Gestión de Compras - nº62 by AERCE

Año XII

62 ı

Mayo 09 Junio 18 euros

COMPRAS PÚBLICAS,

una gran oportunidad económica Entrevista a Sebastián Muriel, director general de red.eS “Una licitación pública es más sencillo de lo que parece y accesible a cualquier empresa”

Los Desayunos de Gestión de Compras

Celebramos el primer desayuno en colaboración con ATKearney con “la transformación de la función de Compras” como tema de debate

Crónica del Congreso Anual de Aerce 2009

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EDITORIAL

Factores extraprofesionales

omo es bien sabido, una de las medidas de choque que el Gobierno ha propiciado para afrontar la crisis de cariz integral que estamos viviendo es la de potenciar la realización de obras públicas en todo el país. El objetivo de tal decisión es el intento de frenar y paliar, en lo posible, el gran aumento de desempleo que se ha ido produciendo en muchos sectores de nuestra economía productiva y de servicios. No cabe duda de que es una decisión de signo positivo, si bien el alcance de las repercusiones que puedan darse al incrementar significativamente el gasto público y el mayor desembolso económico del país es tema que obviamente debemos dejar para los expertos en tan compleja materia. Lo que sí nos incumbe como profesionales de Compras es, en este tema, considerar e incluso reflexionar, que las obras públicas precisan y nos conducen a una importante gestión de compras que, en ciertos casos, representará un movimiento económico de gran magnitud junto con la laboriosa tarea de seleccionar proveedores idóneos para cada obra y en su momento la correspondiente adjudicación de contratos de suministro. Es también conocido que las compras públicas están muy formalizadas y reglamentadas en cuanto a los procedimientos a seguir para su realización pero que, además de su complejidad técnica y burocrática, también están - o pueden estar – condicionadas por factores extraprofesionales por cuanto se inscriben plenamente en los ámbitos

Juan José Jiménez Muñoz Presidente de Aerce

“La función de Compras debe aportar siempre su valor añadido facilitando alternativas y fomentando políticas de colaboración y continuidad con los proveedores”

de la gestión política y social. En este contexto es deseable, y no dudamos en manifestarlo, que todos los profesionales de compras que ejercen en el sector público puedan aportar no tan sólo sus conocimientos del oficio sino también aplicarlos sin impedimentos, con todo el rigor y la ética que esta actividad siempre ha requerido. En el reciente Congreso Profesional de Compradores realizado por AERCE, varias de las ponencias tratadas pusieron de manifiesto el momento tan significativo que la función de

Compras tiene en la gestión empresarial. Desde ser requerida como factor clave para la contención o disminución del coste interno, factor clave de rentabilidad, hasta la de aportar sus indudables conocimientos y acciones para un control riguroso para todo lo que se haya externalizado en la gestión del aprovisionamiento. Indudablemente seguirá imponiéndose la ley de las prioridades, pero el concepto de cadena de suministros, entendiendo por tal todo lo que comporta adquisición desde el exterior de la empresa, en mercados cercanos o lejanos, cerrados o globalizados, competitivos o monopolizados, sigue siendo el amplio y complejo campo de acción donde se juega gran parte de la continuidad y competitividad de la empresa actual que debe conjugarse asimismo con un esquema de organización interna claro y riguroso en lo que concierne al cometido de cada función. Todo ello orientado, sin fisuras, hacia los objetivos que se hayan establecido y que han de ser únicos para todos los implicados. Recordemos también que la función de Compras debe aportar siempre su valor añadido, tanto por su capacidad técnica y de gestión como siendo facilitadora de alternativas y fomentando políticas de colaboración y continuidad con los proveedores. No podemos negar el peso de las dificultades con las que convivimos, pero suscribimos, con plena convicción, la frase que cerró una ponencia del Congreso de AERCE: “En esta crisis, Compras tiene la oportunidad de brillar con luz propia”.

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LICAS, COMPRAS PÚB tunidad económica una gran opor

ENTREVISTA A SEBASTIÁN MURIEL, DIRECTOR GENERAL DE RED.ES de lo “Una licitación pública es más sencillo que parece y accesible a cualquier empresa”

LOS DESAYUNOS DE GESTIÓN DE COMPRAS

Celebramos el primer desayuno en colaboración con ATKearney con “la transformación de la función de Compras” como tema de debate

CRÓNICA DEL CONGRESO ANUAL DE AERCE 2009

SUMARIO 6

Secretario General: José Angel Gascón Pastor Tel. 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56

V ox Populi

P rimer Plano

GESTIÓN DE COMPRAS Editor: Cipriano J. Suárez Coordinadora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños Consejo Editorial: Ferrán Baños, Maribel Forcada, Martín Santandreu, Francisco J. Casalins, José Fco.Garrido, Ramón López, Víctor Valle, José Manuel Jiménez, Héctor Tajahuerce, Ramón Amasorraín, Alfonso Revilla

Diseño: Plata y Negro Producción Gráfica: Plata y Negro

Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos).

suscripción anual, (6 números) 90 €. ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de

24 26

E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

6 "Ética y Contratación Pública" Por Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors 8 "Nuevos retos derivados de la Ley de Contratos del Sector Público" Por Gonzalo Moreu, director de la Préctica de Sector Público de Stratesys Consulting 10 "La Gestión de Expedientes de Contratación en la Administración Pública" Por Safwan Nassri, director general de Pixelware

12 14

AERCE Presidente: Juan José Jimenez

O pinión

52 54 56 58

C ompras Públicas

14 Compras Públicas, una gran oportunidad económica 17 Caso práctico: Grupo Sinergia

20 Entrevista a Sebastián Muriel, director general de Red.es

La Normativa Europea de Compras 24 Capítulo III Por José Francisco Garrido, presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

R SE

CMY

26 Sedex: ¿cómo se controla la RSE de los proveedores?

Los Desayunos de Gestión de Compras 30 Celebramos el primer encuentro entre expertos, con “la transformación de la función de Compras” como tema de debate

Análisis

36 Panorama europeo de Compras 2008 39 ¿De talla mundial o el mejor de su clase? A menudo a los directivos les cuesta distinguir entre ambos términos al comprobar la competitividad de su organización. ¿Significan lo mismo? 44 The Mail Company. La necesidad de un plan de ahorro

A ctualidad

46 Aerce celebra su Congreso Anual de Profesionales de Compras

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OPINIÓN

Sean Ansett

Fundador de At Stake Advisors

e un tiempo a esta parte, se han venido desarrollando una serie de propuestas con el objetivo de intentar afrontar los desafíos sociales, medioambientales y económicos que plantean las cadenas de suministro globales, incluyendo entre ellos códigos de conducta, iniciativas voluntarias y certificaciones éticas. Es por ello cada día más habitual que los grupos de interés pidan a las empresas que se aseguren, no sólo del comportamiento de los principales proveedores, sino también de aquellos que se encuentran en otros niveles de la cadena de suministro, como ha sido el caso de Uzbekistán, donde las malas condiciones laborales en los campos de algodón incluían trabajo infantil forzoso por mandato del Gobierno. El actual debate en torno a la ética en las fuentes de suministro se ha centrado principalmente en las grandes empresas multinacionales y en sus prácticas de comprar en los países en desarrollo, a lo largo y ancho del planeta. Sin embargo, rara vez oímos hablar de las prácticas de compras de otros sectores, incluyendo las ONGs, las Fundaciones o la Contratación Pública. ¿Qué ocurre con estos organismos? Este artículo se centra en los gobiernos y en el papel que pueden desempeñar a la hora de asegurar el carácter ético, en su origen, de los bienes y servicios que adquieren en nombre de los contribuyentes, es decir, en nombre de todos nosotros. En algunos países, la contratación pública representa una parte significativa de la actividad económica. Por ejemplo, la Unión Europea gasta un 16% de su producto interior bruto en contratación propia. Los gobiernos pueden asumir una posición de liderazgo, animando a las empresas a ser responsables desde un punto de vista social, dando ejemplo de buena práctica a través de sus propias compras de bienes y servicios y potenciando asimismo la actividad de las PYMES,

promoviendo el trabajo digno y creando puestos de trabajo y oportunidades de integración social A pesar de que existen pocos ejemplos concretos, resulta evidente que los gobiernos se están esforzando en afrontar este tipo cuestiones. En 2008, la Comisión Europea financió cuatro comités de dialogo sectorial, en los que colaboraron patronal y sindicatos y de los que surgieron cuatro manuales sobre contratación ética en las áreas del catering, los contratos de limpieza, la seguridad privada y la industria textil. Estos manuales se presentaron el año pasado en una conferencia titulada “Promoción del Mayor Valor Mediante el Diálogo Social”. Este año, la Unión Europea está esperando reacciones al borrador de su Guía Europea sobre Consideraciones de Orden Social en lo que se refiere a la Contratación Pública en la UE, llamada “La Compra Social: una Guía que contempla las Consideraciones de Orden Social en la Contratación Pública”. Este manual de contratación sostenible ayudará a definir los límites de las prácticas de compras de la UE. La guía enseñará a los compradores a tener en cuenta cuestiones como la integración social, los derechos humanos, el trabajo digno, los derechos laborales, el comercio justo y ético, el medioambiente y la adhesión voluntaria a políticas de Responsabilidad Social Corporativa (CSR), además de permitir obtener el mayor valor para los contribuyentes. La guía supondrá un paso significativo que debería incentivar a las empresas que deseen hacer negocios con la UE para volverse más innovadoras y competitivas en lo que respecta a las cuestiones sociales y medioambientales. En España, el Gobierno Vasco ha establecido una política de compras responsable que tiene como objetivo principal “Incluir, en la contratación pública de la Administración del País Vasco y de sus entes públicos, criterios sociales, medioambientales y de otros tipos, en tanto estén relacionados con otras políticas públicas.”

Ética y Contratación Pública 6

OPINIÓN En España, se han emitido veinte certificados de la norma SA8000 que cubren a 28.150 trabajadores. Empresas entre las que se incluyen Iberdrola, Eroski y Red Eléctrica Española, están empleando este sistema para garantizar unas condiciones de trabajo adecuadas en sus filiales y en su cadena de suministro. La norma SA8000 es la única certificación auditable en el sector industrial y contiene requerimientos relacionados con el Trabajo Infantil, el Trabajo Forzoso, la Salud y Seguridad, la Libertad de Asociación y de Convenio Colectivo, la Discriminación, la Disciplina, el Horario Laboral o los Sistemas de Compensación y Gestión. La organización tiene una estructura de gobierno multilateral por parte de los grupos de interés, que incluye la participación de empresas, ONGs y sindicatos. Gap Inc., Gucci, Apple, HP, Tata Industries y Chiquita son algunos de sus miembros. Hasta diciembre de 2008, las certificaciones SA8000 cubrían más de 1 millón de trabajadores, de 1874 fábricas en 66 países de todo el mundo. (www.saasaccreditation.org). De acuerdo con ISEAL Alliance, una organización de tipo paraguas que gestiona varios esquemas de certificación, algunos gobiernos regionales italianos han sido pioneros en este campo con el lanzamiento de una iniciativa dirigida a las pequeñas y medianas empresas. En 2002, el gobierno de la región italiana de la Toscana eligió SA8000 como herramienta para promocionar y apoyar a las empresas toscanas. Hasta la fecha, hay 242 empresas en la región que cuentan con el certificado SA8000. ¿A qué se debe este crecimiento? ¿Cómo ha ocurrido? El gobierno se embarcó en un plan de investigación, educación y formación sobre la responsabilidad social de las empresas y en mayo de 2003 estableció una Comisión Ética Regional. Esta comisión está formada por empresarios y agentes sociales que representan a diferentes sectores de la economía toscana. En una mesa redonda se acordó que la responsabilidad de promocionar y apoyar la adopción de la SA8000 como herramienta de apoyo a las políticas de promoción de la inversión regional, la innovación social y la competencia, recaería en el Ministerio de Actividades Productivas.

Por otra parte, el gobierno ofreció a las empresas participantes ventajas fiscales, ciertas subvenciones y reducciones en los pagos a la seguridad social. Estos incentivos crearon un ambiente propicio que las empresas percibieron como una oportunidad, siendo los causantes de un gran número de certificados en la región y mejorando la situación en cuanto a la responsabilidad social corporativa. Basándose en el éxito obtenido por este programa, el gobierno de Umbría promulgó nuevas leyes en torno a sus actividades de contratación y ofreció incentivos específicos para la contratación pública a empresas que estuviesen en posesión del certificado SA8000. ¿Cuáles son las claves del éxito de la iniciativa italiana? — Voluntad y apoyo político al mas alto nivel — Incentivos (decisiones financieras y relacionadas con la contratación) — Amplia participación de los principales grupos de interés — Vinculación con una estrategia regional de competencia responsable Para obtener más información sobre la iniciativa italiana se puede leer el estudio de caso nº10: Tuscany Region (Italy) and the SA8000 Standard for Social Accountability [La Región de la Toscana (Italia) y la norma SA8000 sobre Responsabilidad Social]. (www.isealalliance.org). La mesa redonda española en torno a la Responsabilidad Social Corporativa supone una excelente oportunidad para introducir innovaciones en la futura estrategia de contratación sostenible del gobierno y debería servir para evaluar los programas existentes y aprender de ellos, garantizando así que el modelo que se está desarrollando es justo, transparente y sostenible tal como ha demostrado ser el modelo italiano. Los gobiernos deberían ser los primeros en ejercer una contratación responsable. Las consideraciones sociales y medioambientales deberían estar siempre presentes en sus procesos de compra. Sean Ansett es el Socio Director de At Stake Advisors, una consultora de RSC con sede en Madrid, España, especializada en adquisiciones éticas y en la implicación de los grupos de interés. Sean también es Representante de la Unión Europea para Social Accountability International (Responsabilidad Social Internacional) www.atstakeadvisors.com y www.sai-itnl.com.

OPINIÓN

Gonzalo Moreu

Director de la Práctica de Sector Público de Stratesys Consulting

entro del actual escenario económico, la Administración Pública sigue constituyendo el sector de mayor influencia del PIB en España, y las diferentes administraciones suelen ser los principales compradores de bienes y servicios en sus respectivas áreas de influencia. Esta relevancia hace necesario conocer, desde las perspectivas de los gestores públicos y los proveedores, los nuevos mecanismos de contratación y los retos que suponen los últimos cambios normativos. En el contexto público la contratación está sujeta a una estricta regulación para garantizar la transparencia, y se concreta en un proceso de compra y diferentes mecanismos de licitación. La última revisión de la normativa se realizó en el año 2007, con la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público, actualmente en vigor pero con grado diverso de puesta en práctica. Además de esta ley, debe considerarse la existencia de otras leyes relacionadas, como son la Ley 56/2007 de Medidas Impulso de la Sociedad de la Información, la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, y la Ley 59/2003 de Firma Electrónica. Esta normativa presenta múltiples novedades destinadas a mejorar el proceso de compra y superar retos que son comunes en todos los ámbitos: agilizar y formalizar la relación con los proveedores, automatizar los procedimientos de compras y garantizar la transparencia y concurrencia. Aparecen múltiples cambios de los que cabe resaltar en primer lugar la aparición de nuevos procedimientos de licitación que vienen a sumarse a los concursos públicos (como los acuerdos marco, las centrales de compra, y el diálogo competitivo) y que suponen la aparición de los sistemas dinámicos de adquisición. Pero la principal novedad es la introducción y reconocimiento de uso de las nuevas

tecnologías y la utilización obligada del canal telemático para los procesos de contratación. Internet se establece como la vía principal para la relación de los compradores con sus proveedores en las diversas fases del proceso de compra. En este momento algunas de estas fases ya sólo pueden realizarse a través de medio electrónico (publicación de los concursos) y otras lo serán a corto plazo (facturación electrónica), pero el proceso de compra de la Administración Pública pasa inexorablemente a formato telemático. Este cambio supone la necesidad de utilizar medios electrónicos que habiliten el proceso, a destacar: — Portales para difusión de información (perfil del contratante y otros medios telemáticos) y que habiliten la relación con los proveedores (portal del proveedor, notificaciones telemáticas). — Sistemas de gestión de expedientes, que permitan automatizar el proceso de compra en todas sus fases, desde la detección y aprobación de una necesidad hasta la adquisición y posterior evaluación de la misma. — Certificados y plataformas de firma electrónica (reconocida) para garantizar la seguridad de las operaciones (autenticidad, integridad y no repudio). — Sistemas de licitación electrónicos que permitan la realización de procesos tradicionales (sobre cerrado) y nuevos (subastas, diálogo competitivo). — Plataformas de facturación electrónica, que permitan la emisión y recepción de facturas en el formato facturae, establecido como de obligado cumplimiento por la AEAT en la AGE. Y aunque se podrían destacar otros mecanismos de soporte al proceso, no debe despreciarse uno de los pasos más relevantes: la integración de estos sistemas con los sistemas corporativos (presupuestación, contabilidad, almacenes y facturación).

