Revista Gestión de Compras nº59

ANÁLISIS La necesidad de comunicar en Compras JOSÉ MANUEL SEDES Proveedores y riesgo reputacional SEDEX Low cost, low reputation

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ Nueva etapa, nuevo Presidente

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EDITORIAL

E

Nueva etapa

sta edición de Gestión de Compras coincide con el ini­ cio de una nueva etapa en la dirección de AERCE tras la re­ novación de sus cargos directivos realizada en la Asamblea General Extraordinaria del pasado mes de junio y que será efectiva desde el 1 de diciembre de 2008. Se inicia así una nueva etapa en el gobierno de la Asociación, tras la finalización de la anterior presidencia que a lo largo de 12 años ha permitido un gran crecimiento y consolidación de nuestra entidad.

Estrenamos también en esta últi­ ma edición de Gestión de Compras de 2008 un nuevo formato y estructura de contenidos de la revista. Estamos convencidos que esta renovada Gestión de Compras permitirá a todos los profesionales de Compras, Contra­ tación y Aprovisionamientos en Es­ paña, disponer de una publicación de mayor interés y actualidad.

A través de “Gestión de Compras”, que es el órgano oficial de comuni­ cación de AERCE con todos sus so­ cios y suscriptores, la Asociación di­ funde periódicamente sus mensajes de información, formación y actua­ lidad a los profesionales de Compras de toda España.

En este ejemplar de la revis­ ta destacamos el nacimiento de la normativa europea de compras, vigente desde este mes de diciem­ bre. La norma, impulsada por 22 asociaciones de compras europeas, lideradas por AERCE, unificará procedimientos y guiará al respon­

Juan José Jiménez Muñoz Presidente de AERCE

La Normativa Europea de Compras impulsada por AERCE responde a la necesidad de unificar prácticas formuladas por muchos profesionales del área sable de esta área hacia una gestión de excelencia.

Hoy día, Compras se enfrenta a un escenario más complejo, con un mayor número de actores y riesgos en las ad­ quisiciones de materiales, artículos y servicios del exterior y cada vez más esta función adquiere mayor relevancia.

Es más, en momentos de crisis como el que estamos viviendo, Compras tiene

la oportunidad y la obligación de apor­ tar su solución a la subsistencia de la empresa vía ahorro de costes, cuando Ventas no la puede aportar. Pese a este contexto, no existía hasta ahora, ni a nivel nacional, europeo o internacio­ nal, ningún documento que ayude a las organizaciones a asegurar una ade­ cuada Gestión de Compras.

Con el CWA PUMA (CEN Wor­ kshop Agreement on Purchasing Management), que es como se deno­ mina técnicamente, nace la primera normativa de compras a nivel eu­ ropeo. Se basa en las mejores prácti­ cas empresariales europeas y establece un estándar de calidad cuyo cumpli­ mento aporta valor a la empresa. Las empresas europeas podrán certificar la calidad de sus departamentos de Compras. Este estándar, de aplica­ ción voluntaria, se perfila como la base para la mejora continua de la gestión empresarial y se convierte en una herramienta clave que permitirá aumentar la competitividad de las compañías.

La normativa europea de compras es fruto de un dilatado y riguroso trabajo, siendo AERCE la impulso­ ra del proyecto, que responde a la necesidad de unificar prácticas for­ muladas por muchos profesionales del área. Su existencia representa un paso importante en la consecución de uno de los objetivos clave de AER­ CE: dar más relevancia a la profesión en su conjunto y más credibilidad y prestigio a los profesionales de Com­ pras. Es nuestro principal deseo para el Nuevo Año 2009.

GESTIÓN DE COMPRAS 3

SUMARIO S U M A R IO

AERCE Presidente: Juan José Jimenez Secretario General: José Angel Gascón Pastor Director Técnico: Ferrán Baños Terraza Responsable Técnico: Daniel Palomares Romera Departamento técnico: Sara Mora Soto Responsable de Administración: Laura Albareda Bos Dpto de Administración: Sandra Calvo Domínguez Adjunto a la Sec. Gral en Aragón: Tomás Collados Zaporta Adjunto a la Sec. Gral en Madrid: José Luis Carpio Rodríguez Tel. 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56 E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

Primer Plano 28 José Francisco Garrido

6 Opinión

Víctor Valle

GESTIÓN DE COMPRAS Editor: Cipriano J. Suárez Coordinadora: Renata González Calvo Diseño: Plata y Negro Producción Gráfica Plata y Negro Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos). © AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. suscripción anual, (6 números) 90 €.

ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

4

40 Técnicas Análisis específicas de comunicación en compras

Primer Plano 34 Low cost, low reputation

6 Opinión

6 Gestionar proveedores bajo criterios de RSC Por José Fernández 8 La función de Compras, fundamento y vía de valores Por Víctor Valle 10 Las organizaciones quieren comprar con valores Por Luis Carlos Rodríguez

1 2 Vox Populi 14 Responsabilidad Social

22 Responsabilidad Social

14 La creación de valor a través de una gestión ética de proveedores.

Tribuna de Germán Granda

José Manuel Sedes

Manager de Responsabilidad Corporativa de Vodafone

“El control ético de los proveedores tiene un retorno reputacional”

21 El caso Vodafone Entrevista a José Manuel Sedes

28 Primer Plano

34

28 El guía del desfiladero Por Luis Rodríguez 30 Low cost, low reputation Por Irene Maestre 32 La nueva normativa europea de compras. Entrevista a José Francisco Garrido

36 Actualidad 40 Análisis

40 Técnicas específicas de comunicación en compras 46 Marketing para compradores 48 Negociaciones internacionales para compradores 50 Aspectos jurídicos de los contratos de compras

52 Breves 54 Bolsa de Empleo 52 Consultorio 58 Agenda

Portada.

14 En La creación de valor a través de una gestión ética de proveedores

Próximos seminarios organizados por Aerce

GESTIÓN DE COMPRAS 5

OPINIÓN

A

Víctor Valle

Vicepresidente AERCE Madrid Secretario del Ateneo de Compras

l tomar el relevo en esta tribuna, instrumentos de inversión de alto rendi­ considero como primera misión el miento (Edge funds); y todo fue certificado compartir con vosotros mi enfoque sin mayor dificultad por los auditores (caso de los aspectos, tanto actuales como estruc­ Enron). turales, que convierten la función de com­ A pesar de ello, o como consecuencia de pras en agente transformador de nuestra la lección mal aprendida, se reprodujo una economía y de nuestra sociedad. situación con características muy similares La revolución tecnológica, con su prece­ en el mercado inmobiliario, con la irrup­ dente: la revolución industrial, han indu­ ción de las hipotecas subprime, los MBS, cido una nueva redefinición de las grandes los CDO, los CDS, etc. (ver el excepcional rutas del comercio hasta convertirlas en artículo sobre “la crisis NINJA” en www. autopistas de la información, del conocimiento y, en definitiva, “En la voluntad de AERCE de anticiparde la transacción económica. Ta­ les consecuencias han dado lugar se al futuro se inscribe le reciente creación inevitablemente a la puesta en del Ateneo de Compras, en el que están marcha de un modelo de econo­ mía global a gran escala, cuyos representadas la mayores compañías de primeros experimentos se reali­ nuestro país” zaron a finales del siglo XX. Tuvimos entonces la oportu­ nidad de comprobar cómo, fruto de aque­ leopoldoabadia.blogspot.com), de manera llas primeras iniciativas de globalización que se ha llegado a un desajuste del sistema en el mercado pionero de las tecnológicas, financiero de tal envergadura que ya está los errores y excesos en tratar de adelantar afectando al sistema productivo. el fenómeno de las puntocom nos llevaron a La desaparición del valor de apalanca­ situaciones de crisis para las que no había miento financiero en los mercados de vasoluciones conocidas. lores que han ido consolidando paso a paso En aquel momento ya se dieron licen­ durante décadas las cotizaciones de cada cias y accesos de ancho de banda muy por compañía, era algo simplemente inimagi­ encima de la capacidad de absorción del nable para los inversores. mercado; se generalizaron los swapps (in­ Durante el reciente período expansivo tercambio de capacidades de transmisión de nuestra economía, ésta ha recibido ne­ opacas sobre las mismas redes); se crearon cesariamente enormes flujos monetarios

La función de Compras, fundamento y vía de valores.

Un camino hacia el futuro

6

procedentes tanto de inversores “La importancia, tanto del desarrollo inexternos como del ahorro inter­ dividual y social del ser humano, como no, atraídos por el valor añadido que podían generar nuestras de la preservación del planeta, nos obliga empresas y por la rentabilidad a aunar esfuerzos en pos de un nuevo deofrecida, todo ello en un contex­ sarrollo económico más coherente y meto de crecimiento permanente.

La situación actual, por tan­ nos pernicioso” to, se caracteriza por el decreci­ miento del PIB, la desaparición del apalancamiento y la desconfianza en el ción de los modelos económicos, medioam­ sistema financiero como agente proveedor bientales y sociales. de crédito. Un escenario de estas caracterís­ Para ello es indispensable llegar a la ticas nos indica que la fórmula de generar formulación de un nuevo paradigma de la valor por parte de las empresas está sufrien­ función de Compras, definido como vía de do una drástica transformación en algo, que desarrollo profesional, generador de valor por otro lado no es nuevo. La vuelta a lo para las empresas y motor de responsabibásico se impone: productos de calidad, sa­ lidad social en las organizaciones. tisfacción del cliente, gestión eficaz y efi­ Desde AERCE se están llevando a cabo ciencia en el uso de los recursos. actuaciones en la línea de anticipar el futu­ Sabemos que cuando la historia se repi­ ro, disponer de los foros donde los agentes te, nunca coinciden las mismas condicio­ puedan discutir las propuestas que poste­ nes en el entorno. Sin embargo, desde los riormente nos permitan tomar una posi­ albores de la revolución industrial hasta la ción activa ante la situación y actuar como globalización, hay dos únicos aspectos que portavoces desde el colectivo de Compras. han tomado protagonismo y que por tanto Estas acciones incluyen, entre otras, la de­ han permanecido ineludibles: la preserva­ finición de un Plan Estratégico de largo ción del planeta como recurso limitado y alcance, el fomento de la actividad de los el desarrollo individual y social del ser hu­ Grupos de Innovación (ver Guía Técnica de mano. La importancia de estos dos aspectos Sostenibilidad), o la reciente creación del nos obliga a aunar esfuerzos en pos de un Ateneo de Compras, en el que están repre­ nuevo desarrollo económico más coherente sentadas las mayores compañías de nuestro y menos pernicioso para nuestro entorno y país, como laboratorio de ideas. para nosotros mismos.

Desde esta tribuna que hoy estreno, me Con la responsabilidad de gestionar gustaría transmitir y compartir la ilusión procesos de compra en los que está impli­ que nos motiva y animaros a participar ac­ cado el 75% del gasto del motor económico tivamente en la creación del nuevo valor universal, nuestro deber nos exige estar a la para los profesionales, las organizaciones altura de lo que las empresas y la sociedad y la sociedad, en este momento único de requieren en estos momentos de redefini­ oportunidad para la función de Compras.

GESTIÓN DE COMPRAS 7

OPINIÓN

D

José Fernández de Valderrama

Director General de Fullstep

ada la creciente influencia de las em­ presas multinacionales en la econo­ mía global, el impacto social y am­ biental de sus actividades también se ha visto acrecentado. La capacidad de una empresa para explorar una ventaja competitiva depen­ de no solamente de la forma en que organice internamente sus procesos productivos o de la competencia directa que encuentre, sino que, al subcontratar parte de su producción, depende también de proveedores ubicados en lugares muy diversos. Así pues, la competi­ tividad de cualquier organización se ve inde­ fectiblemente influida por la forma en la que ésta gestiona sus relaciones con estos grupos de interés. Y no sólo su competitividad sino también la sostenibilidad de su reputación y por ende de sus mercados en un mundo en el que también los procesos de información están globalizados.

La función de compras y aprovisionamien­ to garantiza el abastecimiento de materiales, equipos, productos y servicios necesarios para el funcionamiento de una empresa. Implica casi el 75% de sus costes totales, lo que hace que el compromiso social y ético de la organi­ zación encuentre un necesario espacio de ma­ terialización en esta importantísima parcela de su actividad. Un modelo responsable de gestión de compras da a las empresas la opor­ tunidad de participar activa y voluntariamen­ te en la mejora social, económica y ambiental de su entorno para incrementar con ello su valor añadido convirtiéndose en una baza im­ portante a la hora de gestionar su estrategia empresarial.

La gestión responsable de las compras, desarrollar, en suma, políticas, procedimien­ tos y normas sociales y ambientales para el escrutinio de proveedores estableciendo un sistema para verificar su cumplimiento, ya

es una exigencia del conjunto de la organiza­ ción. Para simplificar al máximo este proceso y optimizar los resultados, existe toda una batería de herramientas tecnológicas con las que, mediante un sistema de cuestionarios de homologación digitalizados, las compañías pueden extraer información suficiente para conocer así el grado de compromiso con la gestión ética y la actividad socialmente res­ ponsable de sus proveedores, y poder enton­ ces tomar decisiones adecuadas en orden a la contratación de éstos.

Los criterios contra los que evaluar a cada proveedor tienen que ver con la política medioambiental, flexibilidad y conciliación, respeto por los derechos humanos, gestión financiera y comercial, transparencia infor­ mativa, atención al cliente o buenas prácticas empresariales, entre otros. A partir del re­ sultado de esta valoración, la empresa queda capacitada para homologar o no al proveedor procediendo además a su evaluación continua en caso de que pase a formar parte de su plan­ tel de colaboradores.

Las ventajas de la implantación de este tipo de herramientas son múltiples. Además de su eficaz contribución con el proyecto de Responsabilidad Social Corporativa de la compañía, colaboran en la identificación ágil de proveedores potenciales, mejorando el gra­ do de conocimiento de los mismos por parte de la empresa.

El compromiso por una gestión social­ mente responsable debe iniciarse ya desde la propia actividad de contratación con terceros.

Involucrar en este proceso a los proveedores es más que fundamental, necesario, puesto que sólo así se podrá hablar al conjunto de los grupos de interés de la organización y al conjunto de la sociedad en general, de una verdadera estrategia de RSC.

Gestionar proveedores bajo criterios de RSC 8

OPINIÓN

¿Se puede desarrollar la sostenibilidad a través de la introducción de criterios de Responsabilidad Social en los procesos de compras? La “gestión de compras sostenible”, es decir, el desarrollo de prácticas responsables en la cadena de suministro y la adquisición de bienes y servicios a empresas responsables ya es una necesidad.

Luis Carlos Rodríguez

Socio - Director General de Grupo Sinergia

L

as organizaciones de compras que quie­ ran implantar criterios de RSE en sus procesos de gestión de compras tienen que resolver un difícil equilibrio entre la bús­ queda del beneficio económico, inherente a su posición privilegiada para alcanzar ahorros, y la promoción de una serie de principios y va­ lores para ayudar a construir un mundo más sostenible y que, pueden tener como desenla­ ce, el encarecimiento de los suministros y la reducción de la base de proveedores.

El reto es aún mayor si consideramos la actual coyuntura económica. Parece inevi­ table que las organizaciones con responsabi­ lidad sobre las compras puedan escapar a la presión por la búsqueda de ahorros durante este periodo de incertidumbre y de crisis eco­ nómica. En mi opinión, en lo que respecta a la implantación real RSE en las instituciones y empresas, las organizaciones de compras vuel­ ven a estar en una posición clave y estratégica.

Las acciones de RSE no puede limitarse exclusi­ vamente a sus clientes, sus productos y servicios comercializados y a sus procesos productivos.

Las instituciones y empresas deben ir más allá, implantando y evaluando prácticas res­ ponsables en su cadena de suministro, cola­ borando y exigiendo a sus proveedores el de­ sarrollo y la aplicación progresiva de prácticas responsables de sostenibilidad.

Sin embargo, para implantar la RSE en los procesos de compras no basta sólo con añadir a nuestros pliegos de condiciones breves alusio­ nes o exigencias no contrastadas acerca cues­ tiones sobre el uso de mano de obra infantil, aplicación de políticas medio ambientales, no discriminación, etc. Nuestras acciones debe­ rían ser más concretas para garantizar objetivos específicos, como por ejemplo: la compra de “ordenadores responsables”. Ordenadores cu­ yos componentes contienen pocos materiales tóxicos, eficientes en cuanto ahorro energético, diseñados para ser achatarrados fácilmente con

productos reciclables, producidos con salarios y horarios legales y, además, cumplan una cer­ tificación y estándar tal como el EPEAT (si tie­ ne curiosidad vaya al enlace http://www.epeat. net) RSE en compras, bien, pero, ¿Cómo y por dónde comenzar? Sin ánimo de ser exhaustivo propongo las líneas de actuación que considero más relevantes: — Liderar la oportunidad. Con una capaci­ dad cada vez mayor de influir en los resultados de la empresa, la necesidad de un liderazgo só­ lido y claro por parte de las organizaciones de compras nunca ha sido tan importante.

— Sesiones de trabajo y comunicación con la organización interna. Hay que gestionar el cambio y reflejar en las necesidades de la em­ presa (plieg os técnicos) los requisitos relevan­ tes para la RSE a cumplir por los proveedores.

— Definir modelos de ayuda a la decisión que permitan cuantificar que aporta (coste-be­ neficio) la exigencia del cumplimiento de las políticas de RSE a los proveedores.

— Focalizar el esfuerzo. Hay que segmen­ tar las áreas de actuación (familias de compras) y proveedores de acuerdo a criterios de RSE y empresariales para lograr una implantación efectiva.

