wat tijd nodig om alle bouwprocessen efficiënt in te richten. We werkten echt op basis van vertrouwen samen met onze onderhoudspartners. Maar als zij vervolgens alles weer op de traditionele manier inkopen heb je alsnog geen ketensamenwerking. Je wil dus dat zij op hun beurt ook weer met vaste partijen gaan samenwerken, tot de dakdekker en tegelzetter aan toe”, vertelt Kunst.

Om te kunnen leren werd elk project tussen 2014 en 2018 met de hele keten geëvalueerd. Kunst: “We keken samen naar wat er goed ging, maar ook wat beter kon. En ja, er werden fouten gemaakt. In het begin leverde dat nog weleens discussie op. Er werd met vingers gewezen. Maar wanneer we dieper in het project doken, bleek dat die fout niet moedwillig gemaakt was. Vaak ging het mis in het proces, of in de communicatie.” Door steeds weer te evalueren werd duidelijk dat ook de zachte kant van ketensamenwerking belangrijk is. “Je wil niet meer de politieagent spelen en alleen maar opdrachten geven of roepen wanneer iets niet goed gaat. Je wil dat alle partijen in de keten actief meedenken en hun verantwoordelijkheid nemen. Daar hoort een veilige werkomgeving bij waar fouten maken oké is. Als fouten afgestraft worden, worden er ook geen nieuwe dingen meer geprobeerd. Eigenlijk zou je fouten dus moeten belonen, zodat mensen ook de volgende keer weer het initiatief nemen om iets te verbeteren.”

Oud gedrag

Een dergelijke cultuurverandering gaat niet vanzelf. Van origine praten partijen niet met, maar over elkaar. “Je moet elkaar echt leren vertrouwen. Als je aannemersgedrag vraagt, krijg je dat ook. Wees je daarvan bewust en werk daaraan. En natuurlijk zal dat ook vaak genoeg botsen. Maar probeer het uit te praten en te snappen waar iemand vandaan komt. Zelf heb ik regelmatig acteurs ingehuurd om hiermee aan de slag te gaan. Zij speelden een situatie tot in het extreme na,

Egbert Kunst (r) in gesprek met andere Renda partners.

waardoor mensen echt een spiegel voorgehouden werd. Op deze manier laat je zien dat iemand geen boeman is, maar een mens die gewoon zijn best doet. Daarom is het ook zo belangrijk dat er niet met vingers gewezen wordt. Dat is echt oud gedrag. Ik heb nog nooit iemand ontmoet die ’s ochtends op zijn fiets stapte en dacht ‘ik ga de boel vandaag eens goed verzieken op werk.’ Wanneer er iets fout gaat, kijk dan hoe je het in het vervolg kunt aanpassen. En neem daar de tijd voor. Ik heb eens iemand horen zeggen dat je iets 23 keer in 28 dagen moet vertellen voordat het in je systeem zit. Dat is onmogelijk. De basis is echt anders gaan denken en geloven dat je samen verder komt”, aldus Kunst. Het verschil tussen GroenWest en andere corporaties? Kunst: “Wij pakken ketensamenwerking echt integraal op en kijken over alle processen heen. Bij andere organisaties is het vaak iets meer versplinterd en wordt RGS alleen bij losse segmenten zoals dagelijks of planmatig onderhoud doorgevoerd. Wij hebben het geluk dat we een relatief kleine organisatie zijn. De afdeling vastgoed bestaat uit 16 mensen. Alle disciplines zijn aanwezig en iedereen weet precies van elkaar welke rol en verantwoordelijkheden hij of zij heeft. Teamleden zijn verantwoordelijk voor het gehele beheer van een complex en dus niet alleen voor bijvoorbeeld planmatig onderhoud. Doordat de lijntjes kort zijn verloopt de communicatie soepel en kun je op deze manier ook veel makkelijker schakelen tussen projecten en complexen.”