Nuevos retos derivados de la Ley de Contratos del Sector Público 8

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OPINIÓN

Safwan Nassri

Director general de Pixelware

e ha cumplido recientemente el primer año desde la entrada en vigor de la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público, normativa por la que se sientan las bases legales de la Contratación Electrónica. Los cambios legislativos que implica son producto y reflejo de las necesidades y la evolución social hacia la modernización tecnológica, para lograr mayor eficacia, calidad y seguridad. Las Administraciones Públicas (AAPP) han sido conscientes de este proceso y han ido desarrollando importantes servicios utilizando las nuevas tecnologías. No obstante, la Contratación Electrónica es una de las parcelas menos desarrolladas y potenciadas en las mismas, aún siendo ésta uno de sus pilares principales. La nueva normativa ha supuesto la constatación del cambio, la garantía para cumplir y hacer cumplir los derechos de los ciudadanos y las obligaciones de las AAPP por estar en consonancia con la Sociedad, ya que la Ley de Contratos se ve afectada directamente por la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos. Ambas dibujan una nueva realidad para realizar, de forma eficiente, Contrataciones Electrónicas en el estado español y garantizar a los ciudadanos la posibilidad de relacionarse con las AAPP a través de medios electrónicos. Pero lo que no contempla la normativa es la gestión del cambio, es decir, el proceso por el que usuarios y administradores adecuan su actividad a la nueva realidad. Esta gestión resulta difícil debido, entre otros aspectos, a la complejidad de los procedimientos administrativos involucrados, a las exigencias de eficacia y a la necesidad

de implantar sistemas que deben responder a las necesidades de los usuarios. Es, por lo tanto, indispensable contar con un sistema de tramitación electrónica que tenga en cuenta la optimización de cada procedimiento así como las obligaciones y necesidades de cada perfil de usuario. EL sistema de Contratación Electrónica debe ser capaz de evolucionar con el Organismo que lo implante y adaptarse completamente, de forma ágil y sencilla, a la nueva realidad legislativa. Además, y esto es posiblemente lo más importante, en el proceso de implantación es necesario contar con consultores con experiencia en los entornos de tramitación definidos por la Ley 30/2007. Las Soluciones de Contratación deben cumplir estos requisitos así como garantizar su interoperabilidad, es decir, que sistemas heterogéneos de diferentes aplicaciones puedan intercambiar procesos y datos en su relación electrónica. Hay que tener en cuenta que los procesos de Contratación no están aislados y se relacionan con otros departamentos, organismos y entidades. Deben integrarse, además, con otras Soluciones, como son el Registro de Entrada/Salida, el Registro Telemático o los ERPs, así como con Portales de Atención al Ciudadano, Perfil de Contratante, Plataforma de Contratación del Estado o los diferentes Portales de publicación de anuncios. Las AAPP han adquirido un importante compromiso con la Sociedad para llevar a cabo el proceso de modernización. Hoy se enfrentan a grandes cambios pero cuentan con ayuda, disponen de herramientas integrales, personalizadas y adaptadas que logran un sistema de Contratación Electrónica seguro, eficaz y preparado para el futuro.

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VOX POPULI

◗ Gonzalo Moreu

◗ Jaime Domínguez- Macaya

El director de Sector Público de Stratesys Consulting, empresa de consultoría de IT especializada en la optimización de procesos de aprovisionamientos, expone para Gestión de Compras los principales retos que supone los últimos cambios normativos en el modelo de contratación de las Administraciones Públicas. “Los últimos cambios normativos introducen, reconocen y obligan a las Administraciones a la utilización de las nuevas tecnologías y del canal telemático en sus procesos de compra, destacando la aparición de los sistemas dinámicos de contratación”.

Hablamos con el ex director de Patrimonio y Contratación del País Vasco sobre la contratación electrónica y el modelo de contratación pública electrónica que él mismo creó. Actualmente es responsable de la gerencia de los medios materiales y humanos de Justicia en Guipúzcoa, a la vez que continúa profundizando y difundiendo la utilización de los medios electrónicos en la contratación administrativa. “El objetivo de la Unión Europea es que el año que viene la mitad de la contratación de la administración pública europea se realice por procedimientos electrónicos”.

◗ Safwan Nassri

◗ Sebastián Muriel

Director general, socio fundador y miembro del Consejo de Administración de Pixelware, compañía española especializada en el desarrollo de soluciones de Gestión de Expedientes y Procesos de Negocio, escribe una tribuna para Gestión de Compras, donde afirma “La nueva normativa ha supuesto la constatación del cambio, la garantía para cumplir y hacer cumplir los derechos de los ciudadanos y las obligaciones de las AAPP por estar en consonancia con la sociedad; pero lo que no contempla es la gestión del cambio, el proceso por el que usuarios y administradores adecuan su actividad a la nueva realidad”.

Entrevistamos al director general de red.es, entidad pública empresarial adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que trabaja en estrecha colaboración con las Administraciones Regionales y Locales, con el objetivo de conseguir el impulso, desarrollo y promoción del uso indiscriminado de la sociedad de la información en España, a través de la ejecución de Programas a nivel nacional.

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COMPRAS PÚBLICAS

Compras Públicas, una gran oportunidad económica La compra pública europea representa un 16 % del Producto Interior Bruto (PIB). Los contratos públicos ofrecen a las empresas grandes oportunidades económicas, por ello es tan importante comprender las claves de todo su potencial económico.

a contratación pública hace referencia a la adquisición de bienes y servicios o contratación de obras, por parte de un organismo público, como por ejemplo una administración nacional, una autoridad local o los organismos que dependen de éstos. La ampliación de la Unión Europea a 27 Estados miembros aumenta todavía más las oportunidades transfronterizas de los agentes económicos. Asimismo, los compradores públicos se encuentran con una gran oportunidad de realizar importantes ahorros a través de una mayor competencia. Sin duda, la contratación pública pone de relieve la cuestión del papel del sector público en la economía y de las relaciones que mantiene con el sector privado. Esta apertura de la contratación pública ha conseguido una reducción de los precios y la garantía de una mejor calidad de los servicios prestados a los ciudadanos. A lo largo de los años, la Unión Europea ha establecido disposiciones legislativas que modernizan y facilitan el proceso de adjudicación de los contratos. Se ha reforzado la transparencia, la equidad y la interoperabilidad en la materia mediante instrumentos tales como la base de datos TED (Tenders Electronic Daily, diario electrónico de licitaciones), el sistema de clasificación única (plasmado en el vocabulario común de la contratación pública) y el sistema de información sobre contratos públicos europeos (SIMAP). También se ha

La contratación pública pone de relieve el papel del sector público en la economía y de las relaciones que mantiene con el sector privado firmado el acuerdo multilateral sobre la contratación pública (AMP) y negociado en el seno de la Organización Mundial del Comercio (OMC) un procedimiento internacional de adjudicación de contratos.

Una administración responsable Si los poderes públicos de la Unión Europea consumieran electricidad limpia, en sólo un año se emitirían 60 millones menos de toneladas de CO2. Si utilizaran ordenadores energéticamente eficientes, se ahorrarían 830.000 toneladas de CO2 anuales. Si dispusieran de sistemas eficientes de ahorro de agua, reducirían su consumo en unos 200.000 millones de litros de agua. En la última década se ha incrementado el esfuerzo de las Administraciones Públicas por lograr una mayor coherencia con las políticas y los compromisos internacionales adoptados en favor de la Compra Sostenible y el Comercio Justo. Uno de los principales indicadores de coherencia son los criterios utilizados en la contratación administrativa, que han evolucionado de una consideración centrada casi exclusivamente en el precio más bajo, hacia una búsqueda de la oferta más ventajosa, incluyendo por primera vez, factores como el respeto al Medio Ambiente (compra pública verde), la garantía de condiciones laborales dignas y apoyo al Comercio Justo (compra ética) y el fomento de la equidad y la inserción sociolaboral (compra social). Cuando la contratación administrativa implica dichos parámetros ambientales, éticos y sociales podemos hablar de una compra pública sostenible.

La nueva Ley de Contratos del Sector Público El 30 de abril de 2008 entró en vigor la nueva Ley de Contratación Pública, introduciendo profundas modificaciones, como la desmaterialización de los procedimientos de adjudicación (perfil de contratante, plataforma de contratación del Estado, factura electrónica, subasta electrónica…) y variando notablemente los procedimientos a seguir por los poderes adjudicadores para la concesión de los contratos públicos, obligando a éstos a seleccionar al licitador que haya presentado la “oferta económicamente más ventajosa” y exigiéndoles un tratamiento igualitario a licitadores y candidatos, a los que deberán garantizar libertad de acceso a las licitaciones, dando publicidad y observando una total transparencia en los procedimientos que han de seguir en la adjudicación de los contratos del Sector Público. La ejecución del contrato de obras públicas está sujeta al “principio de riesgo y ventura” que invade toda la actividad del contratista, actividad que ha de estar dirigida a un solo fin: la ejecución -según el proyecto aprobado y vigentede la obra contratada. Pero, de alguna manera, la nueva ley invierte la posición clásica del contratista o, al menos, pretende una participación más activa mediante la aportación de sus tecnologías, ideas y soluciones, permitiendo al sector público beneficiarse de dichos conocimientos, de las innovaciones y de la investigación. El contrato de colaboración entre el sector público y el sector privado y la posibilidad de articular un diálogo con las empresas, para que éstas realicen directamente una actuación global e integrada o aporten las soluciones que per-

Los sectores público y privado, cada vez más cerca Cuando hablamos de compras pensamos casi siempre en el sector privado, habitualmente nos olvidamos de las Compras Públicas, error imperdonable cuando representa un 25% del PIB español. Hablar de Compras Públicas es crear una imagen de procedimientos largos y pesados que desembocan, además, en una compra de dudosa rentabilidad. Es cierto, que al utilizar fondos públicos los procesos son más complejos, lo que determina la sumisión, cuando menos, a los principios de publicidad y concurrencia y la exigencia de una total transparencia. Esto hace que se establezcan sucesivos plazos que ralentizan las adjudicaciones, principalmente en los contratos sujetos a regulación armonizada (negocios sometidos a las directrices europeas), en los que se debe facilitar la participación de cualquier empresa no residente en España. De aquí que podamos escuchar, no sin cierta razón que “las compras públicas son lentas por ley”. Pero, si bien, desde AERCE nos felicitamos al haber propiciado y liderado la Norma Europea de Compras, que establece un estándar en la gestión de compras sobre el cuál, cualquier empresa puede compararse y por diferencias ir mejorando en su camino hacia la excelencia; las compras públicas se encuentran reguladas por la Ley de Contratos del Sector Público, que podría ser comparable, salvando las distancias, con el CWA 15896-1, en el sentido de que aquélla es un compendio de procedimientos en el que se traduce al mundo público las best practices del mundo privado. De esta forma, por sorprendente que parezca, la lectura de la Ley de Contratos del Sector Público nos muestra muchas prácticas que son o deberían ser seguidas por las empresas privadas. Juan José Jiménez es presidente de Aerce

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COMPRAS PÚBLICAS

Las entidades y organismos del sector público, deben ser consecuentes con los principios de concurrencia, igualdad, no discriminación y proporcionalidad

mitan satisfacer las necesidades descritas por el poder adjudicador, constituyen una demostración más de estos nuevos principios que presiden la contratación pública. Precisamente, la forma más inmediata y rigurosa de aprovechar la inventiva de los candidatos o licitadores, se encuentra en el nuevo procedimiento de diálogo competitivo, ante contratos complejos en los que el poder adjudicador no pueda definir con precisión los medios técnicos exactos necesarios, o determinar la cobertura jurídica o financiera de un proyecto, o evaluar las posibles soluciones avanzadas existentes en el mercado o, finalmente, cuando se trate de un contrato de colaboración entre el sector público y el privado. Este nuevo enfoque de la relación contractual, supone un giro de los operadores económicos a las estrategias y políticas para abordar con mayor éxito sus expectativas contractuales con el sector público. Una mayor preparación técnica, un conocimiento de la contratación del sector público, de sus procedimientos y la apuesta por la investigación de posibles soluciones técnicas o financieras a las necesidades públicas, constituyen nuevos horizontes para aquellas empresas que decidan mantener con competitividad su presencia en la contratación del sector público. Ahora bien, los entes, organismos y entidades del sector público, deben ser consecuentes con los principios de concurrencia, igualdad, no discriminación y proporcionalidad, de modo que la utilización de los medios que la normativa les brinda, se realice dentro del marco estricto que la propia ley determina y con el necesario equilibrio de los principios apuntados. 16

Hacia la contratación electrónica Las nuevas Directivas persiguen, además de simplificar el sistema legislativo existente y de adaptarlo a las nuevas necesidades públicas en un contexto económico cambiante, avanzar en Europa hacia una contratación electrónica que reemplace a la del método clásico o “a papel”. En este sentido, como explica Jaime DomínguezMacaya, ex director de Patrimonio y Contratación del País Vasco y creador de su modelo de contratación pública electrónica, “desde octubre de 2005, el Gobierno Vasco ofrece la vía de la contratación electrónica a las empresas licitadoras. Para ello se soporta en la Orden N°-4673, de 16 de agosto de 2004, sobre “tramitación telemática de determinados procedimientos y actuaciones previstas en la legislación de contratos de las Administraciones Públicas”, que constituyó la primera referencia normativa de la regulación operativa de la contratación pública electrónica en España”. Dado que la contratación electrónica no es obligatoria, con el fin de conseguir una implantación generalizada, el Gobierno Vasco estimó necesario el impulso a su adopción por parte de sus empresas licitadoras, especialmente de las 3.800 empresas que, al día de hoy están registradas en el Registro Oficial de Contratistas. Como resultado de las acciones sostenidas de difusión, formación, impulso operativo y en consonancia con las posibilidades ofrecidas por la Ley de Contratos del Sector Público y por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios

Públicos, de forma regular, el Gobierno Vasco está lanzando expedientes de contratación exclusivamente electrónicos. La Unión Europea ha establecido como objetivo para el año 2010 que el 50% de la contratación del conjunto de la administración pública europea se realice por procedimientos electrónicos, siendo intención del Gobierno Vasco alcanzar cuanto antes esta meta.

Iniciativas que tratan de simplificar la aplicación de la nueva ley Debido al cambio absoluto que ha supuesto la entrada en vigor de la nueva normativa, han surgido diversas iniciativas para simplificar su aplicación. Presenta 309 artículos, con 500 remisiones internas, 32 disposiciones adicionales y 13 disposiciones finales, por lo que su principal complejidad reside en entender la sistemática y desenvolverse en su articulado. Para ello, la compañía Thomson-Aranzadi, que ofrece servicios de información y soluciones integradas para los profesionales del mundo jurídico, diseñó un servicio online de guía en el proceso de contratación, que pone a disposición de los profesionales de la contratación pública toda la información que precisan, interpretada por un equipo de colaboradores de máximo prestigio. Por su parte, Ándago Ingeniería ha desarrollado otra solución para el soporte jurídico y tecnológico a la nueva ley, que implementa la gestión de los diferentes modelos de expedientes de contratos públicos, bajo un entorno uniforme y completo, propone un marco de integración seguro y fomenta la interoperabilidad con servicios de otras Administraciones Públicas. Dicho proyecto está además financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a través del Plan Avanza I+D del 2008.

CASO PRÁCTICO: GRUPO SINERGIA

Introducción de prácticas novedosas de Compras aplicables a las Compras Públicas Las organizaciones del sector público son grandes compradores siendo entonces la función de compras y contratación una de sus principales actividades. En el entorno actual, las compras del Sector Público están sometidas a fuertes presiones de distintas naturalezas posicionando esta función como un elemento clave para la recuperación económica a corto plazo y como un agente dinamizador de cambios más estructurales.

i bien la mejora de la función de Compras ha sido una constante en la agenda del Sector Público durante años, el concepto de transformación de la función de Compras necesita evolucionar más allá de la simple mejora de los procesos administrativos, reglados por diferentes leyes y directivas Europeas, hacia la introducción de prácticas novedosas y obtención de beneficios concretos. En una primera comparación en la gestión de las compras de Sector Público con la realizada por empresas Privadas, se evidencia una diferencia importante en la involucración y participación activa de las áreas de compras en la definición y consecución de los objetivos a alcanzar con dicha gestión, sean éstos del índole que sea: ahorros, reducción de riesgos, sociales, innovación, etc. Por una parte, en las compras del sector público los esfuerzos se concentran en el proceso, en el contenido y en la tramitación de los expedientes con apego a las reglas establecidas, mientras, en empresas privadas

con funciones de compras líderes en su sector, las áreas con responsabilidades de compras participan de forma activa en todas las fases del proceso, aportando conocimiento, experiencia y cambios en los procesos de negocio que van desde le estrategia de contratación, hasta su implantación y seguimiento a lo largo de la vida del suministro o servicio. En el caso que describiremos a continuación, queremos mostrar una experiencia real de la aplicación de mejores prácticas concretas y como, un área de compras y contratación del sector público, logró una participación activa que implico, además de unos ahorros significativos de costes, un cambio en la forma de contratar y de gestionar el servicio. El caso que nos ocupa es la contratación de los Servicios de Limpieza para Una Empresa de Transporte Público Subterráneo (Metro) Europea. Como una breve introducción al problema tenemos que, los servicios de limpieza de las instalaciones del servicio

de transporte público del metro (Material Móvil e Infraestructuras) representan uno de los mayores servicios que se prestan dentro del servicio de transporte público, siendo la limpieza de las instalaciones uno de los criterios más significativos y valorados por los usuarios de la calidad del servicio en conjunción con la fiabilidad y seguridad. En términos económicos, los servicios de limpieza alcanzaban el 10% de los gastos operativos por lo que tienen una repercusión económica muy importante. Desde el punto de vista de compras, la gestión se focalizaba en la tramitación de los procesos de calificación y contratación, basados en la definición del servicio especificado desde las áreas gestoras del mismo. Los pliegos técnicos se concentraban en una descripción detallada de tareas y frecuencias de aplicación sin desarrollar aspectos de calidad y efectividad de los mismos. El procedimiento y forma de adjudicación habitual era el concurso abierto donde los criterios de valoración utilizados no eran, GESTIÓN DE COMPRAS 17