Las organizaciones de compras deben de­ sarrollar prácticas responsables en la cadena de valor, estableciendo procesos transparen­ tes, objetivos e imparciales con los provee­ dores, evaluando de forma estructurada y sistemática el cumplimiento de un código de compras acorde con las políticas de RSE de la empresa y, facilitando la implantación de forma progresiva de prácticas en los provee­ dores en relación a la RSE. Las organizaciones deben comprar con valores, por lo que deben integrar en sus procesos de compras prácticas de responsabilidad social dirigidas a atender las necesidades y expectativas de sus grupos de interés con el fin de generar riqueza y bienestar para la sociedad.

Las organizaciones quieren comprar con valores 10

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VOX POPULI

◗ Jaume Carrió Economista, consultor y profesor de la Universidad Politécnica ha escrito además el libro “Marketing Estratégico”. También ponente del seminario de AERCE “Marketing para Compradores”, nos advierte de la falta de conocimientos técnicos en la materia dentro de los responsables de compras. Por ello, nos da las claves para entender a nuestros proveedores. “El departamento de compras debe elevar su función a un plano estratégico de la compañía”, afirma.

◗ José Francisco Garrido Vicepresidente de AERCE y Director de Compras de la Real Fábrica de la Moneda, Garrido nos habla de cómo va a afectar la nueva normativa europea de compras a las empresas y adelanta que “seguro supondrá un antes y un después en las empresas”.

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◗ José Manuel Sedes El Manager de Responsabilidad Corporativa de Vodafone España recibe a Gestión de Compras para explicar el método de selección de proveedores que llevan a cabo en la compañía, un proceso fundamental “ya que muchos de ellos son más que proveedores, aliados estratégicos”, reconoce.

◗ Pitusa Bolaño

La socia de la compañía de consultoría empresarial Beglobalspain participó como ponente en el seminario organizado recientemente por Aerce “Negociaciones Internacionales para Compradores” y nos da sus consejos para lograr con éxito nuestros objetivos en la nueva Era Global, en la que “se debe pasar de una estrategia de negocio a una de mercado”.

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responsabilidad social

La creación de valor a través de una gestión ética de proveedores En los últimos años, se ha producido una profunda revisión de la relación de las empresas con sus proveedores. El control ético de éstos se ha convertido en una prioridad para las grandes compañías y muy especialmente para aquellas que operan en un mundo globalizado.

En cualquier caso, el consumidor ya no distingue entre las empresas y sus proveedores.

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La búsqueda por parte de las empresas de la excelencia en sus cadenas de proveedores se debe a la creciente necesidad de ser competitivo en costes, especialmente en los mercados de productos y servicios más desarrollados. Esta tendencia, junto a la creciente expansión de dichas cadenas, se ha visto reforzada por la llegada de la llamada Era Global, dando lugar a un entorno cada vez más complejo, en el que surgen nuevos riesgos al tiempo que importantes oportunidades. En este sentido, las empresas han comenzado a desarrollar sus propias capacidades a través de iniciativas centradas en la cadena de proveedores y a considerar a éstas como un socio que debe estar integrado en sus estrategias generales y que requiere focalizar esfuerzos, atención y recursos.

De esta manera se plantea como imprescindible el desarrollo de estrategias innovadoras que den una solución integrada y equilibrada a estos nuevos riesgos y oportunidades. Y la clave para ello está en la nueva visión estratégica que supone la Responsabilidad Social Empresarial.

Un nuevo enfoque estratégico La Responsabilidad Social Empresarial debe concebirse como un nuevo enfoque estratégico para operar en un entorno empresarial complejo, que persigue la creación de valor a largo plazo gestionando oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas, medioambientales y sociales de la compañía. Desde este punto de vista, cobran especial protagonismo los Grupos de Interés (stakeholders), en el sentido de que a través de una adecuada gestión de las relaciones y expectativas de éstos, se consigue mejorar el posicionamiento social y estratégico de las empresas creando valor para sí mismas a la vez que para sus Grupos de Interés.

Esta visión tiene consecuencias importantes en el ámbito de la gestión de la cadena de proveedores.

Ante todo, nos lleva a preguntarnos en qué medida una política de RSE en el marco de proveedores puede realmente crear y proteger el valor. Si reflexionamos, podemos asumir que, en un mundo globalizado en el que el consumidor y la sociedad no distinguen entre las empresas y sus proveedores, es esencial garantizar que éstos compartan los mismos valores, estándares de gestión y de cumplimiento normativo que aquella, algo que, actualmente, pretende regular la nueva normativa europea de compras, y que explica en esta edición el vicepresidente de AERCE. Junto a la reducción de riesgos, existen otras políticas de RSE orientadas a identificar oportunidades y ámbitos de mejora y de creación de valor para las dos partes. Y puesto que los clientes en particular y la sociedad en general, no discriminan entre la empresa y sus proveedores, sino que consideran a la primera como responsable del proceso global de producción, debemos empezar a considerar al proveedor como una parte integrante de

la cadena de valor que, en la medida que mejora y avanza en el camino de la excelencia, incide positivamente en los resultados y reputación de la compañía, algo que afirma José Manuel Sedes, Manager de Responsabilidad Corporativa, en el caso Vodafone. En este marco, las compañías más avanzadas están comenzando a desplegar

programas de desarrollo de proveedores sobre la base de acuerdos de largo plazo que garantizan la estabilidad y continuidad éstos, y que implican un win-win, en el que ambas partes ganan y que, por lo tanto, generan un entorno de confianza del que, finalmente, también sale beneficiado el cliente, al trabajar con una compañía

Las empresas han comenzado a considerar a sus proveedores como un socio que debe estar integrado en sus estrategias generales y al que requieren focalizar esfuerzos, atención y recursos

GESTIÓN DE COMPRAS 15

responsabilidad social

La Responsabilidad Social Empresarial debe concebirse como un nuevo enfoque estratégico apto para operar en un entorno empresarial complejo y conseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de oportunidades y riesgos

que le garantiza calidad en todos los puntos de la cadena de valor, incluida la aparentemente externa.

La responsabilidad es rentable Un ámbito esencial donde se puede percibir este enfoque integrador de los riesgos y oportunidades que implica la RSE, es el de la promoción de los Derechos Humanos, ya que las grandes compañías multinacionales que operan con proveedores de países en desarrollo y que ejercen políticas de promoción y respeto de los derechos humanos entre los mismos, están garantizando que no existen violaciones a los mismos en su cadena de valor que 16

podrían incidir y dañar su reputación (reducción del riesgo). A la vez, estas políticas inciden positivamente en el entorno social y laboral de los países en que operan y, por lo tanto, en las condiciones en las que sus proveedores despliegan sus operaciones. Finalmente, en un entorno de creciente sensibilidad hacia el papel social de las empresas, esta política responsable en materia de Derechos Humanos termina incidiendo positivamente en la imagen y el posicionamiento de la empresa que la acomete.

En definitiva, una política responsable en el ámbito de proveedores es algo más. Es una política, sobre todo, rentable.

Algunos ejemplos Así, por ejemplo, la cadena española de supermercados Mercadona fija una política de precios estables y sostenidos, con la que los proveedores tienen asegurados sus ingresos frente a cosechas ruinosas en los años de mal cultivo. Pero este “contrato” tiene una contrapartida, y es que los agricultores, que ven garantizada la recuperación de sus costes de producción más un beneficio, deben cumplir con una serie de requisitos centrados en el control de la calidad de sus cultivos.

Este compromiso de los proveedores agrícolas se plasma en un estrecho control de las cosechas, en términos de calidad y en todo momento, desde la siembra hasta que el producto llega los consumidores.

En su memoria anual, Mercadona reconoce que tiene “asumida la importancia del papel que juega este pilar fundamental “que son los proveedores. Por eso, siente la “necesidad de compartir el conocimiento”, algo que la compañía ha convertido en una prioridad.

A la sazón, Inditex ha logrado que su proveedor camboyano River Rich readmita a 30 empleados y negocie de manera inmediata las condiciones de trabajo en sus fábricas, tras un acuerdo suscrito entre la dirección de la empresa proveedora y el sindicato camboyano C.Cawdu. El acuerdo se ha conseguido con el apoyo del conjunto de las organizaciones patronales y sindicales del país, de la Federación Sindical Internacional y de Inditex.

La multinacional sueca H&M ha sumado su apoyo a este pacto, ya que también cuentan con River Rich entre sus proveedores.

Asimismo, Nissan cuenta con un procedimiento de Código Ético que se ha visto complementado con otra norma de Responsabilidad Social Corporativa “a raíz del incremento de adquisiciones en países de Asia” como explica su responsable de compras en

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responsabilidad social

España, Javier Lobo. También asegura que controlan a sus proveedores con auditorías de revisión de la calidad y del proceso de producción, donde se analizan todos estos riesgos y cualquier punto en el cual se pueda detectar un riesgo para la compañía. De hecho, “Nissan debe autorizar cualquier subcontratación dentro de la cadena de producción, debiendo éstas, si procede, ser autorizadas por la multinacional del sol naciente. El no cumplimiento de este punto podría constituir motivo de la pérdida del contrato sin derecho alguno a indemnización, con lo cual el proveedor debe declarar y disponer de los documentos oportunos cuando desee subcontratar cualquier actividad a un tercero y someterse, por este concepto a auditorías”.

Lobo insiste en la importancia de eliminar riesgos en la cadena de proveedores, y más en situaciones de crisis como la actual. “Desde mi punto de vista esta situación obliga a securizar nuestra cadena de suministros tanto para compras puntuales como reiterativas. Creo que el momento actual dará lugar a una nueva reducción de nuestro panel de proveedores, proceso en el cual debemos asegurar no solo el coste de nuestras adquisiciones, sino también un aseguramiento del suministro y el cumplimiento de todas las garantías, dado que en caso contrario nuestras compras serán de oportunidad con el consecuente riesgo en el medio y largo plazo”.

En este sentido, otro

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experto consultado por Gestión de Compras, asegura que “la crisis se combate adelantándose a los futuros acontecimientos, conociendo, por ejemplo, la situación real de los proveedores críticos para de esta manera poder ayudarles a minimizar las consecuencias de la actual situación en sus mercados, proponiendo además acuerdos estratégicos de suministros a medio plazo e iniciando procesos de

entorno, fomentar el uso de productos reutilizables y de larga duración, reducir la generación de residuos y una buena gestión de los mismos y, finalmente reciclarlos.

El plan establecerá directrices para la incorporación de criterios medioambientales en las distintas fases de la contratación, determinando criterios de solvencia que pueden ser requeridos a los empresarios a los efectos de

Hay casos en los que se observa cómo malas prácticas en este campo han dañado de forma considerable la imagen de una compañía desarrollo de nuevos proveedores para que cuando pase la crisis ya estén preparados para suministrarnos”.

También las Administraciones Públicas Y no sólo son las empresas privadas las que, en cierta medida se han visto obligadas a controlar las políticas de sus proveedores. También las administraciones públicas han acogido muy positivamente estas nuevas tendencias.

El Gobierno español, como anunció recientemente la subdirectora general de Régimen Interior y Patrimonio del Ministerio de Medio Ambiente, Soledad Sanz, tiene previsto poner en marcha el Plan Nacional de Contratación Pública Verde.

Con dicho plan se pretende articular la conexión entre la contratación pública y la implantación de prácticas respetuosas con el medio ambiente en las dependencias de la Administración General del Estado y en los organismos públicos que de ella dependen, promoviendo así un consumo público en el que se hagan valer parámetros como la ausencia de productos peligrosos para la salud y el

su participación en procedimientos de adjudicación de contratos. Definirá, asimismo las prescripciones técnicas de la prestación contratada, entre otros aspectos.

De la elaboración de este plan se está encargando la Comisión para la Incorporación de Criterios Medioambientales a la Contratación Pública, creada en mayo de 2006 y presidida por el Ministerio de Medio Ambiente.

La cara y la cruz Pero igual que una gestión de proveedores enfocada desde el punto de vista social trae como consecuencia una mejora reputacional, también hay casos en los que ya hemos podido comprobar cómo las malas prácticas en este sentido han dañado y mucho la imagen de una compañía.

El caso Nike es paradigmático.

Uno de los puntos de inflexión en la historia económica reciente es la crisis reputacional que sufrió la multinacional norteamericana del sector textil por la difusión de un reportaje sobre el uso de mano de obra infantil que llevaban a cabo sus proveedores asiáticos, para la fabricación de balones de fútbol y ropa deportiva.

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responsabilidad social

Es clave la sensibilización de los responsables de compras hacia la RSE porque son pocos los que, de manera espontánea, tienen entre sus prioridades la de una gestión de la cadena de proveedores Con el objetivo de recuperar el prestigio perdido por dicha crisis, la multinacional adoptó una de las estrategias reputacionales más arriesgadas, con medidas entre las que se incluyeron decisiones críticas para la supervivencia de la empresa como fue la publicación de su lista de proveedores. Con esta acción, Nike se convertía en una organización transparente, no sólo para sus grupos de interés sino también para sus competidores, en uno de los sectores, el textil, en el que la competencia es más dura.

La evolución del sistema de control socio-laboral de sus proveedores, con auditorías externas e implantación de cursos de formación en estas materias, se puede ver a través de sus memorias de Responsabilidad Social, en las que se publican dichos datos con un marcado rigor que hace que haya empresas que pierdan su homologación de proveedores de por vida.

El informe de Nike fue bien recibido por los distintos agentes involucrados en el fenómeno de la RSE puesto que se convirtió en la primera empresa del sector que hizo pública, de forma voluntaria, su cadena de proveedores completa y esta decisión generaba un nuevo reto a todas las empresas del sector para que siguieran esta senda.

Grupo de trabajo sobre el papel de las compras en la RSE En España, y por iniciativa de AERCE, se ha puesto en marcha un grupo de trabajo para analizar el papel del departamento de compras en el desarrollo y consolidación de la Responsabilidad Social Empresarial, del que forman par20

te Caja Navarra, Carrefour, Iberdrola, Iberia, Grupo Leche Pascual, Repsol y Telefónica.

El director general de Caja Navarra, Enrique Goñi, que preside dicho Grupo de Trabajo, subraya que el 75 por ciento del gasto de las grandes empresas se gestiona desde el departamento de compras, “por lo que la transmisión de la Responsabilidad Social a sus proveedores recae en buena medida en los directores de compras”.

“Este grupo de trabajo –continúa Goñi- nace de la convicción de que este nuevo modelo de gestión empresarial, basado en la RSE, no será posible si no se disemina la cultura de la Responsabilidad Social en la dirección de su cadena de suministro generando así conjuntamente valor”.

Lo cierto es que, al margen del impulso dado por los gobiernos, son los programas de control de proveedores que están adoptando las grandes empresas, los que de una manera decidida están provocando una clara evolución a lo que se intuye como el nuevo contrato social del siglo XXI. En este camino es clave la sensibilización de los responsables de compras, al ser pocos los que, en el contexto general de sus organizaciones, tienen entre sus prioridades colaborar en la gestión de su cadena de proveedores. Ahora bien, esta cultura difícilmente se puede improvisar y más bien depende de un decidido empeño “pedagógico” en el conjunto de la compañía. El empeño de AERCE radica fundamentalmente en dotar de herramientas y una buena batería de acciones a sus empresas miembro, en particular, y al conjunto de la comunidad empresarial, en general, que posibiliten dicho fin.

La difícil tarea de CONSTRUIR UNA CADENA DE PROVEEDORES RESPONSABLE Una empresa que quiera construir una cadena de proveedores responsable deberá reflexionar al menos sobre las siguientes circunstancias.

En primer lugar, si las políticas de compra por las que se rige la organización se encuentran alineadas con sus propios objetivos sociales y ambientales como compañía. Normalmente esta tensión se manifiesta, entre otros elementos, en diferentes objetivos y premios para el equipo de compras respecto del de RSE. Una mayor colaboración entre responsables de las políticas de RSE y el Departamento de Compras es esencial para superar las barreras.

En segundo lugar, es importante comprobar el grado de implantación en los proveedores de condiciones sociales y ambientales responsables en sus plantas/oficinas. En la actualidad, existe una presión a proveedores para responder a demandas o procesos en los que tienen poco o ningún papel al perfilarlos. Los proveedores suelen ver a algunas grandes empresas como compradores caprichosos que cambian expectativas y envían mensajes distorsionados. Este contexto, unido a marcos regulatorios locales que no proveen incentivos a la RSE, redunda en una percepción del cumplimiento de ciertos estándares como una barrera comercial donde las motivaciones del proveedor para el cambio son muy débiles.

Para avanzar en estos aspectos es probable que se necesiten al menos dos elementos más. Por un lado, la implicación de los trabajadores que, desde luego, es algo más que darles un código conducta para que lo lean y ver si lo cumplen. Y, por último, un marco político que asegure una aplicación mayor de la legislación vigente.

Construir una cadena de proveedores responsable es una tarea difícil que requiere sus plazos, pero conseguirlo será más probable con un compromiso básico: que los proveedores asuman mayor responsabilidad a la hora de gestionar su organización de forma consistente con expectativas globales, y que los compradores ofrezcan mayor seguridad en cuanto a una relación duradera.

Germán Granda Director General de Forética

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responsabilidad social

Entrevista a

José Manuel Sedes,

Manager de Responsabilidad Corporativa de Vodafone

José Manuel Sedes, manager de Responsabilidad Corporativa de Vodafone, explica en esta entrevista cómo la compañía controla la Responsabilidad Social de sus proveedores. Se trata de una cuestión fundamental, puesto que Vodafone no es fabricante y en el pasado ejercicio su volumen de compras ascendió a casi 5.000 millones de euros

“El control ético de los proveedores tiene un retorno reputacional” 22

Reino Unido tiene más tradición que España en el terreno de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Cómo ha influido el origen de la compañía en la gestión ética de los proveedores?