De ketenpartners van GroenWest hebben zich gebundeld in twee allianties, noord en zuid, met elk een ketenregisseur als aanspreekpunt om zo zaken sneller af te kunnen stemmen. Per alliantie wordt een variantenstudie uitgewerkt, waaruit GroenWest een keuze maakt. Vervolgens zorgen de ketenpartners voor de werkvoorbereiding en uitvoering van het planmatig en groot onderhoud in vaste teams. BEELD: GROENWEST.

KPI's

De sleutel tot succes volgens Kunst? Samen aan tafel. “De gedachte van ketensamenwerking is dat je gezamenlijk gaat kijken naar doelen en belangen om een zo efficiënt mogelijk eindresultaat te boeken. Uiteindelijk hebben we samen zes strategische KPI’s opgesteld. Zo willen we onze meerjarenonderhoudsbegroting naar beneden halen, moet de klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid omhoog, proberen we qua tijd zo efficiënt mogelijk te werken, focussen we ons op het verminderen van CO2verbruik en CO2houdende materialen en kijken we hoe we onze kwaliteit kunnen verhogen. Uiteraard zijn deze KPI’s verder uitgewerkt, maar wat ik met name wil aangeven is dat alle partijen gezamenlijk verantwoordelijk zijn om deze KPI’s te halen. Hierdoor ben je gemotiveerd om elkaar op te zoeken en kennis te delen. Er is dus echt openheid van alle partijen nodig”, vertelt Kunst.

Het is duidelijk dat het tijd nodig heeft voordat zo’n omslag helemaal gemaakt is. En als Kunst eerlijk is, heeft het GroenWest financieel gezien nog niet veel opgeleverd. “Ik dacht dat RGS ons geld zou besparen, maar dat is nu nog niet het geval. Maar het heeft ons wel andere belangrijke zaken opgele-

Toekomst

Er is nog een lange weg te gaan. Op het gebied van ketensamenwerking, maar ook om de doelen van 2050 te halen. Kunst: “Ik wil mijn kinderen, kleinkinderen en achterkleinkinderen een toekomst geven. Maar om de doelen van 2050 te halen moeten fabrieken 180 graden anders gaan werken en bijvoorbeeld veel meer plug and play bouwen en ontwerpen. Daar zijn we nu nog onvoldoende mee bezig. Ik kan alleen druk uitoefenen waar ik zelf invloed heb en hopen dat dit doorsijpelt naar de achterkant.”

Kunst heeft tot slot nog wel een advies. Allereerst voor de marktpartijen. “Je kunt stil blijven zitten met een grote kans dat je over vijf jaar niet meer bestaat. Of je kunt gaan investeren en misschien je rendement minderen, maar dit anders gebruiken waardoor je uiteindelijk groeit. Juist in crisistijd moet je innoveren en samenwerken!” Opdrachtgevers staan voor een soortgelijke keuze. “Je kunt een peloton zonder invloed worden, of een koploper mét invloed. Zelf ben ik echt een control freak. Als er verandering komt, zit ik liever aan de voorkant, dan kan ik invloed uitoefenen.”

Juist in crisistijd moet je innoveren en samenwerken!

verd. Als opdrachtgever ben ik in control over wat we beloven, begroten en uitvoeren. We plannen het groot onderhoud maar liefst drie jaar vooruit. Dit geeft de partijen waar we mee samenwerken continuïteit. Zij weten ruim van tevoren welke projecten eraan komen en welke werkzaamheden wanneer plaatsvinden. Dit brengt rust in de organisatie, wat ook de werksfeer ten goede komt. Iedereen is gemotiveerd om aan de slag te gaan. Daarnaast is het ook voor de bewoner fijn om precies te weten wanneer zijn woning aan de beurt is. Je bent betrouwbaar. Uiteraard zijn we lerende. Dat is waarschijnlijk ook de reden dat het financieel gezien nu nog niets oplevert. Maar de begroting wordt steeds zuiverder, ook omdat we overal scenario’s voor 20 tot 30 jaar onder leggen.”