CASO PRÁCTICO: GRUPO SINERGIA

Jerarquía de Objetivos

Funciones de Valoración

Valoración de alternativas

en su mayoría, suficientemente precisos ni cuantificables. Para alcanzar los objetivos, las acciones se concentraron en tres áreas específicas, como son: 1) Redefinición de las especificaciones de los requisitos tanto de la contratación como en la operativa regular del servicio, 2) Definición de un modelo de evaluación de los criterios de valoración y adjudicación utilizando técnicas y metodologías de análisis de decisiones y 3) Utilización de la subasta electrónica para la negociación de precios. Se realizó la Redefinición de las especificaciones de los requisitos tanto de la contratación como en la operativa regular del servicio con el fin de incentivar la competitividad y la innovación al introducir conceptos de eficiencia y productividad promoviendo la mejora de los servicios asociados. Es importante destacar que además de especificar las clásicas tareas y frecuencias de las labores de limpiezas, se establecieron parámetros de eficiencia del uso de la mano de obra y medios técnicos utilizados, 18

parámetros de productividad como por ejemplo, Metro cuadrado x Horas Hombre, valorando tanto la productividad como la coherencia de las propuestas en ubicaciones similares en las diferentes instalaciones del Metro. Adicionalmente, se hizo especial énfasis en los aspectos de calidad y seguimiento del servicio en régimen de operación, valorando las propuestas sobre mecanismos concretos de seguimiento, corrección y penalización de incidencias en el servicio. Por último, se estableció desde le inicio un modelo de seguimiento del servicio que permitía comprobar los servicios realizados, la utilización de los medios materiales y humanos previstos para su realización y la valoración de la calidad del mismo de forma de garantizar que se podía seguir y medir lo contratado con lo realmente ejecutado. La Definición de un modelo de establecimiento y evaluación de los criterios de valoración y adjudicación utilizando técnicas y metodologías de Análisis de Decisiones (AD) impuso,

además de la objetividad, la claridad y precisión en la valoración de los mismos. Al existir criterios adicionales al precio, el modelo de valoración de la oferta económicamente más ventajosa fue diseñado para evaluar las ofertas con vistas a determinar cuál de ellas presenta la mejor relación calidad/precio. Se utilizó la metodología de análisis de decisiones (concretamente, Modelos de Decisión Multicriterio Discreta –MDMC-) siguiendo un proceso divido en cuatro pasos: Estructuración del problema, en la que se desarrolló una jerarquía de objetivos con todos los aspectos relevantes que constituyeron en definitiva los criterios de valoración; Identificación de alternativas, sus valores e incertidumbres asociadas, paso que contribuyo a mejorar la petición de ofertas ya que se diseñaron formularios específicos que recogían toda la información relevante de las ofertas de los proveedores; Cuantificación de preferencias, además de incorporar la valoración de criterios por aplicación de formulas, la cuantificación de criterios que

obedecían a aspectos más intangibles, sujetos a juicios de valor, fueron desarrollados proponiendo ejemplos concretos de entregables, productos y/o resultados esperados que ayudaron a los decisores a valorar de forma más precisa y a documentar sus decisiones; por último, Evaluación de las alternativas y desarrollo de de un análisis de sensibilidad, este punto es importante a la hora de valorar aspectos intangibles de los servicios. La propia naturaleza de los servicios, los cuales se producen en el momento de la prestación, añaden un factor de incertidumbre que debe ser modelizado y tomado en cuenta. La subasta electrónica se utilizó como mecanismo para la negociación de precios, para mejorar la eficiencia y eficacia (obtención de ahorros) de los procesos de licitación y contratación pública utilizando medios electrónicos, informáticos y telemáticos. La subasta electrónica ha demostrado ser un medio eficaz para la obtención de ahorros en compras. Desde su aparición, durante el boom de las puntocom, hasta la fecha, las empresas la usan habitualmente para sus compras regulares de suministros y, cada vez más, para la contratación de servicios complejos. En este caso, los parámetros de la subasta fueron adaptados para que se ajustaran a la normativa. Durante el evento, los oferentes pudieron realizar sus pujas y ver tanto su precio y valoración finales, producto de la valoración de los criterios. Adicionalmente, y como una diferencia importante con respecto a las subastas realizadas en el sector privado, los oferentes podían ver en todo momento tanto la posición como el valor de

“La definición de un modelo de establecimiento de los criterios de valoración y adjudicación impuso la claridad en la valoración de los mismos” las pujas de todos los oferentes. La apertura y disponibilidad de la información del proceso no fue un factor limitante para alcanzar ahorros significativos que en este caso fueron superiores al 15%. La subasta se realizó con la presencia de la mesa de contratación y el evento estuvo monitorizado en todo momento. Si bien en las Administraciones Públicas la actividad de compras y contratación está reglada por la Ley y los reglamentos que la desarrollan, junto con las Directivas Europeas sobre este asunto, esta experiencia ha permitido comprobar la efectividad de la aplicación de prácticas habituales de empresas líderes en la función de compras gracias a la: — Implantación de nuevos métodos de ahorro eficaces para la contratación de bienes y servicios, que permitan garantizar que los ahorros se materializan a lo largo de la prestación del servicio y suministro permitiendo al estado disponer de mayores recursos para destinar a gasto social u otros. — Mejora de la precisión del proceso de contratación y en consecuencia, permite ocuparse rigurosamente de la contratación de los bienes y servicios que utiliza el estado, ayuda a garantizar una mejor provisión de políticas, bienes y servicios públicos. — La utilización de tecnologías de la información en la gestión de compras públicas no es un fin en sí mismo. Sin embargo, introducir Internet e infor-

matizar la gestión de compras, colabora directamente a la creación de un gobierno electrónico y su familiarización por parte de los servidores públicos y empresa en general lo que permitirá agilizar y reducir los costes de la contratación, permitir una explotación inmediata de los datos de la contratación y, en definitiva, permitirá continuar la modernización de las compras en la Administración Pública. Luis Carlos Rodríguez es socio director de Sinergia

Referencias Bibliográficas Jiménez A., Mateos A., Ríos-Insua S., Rodríguez L.C. (2007): Contracting of Cleaning Services in a European Underground Transportation Company with the Aid of a DSS, Decision Support Systems 43 (4), pp. 1485-1498. (*) Leyes 30/2007, de Contratos del Sector Público, y 31/2007 de procedimientos de contratación en los sectores del agua, la energía, los transportes y los servicios postales. Sixto Ríos Insua, Concha Bielza Lozoya, Alfonso Mateos Caballero (2002), Fundamentos de los Sistemas de Ayuda a la Decisión, ISBN 84-7897-494-6, RA-MA, Madrid. (*) Universidad Politécnica de Madrid, Departamento de Inteligencia Artificial, Campus de Montegancedo S/N, Boadilla del Monte, Código Postal 28660, Madrid, Spain. http://www.dia.fi.upm.es/grupos/dasg/index.htm

GESTIÓN DE COMPRAS 19

PRIMER PLANO

Sebastián Muriel, director general de red.es

“Una licitación pública es más sencillo de lo que parece y accesible a cualquier empresa” Repasamos pasado, presente y futuro de las Compras Públicas con el director general de Red.es, entidad pública empresarial adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Se encarga de impulsar el desarrollo de la Sociedad de la Información en España y ejecutar proyectos de acuerdo a las prioridades estratégicas de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. Y lo hace interactuando con Comunidades Autónomas, Diputaciones, entidades locales y el sector privado.

En el pasado, las Compras Públicas han servido para impulsar la actividad económica y la creación de empleo de diversos países, como proteccionismo a empresas nacionales o para disminuir disparidades regionales. ¿En su opinión, debe convertirse la Compra Pública en instrumento político para establecer sinergias con otros objetivos de responsabilidad pública? Las Compras Públicas son un instrumento clave para promover la innovación y el uso intensivo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). En la continua interacción de los ciudadanos y empresas con las distintas Administraciones Públicas, éstas tienen capacidad de mostrar a la sociedad las ventajas del uso de las TIC como

mejora de competitividad y de productividad y, con ello, impulsar a los ciudadanos y empresas a hacer un uso cada vez mayor de las mismas. La Administración Pública provoca, en este sentido, un efecto tractor que ha de aprovecharse para impulsar la Sociedad de la Información. Ejemplos de esto los encontramos en la Administración Electrónica, que, con los nuevos procesos electrónicos para la presentación de documentos y realización de todo tipo de trámites administrativos, ejerce de motor del uso de las tecnologías por parte de los ciudadanos y las empresas. Asimismo, la incorporación de tecnologías punteras en el ámbito de la Sanidad facilita que los usuarios se familiaricen con las TIC y conozcan de forma directa sus ventajas y usos. También en el ámbito de la Educación las Compras Públicas ejercen de mecanismo de impulso de la utilización de las TIC, puesto que durante los años de educación, los alumnos conviven en las aulas con las TIC e interiorizan su utilidad. En el caso concreto de la factura electrónica, se aprecia directamente cómo las Compras Públicas ejercen de motor del uso de las tecnologías: la Administración, al exigir a sus proveedores el uso de la facturación electrónica como mecanismo de facturación, moviliza al sector empresarial español a aprovecharse de las ventajas de las TIC y convertirse así en más productivo y competitivo. ¿Considera necesarias propuestas para que los procesos de Compras y Contrataciones contribuyan a un desarrollo sostenible? En materia de Sociedad de la Información, la Administración puede, y debe, ejercer de “early adopter” de innovación tecnológica, con el objetivo de aprovechar su efecto tractor para impulsar la adopción generalizada de las Tecnologías de la Información y Comunicación.

¿Cuál es su opinión sobre el marco legal que regula las Compras Públicas, en especial algunos de sus aspectos que interesan para la Compra Pública de Tecnología Innovadora en TIC? ¿Qué mejoras introduce y qué vacíos deja de cubrir la reciente Ley de Contratación Pública? Mi opinión es muy positiva precisamente por las mejoras introducidas, especialmente en la Ley de Contratos del Sector Público, que entró en vigor hace un año y que introduce interesantes mecanismos, algunos traspuestos de las directivas europeas, que favorecen la compra de tecnología innovadora. Entre ellos destaca por ejemplo el procedimiento de diálogo competitivo, del que red.es ha sido pionera al iniciar el primero que se implementa en el seno de la Administración General del Estado, destinado al proyecto RedIRIS NOVA. Destacaría también que la Ley obliga a que todos los contratos públicos sean licitados en función a especificaciones en términos de rendimiento o exigencias funcionales, lo que es una importante novedad por lo que no es posible imponer a los licitadores los medios concretos para lograr los fines del contrato y de esta manera, se facilita que se pueda proponer cualquier tecnología innovadora que considere adecuada para cumplir el objeto una licitación pública. Otra cuestión destacable es que los procedimientos que establece la Ley de Contratos del Sector Público para comprar tecnología innovadora son compatibles con la normativa europea en materia de competencia y pueden ser utilizados servir como impulso al sector TIC nacional ya que favorece el desarrollo de tecnología que puede ser reutilizada en el sector privado y en el extranjero. No creo que haya vacíos destacables. Una cuestión muy importante que, sin embargo, sí está pendiente es el desaGESTIÓN DE COMPRAS 21

PRIMER PLANO

rrollo reglamentario de la Ley, más allá del reciente Reglamento de desarrollo parcial publicado el pasado 15 de mayo, que sirva para resolver e interpretar algunas lagunas que la ley contiene. Compras y Contrataciones es sólo una parte del proceso logístico integral; la planificación, el control, el almacenamiento y la distribución son aspectos también importantes a la hora de recibir bienes o servicios de acuerdo a las necesidades del cliente. ¿Qué mejoras podrían hacerse en los procesos asociados a las Compras y Contrataciones Públicas? Es cierto que el momento de la compra es sólo una parte de un proceso más amplio. Para mejorar el proceso global es necesario implantar soluciones técnicas innovadoras a todos los niveles, tanto en las compras, como en 22

“Mi opinión sobre la reciente Ley de Contratos del Sector Público es muy positiva porque introduce interesantes mecanismos, algunos traspuestos de las directivas europeas, que favorecen la compra de tecnología innovadora” el control, planificación, etc. Todo ello está relacionado con una de las grandes prioridades del sector público que es implantar en cuanto sea posible una verdadera Administración Electrónica global, con el fin de hacer del principio de eficacia y eficiencia su eje principal de actuación, vertebrador siempre con la mira puesta en los ciudadanos. En cuanto a la formación de los funcionarios en áreas ligadas al abastecimiento se observan diferentes posturas que provocan distorsiones en la metodología de implementación. ¿Cuál es su opinión sobre este punto y en qué cree que se podría mejorar?

Partiendo de una base primordial que es que el personal de red.es no tiene el carácter de funcionario público, (por eso prefiero hablar de empleados públicos) yo diría que la Compra de Tecnología innovadora presenta unas particularidades muy acusadas en relación a las teorías clásicas en materia de abastecimiento. No es aventurado decir que requiere unos conocimientos y una formación específica. Por ejemplo, es complicado conseguir que un órgano de contratación, que de forma tradicional ha establecido en sus licitaciones los fines y los medios concretos que deseaba contratar para satisfacer una necesidad pública, comience a plantear pliegos, en función a especificaciones sobre los

rendimientos o las exigencias funcionales que antes destacaba. Para ello, debe perseguir el formar empleados públicos formados en TIC y conscientes de la realidad comercial y técnica capaces de hacerlo, y por tanto, es fundamental invertir en formación específica. ¿Cuáles son las exigencias y las oportunidades de la Compra Pública de Tecnología Innovadora? Entre las oportunidades, se puede afirmar que la Compra Pública de Tecnología Innovadora es un instrumento clarísimo para fomentar la innovación y el desarrollo del sector TIC de un país, que de forma compatible con la normativa comunitaria, puede apoyar a nuestras empresas a obtener importantes ventajas competitivas. Por otro lado, puede suponer una mejora de la gestión pública a través de la adopción de tecnología, impulsando de este modo la implantación de una verdadera Administración Electrónica global. Entre las exigencias, es necesario destinar recursos suficientes y hay que hacer especial hincapié en las cuestiones de formación y sobre todo realizar una cuidadosa gestión del cambio. Las TIC no se pueden adoptar de un día para otro. Nuestros lectores son directores de Compras mayoritariamente de empresas privadas. ¿Qué oportunidad supone para ellos el sector público? ¿Qué requisitos deben cumplir? ¿Cómo funciona el proceso de licitación de red.es? Las principales empresas privadas de nuestro país son ya proveedores tradicionales y habituales de la Administración y conocen sus ventajas. Para todos aquellos que nunca han presentados ofertas a licitaciones públicas hay que transmitirles la idea de que una licitación pública es un procedimiento más sencillo de lo que parece y, dependiendo de las licita-

ciones, accesible a cualquier empresa, tanto PYMES como entidades de mayor tamaño. Red.es tiene la consideración de poder adjudicador a los efectos de lo dispuesto en la Ley de Contratos del Sector Público. Sus procedimientos de contratación se detallan en las Normas Internas de Contratación de la entidad aprobadas por su Consejo de Administración y que están disponibles, junto con todo el resto de información sobre contratación en el perfil del contratante de red.es en www.red.es ¿Cómo se puede potenciar la participación de las PYME en este ámbito? Red.es está tratando de facilitar la concurrencia de Pymes a sus procesos de licitación. Por ejemplo, hemos eliminado recientemente la necesidad de presentar aval en las licitaciones de importe inferior a 206.000 euros, pues dada la dificultad de las PYMES para acceder al sistema financiero en estos momentos, este requisito podía impedir que pudieran presentarse al proceso. En 2006 los ministerios de Industria y Hacienda pusieron en marcha una modificación de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, para que la factura electrónica fuera obligatoria para todas las empresas en los contratos públicos. ¿En qué punto se encuentra esta iniciativa? Red.es puso en marcha hace tiempo el proyecto de factura electrónica, que hoy funciona en la Entidad a pleno rendimiento. En el desarrollo del proyecto tuvieron parte muy activa nuestros proveedores, sin cuya colaboración no hubiera sido posible. Les informamos del proyecto, escuchamos sus sugerencias y efectuamos pruebas piloto con ellos para que la operabilidad de sus sistemas de facturación y nuestra plataforma

funcionaran de forma correcta. Adicionalmente, para aquellas empresas que no disponen de sistemas de facturación electrónica (generalmente Pymes), hemos habilitado en la plataforma un sistema para que puedan introducir sus facturas. Hoy por hoy la mayor parte de las facturas que recibimos son electrónicas. ¿Qué va a pasar a partir de 2013 respecto a los FEDER? Los fondos FEDER que recibe España se han ido reduciendo a medida que nuestras Comunidades Autónomas se aproximan a la renta media europea. Sin embargo, en lo referente a sociedad de la información, estos fondos se han mantenido. Es de esperar que en el siguiente periodo de programación la totalidad de los fondos disminuya, pero que los destinados a tecnologías de la información sean los menos afectados. GESTIÓN DE COMPRAS 23

NORMATIVA: CAPÍTULO III

DEFINICIONES, ESQUEMA Y CONFORMIDAD

n esta tercera entrega nos acercamos a las bases en las que se sustenta el desarrollo posterior de la norma, pues trataremos de reseñar algunos de los aspectos principales de las definiciones de los términos que se manejarán en la NORMA. La primera reflexión obligada es la referencia a lo que denomina el listado de definiciones, “EL JEFE DE COMPRAS” que lo define no como habitualmente pensamos que sería la definición de un responsable de un departamento, de un gestor… o incluso de un coordinador… es mucho más simple y a la vez mucho más contundente lo define como el LÍDER del departamento. Y es que en la NORMA, como no podía ser de otra manera, también se tocan las últimas tendencias de la alta gestión donde el responsable del equipo no es ni el que más sabe ni el que mas dotes tiene a priori, es sencillamente aquel al que le “sigue la gente”. El seguimiento del responsable de compras abarca más que la mera gestión 24

del departamento y el hacer por hacer de su personal en virtud del cargo que ocupa… lo que se pretende es que sea un líder nato, que haga reaccionar a los que le rodean no por quien es sino por lo que representa… llegar a este estado de liderazgo no es sencillo pero si deseable, ¿y cómo lo conseguimos? … sin duda algunas de las respuestas se encontrarán en la aplicación de la NORMA pues es necesario disponer de unas dotes que se vayan adquiriendo al mismo tiempo que se van implementando las acciones, indicaciones, etc. Conseguir ser líder forma parte de la mejora continua que impregna la totalidad de la NORMA y se debe ser consciente por parte del responsable del departamento que decida implementar dicha NORMA que el fin último respecto a su persona será el conseguir ser el líder carismático de su departamento. Un líder carismático se define por las actuaciones que realiza y cómo las

realiza, pues es aquel que sin duda genera motivación e impulso a actuar, a ser proactivo… el problema es que los líderes lo pueden ser tanto para lo bueno como para lo malo y por ello es importante tener claros los conceptos iniciales de ese liderazgo por parte del responsable para no tergiversar su función. ¿Y cuáles son los síntomas del líder bueno en nuestra gestión de compras? Pues aquellos que hacen identificar el trabajo en conjunto, que no en equipo, en todas y cada una de las actuaciones que se realice en el departamento. Aquellos que respetan la opinión de