Realmente nuestra compañía nace en 1995 como Airtel y a partir de 2001 es cuando opera bajo el nombre de Vodafone. El programa de Responsabilidad Social se inicia ese mismo año y aborda todos los temas relacionados con RSE y proveedores porque entendíamos que la cadena de suministro era uno de los elementos clave dentro de todas las políticas de Responsabilidad Corporativa. Desde la primera fase del programa (2000-2005) incluimos qué hacíamos con los proveedores, aunque es cierto que no estaba tan estipulado como ahora. En la actualidad estamos en la segunda etapa del plan, que abarca el periodo 2005-2010, en la que hemos definido un sistema de control de proveedores mucho más elaborado.

Fueron sobre todo diversas ONG sociales y medioambientales a nivel internacional, que tenían bastantes expectativas en lo que Vodafone estaba haciendo en su cadena de suministros, las que fomentaron dicho programa.

Nosotros no somos fabricantes, somos una empresa de servicios, y lo que ellos querían saber era el grado de exigencia de Vodafone para con sus proveedores.

Hablamos de proveedores que nos suministran los equipos de la red, los teléfonos móviles y también otro tipo de productos como merchandising. Ellos estaban muy preocupados y por eso salieron las iniciativas que ahora desarrollamos, que se definen a nivel global para después hacer foco en los temas que a nivel local tienen más peso. ¿Cuáles son los puntos clave en el control de la RSE de los proveedores de Vodafone?

Nos concentramos en saber cuáles eran los principales riesgos asociados a

determinados proveedores, así que lo primero que hemos realizado ha sido un análisis de riesgo de cada proveedor en función del tipo de producto o de servicio, del área geográfica de donde procede el proveedor y en la que se fabrica el producto. Tenemos unos criterios que nos permiten clasificar a los proveedores en riesgo alto, medio o bajo, y a partir de ahí les aplicamos unos controles u otros en base a los que les exigimos nuestro Código de Com-

genéricas como para que se puedan ir alcanzando en el plazo establecido.

Nosotros hemos fijado un camino estratégico en esta segunda etapa (20052010) que se divide en tres fases: evaluación, cualificación y optimización.

En este proceso los proveedores nuevos cumplen un cuestionario de autoevaluación y nosotros lo verificamos con evidencias documentadas. A partir de ahí podemos saber en qué niveles se encuentran en relación a un sistema de

“La cadena de suministro es uno de los elementos clave dentro de todas las políticas de Responsabilidad Social”

pras Éticas, que ya desarrollamos en el primer plan de Responsabilidad Corporativa. Está basado en declaraciones universales como la de Naciones Unidas o los Derechos del Niño, y también tiene en cuenta los cuatro valores y los diez principios de negocio de Vodafone, que están incorporados dentro de los requisitos que les exigimos.

A partir de 2005 pusimos en marcha sistemas para verificar la evolución de los proveedores en la mejora de su comportamiento desde el punto de vista de la RSE. De manera que, por un lado, incluimos ese Código de Compras Éticas en todos los contratos con proveedores que teníamos ya en ese momento como cláusula adicional, y para los nuevos o los que estaban renovando, se le incluía directamente en el contrato. ¿Ha habido algún caso en el que proveedores con los que ya había contrato no hayan podido firmar dicha cláusula al no cumplir los requisitos necesarios?

No. No ha habido ningún caso en que se hayan negado a firmar porque las condiciones son suficientemente

puntuación que nosotros hemos establecido previamente.

La evaluación se realiza anualmente con los proveedores críticos. En este momento estamos trabajando con 30 de los más importantes y el año pasado lo hicimos con 23. Ahora comienza la fase de optimización, donde nos sentamos con cada uno de ellos y vemos la evolución respecto al año pasado, y valoramos si están cumpliendo los planes de acción con los que se habían comprometido el año pasado. Este año les pediremos nuevos retos para llegar a un determinado nivel en el plazo previsto.

Este proceso de evaluación y seguimiento de los proveedores, ¿supone altos costes económicos?

Supongo que sí, pero nuestra filosofía es incluir todo lo relativo a RSE en el proceso de actuación normal de la compañía, de manera que no soy capaz de saber cuánto adicional está suponiendo este proceso. Uno de nuestros seis objetivos estratégicos es ser una empresa socialmente responsable, así que está totalmente integrado en la gestión general de Vodafone.

GESTIÓN DE COMPRAS 23

responsabilidad social

“Fueron sobre todo diversas ONG a nivel internacional las que fomentaron nuestro programa de control de proveedores” No se puede medir el coste económico que supone, pero ¿y desde el punto de vista contrario? ¿Existen datos del retorno, de los beneficios que aporta a la compañía?

Es muy difícil de medir. Nosotros lo calculamos fijándonos en la reputación que tenemos. Sí que contamos con nuestros indicadores, estamos midiendo cada mes a través de encuestas cuál es la percepción que tiene el público general y nuestros clientes sobre cada una de nuestras iniciativas en materia de RSE. Y hay una tendencia clara de 24

evolución positiva de la percepción de público general y muy especialmente por parte de nuestros clientes. No podemos llegar tanto al público general, pero nuestros clientes reciben información a través de nuestras tiendas, a través de las facturas... ¿Pero no puede afirmarse que el control ético de los proveedores sea rentable?

Nosotros contamos con las encuestas que hacemos y con las que realizan otras organizaciones de ma-

nera independiente. Y apuntan a que todos queremos comprar a aquellas empresas que sean responsables. Hay que tener en cuenta que hasta ahora los consumidores más que premiar con su decisión de compra a aquellas empresas que lo hacen bien, lo que están haciendo es penalizar a las que lo hacen mal. Todavía no hemos dado ese salto cualitativo importante, pero es mejor estar haciéndolo de manera proactiva, a que el mercado te castigue. Pero todo parte de que para nosotros ser una empresa socialmente responsable es un objetivo estratégico, así que no nos planteamos el retorno de la inversión.

Sabemos que indirectamente debe de haber algún retorno vía reputación y vía fidelización de clientes y de empleados. Y también, por qué no decirlo, el que Vodafone pertenezca desde hace años a los índices de sostenibilidad tiene su repercusión desde el punto de vista de valor de la acción.

Ahora, respecto a clientes, distinguiría dos niveles. Por un lado, los clientes-empresa y los clientes-administración, en los que sí que influye positivamente de manera clara. De hecho, las administraciones están empezando a reconocer a través de la nueva ley de contratos con la administración, las actuaciones que las empresas llevan a cabo desde el punto de vista de RSE. Por lo tanto, es una puerta abierta para los concursos públicos.

Para los clientes-empresa también es importante porque muchos nos están pidiendo saber qué hace Vodafone en este sentido.

Otra cosa distinta es el consumidor final, ya que un porcentaje muy pequeño está concienciado. Ahí está el reto de todas las empresas: cómo llegar al consumidor final. Porque la realidad es que cada vez somos más empresas las que estamos trabajando en este ámbito. Al cliente se llega relativamente fácil pero al público general es más difícil.

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responsabilidad social

¿Y cree que la gente está dispuesta a acudir a empresas socialmente responsables si esto conlleva un aumento del precio?

La realidad es que la mayoría sí quiere comprar productos de una empresa socialmente responsable pero ese porcentaje baja de manera drástica en el momento en que afecta al precio. Lo que la mayor parte de los consumidores sigue valorando más es la relación calidad-precio. Lo que sí es importante es detectar si el mercado al percibir que no eres una compañía responsable, automáticamente te está descartando.

Hay que tratar de ofrecer un producto o un servicio a un precio más o menos normalizado. La clave está en que no se puede competir en igualdad de condiciones si eres una empresa socialmente responsable 100% o si no lo eres. Una empresa que no cumple con ningún tipo de legislación social o medioambiental, teóricamente puede producir a un precio mucho más bajo. Ahí hay que apelar a la responsabilidad que cada uno de nosotros tenemos como consumidores. Tenemos que informarnos de cuáles son las empresas que se comportan mejor desde el punto de vista social. ¿Cuál es su opinión respecto a la nueva normativa de compras europea que está promoviendo AERCE? Me parece fundamental para que las empresas comiencen a aceptar criterios de responsabilidad de una forma sistemática. Es igual que cuando en su momento surgieron las ISO 9000 de calidad o la medioambiental.

A aquellas empresas que antes de que existiera la ISO ya contaban con un sistema de calidad, les vino bien para tener una referencia, pero para aquéllas que no lo tenían implantado, fue absolutamente necesario para empezar a dar los primeros pasos en temas de sostenibilidad. Es bueno siempre tener unos referenciales para fijarse y saber cuáles son los criterios a aplicar 26

a la hora de llevar a cabo unas compras responsables.

Aproximadamente las tres cuartas partes del presupuesto total de una empresa salen del departamento de compras. En Vodafone éstas ascendieron en el ejercicio 2007-2008 a 5.000 millones de euros. ¿Cuál es el papel de los responsables de compras dentro de la compañía?

Tenemos unas inversiones muy fuertes desde el punto de vista de equipamiento de la red y de los terminales. Por ello es fundamental el papel de la gente de compras. De hecho, nosotros tenemos dentro del departamento de compras una persona que está especializada en temas de Responsabilidad Social. Se encarga también de la coordinación dentro del propio departamento y con los clientes internos de la empresa, que son al final los que compran, y además, establece los criterios que se les va solicitar a cada uno de los proveedores, ya sean de tipo técnico, plazos de entrega o económicos. ¿Y cómo afecta a todo esto el difícil momento económico que atravesamos?

Nosotros partimos con una ventaja, que es nuestra trayectoria de empresa.

Siempre ha habido una política orientada a intentar fidelizar los mejores proveedores. Hay que tener en cuenta que muchos de ellos más que proveedores son aliados estratégicos, es decir, son los que nos están dando productos que nos ayudan a nosotros a suministrar el servicio. Y lo que queremos es quedarnos con los mejores, estableciendo siempre un nivel de competitividad entre ellos y buscando la máxima eficacia. ¿Cuáles están siendo las mayores dificultades a las que tienen que hacer frente en este proceso de selección de los mejores proveedores?

No ha habido grandes dificultades de implantación, lo que sí estamos haciendo es una labor importante de ver cómo van evolucionando los proveedores y cuál ha sido su grado de mejora. Sí que lleva una gran inversión en tiempo organizar estas evaluaciones, así que se exigen importantes recursos en cuanto a tiempo y personal, sobre todo en las feedback sessions que hacemos con cada uno de los proveedores. Nos hemos propuesto ir aumentando el número de proveedores evaluados de esta manera, así como hacer más sencillo el proceso, porque a medida que vayamos aumentando el número, no vamos a poder hacerlo con este grado de dedicación.

Aspectos que se contemplan en el Código de Compras Éticas de Vodafone Actuaciones para evitar la Mano de Obra Infantil Políticas para impedir Trabajos Forzosos Seguridad e Higiene Libertad de Asociación No Discriminación Políticas para evitar Prácticas Disciplinarias Horario de Trabajo Sueldos Conductas Individuales Medio Ambiente

PRIMER PLANO

José Francisco Garrido

y la nueva normativa europea de Gestión de Compras

Nadie mejor que José Francisco Garrido, Vicepresidente de AERCE y Director de Compras de la Real Casa de Moneda y Timbre, para hablarnos de la norma. Ha liderado el grupo de trabajo que, desde Europa, la ha creado y cuya necesidad, por otra parte, ya se había venido detectando años atrás como consecuencia del permanente contacto que la Asociación mantiene con las empresas a través de la formación que ésta imparte y la aparición de las Normas ISO, tanto de Calidad como de Medio Ambiente. Con todo, la necesidad de su existencia toma carta de naturaleza hacia 2004.

“En momentos de crisis es cuando el departamento de compras tiene que dar el do de pecho” 28

¿Qué es lo que aporta dicha normativa?

En realidad supone un antes y un después, porque aporta la oportunidad de referenciar la gestión de los departamentos de compras desde el principio, desde la propia solución de las necesidades que les surgen y que van a ser cubiertas por los proveedores, pasando por el desarrollo de los procedimientos.

El panorama en el que se encuentran los departamentos de compras es claramente internacional. ¿Por qué se plantea solamente a nivel europeo?

Inicialmente lo que queremos es ponerla en marcha en Europa, sí, pero a posteriori intentaremos continuar hacia un modelo global.

No se ha hecho inicialmente así por la sencilla razón de que eso nos hubiera obligado a encontrar un consenso mucho más amplio en el texto de la norma, y por lo tanto a mantener muchas más reuniones previas a la reunión oficial, y si para hacerlo en Europa hemos estado en Alemania, en Italia, en varios países, si lo hubiéramos hecho a nivel global tendríamos que haber ido a India, a China, y al final eso es tiempo. De esa manera se hubiera retrasado demasiado, algo que no queríamos puesto que, existiendo una gran demanda de la misma, pretendíamos concluirla lo antes posible. Ésa es la razón por la que se decide ponerla en marcha en la zona europea. ¿Es bueno que la normativa esté en manos sólo del departamento de compras y no de otros muchos que conforman una empresa?

Hay que tener en cuenta que esta normativa toma base de otras 8 o 10 ya existentes. Efectivamente lo que se pretende es involucrar a la totalidad de la organización ya que no es una norma exclusiva del proceso de compras. El buen hacer del departamento de compras de una empresa desarrollada tiene que partir de una interrelación directa entre todos los departamentos.

Al final, en compras lo que se pretende es mejorar la gestión empresarial de toda la compañía, realizar bien las actividades pero por el beneficio que aporta a la totalidad de la organización.

En este sentido el departamento de compras es una pieza insustituible en el marco de la mejora de todos los departamentos.

Uno de los puntos en los que pone acento la nueva normativa es en la RSE. ¿Cómo se contempla ésta desde un departamento de compras?

Así es, en la propia normativa aparece explícitamente la referencia a la Responsabilidad Social. Desde el punto de vista de la gestión de compras tenemos dos aspectos que diferenciar. Uno, la exigibilidad a los proveedores, los que van a cubrir las carencias demandadas, incluida la exigencia a estos de cumplir con responsabilidades de naturaleza

ejemplo. Sin embargo, desde la norma europea de compras, planteamos convertir los departamentos en núcleos activos, que el departamento de compras cumpla con lo que se le está exigiendo pero que también partan de él todas estas exigencias, pensando y trabajando en el medio y largo plazo.

Aquí es oportuno comentar que dentro de la Asociación Española de Compras se ha creado recientemente el Ateneo donde uno de los puntos cruciales que se están trabajando es la RSE. Esta normativa no tiene carácter obligatorio…

Claro, ninguna norma tiene carácter obligatorio. Es decir, si yo exigiera a mis posibles proveedores una ISO de calidad, automáticamente para ellos se convertiría en obligatorio, porque alguien se lo está exigiendo. En este sentido podemos plantear que la norma sea

“La necesidad de contar con una normativa de compras se convierte en un clamor cuando surge la ISO de calidad y la medioambiental” moral. Lo que más habitualmente venimos escuchando son temas relacionados con el trabajo infantil o con los residuos. También hay que asegurar que dentro de la propia empresa proveedora, dispongan de una normativa interna de gestión que, por ejemplo, posibilite el progreso de sus trabajadores. Es decir, establece un campo de acción de gran amplitud que realmente sí puede partir de un departamento de compras.

El otro aspecto es el propio funcionamiento del departamento de compras dentro del conjunto de la organización.

Podemos ser como hasta ahora ha venido ocurriendo, elementos pasivos. Nos vienen dadas unas ideas generales, que tenemos que asumir como cualquier otro departamento, como tener en cuenta la relación familia- empresa, por GESTIÓN DE COMPRAS 29

PRIMER PLANO

las que tienen que promocionar ante sus posibles clientes la norma. Los profesionales de compras también, porque queremos elevar el nivel profesional. Y en los cursos de formación que imparte AERCE, desde ya mismo, se divulgará la existencia y significación de esta nueva norma.

Las asociaciones de compras tienen mucho que decir, puesto que son garantes del buen nivel de esta certificación, aunque ellas no tengan responsabilidad final sobre ella.

El fin de esta normativa es certificar un nivel de “Excelencia”, pero ¿qué es realmente para usted ese objetivo?

Algo tan sencillo como poder adoptar decisiones día a día teniendo en cuenta el medio-largo plazo de la empresa o la estrategia empresarial. Aquí se rompen moldes. Ya no estamos en la época post industrial, donde sólo se obligatoria para primeras adquisiciones a determinados proveedores. Pero no puede partir desde el CEN una norma de obligado cumplimento, porque esa obligatoriedad se impondría, en todo caso, desde la propia comunidad empresarial.

La idea es que desde las Asociaciones de Compras poco a poco se vaya viendo la necesidad de disponer de un documento que cubra esas necesidades de gestión. Y nosotros pensamos que ese documento muy bien podría ser la norma.

Al ser su cumplimiento voluntario, ¿cree usted que van a ser muchas las empresas que quieran acogerse a ella?

Nosotros vamos a intentar que no sea una norma sencilla de obtener en el sentido de las exigencias que plantee su implantación, ya que sólo de esta manera las organizaciones que opten a ella deberán tener un mínimo de desa30

“La idea es que desde las asociaciones de compras se vaya viendo la necesidad de disponer de un documento que cubra determinadas necesidades de gestión. Y nosotros pensamos que el documento es esta norma” rrollo, por lo que creemos que se producirá una diferenciación entre los que dispongan de esa norma y los que no.

Así pues, no tengo duda de que va a haber un antes y un después por efecto de la norma, que ésta constituirá un elemento diferenciador con respecto de sus empresas competidoras. Otra cosa es en qué horizonte temporal puede progresar la norma, porque muchas empresas no la conocen exactamente y no saben cómo prepararse ante ella. ¿Quién se va a encargarse de informar sobre la nueva normativa?

Las asociaciones de compras son las que van a formar a auditores de las empresas certificadoras que, a su vez, son

valoraba a quien compraba barato y se orientaba solo al mejor postor, disponiendo únicamente de 3 o 4 proveedores posibles. Con este modelo de gestión muchas empresas han terminado en pérdidas. Es necesario que el departamento de compras sea parte activa en la toma de decisiones, con el fín de hilvanar ese gasto, tantas veces ingente, con lo que realmente quiere la compañía. Dicho de otra manera, en compras, mas allá de una visión economicista hay que emplear una visión estratégica.

En este camino hacia la excelencia, ¿con qué dificultades pueden encontrarse las empresas?

Al menos en España la Asociación

de Compras dispone del profesorado para que una empresa conozca lo que se le va a demandar en esta normativa, pero la Asociación no es consultora, sino que es la propia empresa la que tendrá que ver cómo implementar todas las mejoras necesarias. Podrá pedir a AERCE una pre-auditoría comprobando con ella si está o no preparada para auditarse definitivamente. En cualquier caso, el nivel de dificultad dependerá del sector, de la tipología de empresa y de qué es lo que se pretende obtener en el seno de la organización con esta norma. Si sólo se pretende disponer de un sello, sin más, será más complicado y el propio auditor seguramente le dirá que no le compensa la necesaria inversión. Por contrapartida la empresa que está preparada y tiene verdadera vocación parte de un nivel medio- alto.

Entonces, ¿la nueva norma va enfocada a empresas grandes?

No, en España el perfil empresarial es pyme y, entre ellas, hay muchas con una muy buena gestión de compras. En realidad va dirigido a las empresas que de verdad quieran evolucionar en su desarrollo a partir de la buena gestión de compras. Las auditorías van a detectar campos de mejora de la empresa… y ese campo es casi ilimitado. Yo utilizaría esta norma, como mínimo, para diferenciarme de mi competencia. Para quien compra es una excelente garantía saber que los proveedores van a mantener buenos criterios en el medio y largo plazo.

Teniendo en cuenta el momento que vivimos de crisis en todos los sectores, ¿cómo se actúa desde el departamento de compras de las empresas? ¿Puede ayudar la nueva normativa a sobrevivir a ella?

Es en los momentos de crisis en

los que realmente un departamento de compras tiene que dar el do de pecho, es al primero al que le van a exigir un “adelgazamiento” de costes, tanto in-

to lo conveniente, defendiendo lo que realmente aporte valor a la empresa y no sólo hoy sino en el medio y largo plazo. Y esto va a depender del conocimiento que se tenga del mercado de proveedores. En este sentido es muy importante conocer la situación de éstos en época de crisis, sobre todo de los estratégicos. El departamento de compras debería adelantarse a la propia organización, planteando soluciones antes de que le vengan impuestas. Si nos lo planteamos a tiempo, ya llegamos tarde.

Así pues, la época que atravesamos es ideal para demostrar el valor que atesora el departamento de compras y diferenciarlo de los de su competencia.

Además, el departamento de compras juega con ventaja, y es que ya existe, así que ha tenido tiempo para poder actuar cuando llega la crisis. Y hay que ser consciente de ello, no puedes actuar como un departamento comercial. Cómo se puede

“Se pretende involucrar al total de la organización empresarial, el buen hacer de un departamento de compras de una empresa desarrollada tiene que partir de una interrelación directa entre todos los departamentos” terno como externo. La mejor recomendación es volver a tener en cuenta que, a la hora de ejecutar esas reducciones, se piense en el medio y largo lazo, no en el corto, porque al final la crisis va a pasar. Y en el momento que pase, si mientras dura se ha aplicado una estrategia cortoplacista, es muy posible que con ella se dinamite el mercado de proveedores de la organización, y perder a los mejores.

Más que nunca, los departamentos de compras tienen que considerar, a la hora de tomar decisiones, aquello que es necesario dejando para otro momen-

ayudar a los proveedores para que éstos ayuden a la propia compañía, y si esto no es posible, saberlo cuanto antes para poder buscar alternativas. Pero éstas no se encuentran de hoy para mañana. Aunque depende de sectores, deberíamos estar ya “plantando” desde hace como mínimo 8 meses. De ahí la importancia de los estudios de investigación dentro del departamento, adelantarse, eso es lo que curte al director correspondiente, no la labor ejecutiva del día a día. Y eso se plantea en la nueva norma; la Planificación del departamento de compras.

GESTIÓN DE COMPRAS 31

PRIMER PLANO

Artículo de

Luis Rodríguez, Business Unit Manager de ISOCO

La recién estrenada normativa (CWA PUMA) establece un camino claro, que no sencillo, hacia la obtención de un departamento de compras de “alto rendimiento” que proporcione “ventaja competitiva, diferenciación comercial y excelencia en los servicios de valor añadido mediante una mayor eficacia, eficiencia y una mejor comunicación”

T

engo que reconocer que el cine es uno de mis pasatiempos favoritos y la película que me vino a la cabeza al conocer la existencia de la nueva normativa europea de gestión de compras, fue la que da título a este artículo, no tanto por su guión sino por el título en sí mismo, que define a mi entender el propósito principal de la norma. ¿Y cuál es el desfiladero? Las organizaciones, de cualquier tamaño, que no reconozcan la importancia estratégica de una función de compras que presente las anteriores características en el siglo XXI, están abocadas, como poco, a perder distancia y mercado con respecto a los líderes de su sector, e incluso a desaparecer por falta de competitividad en los casos más extremos.

Si estamos de acuerdo en la impor-

tancia de recorrer este camino y en la necesidad de conseguir el objetivo que plantea la normativa, el siguiente paso es considerar su implantación. Es fundamental que el proceso de adopción de los principios de la norma responda al espíritu inherente a la misma, y se convierta en una palanca de transformación y aportación de valor y no en un proceso puramente burocrático. La obtención de la certificación ha de ser un medio para alcanzar un nivel más alto en la profesionalización en la gestión de compras, no un fin en sí mismo.

Obviamente cada empresa es un mundo, y diferentes organizaciones se enfrentarán a diferentes retos y partirán de diferentes puntos en la ruta hacia la diferenciación, sin embargo, adoptar una metodología sencilla y práctica que actúe sobre las directri-

ces de la norma, es la base para llevar a cabo la transformación con éxito. Entonces ,¿cómo hacerlo? Cuatro etapas deberían bastar, a saber: Diagnóstico, Identificación de oportunidades, Plan de acción y Seguimiento.

La etapa de diagnóstico debe determinar lo cerca o lejos que se encuentra una organización de poseer “los requisitos de un equipo sólido de la función de compras y gestión de suministro y un conjunto de políticas, procesos y procedimientos de compra bien estructurados” (CWA PUMA) y hacer foco principalmente en cuatro áreas, las cuales agrupan las directrices de la norma tanto en aspectos estratégicos como operativos: ver cuadro.

La etapa de identificación de oportunidades, y aquí la palabra oportunidad no es al azar, se debe centrar en valorar, cuantitativamente si es posible, el

"EL GUÍA DEL DESFILADERO" 32

impacto en la organización de todas las directrices que no estamos empleando o que podríamos utilizar mejor y dentro de éstas, en identificar acciones concretas a llevar a cabo, por ejemplo optimizar una categoría de gasto o mejorar las especificaciones funcionales de una categoría o referencia. El objetivo es sentar las bases que permitan a la empresa empezar a capitalizar los beneficios de implantar operativas óptimas de compras.

El plan de acción debe garantizar que se llevan a cabo las actividades necesarias para cumplir los requerimientos de la norma y paralelamente, esto es clave, permitir la obtención de beneficios tangibles a corto y medio plazo derivados de la realización de quickwins mediante una mejor gestión de necesidades, categorías, proveedores y mercados de suministro.

Se trata no solo de implantar la norma sino de aportar valor en el proceso, en un círculo virtuoso que acelere la consecución de los objetivos corporativos, ganando impulso y apoyos en la organización y facilitando la implantación de subsecuentes transformaciones.

Por último, es necesario medir el éxito del plan y las mejoras implantadas y efectuar las acciones correctoras que sean necesarias.

Estas cuatro etapas antes mencionadas tienen que repetirse cíclicamente con el propósito de instaurar “un proceso de mejora continua para reducir las diferencias entre el rendimiento de compras actual y el objetivo de rendimiento de compras” (CWA PUMA), un proceso intrínseco a la normativa.

Una vez que conocemos el camino y sabemos cómo vamos a recorrerlo, la siguiente pregunta surge con naturalidad: ¿cuáles son los obstáculos que nos encontraremos? Hay dos factores a gestionar, que no por evidentes dejan de ser claves para conseguir el éxito: Apoyo del Comité de Dirección. Éste es un requerimiento necesario

para obtener la certificaCUATRO ETAPAS PARA EL DIAGNÓSTICO ción pero también un reVisión y estrategia querimiento previo para Misión & Visión de Compras poder implantarla. Conseguirlo puede ser más Ejes estratégicos de Compras fácil en tiempos de crisis, Plan director de Compras pero no se trata de gritar Modelo organizativo de Compras que viene el lobo, por el Metodología y procesos contrario se trata de preGestión por categorías de gasto sentar la ventaja competiDesarrollo y gestión de proveedores tiva que el departamento de compras puede aportar Gestión del riesgo a la empresa sostenibleProcesos internos de gestión de necesidades mente en entornos ecoProcesos de relación con el mercado de suministro nómicos tanto favorables (negociación, adjudicación, etc.) como desfavorables.

Captación de innovación del mercado de suministro Gestión del cambio.

Equipos La Norma se trata de una Estructura organizativa transformación profunda del modo de operar del Perfiles por competencias conjunto de la empresa.

Equipos transversales Es crucial acompañar a la Fomento de la colaboración implantación de las nueGestión del conocimiento vas políticas de gestión de Planes de carrera compras, con un prograFormación ma de gestión del cambio Desarrollo de competencias que refleje las palancas y objetivos que mueven y Gestión del rendimiento motivan a los otros deparPresupuesto alineado a los objetivos de la organización tamentos de nuestra orgaIndicadores y cuadros de mando nización para facilitar el Productividad cambio con resultados alineados con los intereses de nuestros socios internos. prepara a los departamentos para an¿Y por qué recorrer esta ruta? La ticiparse a los vaivenes del mercado. recompensa supera con mucho el esLas empresas compiten a día de hoy fuerzo a realizar con beneficios a obde cadena de suministro a cadena de tener como: suministro y aquellas que posean una Crecimiento. Los departamentos gestión de la misma más avanzada de compras certificados estarán en disparten con ventaja. posición de hacer crecer a sus compaPara terminar permitidme que de ñías y diferenciarlas comercialmente ya la misma forma que no os recomiendo que debido a su óptima organización la película (malilla), sí que considero podrán conseguir tiempos de llegada indispensable que se tomen los pasos al mercado más cortos e ideas innovanecesarios para implantar la norma, ya doras del mercado de suministro. que ésta tiene como razón de ser el enMitigación del riesgo en la cadena focar a los departamentos de compras de suministro. La norma exige a comhacia la aportación de valor y nos perpras un rol proactivo en la gestión del mite medir nuestra operativa con la de mercado de suministro en todos los los mejores. aspectos de RSE y medio ambiente, y Dejémonos guiar hacia la excelencia.

GESTIÓN DE COMPRAS 33

PRIMER PLANO

A

Low cost, Low reputation “Asia con low cost. ¡Mira los precios!” Sin más palabras que éstas, cualquier lector de este anuncio puede deducir que viajar a Asia está de moda y es barato, sobre todo si se viaja en lo que hoy en día se llama “una low cost”. Pero hay más “low cost” en Asia además de las aerolíneas que se anuncian en Internet.

Artículo de

Irene Maestre Miquel,

Consultora de RSE de MAS Business Representante de Sedex en España 34

pesar de la utilidad de un jersey, una vajilla o un coche, la producción de bienes tiene la característica de que siempre hay alguien detrás de ella, “alguien debe ensuciarse las manos para fabricar los productos a los que las marcas mundiales imponen sus significados”. (Naomi Klein, No logo.

El poder de las marcas. Paidós, 2001). Las empresas necesitan beneficios, y para ello necesitan fabricar barato y vender lo más caro posible, sencillamente porque de eso viven. Prácticamente todo lo que nos rodea son mercancías, cosas materiales, son útiles, gustan, mueven y generan modas e incluso forman una cultura. En un mundo y un mercado globalizado como en el que vivimos es muy difícil controlar toda la cadena de proveedores.

Ya desde la época pre-romana, el transporte de productos entre regiones suponía viajes largos y diferentes etapas.

En aquellos años nacieron las “ciudades libres”, donde se podían almacenar artículos sin pagar impuestos, algo que hoy identificamos más con los “Duty Free” de los aeropuertos. Las ZPE (zonas de procesamiento de exportaciones) nacieron siglos después como lugares de fabricación en los que no se pagaban impuestos de importación y exportación.

Este concepto fue impulsado por Naciones Unidas para ayudar a los países en desarrollo promocionando el comercio exterior. Seguramente el continente con mayor número de ZPE sea Asia, y en concreto China.

Algo importante es que “independientemente del país donde se hallen las ZPE, la condición de los trabajadores tiene una sorprendente similitud: la jornada laboral es larga; hasta catorce horas en Sri Lanka…dieciséis en China del Sur. La gran mayoría del personal se compone de mujeres, siempre jóvenes y que siempre trabajan para subcontratistas de Corea, Taiwan o Hong Kong. Los contratistas reciben pedidos de empresas de EEUU, Gran Bretaña, Japón, Alemania o Canadá” y también de España. “La gestión del personal es

de corte militar… los sueldos están por debajo del nivel de supervivencia y el trabajo es poco cualificado y tedioso”. (Naomi Klein, No logo. El poder de las marcas. Paidós, 2001).

Hoy día, la mayoría de las empresas tienen una cadena de suministro con proveedores de bajo coste que, sin darse cuenta, pueden estar vulnerando alguno de los derechos humanos y los códigos éticos internacionales. Seguramente tampoco los consumidores de estos productos se paren a pensar que más de 1.300 millones de personas (unas 28 veces la población de España) son trabajadores pobres que viven con menos de tres euros al día y se ven incapaces de salir de su situación de pobreza.

Poco a poco, gracias al desarrollo de instrumentos internacionales y normas de trabajo como las Pautas de la OCDE, el Pacto Mundial de Naciones Unidas, o la Declaración sobre las EMN (Empresas Multinacionales) de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), las empresas de todo el mundo están esforzándose por conseguir una ética global en toda su cadena de suministro. Con el auge de la Responsabilidad Social Empresarial como una exigencia social e internacional, se está haciendo cada vez más evidente que sólo las empresas que sepan controlar, gestionar y tomar partido en la sostenibilidad de sus cadenas de suministro, podrán perdurar realmente en el tiempo.

Algunas empresas y marcas han sufrido los impactos de no saber controlar la gestión ética de sus proveedores.

Tanto impactan en la reputación de una marca estos asuntos que, por ejemplo, después de diez años del escándalo de Nike sobre la explotación infantil, todavía permanece en la mente de muchos consumidores. Eso sin mencionar, los altos costes que supuso para la marca. En septiembre de 2003 publicaba el periódico El Mundo “Nike paga 1,5 millones de dólares por un caso de trabajo infantil. Logra de esta forma que se

retire una demanda por explotación de mano de obra”.

Sin quizás saberlo, las empresas pueden incluso ahorrar costes. Un ejemplo muy bueno han sido los Programas de Mejora de las Fábricas (FIP, Factory Improvement Programme), desarrollados desde 2002 por la OIT en distintos países del mundo. Estos FIP vinculan la calidad y la productividad con la seguridad y salud en el trabajo. Este programa se aplicó por primera vez en Sri Lanka en el año 2002 en la industria textil para reducir los riesgos de la salud de los trabajadores. Los resultados fueron espectaculares y cuantificables. En promedio, se redujo más de un 40% el número de artículos defectuosos, la rotación de la mano de obra se redujo un 26%, y el absentismo laboral un 34%.

Actualmente, muchas empresas se esfuerzan por crear herramientas y métodos de control mediante auditorias éticas, controles de calidad, etc. Con éstos, intentan asegurar la responsabilidad y la sostenibilidad en todos los eslabones de su producción. Por otra parte, cada vez más, la sociedad exige a las empresas respuestas.

Nestlé es miembro de la organización sin ánimo de lucro Sedex (Supplier Ethical Data Exchange), a la que pertenecen más de 240 empresas de todo el mundo que se esfuerzan por mejorar la ética y responsabilidad en sus cadenas de suministro.

En su último Informe de sobre Creación de valor Compartido de 2008, aclara: “Para tener éxito a largo plazo, una empresa debe crear valor no solo para sus accionistas, sino también para la sociedad. Si queremos crear valor para nuestros accionistas y nuestra compañía, tenemos que crear valor para la gente que vive en los países en los que estamos presentes. Entre ellos, los agricultores, nuestros empleados, nuestros consumidores y las comunidades en las que trabajamos”.

Manuel Tejedor Crespo, Director de Responsabilidad Corporativa de Grupo SOS, comenta: “El desarrollo de los diferentes principios del Código implantado en Grupo SOS ha permitido obtener resultados, por ejemplo, en la reducción de emisiones de CO2 en nuestras oficinas centrales por encima de las 100 tm anuales o en la reducción progresiva de los índices de absentismo y siniestralidad laboral hasta situarlos por debajo de los índices oficiales del sector. También ha derivado en la elaboración de un Código de Conducta de los Proveedores que permitirá extender nuestros principios al resto de la cadena de valor, en nuestra área de influencia”.

En diferentes medios de comunicación se publicaba hace unos días: “14 fábricas de proveedores fueron rechazadas por el Grupo Cortefiel por no cumplir los requisitos mínimos el año pasado. El Consejero delegado del Grupo, Ignacio Sierra, recordó que en la auditoria de las 185 fábricas que trabajan para el Grupo Cortefiel, “no todas superaron el control de calidad” por no cumplir los requisitos mínimos, entre los que se encuentran “el respeto a los derechos humanos, seguridad y salud, remuneraciones y salarios dignos”.

Como bien dijo el escritor estadounidense Wayne W. Dyer, sencillamente “El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal como siempre las ha hecho”.