“ El seguimiento del responsable de compras abarca más que la mera gestión del departamento y el hacer por hacer de su personal en virtud del cargo que ocupa” todos aún cuando sepan a priori que las consecuencias de su aplicación no sean las más oportunas, y actuando desde su responsabilidad y posibilidad hacen ver la equivocación de esa opinión. Es un líder bueno el que permite la intromisión de otro líder en su parcela de influencia y todo por el fin último de conseguir el establecimiento de las reglas que permitan a la organización ser exitosa en el medio y largo plazo, no se puede pretender ser exitoso sino se cuenta con el equipo ganador desde el principio, pero no nos equivoquemos, el equipo ganador es el que tenemos hoy no el que podremos tener mañana … pues si lo pensamos un poco al final llegaremos a la conclusión que ese mañana nunca llegaría si por nuestra parte no lo consideramos ya alcanzado en el hoy. Y por último, una característica clara es que toda actuación debe estar impregnada de ese liderazgo carismático que hace reaccionar… quien pase a nuestro lado debe notar que somos nosotros, que hemos dejado nuestra impronta. Pero no de forma avasalladora sino profesional… Sin lugar a dudas podríamos seguir analizando las definiciones que aparecen en este apartado de la NORMA pero no acabaríamos nunca, sobre todo, no seríamos justos con el resto de apartados por lo que pasaremos ahora a analizar el siguiente apartado, también muy sucintamente intentando pararnos en lo neurálgico. En toda organización empresarial se debe reconocer unas señas de identidad propias que la distingue del resto de organizaciones, de tal manera que aún cuando nos dediquemos básicamente a lo mismo, el hacerlo o acometerlo en una empresa u otra marca diferencias claras… pues bien en este apartado de ESQUEMA Y CONFORMIDAD se marcan esas señas comunes que deben ser aplicadas particularmente en las or-

ganizaciones dispares en las que nos encontramos, querido lector. Hay tres líneas básicas, las relaciones de las políticas, etc. de compras y los clientes internos, las relaciones de la función de compras con los proveedores y empresas con las que interactuamos de forma externa y las relaciones con los órganos garantes de la estrategia y tendencias de la organización. Todas ellas deben no solo ser conocidas sino andar en el mismo camino… en la misma dirección… siendo tres diferentes, las tres van en una misma dirección. El auditor al inspeccionar este apartado de la NORMA debe asegurarse que esto es así, que aún cuando exista disparidad de responsabilidades e incluso de funciones dentro del departamento y función de compras todas confluyen en un mismo camino, en una misma línea de actuación … pongamos un ejemplo sencillo, si nuestra empresa está en crisis porque sus clientes han bajado la demanda de los productos que nosotros producimos, el departamento de compras no puede pretender realizar gestiones que solo se preocupen de sacar adelante la cubrición de necesidades, es necesario que siendo consciente de esa situación la esgrime en sus negociaciones de tal manera que implemente acuerdos de partenariado, por ejemplo, o relaciones de largo plazo, que puedan permitir que sus actuaciones de compra, por ejemplo, se acompasen con la reducción de ventas aminorando el coste de adquisición para incrementar el margen por menos unidades vendidas que en situación no de crisis. El Esquema de relación dentro y fuera de la empresa por parte del departamento de compras debe ir en paralelo con el de conformidad de todos los órganos con los que interactúe. Otro ejemplo es el que permite que una determinada política de compras dictada por el máximo cargo de la

empresa sea conocida y llevada a efecto por el máximo cargo de la función de compras. Sin lugar a dudas lo que en esta ocasión hemos analizado empieza a marcar los surcos por los que la NORMA va a andar, en próximos números empezaremos a tocar con las manos la impronta de la efectividad de la misma. Hasta pronto.

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RSE

SEDEX ¿CÓMO SE CONTROLA LA RSE DE LOS PROVEEDORES? En 2004 empezó a funcionar Sedex (Supplier Ethical Data Exchange), una organización cuyo objetivo es controlar las cadenas de suministros de las empresas con el fin de velar por el comportamiento ético y responsable de los proveedores. Nestlé, BBC Worlwide, Levi’s, Bacardi o Marks & Spencer forman parte de esta red.

edex, el Intercambio de Información Ética de los Proveedores, es una organización sin ánimo de lucro dirigida a empresas comprometidas con las prácticas éticas y responsables de los proveedores. Los primeros cimientos de este sistema se pusieron en 2001 pero se lanzó al mercado tres años más tarde, como una organización de empresas afiliadas que deciden cuál es la línea de actuación de la entidad. El sistema Sedex es sencillo: dado que las empresas basan sus análisis en la información que obtienen de los proveedores, éstos están obligados a ser transparentes en sus áreas de producción, a tener más datos a disposi-

Actualmente Sedex sirve como herramienta de gestión a 500 empresas españolas ción de la compañía con la que tengan relación en las operaciones. Por eso nace ésta organización. Actualmente, Sedex sirve como herramienta de gestión a unas 500 empresas en España, gracias a su base de datos para el intercambio seguro de información sobre las buenas prácticas en la cadena de suministros. “Queremos ayudar a compañías y clientes a ser más responsables, convirtiéndonos en una referencia ética para ellos.

Nuestro fin es poder medir y manejar el rendimiento ético y responsable en una cadena de suministros”, afirma Nikki Stevens, directora de Producto Corporativo de Sedex.

Sistema lineal Lo fundamental de esta organización es, por tanto, su base de datos: un sistema lineal en el que los proveedores crean cuentas confidenciales

Entrevista a Tara Norton, directora general de SEDEX

“Desde Sedex aspiramos a ser una referencia en la gestión responsable de suministros” ¿Considera que los productos se elaboran de una manera cada vez más ética y responsable? Claramente hay un deseo de todas las partes para que los productos sean fabricados de una manera ética y responsable. Consumidores de todo mundo tiene un deseo creciente de comprar productos elaborados de manera ética, las empresas ven los negocios éticos como un aspecto crucial de su estrategia de negocio y la comunidad de inversores también tiene interés en estos asuntos. De manera global los proveedores están respondiendo a estas necesidades.

¿Por qué Sedex no establece políticas, permitiendo a sus clientes regirse por estándares propios? El papel de Sedex referente a las compras éticas no es fijar estándares. Ya hay muchas iniciativas globales con estándares diferentes pero alineados, que incluyen el Ethical Trading Initiative Base Code, SA800, el Business for Social

Compliance Initiative -código de conducta- y estándares específicos a industrias como el programa ICTI-CARE para el sector de juguetes y GESI para la industria electrónica. Todos estos estándares tienen en su seno el ILO Core Labour Conventions. La función de Sedex es facilitar que las empresas compartan información a lo largo de sus cadenas de suministro, sin tener en cuenta los estándares empleados, y enviar un mensaje consistente a los proveedores mientras facilitan una gestión y un análisis efectivo de la información y la promoción de una mejora continua.

¿De qué depende que un cliente sea catalogado como tipo A o B o AB? La distinción entre los diferentes tipos de afiliación responde a la funcionalidad de la que dispone de una empresa miembro al usar el sistema Sedex. Afiliados “A” pueden gestionar, analizar y informar sobre información en sus cadenas de suministro. Normalmente suelen ser minoristas, marcas, organizaciones del sector público y ONG. Afiliados “B” tiene la posibilidad de proporcionar información GESTIÓN DE COMPRAS 27

RSE

mejorar. Todos los honorarios de nuestros afiliados están dedicados a mantener y mejorar los servicios que luego les proveemos. Una de nuestras características única es nuestra estructura de gobierno: todos los proveedores, no importe su tamaño o poder, tiene un derecho a ser escuchado a través de nuestro consejo de administración.

Usted es americana y, además, trabaja en Londres. ¿Cuáles son las asignaturas pendientes de España en todo lo relacionado a la RSE?

sobre sus propios sitios de producción y compartir esto con sus clientes. Principalmente son granjas, fabricantes y productores. Afiliados “AB” tienen ambos funcionalidades y principalmente son fabricantes, agentes e importadores.

¿Qué diferencia a Sedex de las demás empresas de este tipo? La visión de Sedex es ser el proveedor de referencia de conocimiento para la gestión responsable de cadenas de suministro. Como una organización para afiliados sin ánimo de lucro, Sedex solamente existe para ayudar a nuestros miembros -en todas las partes de la cadena de suministro- a

que les permite cargar y compartir evaluaciones, auditorías o certificaciones. Son ellos mismos quienes deciden compartir –o no- esta información de sus cuentas con varios clientes. Otro rasgo característico es su estructura corporativa: Sedex no establece políticas en su seno, sino que permite a las empresas establecer sus propios patrones. De este modo, esta organización es propiedad de sus miembros y es gestionada por ellos; la única pauta que se establece es la buena intención de quienes la integran. 28

En nuestro mundo global conectado, los desafíos que tienen empresas españolas no son tan distintas que otras empresas europeas o americanos en éste área. Destaco dos desafíos claves: 1) Actuar. Ya no es suficiente para una empresa escribir un informe y participar en iniciativas. Hay más público – consumidores, inversores, ONG – que quiere saber exactamente que está haciendo la empresa o que acciones han tomado, para atender a los asuntos de responsabilidad social empresarial y sus impactos claves. 2) Trabajar juntos. Las cadenas de suministro son globales y están enlazadas, incluso a través de industrias. Cuanto más crece Sedex más vemos cómo se cruzan las cadenas de suministro. Esto significa que las empresas tienen que trabajar juntas sobre estos asuntos para enviar mensajes consistentes a sus proveedores. Carmen Gómez-Cotta

Lo fundamental de Sedex es su sistema de base de datos lineal El desarrollo de su actividad se basa en cuatro pilares esenciales: condiciones laborales, salud y seguridad, medio ambiente e integridad empresarial. A partir de esto se elaboran los datos que permiten a las empresas con grandes cadenas de suministros gestionar, evaluar y hacer un seguimiento de los riesgos, así como crear perfiles de proveedores y cadenas de suministro.

La organización ayuda así a sus clientes y mejora el acceso tanto a la información como a la gestión de datos, dado que proporciona una única solución integrada y evita duplicar esfuerzos innecesarios para ambas partes. Con ello se consigue simplificar la información y ahorrarse un buen número de costosas auditorías.

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La transformación de la función de Compras La revista Gestión de Compras, en su objetivo de constituirse foro de referencia para los profesionales de Compras, celebró el primero de una serie de desayunos previstos donde reúne a profesionales de Compras de las empresas más significativas de todos los sectores. La intención de estos encuentros es doble. Por un lado, que los responsables de Compras intercambien opiniones y experiencias y por otro, reflejar sus conclusiones para que sirvan de material didáctico para el colectivo, que cada vez cuenta con mayor peso dentro de la estrategia general de las compañías. “La transformación de la función de Compras” fue el primero de los temas de debate, sobre el que realizó una exposición el director de AT Kearney en Madrid, Arnaldo Conde. En este primer coloquio, que igual que el resto de la serie cuenta con el patrocinio de Halcón Empresas, contamos con la participación de Pedro Martínez, CPO de NH Hoteles, Pablo Azcoitia, CPO de Endesa, Javier Arangoa, CPO de Repsol, Miguel Ángel Cojo, jefe del Departamento de Organización de Compras de Ferrovial, Francisco Javier Blasco, CPO de Siemens y Antonio Ariza, director de Implantación del Modelo Corporativo de Gestión de Costes del Grupo Santander. Por parte 30

de Aerce asistieron, el secretario del Ateneo de Compras, Víctor Valle y Jenaro Reviejo, vicepresidente de Aerce Madrid. Asimismo, acudió el editor de la revista, Cipriano Suárez. Después de más de dos horas de charla, cabe destacar algunas opiniones de los profesionales congregados. Así, Antonio Ariza recalcó que “la función de Compras tiene el reto de adecuar sus métricas tradicionales a ‘métricas entendibles’ por la alta dirección para conseguir un aumento de visibilidad en la organización”. Señaló la necesidad de Compras de buscar un espacio vital si no quiere quedarse anquilosada. “Este espacio tiene que ver con la fase de cuestionamiento del gasto/ gestión de la demanda

previa a la compra y con la externalización de actividades transaccionales a empresas especializadas más eficientes que permita áreas de compra más reducidas, profesionalizadas y dedicadas a labores de mayor valor añadido”. Por su parte, Miguel Ángel Cojo añadió: “considero que el gran reto de las Direcciones de Compras de las grandes empresas multinacionales es poder obtener ventajas competitivas de la internacionalización. En este sentido es fundamental disponer de procedimientos de compras en todos lo países con principios básicos de funcionamiento comunes, pero adaptados a las particularidades de cada mercado”. Esto permitiría, según su opinión, gestionar de forma globalizada, conocer las principales necesidades de compra a nivel internacional, sumar necesidades, conocer precios en cada mercado; en definitiva, comprar en condiciones más competitivas. “Como apoyo para lograr esto, es necesario disponer de sistemas informáticos para la gestión de la información y el conocimiento en compras a nivel global, que permitan cumplir estos objetivos”. Refiriéndose a su compañía, hizo hincapié en la impor-

Las frases…

Foto 1 (de izquierda a derecha): Arnaldo Conde, Miguel Ángel Cojo, Cipriano Suárez, Jenaro Reviejo (de espaldas), Víctor Valle (de espaldas), Pablo Azcoitia, Pedro Martínez, Javier Arangoa y Antonio Ariza. Foto 2 (de izquierda a derecha): Jenaro Reviejo (Aerce) conversa con Pablo Azcoitia (Endesa) y Víctor Valle (Aerce).

Foto 3: Francisco Javier Blasco (Siemens) charla con Miguel Ángel Blanco (Ferrovial) y Javier Arangoa (Repsol). Foto 4: En primer término a la izquierda Arnaldo Conde (At Kearney)bromea con Antonio Ariza (Grupo Santander) en presencia de Francisco Javier Blasco, Miguel Ángel Cojo y Javier Arangoa.

Foto 5: Cipiano Suárez, (editor de la Revista) habla con el director comercial de Halcón, Juan Luis del Rey. tancia de identificar en qué tipo de compras aporta valor una gestión centralizada (por economías de escala, visión de otros mercados...), que son las que debe gestionar una Dirección de Aprovisionamiento, y en qué otras se deben gestionar de forma descentralizada desde los centros de producción, con el fin de optimizar el coste de las compras en una empresa como Ferrovial, con cientos de centros de producción distribuidos por distintos países y muchas compras específicas para cada proyecto. El director de Compras de Siemens también destacó la importancia creciente de la función de Compras. “La función de Compras es clave en situaciones económicas difíciles. Hay que volver a lo fundamental; el control de costes, consumos, optimización del gasto… vuelve a ser un objetivo clave, y Compras está en el centro de esa diana”. En este sentido, según dejó claro Francisco Javier Blasco, “ es fundamental cualificar y atraer a los mejores profesionales y recursos para la función de Compras. El comprador debe ser un técnico que trabaje en el proyecto, en el diseño en la innovación y la mejor eleccontinúa página 34

La función de Compras tiene el reto de adecuar sus métricas tradicionales a ‘métricas entendibles’ por la alta dirección para conseguir un aumento de visibilidad en la organización Antonio Ariza, director de Implantación del Modelo Corporativo de Gestión de Costes del Grupo Santander El gran reto de las Direcciones de Compras de las multinacionales es obtener ventajas competitivas de la internacionalización; para ello es clave disponer de procedimientos de compras con principios de funcionamiento comunes, pero adaptados a las particularidades de cada mercado

Miguel Ángel Cojo, CPO de Ferrovial

La función de Compras es clave en situaciones económicas difíciles. Hay que volver a lo fundamental; el control de costes, consumos, optimización del gasto… vuelve a ser un objetivo clave, y Compras está en el centro de esa diana Francisco Javier Blasco, CPO de Siemens GESTIÓN DE COMPRAS 31

LOS DESAYUNOS DE HALCÓN EMPRESAS

necesario anticipar las necesidades de gasto con una visión más a medio plazo, de forma que se puedan identificar y desarrollar a tiempo las alternativas de suministro y definir estrategias que aprovechen las sinergias corporativas y el potencial de consolidación.

En los últimos años, el área de Compras ha dejado de ser una función meramente de soporte para asumir un rol empresarial cada vez más estratégico. Ante un entorno global complejo e incierto, las expectativas que recaen sobre los departamentos de Compras son mayores que nunca, enfrentándose al reto de aportar valor a la empresa más allá de la reducción de costes.

Liderando el cambio más allá de las fronteras del coste Arnaldo Conde, Director A.T. Kearney

Uno de los grandes desafíos de Compras para cumplir con éxito este objetivo es el de alcanzar una mayor influencia e integración con el negocio. Ello exige liderar iniciativas que trascienden las fronteras tradicionales de su función y que implican una colaboración cercana con otras áreas. Las empresas que han avanzado positivamente en esta dirección, han hecho que sus áreas de Compras se impliquen no solo en la obtención del mejor precio sino en la gestión integrada de todo el ciclo de gasto. La gestión activa de los elementos que componen este ciclo – ilustrados gráficamente en la Figura 1 – puede ayudar a las empresas a reducir sus gastos e inversiones con una visión de coste total y a 32

mantener los resultados alcanzados de forma sostenible en el tiempo. Anticipación del gasto El primer paso para gestionar eficazmente el gasto es influir sobre los presupuestos, velando por su alineamiento con las prioridades del negocio y por su efectividad como instrumento de planificación y control. Es necesario definir principios y herramientas que permitan cuestionar los presupuestos de una forma racional y analítica y considerar las mejoras en compras y gestión de demanda implantadas o en curso en el momento de fijar los límites de gasto. Más allá de los presupuestos, es también

Gestión de la demanda El cuestionamiento sistemático de la demanda es fundamental para reducir la frecuencia del gasto o incluso evitar que tenga lugar. La premisa básica es que la evaluación detallada de los patrones de consumo, una mejor comunicación con los usuarios y un cuestionamiento del propósito real de algunas compras pueden ayudar a generar mayores ahorros, frente a un planteamiento tradicional centrado exclusivamente en la negociación de precios. La Figura 2 representa un marco conceptual con siete estrategias básicas, que relaciona la magnitud y velocidad de los ahorros con el nivel de esfuerzo necesario para obtenerlos. La utilización de un marco conceptual coherente y de un enfoque estructurado facilita el proceso de decidir qué estrategias aplicar, cuándo y en qué orden. Gestión de las compras La gestión de las compras se ha centrado en consolidar el poder de negociación, atraer una base amplia y competitiva de proveedores y consecuentemente obtener las mejores condiciones técnico-comerciales. En la experiencia de A.T. Kearney, las empresas líderes están poniendo más énfasis en las siguientes prácticas: — Anticipación de los requerimientos del negocio y de la evolución de los mercados de proveedores. Esta visión anticipada les permite desarrollar a tiempo la cadena de suministro que pueda responder de forma competitiva a las necesidades futuras y establecer acuerdos con proveedores preferentes. — Industrialización de los procesos de compra. Este proceso se inicia con la estandarización de los procedimientos, métricas y herramientas de apoyo y la automatización de las actividades transaccionales desde la petición interna de compra hasta el pago a proveedores. — Gestión proactiva de la relación con proveedores. Esta estrategia parte de la racionalización de la base de proveedores y su posterior segmentación con el objetivo

LOS DESAYUNOS DE HALCÓN EMPRESAS

de priorizar el foco y establecer programas de colaboración con proveedores clave. Por otro lado, la homologación de proveedores y la evaluación continua de su desempeño, capacidad operativa y situación financiera, permiten anticipar posibles riesgos de suministro e identificar oportunidades de mejora. Control del gasto Un control riguroso del gasto es indispensable para evitar desviaciones con respecto a lo aprobado en el presupuesto y frente a los objetivos de mejora posteriormente establecidos. Un principio fundamental para ejercer este control es la discriminación del tratamiento del gasto según su naturaleza, responsabilidad de gestión y evolución histórica. Esto permite definir mecanismos de supervisión específicos que puedan actuar de manera eficaz y oportuna sobre las decisiones de gasto y priorizar el nivel de atención sobre las mismas, de forma que cada gestor u órgano de aprobación invierta su tiempo en las tareas en las que realmente aporta valor. Para realizar esta tarea de una manera sistemática y ágil, es recomendable automatizar los flujos de aprobación y la verificación del cumplimiento de todas las condiciones, políticas y límites definidos a través de las herramientas y sistemas informáticos corporativos. Esto permite una gestión de “bucle cerrado” que impide autorizar gastos sin que exista disponibilidad presupuestaria o de cursar pedidos o realizar pagos a proveedores no preferentes. Monitorización y ajuste La monitorización continua debe ayudar a seguir la evolución del gasto real con respecto al propio desarrollo de la actividad del negocio, de forma que se pueda realizar una gestión dinámica que adecúe la planificación inicial a los cambios continuos de las necesidades. 34

Figura 1

Figura 2

Otra tarea compleja pero necesaria es la incorporación de los ahorros en la gestión presupuestaria, que en cierta forma permite asegurar la materialización de los beneficios provenientes de las iniciativas de mejora implantadas y evita que las economías conseguidas se desvíen hacia gastos no planificados o hacia un incremento de las cantidades consumidas. Para lograr esto, es preciso aplicar procedimientos objetivos y auditables para el cálculo de los ahorros y definir reglas claras para el ajuste de los presupuestos. En resumen, el verdadero reto de las organizaciones en estos tiempos está en la gestión integrada de todo el ciclo de gasto, lo que requiere un enfoque multidepartamental y una filosofía abierta que permita cuestionar las necesidades desde su origen. El potencial es grande y la oportunidad está en nuestras manos. Arnaldo Conde es director de A.T. Kearney en Madrid. Ha trabajado en decenas de proyectos de gestión de Compras y gestión del gasto para empresas internacionales, tanto en sectores industriales como de servicios.

viene depágina 31 ción por coste”. De esta manera, destacó la necesidad de Compras de participar en las fases de oferta y definición para garantizar su plena efectividad; “no sólo limitarse al ahorro final de negociar una reducción o un descuento. Las métricas de ahorros con impacto (mejoras) en el EBIT son básicas, pero hay que contemplar el impacto total en el negocio de la función de Compras”, y concluyó: “Compras tiene un papel fundamental en asegurar las medidas de responsabilidad social corporativa a través de acciones en la cadena de suministro y los proveedores”. Con esta afirmación coincidió el director de Compras de NH Hoteles, Pedro Martínez, que subrayó: “en NH tenemos aproximadamente 14.000 proveedores localizados en 25 países diferentes. El impacto que podemos tener los departamentos de Compras no sólo de NH, sino de cualquier compañía española o internacional, es tan importante que puede crear un efecto multiplicador que haga que estemos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad.” Finalizó la charla con la clara convicción, por parte de todos los asistentes, del creciente protagonismo dentro de las compañías de los departamentos de Compras. Entre bromas, hablaron de la necesidad de “que nuestros departamentos muestren su lado sexy al resto de la empresa”. Para ello, como manifestó Martínez, se debe trabajar con pasión y sentimiento dentro de Compras. Así, tendrá el lugar que se merece.

El impacto que podemos tener los departamentos de Compras es tan importante que puede crear un efecto multiplicador que haga que estemos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad, Pedro Martínez, CPO de NH Hoteles

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A n á lisis

Panorama europeo en Compras 2008 2. El Proyecto STEPPIN.

En el Panorama de 2007 ya detallamos la implicación del CIPS (asociación inglesa de compradores) en el proyecto STEPPIN1. Para aumentar la información, la Comisión Europea ha patrocinado algunas iniciativas para impulsar el uso de la innovación dentro de la Unión. El CIPS es uno de los catorce proyectos asociados, procedentes de siete Estados miembros, que han estado trabajando desde noviembre de 2006 para identificar el uso de estándares abiertos en las licitaciones de compras públicas de bienes. El proyecto STEPPIN (cuyo manual puede obtenerse en http://standards.euinnova.org/Pages/Steppin/Tools.aspx.) ha finalizado con un Congreso celebrado en Amsterdam en octubre de 2008.

3. El paquete europeo sobre el cambio climático.

Entre los servicios que AERCE presta a sus asociados y a los compradores en general, está el de pretender ejercer una influencia ante las instituciones europeas, exponiendo ante ellas los intereses e inquietudes del sector (lobbying). En tal sentido, en el marco del European Council of Purchasing and Supply (ECPS), organización que engloba a las asociaciones de compras de Europa, se ha constituido un Equipo de Práctica Profesional para que identifique y desarrolle, en nombre del ECPS, las áreas que pueden considerarse relevantes para la profesión de la gestión de compras, contratación y aprovisionamientos.

quí pretendemos exponer la evolución que en el marco de las instituciones europeas se haya producido a lo largo del año anterior en cada área de las que son actualmente objeto de control por el Equipo de Práctica Profesional, áreas que se refieren a cuestiones que pueden afectar a la comunidad europea de las compras y aprovisionamientos.

Evolución en las nuevas materias objeto de análisis: 1. Lobbies en la Comisión Europea.

Actualmente hay unos 50.000 grupos de expertos (y 35.000 de presión o lobbies) en Bruselas. Su funcionamiento se relaciona con el acceso a la información, y son una parte clave del sistema. La UE se basa en sus grupos de expertos para la entrada de información y orientación de la política esencial.

Con la crisis financiera global, la legislación que afecta a materias como el cambio climático ha sido relegada a un ámbito marginal. A nivel europeo, los planes buscaban, para el 2020, elevar el nivel de energías renovables hasta el 20%, y recortar las emisiones de gas invernadero por debajo del 20%. Sin embargo, los objetivos nacionales varían considerablemente: Reino Unido tiene un objetivo de renovables del 15%, Francia del 23%, y Suecia del 49%, en parte porque tienen un nivel actual de renovables del 40%. En diciembre de 2008, el Parlamento Europeo adoptó el paquete del cambio climático, buscando garantizar que la UE alcanzará sus objetivos climáticos para 2020, que finalmente han quedado en una reducción del 20% en emisiones de gases invernadero, una mejora del 20% en la eficiencia energética, y un 20% de participación de energías renovables en la producción energética europea. Otro elemento importante es que el Esquema de Comercio de Emisiones (ECE) de la UE se va a desarrollar

bajo los nuevos planes. Los permisos de carbono se fijarán a nivel de la UE. Asimismo, se subastarán una mayor cantidad de cuotas de asignación en vez de asignaciones libres de cargos, con el sector energético teniendo que comprar todos sus permisos desde 2013. Todos estos planes, que han de ser acordados, tendrán implicaciones para todos los que trabajan en la gestión de compras y aprovisionamientos. Asimismo, es de destacar la Directiva sobre captura y almacenamiento de carbono (CAC). Su principal objetivo es la regulación del almacenamiento de CO2 y la eliminación de barreras en la vigente legislación sobre esta materia, y contiene reformas a tres Directivas vigentes, para que los riesgos de la captura de CO2, la evaluación del impacto ambiental de los proyectos CAC y cualquier responsabilidad por daño al medio ambiente local derivado de proyectos CAC queden totalmente cubiertos por la legislación comunitaria vigente. Los Estados Miembros deberán transponer tales normas a sus Derechos nacionales en un periodo de dos años.

4. Lanzamiento de la iniciativa SBA.

Hay más de 23 millones de PYMEs en la UE. La Comisión europea ha lanzado la iniciativa “Small Business Act for Europe” (SBA) el 25 de junio de 2008, en la Comunicación denominada “Pensar primero a pequeña escala”. “Small Business Act” para Europa: iniciativa en favor de las pequeñas empresas, en reconocimiento de que las PYMEs son el motor para la creación de empleo y revitalizar la estrategia de Lisboa. Mientras que el principal objetivo de la legislación es recortar la burocracia para las PYMEs como parte de la agenda global de Mejor Regulación, la iniciativa está basada en cuatro propuestas claves: a) Estatuto de la Sociedad Anónima Europea. b) Directiva de morosidad. c) Reglamento de exención sobre ayudas de Estado. d) IVA reducido para servicios de prestación local. Además, la iniciativa SBA incluye

“Con la crisis financiera global, la legislación que afecta a materias como el cambio climático ha sido relegada a un ámbito marginal” otras para un mejor acceso a los contratos de compras públicos y soluciones a los retos medioambientales. Les mantendremos informados a medida que la iniciativa progrese a la fase de desarrollo.

5. I ncertidumbre financiera global y restricciones de crédito.

En los últimos meses hemos visto una gran incertidumbre financiera por todo el mundo. Los valores de las acciones muestran ciertos signos de estabilización, pero los precios de las mercancías se han desplomado virtualmente a medida que muchos países del mundo desarrollado iban entrando en una recesión económica. Los países en desarrollo no han sido inmunes a los acontecimientos económicos, y sus tasas de crecimiento se han ralentizado a medida que la demanda se ha debilitado en relación con las materias primas y productos terminados en los mercados occidentales, pero las tasas de crecimiento anual son todavía superiores a las de los países desarrollados. Los profesionales de la gestión de compras y suministros han de estar atentos al impacto de la bajada de precios de las mercancías. El petróleo crudo, que se vende aproximadamente a 65 dólares por barril, cotizaba a 147 dólares en julio de 2008. Los precios de metales férricos y no férricos han caído de modo similar. Toda esta inestabilidad dificulta la planificación de los presupuestos, y las organizaciones miran al personal de compras como guía. La agitación financiera global ha puesto también a las divisas de los países más pequeños bajo una tensión sin precedentes. Nadie habría podido prever que el dólar de EE.UU. se reforzaría frente a las monedas europeas. Esto es especialmente importante para las empresas implicadas en el aprovisionamiento en países de bajo coste o donde los bienes se compran en dólares de EE.UU. Ha llevado incluso a algunos países, como Dinamarca, Islandia y Po-

lonia a considerar unirse a la Eurozona. Las empresas se enfrentan al doble problema de la disminución de pedidos de clientes y la falta de acceso a los créditos a tipos competitivos. Las PYMEs resultan especialmente afectadas, con informes de los medios de comunicación acerca de clientes que aumentan el tiempo de pago a sus proveedores. Esto tiene un efecto dramático sobre la liquidez de las PYMEs, afectando en algunas ocasiones a su viabilidad para sobrevivir como organización. Una forma de mejorar la liquidez en las empresas es usar tarjetas de pago comerciales. El proceso típico sería que el banco pagaría al proveedor en cuatro días laborables a cambio de una comisión pactada por el servicio de gestión, cobrada al proveedor. Esta comisión de servicio, quizás del 2% del precio de la venta, sería más barata que obtener el dinero a los tipos comerciales. La industria del motor es un interesante ejemplo del efecto de la reducción de pedidos de clientes sobre las cadenas de suministro. En el Reino Unido varios fabricantes de vehículos han parado su producción temporalmente o han implantado sistemas de turnos reducidos. Los gobiernos nacionales se están centrando en proteger a los empleos de sus países promocionando la compra de bienes producidos dentro del país. En febrero, en Francia, Nicolás Sarkozy anunció un préstamo de 6’5 billones de euros a la industria automovilística francesa a condición de que la producción se mantenga en Francia y no se traslade a otros países. De modo similar, la Unión Europea está preocupada porque en los Estados Unidos el paquete de estímulo de 900 billones de dólares contiene una cláusula “compre americano”. Esto potencialmente podría provocar quejas ante la Organización Mundial del Comercio. Además de la agitación financiera global, la legislación medioambiental continúa siendo un tema de discusión GESTIÓN DE COMPRAS 37

ANÁLISIS

“Los profesionales de la gestión de Compras y suministros han de estar atentos al impacto de la bajada de precios de las mercancías”

prioritario en las instituciones políticas europeas.

Evolución en las materias analizadas con anterioridad: 1. Conclusiones de la presidencia del Consejo Europeo.

La reunión del Consejo Europeo en marzo de 2008 lanzó el nuevo ciclo de la renovada estrategia de Lisboa para el crecimiento y el empleo (2008-2010), que se centrará en las siguientes áreas: — Inversión en conocimiento e innovación. — Eliminación de barreras al libre movimiento del conocimiento dentro de la Unión Europea. — Agilización del potencial de los negocios, especialmente del SME. — Inversión en personal y modernización de los mercados de trabajo. — Seguir manteniendo el liderazgo internacional en las áreas del cambio climático y la energía. — Evaluación de las necesidades de regulación para asegurar la estabilidad de los mercados financieros.

2. El Reglamento Roma I.

Tras su aprobación por el Parlamento Europeo en noviembre de 2007, se ha llegado a la aprobación por el Consejo Europeo de un reglamento que armonice la normativa sobre la ley aplicable a las obligaciones contractuales (Roma I) en diciembre de 2007.

El reglamento se basa en el principio fundamental de que la ley rectora del contrato será la que hayan acordado las partes contractuales, en el conocimiento de que los tribunales de todos los Estados miembros aplicarán los mismos principios en los elementos transfronterizos de las disputas contractuales. A cambio, esto facilitará el mutuo reconocimiento de las decisiones judiciales en la Unión Europea. Les mantendremos informados sobre los avances posteriores referentes a esta materia.

3. Actualización del REACH.

El REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and restriction of Chemicals) es el nuevo sistema para controlar los productos químicos en Europa. Desde 2008, los productos químicos importados a Europa en cantidades de más de una tonelada deberán registrarse en la nueva Agencia Europea de Sustancias y Preparados Químicos (ECHA). Desde junio de ese año se han prerregistrado por las empresas 600.000 sustancias en el portal REACH-IT de la ECHA (en: http://echa.europa.eu/ reachit_en.asp). Sólo las empresas que hayan prerregistrado sus productos químicos podrán retrasar sus solicitudes de pleno registro según las fechas límite, que varían en función del volumen. Las solicitudes recibidas por el ECHA se han elevado a 2’75 millones. Con la publicación de la lista,

una vez filtrados los datos, se dará paso a la siguiente fase del proceso REACH, en la que las empresas que produzcan o importen los mismos productos químicos compartirán los datos en los foros de intercambio de información de sustancias que coordinarán muchos aspectos del proceso global de registro. Mientras, la UE ha publicado el texto final de un reglamento que revisa las reglas sobre clasificación, etiquetado y envasado de sustancias químicas, que transpondrá en la UE el “sistema globalmente armonizado” (GHS) que complementará al REACH. Les mantendremos informados de los desarrollos posteriores.

4. Directiva sobre recursos en compras públicas.

En enero de 2008 entró en vigor la nueva Directiva 2007/66/CE, que busca incrementar los derechos de los licitadores que participan en convocatorias en el sector público y de infraestructuras, la Reforma la Directiva de recursos del sector público (89/665/CEE) y la Directiva de recursos en el sector de infraestructuras (92/13/EEC). La nueva Directiva obliga a las autoridades públicas a esperar un cierto número de días antes de concluir un contrato público; si este período de suspensión no fuera respetado, la Directiva establece que los tribunales nacionales, bajo ciertas condiciones, rechazarán el contrato firmado, dejándolo sin efecto. Los Estados miembros disponen hasta el 20 de diciembre de 2009 para transponer la nueva Directiva a su Derecho nacional. Francisco Javier Jiménez Muñoz

STEPPIN es la abreviatura de “STandards in European Public Procurement lead to INnovation” (los estándares en las compras públicas europeas llevan a la innovación), y es parte del programa europeo INNOVA.