GESTIÓN DE COMPRAS 35

ACTUALIDAD AERCE

Nuevos Cargos Directivos de AERCE Han sido elegidos en la Asamblea General Extraordinaria de AERCE celebrada en Oviedo el pasado 21 de junio de 2008, los nuevos Cargos Directivos de nuestra Asociación. Con la elección de los nuevos cargos, que tiene efectos desde el 1 de diciembre de 2008, se inicia una nueva etapa en el gobierno de la Asociación. El an-

terior Presidente Miguel Ángel Echevarría Sanz, por imperativo de los estatutos y tras haber agotado el mandato máximo establecido en éstos, ha dejado la Presidencia y toma el relevo de sus funciones Juan José Jiménez Muñoz, anterior Vicepresidente.

Los cargos directivos de la Junta Rectora Nacional de

AERCE para la próxima legislatura de 4 años están formados por: — Juan José Jiménez Muñoz (Presidente) ­— Maribel Forcada Morillo (Vice-presidente) — ­José Francisco Garrido Casas (Vice-presidente) ­— Martín J. Santandreu Capdevila (Tesorero) n

Nueva Sección de AERCE en Castilla la Mancha

Fue convocada el pasado 9 de octubre la Asamblea General Extraordinaria Constitutiva de AERCE en Castilla la Mancha en el auditorio del aeropuerto de Ciudad Real, que tenía como punto central del Orden del Día la constitución de la Sección de AERCE – Castilla la Mancha y la elección del Presidente y de los miembros de la Junta.

Habiendo una sola candidatura fue proclamada la nueva junta rectora que ha quedado integrada de la manera siguiente: — José Manuel Miralles Herreros.

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Director Económico Administrativo de CR Aeropuertos S.L. Presidente.

— Hilario López Cano. Jefe de Compras de Elcogas, S.A. Vicepresidente — Jesús Ramírez García-Miguel.

Director de Compras de Tecnove S.L. Vocal — Jesús Emilio Navarro Navarro. Gerente de Navarro Navarro Comp. Ind. S.L. Vocal — Maika Vinuesa Carrión. Directora General de Laboratorios Vinfer S.A. Vocal — Mario Fernández Gonzá-

lez. Responsable de Compras de Prefabricados Uniblok S.A. Vocal.

Al término de la Asamblea se celebró el Día del Comprador, acto abierto a todos los profesionales de Compras con una conferencia coloquio sobre “Compras, de cenicienta a princesa” a cargo de Martín J. Santandreu que tenía como objetivo valorar la influencia de la función de Compras en la cuenta de resultados de las empresas y la capacidad de uso de las Compras como herramienta de ventaja competitiva. n

Jornadas sobre REACH AERCE ha organizado en Pamplona, el 29 de septiembre, en Burgos, el 30 de septiembre y en Valencia, el 2 de octubre una conferencia sobre el REACH (Registration, Evaluation, Authorization of Chemicals). Rosa Beaus, Directora de B&B Asesores dio una visión práctica a los asistentes sobre cómo actuar dentro de la propia empresa para afrontar la nueva legislación reguladora R.E.A.CH., que es de aplicación en Europa desde el 1 de junio del 2008. Asimismo, se impartieron las pautas para desarrollar un diagnóstico de situación frente el Reglamento y sobre los requisitos que se han de cumplir.

También se expusieron ideas sobre las principales obligaciones de las diferentes áreas de la empresa implicadas en el R.E.A.CH., con especial atención al Departamento de Compras y a la coordinación de las comunicaciones con los proveedores.

El programa de la conferencia incluía un repaso de los aspectos fundamentales del REACH; la determinación de las bases para realizar un diagnóstico de aplicación del R.E.A.CH en la empresa; el desarrollo de un sistema de gestión del R.E.A.CH y cómo establecer su comunicación a lo largo de la cadena de suministro n

Día del Comprador en Comunidad Valenciana La Sección de AERCE Comunidad Valenciana ha organizado el Día del Comprador el pasado 18 de septiembre. El acto al que asistieron 46 profesionales, se inició con la visita a las Bodegas Vegamar con una charla sobre la fabricación y distribución del vino. Posteriormente se desarrolló la conferencia “Reinventando la cadena de suministros” a cargo de Pedro Cánovas Folch, Jefe de Logística del Grupo Royo y Mariano Pérez Bravo. Director de desarrollo logístico y sistemas del Grupo Móstoles Industrial. n

Día del Comprador en La Rioja La sección de AERCE La Rioja organizó el Día del Comprador el pasado martes, 7 de octubre, con una conferencia coloquio sobre la importancia de la gestión de compras en las empresas, en el salón de actos de la Cámara de Comercio de La Rioja.

Correspondió a José María Ruiz Alejos Herrero, Presidente de la Cámara de Comercio de la Rioja dar la bienvenida a los asistentes y posteriormente, Diego Fernández, Presidente de AERCE La Rioja realizar una breve presentación de la Asociación.

A continuación se desarrolló la conferencia, a cargo de Francisco Casalins, General Manager de IBM ISC y Presidente del ECPS (European Council of Purchasing and Supply) que tenía como objetivo valorar la influencia de la función de Compras en la cuenta de resultados de las empresas y la capacidad de uso de las Compras como herramienta de ventaja competitiva, así como reconocer las herramientas de gestión y optimización de la función de Compras.

En el transcurso del acto, se fir-

Día del Comprador en Galicia Organizado por la Sección de AERCE Galicia se celebró el Día del Comprador el pasado 19 de noviembre en Vigo. Correspondió a Manuel Cerredelo, Vicepresidente de AERCE Galicia dar la bienvenida a los

asistentes y posteriormente se desarrolló la Conferencia “Los índices de Precios de Compra como herramienta de mejora de la gestión de Compras” a cargo de Ferran Baños, Director Técnico de AERCE. En es-

mó un acuerdo de colaboración entre AERCE y la Cámara de Comercio de La Rioja a través del cual, ambas entidades actuarán

conjuntamente en la difusión de la celebración de los cursos de formación de AERCE entre el empresariado de La Rioja. n

ta Conferencia se ilustró sobre la importancia del conocimiento de la evolución de los mercados en los que actúan los compradores y la utilidad de los índices de precios de compra de AERCE así como de su forma práctica de aplicación. n GESTIÓN DE COMPRAS 37

ACTUALIDAD AERCE

Las compras en la industria química El pasado 21 de octubre AERCE organizó la conferencia “La gestión de Compras en la industria química”; que se celebró dentro del ámbito del salón Expoquimia 2008 en Fira de Barcelona.

La presentación de la misma estuvo a cargo de Martín Santandreu, quien introdujo a los tres ponentes de la jornada.

El primero de ellos fue Jordi Civit director de Compras de Lacer, quien analizó la actual situación de la función de las

Compras y expuso la necesidad de analizar si el modelo de gestión que se ha venido aplicando se puede seguir sosteniendo en estos tiempos de recesión.

Según su reflexión el cambio era imprescindible y de la gestión de compras se debía pasar a la de recursos extendidos.

Este fue precisamente el tema de la segunda de las ponencias; bajo el título “Gestión de los recursos extendidos” el responsable de Compras de Barnices Valentine, Martial Giménez,

Jornada sobre los embalajes

El pasado Viernes, 7 de Noviembre AERCE organizó la conferencia “El embalaje: otro proceso productivo”, que se celebró dentro del ámbito del certamen TCB-Todo para la Industria del Mueble de Cocina y Baño en Feria de Valencia.

En esta conferencia intervinieron Francesc Lleonart y Effraín García, responsables comerciales de la firma Sealed Air Packaging, multinacional dedicada a la producción y comercialización de productos de embalaje para protección interior. Con 38

sus intervenciones, los ponentes recordaron la importancia de incluir la fase de embalaje dentro del conjunto del proceso productivo, con el fin de asegurar la viabilidad de que el producto llegue de manera correcta y eficaz al mercado.

Mediante ejemplos prácticos, los expertos mostraron cómo evaluar el coste empresarial que supone el proceso de embalaje, garantizando la total integridad del producto sin necesidad de asumir gastos innecesarios. n

expuso las claves para esa fórmula de gestión y la estructuración de la red de proveedores bajo estos parámetros.

Por último, Rosa Beaus, directora de B&B Asesores, expuso la importancia de la nueva legis-

lación reguladora del R.E.A.CH, cómo esta habrá de incidir en la relación de las empresas con sus clientes y proveedores, y la responsabilidad de los compradores en la aplicación de esa normativa. n

Día del Comprador en Asturias

La Sección de AERCE Asturias organizó en Gijón el Día del Comprador el pasado jueves, 6 de Noviembre de 2008. Correspondió a la Presidenta de la Sección, Luz Prado dar la bienvenida a los asistentes. Posteriormente se desarrolló una conferencia coloquio, a cargo de Arturo Díaz, Director General de Grupo Redislogar sobre el presente y el futuro de la función de Compras. Arturo Díaz abordó la importancia de la función de compras en la empresa, el papel de compras en la Cadena de Suministro, cuáles son las tendencias actuales y el futuro de la función. n

Presentación de la Guía técnica para la negociación y la contratación eléctrica en Pamplona

Se ha presentado la segunda edición de la Guía técnica para la Negociación y Contratación de Energía Eléctrica en Pamplona el pasado 5 de noviembre. El acto se desarrolló en el salón de actos de la Asociación de la Industria de Navarra con una conferencia que contó con la presencia de Jenaro Reviejo Fárez, encargado de la Coordinación de la Comisiones de Trabajo de

AERCE y Ramón López, representante de AERCE en la Comisión Nacional de Energía.

El programa incluía el comentario de la modificación de la Ley del Sector Eléctrico, la importancia para el consumidor de la suprimida garantía de suministro y aspectos como la gestión de la demanda y de la eficiencia en el consumo del suministro eléctrico. n

La compra de impresión en Ifema

Organizado por AERCE y la revista Repropres se celebró el pasado 16 de octubre la conferencia “La compra de impresión y gestión del documento” con ocasión del salón Viscom-Sign 2008 en Feria de Madrid.

La misma pretendía aportar experiencias en la gestión de los servicios de impresión, desde la buena gestión interna a la externalización de los servicios.

La bienvenida y presentación de las ponencias estuvo a cargo de Juan José Jiménez Muñoz, presidente de AERCE Madrid.

Dardo Gómez, director de la revista ReproPres, introdujo al temario aportando sobre la situación del mercado

y sus ofertas; la gestión total de la gestión de los documentos y la externalización de servicios.

Por su parte Francisco Javier García Isac, director de Facilities de Ernst&Young y Esteban Pacios, experto en soluciones de impresión de Kyocera Mita, expusieron un caso práctico de mejoras en esta gestión.

Decidir hasta dónde llegar en la automatización de los procesos de gestión documental de las empresas fue el tema abordado por Antonio Ramírez, marketing solutions de Konica Minolta; quien también expuso la importancia de la gestión documental como un factor competitivo de la empresa. n

Conferencia “Compras, el futuro ya está aquí” La Sección de AERCE Aragón organizó en el edificio Ramón y Cajal del Parque Tecnológico Walqa de Huesca el pasado 20 de noviembre la conferencia “Compras, el futuro ya está aquí”. Durante la jornada, se dieron a conocer las claves de cómo una buena gestión de compras pue-

de ayudar a potenciar los beneficios de las empresas y el papel fundamental que desempeñan las nuevas tecnologías para la gestión de suministros. En la actualidad, el comprador dispone de distintas herramientas que le permiten reducir costes, acceder a nuevos mercados, su-

primir intermediarios y obtener perfiles y un conocimiento más específicos del cliente. El comercio electrónico y las subastas electrónicas son algunas de

ellas. Así lo explicaron el presidente de AERCE en Aragón, José María Lafuente, y Mariano Fañanas, jefe de compras de Siemens-Elasa. n GESTIÓN DE COMPRAS 39

Análisis

TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE COMUNICACIÓN EN COMPRAS

E

ste tercer artículo, sobre técnicas de negociación y/o de comunicación, lo vamos a dedicar concretamente, al análisis de dos sistemas universalmente conocidos, como son: el Análisis Transaccional y la Programación Neurolingüística. No porque sean los únicos, sino porque pensamos que son los de mayor aplicabilidad al tema de las compras y los aprovisionamientos. Sin por ello despreciar otros campos de aplicación, pero que no nos ocupan en esta ocasión.

Nada más lejos de nuestra intención que pretender en lo escueto de un artículo, dadas sus características de brevedad, desarrollar toda la técnica que comportan ambos sistemas. Pero si, que nuestra pretensión consiste en dar a conocer las múltiples posibilidades de aplicación que tienen en nuestra especialidad (la negociación en las compras).

Intentaremos sintetizar al máximo los conceptos y posibilidades, de forma que logremos nuestro objetivo, consistente en captar el interés de nuestros lectores hacia estos temas. Para que en un futuro más o menos inmediato, profundicen en los mismos. Es de destacar que existe enorme cantidad de publicaciones sobre ambos, pero ya no son tantas, sino más bien escasas, las que se refieren específicamente a nuestra especialidad

1.- EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL Veamos en primer lugar la definición de transaccional. Dícese de un método de psicoterapia de grupo, cuya finalidad consiste en que el sujeto comprenda y domine los mecanismos de su conducta y de su interacción con los demás.

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Dicho de otra forma, se trata de una técnica de comunicación elaborada por Erec Berne (EE.UU.), basada en el principio de que en cualquier individuo, sea cual fuere su cultura, nivel social y edad, conviven permanentemente tres estados, a saber: el Paternal, el Adulto y el Infantil. De esta manera intenta explicar los mecanismos profundos que rigen los diálogos entre individuos.

Veamos a que se refiere cuando citamos los diferentes estados.

En el caso Paternal, es cuando actuamos a base de: órdenes, advertencias, recomendaciones, estereotipos, frases normativas, etc.

Cuando nos referimos al estado Adulto de un individuo, queremos representar aquel que se manifiesta en frases que apelan a la lógica, al sentido común, a la razón y a la reflexión ante los hechos.

Finalmente al tratar de explicar el estado Infantil es cuando utilizamos en nuestra comunicación conceptos tales como: sensibilidad, sentimientos, imaginación y creatividad.

Somos conscientes de que la comunicación humana es lo suficientemente compleja, para que sea prácticamente imposible encerrarla en esquemas rígidos. Por ello, como hemos insistido reiteradamente, todas las técnicas o teorías, deben considerarse como motivos de reflexión.

No obstante, es preciso apoyarnos en aquellas que consideremos más afines con nuestro carácter, manera de ser o negocio que estemos tratando.

El Análisis Transaccional nos puede ayudar a reforzar un clima de intercambio positivo o bien minimizar los aspectos desagradables de una situación tensa. Ya que la dosificación equilibrada de los tres estados en un individuo, asegura una buena comunicación.

La combinación de los tres estados,

en una situación determinada (Egograma), nos indicará si existe predominio de alguno de ellos respecto a los demás o si por el contrario, existe una dosificación equilibrada.

No olvidemos que el egograma individual, puede evolucionar según: las circunstancias, las características y las situaciones, frente a las que deba enfrentarse un individuo.

La utilización del Análisis Transaccional, permitirá darnos cuenta en una negociación, de cual es la posición en la que nos estamos comunicando. Permitirá así mismo, evolucionar hacia situaciones positivas, tanto por nuestra parte, como por parte del contrario. Así pues, con este sistema no solo lograremos conocernos mejor frente a una situación determinada, sino que también, nos permitirá descubrir el comportamiento de nuestro interlocutor y de esta forma poder elegir la reacción más adecuada para lograr nuestros objetivos.

En la figura nº 1 hemos esquematizado lo comentado anteriormente.

Podemos observar que también se han reflejado en la misma las subdivisiones que se consideran en el estado paternal e infantil. Veámoslas con mayor detalle:

1.1.- Estado Paternal 1.1.- Estado paternal consejero (C). El que busca aportar ayuda y apoyo a su interlocutor.

1.2.- Estado paternal protector (PR).

Recomienda a la parte contraria: seguridad, prudencia, paciencia, cuidado, atención...

1.3.- Estado paternal salvador (S). De manera egocéntrica lo que pretende ante todo, es justificar su actuación, no le interesa ayudar a su interlocutor, le tiene sin cuidado el efecto producido por su actuación, solo le ambiciona la justificación de sus opiniones.

FIGURA Nº 1

1.4.- Estado paternal perseguidor. Actúa atacando, persiguiendo agrediendo, imponiendo ante todo sus opiniones, no atiende a razones.

1.2.- Estado Infantil.

2.1.- Estado infantil natural (N). Es cuando aparecen las cualidades creadoras de un individuo, destacando su espontaneidad, su originalidad, su imaginación.

2.2.- Estado infantil adaptado (AD).

Representa la integración equilibrada y armoniosa del individuo en el entorno de la negociación.

2.3.- Estado infantil sumiso (SU). Situación de sobre adaptación o bien de inadaptación, lo cual da lugar a invalidar su creatividad y demás características positivas del estado infantil natural.

2.4.- Estado infantil rebelde (R). Rechaza cualquier mando o autoridad.

1.3.- Estado adulto.

Se trata de la situación en que predominan: la reflexión, el análisis, la objetividad, los patrones de justicia y

equidad. En este sistema, se produce un intercambio de informaciones objetivas, desprovistas de cualquier afectividad. Es un modo de intercambio sin riesgo de conflicto, en el que tal vez no sacaremos a relucir lo mejor de cada interlocutor.

1.4.- Tipos de transacción Analizaremos seguidamente los principales tipos de transacciones que suelen darse en la mayoría de las comunicaciones o negociaciones de compras.

Como vemos gráficamente en la figura nº 2, éstas suelen estar de acuerdo con su propia figura geométrica, o sea que pueden ser paralelas, cruzadas o triangulares.