A n á lisis

¿De talla mundial o el mejor de su clase? La mayoría de los ejecutivos de Compras desean saber el nivel de competencia de su organización con respecto al resto. Por esta razón es imprescindible saber de cuántos sistemas y procesos operacionales se dispone que sustenten las “buenas prácticas”. Aunque parece algo sencillo, comprender lo que es una buena práctica puede ser complicado. Esto se debe a que a menudo a los gerentes les cuesta distinguir entre “rendimiento de talla mundial” y “mejor rendimiento de su clase”. ¿Significan lo mismo?

as pruebas demuestran que algunas organizaciones y sectores tienen mayor rendimiento cuando el “ideal” está definido. Pero también es importante comprender por qué es poco probable que algunos alcancen el mismo nivel de competencia que otros. Esto proporciona una forma de definir objetivos para lograr el nivel de rendimiento “mejor de su clase” en el sector específico. Durante los dos últimos años hemos realizado una serie de comparativas para evaluar a más de 200 organizaciones en la adopción de procesos y sistemas organizativos disponibles para la gestión de las actividades de aprovisionamiento y de la cadena de suministro. Para valorar el rendimiento, se emplearon cinco categorías básicas de atributos: papel funcional y compromiso empresarial, gestión de las partes interesadas, el proceso estratégico de Compras, la estructura organizativa y los sistemas y procesos. Todas las organizaciones fueron puntuadas en relación a 184 atributos de competencia sobre procesos y sistemas organizativos conocidos actualmente. Las puntuaciones variaban de 0 a 5, donde 0 representaba competencia nula, 1 nivel de competencia muy básico y 5 el rendimiento ideal disponible actualmente (de talla mundial). Este esquema se ha utilizado hasta

FiGURA 1 Involucración en el negocio y rol funcional

13 atributos

Gestión de las partes interesadas

8 atributos

Proceso de compra estratégica

118 atributos

Comprensión de la estrategia

12 atributos

Definición de las necesidades de negocio

21 atributos

Análisis del mercado de suministro

20 atributos

Desarrollo de opciones de aprovisionamiento y Selección

16 atributos

Oferta y test de mercado

13 atributos

Selección del proveedor y adjudicación contrato

9 atributos

Inicio contrato y gestión rendimiento proveedores

21 atributos

Transición y salida

6 atributos

Estructura de la organización

25 atributos

Eficacia de la organización

7 atributos

Competencias individuales

14 atributos

Alineamiento Organizacional

4 atributos

Procesos y sistemas

20 atributos

ahora para evaluar el rendimiento de 173 organizaciones del sector privado y 32 del sector público. Como se muestra en la figura 2, algunas organizaciones obtienen puntuaciones mucho más altas que otras. La más alta se registró en el comercio al por menor (80,2 %), seguido de automoción (79,3 %) y bienes de consumo (76,4 %). La puntuación más baja la obtuvo el gobierno nacional con un 11,3 %, seguido del local, con un 14,6 %. Se observa que sólo tres compañías del sector privado se encuentran en la categoría de “clase más alta” (con una

Marco para el benchmarking de la gestión de Compras

puntuación por encima del 75 %) y ninguna de ellas alcanzó la puntuación más alta posible (más del 85 %). Así que, incluso en el caso de las empresas supuestamente de más éxito, hay una gran diferencia entre el rendimiento actual y lo que realmente es factible para la organización. También es interesante la distribución de las puntuaciones totales por organización. La mayoría de las organizaciones están a un nivel “medio”, (la mayoría recibe puntuaciones entre el 40 y el 56 %). Esto significa que tienen la mayor parte de los atributos requeridos para la gestión del GESTIÓN DE COMPRAS 39

ANÁLISIS

proceso de Compras, pero no alcanzan los niveles más altos de sofisticación en sus sistemas. Además, existe una falta de compromiso y de gestión de riesgos; y lo más importante, una falta de recursos y rigor en la gestión del proceso estratégico de Compras. Los datos también revelan que las organizaciones con las puntuaciones más altas tienden a pertenecer a los sectores que registran las puntuaciones con una media más alta. Éstos son comercio al por menor (63,9 %), seguido de automoción (56,7 %) y bienes de consumo (55,2 %). Como era de esperar, las medias más bajas por sector se dan en aquéllos con puntuaciones individuales más bajas. El sector público (35,2 % para el gobierno nacional, 40 % para los gobiernos regionales y locales y 43,8 % para las entidades cuasi-gubernamentales) presenta los resultados medios más bajos. El sector privado con la puntuación media más baja es el sector de los servicios públicos/ energético (46,6 %) y el de la construcción (47,9 %). Estas cifras indican que las industrias del sector público y del antiguo sector público (ahora

regulado) tienen los niveles de rendimiento más bajos. También reciben la provisión de recursos más baja para la implementación de innovaciones en los procesos y sistemas organizativos.

¿Cuál es la mejor práctica? Lo primero es identificar todas las actividades necesarias para cualquier tipo de organización. Nuestro modelo consta de ocho pasos, comenzando por la segmentación de categorías y la selección de equipo, seguido del análisis de los mercados de suministro, las opciones de aprovisionamiento, la adjudicación de contratos y la gestión de rendimiento de proveedores. De esta manera, hemos identificado todas las tareas clave que actualmente son sinónimo de prácticas de talla mundial. Pero los gerentes también deben comprender las variables de rendimiento de cada actividad o tarea para entenderlas. El problema para los gerentes es obvio. A menos que conozcan todas las posibles herramientas y técnicas disponibles, nunca serán capaces de comprender lo que es un enfoque de talla mundial en ningún paso del

proceso estratégico de Compra. Esto representa un dilema interesante: ¿se debe luchar por alcanzar la talla mundial e implementar siempre las últimas prácticas y tecnologías? Según nuestro punto de vista, la respuesta depende de las circunstancias de su organización. Aunque comprender lo que es un enfoque de talla mundial y saber en qué punto se encuentra la organización en relación a aquél puede ser beneficioso, no es la única comparación relevante. La más importante puede ser la referente al rendimiento relativo de una organización frente al de otras del mismo sector. Es decir, la que permita comprender qué organizaciones son las “mejores de su clase”, las que ofrecen el mejor rendimiento siguiendo el ideal actual de talla mundial, pero teniendo en cuenta las limitaciones de demanda, suministro y provisión de recursos a las que se enfrenta su sector. Nuestros estudios revelan que las organizaciones de las industrias que se basan en procesos tienden a obtener mayores puntuaciones en las comparativas que aquellas que lo hacen en

FIGURA 2

Máxima Media Mínima

59.4

52.0

54.1

62.4 58.7

54.7

51.2 48.6

48.2

46.6

Público-regional

Semi - Público

Público-nacional

Público-internacional

35.2

Transporte

40.0

Servicios públicos/energía

43.8

Farmacéutica

50.1

Petróleo y gas

50.2

Metales/minería

Distribución/logística

Alimentación y bebidas

Construcción

48.0

Medios comunicación/publicidad

52.3

47.9

Química

Banca/financiero/seguros

Automoción

63.9 61.1

Nivel alto 66% Nivel medio 58% Nivel bajo

50% Nivel alto 41% Nivel medio 33% Nivel bajo

25% Nivel alto 16% Nivel medio 8% Nivel bajo

0% © ROBERTSON COX/NEWPOINT CONSULTING

Clase más baja

Aerospacial/defensa

50.2

54.1

Industria del Ocio

51.7 48.0

62.3

56.8

55.2

50.8

64.4

64.1

75% 68.5

Clase baja

Todos los sectores

49.8

70.0

69.1

IT/Telecomunicaciones

64.4

56.7

65.3

Fabricación inustrial

63.4

65.5

Clase alta

69.8

67.6

Nivel alto 91% Nivel medio 83% Nivel bajo

80.2

76.4

Comecio al por menor

79.3

Bienes consumo

80.2

Clase más alta

100%

Clase mundial

Puntuaciones totales y media benchmarking por sectores

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GESTIÓN DE COMPRAS 41

ANÁLISIS

FIGURA 3

Comprender la función de Compras y Aprovisionamientos en la organización

60%

Margen beneficio

50%

X Servicios profesionales X Servicios financieros al por mayor

40%

X Petróleo y gas

X Desarrollo de Software

X IT networking X Farmacéutico

30% X Procesadores

20%

TI Productos menaje X

10%

X Tabaco

Refino Químico X

X Aerospacial Alimentación/comercio por menor X

Telecomunicaciones X Fabricación bajo contrato X

5% 0%

equipment

X Servicios financieros al detalle

Fabricación X ordenadores

C 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

X Automoción X Construcción

80%

90%

D 100%

% gastos subcontratado a terceros

Transaccional Muy baja importancia estratégica

Cíclico Baja/Media importancia estratégica

Operacional Media/Alta importancia estratégica

Crítico Muy Alta importancia estratégica

proyectos. Esto es interesante porque muestra al menos una razón por la que algunas organizaciones pueden acercarse más al nivel de talla mundial que otras. No es sólo porque gocen de una mejor gestión, sino también porque el contexto en el que operan les permite perseguir más procesos y sistemas de talla mundial.

El impacto de las circunstancias operacionales La matriz de la figura 3 muestra que en las organizaciones de los sectores del cuadrante A (transaccional), los altos directivos no valoran la adopción de sistemas y procesos de talla mundial para la gestión de Compras. En las compañías de desarrollo de software y servicios profesionales, el suministro de servicios se lleva a cabo esencialmente de manera interna, y sólo se subcontratan las actividades de soporte de transacciones. En este tipo de organizaciones tampoco existe gran necesidad de disponer de herramientas y técnicas complejas para 42

gestionar las compras, dado que los beneficios normalmente son altos. En cambio, los datos del cuadrante D (crítica) muestran que los beneficios tienden a ser bajos y la mayor parte de lo que se proporciona a los clientes se obtiene de proveedores, debido a la alta incidencia de subcontrataciones. En este tipo de organizaciones, el papel de la gestión de Compras es crítico para el éxito de la organización. Por tanto, es de esperar que la mayoría de las organizaciones que se acercan al rendimiento de talla mundial en lo que respecta al aprovisionamiento opere en sectores con una alta incidencia de subcontratación operacional y baja rentabilidad. A fin de obtener una ventaja competitiva y como forma de supervivencia, los sectores de automoción, comercio al por menor y bienes de consumo, no sólo necesitan estar mejor gestionadas que el resto, sino que además deben sacar partido de los recursos externos. Una demanda frecuente y de gran volumen también permite adoptar procedimientos

de gestión de oferta y demanda innovadores. En el cuadrante B (cíclica), la función de Compras es a menudo complicada. Por una parte, esta competencia debe ser de gran importancia operacional debido al alto número de subcontrataciones. Por otra, la relativamente alta rentabilidad de estas industrias tiende a restar importancia a Compras, a menos que disminuyan las ganancias. En la industria de la extracción de petróleo y gas, es bastante normal hacer caso omiso de las Compras en los buenos momentos, pero cuando descienden las ganancias, el aprovisionamiento adquiere una mayor importancia estratégica. En tales circunstancias, implementar enfoques de talla mundial en Compras resulta precario y sujeto a tendencias administrativas y circunstancias financieras cíclicas. En el cuadrante C (operacional), la función de Compras raras veces reviste importancia estratégica. Las operaciones clave de suministro de la organización generadoras de rentabilidad se desarrollan casi siempre de manera interna, y se subcontratan únicamente las operaciones tácticas y de transacciones. A pesar de esto, es posible implementar mejoras en los procesos y sistemas de aprovisionamiento, debido a la necesidad de sopesar continuamente las decisiones para reducir los costes operativos, así como de encontrar soluciones de compras de menor coste para aumentar la rentabilidad global de la empresa. En estas organizaciones, la función de Compras se suele considerar de tipo fundamentalmente operacional, en lugar de estratégico, y la provisión de recursos siempre supone un problema para las iniciativas de mejora de procesos y sistemas. Nuestra respuesta a estos diversos contextos ha sido crear un proceso

FIGURA 4

Benchamarking de 4 empresas frente “talla mundial” y “mejor de su clase”

Puntuaciones de Newpoint (%)

Punt. Máx. Posición clase Potencial Puntuación mejor máx. de la sector (punt. máx. en el sector) del encuesta (%) sector (%)

A: Involucración en el negocio y rol funcional

46,3

69,1

68,6

Clase más alta/Nivel bajo

B: Gestión de las partes interesadas

18,3

44,5

66,3

72,5

73,4

Clase alta/Nivel alto

90,6

81,3

C: Proceso de compra estratégica

24,2

49,2

48,5

59,2

69,6

Clase alta/Nivel alto

91,5

75,5

C1: Comprensión de la estrategia

25,9

46,4

59,8

62,5

69,6

Clase alta/Nivel alto

95,5

70,5

C2: Definición de las necesidades de negocio

17,5

55,5

42,7

58,5

62,2

Clase alta/Nivel medio

86,6

74,4

C3: Análisis del mercado de suministro

16,4

46,1

40,8

71,7

Clase alta/Nivel medio

89,5

74,3

C4: Desarrollo de opciones de aprovisionamiento y Selección

17,4

49,6

50,7

62,5

72,9

Clase alta/Nivel medio

97,9

74,3

C5: Oferta y test de mercado

26,9

49,1

40,7

65,7

69,4

Clase alta/Nivel medio

93,5

72,2

C6: Selección del proveedor y adjudicación contrato

32,4

55,9

60,3

55,9

72,1

Clase alta/Nivel medio

85,3

C7: Inicio contrato y gestión rendimiento proveedores

32,8

44,8

53,1

58,9

69,3

Clase alta/Nivel medio

86,5

87,5

C8: Transición y salida

27,8

41,7

43,7

Clase más alta/nivel bajo

88,9

D: Estructura de la organización

46,3

69,7

69,5

75,9

Clase más alta/Nivel bajo

98,1

92,9

D1: Eficacia de la organización

41,7

48,3

63,3

76,7

Clase más alta/Nivel bajo

93,3

D2: Competencias individuales

67,3

57,7

73,1

Clase más alta/Nivel bajo

88,5

D3: Alineamiento Organizacional

43,8

62,5

68,8

93,8

Clase más alta/Nivel alto

E: Procesos y sistemas

53,8

77,3

56,4

58,3

76,5

Clase más alta/nivel bajo

90,2

85,6

TOTAL 33,4

58,4

62,4

72,2

Clase alta/Nivel alto

92,1

80,2

que no sólo ofrezca a las organizaciones pruebas comparativas de su rendimiento con respecto a las buenas prácticas actuales de talla mundial, sino que también ayude a comprender cuáles son las metas factibles de su sector. En la figura 4 se ilustra su funcionamiento. Se muestran las puntuaciones de cuatro empresas en relación a cinco categorías de procesos y sistemas, y 11 subcategorías de estos procesos y sistemas. Las cifras muestran las puntuaciones para cada uno de los atributos de los procesos y sistemas analizados, comparándolos a las puntuaciones de talla mundial (100 %) y las óptimas que una organización podría ser capaz de lograr (92,1 %) si dispusiera de todos los recursos y poderes para implementar las últimas técnicas y herramientas. La comparativa también muestra cómo puntúan los cuatro participan-

tes con respecto a los demás (esto es, quién presenta el rendimiento más bajo, con el 33,4 %, en comparación con el 55 %, 58,4 % y 62,4 %), quién es actualmente el mejor de su clase dentro de su sector (en este caso, el 72,2 %), así como cuál es la mejor organización de su clase entre todas las de la encuesta (80,2 %).

Creación de estrategias adecuadas de mejora organizativa No todas las organizaciones pueden o deben adoptar las mismas prácticas. Es crucial que las organizaciones distingan entre rendimiento de talla mundial y rendimiento mejor de su clase en un contexto específico de una cadena de suministro y mercado. Para algunas organizaciones, (como automoción o comercio minorista), puede resultar clave ser innovadoras y de talla mundial. Pero para

otras, (como las de servicios profesionales y del sector público), puede que sencillamente no sean necesarias (ni aplicables) todas las prácticas deseables para otras. La verdadera aptitud consiste en la capacidad de saber qué es lo más importante para cualquier tipo de organización en un determinado sector y circunstancias de la cadena de suministro y mercado específicas. Todavía hay una falta considerable de conocimiento y comprensión en relación con lo que actualmente se puede lograr y desear en términos de mejora de procesos y sistemas organizativos.

Andrew Cox es presidente de Newpoint Consulting y profesor visitante de la Universidad de San Diego GESTIÓN DE COMPRAS 43

T he M ail C ompan y

Escenario Actual. La necesidad de un plan de ahorro A la vista de la actual coyuntura econ贸mica, el ahorro de costes constituye una prioridad absoluta para la totalidad de las empresas y en concreto, para sus departamentos de Compras.

PUBLIREPORTAJE

lgunas compañías han diseñado productos específicos para hacer frente a dicha situación de crisis. Es el caso de la empresa especializada en gestión de carterías The Mail Company, que presenta un concepto de integración de servicios para ofrecer soluciones a dichas necesidades. Precios competitivos, consultoría especializada, tecnología y customización de proyectos suponen la clave del modelo desarrollado que proponen.

ofrecido y al tratamiento de la información. Cuenta con un software desarrollado para la efectiva Gestión de Servicios y Reporting, lo que permite la movilidad, seguridad y usabilidad que ofrece la tecnología basada en Internet.

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Necesidad de profesionalizar el sector Ante la necesidad de especializar y profesionalizar el sector de la mensajería, esta compañía nace en el año 2000 como empresa especializada en la gestión de carterías, tras la experiencia obtenida desde 1993 en la gestión de dicho servicio para la Torre Mapfre de Barcelona, edificio de 40 plantas y 40.000 m2, así como en el parque empresarial World Trade Center (Barcelona, 1999) y la Torre Este de Puerta Europa (Madrid, 2000. The Mail Company es la única empresa en el mercado español que dispone de las certificaciones ISO 9001 y 14001 específicas para el servicio de cartería y servicios de logística externa en edificios corporativos, torres de oficinas y parques empresariales. Además, pertenecen a la red internacional Mailsource (Grupo Swiss Post), lo que ofrece la capacidad para gestionar contratos a nivel internacional, así como mejoras en los servicios a través de los workshops de grupo en los que se comparte innovación y un profundo conocimiento de las necesidades de las compañías multinacionales de primer nivel.

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GESTIÓN DE COMPRAS 45

CONGRESO AERCE

“Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”

Visión del salón plenario del Congreso

Dos centenares de compradores en Barcelona En torno a doscientos profesionales de Compras acudieron al XII Congreso Profesional de Compradores y XII Encuentro Nacional de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, celebrado en la Ciudad Condal el pasado mayo. El máximo encuentro anual de los compradores españoles, que organiza AERCE, culminó con éxito y ofreció un amplio programa centrado en las circunstancias del sector con el concurso de cualificados expertos. Plena coincidencia de la responsabilidad y 46

de la importancia en el aporte de soluciones imaginativas de Compras en las crisis. Casi dos centenares de profesionales de Compras participaron los pasados 7 y 8 de mayo del XII Congreso Profesional de Compradores y XII Encuentro Nacional de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos que anualmente organiza AERCE. Esta vez, la cita de mayo de los compradores españoles se celebró en la ciudad de Barcelona bajo el lema “Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”. El desarrollo del programa, con los aportes de auténticos expertos en la economía y las com-

pras, respondió totalmente a ese enunciado y motivó un apasionado foro de debate sobre la responsabilidad de los compradores y sus posibilidades para ayudar a las empresas a superar la actual crisis e, incluso, aprovechar sus oportunidades. Veintiún profesionales de gran experiencia aportaron ponencias de alto contenido o participaron de la mesa redonda de debate, aportando a la audiencia sus conocimientos teóricos y prácticos; más el aporte de cómo, varios de ellos están afrontando en sus empresas la actual situación del mercado. Ninguna de estos profesionales intentó minimizar la gravedad de esta situación; pero

todos coincidieron en la importancia de una gestión aún más reflexiva de las capacidades de Compras para articular programas aún más efectivos y explorar los terrenos aún no suficientemente recorridos en la búsqueda de mejoras. La exposición de experiencias fue seguida con la máxima atención y generó baterías de preguntas y animados debates sobre la eficacia de las soluciones que se aportaban. Un año más, la convocatoria de AERCE ha dejado marcada lo acertado de sus temarios y la importancia de un espacio periódico de estas características para los profesionales de Compras.