1.5.- Transacciones felices o infelices Recurriendo nuevamente a la figura nº 1 vemos claramente que según la clase de estado que predomine en una negociación, la relación interpersonal puede ser positiva o por el contrario negativa.

Dentro de la categoría de positivas, tenemos además del adulto (neutro),

los estados paternales de consejero y protector, y dentro del infantil los de natural y adaptado. Por el contrario tendremos una relación interpersonal negativa, en los casos de paternal salvador y perseguidor, y en los de infantil, los casos de sumiso y rebelde.

El hecho de que una transacción sea feliz es independiente del tipo que sea, paralela, triangular o cruzada y de cómo se configuren estas situaciones. Pero es necesario que se establezca siempre, entre estados positivos o neutros.

Las negociaciones hay que intentar enfocarlas, dirigirlas, orientarlas y si conviene forzarlas, para que logremos situarnos en estados positivos. De esta manera, fomentaremos la atención recíproca de los interlocutores, contribuyendo a crear un buen clima de diálogo.

En caso contrario, podemos crear en una o en ambas partes un sentimiento de malestar, de insatisfacción o de rencor, que indiscutiblemente a la corta o a la larga redundará en una venganza perjudicial para ambas.

Ni que decir tiene que las transacciones infelices, pueden al igual que en el caso contrario, ser de cualquier tipo o sea triangulares, paralelas o cruzadas.

Insistimos en que éstas (las infelices) en GESTIÓN DE COMPRAS 41

ANÁLISIS

FIGURA Nº 2

definitiva encierran a los interlocutores en un intercambio agresivo, que no deja progresar al diálogo.

1.6.- Aplicación del Análisis Transaccional a la técnica ICAR Si consideramos las diferentes etapas de una sesión de negociación, veremos como puede aplicarse el Análisis Transaccional. Recordemos que las etapas son y por este orden: iniciación, conocimiento, argumentación y remate.

En la primera o sea en la iniciación en la que es preciso instaurar un clima cordial y afectuoso, es aconsejable utilizar el estado infantil natural y lograr que el oponente utilice idéntico sistema o sea una transacción de tipo paralela.

En la siguiente etapa, la del conocimiento, en la que se trata de comprobar todo aquello que en la preparación hemos supuesto, es muy válido actuar en estado adulto. Requiriendo los datos necesarios de la empresa del interlocutor, escuchando con la máxima atención y neutralidad.

También en este caso, podríamos actuar en estado infantil adaptado, dando así pruebas de apertura, para que el interlocutor adquiera confianza y así 42

posiblemente explique mejor las capacidades y las limitaciones de su empresa, que en definitiva y en este punto es lo que nos interesa.

En la etapa de argumentación en la que tenemos que demostrar las ventajas de nuestras proposiciones, una actuación de tipo adulto, permitirá pasar de forma óptima el contenido de nuestro mensaje. No obstante podemos también utilizar el estado paternal consejero o bien el infantil adaptado, dirigiéndolos al estado infantil natural del oponente.

Con ello posiblemente consigamos lograr un aliado que será el primero en defender los intereses comunes, incluso dentro de su propia organización.

En esta etapa, suelen presentarse situaciones de bloqueo frente a algún punto concreto, lo cual provoca un clima de tensión, de desconfianza e incluso de miedo. Aconsejable entonces actuar en estado adulto, aun a riesgo de la continuidad con el proveedor. Es preciso mantenernos firmes con nuestro objetivo y sobre todo jamás actuar en estado paternal perseguidor o infantil rebelde, ya que lo único que conseguiríamos sería reforzar el bloqueo y dañar la imagen de nuestra empresa.

Para deshacer la situación de bloqueo, es a veces aconsejable solicitar

tiempo, lo cual permite calmarnos y poder realizar consultas. Al reanudar el diálogo, es interesante ceder en algo a modo de comodín, para así lograr un clima de distensión y comprensión recíproca. Todo ello a base de situarnos en un estado infantil natural o infantil adaptado, favoreciendo así una transacción paralela con los estados positivos del oponente, es decir, con el estado paternal o infantil. Seguidamente pasaremos a atacar de nuevo el punto de bloqueo, actuando en estado adulto, advirtiendo que continuamos sin ceder en este punto de discusión y que la superación de la dificultad debe venir de la parte contraria y que por la nuestra seguimos abiertos a sus proposiciones.

Finalmente en la etapa de remate es aconsejable recapitular todos los puntos del acuerdo (estado adulto). Interesante mostrar nuestra satisfacción (estado infantil). En el caso de que el acuerdo fuera solo parcial, o quedaran algunos flecos, sería muy interesante actuar como paternal protector, para así tranquilizar al oponente, concretando los puntos en que esperamos un esfuerzo final por su parte.

2.- LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA En el capítulo definiciones hemos elegido un par de ellas, que a nuestro juicio, son las que mejor nos ayudarán a clarificar el concepto de la PNL y son las siguientes: - Conjunto de modelos cuyos objetivos principales consisten en comunicar con eficacia, influenciar con integridad, utilizar los recursos propios y ajenos y adoptar una conducta que mejore o favorezca la relación con el interlocutor.

- Método que permite a un individuo, desarrollar en una entrevista su influencia sobre su interlocutor, entendiendo como influencia, todos los recursos que dicho individuo puede explotar para favorecer o mejorar, la comunicación con su interlocutor.

Esta técnica fue desarrollada en EE.UU. por Richard Bandler y por John Grinder.

En la figura nº 3 hemos intentado

sintetizar el significado de esta técnica en la que la (P) es la abreviatura de Programación del comportamiento, la (N) hace referencia al proceso Neurológico y finalmente la (L) corresponde a la expresión Lingüística.

2.1.- Modelos de comunicación según la PNL Los individuos se comunican no solo con la palabra sino también mediante actitudes y micro comportamientos. La PNL distingue tres métodos diferentes de comunicación: El método visual, el individuo que lo utiliza, interpreta su entorno como si fueran imágenes, su pensamiento se basa en una sucesión de representaciones estáticas. Respira por la parte alta del tórax, suele hablar rápido y en tono generalmente agudo. Utiliza primordialmente palabras o expresiones referidas a la vista (observo que…, mire yo creo…, veo lo siguiente, precise esta situación...).

Suele ser muy detallista.

El individuo marcado por el método auditivo, asocia las situaciones a sonidos, ruidos, tonos de voz, música.

Su pensamiento descansa en el dialogo interior que mantiene consigo mismo.

Respira por el centro del tórax, por lo que su tono de voz es grave y armonioso. Utiliza expresiones referidas al oído tales como (escúcheme bien, esto es otro cantar, este asunto hace mucho ruido...).

Un individuo cuyo método cinestésico es predominante, se imagina básicamente las situaciones, las personas y los objetos en movimiento. Su respiración es profunda, su voz bastante grave, suele buscar el contacto físico con sus interlocutores. Normalmente utiliza palabras referidas al movimiento (la situación empieza a moverse, los pasos a seguir serán, estamos inmersos en el movimiento...).

2.2.- La sincronización Es cierto que en cualquier individuo los tres modos o modelos de comunicación coexisten, pero lo más frecuente

FIGURA Nº 3

es que uno de ellos prevalezca sobre los demás. El descubrir en nuestro contrincante su método de comunicación verbal, es básico para poder sincronizarnos con él en aras de lograr una relación feliz.

No todos utilizamos el mismo canal para comunicarnos, pero es indiscutible que si logramos sintonizarnos en la misma longitud de onda, dicha comunicación será óptima, favoreciendo la relación interpersonal.

2.3.- Su aplicación en la técnica ICAR Veamos seguidamente, algunas recomendaciones que nos serán de utilidad en las diferentes etapas de la sesión de negociación. Hay que hacer constar nuevamente que dichas recomendaciones deben considerarse como motivos de reflexión. Para poder explorar y experimentar, en este campo tan impor-

tante de las relaciones humanas.

En la etapa de iniciación hay que tratar asuntos en los que tengamos la absoluta seguridad en que estamos de acuerdo, temas banales pero que nos permitan observar las actitudes y los micro comportamientos del oponente.

Hay que intentar descubrir su canal de comunicación para así poder sincronizarnos con él. Un sistema práctico, es tantear al oponente a base de utilizar sucesivamente los tres modos del sistema (visual, auditivo y cinestésico = VAC).

Un clima favorable para la negociación y una atmósfera cordial, reducirá los riesgos de conflicto desde el primer instante del diálogo. Evitando así los sentimientos de frustración e incomprensión. Cuanto más ardua y difícil se prevea una discusión, más importante será tener en cuenta cuanto antecede, de manera que ambos contendientes establezcan un clima positivo desde el GESTIÓN DE COMPRAS 43

ANÁLISIS

principio. En caso contrario tenemos prácticamente asegurado el fracaso.

La etapa de conocimiento y preparación, es en la que se trata de comprobar toda la información, así como todos los supuestos, sobre el caso que estemos prestos a negociar.

La información previamente adquirida deberá contrastarse con el vendedor a base de utilizar la sincronización y así tener más posibilidades de obtener respuestas espontáneas sin simulación y sin exageración.

Recordemos que esta etapa se divide en dos, a saber: la preparación técnica y la preparación psicológica.

Los puntos básicos de la preparación técnica son: — Conocer las necesidades de nuestra empresa — Conocer nuestra empresa.

— Conocer la empresa del vendedor — Elegir el tipo de negociación.

— Conocer al oponente y elegir el tipo de conducta a adoptar.

— Conducción de la entrevista.

Los correspondientes a la preparación psicológica: Básicamente se trata de apelar a nuestro sistema VCA, representando en clave de éxito lo que queremos, evaluando lo que podemos exigir y lo que a cambio vamos a conceder. Un objetivo, consiste en proyectarnos hacia el futuro, organizando nuestros procesos mentales y nuestra conducta favorable, en torno a estrategias triunfadoras.

Para ello, es preciso dotarse de recursos para crear una representación mental positiva, tales desde el punto de vista personal como: concentración, calma, firmeza.

Hay que elaborar una lista de triunfos anteriores, integrando además situaciones recurrentes en la estrategia, como por ejemplo: el sentirnos bien con nuestro vestido, con nuestro perfume, con nuestro estilo...

Utilizando argumento ganador y anticipándonos a lo que va a ocurrir, con imaginación y la pertinente concentración, lograremos triunfar.

Visualicemos la negociación, convirtámonos en actores, vivamos la entrevista, imaginemos las conductas 44

FIGURA Nº 4

necesarias para obtener el éxito. Transformemos actitudes, palabras, conductas, gestos, y poses, hasta lograr un guión convincente y ganador. Repitámoslo y fijémoslo en nuestra memoria.

Si se nos produce una situación de bloqueo, debemos procurar que nuestro interlocutor convierta sus expresiones abstractas, sus frases hechas o sus generalizaciones, en percepciones visuales, auditivas o cinestésicas.

De esta manera lograremos encontrar soluciones positivas a nuestras divergencias.

La etapa de argumentación en ella intentaremos descubrir las palabras connotadas que utiliza nuestro oponente. Debemos preguntar de tal manera que logremos que clarifique las mismas y despeje cualquier ambigüedad. Logrado este objetivo, es cuando podremos utilizar las técnicas que sean capaces de convencer a nuestro oponente de las ventajas de nuestras proposiciones. Lógicamente dentro del entorno de la idea ganador- ganador. En esta etapa, nos serán de utilidad las técnicas de: calibración, de análisis del funcionamiento del contrario (meta programa), anclaje

de recursos positivos, asociación-disociación y sobre todo la sincronización.

Por último en la etapa de remate es muy importante recapitular sobre todos los acuerdos a que hayamos llegado. Es necesario solicitar a nuestro interlocutor todas las aclaraciones precisas en aras de evitar términos ambiguos, generales o abstractos. Todo ello redundará en beneficio de un excelente contrato.

Procuremos resumir los acuerdos como ya se ha dicho, pero a ser posible por escrito. No prolonguemos la despedida, ésta debe ser corta, pero amable y cordial. Jamás dar la sensación de vencedores ni de vencidos.

A modo de síntesis de los principales puntos desarrollados en esta parte del artículo sobre la PNL, presentamos seguidamente la figura nº 4.

Solo nos queda en este punto despedirnos, esperando que a lo largo de los últimos tres artículos sobre técnicas de negociación y de comunicación, hayamos logrado nuestro objetivo de que sean de utilidad práctica a nuestros queridos lectores.

Fernando Anguera Cerezuela

P U B LI R E P O R T A J E

¿Afecta de alguna manera la crisis a la compra responsable?

Matizaremos desde dos conceptos: la compra responsable, ligada a empresas, administraciones y organizaciones, y el consumo, donde hablamos del consumidor de calle, del ciudadano.

En la compra responsable afectará poco, dado que las administraciones están forzadas por sus propios compromisos, como el plan de compras verdes de la Administración General del Estado, y en el caso de empresas y organizaciones aquellos que han comenzado de forma seria han visto las ventajas y saben que es una herramienta que limita riesgos a largo plazo y mejora los costes globales teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto, y no únicamente el precio. Esta reflexión la hacen las empresas que realmente han incorporado la RSE en su estrategia. Sí que afectará en el caso de empresas u organizaciones que se acercaban por curiosidad o por imagen; aquí pesará la visión a corto plazo y la diferencia de precio puede ser el determinante final.

Por tanto no creemos que varíe lo que ya hay, pero sí que afecte al crecimiento, llevando un ritmo más lento del esperado por ejemplo en 2007.

Con el consumidor puede ser similar. Aunque muchos ya saben que comprar por ejemplo una bombilla de bajo consumo es mucho más barato a largo plazo dado los ahorros en consumo energético que produce y los euros reales de ahorro en la factura, la disminución de capacidad adquisitiva puede hacer que el precio se convierta en el factor crítico para la decisión a corto plazo.

Algunos aspectos como la Inversión Socialmente Responsable (ISR), que forma parte del consumo responsable y la RSE, se están viendo favorecidos por la crisis. La búsqueda de seguridad en un momento de caos financiero está haciendo que las instituciones que trabajan la ISR atraigan mayor capital ya que se busca no tanto una alta rentabilidad como una seguridad en la inversión y esto puede favorecer el que existan más capital disponible para invertir en proyectos y empresas que apliquen la RSE en su estrategia. ¿Es el consumidor español responsable?

En casi todos los aspectos que lo valoremos, tanto si pensamos en entidades como en personas, el

consumidor español está algo por detrás de la media europea en la mayoría de los casos: por consumo de productos “green” en general, por niveles de compra de agricultura ecológica, por volumen del comercio justo, por volúmenes de residuos generados... es decir hay una distancia considerable entre el nivel de concienciación y el nivel de actuación práctica, de consumo o compra responsable.

Esto no quiere decir que se sea “irresponsable”, sino que hay un gran camino de mejora para ser “más responsable”.

Esta situación también se origina por como está estructurada la oferta de este tipo de productos o servicios. En un reciente estudio de la Consultora en Estados McKinsey1 Unidos hacía referencia a 5 barreras que hay que solventar por parte de la oferta: en primer lugar conocer que la oferta existe. Hay muchos consumidores que desconocen que existe una alternativa más sostenible al producto o servicio que compran. En segundo lugar confiar en que el producto cumplirá su función igual de bien, todavía existe desconfianza por ejemplo en que un limpiador “ecológico” limpie igual de bien que uno tradicional o que una empresa de inserción a nivel local preste el servicio con la misma calidad que otra gran empresa. Existe también cierta desconfianza que proviene de tratar de discriminar entre lo que es realmente sostenible de lo que únicamente utiliza la terminología desde un prisma publicitario. En este caso entidades independientes como Nexos pueden ayudar a prescribir. Por último se une el tema del precio y la dificultad para encontrar los productos que debe estar equilibrada con la calidad percibida por el cliente.

Como se ve hay que hacer un esfuerzo desde la demanda, para pasar del discurso a la compra real, y a la oferta para salvar las barreras existentes.

Helping ‘green’ products grow: The McKinsey Quarterly.

Octubre 2008.

Análisis

LOS RESPONSABLES DE COMPRAS DEBEN VENDER IDEAS El Marketing, sus políticas y sus estrategias, tienen cada vez mayor importancia en todos los departamentos de una compañía; ya no sólo en el de ventas. Por ello, es clave que los responsables de compras tengan la formación necesaria para detectar y conocer las técnicas de Marketing que utilizan los proveedores en los nuevos procedimientos de venta, a fin de mejorar las estrategias de compras de sus propios departamentos. Con ello se conseguirá potenciar, por un lado, las relaciones con los departamentos comerciales de los proveedores y por otro, con los departamentos operativos propios.

M

ás que como un mero conjunto de técnicas, las políticas de Marketing deben ser tomadas como una filosofía compartida, ya que en muchas empresas el porcentaje de coste procedente de las Compras es altamente significativo, al representar casi las tres cuartas partes del coste total de la empresa. Como afirma Jaume Carrió, economista y asesor en Marketing y Comunicación Interna, que impartió recientemente un seminario organizado por AERCE sobre esta materia, “a menudo el trabajo del departamento 46

de compras se realiza reactivamente, es decir, a partir de planteamientos ya aprobados por otros departamentos. Sin embargo, ha de elevar su función a un plano estratégico de la compañía, participando en muchas de las aprobaciones previas. Y esto pasa por una labor proactiva, es decir, ha de adelantarse, detectar

necesidades y buscar cómo satisfacerlas desde su conocimiento del mercado de oferta. Y aplicar estos principios requiere del Marketing de Compras”.

La falta de tiempo Pero a veces, el día a día, la premura del tiempo, van en detrimento de la

Más que como un mero conjunto de técnicas, las políticas de Marketing deben ser tomadas como una filosofía compartida

prospección del mercado de oferta, así como de la indagación de necesidades dentro de la propia empresa. “Creo que, en general, no se aplica el Marketing de Compras”, afirma Carrió.