Primera jornada Fue el presidente de AERCE, Juan José Jiménez Muñoz, el encargado de dar la bienvenida al XII Congreso Profesional de Compradores, e introducir al teniente de alcalde de Hacienda y Promoción del Ayuntamiento de Barcelona, Jordi W. Carnes Ayats, quien pronunció el discurso de apertura del evento en la Ciudad Condal. Seguidamente se inició la serie de ponencias de la mañana con la de un profesional ya conocido por muchos de los compradores presentes: Joaquín Trigo Portela, director ejecutivo de Fomento del Trabajo Nacional.

Ante la crisis

Con profusión de datos y comparativas, Trigo Portela expuso las raíces de la actual crisis; entre las cuales señaló como especialmente importante el desordenado endeudamiento en todos los sectores y niveles sociales sumada a una trayectoria errática de las entidades financieras. Recomendó como tareas inmediatas para superar la actual situación: — Cura de excesos con vuelta a dimensiones tolerables: dar liquidez y margen de actuación. — Descensos de tipos de interés de forma transitoria, pero suficiente y anunciada. — Aumento de la seguridad a las entidades financieras: riesgo compartido y ventaja fiscal transitoria.

Retos para la inversión

Marc Lachaise, Group Procurament Coordinator and Clobal Sourcing de la multinacional energética EDF, expuso la segunda de las ponencias centrada en la importancia y las posibilidades de las inversiones durante las épocas de crisis. Para el caso expuso la experiencia de su propia empresa y como Compras enfrentaba esta necesidad del Grupo EDF. Tras exponer las actividades y dimensiones de la empresa en sus compras, señaló cómo la actual crisis los estaba afectando y las estrategias diseñadas. Entre

ellas la de dar prioridad al crecimiento orgánico de la inversión, especialmente en Francia, la mejora del rendimiento operativo y la integración de las compañías recientemente adquiridas. Específicamente para Compras se ha marcado como básico un análisis aún más profundo del riesgo en los proveedores, la falta de flexibilidad y estabilidad de ellos, y la disminución de las oportunidades que nos están ofreciendo. Todo con el objeto no sólo de proteger a la empresa contra la crisis si no también de prepararla para la “salida de la crisis”.

En mercados difíciles

La importancia de los criterios de relación con los proveedores en entornos de mercado difíciles fue abordada por Antonio Ariza Matiola, Director Corporativo de Implantación de Modelos de Gestión de Gastos e Inversiones de Grupo Santander. Comenzó especificando que Compras en un grupo bancario juega un papel de apoyo al flujo de negocio principal de la empresa y que son transversales a él; por lo que deberíamos verlas como compras indirectas. Luego de exponer el análisis de su gestión marcó como puntos clave de ella: — Utilizar la función de Compras para responder de manera táctica a una situación de crisis económica no es fácil. — Compras debe acostumbrar-

Juan José Jiménez, presidente de Aerce y Jordi W. Carnes, teniente de alcalde de Hacienda y Promoción Económica del Ayuntamiento de Barcelona se a “trabajar en crisis” por sistema. — Tenemos que mejorar el enfoque de la homologación de proveedores. Ha de ser más rápida y ejecutiva en sus reacciones. La prioridad es la “inteligencia de mercados” y los planes de seguimiento y contingencia. — Todo esto debe de hacerse de manera eficiente con el mínimo coste de recursos. La externalización de este tipo de actividades es una opción que cualquier empresa debería abordar.

Generar oportunidades

Luis Miguel de la Red Carrera, Sourcing Manager de IBM, abordó la ponencia “Oportunidades desde la función de Compras en IBM” planteando que nos encontramos ante una crisis larga, difícil y transformadora que hace insuficiente la típica gestión de costes y que obliga a las empresas a examinar el capital circulante y la inversión. Para esto se han de identificar oportunidades para reestructurar, reducir y preservar capital, así como aligerar las operaciones. Señaló la importancia de la innovación como una constante de valor y la “exploración de oportunidades como parte de nuestra forma de ser”; dentro de este espacio Compras puede ayudar creando, entre otras pro-

puestas, ventajas competitivas e identificando formas de fusionar nuevas tecnologías y diseños de negocios estratégicos. Para ello Compras, estimó, debe promover un espíritu innovador dentro de la función, demostrando que cada empleado puede ser un innovador.

Norma Europea de Compras El vicepresidente de AERCE y presidente del CWA PUMA, expuso las características y posibilidades que ofrece a los compradores la nueva Norma Europea de Compras, impulsada desde AERCE y respaldada por la Federación Internacional de Compradores. Relató la génesis de la Norma, el recorrido hasta su aprobación, la utilidad de su aplicación y el respaldo institucional en el marco europeo a este Acuerdo del comité CEN sobre gestión de compras de valor añadido. Este acuerdo llamado CWAPUMA, especifica los requisitos de un equipo sólido de la función de compras y gestión de suministro y un conjunto de políticas, procesos y procedimientos de compra bien estructurados. Remarcó que sigue principios de buenas prácticas de compra y es aplicable a todas las organizaciones de compras de cualquier parte del mundo. Las organizaciones que adopten los principios de este CWAPUGESTIÓN DE COMPRAS 47

CONGRESO AERCE

Monsech Egea, jefe de Compras de Gas Natural; Pedro Martínez, Campanero, director de Compras de NH Hoteles; y Juan Luís Rodríguez Díaz, purchasing manager de TRW Automotive España. La mesa, que fue moderada por Esteban Anglés Ricart, res-

ponsable de Sistemas Informáticos Corporativos de Compras de Gas Natural, no solo propicio un activo intercambio de opiniones en la mesa, sino que estímulo el aporte de experiencias y el debate sobre ellos entre los compradores que llenaban la sala.

Segunda jornada

Eva Ruiz-Espiga en un momento de su ponencia MA o estén acreditados con este CWAPUMA, señaló Garrido, obtendrán una ventaja competitiva, diferenciación comercial y excelencia en los servicios de valor añadido mediante una mayor eficacia, eficiencia y una mejor comunicación. Finalizó manifestando que las organizaciones de alto rendimiento casi siempre tienen equipos de compra de alto rendimiento y un sólido esquema de políticas, procesos y procedimientos de compras.

sabilidad de la empresa como consecuencia de la actuación del comprador. Trasladándolos a los casos posibles de responsabilidad civil, mercantil, laboral o penal. En cada uno de los casos apuntó ejemplos claramente interpretables y esbozó los resguardos en su gestión que debe imponerse y exigir el comprador para no perjudicarse ni perjudicar con su cesión a su empresa. Con esta ponencia concluyó la sesión matinal.

Responsabilidades jurídicas

Mesa redonda de debate

Francisco Javier Jiménez Muñoz, doctor europeo en Derecho y profesor del Departamento de Derecho Civil de la UNED, ofreció su análisis de las responsabilidades jurídicas que pueden asumir los compradores en el ejercicio de su función. Desmenuzó a lo largo de su exposición la responsabilidad del comprador, frente a terceros y frente a la empresa y la respon-

La jornada vespertina aglutinó a un nutrido grupos de expertos que debatió en mesa redonda sobre el lema que daba título al Congreso. La mesa estaba integrada por Maravillas Gea, busssines suppor manager de Zeus Química; Miguel Benítez Fernández, director de Compras de Grupo Panrico; Enrique Grande Pardo, director de Compras de Iberia; Jordi

Correspondió a Miguel Benítez Fernández presidir la mesa del Congreso en su segunda jornada de celebración; la misma se inició abordando la compra de materias primas y las fórmulas que podrían emplearse para afrontar la volatilidad de estos mercados. Philipe Denain, director general de Commorisk, señaló que estamos ante una nueva era de estos mercados marcada por la desaparición de las protecciones a los precios; las nuevas correlaciones marcadas por los agrocombustibles, la creciente especulación y una gestión dinámica del riesgo. Esta situación produce una subida de la volatilidad que constituye un reto para todos los actores del sector. Frente a ello recomendó: — Repensar las relaciones comerciales; asegurando los márgenes y disociando flujos físicos y fijación de precio. —A prender una nueva lectura de los mercados que diferencie los factores fundamentales y los factores técnicos. — Profesionalizar la gestión de riesgo de precio. Teniendo en cuenta medir sus riesgos; establecer un marco de gestión y respetarlo, y utilizar nuevas herramientas como el mercado a plazo. Y estableció como reglas para el éxito en estos mercados: 1) F ormarse, formarse otra vez, y volverse a formar. 2) T rabajar el marco de gestión propio y respetarlo. 3) Dejarse (bien) acompañar. 4) I nvertir en herramientas de ayuda a la decisión.

Grupos de trabajo de AERCE Desde hace algunos años diversos grupos de trabajo generan desde AERCE estudios de sectores que se han ido plasmando en guías prácticas para la gestión de compras de distintos tipos de productos y servicios. Jenaro Reviejo, coordinador de Grupos de Trabajo de AERCE, Víctor Valle Asensio, vicepresi-

dente de AERCE Madrid, y Ramón López, de Energía y Gestión ASE, abordaron la labor de estos grupos de trabajo, su dinámica y sus resultados. Asimismo, se entró en la situación actual de la contratación de servicios de telecomunicación y de la negociación y contratación de energía eléctrica; temas directamente vinculados a los dos últimos ponentes. Ambos participaron en la elaboración de las respectivas guías.

Valle Asensio planteó como mejoras: — Compras como líder del proceso de compras en TIC; planteando que el resto no tiene mejor información y sí dependencias. — Mejorar con las nuevas ofertas del mercado Todo móvil, VoIP, 3G. — Reducción de costes del 10%/40, liderando el proceso interno con Finanzas y TIC. — Gestión de tesorería con proveedores. Por su parte, Ramón López planteó 9 propuestas urgentes para el sector eléctrico entre las que se hallan la reducción de la potencia contratada en los accesos a la red, cuantas veces sean necesarias, de forma que las industrias no paguen en los accesos a la red por el concepto de sobrepotencia contratada. Asimismo, la modificación de la Orden Ministerial 2370/2007 en el sentido de introducir la no exigencia de consumo en periodo P6, para poder prestar el servicio de interrumpibilidad eléctrica.

Gestión de viajes

Diego Callejón Olarra, director de Compras de Grupo WPP España, planteó al Congreso la gestión del gasto de viajes en el contexto actual y comenzó señalando la necesidad de estructurar una política de viajes en la empresa para avanzar en la gestión eficiente de los mismos. Expuso que a partir de ello, en su empresa, se habían obtenido resultados de ahorro y racionalización muy interesantes. Asimismo, señaló que era importante transmitir a toda la organización los resultados de una buena gestión de viaje para alcanzar la colaboración de todos. Demostrar el valor es necesario para evaluar el trabajo de las agencias de viajes proveedoras, tanto como nuestro programa y poder realizar los ajustes necesarios.

Juan Pujol (centro), secretario general de Fomento del Trabajo a su llegada al Congreso, conversando con directivos de Aerce

Costes de impresión

Conocer cuánto gasta la empresa en la impresión interna de documentos es fundamental para poder articular una política de ahorros; en ello centró su exposición Juan Martínez Chuan, technical acount manager de Kyocera Mita España. Señaló que en estos momentos la gran mayoría de las empresas desconoce el monto de ese gasto y que establecer, a partir de un estudio previo de la producción, una política de impresión en la empresa genera ahorros de hasta el 25% sobre los actuales costes. El ponente aportó como “caso de éxito” la implantación de esta

política en los laboratorios Wyeth Farma, que fue expuesta por Vanessa Gómez López, gestora de Compras de esa empresa.

Financiar las compras

Cómo obtener mejores resultados con el correcto uso de las herramientas de financiación fue el tema desarrollado por Enrico Camerinelli, senior analyst europe de Celent. Éste hizo un detallado repaso de las herramientas disponibles y de las usuales formas y plazos de pago y de cobros de las empresas; señalando en cada caso sus ventajas y desventajas, según los casos. A partir de allí estableció una

Cierre del XII Congreso 2010 en Madrid

Correspondió al Secretario General de la patronal catalana de Fomento del Trabajo, Juan Pujol Segarra, poner el colofón de este XII Congreso de los Compradores y lo hizo aportando la visión de esa asociación sobre el momento económico actual y destacando que el buen oficio de los compradores es fundamental para que las empresas superen esta contingencia y recuperen su dinamismo comercial. Juan José Jiménez Muñoz, presidente de AERCE, despidió a los congresistas y convocó a los profesionales de Compras para la cita del próximo año en Madrid, ciudad que albergará el XIII Congreso Profesional de Compradores.

serie de premisas para encontrar entre los plazos de salidas e ingresos un balance que resultara realmente positivo para esta gestión diseñada desde Compras.

Claves para esta coyuntura Eva Ruiz-Espiga, directora de Talleres de Arte Granda aportó distintos datos económicos sobre la situación actual de los mercados antes de introducir al auditorio en las claves para un comprador ante la actual coyuntura económica. Planteó sus respuestas no como una salida coyuntural sino a futuro y expuso la necesidad de un necesario análisis completo de la cadena de valor. Para concluir que estos tiempos de cambio requieren: — Tener claros los objetivos fundamentales de nuestra empresa. — Tener claros los objetivos de los proveedores estratégicos. — Ver en qué objetivo de nuestra empresa contribuyen: servicio, calidad, coste innovación. — Acordar una medida semanal o mensual con el proveedor. — Medición y seguimiento. — Compartir las desviaciones y poner planes de acción correctivos. — Premiar los éxitos. GESTIÓN DE COMPRAS 49

ACTUALIDAD AERCE

Visita a Chocolates Lacasa

El pasado 25 de marzo AERCE Aragón organizó una visita a la empresa Chocolates Lacasa, en Utebo (Zaragoza), en la

que han participado 15 profesionales, que han podido ver de primera mano el proceso de fabricación de uno de los primeros productores nacionales no sólo de chocolates, sino también de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos.

Jornada sobre la Gestión de Compras en el sector de la construcción

AERCE ha organizado el pasado 22 de abril la conferencia la Gestión de Compras en el sector de la construcción, en el marco del Salón Construmat. La conferencia se desarrolló entorno a tres ponencias distintas. La primera, a cargo de Antonio Mendoza, jefe de producto de la Dirección de aprovisionamiento de Ferrovial Agromán, valoró la importancia de una adecuada gestión de Compras en las empresas del sector de la construcción, para contribuir a la rentabilidad de las mismas. La segun50

da ponencia, a cargo de Maricarmen Luzón, responsable de Compras de Acciona abordó las diferentes formas de estructurar la organización de Compras en empresas del sector de la construcción. Finalmente, Jenaro Reviejo, coordinador de los Grupos de Trabajo de AERCE describió cuáles son los criterios y los pasos principales para desarrollar compras sostenibles. El encuentro que contó con la presencia de 33 profesionales permitió el intercambio de experiencias entre los compañeros de profesión.

AERCE participa en la reunión de IFPSM Europe en Croacia El pasado día 4 de abril se ha realizado en Dubrovnik (Croacia) la reunión del grupo europeo de asociaciones de Compras de la International Federation of Purchasing and Supply Management (IFPSM), el IFPSM Europe (denominado hasta ahora European Council of Purchasing and Supply). Nuestro delegado internacional, Francisco Casalins, presidente del grupo IFPSM Europe,

ha presidido este encuentro, que ha permitido compartir conocimientos y experiencias en la gestión de las asociaciones de Compras, así como actualizar conocimientos en el área de la gestión de Compras. Además también ha intervenido nuestro Vicepresidente, José Francisco Garrido, para exponer los últimos desarrollos de la Normativa Europea de Compras.

AERCE participa en un encuentro del Centro de Comercio Internacional en Suiza

AERCE ha participado en el segundo encuentro internacional de Usuarios del Sistema Modular de Formación en Gestión Internacional de Compras y Aprovisionamientos, que ha organizado el Centro de Comercio Internacional en Montreaux (Suiza) los pasados días 22 a 24 de abril y al que han asistido 97 participantes de 50 países distintos. El encuentro fue inaugurado por la Sra. Patricia Francis, Directora del Centro de Comercio Internacional (CCI). Durante los tres días del encuentro se han realizado numerosas presentaciones y sesiones de trabajo

para compartir experiencias y las mejores prácticas de las actividades de formación que se están llevando a cabo en cada institución con la documentación “Sistema Modular de Formación en Gestión de Compras y Aprovisionamientos”, elaborada por el CCI. Por parte de AERCE, nuestro Director Técnico, Ferrán Baños ha presentado el Curso Elearning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, impartido a través de Internet, en formato e-learning que desarrolla AERCE y cuya documentación de estudio es el mencionado Sistema Modular de Formación.

Día del Comprador AERCE País Vasco

Nuestra Sección de AERCE País Vasco ha organizado el pasado 24 de marzo el Día del Comprador en colaboración con la Cámara de Comercio de Bilbao. Durante la jornada, se realizó una presentación de la Norma Europea de Compras, impulsada por AERCE. José Francisco Garrido, Vicepresidente de

AERCE y Presidente del Grupo de trabajo que ha impulsado la Norma expuso las características de esta Normativa y la importancia que reportará a los departamentos de Compras. El acto, que fue celebrado en el salón de actos de la Cámara, contó con la presencia de 61 profesionales.

Renovada la Web de AERCE

Ya está disponible en Internet la nueva página Web de AERCE www.aerce.org más moderna y más dinámica. La Web

de AERCE, que ha sido totalmente renovada, constituye una herramienta de referencia informativa de las actividades y servicios de la Asociación. También se ha renovado y modernizado el funcionamiento del Foro de AERCE, un servicio gratuito y exclusivo para los asociados, que permite compartir el conocimiento y fomentar y facilitar la interacción entre todos ellos.

Asamblea y Día del Comprador en Galicia

Día del Comprador AERCE Comunidad Valenciana

El pasado 10 de marzo la Sección de AERCE Comunidad Valenciana organizó el Día del Comprador. Correspondió al Presidente de la Sección, Pedro Arroyo dar la bienvenida a los asistentes. Posteriormente se desarrolló una conferencia

de presentación de la Norma Europea de Compras a cargo de Esteban Anglés, miembro del Grupo de Trabajo que ha impulsado la Norma y responsable de Sistemas Informáticos Corporativos de Compras de Gas Natural.

Fue convocada el pasado 22 de abril la asamblea general extraordinaria de AERCE Galicia que tenía como punto central del orden de la convocatoria la elección del presidente y de la junta rectora de la sección. El presidente en funciones, José Luís Vega dió la bienvenida a los asistentes, agradeciendo su presencia en el asamblea. Sometida a votación la única candidatura presentada, fue aceptada por unanimidad de los asistentes. Al finalizar la asamblea se realizó una conferencia, dentro de los actos del Día del Comprador, de presentación de la Norma Europea de Compras, a la que asistieron 46 invitados, entre socios y simpatizantes de AERCE. La nueva junta rectora ha quedado constituida por:

Presidente: Manuel Cerredelo Cerredelo. Vicepresidentes: José Luís Vega López y José Manuel Jiménez Zaracain. Vocales: Luís Otero Nieto, Rafael Amador Vela-Hidalgo, Pedro Luís Cachaza Martínez, Ángel Alberto López González, Juan José Teijeiro Dorado y Dolores Balboa Illodo. En el transcurso del acto, se ha concedido el Premio Nacional José Mª Fernández Fábrega del Curso de elearning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, realizado en 2008 a Juan José Teijeiro, Jefe de Compras de Allplas Muimenta S.L. El premio es un galardón al alumno que obtenga la puntuación más alta a nivel nacional, de cada curso de AERCE en el que se realice examen GESTIÓN DE COMPRAS 51

GESTIÓN DE COMPRAS

Eroski realizó compras por 4.395 millones a las pymes agroalimentarias en 2008 Eroski realizó compras por valor de 4.395 millones de euros a un total de 7.507 pymes de todas las comunidades autónomas durante el pasado año para poner a disposición de los clientes más de 1.450 productos regionales, según informó el grupo de distribución. La compañía puso en marcha en 2008 diferentes iniciativas relacionadas con productos locales, principalmente para los artículos de Andalucía, Aragón, Baleares, Cantabria, Cataluña, Extremadura, Galicia, La Rioja, Navarra y País Vasco.

Durante este año, este listado se ampliará a otras Comunidades, con un proyecto a favor del sector primario con el fin de incrementar las ventas de los productores locales. Para la realización de esta iniciativa comercial, Eroski establece acuerdos con los propios proveedores en el marco de convenios en los que las asociaciones empresariales de calidad certificada y las consejerías de Agricultura de las diferentes Comunidades Autónomas son los colaboradores necesarios para su celebración.

La falta de análisis de riesgo en las empresas puede retrasar la solución a la crisis Una encuesta realizada a 400 empresas a nivel mundial, demuestra que el exceso de presión sobre los proveedores y la falta de análisis de riesgo, pueden retrasar la solución a la crisis actual. 52

Bravosolution, proveedor internacional líder en soluciones e-sourcing ha llevado a cabo una encuesta a nivel mundial, para conocer la opinión de los responsables de los departamentos de Compras de 400 empresas. Sus res-

puestas corroboran los temores generales ante las consecuencias futuras de la crisis y pone de manifiesto el papel que las empresas pueden jugar en la resolución de la misma. La encuesta ha sido realizada en Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Italia y España a empresas con una facturación mínima de 250 millones de dólares y un volumen de compra de 100 millones de dólares. El 25% de las empresas contempladas en la muestra facturan más de 1 billón de dólares. Según este estudio, sólo un 31% de los entrevistados han llevado a cabo un análisis del riesgo en los últimos 12 meses. De los que han efectuado dicho análisis, el 71% han realizado algún cambio en su gestión de compras a fin de conseguir una mayor visibilidad del gasto, y poder responder con mayor rapidez a los cambios actuales. Cuando se comparan los datos de las empresas españolas con la estadística global, sorprende ver que somos los menos preocupados por reaccionar con mayor velocidad a la inestabilidad económica actual.

Tecnológicamente preparada, inteligente e interconectada Contención de costes, visibilidad, gestión del riesgo, clientes más exigentes y globalización son los principales retos a los que se enfrenta la cadena de suministro, según IBM. La compañía ha presentado un estudio, elaborado a partir de encuestas efectuadas a 400 directivos, en el que plasma una nueva visión de la cadena de suministro actual, que ha de englobar diferentes áreas de competencia: estrategia, planificación, gestión del ciclo de vida del producto, operaciones, gestión de activos, logística y, para concluir, aplicaciones y tecnología. Se resumen en cinco los principales desafíos a los que se enfrenta la cadena de suministro ‘inteligente’ del futuro que ha de caracterizarse por estar tecnoló-

gicamente preparada e interconectada: contención de costes, visibilidad de la cadena, gestión del riesgo, clientes más exigentes y globalización.

Para orientar la cadena de suministro a la demanda es necesario un enfoque integral

El último informe de Economist Intelligence Unit aconseja mejorar la coordinación entre los directivos de operaciones y los de marketing y ventas. En estos momentos de recesión económica, las empresas necesitan prestar una enorme atención para asegurarse de que sus cadenas de suministro están funcionando con la máxima eficiencia.

Los principios de la fabricación ajustada y el control del inventario que antaño fueron considerados como buenas prácticas ya no son suficientes. Hoy, las empresas deben considerar sus cadenas de suministro de principio a fin, desde la demanda prevista para los productos, a los componentes del suministro y a la distribución de los productos finales a los clientes. —Los directivos entrevistados para este estudio coinciden en que para modernizar la cadena de suministro es necesario un plan sólido para la gestión de la cadena—, señala Debra D’Agostino, directora adjuntoa en América de Investigación Sectorial y de Gestión en Economist Intelligence Unit. Además, “es crucial obtener el apoyo entusiasta de los altos directivos”.

Publicado un reglamento parcial de la Ley de Contratos del Sector Público

En el BOE del pasado día 15 de mayo se ha publicado el Real Decreto 817/2009, de 8 de mayo, por el que se desarrolla parcialmente la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público (puede obtenerse en: http://www.boe.es/ boe/dias/2009/05/15/pdfs/BOE-A-20098053.pdf). Con él se pretende regular determinadas cuestiones referidas al procedimiento de adjudicación cuya regulación era más urgente, adelantándose al futuro Reglamento general de la Ley, que requiere un periodo de elaboración más dilatado. En concreto, el nuevo Real Decreto regula determinados aspectos de la clasificación de las empresas contratistas (como los criterios de solvencia económico-financiera y la revisión de clasificaciones), el Registro Oficial de Licitadores y Empresas Clasificadas, la valoración de los criterios de apreciación subjetiva (especialmente cuando deba hacerse a través del comité de expertos u organismo independiente a que se refiere el artículo 134.2 de la Ley), las Mesas de Contratación a constituir en el ámbito de las Administraciones Públicas y las comunicaciones al Registro Oficial de Contratos. GESTIÓN DE COMPRAS 53

BOLSADE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

Cataluña Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079 Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/ Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-090 Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Italiano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091 Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092 Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093 Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094 Responsable de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-095 Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096 Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Responsable. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097 Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098

Jefe de Compras. 45 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100 Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101 Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102 Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103 Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105 Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106 Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107 Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108 Director de Compras. 41 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109 Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para traba-

jos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110

medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Máster, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

Jefe de Compras. 42 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113 Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114 Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, francés y alemán, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Directora de Compras en Cataluña. Ref. CT-115

Madrid Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos. Ref.: MA-013 Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Diretora de Compras a nivel nacional. Ref. MA-014 Responsable de Compras. 34 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015

Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116

Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016

Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117

Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018

Profesional de Compras. 35 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Comprador/Gestor Logístico en Cataluña. Ref.: CT-118 Profesional de Compras. 35 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-119 Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/ Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121 Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel

Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019 Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.: MA-022 Director de Compras y Producción. 37 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. For-

mación en Ingeniería. Se ofrece como Director de Compras. Ref. MA-024 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025 Ingeniero Superior Industrial, M.B.A. 50 años,Inglés y Francés , con mas de 20 años de carrera profesional en empresas multinacionales Líderes de la automoción y del ferrocarril, desempeñando diferentes puestos de Alta Dirección, entre ellos el de Director de Compras , se ofrece como Director de Comras . Movilidad geográfica. Ref. MA-026 Comprador Senior. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027 Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029 Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030 Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031 Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032

Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035 Responsable de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística. Ref. MA-036

de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015 Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Otras

Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038

Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001

Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. Ref. MA-041

Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref. OS-002

País Vasco y Navarra Director de Compras. 31 años, 2 de experiencia en Compras y varios años de experiencia en Gestión de proyectos. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/ Director de Compras en País Vasco. Ref. PV-011 Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, ni vel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012 Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/ Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013 Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o

Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. Ref. OS-003 Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004 Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional. Ref. OS-005 Jefe de Compras. 40 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/ Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006

Profesional de Compras. 28 años, 7 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref.: OS-007 Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, ni vel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS008 Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009 Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010 Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011 Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS013 Profesional de Compras. 40 años, 15 años de experiencia en compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras a nivel nacional, con preferencia en la zona de Levante. Ref. OS-014 Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015 Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016 Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017 Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

GESTIÓN DE COMPRAS 55

cons u ltorio del comprador

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

Garantías sobre productos CONSULTA: Tenemos una duda sobre las garantías de los productos que compramos. ¿Cuál es realmente la garantía, son los famosos dos años para todo? Porque en productos como informática, etc, son de 1, 2 o 3 meses… RESPUESTA: En el año 2003 se aprobó una Ley sobre garantías (la Ley 23/2003, de 10 de julio, que a su vez es desarrollo de la Directiva 1999/44/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de mayo de 1999 —a nivel europeo—; desde 2007 esa Ley ha sido absorbida por el texto refundido de la Ley General de Defensa de los Consumidores y Usuarios) que establece el plazo mínimo de garantía de 2 años a que se refiere el consultante, pero regula únicamente las garantías de bienes duraderos de consumo y respecto de consumidores, no siendo de aplicación a los bienes industriales ni en relación a empresas. Centrándonos en el ámbito de los bienes industriales, no existe ninguna normativa de carácter general sobre las garantías en las ventas. Por ello, habremos de atender preferentemente a lo pactado 56

entre las partes y supletoriamente a lo contenido en el Código de Comercio o en el Código Civil. Aquí es especialmente importante lo pactado, complementado por lo indicado por los usos del sector, dado que —de no existir un plazo de garantía específicamente previsto en el correspondiente contrato u oferta/pedido— los plazos que establecen los Código de Comercio y Civil son tan sumamente escasos que prácticamente puede decirse que son inexistentes: con carácter general (en función del tipo de bien al que nos refiramos, pueden variar), estos plazos son: — Contrato civil (en términos simples, de consumo): 6 meses por vicios ocultos. — Contrato mercantil (simplificando, de producción): 30 días por vicios ocultos. Por vicios o defectos aparentes (defectos de cantidad o calidad apreciables), 4 días si las mercancías se recibieron enfardadas o embaladas; en otro caso, la reclamación ha de ser simultánea a su recepción o rehusarlas. Si hablamos de reclamación a transportistas por averías en las mercancías, los plazos son respectivamente de 24 horas e inmediatamente. De esta forma, como conclusión, podemos decir que si bien en el ámbito industrial

hay una regulación legal al respecto, ésta es de tan breve duración que prácticamente es inexistente, por lo que en la práctica habremos de estar a lo pactado por las partes (que en cualquier caso excluye a aquélla) y a los usos del sector. En tal sentido, perfectamente se podría incluir entre las cláusulas, por ejemplo, una garantía del proveedor por 2 años (que suele ser un plazo habitual en algunos sectores, y por otra parte coincidiría con el plazo que se concede legalmente a los consumidores, en el sentido antes indicado).

Responsabilidad por subcontratistas. Necesidad de solicitarles un certificado CONSULTA: Somos una empresa que no tiene producción propia y que subcontrata la fabricación de todos los componentes (diseñados por nosotros) necesarios para nuestras obras en talleres externos. Teniendo en cuenta esto y considerando la Ley actual de Subcontratación y demás legislación vigente, ¿podemos tener alguna responsabilidad subsidiaria o solidaria con nuestros proveedores en el caso de que éstos no cumplan sus obligaciones con Hacienda o la Seguridad

Social?, ¿Es necesario pedirles a todos un certificado que indique que están al corriente de pago con ambas como garantía y para evitar posibles sanciones y problemas? RESPUESTA: En primer lugar, hemos de puntualizar que la Ley de Subcontratación se limita al sector de la construcción (no tiene alcance general), y lo que establece es una limitación en el número de subcontrataciones sucesivas que pueden realizarse encadenadamente. En materia de responsabilidades, lo aplicable será fundamentalmente el Estatuto de los Trabajadores (ET), la Ley General de la Seguridad Social (LGSS) y la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), además de la Ley General Tributaria (LGT). Efectivamente, sí existen responsabilidades en este punto en relación con esas contratas. Hemos de tener en cuenta que aquí nos encontramos con contratas de la propia actividad de la empresa principal, por lo que: — Es aplicable el art. 42 ET, que viene a establecer la responsabilidad solidaria de principal y contratista por las deudas salariales de ésta con sus trabajadores y las deudas por impago de cuotas a la Seguridad Social, respecto de los trabajadores adscri-

tos a la contrata y durante el periodo de vigencia de la misma. De las deudas con la Seguridad Social podremos librarnos obteniendo una certificación negativa por descubiertos de la Tesorería General de la Seguridad Social (que debe emitirla en 30 días hábiles, pasados los cuales podremos pedir una certificación del silencio administrativo, con los mismos efectos), la cual deberemos pedir antes del inicio de la contrata (en este caso, la pedimos nosotros directamente a la TGSS); de las deudas salariales, en cambio, no se contempla vía de exoneración, por lo que la única forma será llevar un control sobre el contratista para asegurarnos de que paga a sus trabajadores (por ej., que deba pasarnos periódicamente copia de los recibos de salarios firmados por los trabajadores). — Además, hemos de recordar que debemos informar a nuestro Comité de Empresa de las previsiones de subcontratación, al inicio de cada ejercicio, y luego, cada vez que se concierte una contrata, darle los datos identificativos de ella (identificación de la contratista, objeto y duración, lugar de ejecución...). — Por otra parte, si los trabajadores de la contratista deben operar con maquinaria, equipos, productos, materias primas o útiles proporcionados por la empresa principal, ésta deberá recabar de los fabricantes, importadores y suministradores la información necesaria para

que la utilización y manipulación de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y útiles de trabajo se produzca sin riesgos para la seguridad y la salud de esos trabajadores, y pasársela a la contratista, que deberá informar al respecto a sus trabajadores (arts. 24.4 y 41.1.V LPRL). — Finalmente, el que sea una contrata “correspondiente a la actividad económica principal” de la principal determinará también una responsabilidad subsidiaria por las obligaciones tributarias relativas a tributos que deban repercutirse o cantidades que deban retenerse a trabajadores, profesionales u otros empresarios (es decir, básicamente las retenciones del IRPF —a sus trabajadores y a sus proveedores que corresponda— y el importe del IVA de las cantidades que nos facturen), en la parte que corresponda a las obras o servicios objeto de la contratación o subcontratación (art. 43.1.f) LGT). Esa responsabilidad no existirá si contamos con un certificado emitido por la Administración Tributaria de que el contratista está al corriente de sus

obligaciones tributarias (en este caso, el certificado lo pedirá él a Hacienda y deberá pasárnoslo a nosotros). Este certificado tiene una validez de 12 meses, debiendo ser renovado a la finalización de su vigencia. La responsabilidad está limitada al importe de los pagos realizados al contratista sin certificado o con uno caducado (es decir, podemos encontrarnos con que debamos pagar dos veces esas facturas). Por otra parte, y además de eso, hemos de tener en cuenta, como norma general en todas las contratas, que en cualquier caso, aun contando con la certificación negativa por descubiertos, será aplicable el art. 127 LGSS, que determina una responsabilidad subsidiaria del principal respecto de todas las contratas, pero limitada a las deudas de Seguridad Social. El que sea subsidiaria determina que la Seguridad Social no podrá reclamarnos esas deudas a no ser que el contratista es insolvente y le declara oficialmente como tal; acto seguido es cuando podrá dirigirse

contra el principal. El problema de esta responsabilidad es que no existe modo de exoneración, por lo que la única vía será nuevamente llevar un control sobre el contratista, ahora para estar seguros de que paga las cuotas de Seguridad Social; esto puede hacerse, por ejemplo, estableciendo su obligación de que nos presente periódicamente (mejor cada mes) copias de los TC-1 y TC-2. En resumen, con esos contratistas necesitaremos la siguiente documentación: — Antes del comienzo de la contrata, habremos de pedirles certificado de Hacienda de estar al corriente de pago, y pedir nosotros a la Tesorería General de la Seguridad Social certificación negativa de descubiertos. — Durante la contrata, el certificado de Hacienda deberán presentárnoslo nuevo cada 12 meses, y además deberemos controlar que pagan a sus trabajadores y a la Seguridad Social (por ej., con copias de los recibos de salarios y con copias de los TC-1 y TC-2, respectivamente).

GESTIÓN DE COMPRAS 57

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Seminarios y Jornadas: Búsqueda, evaluación y gestión de proveedores Alicante: 1 y 2 de Junio 2009 Sevilla: 17 y 18 de Junio 2009 Gestión económica y financiera de Compras Pamplona: 15 y 16 de Junio 2009 Medios Digitales de Compras: Prácticas Actuales para la Mejora de la Productividad Madrid: 10 y 11 de Junio 2009 San Sebastián: 3 y 4 de Junio 2009 La Negociación en las Compras y Relaciones con los Proveedores Madrid: Del 1 al 3 de Junio 2009 Málaga: 22 y 23 de Junio 2009 Murcia: 29 y 30 de Junio 2009 Responsabilidades de Compras en la Subcontratación y en la prevención de riesgos laborales Madrid: 23 y 24 de Junio de 2009

Curso e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos Inicio Octubre 2009 Se admite la inscripción a módulos independientes. Programa: Módulo 1: Conocimiento del Entorno Corporativo Módulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de Aprovisionamientos Módulo 3: Análisis de mercados Módulo 4: Desarrollo de estrategias Módulo 5: Evaluación. Homologación de proveedores Módulo 6: Obtención y selección de ofertas Módulo 7: Negociación Módulo 8: Preparación de contratos Módulo 9: Gestión de contratos Módulo 10: Gestión logística internacional Módulo 11: Gestión de inventarios Módulo 12: Indicadores de gestión

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