Precisamente es esta falta de tiempo la que hace que se establezcan prioridades a corto plazo, por lo que en general Compras trabaja “muy pegada” a lo inmediato. Se crea un círculo vicioso que refuerza la cultura de “mirar hacia dentro”. De manera que tampoco hay posibilidad de formación profunda en este campo de los responsables de compras. Según Jaume Carrió, “a nivel formativo es un ámbito virgen, por tanto también, una gran oportunidad para los innovadores. La verdad es que se pueden observar diferencias por sectores económicos, algunos de ellos son pioneros también en esto”.

Determinantes del Marketing Hay varios factores que pueden considerarse como determinantes del Marketing. Éstos son, según un convenio ampliamente adoptado internacionalmente: los mercados, la competencia, las leyes, la coyuntura económica, el marco socioeconómico y las limitaciones estructurales de la propia empresa.

El reto principal es adaptar estos determinantes generales, al ámbito específico de un departamento de compras concreto, manteniendo siempre la idea de ser un equipo proactivo y no sólo reactivo. “Los responsables de compras han de vender ideas, y eso sí que les cuesta a quienes suelen comprar; hace falta formación y actitud”, reconoce Carrió.

Los responsables de compras han de vender ideas, y eso sí que les cuesta a quienes suelen comprar; hace falta formación y actitud mer lugar, elaborarse un Plan de Marketing del departamento de compras.

Posteriormente, se transmitirá adecuadamente al resto de la compañía. Para ello es necesario potenciar las capacidades comunicativas de los integrantes del departamento; Compras ha de saber comunicarse modélicamente con el resto de los departamentos, para trazar una estrategia común en beneficio del bien general de la empresa, y ahí nace una nueva área formativa y potenciadora para las personas que dominen esta habilidad directiva transversal.

Ante situaciones de crisis ¿Cómo se afronta una situación de crisis como la actual desde la estrategia de Marketing de la organización? para Jaume Carrió, estas situaciones suponen a la vez la aparición de nuevas

oportunidades. “Si una empresa automovilística prevé que no se venderán coches, habrá simultáneamente dos ámbitos que mejorarán: el mercado de segunda mano y el de recambios, para los que prolonguen la vida operativa de sus coches viejos”. La dificultad está en acertar cuándo surgirán los nuevos nichos. Ahí es clave la labor de investigación del departamento de compras, para adelantarse a las situaciones críticas y ofrecer alternativas.

“En mi opinión, Compras, en su papel de conocer los mercados de oferta, tiene posibilidades para ambos fines. Y el Marketing de Compras, las técnicas de ventas para compradores y las habilidades en comunicación personal, son factores que mejoran individualmente, al departamento y a la empresa en general”, concluye.

El Plan de Marketing del departamento de compras Para que la aplicación del Marketing no se quede en la simple utilización de unas técnicas para obtener resultados a corto plazo, debe, en priGESTIÓN DE COMPRAS 47

Análisis

Estrategia internacional: del negocio al mercado Con la caída del Muro de Berlín en 1989 comienza lo que se ha denominado la Era Global, algo que ha afectado también a las transacciones efectuadas en los departamentos de compras de las empresas, donde se han suprimido numerosas barreras existentes hasta el momento. Además, ese mismo año tienen lugar los sucesos de Tian’anmen, que desencadenan el proceso aperturista de China, por lo que entran en juego nuevas culturas y competidores. De manera que, para operar en este nuevo escenario, se han hecho imprescindibles una serie de factores para lograr el éxito en las negociaciones en entornos internacionales

L

a primera decisión que debe tomar un responsable de compras, antes de comenzar la labor de búsqueda de proveedores, es seleccionar qué país es más idóneo, ya que habrá aspectos que afectarán a nuestra relación, como la distancia geográfica, el idioma, las diferencias culturales, la diferente legislación y, especialmente, la seguridad hacia nuestra persona o hacia nuestras mercancías.

Delatarse sin palabras A la hora de negociar fuera de nuestro país, se deben tener en cuenta fundamentalmente tres factores. El primero de ellos es la existencia de un escenario legal diferente al nuestro -en entornos fuera de la Unión Europea-, aunque este factor se puede subsanar con una buena asistencia 48

La competencia nos obliga a contener el precio de venta al público dentro de unos parámetros, por lo que la rentabilidad debemos buscarla en la mejora de procesos y en las compras jurídica. A la hora de trabajar en una cultura con unos condicionantes sociales diferentes a nuestra educación europea debemos tratar de conocerla con profundidad a través de viajes, libros, documentación, etc. Una premisa básica para estas relaciones es la prudencia y respeto hacia sus costumbres e ideologías. Por último, lo más complejo y difícil de solucionar es el desconocimiento del idioma, ya que el uso de un traductor implica el riesgo de interpretaciones de las palabras en un contexto diferente al que a lo

mejor queríamos dar a entender. Asimismo, el lenguaje no verbal es clave, ya que con él también podemos caer en malentendidos. Como afirma Pitusa Bolaño, socia de la empresa de consultoría empresarial Beglobalspain, “una imagen vale más que mil palabras. En una conversación el mensaje verbal ocupa tan sólo del treinta al treinta y cinco por ciento de la totalidad. El resto corresponde a la comunicación no verbal. El sentimiento que queremos expresar le llega a nuestro interlocutor por me-

dio de una combinación de lenguaje fónico (siete por ciento), expresión facial (cincuenta y cinco por ciento) y tono de voz (treinta y ocho por ciento). ¿Quién no ha entendido lo que su interlocutor le quería transmitir, tan sólo con la mirada o levantado una ceja? No hace falta que te diga nada, ¡sólo con una mirada ha bastado!”.

Saber escuchar es una habilidad necesaria del negociador, que debe poder entender todos estos mensajes porque a veces estamos demasiado concentrados en nuestro objetivo o demasiado convencidos de nuestra actuación, y no escuchamos las señales.

Los cambios de la globalización Estas consideraciones comienzan a resultar indispensables con el comienzo de la globalización, que se considera coincidió el 9 de noviembre del 1989 con la caída del Muro de Berlín. Le siguieron la Perestroika, la caída de la URSS, los sucesos de la plaza de Tian’anmen y la entrada de china en la OMC. Recientemente, hemos vivido una prueba clara de que ya no importan las fronteras con el seguimiento que las recientes elecciones norteamericanas han tenido en la mayoría de los países, como si de elecciones propias se tratase.

En lo que al ámbito social se refiere, en palabras de la experta Pitusa Bolaño, en lo que concierne al departamento de compras supone un gran beneficio, ya que se accede a un mayor número de proveedores, hay más oferta donde escoger. La competencia nos obliga a contener el precio de venta al público dentro de unos parámetros, por lo que la rentabilidad debemos buscarla en la mejora de procesos y en las compras. En estos momentos los departamentos de compras empiezan a tener la relevancia que les corresponde dentro de las empresas. Por otro lado, podemos identificar también algunos aspectos negativos, como el impacto

En estos momentos los departamentos de compras empiezan a tener la relevancia que les corresponde dentro de las empresas social que ha provocado la deslocalización de la producción en algunos sectores y zonas geográficas.

Hasta la fecha siempre pensamos en nuestro negocio dentro de los ámbitos geográficos cercanos que conocemos. Ahora debemos pensar que, por ejemplo, para trabajar con Estados Unidos debemos comprar en México, y producir allí, y directamente exportar a Norteamérica, en vez de hacerlo desde aquí. La reducción de costes de transporte y el tiempo de entrega resultante nos hará más competitivos que si seguimos pensando que la base de operaciones de nuestro negocio está aquí, en España.

Cómo reaccionar en una situación de crisis Por último, es oportuno comentar cómo afrontar una situación de crisis en el campo de las negociaciones internacionales. Depende de si son objeciones lógicas dentro del marco de

la negociación o si son objeciones que de antemano sabe nuestro interlocutor que son “inaceptables”.

En el primer caso —y si estamos en una negociación del tipo winwin— tendremos que transmitirle nuestro interés en que estudiaremos sus objeciones, proponiéndole alternativas que no mengüen demasiado nuestros objetivos, es decir, ceder en una cláusula a cambio de tener una posición más ventajosa en otra.

Pero si la objeción es “inaceptable”, trataremos de demostrar o explicar las razones por la cuales una aceptación por nuestra parte implicaría una pérdida importante, y por tanto un desequilibrio en las fuerzas a su favor. Si a pesar de ello, insiste, es que no tiene interés en un acuerdo con nosotros. La otra parte sabe que está planteando una propuesta inaceptable. Probablemente tenga una alternativa mejor y esté provocando una ruptura.

GESTIÓN DE COMPRAS 49

Análisis

Aspectos jurídicos de los contratos de compras: los grandes desconocidos A pesar del alto nivel de formación técnica por parte de los responsables de los departamentos de compras de la mayoría de las empresas, los aspectos legales que se deben manejar a la hora de hacer transacciones siguen siendo los grandes desconocidos. Como afirma Francisco Javier Jiménez, profesor de Derecho Civil de la UNED y miembro de la Real Academia de Jurisprudencia, “las negociaciones muchas veces se hacen de una manera muy agresiva, en la que los aspectos jurídicos se pasan por alto”

C

onviene comenzar por asentar los conceptos más utilizados en las transacciones que tienen lugar en los departamento de compras y que, a pesar de ser tan frecuentes, a veces no resultan del todo claros. Éstos son, fundamentalmente, qué es un contrato y, más específicamente, qué es un contrato de compra.

Como señala el Código Civil en su artículo 1.254, “el contrato existe desde que una o varias personas consienten en obligarse, respecto de otra u otras, a dar alguna cosa o prestar algún servicio”. De este modo, desde el mismo momento en que dos personas se ponen de acuerdo en obligarse a algo ya hay un contrato, incluso aunque haya sido meramente verbal, de manera que el mero consentimiento

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La obligación principal del comprador es el pago del precio convenido pero además tiene el compromiso de recibir la cosa comprada ya da lugar al nacimiento de obligaciones.

Así, se puede definir el contrato como “el pacto que, mediante la prestación del correspondiente consentimiento, vincula a dos o más personas respecto de una determinada conducta de contenido patrimonial, a realizar por ellas”.

En él hay que distinguir los requisitos esenciales (siempre necesarios) de los elementos accidentales, que se pueden añadir libremente a los mínimos legales. Éstos son la condición, el

término o plazo y el modo, mientras que los obligatorios son el consentimiento, el objeto y la causa, recogidos en el artículo 1.261 del Código Civil.

Objeto y causa de los contratos El objeto del contrato lo constituyen las prestaciones de los contratantes, bienes o servicios y siempre ha de ser lícito, posible (entendido como con posibilidad física) y determinado, o al menos determinable.

La causa debe entenderse como lo que mueve a las partes a emplear ese contrato (teniendo en cuenta que no es lo mismo la causa, con un carácter general para todos los contratos de un mismo tipo, que los motivos particulares de los contratantes).

Contrato de compra Respecto al contrato de compraventa, hay que señalar que consiste simplemente en la coincidencia de compromisos de las partes a entregar una cosa determinada y a pagar un precio cierto, respectivamente. De este modo, se distinguen dos partes en la compraventa: el vendedor, que debe entregar la cosa, y el comprador, que debe pagar el precio. Una característica de este contrato a tener muy en cuenta es que, a diferencia de otros países, como por ejemplo Francia, en España es meramente obligacional, es decir, sólo genera obligación de entrega de la cosa, pero no transmite por sí solo la propiedad de la cosa. El contrato solo no otorga a las partes más que el derecho a exigir el cumplimiento de sus recíprocas obligaciones; es decir, el comprador no recibe la propiedad de la cosa, que sigue siendo del vendedor, hasta que se produce la transmisión de la misma y será esta transmisión de la cosa la que produzca el traspaso de la propiedad.

Objeto de la compraventa El objeto de la compraventa puede ser una cosa material o un derecho, pero ha de cumplir tres requisitos: ha de existir, o al menos poder existir (en tal sentido, se pueden comprar cosas futuras), ha de ser de lícito comercio (no pueden venderse ni comprarse las cosas prohibidas específicamente por alguna norma jurídica), debe ser una cosa determinada, o por lo menos determinable, de manera que no cabe decir “te compro una cosa” sin decir qué, o “te compro un coche” sin especificar al menos el tipo de coche.

Actualmente es cada vez más frecuente que otro tipo de contratos, como el de leasing y renting, sustituyan al de compraventa, sobre todo por los beneficios fiscales Obligaciones del comprador La obligación principal del comprador es el pago del precio convenido. Además, debe añadirse la obligación de recibir la cosa comprada. El pago del precio habrá de realizarse en el momento y lugar que fijen las partes en el contrato. Si no se determinaran, el pago se hará en el momento y lugar en que se haga la entrega de la cosa vendida, de modo que el cumplimiento de las obligaciones de ambas partes (entrega de la cosa y pago del precio) sea simultáneo.

Otros contratos próximos a la compraventa Actualmente es cada vez más frecuente que otro tipo de contratos sustituyan al de compraventa, sobre todo por los beneficios fiscales que suponen. Estos son en la mayoría de los casos los de leasing y renting.

El leasing se emplea sobre todo para la contratación de bienes de equipo y ha alcanzado gran difusión. Pese a ello, hasta el momento prácticamente no está regulado en sus aspectos sustantivos, en su régimen, sino sólo en sus aspectos fiscales, salvo unas incompletas normas (que lo denominan “arrendamiento financiero”). Así, en estos contratos es especialmente importante atender al contenido del contrato específico y a los usos de cada sector mercantil.

Podemos definirlo como una operación de crédito a medio o largo plazo, en la cual el que será el usuario de los bienes objeto del contrato se dirige a una empresa de leasing, nor-

malmente una entidad financiera, indicándole cuáles serán esos bienes. La empresa los adquiere y cede el goce de los mismos al usuario a cambio de un alquiler periódico, calculado en función del coste del bien, amortización, ganancias, etc.

Por su parte, el contrato de renting es de desarrollo muy reciente, aunque su implantación es cada vez mayor. Al igual que el leasing supone el uso de un bien por un pago fraccionado y periódico, pero se diferencian en que el leasing se emplea sobre todo en la compra de productos de gran valor unitario, en que la duración del renting suele ser mucho menor, en la mayor especialización de las sociedades de renting y en que el contrato de renting es en principio revocable en cualquier momento y por cualquiera de las partes, mientras que el de leasing suele ser irrevocable por el plazo fijado. Pero la principal nota distintiva entre leasing y renting es que en éste no se contempla una opción de compra como elemento esencial del contrato (aunque podrá haberla), como sí sucede en el leasing.

GESTIÓN DE COMPRAS 51

GESTIÓN DE COMPRAS

Siemens tendrá por primera vez en su historia una mujer en alta dirección El consorcio electrónico alemán Siemens contará por primera vez en sus 160 años de historia con una mujer en uno de los puestos más altos de su dirección. La suiza Barbara Kux, de 54 años, ha sido nombrada Responsable de Compras de la compañía, cuyo volumen mundial de compras asciende a 42.000 millones de euros. Entre las funciones que tendrá que asumir Kux, procedente de Philips, está la promo-

ción en el mercado de la cartera de medioambiente. El presidente del consejo de vigilancia de Siemens, Gerhard Gromme, eligió a Kux por su “amplia experiencia internacional y extraordinaria personalidad”. Respecto al hecho de que Kux sea la primera mujer en la historia de Siemens con asiento en el consejo de gobierno señaló que “sería deseable más mujeres en puestos de liderazgo”.

Deutsche Post World Net premia a nueve de sus proveedores

Mercadona reestructUra su departamento de compras

El departamento de compras del grupo alemán Deutsche Post World Net ha presentado los premios para sus mejores proveedores. La compañía ha evaluado exhaustivamente a todos sus proveedores en el mundo desde 2005. El origen, además de en la optimización de costes, se encuentra sobre todo en la voluntad del incremento de la calidad y la flexibilidad en la entrega. La multinacional alemana tiene más de 40.000 proveedores, de los que nueve de ellos fueron seleccionados y galardonados por sus servicios. En la categoría de proveedores con la mayor mejora de servicio, Continental Fleet Business para Vehículos Comerciales fue la elegida junto con la compañía americana Staffmark.

Mercadona ha decidido escindir parte de su estructura de compras e incluirla en otros departamentos. Desde la firma que preside Juan Roig explican que el objetivo del cambio es "continuar reforzando la acción de venta y prescripción para seguir dando las mejores opciones a sus clientes y aprovechar las sinergias existentes entre los diferentes procesos".

La reestructuración supone que el hasta ahora Director General Comercial de Mercadona, Manuel de Juan Máñez, deja de desempeñar dichas funciones y asuma otras competencias.

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El Barómetro de la Logística analiza la importancia de la cadena de suministro

Aprovechando la celebración del certamen de Logitrans, IESE presentó el barómetro de la logística, donde Marc Sachón, profesor de la escuela de negocio, destacó la importancia de la cadena de suministro, básica tanto para las empresas grandes como pequeñas, en un contexto

Basware define las pautas para establecer una cadena de suministro ecológica

donde los operadores están dispuestos y comparten datos. El ponente puso el ejemplo de Japón para ilustrar que “cada vez más los ciclos productivos son menores”, por eso resaltó que “la novedad cuenta cada vez más por lo que los ciclos productivos se acortan”.

TradeBeam i-Supply brinda mayor visibilidad a la cadena de suministro TradeBeam, el líder en soluciones de gestión de comercio global basadas en SaaS (GTM), llevará a cabo actualizaciones cruciales para i-Supply, la solución de gestión conjunta del inventario diseñada para brindar a los fabricantes, proveedores y compradores mayor visibilidad de la cadena de suministro. El objetivo principal es minimizar las interrupciones y aumentar la previsibilidad, teniendo en cuenta las presiones económicas actuales sobre los fabricantes, que requieren un enfoque más riguroso hacia la gestión conjunta de inventarios.

La compañía de soluciones de automatización del ciclo de compras y pagos Basware ha anunciado las pautas diseñadas para ayudar a las compañías a crear cadenas de suministro ecológicas. El programa ha sido desarrollado por el creciente número de empresas que están basando sus decisiones de compra no sólo en el valor que establecen los proveedores, sino en su compromiso con iniciativas ecológicas y otros valores clave corporativos. En palabras del Director Tecnológico de Basware, Jari Tavi, “las compañías se dan cuenta de que una cadena de distribución respetuosa con el medio ambiente les ayuda a apoyar sus valores corporativos, y que atrae y retiene un tipo de talento clave además de crear un clima de buena voluntad entre los clientes y proyectos”.

GESTIÓN DE COMPRAS 53

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Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092 Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref.: CT-093 Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094 Jefe de Compras . 44 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100 Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones.

Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña.

Ref. CT-101 Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras.

Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102 Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y

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Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103

Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT114

Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105

Director de Compas. 49 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano a nivel fluido. Se ofrece como Director/Gerente de Compras. Ref. CT115

Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/Compras en Cataluña. Ref. CT106

Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116

Responsable de Compras. 42 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico.

Ref. CT-107 Director de Compras. 40 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés e italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref. CT-109 Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110 Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras.

Ingeniería Superior, Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111 Director de Compras. 38 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto.

Se ofrece como profesional free-lance de Compras en Cataluña. Ref. CT-112 Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113 Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como

Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña.

Ref.: CT-117 Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en todo el territorio nacional. Ref.: CT-119

pras o Logística en Cataluña. Ref. CT125

Madrid Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos.

Ref.: MA-013 Profesional de Compras. 32 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Técnico / Jefe de Compras en Madrid o Galicia. Ref. MA-014 Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional.

Ref. MA-015 Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto.

Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016

Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/ Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121

Responsable de Compras y Productos.

38 años, 14 de experiencia en Compras.

Inglés, bilingüe. Buen negociador. Se ofrece como Director de Compras/Product manager Senior. Ref. MA-017

Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Director de Compras. 37 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018

Director de Compras. 46 años, 20 de experiencia en compras en empresas industriales líderes de su sector, 14 como director. Nivel advanced de inglés y francés. Se ofrece como profesional en provincia de Barcelona. Ref. CT-123 Gerente de Compras. 10 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel Proficiency; Francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Gerente de Compras en Barcelona y Madrid. Ref. CT-124 Jefe de Compras. 40 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Com-

Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019 Profesional de Compras. Máster en Dirección de Comercio Exterior y MBA. 37 años, 9 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Compras en Madrid. Ref.: MA-020 Técnico de Compras. 27 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel me-

dio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Profesional de Compras. 40 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel avanzado; francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/ Logística en la Comunidad de Madrid.

Ref. MA-023 Profesional de Compras, con más de 10 años de experiencia en Gestión de la cadena de suministro(Supply Chain Management), Negociaciones estratégicas, Organización del departamento, para su coordinación con resto de la Compañía, creación de políticas, normas y procedimientos de trabajo. Sectores más importantes: Food Service-Hostelería, Supermercados, Regalos, Parafarmacia y Construcción. Licenciado en Derecho (UAM), Diplomado en Asesoría de empresas (UCM-EPJ) y con varios cursos de especialización. Negociación trilingüe. Ref. MA-024 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025 Comprador Senior. 29 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, fluido; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027 Profesional de Compra. 50 años, 15 de experiencia en Compras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Técnico de Compras en Madrid.

Ref. MA-028 Gestor de Compras y Aprovisionamiento.

31 años, 6 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio.

Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA029 Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030 Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA031 Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel

medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032 Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sólida experiencia internacional. Inglés, bilingüe; Francés e Italiano, nivel básico.

Se ofrece como Jefe de Compras en Madrid. Ref.: MA-034 Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035 Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en la zona centro. Ref. MA-036 Ejecutivo de Compras. 44 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés y Español como lenguas maternas; francés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Director General de Compras. Ref. MA-037 Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Energía en multinacional a nivel europeo.

Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038 Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Francés, nivel alto; alemán e italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-039 Director corporativo de Compras. 48 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras a nivel nacional. Ref. MA-040 Responsable de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe.

Se ofrece como Rble. Compras o Logística en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco y Navarra

Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012 Profesional de Aprovisionamientos. 35 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Gestor Directivo de Aprovisionamientos en todo el territorio nacional. Ref. PV-014 Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015 Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016 Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017 Técnico de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel avanzado; alemán, nivel medio. Se ofrece como Rble. de Compras o Gestión de Proyectos. Ref. PV-018 Profesional de Compras. 35 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras. Ref. PV-019

Otras Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo.

Movilidad geográfica internacional. Ref. OS-005

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009 Responsable de Compras. 36 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010 Profesional de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia.

Ref. OS-011 Profesional de Compras. 38 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Rble. Compras o Almacén en Málaga o provincias cercanas.

Ref. OS-012 Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS013 Jefe de Compras y Logística, MBA Logistica, 36 años, 6 como responsable departamento multinacional industrial.

Ingles alto, buen negociador. Motivador equipos profesionales. Proyectos mejora continua. Interesado en ofertas en Málaga y provincia. Ref. OS-014 Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015 Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016 Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017

Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Gestor/Jefe de Compras en la zona Norte. Ref. PV-010

Jefe de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006

Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

Director de Compras. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Director o Responsable de Compras en la zona Norte. Ref.: PV-011

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS008

Profesional de Compras. 37 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; alemán nivel básico. Se ofrece como Responsable de Compras. Ref. OS-019

GESTIÓN DE COMPRAS 55

c o n s u l t o r i o del c omp r ado r

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

1.- Problemas de la facturación de servicios por horas CONSULTA: Somos una empresa de servicios de ingeniería y realizamos contrataciones a empresas de servicios. Esta subcontratación se justifica con partes por administración donde se detallan las horas para poder obtener el importe del servicio y luego se facturan en base a un pedido indicando el importe total.

Tenemos entendido que no podemos contratar por horas (sólo las ETTs) por lo que los pedidos se emiten por un precio global. Algunos proveedores emiten sus facturas indicando el número de horas y su correspondiente precio, y entonces se les devuelven como no conformes. ¿Es legal o no la facturación por horas?

RESPUESTA: El problema de la facturación por horas se relaciona con la posible existencia de una cesión (ilegal) de trabajadores (que será toda aquella que no se realice a través de una ETT, única legalmente autorizada para realizar cesiones). En la cesión nos encontramos con que unos trabajadores formalmente trabajan para un empresario (supuesto contratista) pero realmente lo hacen para otro (el principal), dado que aquél no es más 56

que una figura interpuesta para romper la línea (real) que une al principal y a esos trabajadores; de este modo, el supuesto contratista no es tal, pues esos trabajadores no son realmente suyos (lo son sólo formalmente), sino que en realidad es un mero empresario aparente y esos trabajadores dependen del principal, que es el auténtico empresario de los mismos, que están bajo su poder de organización y dirección.

De este modo, debemos buscar que quede claro —en la medida de lo posible— que lo que tenemos es una auténtica contrata, y no un supuesto de cesión ilegal: esos trabajadores, aunque su actividad va a resultar en beneficio nuestro, no son trabajadores nuestros, sino de otra empresa (la contratista), y lo que estamos contratando no son los trabajadores, sino la actividad, el resultado, el servicio; es decir, debe quedar claro que importa más el resultado que los trabajadores que nos lo van a proporcionar (por supuesto, para ese resultado precisaremos unos trabajadores, pero lo que se contrata es el resultado o la actividad, no los trabajadores —que son un elemento en cierta medida secundario—).

Esto es importante porque la cesión precisamente consiste en un “prestamismo laboral”, en una puesta a disposición de

unos trabajadores, de modo que ahí lo que se busca no es tanto la actividad (frecuentemente difusa, o un conglomerado heterogéneo de diferentes actividades) como los propios trabajadores. Podríamos decir que en la contrata “compramos” una actividad o un resultado, mientras que en la cesión “compramos” los trabajadores.

Uno de los elementos más expresivos de esa distinción está en el modo de retribución de la contrata. Por ello, no es que esté prohibido la contratación por horas (o que nos facturen por horas), pero si contratamos por horas es muy probable que se pueda considerar que no se trata de una auténtica contrata sino de una cesión ilegal de trabajadores encubierta bajo una contrata, dado que ese sistema de retribución facilita que se pueda considerar que no se está contratando una actividad o resultado (un servicio) sino en realidad a unos trabajadores. En tal sentido, es preferible que nos realicen la facturación a tanto alzado, por una cantidad global.

Complementariamente, también es importante tener en cuenta una serie de elementos que pueden determinar que se considere que existe una cesión, y no una auténtica contrata: inexistencia real de la empresa contratista (o que exista pero no la

ponga en juego para prestar la actividad, o exista una desproporción entre los medios de que se dispone y la actividad a prestar), no diferenciación clara entre los trabajadores de la contrata y el personal de la empresa principal, inexistencia de uniformidad propia de los trabajadores de la contrata, organización de esos trabajadores por el principal e inexistencia de mandos intermedios (que sean los que den órdenes a esos trabajadores, que no deben estar sometidos al poder de dirección del principal —las órdenes las dan los jefes, por lo que si no somos su jefe no podemos organizarles el trabajo ni darles órdenes, sin perjuicio de la posibilidad de instrucciones técnicas y del poder de verificación del principal—)...

2.- Contratación de autónomos por una empresa constructora para diversas obras.

CONSULTA: Somos una empresa constructora y tenemos que contratar a dos autónomos para realizar unos pequeños trabajos de albañilería en una obra.

Generalmente en todas las obras nos encontramos con la misma necesidad. ¿Podríamos formalizar un contrato con estos dos autónomos para di-

ferentes obras y para trabajos varios?

RESPUESTA: Hemos de distinguir varias cuestiones implicadas aquí: 1) En primer lugar, debe tenerse en cuenta que, conforme a la Ley 32/2006, de 18 de octubre, reguladora de la subcontratación en el Sector de la Construcción (LSSC) y a su reglamento de desarrollo (Real Decreto 1109/2007, de 24 de agosto), podremos subcontratar libremente si somos el promotor o el contratista o un subcontratista de hasta el segundo grado, pero no si ocupamos el lugar de tercer subcontratista (es decir, bajo el contratista principal sólo se admite hasta un tercer grado de subcontratación) —salvo en casos fortuitos debidamente justificados, por exigencias de especialización de los trabajos, complicaciones técnicas de la producción o circunstancias de fuerza mayor, si la dirección facultativa lo considera necesario, en que se permite una subcontratación de cuarto grado—, con la excepción de si somos autónomos o una empresa cuya organización productiva puesta en uso en la obra consista fundamentalmente en la aportación de mano de obra (entendiéndose por tal la que para la realización de la actividad contratada no utiliza más equipos de trabajo propios que las herramientas manuales, incluidas las motorizadas portátiles, aunque cuenten con el apoyo de otros equipos de trabajo distintos de los señalados, siempre que éstos pertenezcan a otras empresas, contratistas o subcontratistas, de la obra), que sólo pueden subcontratar en los casos de fuerza mayor (art. 5 LSSC).

2) También hemos de tener en cuenta que los autónomos,

como auténtica empresa que son (aunque sean de una persona sola) deberán cumplir los requisitos generales de las subcontratistas de la construcción (poseer una organización productiva propia, contar con los medios materiales y personales necesarios y utilizarlos para el desarrollo de la actividad contratada; asumir los riesgos, obligaciones y responsabilidades propias del desarrollo de la actividad empresarial; tener formación suficiente en prevención de riesgos laborales, y estar inscritos en el Registro de Empresas Acreditadas) (art.

4 LSSC).

3) Además, hemos de tener en cuenta que los autónomos han de tratarse de “verdaderos autónomos”, y no de trabajadores “disfrazados”. Es decir, ha de tratarse de una “persona física distinta del contratista y del subcontratista, que realiza de forma personal y directa una actividad profesional, sin sujeción a un contrato de trabajo, y que asume contractualmente ante el promotor, el contratista o el subcontratista el compromiso de realizar determinadas partes o instalaciones de la obra” (art. 3.g) LSSC), o dicho de otro modo “personas físicas que realicen de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a título lucrativo, den o no ocupación a trabajadores por cuenta ajena” (art. 1.1 de la Ley 20/2007, de 11 de julio, del Estatuto del trabajo autónomo —LETA—). En tal sentido, además de los requisitos generales a que hemos hecho referencia antes, específicamente han de “ejecutar el trabajo con autonomía y responsabilidad propia y fuera del ámbito de organización y dirección de la empresa que le haya contratado” (art. 4 LSSC),

es decir, han de contar con medios propios y actuar sin que nosotros hayamos de organizarles el trabajo ni darles órdenes (las órdenes las dan los jefes, y no lo somos, y ello ha de quedar claro). En caso contrario, podrá entenderse que esos supuestos autónomos no lo son realmente, sino trabajadores nuestros, y la Inspección de Trabajo podrá —además de sancionarnos— forzarnos a darles de alta en la matrícula de personal y en la Seguridad Social (entre otras consecuencias).

4) No obstante, podrá entenderse que se trata de “trabajadores autónomos económicamente dependientes” si trabajan para nosotros percibiendo de ello al menos un 75% de sus ingresos y no tienen a su vez a su cargo otros trabajadores ni subcontratan parte de su actividad, pero siempre que —a fin de distinguirlos de los trabajadores laborales— cumplan estos requisitos: no ejecutar su actividad de manera indiferenciada con los trabajadores que presten servicios bajo cualquier modalidad de contratación laboral por cuenta del cliente; disponer de infraestructura productiva y material propios, necesarios para el ejercicio de la actividad e independientes de los del cliente, cuando en dicha actividad sean relevantes económicamente; desarrollar su actividad con criterios organizativos propios, sin perjuicio de las indicaciones técnicas que pudiese recibir de su cliente; y percibir una contraprestación económica en función del resultado de su actividad, de acuerdo con lo pactado con el cliente y asumiendo riesgo y ventura de aquélla (art. 11.2 LETA). En tal caso se realizará un contrato

específico con estos autónomos, por escrito y registrado en la oficina pública correspondiente, en el que se hará constar expresamente la condición de dependiente económicamente de un cliente (art. 12 LETA).

En conclusión: es importante con estos autónomos tanto respetar los límites de subcontratación (y que ellos cumplan los correspondientes requisitos) como tener en cuenta que quede clara su condición de autónomos (con las indicaciones que hemos hecho antes). En este segundo aspecto, por las características de los autónomos y del trabajo a realizar, deberán constar como “trabajadores autónomos económicamente dependientes”, pero en cualquier caso puede decirse que —para evitar problemas en el sentido antes indicado de que nos puedan considerar que se trata de trabajadores nuestros “disfrazados” de autónomos— es conveniente no establecer contratos de excesiva duración; por ello, más que hacerles un contrato para todos los trabajos, sería conveniente realizar un contrato independiente para cada uno de los trabajos y obras (aunque sean todos iguales), e igualmente es preferible pagarles por obra (una cantidad fija) que pagarles por meses u horas (lo que podría hacer que se pudieran confundir con los trabajadores: es mejor un sistema de retribución claramente diferente, por resultados y no por trabajo).

GESTIÓN DE COMPRAS 57

AGENDA

Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos – II Ciclo

Curso Avanzado de Dirección de Compras

En Barcelona, Madrid, Valencia y Zaragoza

Inicio Marzo 2009

Inicio Febrero 2009

En Barcelona, Bilbao, Madrid y Sevilla

Programa: Módulo A: “Las compras como gestión de recursos externos”

Programa: Módulo A: “Estudio de Mercado y Estrategias de Compra y Suministro” Módulo B: “Compras en la Estructura Organizativa de la Empresa” Módulo C: “De las Compras Internacionales al Global Sourcing” Módulo D: “Outsourcing, Alianzas y Consorcios” Módulo E: “Aspectos psicológicos de la negociación en la Compra” Módulo F: “Compra de transportes, servicios y compra de artículos en empresas comerciales” Módulo G: “Compra de Bienes de Equipo, Proyectos, Obras y Construcciones” Módulo H: Compras en las Administraciones Públicas” Módulo I: El control de la Gestión de Compras y Aprovisionamientos” Módulo J: Repercusiones económico-financieras de las compras”

Módulo B B.1. “Las políticas de compras” B.2. “Construcción de relaciones” Módulo C C.1. “La reingeniería en compras”

C.2. “El benchmarking en la gestión de compras”

Módulo D D.1. “Plan estratégico departamental en compras”

D.2. “ La dirección por compras frente a la dirección por objetivos”

Módulo E E.1. “ Psicología de la negociación en la compra: estrategias actuales”

E.2. “La auditoría de compras”

Módulo F F.1. “Habilidades de comunicación personal con proveedores y clientes internos”

F.2. “La gestión coordinada de compras y ventas como creadora de valor añadido”

Módulo G: “La gestión de recursos humanos y su aplicación a compras” Módulo H H.1. “La gestión de los riesgos en compras”

Curso e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos

H.2. “Responsabilidades sociales de la gestión de compras”

Módulo I: “análisis del mercado internacional de las compras” Módulo J: “Derecho Mercantil, Laboral y Fiscal en la gestión de compras”

Inicio Octubre 2008 Programa:

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Conocimiento del Entorno Corporativo Especificación de Requerimientos.

Plan de Aprovisionamientos Análisis de mercados Desarrollo de estrategias Evaluación. Homologación de proveedores Obtención y selección de ofertas Negociación Preparación de contratos Gestión de contratos Gestión logística internacional Gestión de inventarios Indicadores de gestión

Información e inscripciones: Secretaría General de AERCE Teléfono: 902 101 319 Fax: 934 518 056 E-mail: administr@aerce.org www.aerce.org

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Módulo 1: Módulo 2:

Módulo 3: Módulo 4: Módulo 5: Módulo 6: Módulo 7: Módulo 8: Módulo 9: Módulo 10: Módulo 11: Módulo 12: