Revista Gestión de Compras nº64 by AERCE

Año XII

Septiembre Octubre 09 18 euros

Entrevista a Luis Cayo Pérez Bueno, presidente del CERMI Telefónica promueve las Compras Responsables

GESTIÓN DE COMPRAS

LA REVISTA DE LOS PROFESIONALES DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS

Aprovechar las múltiples caras del talento

La Ley de Integración Social del Minusválido y los Centros Especiales de Empleo

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frontamos el último trimestre del año y no forma parte de nuestras actividades la de elaborar encuestas de opinión, pero nuestro trabajo profesional nos permite y facilita tener una gran cantidad y variedad de relaciones personales, tanto dentro como fuera de la empresa. Con todos estos elementos de referencia y un máximo de ponderación en los criterios de juicio, llegamos de nuevo a la obvia conclusión de que seguimos inmersos en una situación difícil, la crisis continúa y nuestra Asociación no es ajena a las repercusiones que desde sus inicios se han ido produciendo. AERCE quiere agradecer en estas circunstancias tan adversas para el mundo empresarial la fidelidad de los asociados que hemos conseguido en nuestros casi tres decenios de existencia. La Junta Rectora de nuestra entidad, junto con los diversos responsables locales, asumió conscientemente la preparación del presupuesto de este año 2009 con importantes medidas de contención en aquellas actividades que se intuía que tendrían menor respuesta de participación por parte de nuestros asociados o que solamente gravarían el capítulo de gastos, pero también potenciando las que están más consolidadas por la importancia y rango profesional de sus contenidos. La estrategia de un óptimo equilibrio entre ingresos y gastos, que ha presidido en AERCE desde su fundación, nos ayuda a soportar la actual situación empresarial a la vez que nos proporciona sosiego y nuevos impulsos para mantenernos activos y vigilantes en todo lo que pueda ayudarnos a seguir avanzando hacia las metas que AERCE mantiene como incuestionables. Hemos de estar preparados para cuando la economía cambie de rumbo. Como entidad no lucrativa que somos quedamos fuera de cualquier ayuda oficial de las muchas que se barajan, pero a cambio no tenemos ningún condicionante para seguir nuestro camino. Por tanto, continuamos. En un escenario socioeconómico como el que nos rodea y del cual formamos parte, ¿procede seguir hablando de la importancia que tiene gestionar con eficacia la cadena de aprovisionamientos y buscar con profesionalidad la

excelencia en nuestras compras? Rotundamente, sí. Incluso con mayor motivo. Recordemos que en las crisis no tan sólo sobreviven los más fuertes. Está muy extendida la opinión de que aún tienen más posibilidades aquellos que saben adaptarse a las circunstancias adversas y al entorno cambiante. Compras es una función clave y en ciertos casos determinante, para mantener la rentabilidad en una situación de caída de las ventas. Sin embargo estudios e informes de consultorías acreditadas destacan que el 60% de los compradores en activo no tienen todavía la suficiente formación específica en la gestión de compras. Las empresas en crisis quieren conseguir ahorros inmediatos que destaquen y mejoren la cuenta de resultados pero en la realidad carecen del potencial profesional para conseguirlo. Aún hay demasiados compradores con perfil básicamente administrativo y consecuentemente con carencias para analizar procesos y estructuras de coste de los proveedores y así poder optimizar la gestión propia de compras. AERCE a través de su Escuela de Compras y los cursos específicos que complementan su área académica continuará ofreciendo la oportunidad de mejora profesional, la de aumentar los conocimientos que nuestra profesión requiere y en definitiva la de seguir optando a la excelencia. No quiero dejar pasar esta oportunidad para anunciar la inminente aparición (primer trimestre de 2010) del tan deseado Máster de Compras de AERCE que supondrá un balón de oxígeno para el profesional de compras que busca algo más que la formación reglada y académica tradicional, siendo la continuación natural a todo el programa formativo de la Asociación y planteando un antes y un después en la formación de compras en España. Naturalmente AERCE como siempre ha estado cerca del mundo empresarial y por ello no quiere dejar pasar la oportunidad de ofrecer, a toda aquella organización empresarial que quiera, colaborar en este Máster, bien subvencionando alguna de sus actividades o de alguna otra manera, para las que lo quieran estaremos encantados de recibir sus propuestas en la secretaría general de AERCE. Para terminar, recordemos que la crisis, aunque no sabemos cuándo, pasará y los profesionales seguirán teniendo, o volviendo a encontrar, su lugar.a

Editorial. Por Juan José Jiménez, presidente de Aerce

Continuamos

SUMARIO.

06 08 10

Safwan Nassri, Oficinas accesibles, la tecnología como herramienta de integración

Francisco Mesonero Fernández de Córdoba Empleo, discapacidad y crisis

Ignacio Aizpún La inserción laboral no debe quedarse en la mera contratación, hay que ir más allá

12 14 17 20

VOX POPULI

Aprovechar las múltiples caras del talento La LISMI y los Centros Especiales de Empleo

CASO PRÁCTICO Endesa, contratar capacidades

Luis Cayo presidente del CERMI

24 26 30 36

LA NORMATIVA EUROPEA DE COMPRAS Capítulo V, Por José Francisco Garrido, vicepresidente de Aerce

RSE Telefónica promueve las Compras Responsables

LOS DESAYUNOS DE GESTIÓN DE COMPRAS Celebramos el tercer desayuno analizando la excelencia en la gestión de suministros del Sector Sanitario.

Porcentaje de las Compras sobre los ingresos y los gastos en las empresas españolas

ANÁLISIS Gestión de proveedores en tiempos revueltos

50 52 54 56 58

ACTUALIDAD AERCE

BREVES

BOLSA DE EMPLEO

CONSULTORIO

AGENDA

AERCE

GESTIÓN DE COMPRAS

Presidente: Juan José Jimenez Secretario General: José Ángel Gascón Pastor

Editor: Cipriano J. Suárez Directora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños Consejo Editorial: Ferrán Baños, Maribel Forcada, Martín Santandreu, Francisco J. Casalins, José Fco. Garrido, Ramón López, Víctor Valle, José Manuel Jiménez, Héctor Tajahuerce, Ramón Amasorraín, Alfonso Revilla Diseño gráfico: Puli Arancibia / Fotógrafía: Gregorio González Blázquez / Producción gráfica: Coyve Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos). © AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

Tel: 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56 E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

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Oficinas accesibles, la tecnología como herramienta de integración

Opinión.

A 2 Min.

SAFWAN NASSRI Director general de Pixelware

PPP

ás de tres millones y medio de personas con discapacidad viven en nuestro país, según el Cuaderno Discapacidad y Accesibilidad de la Fundación Orange; un colectivo importante donde las TIC juegan un papel fundamental como medio alternativo de interacción con el mundo y con el entorno laboral. A este respecto, la normativa establece los cimientos de la inserción; según la Ley 13/1982, de integración social de los minusválidos (LISMI), las empresas públicas y privadas que empleen a más de cincuenta trabajadores, tienen la obligación de contratar a un número de trabajadores minusválidos no inferior al 2%. Para poder cumplir el marco legal, los departamentos de compras y de contratación cuentan con los Centros Especiales de Empleo, empresas cuyo objetivo principal es el de proporcionar a los trabajadores minusválidos la posibilidad de realizar un trabajo productivo y remunerado, adecuado a sus características personales, facilitándoles la integración laboral en el mercado ordinario de trabajo. Estos centros suponen un instrumento esencial de inclusión pero la inserción laboral y social no se puede quedar en la mera contratación, es necesario ir más allá, y es aquí donde las TIC juegan un papel fundamental y se enfrenta a un gran reto, el de poder facilitar, a estos trabajadores, herramientas tecnológicas, sencillas, intuitivas y adaptadas, que les proporcionen autonomía e independencia para llevar a cabo su trabajo de forma eficaz.

Sin embargo, los desarrollos tecnológicos pueden plantear obstáculos graves cuando en ellos no se aplican los principios básicos de accesibilidad y de diseño para todos. Y es que, este colectivo es uno de los que más riesgo de exclusión tiene a la hora de acceder a las TIC. Es por ello que, las empresas responsables del desarrollo de la tecnología debemos tener en cuenta el nuevo panorama social y sus exigencias. En este sentido, tenemos el compromiso de marcar una trayectoria y perseguir los objetivos de accesibilidad e integración en cada proyecto, implantación y desarrollo; diseñando soluciones de negocio que se adapten totalmente a la empresa y a los usuarios, basadas en la eliminación de las barreras del espacio y del tiempo y que puedan ofrecer al usuario la posibilidad de acceder y compartir información en tiempo real entre diferentes ubicaciones, esté donde esté, en cualquier momento. Bajo estas premisas, las soluciones de negocio para la gestión de compras y de contratación, no sólo fomentan la cooperación y la integración sino que, suponen simplificar los procesos, mejorar los resultados de la empresa, al tiempo que reducen los riesgos y mantienen los sistemas disponibles, seguros y actualizados. De este modo, la tecnología ha dejado de ser un mero centro de costes en la empresa para convertirse en un área desde donde se contribuye a aumentar la productividad, la eficiencia y la inserción. a

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Empleo, discapacidad y crisis

Opinión.

A 4 Min.

n tiempo de crisis hablar de empleo es cuanto menos atrevido y, tratándose de personas desfavorecidas de cara al mercado laboral lo es o, puede pensarse, que más. La inclusión, clasificación o definición de colectivos desfavorecidos tiene su origen en aquellos grupos de personas que, históricamente, han tenido un bajo índice de ocupación, principalmente motivado por tener que competir en desigualdad de condiciones con personas que presumiblemente reúnen más capacidades o son más aptas para el desempeño de un trabajo concreto. Es en estos tiempos, años 70, cuando se comienzan a poner en marcha políticas de apoyo al empleo basadas en acciones de discriminación positiva (bonificaciones a la Seguridad Social, subvenciones, etc…) para alentar o incentivar al empleo de los mismos. Al mismo tiempo y como primer precedente en la Constitución Española, comenzamos a escuchar por parte del legislador aspectos referidos a la no discriminación e igualdad de oportunidades, aspectos ya muy desarrollados en otros países de Europa.

FRANCISCO MESONERO Director general de la Fundación Adecco

PPP

No obstante, las dos décadas siguientes no fueron ejemplares en cuanto a la creación de empleo. Ni las acciones de carácter positivo, ni la Ley de Integración Social del Minusválido consiguieron dar una salto cuantitativo y, menos cualitativo, referido a la creación de empleo de personas con discapacidad. La ausencia de el concepto empresarial de “Diversidad” en la empresa y la falta de políticas activas por parte del Servicio Público de Empleo fueron los principales escollos con los que nos

encontramos a la hora de sentarnos a hablar de empleo en igualdad de condiciones o de eliminación de políticas discriminatorias. El final de la década de los 90 y los primeros años del nuevo siglo han propiciado un cambio espectacular en esta materia y debemos aprovecharlos y continuar con nuestro empeño. La baja natalidad de la sociedad española, cuyo mínimo lo marcó el año 1996 (falta de recursos humanos en el mercado laboral), los años de alto crecimiento económico (1998-2006) con pleno empleo en muchas CC.AA. y la puesta en marcha de políticas activas de empleo por parte de los Servicios Públicos de Empleo de las Comunidades Autónomas (a través de la puesta en marcha de Programas Experimentales de Empleo como la Fundación Adecco) han generado una necesidad, una oportunidad y un estímulo para el empleo de personas con discapacidad. Asimismo, la regulación de las medidas alternativas previstas para el caso de incumplimiento de la cuota de reserva del 2% han propiciado una mejora en las condiciones de vida y empleo, bien, a través de los Centros Especiales de Empleo o bien por el buen hacer de Fundaciones y Asociaciones en cuyas manos han depositado su confianza, no solo las Administraciones Públicas sino las empresas. La formación, la accesibilidad, la sensibilidad de las organizaciones, los planes sociales y la involucración de la empresa mediante la puesta a disposición del su Know How al servicio de la discapacidad han sido los ejes sobre los cuales hemos trabajado desde la Fundación Adecco.

“La batalla por la no discriminación ha sido ganada por la experiencia y las buenas prácticas”

Al mismo tiempo, la identificación de sectores de actividad con productividad en descenso, alta rotación de plantilla y falta de motivación de los empleados han sido los yacimientos de empleo para personas con discapacidad que anteriormente no tuvieron oportunidad de acceder un empleo. Y lo más importante son los resultados. Productividad al alza, bajas y, en algunos casos, nulas tasas de rotación y satisfacción por parte de la empresa y el trabajador. El crecimiento económico, la nueva estructura de la sociedad española y las políticas activas de empleo (a través de la colaboración con entidades privadas) no sólo han conseguido generar empleo sino acometer un cambio en la cultura y la mentalidad de las empresas hacia un modelo de empresa que ha apostado por el empleo sostenible, a través de la diversidad por conciencia y no por conveniencia, es decir, sin perder los objetivos empresariales. Hoy podemos estar todos satisfechos. Aún en tiempo de crisis, el empleo que se genera y se generará en el futuro primará precisamente los valores que las personas con “diferentes capacidades” han aportado a las empresas: afán de superación, motivación por el empleo y buen clima de trabajo, entre otros muchos aspectos. La batalla por la no discriminación, bajo mi punto de vista, ha sido ganada por la experiencia y las buenas prácticas. Queda mucho por delante, pero las bases de un empleo sostenible ya está plasmadas. a

GESTIÓN DE COMPRAS

La inserción laboral no debe quedarse en la mera contratación, hay que ir más allá

Opinión.

A 3 Min.

Ignacio Aizpún

Director general de ATAM

PPP

TAM es una Asociación de ámbito estatal, sin ánimo de lucro, declarada de utilidad pública, que tiene fundamentalmente, el doble objeto social de asesorar, coordinar y apoyar acciones preventivas a las minusvalías así como de salvaguardar los derechos de sus beneficiarios, mediante la provisión de los recursos habilitadores que tengan como fin primordial la integración social de las personas con discapacidad. Hablamos con su director general, Ignacio Aizpún Viñes, sobre la labor que llevan desarrollando en este sentido desde sus inicios. ¿Cómo trabaja ATAM para la integración laboral de personas con discapacidad? No puede haber empleo sin empleadores. La ecuación es muy sencilla: la forma más sostenible de generar empleo es crear empresas. Empresas competitivas, capaces de ofrecer productos y servicios en condiciones de mercado y a largo plazo. Junto al desarrollo de empresas trabajamos la vertiente de la persona, a través de nuestro Servicio de Integración Laboral, que ofrece servicios personalizados de orientación, formación e intermediación laboral. ¿Existen en España más iniciativas relevantes como ATAM? Por supuesto que existe otro tipo de iniciativas en España. Sin embargo, ATAM tiene una muy especial singularidad por su condición de proyecto de solidaridad compartido entre una gran empresa y sus empleados. Si esta fórmula se extendiera entre otras empresas, podríamos dar un avance importantísimo para resolver las necesidades sociales de este país, desde la propia sociedad civil. ¿Cómo se puede mejorar el cumplimiento de la LISMI? Para mejorar el grado de cumplimiento de la LISMI necesitaríamos avanzar en dos aspectos. En primer lugar, la conciencia de las empresas por cumplir la ley. Nunca entenderé por qué las empresas cumplen escrupulosamente con la declaración trimestral del IVA y, sin embargo, incum-

plen sistemáticamente con una ley como la LISMI.. Por otra parte, se requiere desarrollar más y mejores empresas que operen como Centros Especiales de Empleo y ofrezcan sus servicios con garantía de calidad, fiabilidad y precio. ¿Qué obstáculos siguen existiendo en las empresas tanto privadas como públicas a la hora de integrar a este colectivo en sus plantillas? Existen dos obstáculos principales. Por el lado de la empresa, tenemos verdaderas barreras mentales; la gente no sabe lo que es la discapacidad y funcionan con estereotipos y prejuicios adquiridos durante muchos años. Por el lado de los demandantes de empleo, tenemos que recorrer un largo camino para incrementar su formación y sus competencias. Muchas veces la primera barrera mental se encuentra en la propia persona. Tenemos que superar etapas pasadas de mentalidad proteccionista; tenemos que creer en la capacidad de las personas con discapacidad. ¿Qué beneficios puede reportar para las compañías dicha integración? Cada vez que una empresa integra en su plantilla a una persona recibe un extraordinario caudal de valores humanos. Unas veces pesará más el conocimiento, otras la experiencia, en otras ocasiones serán determinadas habilidades o aptitudes personales que enriquecerán al grupo. Que esta persona tenga una discapacidad es anecdótico. De hecho todos somos personas con discapacidad. ¿Cuál es el papel de los responsables de Compras de las empresas a la hora de contratar personal con discapacidad en los Centros Especiales de Empleo? Los responsables de Compras deben exigir a los Centros Especiales de Empleo que les provean de productos y servicios en condiciones de mercado. Lo que yo les pediría es una mejor disposición para permitirnos que les presentemos nuestras ofertas y nos dejen competir en condiciones de igualdad de oportunidades. A partir de ahí nosotros crearemos empleo.a

Vox Populi.

Francisco Mesonero Fernández de Córdoba Director general de la Fundación Adecco, escribe una tribuna sobre empleo, discapacidad y crisis y muestra una visión optimista. “La batalla por la no discriminación ha sido ganada por la experiencia y las buenas prácticas. Queda mucho por delante, pero las bases de un empleo sostenible ya está plasmadas”, afirma.

Luis Cayo Presidente del CERMI, el Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad, habla con Gestión de Compras sobre la integración de este colectivo en las empresas con más de 50 empleados, donde el papel de los responsables de Compras resulta cada vez más importante. “Existe un campo casi infinito de posibilidades de actuar en este objetivo a partir de las Compras. Solo hay que investigar y adentrase en él”, asegura.

John Henke Es presidente de Planning Perspectives, asesoría en Birmingham, Michigan, y profesor de Marketing en la Universidad de Oakland en Rochester, Michigan (EE.UU.) Anteriormente ha desarrollado diversas funciones de Marketing y Ventas en varias empresas, entre ellas IBM. Es Licenciado en Ciencias Físicas por la Eastern Michigan University, y realizó el programa MBA de Michigan State University. En este número de GC nos habla sobre la gestión de proveedores en tiempos revueltos. “No es el momento de tirar por la borda los esfuerzos orientados a mejorar las relaciones con los proveedores”.

Arnaldo Conde Director en Madrid de ATKearney expone en el desayuno organizado por Gestión de Compras sobre el Sector Sanitario, la experiencia de su compañía en el Servicio Nacional de Salud de Inglaterra (NHS), ayudando a ésta a lanzar un ambicioso programa de transformación de su cadena de suministros, persiguiendo ahorros anuales superiores a £500M.

PPP

Reportaje de portada. La Ley de Integración Social del Minusválido y los Centros Especiales de Empleo

A 13 Min.

Aprovechar las múltiples caras del talento

PPP

Por Renata González Calvo

ismi es el nombre con el que popularmente se conoce a la Ley 13/1982 de trece de abril, de la Integración Social del Minusválido. Esta norma establece que todas las empresas españolas o que estén establecidas en nuestro país, con una plantilla superior a 50 trabajadores, han de tener la “cuota de reserva a favor de las personas con discapacidad”. Es decir, reservar el 2% de la plantilla a personas con una discapacidad igual o mayor al 33%. En dos casos excepcionales, dichas empresas podrán quedar exentas de esta obligación mediante la aplicación de alguna de las medidas sustitutorias que se regulan en el RD 27/2000, de 14 de enero. El primer caso se produce cuando el servicio de empleo público, o las agencias de colocación, no tienen discapacitados para cubrir la oferta de la empresa. La segunda posibilidad es que el trabajador discapacitado no esté interesado en el trabajo o no pueda realizarlo. Las medidas alternativas que prevé la ley para estos casos son contratar productos, servicios, realizar donaciones o patrocinios.

La vía directa

La incorporación al mercado laboral de las personas con discapacidad es por tanto uno de los fines principales de la Lismi. En la actualidad hay dos posibilidades de integración laboral de este colectivo. Por un lado, la integración directa en el mercado abierto ordinario de trabajo y por otro la integración en el mercado protegido a través de Centros Especiales de Empleo (CEE). Los CEE son empresas de economía social que compati-

bilizan la viabilidad económica y su participación en el mercado con su compromiso social hacia colectivos con menores oportunidades en el mercado de trabajo. Su estructura y organización es la misma que la de las empresas ordinarias, con una plantilla constituida por el mayor número de personas discapacitadas que permita su capacidad productiva; como mínimo un 70% respecto del total de los trabajadores. Además de facilitar un puesto de trabajo remunerado a estas personas, los Centros Especiales de Empleo garantizan formación y apoyo permanente en su vida personal y social, promoviendo el tránsito a la empresa ordinaria, compitiendo en el mercado como cualquier otra compañía, por lo que se han convertido en una importantísima fuente de empleo para este colectivo. Además tienen una función fundamental de integración social a través de la propia inserción laboral: conseguir un trabajo estable y remunerado facilita la independencia económica e incide muy favorablemente en las posibilidades de integración social y en la autoestima de la persona. En Aerce se muestran en la misma línea: “la contratación de Centros Especiales de Empleo se ha revelado como un eficaz vehículo para la integración laboral de las personas con discapacidad y beneficia a un colectivo con serias dificultades de integración laboral. El empleo de personas de colectivos desfavorecidos como discapacitados, personas excluidas o en riesgo de exclusión es además uno de los criterios sociales a tener en cuenta para una compra sostenible”, afirman desde la Asociación.

Estas entidades se apoyan en equipos humanos de gran calidad y en la tecnología como medio de salvar las dificultades derivadas de la discapacidad y como forma de garantizar la competitividad del trabajo del mercado. Es por tanto aquí, fundamental el papel de los departamentos de Compras -en colaboración con otras áreas como Recursos Humanos o RSE- de las compañías que se ven obligadas a cumplir con la Ley de Integración Social del Minusválido. Como cuenta a Gestión de Compras en este número el presidente del Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad (Cermi), Luis Cayo, “creo que los responsables de Compras pueden hacer mucho en este sentido. Por ejemplo, estableciendo protocolos de atención a la discapacidad y a la accesibilidad en sus políticas de Compras. Que, como pura política empresarial, sometan su estrategia de Compras a parámetros respetuosos con la discapacidad: comprobar si los proveedores cumplen la cuota de reserva, y favorecer a los que lo hagan, no adquirir productos y servicios no accesibles, etc. Existe un campo casi infinito de posibilidades de actuar a partir de las Compras. Solo hay que investigar y adentrase en él”.

Cumplimento de la ley

A pesar de que la ley lleva vigente más de 27 años, lo que hace suponer que las compañías conocen claramente sus exigencias, el porcentaje de cumplimiento es muy reducido. La mayoría de las organizaciones afirma tener dificultades a la hora de contratar discapacitados con formación y capacidades ajustadas a sus demandas. L

GESTIÓN DE COMPRAS

La Ley de Integración Social del Minusválido y los Centros Especiales de Empleo

L Los expertos consideran que el principal impedimento para su integración es la falta de concienciación y el desconocimiento del verdadero potencial del trabajador con discapacidad. Es más, la mayoría de de organizaciones creen que las empresas no contratarían a este colectivo si no existiera la Lismi. De hecho, en España, dos de cada tres empresas incumplen esta normativa, según datos del Observatorio de Empresa y Discapacidad. En palabras de Alberto Durán, vicepresidente de la Fundación ONCE, “las personas con discapacidad tienen tasas de paro que casi triplican a las del resto de la población y tasas de actividad que son menos de la mitad de la población ordinaria”. En esta materia la responsabilidad recae en las distintas administraciones del Estado. “España cuenta con una correcta normativa relativa a la integración social de las personas con discapacidad y medidas alternativas para aquellas empresas con dificultades para cubrir determinadas cuotas de empleo. Pero el cumplimiento de esta norma deja mucho que desear y los organismos como la Inspección de Trabajo se muestran insuficientes”, afirma el presidente de Once Miguel Carballeda.

La Administración Pública debe dar ejemplo

En lo que respecta a la Administración, la inclusión laboral de personas con discapacidad debe ser una prioridad. En este sentido, el Cermi, ha elaborado recientemente un documento de propuestas normativas en el que, entre otras, pide que la Administración “no tenga contrato alguno con aquellas empresas que no cumplen la reserva de cuota de empleo para las personas con discapacidad”, para que

PPP

se incluyan en el anteproyecto de Ley de Economía Sostenible. “Con esta medida no se crearía obligación alguna, sino que tan sólo se recordaría la misma y se exigiría que se acredite el cumplimiento de una obligación legal imperativa y exigible desde hace años en nuestro país”, asegura la plataforma. Además, recuerda el “todavía gran incumplimiento existente de esta obligación legal”, ya que “actualmente se entiende que el grado de cumplimiento de dicha cuota no sólo no llega al preceptivo 2% como ordena la Ley de Integración Social de los Minusválidos (Lismi), si no que se encuentra entre el 0,5% y el 1%”.

Las personas discapacitadas, las más perjudicas por la crisis

Es un hecho que ante la actual coyuntura económica, el empleo es uno de los sectores más castigados. Y son las personas con discapacidad las que en mayor medida están sufriendo las consecuencias. El descenso registrado el pasado año en el número de contratos en empleo ordinario fue paralelo al aumento de demandantes de trabajo con discapacidad. Los compromisos adquiridos por la Administración Pública y las empresas privadas parecen ser la solución más inmediata, pero no debe ser la única. Casi dos terceras partes de los demandantes de empleo con discapacidad (62,3%) están en paro. Sobre este hecho el secretario general de la Federación Empresarial Española de Asociaciones de Centros Especiales de Empleo, Antonio Millán, haciendo balance de 2008 destaca el impacto directo de la crisis en la facturación, “con lo que esto conlleva de peligro al manteni-

miento del empleo de las personas con discapacidad”. Advierte además del “riesgo especial” para este grupo, “cuyas tasas de inactividad y desempleo son de dos a tres veces peores que para el resto de la población”. El pasado año, los contratos en el mercado laboral ordinario descendieron a cifras de 2006, mientras que el empleo protegido -en Centros Especiales de Empleo- registró un aumento con respecto a los dos años anteriores. En cuanto a las personas con discapacidad inscritas en oficinas de empleo, el aumento fue del 25%. Se pasó de 68.598 demandantes en 2006 a 86.079 en 2008. El “Informe del mercado de trabajo de las personas con discapacidad, de marzo de 2008” subraya que casi dos terceras partes de los demandantes de empleo discapacitados (62,3%) están en paro. Además, la tasa de actividad entre las personas sin minusvalías se sitúa en el 59,95%, frente al 33,7% de las personas con discapacidad.

Tomar medidas

Para hacer frente a esta realidad, las asociaciones de personas con discapacidad y la Administración se han puesto manos a la obra. La Confederación Española de Personas con Discapacidad Física y Orgánica (COCEMFE) consiguió en 2008 la integración laboral de casi 5.000 personas. A través de sus Servicios de Integración Laboral (SIL), los empresarios disponen de una amplia base de datos de trabajadores de diferentes profesiones, además de formación específica adecuada, apoyo a la empresa en el proceso de incorporación e información y asesoramiento sobre subvenciones y apoyos a la contratación o creación de empleo. Por su parte, la ONCE, su Fundación y el Ministerio de

La Ley de Integración Social del Minusválido y los Centros Especiales de Empleo

Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, a través de la Secretaría General del Mar, firmaron a finales del pasado año un convenio de colaboración para fomentar la cualificación profesional e inserción laboral de personas con discapacidad visual en el ámbito de la acuicultura. El objetivo es analizar el sector desde el enfoque de la discapacidad para definir las tareas que pueden desarrollar estas personas, planificar acciones formativas y organizar la realización de prácticas en empresas del sector. En la misma línea, la Asociación pro Personas con Discapacidad Intelectual (AFANIAS) ha puesto en marcha el proyecto “Reciclaje de aceite doméstico” para trabajadores con discapacidad intelectual y sus familias. La iniciativa, desarrollada en Madrid, consiste en implicar a estas personas en las tareas de depurado del aceite, lo que “ayuda a su integración social, y fomenta y mejora tanto la normalidad como su calidad de vida”, asegura el presidente de la ONG, Gonzalo Guede. Otras empresas privadas también han firmado convenios y acuerdos similares para impulsar la formación, el empleo y la accesibilidad de personas con discapacidad, mientras que la oferta de empleo público aprobada para 2009 contempla una reserva del 2% de los puestos a personas con discapacidad intelectual. La Confederación Española de Organizaciones a favor de Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS) considera esta reserva muy positiva, ya que “eleva a un 7% el porcentaje total de plazas”. Asimismo, valora “las adaptaciones y los ajustes razonables necesarios de tiempo y medios”, pero defiende la necesidad de adecuar también los contenidos “para que las personas con discapacidad

intelectual puedan acceder a un puesto en la Administración en igualdad de condiciones”.

De las palabra a los hechos

Llegados a este punto, son frecuentes los discursos elaborados en torno a la discapacidad, pero no tantos los ejemplos prácticos demostrables. No es el caso de Repsol, que ha publicado recientemente una guía para estandarizar y mejorar los procesos de contratación y gestión de la diversidad de los trabajadores discapacitados, siendo el primer libro de este tipo que se elabora en Europa. “Espero que el Libro Blanco de la Contratación de Personas con Capacidades Diferentes pueda servir a otras empresas que se inicien en el camino de la integración”, manifestó durante su presentación la directora general de Personas y Organización de Repsol, Cristina Sanz Mendiola. Esta iniciativa responde a la convicción de que la empresa se enriquece con la aportación de las personas con capacidades diferentes (demostrando con este término su respeto hacia el leguaje de la diversidad), que aportan valor añadido a la compañía. De hecho, un 2,31% de la plantilla total de Repsol lo forman trabajadores con capacidades diferentes.

Aún queda mucho por hacer

En general, las empresas se muestran satisfechas con el trabajo desarrollado por las personas con discapacidad que trabajan para ellos, pero aún queda camino por recorrer en esta dirección. Como se extrae del informe “Tendencias y selección” elaborado por la Fundación Randstad el pasado mes de junio, la incorporación de las personas con

alguna discapacidad, en ocasiones, se sigue asumiendo desde una perspectiva asistencial y paternalista. Algunas empresas están marcando tendencia de futuro abandonando este punto de vista y comenzando a afrontar la diversidad desde un enfoque estratégico. Ello pasa, para empezar, por evitar la discriminación en la búsqueda del talento y valorarlo se encuentre donde se encuentre, independientemente de las circunstancias de cada profesional. Sin embargo, el proceso hacia la normalización y la no discriminación es largo y no fácil. Más allá de los prejuicios de la sociedad hacia “lo diferente”, hay otras barreras. Una de las más importantes es la deficiencia formativa que presentan muchas de estas personas y sobre la que hay que iniciar un proceso de reflexión conjunta, puesto que en nuestro país la educación es, no sólo un derecho universal, sino también una obligación para los menores de 16 años. Una vez asumido que vivimos en un mundo globalizado, en una sociedad democrática, plural y multicultural en que el respeto a la diversidad y el derecho a la igualdad de oportunidades son valores indiscutibles que han promovido ya un cambio de mentalidad, hay que llevar a la práctica estos valores. Parece que todo apunta a que la sociedad debe encontrar la vía para hacer llegar la formación a toda la colectividad, sin exclusiones en razón de las circunstancias de cada persona. En la mano de los departamentos de Compras de las compañías, está el sacar partido del potencial humano que se esconde en colectivos con dificultades de acceso al mercado laboral, haciéndolo, como afirman en las siguientes páginas desde Endesa, “contratando capacidades”. a

GESTIÓN DE COMPRAS

Caso Práctico. Endesa

A 5 Min.

Endesa: “Contratamos capacidad”

ablamos con Julián Corredera, director de Comunicación de Endesa, Xavier Pipó, de la subdirección de Planificación y Desarrollo de RRHH y Javier Molina, subdirector del departamento, sobre el firme compromiso de la eléctrica con la integración de personas con discapacidad. Algo que responde a una política de empresa de responsabilidad con la sociedad y con “sus personas”, ejercida desde siempre pero que se concretó en 2002 en el Plan Estratégico de Desarrollo Sostenible de Endesa.

Un compromiso que va más allá

“Hoy por hoy, sin electricidad no hay nada, y quizás por ello el sector de la energía ha apostado muy fuerte tradicionalmente, además del medioambiente, por temas sociales. El paradigma empezó a partir del año 2000, en torno al nuevo modelo, que al final no fue más que poner una teoría sobre la que empezar a andar”, nos cuenta Corredera. Se concretó en 2002, en el Plan Estratégico de Desarrollo Sostenible, estableciendo siete compromisos. Entre ellos hay dos, uno es el compromiso con la sociedad y el compromiso con nuestras personas que es lo que hace aterrizar la preocupación por integrar a las personas con discapacidad. “Ya no hablamos de minusválidos ni discapacitados, sino de personas con discapacidad, de manera que lo que contratamos es capacidad”.

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Otra de las iniciativas con las que cuenta Endesa es el Plan para la igualdad de oportunidades y mejora de la conciliación de vida personal, familiar y laboral, con la que la compañía también apuesta por familiares de empleados con alguna discapacidad. “Estos dos compromisos, con la sociedad y con nuestras personas, es lo que hace que en Endesa vayamos más allá de la obligatoriedad de la ley. Superar la ley es un ejercicio de responsabilidad. Nuestra filosofía es decir lo que hacemos, no hacer lo que decimos. Se han alcanzado metas importantes pero no nos hacemos un traje social para luego responder ante la opinión pública”. En cuanto a la Ley de Integración Social de Minusválidos (Lismi), llevamos años haciendo una labor importante, aunque no exenta de ciertas dificultades, en cuanto a que hay determinados perfiles cualificados que dentro del segmento de personas con discapacidad que no son nada fáciles de encontrar. Nosotros trabajamos en un despliegue, tanto de integración directa, como compras a Centros Especiales de Empleo, así como donaciones. “ Tenemos convenios con las principales organizaciones como Randstad, Adecco, o Fundosa, y también con el mundo académico, porque en el caso de que no exista el perfil que buscamos, ofrecemos una serie de becas que promueven el tipo de formación que necesitamos.”

Aunque tampoco hay que olvidar que la Lismi conlleva una repercusión económica muy importante, aparte de la social. Cada vez que no conseguíamos incorporar el número de personas con discapacidad establecido en ella, teníamos que hacer donaciones, como medida alternativa. De cualquier manera, una de las cuestiones que más nos ocupa y preocupa ahora mismo es trasladar a los directivos y a los mandos intermedios la necesidad de implicarse en todos estos programas. Una de las principales resistencias que tenemos en cuanto a la integración de empleados con discapacidad es el gran desconocimiento que hay de este sector de la población. Se sigue viendo como “si no hay otra cosa, entonces que venga una persona con discapacidad”. Pero no se trata de eso. Estamos haciendo una labor de sensibilización muy importante, un programa que hemos denominado el Plan de Concienciación sobre Responsabilidad Social, con el que estamos recorriendo toda España sentándonos con directivos y mandos intermedios para trasladarles estas inquietudes y esta nueva forma de hacer en un nuevo entorno de trabajo que se crea y del que hay que ser consciente. Hay que ser moderados de momento en cuanto a los resultados; pero podemos afirmar que vamos por el buen camino aunque esto requiere mucha lluvia fina.

Endesa: Contratamos capacidad

La integración resulta rentable

Hay otra cuestión en la que insistimos mucho y es que no estamos hablando de buenismo o de paternalismo. Creemos firmemente que esto va a mejorar los resultados desde el punto de vista empresarial. Somos concientes de que la incorporación de estas personas genera que ciertas actividades que ahora mismo están desempeñadas por otras personas que lo desarrollan sin motivación, hace que aumente la productividad por su entusiasmo. Lo estamos viendo actualmente con el grupo Sifu, a través del que hemos contratado a gente para labores como reparto de material, que están demostrando ser trabajadores muy comprometidos.

Además, hemos lanzado una campaña de Compras Responsables, y hemos extendido el concepto a las licitaciones. Los CEE compiten en igualdad de condiciones que el resto de lo proveedores. Como comentábamos, recientemente ha ganado el grupo Sifu para servicios generales de la compañía, lo que ha supuesto que más de 100 personas de las que más del 90% tienen alguna discapacidad certificada de más del 33%, estén trabajando con nosotros. Pero es cierto que aquí puede abrirse un debate. Podrían decirnos que cómo se nos ocurre pretender integrar a personas con discapacidad si en estos momentos la contra-

tación en las empresa está en unos niveles ínfimos. Nuestra experiencia puede suponer una clara respuesta. Es decir, si tú estás comprometido con la sociedad, lo que te importa es que estas personas puedan tener un trabajo, aunque no sea dependiendo directamente de ti. Empresas como la nuestra tienen muchos servicios que están externalizados y es aquí donde surge una oportunidad. Tenemos que ser imaginativos, buscar posibilidades, porque las hay. Contabiliza como medida alternativa y además causa un gran efecto de sensibilización. Ves que funcionan. Además, en Endesa siempre decimos que todos tenemos algún tipo de discapacidad, y el día a día de la empresa, va haciendo desaparecer los prejuicios iniciales por desconocimiento. Por último, nos gustaría destacar la importancia de ir de la mano de asociaciones que están acostumbradas a tratar con estos perfiles. Al final son las mismas fundaciones las que demandan el saber la existencia de algún tipo de problema. Eso otorga rigor y tranquilidad para la empresa. Si por lo que sea una persona no encaja, no se va a la calle, sino que vuelve a la fundación donde se le buscará un puesto de trabajo más acorde. Al final nos damos cuenta de que todos somos más iguales de lo que parece. Nosotros sin ningún tipo de remilgo afirmamos que contratamos capacidad. a

GESTIÓN DE COMPRAS

Primer Plano. Entrevista Luis Cayo Pérez Bueno, presidente CERMI

A 9 Min.

Luis Cayo

“No contar con la discapacidad es dar la espalda al talento, a la creatividad y al ingenio de miles de personas”

PPP

Por Renata González Calvo

n la actualidad en nuestro país, la cifra de ciudadanos con alguna discapacidad supera los tres millones y medio, lo que supone el 9% de la población total, a lo que hay que sumar las familias implicadas. El Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI), es la plataforma de representación, defensa y acción de este colectivo, que avanza en el reconocimiento de sus derechos para alcanzar la plena ciudadanía en igualdad de derechos y oportunidades con el resto de componentes de la sociedad, como el acceso al mercado laboral. Hablamos con su presidente, Luis Cayo, sobre este tema, recogido en la Ley de Integración Social de los Minusválidos (LISMI) que establece para las empresas públicas y privadas de más de 50 trabajadores, la obligación de contratar a un número mínimo de trabajadores con alguna discapacidad. La Ley de Integración Social de Minusválidos (Lismi), data de 1982, sin embargo hay muchas empresas que desconocen su obligación de en caso de que empleen a más de 50 trabajadores, contratar a un número de trabajadores minusválidos no inferior al 2%. ¿De quién considera que es la responsabilidad de esta falta de información? La responsabilidad es de todos los que tenemos relación con esta realidad. Por un lado, y muy principalmente, es de los obligados a cumplir esa norma, o sea, los empresarios, que eluden la Ley, ya sea por ignorancia o por incuria. Es también de las Administraciones Públicas, Gobierno Central y Comunidades Autónomas, que tienen como misión primordial hacer cumplir la Constitución y las leyes, y ante incumplimientos sistemáticos y generalizados, hacen o han hecho bien poco. Y a eso se añade la responsabilidad de las propias organizaciones de la discapacidad, que no hemos sido todo lo eficaces y beligerantes que debiéramos en la exigencia de una obligación legal, y hasta de su misma existencia. Está todo un poco repartido, la verdad.

“Existe un campo infinito de posibilidades de actuar a partir de las Compras. Sólo hay que investigar y dentrarse en él ” ¿Qué medidas de control se toman y cuáles se podrían considerar para su correcto cumplimento? La obligación legal existe desde antiguo, pero es cierto que las medidas para asegurar el cumplimiento de ese deber no son las mejores, ni mucho menos. El incumplimiento de la reserva del 2% se sanciona como infracción social grave, que lleva aparejada solo una sanción económica, no muy cuantiosa. Se imponen poca sanciones, pero cuando se imponen no tienen efectos disuasorios. Si a eso añadimos el fárrago administrativo y judicial de recursos, la sanción impuesta puede irse en el tiempo años, sin que haya sido efectiva. La reacción a los incumplimientos está muy mal diseñada en nuestros sistema, y eso como se comprenderá, no ayuda en absoluto. ¿Cree que el Gobierno es demasiado laxo con las empresas que no cumplen la normativa? Los gobiernos, en plural. Pues compete tanto al Gobierno de España como a los de las Comunidades Autónomas. En efecto, han sido laxos, no han aplicado con energía y vigor los mecanismos que tienen a su alcance para hacer efectiva la Ley, a saber: la concienciación, la inspección de trabajo, las sanciones, etc. Pero dicho esto, lo cierto es que no solo con compulsión se consigue el objetivo deseado, hay que informar, hay que orientar, hay que facilitar el cumplimiento, hay que enseñar prácticas modélicas. Hay, en fin, que hacer mucho. Y ante todo, debemos diseñar otros modelos de respuesta legal a los incumplimientos, prontos, sencillos, poco burocráticos, pero eficaces. No basta con lamentarse, sino que hay que actuar creativamente.

¿De qué manera las empresas –tanto públicas como privadas- pueden beneficiarse incorporando personas discapacitadas a sus plantillas? La respuesta es sencilla, no contar con la discapacidad, no contar con esa parte de la diversidad humana, personal y social, es dar la espalda al talento, a la creatividad y al ingenio de miles de personas. Sería negarse a aceptar el enriquecimiento que significa incorporar a una parte muy valiosa de la sociedad. Las empresas y los empresarios que no sepan ver esto, demuestran una gran torpeza, no son dignos de la lata misión que tienen encomendada. Las personas con discapacidad encierran un enorme potencial que sólo espera a verse liberado de los restricciones que les impone un entorno reticente. ¿Cuáles pueden ser las principales barreras dentro de las compañías a la hora de integrar a empleados discapacitados en su negocio? Quiero pensar en la ignorancia, no en la mala fe. En cierta ignorancia culpable, que recibe, acepta y hace suyos, sin ponerlos en cuestión, los estereotipos, prejuicios y visiones tradicionales de la discapacidad, y del potencial laboral de las personas con discapacidad. Quien sabe sacudirse las ideas recibidas, y sentar una opinión por sí mismo, tras conocer con objetividad una realidad a veces muy falsi ficada, termina aceptando la discapacidad, o al menos, termina dando una oportunidad, que es lo mínimo que se puede pedir, a que la discapacidad se incorpore a su empresa. Animo a lo empresarios, que de verdad sean tales, a que den el paso, a que se enriquezcan introduciendo diversidad en sus negocios, pareciéndose al mundo al que quieren vender L

GESTIÓN DE COMPRAS

Luis Cayo Pérez Bueno: “No contar con la discapacidad es dar la espalda al talento, a la creatividad y al ingenio de miles de personas”

“Animo a lo empresarios a que den el paso, a que se enriquezcan introduciendo diversidad en sus negocios, pareciéndose al mundo al que quieren vender sus productos y servicios” Lsus productos y servicios. Que hagan la prueba, y después que juzguen. ¿A quién corresponde facilitar esta integración? Primero, habría un mandato negativo, de no hacer. No hay que excluir, no hay que discriminar, no hay que marginar por una circunstancia como la discapacidad. Luego, hay que se activos, y hasta proactivos, como se dice ahora; hay que dar oportunidades, abrirse a la diversidad y asumirla como factor enriquecedor. Este proceso tiene varios planos de expresión: una buena legislación, unos empresarios dispuesto e informados, unas personas con discapacidad enardecidas por aportar talento a la menor oportunidad que se les dé, y entornos amistosos, no excluyentes de la discapacidad. ¿Cuál es el papel de los departamentos de Compras de las empresas a la hora de contratar servicios a los Centros Especiales de Empleo? Creo que pueden hacer mucho, más de lo que quizás en un primer momento pueden pensar. Les invitaría a que trabaran relaciones con las organizaciones de personas con discapacidad y sus familias, que se abrieran a esa parte del entramado social que seguro conocen en grado mínimo o insuficiente. A partir de ahí, y con su colaboración, que establecieran protocolos de atención a la discapacidad y a la accesibilidad en sus políticas de compras. Que bien como RSC o mejor aún, como pura política empresarial, sometan su estrategia de compras a parámetros respetuosos con la discapacidad: comprobar si los proveedores cumplen

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la cuota de reserva, y favorecer a los que lo hagan, no adquirir productos y servicios no accesibles, etc. Existe un campo casi infinito de posibilidades de actuar a partir de las compras. Solo hay que investigar y adentrase en él. ¿Qué pasa en el caso de que una empresa que quiera contratar a trabajadores discapacitados no encuentre el perfil buscado? ¿En qué situación se encuentra el acceso a la formación de este tipo de personas? Es una posibilidad que está ahí. Hay que tener en cuenta que las personas con discapacidad adolecemos de déficits formativos im-

para la tarea o puesto. Si aún así, no las hallan, están las medidas alternativas a la cuota, o sea, la adquisición de productos y servicios a empresas que integran mayoritariamente a trabajadores con discapacidad, que sirven de sustitutivo excepcional a la contratación directa. Esto está recogido en nuestra legislación y permite computar a la hora de cumplir la cuota legal. Es una vía subsidiaria, pero factible. ¿Ha afectado la actual crisis económica en la que estamos inmersos a la contratación de discapacitados por parte de las compañías? ¿Quién puede decir que está indemne a la crisis? Las personas con discapacidad, es una constante histórica, somos de las últimas en incorporarnos o sentir los efectos de la bonanza económica, y de los primeros en padecer las consecuencias de las crisis. En ese sentido, somos de una sensibilidad extrema, si se me permite la broma. Ni que decir tiene, la actual crisis la estamos experimentado con enorme inquietud. De por sí, somos un grupo social con tasas de pobreza y exclusión superiores a la media. Si a eso se añade, un contexto económico

“Las personas con discapacidad -es una constante histórica- somos las últimas en incorporarnos o sentir los efectos de la bonanza económica, y los primeros en padecer las consecuencias de las crisis” portantes, por la situación histórica de exclusión estructural de la educación, de un acceso normalizado a la formación. Eso se paga en términos de cualificación y competitividad. Pero yo aconsejaría a esa empresa que desea contratar a trabajadores con discapacidad, que hable con las organizaciones de la discapacidad de su entorno. Éstas agotarán las posibilidades para tratar de encontrar a personas idóneas –incluso previa formación “ad hoc”-

generalizadamente adverso, las repercusiones son mucho mayores. Los ritmos de creación de empleo para la discapacidad han descendido de modo muy acusado este año y medio último, y las empresas de economía social de la discapacidad, atraviesan por dificultades enormes. Hay serios motivos de preocupación. Somos vulnerables siempre, y está vulnerabilidad se hace crítica cuando vienen mal dadas económicamente. a

gruposinergia > Soluciones Estratégicas al servicio de sus Compras Con más de cinco años de experiencia en el mercado, Los profesionales de gruposinergia disponen de una dilatada experiencia en los servicios asociados a las funciones de compras: desde la gestión operativa del ciclo de compras, hasta la negociación y gestión de acuerdos con proveedores de bienes y servicios.

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Normativa. Capítulo V /Equipo de compras y gestión de suministro

A 7 Min.

Responsabilidad de Compras

ste capítulo de la “NORMA” (nuestro CWA PUMA) es sin duda una llamada al protagonismo que desde hace muchos años las Asociaciones de compras en general y el profesional de compras en particular han intentado inculcar a directivos y empresarios en cuanto a la importancia que esta profesión debe tener en toda organización empresarial que se sepa desarrollada. Empezamos con la necesaria aceptación del equipo que forma la función de compras dentro de la organización y su papel de líder en la misma. No en vano consideremos a las compras en su más simple concepción como la necesaria carga administrativa del funcionar de la empresa; y en su más alta acepción, consideremos a las compras como la condición sine qua non para el progreso empresarial y al menos el mantenimiento de la empresa en el mercado. Pero esta posición de influencia en la organización no debe ser reconocida solo por el personal del departamento o función de compras sino por todo aquel perteneciente a la empresa y por todo aquel que tenga relación con la misma directa o indirectamente. Para evitar que este mensaje quede en saco roto, una vez más el texto de la Norma nos matiza sobre el significado más tangible de esta posición de influencia y sanciona la misma a partir del valor añadido que aporta o no a la empresa, es este aspecto el que el auditor intentará sonsa-

PPP

car de la función de compras que le toque auditar, y por ello dejará a un lado, sin restarles importancia claro está, el cumplimiento del presupuesto previsto o la reducción respecto los costes del año anterior, pues si esto se consiguiera sin añadir valor a la empresa u organización sería sintomático de que ha sido bien por un efecto coyuntural, bien por una coincidencia de aspectos que nada tienen que ver con la buena gestión en este departamento. Para poder conseguir lo anterior es evidente que se necesita algo más que llevarse bien con los departamentos afectados de esta función, los colaterales. Hay que marcar tendencia y forma de actuar y por ello en el siguiente apartado se cita el concepto del liderazgo de compras, entendido como elemento importante a tener en cuenta en las decisiones críticas de la organización, y así el auditor, preguntará por la presencia del departamento en las decisiones críticas de la empresa, y por la influencia de esa presencia. Es así como se entiende este liderazgo, no basta con estar, sino con que los otros lo echen en falta si no está. No sería posible alcanzar los epígrafes anteriores sin un equipo de compras humano con la suficiente capacidad y formación y por ello se cita en el apartado siguiente la necesidad de que se establezcan los mecanismos necesarios para que los miembros del departamento o función de compras dispongan

de unas competencias específicas. Dichas competencias recorren todos los ámbitos desde los meramente técnicos hasta los de habilidades directivas más avanzados; la necesidad de unos o de otros se deberá ver en cada caso y el auditor sin duda se cerciorará de conocer previamente la idiosincrasia de cada empresa u organización antes de atreverse a pedir explicaciones del porqué se focaliza la formación en adquirir tal o cual competencia. Este apartado una vez más pone en evidencia la concepción más avanzada de la función de compras, pues eleva su rango al de la alta dirección que es la que tradicionalmente está demandando estas competencias en las organizaciones. No quiero pasar por alto el inicio de este apartado, en el que se plantea el camino para acceder al departamento de compras, pues no tiene mucho sentido pedir todas estas aptitudes a sus miembros sin previamente haber realizado una selección de ellos. Es decir, el habitual proceso de incorporación al departamento de compras no suele exigir una selección del candidato sino más bien una aceptación del mismo sin más; lo que la norma pretende es que se realice una selección en virtud a una evaluación (es el término utilizado por el redactor de la norma) que entre otros epígrafes tenga en cuenta los conocimientos y experiencias del candidato en todas las competencias reseñadas.

Por José Francisco Garrido, presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

Como podemos ver, querido lector, el nivel de esta norma es muy alto, y no puede ser de otra manera si quiere ser referente del buen hacer como hemos visto en otros capítulos y seguiremos viendo. Pero no debemos desanimarnos por ello sino más bien lo contrario, al final se trata de una “carrera de metas” más que de “obstáculos”, y así está concebida esta norma, de tal manera que es muy probable que las empresas con un nivel medio-avanzado en su gestión de compras no tenga problemas en “pasar” la certificación. Pero el caballo de batalla estará en ir subiendo peldaños en aquellos epígrafes que exigen una mejora continua, y que como sus términos dicen, es continua –no se acabará nunca- y es mejora – exige aportar valor con cada actuación-. Siguiendo con la necesaria aptitud de personal del departamento a su responsabilidad, el redactor de la norma cometería un craso y llamativo error no controlando que la función de compras que está diseñando sea la adecuada para la organización empresarial en la que está inmersa. Merece la pena detenerse un poco en este concepto pues marca un antes y un después en las normas a las que estamos acostumbrados, donde el auditor se limita a confirmar que lo que se dice que se hace por escrito es lo que se hace realmente. En este caso la exigencia de esta Norma va mucho más allá pues pretende evaluar si lo que se dice que se hace, que quizás

sea lo que se esté haciendo, es o no lo que debe hacerse. Muchos quizás piensen que nos metemos en la gestión de la organización, y no es así, pues no es competencia del auditor sino del gestor. Sencillamente se saca a relucir que con el funcionar de esa empresa la función de compras peca de tales o cuales deficiencias que o bien se subsanan o bien no se conseguirá que aporte el valor que se pretendería en una organización que decida sacar partido de su función de compras. Para ir terminando con este capítulo el redactor da un giro de 180 grados y pide la clarificación de funciones y responsabilidades de todo el equipo de compras en la empresa, algo así como para no olvidar que lo bien hecho bien parece, y no hay que serlo solo sino parecerlo; seguro querido lector que piensa lo mismo que yo, que el redactor de la norma ha sacado su vena más oficial de la normativa, y por ello recuerda que para demostrar que algo existe qué mejor que enseñar un documento que lo explica. Pues bien, estamos de acuerdo en la suposición, y es eso lo que pretende el redactor de la norma, que se le pueda enseñar un manual con los flujos de gestión del departamento y las funciones y responsabilidades de sus miembros.

trabajos tanto técnicos como administrativos, dejar de mencionar la necesaria aplicación de dichas herramientas en la función de compras y eso es lo que recuerda el siguiente epígrafe, de tal manera que más que tener recursos lo que se pide es tener los recursos adecuados, y estos serán los que cubran las necesidades de la organización. Por si fuera poco lo visto hasta ahora el redactor vuelve a poner en solfa la forma habitual de entender la pertenencia a un departamento de compras y así pide disponer de un plan de carrera profesional que atañe a todo el departamento, parte de su contratación, continúa con su desarrollo dentro de su trabajo en el departamento y termina con la aplicación de las medidas que se consideren pertinentes para retener al personal valioso, “con talento” lo llama la Norma, dentro de dicho departamento. La verdad es que todo esto suena increíblemente bien, la realidad es que todos somos conscientes de la situación en la que nos encontramos, y el pensamiento positivo es que por fin sabemos hacia dónde vamos y cuáles son “las teclas que debemos tocar para conseguir la sinfonía de nuestra música más aplaudida”. Nos vemos en la siguiente entrega. a

No se puede hoy en día, en el que las “herramientas” a disposición de las empresas han permitido la reducción drástica de la operativa manual de sus

GESTIÓN DE COMPRAS

RSE. Informe Anual de Responsabilidad Corporativa de Telefónica

A 9 Min.

Promoviendo las compras sostenibles Telefónica superó el objetivo 2008 de evaluación de proveedores en un 10%, alcanzando más de 1.100 proveedores evaluados y 55 auditados.

l trabajo conjunto de las áreas de Compras, Responsabilidad Corporativa, Medio Ambiente, Recursos Humanos, y Seguridad y Salud, de la Corporación, las Unidades de Negocio y los países ha sido clave en la extensión de los Principios de Actuación a la cadena de suministro. En 2008, se aprobó el desarrollo y despliegue de una normativa de compras a proveedores sociales para fomentar la integración laboral de colectivos con discapacidad.

DESPLIEGUE DE LA NORMATIVA DE COMPRAS RESPONSABLES En 2007, Telefónica se comprometió a evaluar el riesgo derivado del incumplimiento de sus Principios de Actuación en la cadena de suministro en 1.000 proveedores, y a auditar a 50 a lo largo de 2008. Al cierre del ejercicio, más de 1.100 evaluaciones y 55 auditorias habían sido llevadas a cabo en suministrado-

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res de los distintos países donde opera la Compañía. Esta cifra representa aproximadamente el 50% de los proveedores de riesgo del Grupo Telefónica. En 2009, seguirá evaluando el riesgo de su cadena de suministro, optimizando sus procesos, diseñando conjuntamente planes de mejora con sus suministradores, y promoviendo las compras sostenibles. Mediante el proceso de evaluación, Telefónica busca consolidar una relación transparente y de alianza con sus proveedores en materia de Responsabilidad Corporativa, facilitando por una parte la identificación de los riesgos, y por otra su gestión mediante la fijación de planes de mejora. La normativa de Extensión de los Principios de Actuación a la Cadena de Suministro, siguiendo este espíritu colaborativo, establece la suspensión del expediente del proveedor sólo en el caso de que éste no cumplimente los cuestionarios, omita reiterada-

Por Renata González Calvo mente el envío de las evidencias eventualmente solicitadas, o no acredite en su caso la adopción de los correspondientes planes de mejora. Los planes de mejora, fruto de las evaluaciones, y desarrollados a medida para cada suministrador, fomentan entre los proveedores la adopción de mejores prácticas.

PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LAS EVALUACIONES Y AUDITORÍAS

hPROVEEDORES EVALUADOS

•319 proveedores, es decir, un 29% requirieron una segunda etapa de evaluación para recabar evidencias. •El 84% de los proveedores evaluados mostraron bajo o moderado riesgo en los aspectos analizados. •El principal aspecto de mejora en el 74% de los proveedores de bajo riesgo es la aplicación de la RC. Telefónica seguirá fomentando la RC en su cadena de suministro impartiendo formaciones a sus proveedores. •De los 380 proveedores de riesgo moderado (35% del total de suministradores evaluados), los aspectos con peor valoración en un 56% de los casos son los de medio ambiente.

hPROVEEDORES AUDITADOS

•El 100% no presentaron riesgos de prácticas de trabajo infantil. •El 96% de los proveedores auditados mostró un desarrollo incipiente o nulo de la RC. Telefónica seguirá fomentando la RC en su cadena de suministro impartiendo formaciones a sus proveedores. •Las empresas de selección de personal y el sector de servicios de instalación, mantenimiento y seguridad de equipos fueron los que mejores prácticas medioambientales, laborales, y de seguridad y salud manifestaron, no identificándose ningún

Mediante el proceso de evaluación, Telefónica busca consolidar una relación transparente y de alianza con sus proveedores en materia de Responsabilidad Corporativa riesgo alto en el 100% de esas empresas. •Los proveedores de mayor riesgo en temas medioambientales se encuentran en Brasil, Colombia, México y Venezuela, suponiendo dicho riesgo un 62% del total del riesgo detectado en medio ambiente durante las auditorías. Cabe resaltar que en muchos casos las legislaciones locales de estos países tienen un grado de exigencia inferior que las prácticas definidas en los Principios de Actuación de Telefónica.

MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS

Telefónica gestiona la función de compras con un modelo global que incorpora las particularidades de los mercados donde opera, y que se ha desarrollado en los últimos once años, incorporando importantes y continuas innovaciones. Este modelo se basa en los principios de: transparencia; concurrencia e igualdad de oportunidades; objetividad y unanimidad en las decisiones de adjudicación; orientación al servicio a los clientes internos y externos; y cumplimiento mutuo de compromisos con los proveedores. En 2008, se intensificó la utilización del comercio electrónico en la relación con los proveedores, la aplicación de principios de Responsabilidad Social en la cadena de compras y suministros, y los proyectos de colaboración con empresas

asociadas: Telecom Italia y China Unicom. Además, el pasado año, se fomentaron las compras en nuevos mercados asiáticos, lo que contribuyó a una mayor competencia y a dar oportunidades a nuevos proveedores de mercados emergentes. En concreto, el importe de las negociaciones en las que participaron proveedores/fabricantes asiáticos superó los 4.800 millones de euros.

COMERCIO ELECTRÓNICO

Telefónica viene promoviendo desde hace varios años una profunda transformación de la función de Compras a través de la utilización de una plataforma única de comercio electrónico. Esta plataforma abarca todas las operaciones con sus proveedores en la cadena de compras y suministros: petición, recepción y negociación de ofertas, contrato, pedido, albarán, recepción y factura. En 2008, la Compañía siguió impulsando la negociación electrónica para aprovechar sus ventajas tanto para el proveedor como para Telefónica: facilita la concurrencia; aporta transparencia e igualdad de oportunidades a los proveedores; e implica más eficiencia operativa y ahorro en costes administrativos. Así, la negociación electrónica superó los 18.000 millones de euros (34.410 negociaciones), de los cuales 3.750 millones se realizaron a través de subasta electrónica (6.002 en total). L

GESTIÓN DE COMPRAS

Promoviendo las compras sostenibles / Informe Anual de Responsabilidad Corporativa de Telefónica

L Esta modalidad de negociación se utiliza prácticamente en todos los países donde opera Telefónica. El pasado año se desplegó en Alemania, Ecuador, Estados Unidos, Reino Unido y Uruguay, que se sumaron a países que ya la utilizaban, como España, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú, República Checa y Venezuela. En 2009, está previsto implantarla además en Irlanda y Marruecos. Telefónica también está promoviendo las operaciones electrónicas en la formalización de compromisos con proveedores (cartas de adjudicación, contratos y pedidos), dadas las importantes ventajas de completar todo el proceso de la factura de forma electrónica. Facilita la vinculación en secuencia y en datos de todas las operaciones: contratos, pedidos, entregas, aceptaciones y facturas, proporcionando integridad entre ellas. Las operaciones de formalización electrónica alcanzaron los 7.406 millones de euros en 2008, incluyendo cartas de adjudicación, pedidos electrónicos y contratos. Asimismo, en 2008 se avanzó en el despliegue de la

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factura electrónica, utilizándose también con proveedores del propio Grupo Telefónica (se alcanzaron las 18.000 facturas en España). Telefónica dispone de un Portal del Proveedor en su página web (http://www.telefonica. com/proveedores) donde se realiza el proceso de inscripción para ser proveedor de Telefónica y se puede consultar información de interés, como los productos y servicios que Telefónica compra, los países en donde opera, e información sobre el modelo de Compras y sobre Responsabilidad Corporativa. El número de proveedores incorporados y activos en la plataforma de comercio electrónico de Telefónica ha superado los 18.000 lo que implica un crecimiento superior al 12% respecto al año anterior y abarca ya a 18 países de Europa y América Latina (mencionados anteriormente).

Satisfacción de los proveedores

Cada dos años, Telefónica realiza una encuesta a sus principales proveedores para conocer su nivel de satisfacción e identificar qué aspectos son valorados

positivamente y cuáles son susceptibles de mejora. Esta encuesta se elaboró a finales de 2007, y en 2008 se lanzaron diversas acciones a partir de los 3 aspectos susceptibles de mejora identificados: •La reducción del tiempo de gestión de los procesos de compra, que en 2008 se optimizó en dos vías: reduciendo a 14 días el tiempo medio de gestión de la compra (frente a los 15,5 días en 2007) e incrementando la formalización electrónica con el fin de comunicar los compromisos a los proveedores de forma más ágil y eficiente. •La comunicación en todos los casos a los proveedores no adjudicatarios del resultado de la negociación (carta de deferencia), para lo cual se intensificó internamente el seguimiento a las Áreas de Compras para un mayor grado de cumplimiento de esta actuación. •La mayor preocupación por parte de Telefónica por el cumplimiento de estándares medioambientales en sus proveedores. Para ello, en 2008 se evaluó en materia de medio ambiente (además de en otros aspectos de RSC) a los proveedores de Telefónica con mayor riesgo de incumplimientos.a

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Los Desayunos de Gesti贸n de Compras. Excelencia en la gesti贸n de suministros

A 2 Min.

Excelencia en la gesti贸n de suministros

Como ya viene siendo habitual, volvemos a reunir a los mejores profesionales de Compras, esta vez del Sector Sanitario, con el objetivo de establecer un debate que avance en la búsqueda de soluciones y mejoras dentro de cada ámbito.

oy día, los usuarios de la sanidad ya no se conforman con recibir las atenciones disponibles y aceptarlas agradecidos. Sus expectativas son cada vez mayores y exigen servicios eficaces en línea con sus necesidades y preferencias. Para enfrentarse a este desafío, el sector sanitario debe orientar su gestión a resultados y adaptarse a nuevas situaciones que requieren cambiar las reglas del juego conocidas hasta ahora. Ello implica romper las demarcaciones tradicionales entre sector público y privado y buscar esquemas de colaboración más eficientes y con mayor capacidad de respuesta. En este contexto, la gestión de suministros juega un papel fundamental para apoyar la búsqueda de economías y el aprovechamiento de sinergias, desarrollando nuevos modelos y prácticas de gestión que mejoren tanto las compras como la logística. L

GESTIÓN DE COMPRAS

Excelencia en la gestión de suministros

LLa jornada a la que hacemos referencia comenzó con la exposición del caso del Sistema de Salud Inglés (NHS), como ejemplo de las iniciativas que se están desarrollando para impulsar la excelencia en la cadena de suministros sanitaria, de la mano de ATKearney. Seguidamente se desarrolló un coloquio entre la totalidad de los asistentes, que en este caso fueron Ana Mera, jefa del área de Compras del Hospital de Fuenlabrada, Francisco Álvarez, director de Gestión del Hospital Beata María Ana, Cristina García, jefa de Compras del Hospital Quirón de Madrid, Juan José Gutiérrez, adjunto a Compras del Hospital Quirón de Madrid, Isabel Ferrer: , subdirectora de gestión del Hospital La Paz, Isabel Mateo, directora de Compras del Hospital La Paz, Safwan Nassri, director general de Pixelware, Íñigo Aranzábal y Arnaldo Conde, de ATKearney, éste último que actuó como ponente y como moderador, en representación de Aerce, Víctor Valle. a

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SECTOR SANITARIO

Excelencia en la gestión de suministros Por A.T. Kearney

stablecido en 1948, es el servicio público de salud más grande del mundo. Más de 1.5 millones de empleados.Casi la mitad con preparación clínica, incluyendo 125.000 doctores, 400.000 enfermeras y 16.000 auxiliares sanitarios de ambulancias. Sólo tres organizaciones en el mundo, el Ejército de Liberación de la Rep. Popular China, Wal-Mart y Ferrocarriles de India, emplean directamente mayor cantidad de personas atienden 1 millón de pacientes cada 36 horas, es decir, casi 8 personas por segundo más de 500 organizaciones sanitarias distintas 10 Strategic Health Authoritie 152 Primary Care Trusts (80% del presupuesto) 175 Acute (Secondary Care) Trusts 115 Foundation Trusts 12 Ambulance Trusts 60 Mental Health Trusts presupuesto 2007/2008 de £90 billones – creciendo al 6% por año. Con el apoyo de A.T. Kearney, NHS lanzó un ambicioso programa de transformación de su cadena de suministros, persiguiendo ahorros anuales superiores a £500M.

El proyecto de NHS se ha enfocado en tres fases: diagnóstico, planificación y análisis de viabilidad e implantación uno de los resultados de la primera fase del proyecto ha sido la priorización de la implantación de las iniciativas de mejora de cada categoría de compra la implantación de un proceso estructurado de gestión estratégica de compras ha sido clave para crear competitividad y obtener las mejores condiciones. La iniciativa perseguía reducciones sustanciales de costes sin comprometer, no obstante, aspectos clave tales como la seguridad del paciente y el nivel de servicio el NHS estimaba ahorros sostenibles de 230 millones de

El reto principal es cambiar el foco de regulador a dar respuesta a las necesidades crecientes a un coste competitivo. Ello implica orientación a resultados, gestión efectiva de proyectos, adaptarse a nuevas situaciones y estar abiertos a cambiar las reglas del juego y las prácticas habituales. Discurso de Tony Blair sobre la reforma de los servicios públicos 24/02/04

PPP

libras con la implantación de las tres oleadas de categorías. En general, el enfoque mejora de las compras debe abordar tanto la obtención de resultados económicos como el desarrollo de capacidades. Lecciones aprendidas para el éxito del programa: -Compromiso visible de la Alta Dirección -Participación de toda la organización (usuarios, prescriptores, proveedores de servicios internos), en particular, gestionando proactivamente al personal clínico en aquellas categorías más sensibles/críticas -Efecto demostración: consecución de resultados rápidos (“quick wins”) -Asegurar las reducciones de costes con oleadas de proyectos realizables / implantables; la perseverancia traerá resultados -Comunicación eficaz y frecuente, transmisión de objetivos de ahorro a los planes operativos -Marketing interno de los acuerdos negociados para aumentar su nivel de aplicación y medición continua de los resultados reales obtenidos -Plazos ajustados utilizando reglas 80/20 para identificar oportunidades .a

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ProcureCon 2009 is one of the most focussed meetings I have seen with a very strong agenda Giles Breault, CPO, Novartis Advisory Board:

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Supply Management Excellence

AnĂĄlisis.

A 5 Min.

Porcentaje de las compras sobre los ingresos y los gastos en las empresas espaĂąolas en los aĂąos 2000 a 2008

PPP

GESTIÓN DE COMPRAS

PORCENTAJE DE LAS COMPRAS SOBRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN LOS AÑOS 2000 A 2008

a muestra analizada se refiere a las empresas que cotizaron en la Bolsa Española durante los años 2000 a 2008 y a sus Balances de Situación y Cuentas de Explotación consolidados, que facilitaron a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Hemos tenido que dejar de lado, para los análisis que presentamos a continuación, las Instituciones Financieras y de Seguros, las Sociedades de Cartera, las Entidades de Financiación y las Sociedades de Inversión Mobiliaria por la dificultad de identificar las compras en sus Cuentas de Explotación. Las cifras medias de los nueve años se refieren a 123 empresas, con unos ingresos medios anuales de 298.567 millones de euros, unas compras de 200.834 millones de euros y unos resultados antes del impuesto de

El porcentaje del importe medio de las compras de los últimos nueve años sobre el importe medio de los ingresos es del 67,3 % sociedades de 28.797 millones de euros. Estas empresas tuvieron una plantilla total media de 1.081.177 personas. Los datos del año 2008 corresponden a 113 empresas, con unos ingresos de 377.631 millones de euros, unas compras de 258.208 millones de euros y unos resultados antes del impuesto de sociedades de 41.998 millones de euros. Su plantilla total fue de 1.324.248 personas. (Figura 1)

DATOS GENERALES

Datos de la CNMV

Datos generales año 2000

año 2001

año 2002

año 2003

año 2004

año 2005

año 2006

año 2007

año 2008

Número total de Empresas analizadas

138

148

127

131

118

119

116

113

Número total de personas empleadas

800.303

882.485

970.472

938.654 1.152.630 1.138.337 1.265.259 1.258.209 1.324.248

INGRESOS TOTALES (valor total de la producción) (mill. de )

204.030

226.751

244.142

253.434

318.110

330.883

375.365

356.761

377.631

COMPRAS (compras netas, gastos externos y de explotación) (mill. de )

135.833

149.794

166.296

171.652

211.858

223.151

255.282

235.432

258.208

BENEFICIOS A.I. (resultado antes de impuestos) (mill. de )

18.035

16.645

15.987

23.937

34.284

42.703

46.848

46.383

41.998

Figura 1

PPP

Por Martín J. Santandreu Capdevila

Beneficio a.i. 9,6%

El porcentaje del importe medio de las compras de los últimos nueve años (epígrafes “compras netas”, “gastos externos” y “gastos de explotación”) sobre el importe medio de los ingresos (epígrafe “valor total de la producción”) es del 67,3 % con pequeñas variaciones anuales pero con una tendencia creciente. Esta cifra indica que más de las dos terceras partes de los ingresos de las empresas analizadas se utilizan, de media, en adquirir materiales, artículos y servicios del exterior de la empresa. (Figuras 2, 3 y 4).

Intereses 3,3%

Utilización de los Ingresos (media años 2000 a 2008)

Amortizaciones 7,7%

Mano de Obra 12,1%

Compras 67,3%

UTILIZACIÓN DE LOS INGRESOS

Utilización de los Ingresos

año 2000 año 2001 año 2002 año 2003 año 2004 año 2005 año 2006 año 2007 año 2008

COMPRAS (compras netas, gastos externos 66,6 % y de explotación)

66,1 %

68,1 %

67,7 %

66,6 %

67,4 %

68,0 %

66,0 %

68,4 %

MANO DE OBRA (gastos de personal)

11,7 %

12,2 %

12,6 %

12,3 %

13,2 %

11,6 %

11,7 %

11,8 %

11,7 %

AMORTIZACIONES (dotación amortizaciones del inmovilizado)

9,3 %

9,7 %

8,6 %

8,2 %

7,4 %

6,9 %

7,4 %

7,1 %

INTERESES (gastos menos ingresos financieros)

3,6 %

4,7 %

4,1 %

2,4 %

2,0 %

1,2 %

0,9 %

1,8 %

1,7 %

BENEFICIOS A.I. (resultado antes de impuestos) (mill. de )

8,8 %

7,3 %

6,5 %

9,4 %

10,8 %

12,9 %

12,5 %

13,0 %

11,1 %

INGRESOS (valor total de la producción)

100 %

Figura 2

Porcenta je de lasobre s com pras sobre los ingresos Porcentajes de las compras los ingresos 69,0 68,5 68,0 67,5 67,0 porcentaje 66,5 66,0 65,5 2000

2001

2002

2003

2004 a–os

2005

2006

2007

2008

Figura 4

Figura 3

La mano de obra interna (epígrafe “gastos de personal”) significa una media del 12,1 % de los ingresos. El porcentaje medio del EBITDA (resultado antes de amortizaciones, intereses e impuestos) sobre los ingresos es del 20,7 %, descompuesto en 7,7 % de amortizaciones, 3,3 % de intereses y 9,6 % de resultado antes del impuesto de sociedades. El porcentaje de las compras sobre los ingresos varía, como era de esperar, en función del tipo de empresa. Analizado el año 2008 por subsectores de actividad (figura 8), tal porcentaje oscila desde más del 85 % en los subsectores de “Petróleo” e “Industria química” hasta menos del 30 % en los de “Otros servicios” y “Autopistas y aparcamientos”. L

GESTIÓN DE COMPRAS

PORCENTAJE DE LAS COMPRAS SOBRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN LOS AÑOS 2000 A 2008

El porcentaje del importe total de las compras sobre los gastos totales es del 74,4 %

Descomposición de los gastos (media años 2000 a 2008)

Amortizaciones 8,6%

LEl abanico de dispersión puede concretarse comprobando como el 80 % de los subsectores tiene un porcentaje de las compras sobre los ingresos que oscila entre el 50 % y el 82 %. Para la mitad central de los subsectores este porcentaje varía del 55 % al 75 %.

Intereses 3,6%

Mano de Obra 13,3%

Compras 74,4%

Figura 6

DESCOMPOSICIÓN DE LOS GASTOS

En los últimos nueve años, la relevancia del impacto de las compras sobre los gastos es aún más aparatosa. Podemos ver que el porcentaje del importe total de las compras sobre los gastos totales (excluyendo el impuesto de sociedades) es del 74,4 % con pequeñas variaciones anuales pero con una marcada tendencia creciente. Las tres cuartas partes de los gastos de las empresas analizadas están ocasionados por la compra de materiales, artículos y servicios del exterior de la empresa. (Figuras 5, 6 y 7). L

Descomposición de los gastos año 2000 año 2001 año 2002 año 2003 año 2004 año 2005 año 2006 año 2007 año 2008

COMPRAS (compras netas, gastos externos 73,0 % y de explotación)

71,3 %

72,9 %

74,8 %

74,6 %

77,4 %

77,7 %

75,9 %

76,9 %

MANO DE OBRA (gastos de personal)

12,8 %

13,2 %

13,5 %

13,6 %

14,8 %

13,3 %

13,4 %

13,6 %

13,2 %

AMORTIZACIONES (dotación amortizaciones del inmovilizado)

10,2 %

10,5 %

9,2 %

9,0 %

8,3 %

7,9 %

8,5 %

8,0 %

INTERESES (gastos menos ingresos financieros)

3,9 %

5,1 %

4,4 %

2,6 %

2,3 %

1,4 %

1,1 %

2,0 %

1,9 %

GASTOS TOTALES (antes de impuestos)

100 %

Figura 5

PPP

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LA REVISTA DE LOS DIRECTIVOS DEL SIGLO XXI

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PORCENTAJE DE LAS COMPRAS SOBRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS EN LOS AÑOS 2000 A 2008

DESCOMPOSICIÓN DE LOS GASTOS (años 2000 a 2008)

L La variabilidad por subsectores de actividad es parecida a la del porcentaje de las compras sobre los ingresos. Analizado el año 2008 por subsectores de actividad (figura 9), su porcentaje oscila desde más del 85 % en los subsectores de “Petróleo” y “Energía eléctrica y gas” hasta cerca del 30 % en los de “Otros servicios” y “Autopistas y aparcamientos”.

Porcentajes de las compras sobre los ingresos

Figura 7

El porcentaje de las compras sobre los gastos oscila en el 80 % de los subsectores entre el 55 % y el 85 %. Para la mitad central de los subsectores este porcentaje varía del 60 % al 80 %.

COMENTARIOS FINALES:

El porcentaje de las compras sobre los ingresos se ve afectado por la amplitud del resultado antes del impuesto de sociedades en los distintos subsectores. También se ven afectados los porcentajes sobre los ingresos y sobre los gastos, por las altas o bajas tasas de amortización y por los distintos gastos financieros. Quisiera remarcar que las amortizaciones del inmovilizado

Subsectores de mayor a menor proporción de compras enPROPORCIÓN los gastos 2008 SUBSECTORES DE MAYOR A MENOR DE COMPRAS año EN LOS GASTOS

Subsectores de mayor a menor proporSUBSECTORES DE MAYOR A MENOR DE COMPRAS ENaño LOS INGRESOS ción de compras enPROPORCIÓN los ingresos 2008

Datos CNMV

año 2008

Subsector

Figura 8

% compras

% m. de o.

año 2008

% amortiz.

% intereses

% b.a.i.

nº de empresas

% compras

% m. de o.

% amortiz.

Petróleo

92,1

3,2

4,4

0,4

48.180

Energía eléctrica y gas

88,2

8,4

9,2

-5,8

78.294

Minerales y metálicas básicas

84,4

11,0

2,8

1,8

25.465

Subsector

nº de personas

% intereses

nº de empresas

nº de personas

Petróleo

86,4

3,0

4,1

0,4

6,2

48.180

Industria química

85,6

9,8

18,5

3,3

-17,2

4.308

Minerales y metálicas básicas

82,1

10,7

2,7

1,8

2,6

25.465

Inmobiliarias

81,0

7,0

50,1

37,4

-75,5

2.579

Alimentación y bebidas

81,0

13,0

3,6

2,4

30.581

Alimentación y bebidas

77,7

12,4

3,5

2,3

4,2

30.581

Fabricación y montajes

80,7

15,8

4,6

-1,2

35.601

Ingeniería y otros

77,5

12,4

2,5

3,7

3,9

37.659

Ingeniería y otros

80,6

12,9

2,6

3,9

37.659

Papel y artes gráficas

74,8

13,7

4,5

4,2

2,7

5.853

Papel y artes gráficas

76,9

14,1

4,7

4,3

5.853

Fabricación y montajes

72,7

14,3

4,1

-1,1

10,0

35.601

Agua

74,4

19,8

6,7

-0,9

15.384

Transporte y distribución

70,5

22,9

3,6

-0,4

3,4

24.667

Textil, vestido y cuero

73,3

19,3

6,8

0,7

93.572

Energía eléctrica y gas

67,2

6,4

7,0

-4,4

23,8

78.294

Transporte y distribución

73,1

23,7

3,7

-0,5

24.667

Construcción

65,9

20,0

5,3

3,7

5,2

419.012

Industria química

73,0

8,4

15,8

2,9

4.308

Agua

63,8

17,0

5,8

-0,8

14,2

15.384

Cementos y materiales construcción

69,7

18,1

9,2

3,0

11.711

Textil, vestido y cuero

63,3

16,7

5,9

0,6

13,5

93.572

Construcción

69,5

21,1

5,5

3,9

419.012

Cementos y materiales construcción

61,1

15,9

8,0

2,6

12,4

11.711

Medios de comunicación

65,2

21,1

2,8

10,8

23.455

Medios de comunicación

59,8

19,4

2,6

9,9

8,3

23.455

Productos farmacéuticos

63,3

28,3

5,2

3,2

12.051

Otros bienes consumo

59,2

24,6

8,1

3,1

5,0

3.511

Otros bienes consumo

62,3

25,9

8,5

3,3

3.511

Productos farmacéuticos

55,4

24,8

4,6

2,8

12,5

12.051

Telecomunicaciones

62,1

14,1

17,8

6,1

263.592

Ocio, turismo y hostelería

53,5

27,7

8,5

7,3

3,0

47.961

Electrónica y software

55,8

41,7

1,6

1,0

30.601

Telecomunicaciones

50,9

11,5

14,6

5,0

18,0

263.592

Ocio, turismo y hostelería

55,1

28,6

8,7

7,5

47.961

Electrónica y software

50,9

38,1

1,4

0,9

8,8

30.601

Inmobiliarias

46,2

4,0

28,5

21,3

2.579

Otros servicios (Prosegur, etc.)

26,2

61,7

3,2

-5,4

14,2

91.527

Otros servicios (Prosegur, etc.)

30,6

72,0

3,8

-6,3

91.527

Autopistas y aparcamientos

21,9

14,3

20,8

22,6

20,4

18.684

Autopistas y aparcamientos

27,6

18,0

26,1

28,4

18.684

Total

68,4

11,7

7,1

1,7

11,1

113

1.324.248

Total

76,9

13,2

8,0

1,9

113

1.324.248

figura 8

todo ello, los porcentajes de lo comprado sobre los ingresos y sobre los gastos son aún superiores a los que hemos calculado y presentado en este trabajo. Si se contaran las amortizaciones del inmovilizado también como compras, el porcentaje de éstas sobre el total medio de los ingresos de los nueve últimos años de las empresas analizadas sería del 75,0 % y el porcentaje sobre el total medio de los gastos sería del 83,0 % a

son la contabilización como gasto durante un ejercicio, de una parte del valor de las adquisiciones de activos no corrientes realizadas en éste y en anteriores ejercicios. Tales activos no corrientes, sobre todo si son materiales, pero también si son intangibles (y excluyo de esta consideración los activos financieros) fueron o han sido generalmente comprados. En muchas empresas esta adquisición también está encomendada al departamento de compras. Por

PPP

Figura 9

figura 9

PORQUE SU OFICINA SE ENCUENTRA DONDE ESTÁN SUS CLIENTES...

SU EMPRESA NECESITA UNA GESTIÓN EFICAZ DE LOS VIAJES. GESTIÓN EFICAZ DE LOS VIAJES DE EMPRESA Los viajes son esenciales para desarrollar su negocio. Y para ayudarle a conseguirlo, necesita un socio especializado. Carlson Wagonlit Travel trabaja con sus clientes para ayudarles a optimizar la gestión de sus viajes de negocios, a la vez que se centra en las expectativas de los viajeros. Nos apoyamos en nuestros equipos multiculturales de expertos y nuestra tecnología punta para proporcionar soluciones personalizadas. Nos centramos en obtener ahorros a la vez que mejoramos el servicio y la seguridad. Y nuestra experiencia global, junto con el conocimiento de los mercados locales, nos convierte en un valioso recurso en unos 150 países. De esta forma, usted puede centrarse en su negocio, independientemente de adonde éste le lleve.

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Análisis.

A 9 Min.

INMERSOS EN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Gestión de proveedores en tiempos revueltos

PPP

Por John Henke

GESTIÓN DE COMPRAS

Gestión de proveedores en tiempos revueltos

A pesar de estar en plena tormenta económica, no es el momento de tirar por la borda todos los esfuerzos orientados a desarrollar mejores relaciones con los proveedores. “... un período de turbulencia es también una gran oportunidad para los que sean capaces de comprender, aceptar y aprovechar las nuevas realidades. Es, ante todo, una oportunidad para demostrar liderazgo.” Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (1980)

no de los resultados de la desaceleración económica mundial es una certeza absoluta: la alta dirección de empresas en prácticamente todos los sectores ejercerá cada vez más presión sobre sus organizaciones de compra para reducir precios en los bienes y servicios adquiridos. Es una buena estrategia de negocio a nivel empresarial, ya que recortar precios es la forma más rápida de controlar costes, reducir los flujos salientes de efectivo y generar mayor rentabilidad a corto plazo. Si bien las acciones agresivas de transformación empresarial pueden ser necesarias para algunas empresas, las organizaciones en mejores condiciones tienen la oportunidad de forjar relaciones de mayor confianza con sus proveedores que beneficien a ambas partes al ir mejorando la situación económica. Para los responsables de Compras involucrados en debates estratégicos sobre cómo posicionar a sus empresas frente a la recuperación, este artículo analiza cómo robustecer las relaciones con proveedores de una forma competitiva favorable. Para muchos proveedores, la desaceleración económica ha

PPP

causado, y seguirá causando, problemas económicos. Dada la importancia de mantener un suministro ininterrumpido, es esencial que los departamentos de compra se planteen la actual y potencial situación económica de los proveedores más importantes de la empresa. Esta información permitirá determinar expectativas razonables de reducción de precios que contribuirán al éxito de la negociación. Lo que es más

importante, al solicitar una reducción de precios realista, existe una mayor posibilidad de cumplir las expectativas de alta dirección sin arriesgar el futuro suministro de bienes y servicios del proveedor.

Mantener la confianza de los proveedores

Muchos estudios demuestran que las relaciones de trabajo de confianza entre proveedor y comprador repercuten en importantes beneficios económicos para el comprador. Resulta por tanto fundamental que el personal de compra negocie reducciones de precios de manera que contribuya a desarrollar y mantener, si no mejorar, la confianza existente entre la empresa y el proveedor. En la actualidad, la necesidad de conseguir que los proveedores bajen sus precios de manera importante y urgente casi garantiza que la mayoría de las organizaciones de compra recurran a tácticas de enfrentamiento. Estas tácticas no hacen nada por mejorar las relaciones con los proveedores. Pero lo cierto es que los departamentos de compra pueden buscar importantes reducciones de precios por parte de los proveedores sin perjudicar su relación, si abordan el tema de una forma que sea coherente con el entorno de confianza.

Sentirse valorado como cliente

Los proveedores, como los compradores, tienen buena memoria. Tratar a los proveedo-

Por John Henke, presidente de Planning Perspectives y profesor de marketing en la Universidad de Oakland

res de forma justa hoy, cuando se enfrentan a una seria incertidumbre económica, se verá recompensado el día de mañana, cuando la economía dé un giro y los proveedores traten a tu empresa de forma equitativa. La posibilidad de dar un enfoque positivo y constructivo a la reducción de precios es sólo una de las numerosas oportunidades que brinda la recesión económica a una empresa para que mejore las relaciones de trabajo con sus proveedores. Una vez pasado el bache de ventas y liquidez, podremos dejar de lado las cuestiones operativas y centrarnos en las actividades estratégicas, lo cual resultará en una empresa más fuerte al otro lado de la recesión. Es indudable que la organización de compra puede ser de ayuda en este sentido, pero primero tendrá que superar algunos retos. En el proceso de estabilización de la empresa, la dirección general se centra en reducir, cuando no detener, cualquier esfuerzo asociado con la mejora de las relaciones de trabajo con el proveedor, principalmente porque no consideran que se trate de una prioridad importante. Este argumento es miope, por dos razones. En primer lugar, las relaciones de confianza pueden tener un retorno económico importante. Un estudio realizado en un período de seis años en la industria del automóvil, ha demostrado que el 14% de los ingresos y el 33% de los beneficios son atribuibles a relaciones de trabajo de confianza con los proveedores.

La posibilidad de dar un enfoque positivo y constructivo a la reducción de precios es sólo una de las numerosas oportunidades que brinda la recesión económica a una empresa En segundo lugar, el impacto de los proveedores sobre el éxito comercial y económico de una empresa puede ser importante, ya que las empresas industriales pueden destinar hasta un 75% de sus ingresos a la adquisición de bienes y servicios y hasta un 40% en las empresas de servicios. Otros estudios llevados a cabo corroboran que cuanto más involucrados estén los proveedores con sus clientes, mayores serán los descuentos y las transferencias de innovación. No obstante, incluso los responsables de Compras que entienden el valor implícito de mantener relaciones de L confianza con los proveedores, a menudo se muestran reacios a dedicar recursos a la mejora de estas relaciones cuando se topan con la incertidumbre económica. Pero no es hora de ser tímidos, es hora de mostrar liderazgo en Compras. Y en los próximos meses, los proveedores van a tener que enfrentarse al doble problema de la disminución de ventas y del aumento de presión para reducir precios.

proveedores estarán encantados con cualquier esfuerzo en este sentido, mucho más incluso de lo normal.

Medidas concretas a considerar

Hay muchas medidas que se pueden llevar a cabo con relativamente pocos recursos para mejorar las relaciones de trabajo con los proveedores. Destacamos las siguientes: •Asegúrate de que tus proveedores tienen la información que necesitan y en el momento justo para asegurar que están haciendo lo que de ellos se espera. Por ejemplo, dales indicadores de rendimiento concretos y adecuados con frecuencia; procura que las especificaciones para

En esta coyuntura no esperan que un cliente se esfuerce en mejorar las relaciones de trabajo con ellos. Y es por ello que tus

GESTIÓN DE COMPRAS

Gestión de proveedores en tiempos revueltos

Lnuevos productos sean claras y tengan toda la información necesaria; y proporciona aproximaciones de volumen realistas al solicitar precios para nuevas oportunidades de negocio. •A fin de maximizar la probabilidad de futuras reducciones de precios por parte de tus proveedores, fija metas realistas, pero ampliables, de reducciones anuales y aplica un programa que reparta equitativamente los descuentos ofrecidos (por ejemplo, 50:50 en el primer año, para luego repercutir en tu empresa el 100% del ahorro logrado). •Piensa en las propuestas de reducción de costes como una forma de alcanzar el 25 por ciento de la reducción de precio objetivo. •Si los proveedores no pueden cumplir las expectativas de reducción de precios, pon a su disposición expertos en eliminación de costes para ayudarles a encontrar maneras de recortar costes en sus sistemas de producción. Si estas reducciones superan las expectativas, deja que el proveedor se quede la diferencia durante el primer año. •Puedes pagarles cursos de formación en áreas donde necesiten mejorar. La empresa puede decidir el temario, asignar expertos internos o externos en calidad de instructores y ceder las instalaciones de formación. La asistencia puede ser voluntaria u obligatoria, en función de la necesidad de mejora del proveedor. Los gastos de transporte, comidas y estancia estarían a cargo del proveedor. •Explica con total claridad que el trabajo se concederá a los proveedores con mejores resul-

En los próximos meses, los proveedores van a tener que enfrentarse al doble problema de la disminución de ventas y del aumento de presión para reducir precios tados -es decir, los proveedores que cumplen con las expectativas de desempeño- para hacer hincapié en el mensaje de que merece la pena intentar mejorar. •Asegúrate de que los departamentos de compras y de ingeniería están de acuerdo en qué se espera obtener de los proveedores antes de realizar cualquier cambio o concretar el alcance de nuevos pedidos. Los proveedores no deberían tener que ser los árbitros de tus diferencias internas. •Proporciona una compensación justa por los gastos no recuperables si se anulan programas, se retrasan o no se cumplen las expectativas de volumen. La compensación no tiene que ser necesariamente un abono. Podría ser, por ejemplo, un trato exclusivo para futuras oportunidades. Forjar relaciones de trabajo de confianza con proveedores no obvia la necesidad de ser realistas al afrontar los retos del mercado. Mantener la viabilidad económica de la empresa en plena recesión es una tarea considerable. Pero como en cualquier situación negativa, hay oportunidades disponibles para quien sepa aprovecharlas. Como dijo Drucker hace casi 30 años, los tiempos difíciles

recompensarán a aquéllos que asuman el liderazgo.

LISTA DE CONTROL:

Por qué no hay que dejar de lado la gestión de proveedores •Centrarse en la gestión de proveedores durante la recesión económica dará a tu empresa una ventaja competitiva sobre la competencia. •Fomentar las relaciones de confianza con los proveedores fortalecerá a tu empresa de cara a aprovechar la recuperación económica cuando ésta llegue. •Los proveedores pagan con la misma moneda. Una estrategia de confrontación hoy puede traer beneficios a corto plazo en forma de precios más bajos, pero podría reducir las posibilidades de asegurar una mayor rentabilidad futura. •Las relaciones de trabajo más estrechas abren oportunidades de iniciativas conjuntas de reducción de costes y eficiencia, lo cual implica la mejora de procesos, la eliminación de mermas, la reducción de inversión en inventarios, el uso de materiales alternativos, y así sucesivamente. a Artículo publicado en el ejemplar de primavera 2009 de “CPO Agenda” www.cpoagenda.com

GESTIÓN DE COMPRAS

ACTUALIDAD AERCE

AERCE participa en el European Procurement Forum Nuestro Delegado Internacional, Francisco Casalins, ha intervenido en el encuentro organizado por la Asociación Alemana de Compradores (BME) en Múnich los pasados días 18 y 19 de Junio. Este encuentro de periodicidad anual, reune a Directores y profesionales de Compras de empresas líderes a nivel europeo. La edicion de este año, que contó con la participación de 130 profesionales y ejecutivos de compras, se centró en cómo

se deben reajustar las estrategias empresariales por la crisis económica y financiera y contó con la presencia de destacados ponentes como Otmar Issing, antiguo Director en el Banco Central Europeo, Mehmood Khan, Global Leader of Innovation de Unilever y Markus Grob, Presidente en Europa de MAG Industrial Automation Systems, entre otros. Casalins participó en el encuentro moderando la sesión “Anticipar y gestionar los riesgos de aprovisionamiento”.

REUNIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA Y ASAMBLEA GENERAL DE AERCE

Aerce participa en el salón expofood service

El pasado Sábado, 20 de Junio AERCE ha celebrado la reunión de la Junta Rectora Nacional y Asamblea General en Madrid. La reunión tenía como puntos principales la exposición del informe de situación y actividades, el seguimiento de la situación presupuestaria y la determinación de la cuota de socios para el año 2010. Asimismo, se aprobó el estado de cuentas del ejercicio 2008.

AERCE ha participado en el Encuentro de Directores de Compras de empresas de Hostelería realizado en el marco del salón Expofood Service, organizado por la revista Restauración News, en Madrid el 27 de Mayo de 2009. Jenaro Reviejo, Coordinador de los Grupos de Trabajo presidió y moderó el Encuentro que facilitó el intercambio de experiencias entre directores de Compras de resturantes y hoteles.

PPP

ACTUALIDAD AERCE

Congreso Mundial de la IFPSM A finales del pasado mes de septiembre, representantes de las Asociaciones de Compras de todo el mundo se han reunido para ampliar sus conocimientos y su red de contactos a nivel internacional. La IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management) fue quien organizó este Congreso Mundial que se celebró en Las Vegas (EE. UU.) los pasados 21 a 23 de septiembre de 2009. La IFPSM es una entidad que tiene como objetivo reforzar la red de sus 43 miembros, asociaciones nacionales de compras. Es una organización sin ánimo de lucro que pretende hacer avanzar la gestión de compras a nivel internacional y fomentar el intercambio de conocimiento. Las 43 asociaciones de compras de la Federación internacional engloban a cerca de 200.000 profesionales de compras y aprovisionamientos en todo el mundo. El Congreso ha sido un evento dirigido a las Asociaciones miembro de la IFPSM con el objetivo de ayudarlas a mejorar y ser más eficaces. Los asistentes han sido representantes/empleados/directivos estrechamente relacionados con cada Asociación. El objetivo ha sido compartir experiencias y obtener información relevante de las distintas Asociaciones, miembros de la IFPSM en cuestiones clave para

las mismas. AERCE ha tenido una presencia muy activa en el Congreso ya que participaron en el mismo dos representantes de nuestra Asociación: Francisco Casalins, Delegado Internacional de AERCE y Ferran Baños, director técnico de la Asociación. Coincidiendo con la realización del Congreso Mundial en Las Vegas, el día anterior al mismo se desarrolló en esta misma localidad la reunión de la junta directiva de la IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management) así como de la Asamblea de la IFPSM, que son los máximos órganos directivos de la misma. Todas las asociaciones miembro, entre ellas AERCE, tienen un delegado que representa sus intereses en la Asamblea. Asimismo, con posterioridad al Congreso, se reunieron los miembros del IFPSM Europe, que es el Grupo Regional Europeo de la Federación y que en la actualidad es presidido por Francisco Casalins, Delegado Internacional de AERCE. El Grupo Regional Europa, que agrupa a 23 Asociaciones de Compras, es el referente más inmediato de las relaciones internacionales de AERCE. Entre otros temas, durante la reunión de IFPSM Europe se presentaron los avances de la Norma Europea de Compras, impulsada y promovida por AERCE.

GESTIÓN DE COMPRAS

BREVES Gestión de Compras

Los precios de las materias primas y productos de compra cayeron un 1,22% en el segundo trimestre de 2009 El precio de las principales materias primas y productos de compra de las empresas españolas cayó un 1,22% en el segundo trimestre de 2009, según refleja el Índice de Precios de Compra (IPCO) elaborado por la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos (AERCE). El indicador trimestral registró entre abril y julio su cuarta bajada consecutiva, repitiéndose el porcentaje de disminución de los precios de compra que se produjo en el primer semestre del año 2009. Atendiendo a la variación interanual, se observa el fuerte descenso en los precios de compra, que bajaron un 5,94% respecto al mismo periodo del 2008. Sobre estos datos del IPCO, el presidente de AERCE, Juan José Jiménez, destaca que “la tendencia bajista en los

PPP

precios de compra de las materias primas y productos de compra ha persistido en este segundo trimestre del año”. No obstante, “el ritmo de la caída se ha mantenido estable, y las previsiones existentes apuestan por un ligero reajuste al alza en los precios de compra que ponga fin a la caída de los precios experimentada a lo largo del último año” subraya el presidente de AERCE. Por sectores, las principales bajadas del trimestre se dieron en la hostelería y catering (con una caída del 14,14 %) y en el sector de química industrial (con un descenso del 11,66 %). Por el contrario, la subida más destacada se corresponde con los materiales no metálicos (con un crecimiento del 6,6 %) y el material sanitario y hospitalario (con una subida del 4 %).

Más de una década de IPCO: 1996-2009

El Índice de Precios de Compra (IPCO) mide la evolución trimestral de los precios de las materias primas y productos que adquieren las empresas en el desarrollo de su actividad. Como fuente de información práctica y relevante, el indicador orienta a las compañías españolas en su toma de decisiones relacionadas con la política de compras y la negociación con proveedores. AERCE inició en 1996 la elaboración del Indicador de Precios de Compras como respuesta a la necesidad de los directivos de compras de las empresas en España de conocer en cada momento y de forma exhaustiva la variación de los precios de compra de las materias primas y productos de compra en cada sector. El IPCO se obtiene a partir de una encuesta a un panel de 150 empresas que ofrecen datos de la evolución de los precios

de compra de 650 materias primas y productos de compra, convenidos por los propios participantes en la encuesta según criterios de representatividad del sector y volumen de compra. Se agrupan en 16 sectores distintos. En la actualidad, AERCE aporta al conjunto de la sociedad española los resultados clave del indicador y, además, la versión exhaustiva de este instrumento es utilizada de forma directa y completa para tomar decisiones en 300 grandes empresas. La gestión de compras se revela en la actualidad como un elemento fundamental para garantizar la rentabilidad y competitividad de las empresas. De hecho, un 75% del gasto total de las empresas se destina a la adquisición de artículos, materiales y servicios externos, por lo que el Índice de Precios de Compra se convierte en una herramienta fundamental para la gestión profesional.

BREVES Gestión de Compras

Los beneficios de la firma electrónica aún fuera de nuestro alcance, por falta de conocimiento de la tecnología

Iberia reorganiza su cúpula directiva Mes y medio después del nombramiento del nuevo presidente y del consejero delegado, Iberia ha reorganizado hoy su cúpula directiva. La principal novedad es que el negocio de transporte aéreo se divide en dos direcciones generales: una dirección general Comercial y de Clientes, enfocada a la generación de ingresos, y a cuyo frente se sitúa al actual director general de Mantenimiento e Ingeniería, Manuel López Aguilar. Y una dirección general de la Producción, orientada a mejorar la explotación, que dirigirá el actual director de Gestión de la Producción, Juan Bujía. Como consecuencia de esta nueva organización, desaparece la dirección general de la Línea Aérea, al frente de la cual se encontraba Enrique Donaire, quien seguirá colaborando con la compañía en el futuro. La dirección general Comercial y de Clientes tendrá como objetivo fundamental el incremento de los ingresos, muy afectados por la actual crisis económica, por la caída de la demanda y por la fuerte competencia. Buscará nuevos clientes individuales y corporativos, recuperar otros y buscar nuevas y mejores fuentes de ingresos, con el objetivo de mantener el fuerte liderazgo de Iberia en sus mercados tradicionales.

La firma digital aporta garantías a todos los procesos de identificación. A pesar de las múltiples ventajas que conlleva la firma y la factura electrónica, los beneficios de su uso no llegan al grueso de la población española, debido al desconocimiento de su tecnología. Así lo ha detectado ipsCA, fabricante especializado en soluciones de firma y facturación electrónica entre sus clientes. Por lo general, la firma electrónica es percibida como algo complejo y excesivamente técnico, pero nada más lejos de la realidad. Basta con aclarar una serie de conceptos clave:

Por otro lado, la prioridad de la dirección general de la Producción va a estar orientada a mejorar la explotación en el área de transporte aéreo y aumentar su productividad, con el fin de poder competir con las compañías de nuestro entorno en cada uno de los mercados en los que opera Iberia.

A menudo firma y factura electrónica se confunden ya que desde el punto de vista tecnológico son iguales. La diferencia es sencilla y se distinguen en su uso. Mientras que la firma electrónica garantiza la integridad a cualquier documento, la e-factura no deja de ser una aplicación más de la firma digital y tiene igual valor al de una factura convencional.

Adicionalmente, se crea una dirección de Compras y Servicios bajo la responsabilidad de José María Fariza, hasta ahora director de Control y Administración. Tendrá bajo su competencia las áreas de Sistemas, Compras, Inversiones e Inmuebles, con el objetivo prioritario de racionalizar el gasto.

“Sólo mediante la concienciación y la comunicación lograremos que usuarios y empresas accedan, al fin, a todas las ventajas que aporta la firma electrónica”, afirma Rodolfo Lomascolo, director general de ipsCA. “Las barreras tecnológicas fueron derribadas hace tiempo, y tanto la firma como la factura electrónica están ya plenamente maduras y listas para su uso masivo”.

Finalmente se nombra a José Luis Ruíz de Castañeda de la Llave, actual director de Mantenimiento Industrial, como director general de Mantenimiento e Ingeniería.

Firma y factura electrónica

GESTIÓN DE COMPRAS

BOLSA DE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

Cataluña Director de Compras. 44 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-089 Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090 Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Italiano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091 Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092 Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093 Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094 Responsable de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-095 Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096 Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097 Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098 Jefe de Compras. 45 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés,

PPP

nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100

Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

ofrece como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101

Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113

Madrid

Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102

Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114

Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103 Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105 Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/ Compras en Cataluña. Ref. CT-106 Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107 Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108 Director de Compras. 41 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109 Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110 Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior,

Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, francés y alemán, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Directora de Compras en Cataluña. Ref. CT-115 Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116 Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117 Profesional de Compras. 35 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Comprador/Gestor Logístico en Cataluña. Ref.: CT-118 Profesional de Compras. 35 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-119 Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121 Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122 Jefe de Compras. 42 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se

Responsable de Compras. 33 años, 4 de experiencia en Compras. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras para todo el ámbito nacional. Ref.: MA-011 Profesional de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras para todo el ámbito nacional. Ref.: MA-012 Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos. Ref.: MA-013 Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Diretora de Compras a nivel nacional. Ref. MA-014 Responsable de Compras. 34 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015 Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016 Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018 Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019 Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.: MA-022

BOLSA DE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo Director de Compras y Producción. 37 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Formación en Ingeniería. Se ofrece como Director de Compras. Ref. MA-024 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025 Ingeniero Superior Industrial, M.B.A. 50 años,Ingles y Frances , con mas de 20 años de carrera profesional en empresas multinacionales Lideres de la automoción y del ferrocarril, desempeñando diferentes puestos de Alta Dirección, entre ellos el de Director de Compras , se ofrece como Director de Comras . Movilidad geografica. Ref. MA-026

Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística. Ref. MA036 Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038 Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco y Navarra Director de Compras. 40 años, 14 de experiencia en Compras. MBA. Inglés, nivel medio. Se ofrece Director de Compras en País Vasco y alrededores. Ref. PV-009

Comprador Senior. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027

Técnico de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-010

Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029

Director de Compras. 31 años, 2 de experiencia en Compras y varios años de experiencia en Gestión de proyectos. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en País Vasco. Ref. PV-011

Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable / Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030

Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012

Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031

Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013

Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032 Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035 Responsable de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones.

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015 Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Otras Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001 Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref. OS-002 Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. Ref. OS-003 Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004 Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional. Ref. OS-005 Jefe de Compras. 40 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006 Profesional de Compras. 28 años, 7 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref.: OS-007 Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/ Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010 Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011 Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013 Profesional de Compras. 40 años, 15 años de experiencia en compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras a nivel nacional, con preferencia en la zona de Levante. Ref. OS-014 Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015 Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016 Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017 Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018 Jefe de Compras. 30 años, 7 de experiencia en Compras. Formación en ingeniería. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Galicia. Ref. OS-019

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009 Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras.

GESTIÓN DE COMPRAS

CONSULTORIO DEL COMPRADOR En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE

Validez de una cláusula de establecimiento de los tribunales competentes y ley aplicable en una compra de maquinaria a Italia. CONSULTA: Estoy en contacto con una empresa italiana para la adquisición de una máquina y en mi Pedido les pongo que el fuero a aplicar en caso de discrepancias en la interpretación del Pedido o en divergencias de orden técnico sea Barcelona. El proveedor me ha firmado el Pedido, pero este punto lo han tachado y me adjuntan un correo electrónico en donde me hacen referencia a que España ha suscrito la Convención de Viena y que en la venta de maquinaria entre los países que han suscrito dicho convenio la ley aplicable es siempre la del proveedor y su Fuero (en este caso, Roma). Ruego me aclaren si los italianos tienen razón sobre la ley a aplicar en caso de discrepancias según dicen ellos o es que se hacen venir a su gusto el tema. RESPUESTA: La Convención de las Naciones Unidas sobre los contratos de compraventa internacional de mercaderías, de 11 de abril de 1980 (Convención de Viena), no establece nada sobre la ley aplicable o el fuero procesal para caso de conflicto, sino que su enfoque se centra en la resolución directa de aspectos relativos al propio contrato (cuándo se entiende formado el contrato, obligaciones de cada una de las partes, transmisión del riesgo sobre las mercancías, incumplimiento de alguna de las partes...). Las normas internacionales que regulan esas materias entre partes de Estados de la Unión Europea (a las que podría estar haciendo referencia la empresa italiana) no son la Convención de Viena, sino: 1)Respecto a la ley aplicable: el Convenio sobre la ley aplicable a las obligaciones contractuales, de 19 de junio de 1980 (Convenio de Roma), que viene a establecer en su art. 4 que “el contrato se regirá por la ley del país con el que presente los vínculos más estrechos”, y que “se presumirá que el contrato presenta los vínculos más estrechos con el país en que la parte que deba realizar la prestación característica tenga, en el momento de la celebración del contrato, su residencia habitual o, si se tratare de una sociedad, asociación o persona jurídica, su administración central” (por “prestación característica” se entiende la más propia del tipo de contrato y que le diferencia de otros: el comprador paga —lo que sucede en casi todos los contratos— y el vendedor entrega —lo que es más característico de la venta—, por lo que se considera que la “prestación característica” es la del vendedor); de este modo, efectivamente, el contrato se regiría por la ley del proveedor. Pero ello lo establece el art. 4 es “en la medida en que la ley aplicable al contrato no hubiera sido elegida conforme a las disposiciones del

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artículo 3”, siendo éste (en concreto, su aptdo. 1) el que establece la regla general: “Los contratos se regirán por la ley elegida por las partes. Esta elección deberá ser expresa o resultar de manera cierta de los términos del contrato o de las circunstancias del caso. (...)”. En conclusión: el contrato se regirá por la ley del proveedor, pero sólo si no se ha pactado otra distinta. 2)En este caso, ninguna cláusula se refiere a la ley que debe regir el contrato, por lo que sería aplicable a este contrato la ley italiana (la del proveedor) al no haberse pactado otra (con independencia de los tribunales competentes: son cosas distintas los tribunales competentes y la ley aplicable, de modo que podría ser que los tribunales de Barcelona debieran aplicar la ley italiana). 3)Respecto de los tribunales competentes (fuero): el Convenio de Bruselas de 1968 relativo a la competencia judicial y la ejecución de resoluciones judiciales en materia civil y mercantil, que establece la regla general de que cada uno ha de ser demandado ante sus propios tribunales (arts. 2 y 3), aunque en materia de compraventa “Las personas domiciliadas en un Estado contratante podrán ser demandadas en otro Estado contratante: en materia contractual, ante el tribunal del lugar en el que hubiere sido o debiere ser cumplida la obligación que sirviere de base a la demanda (...)” (art. 5.1), pero ello siempre teniendo en cuenta que “Si las partes, cuando al menos una de ellas tuviere su domicilio en un Estado contratante, hubieren acordado que un tribunal o los tribunales de un Estado contratante fueren competentes para conocer de cualquier litigio que hubiere surgido o que pudiere surgir con ocasión de una determinada relación jurídica, tal tribunal o tales tribunales serán los únicos competentes” (art. 17). De este modo, la cláusula de sumisión a los tribunales españoles es perfectamente válida y tiene

preferencia frente a la supuesta competencia de los tribunales italianos (que además sólo existiría si la demanda fuera sobre obligaciones a cumplir en Italia). Recapitulando, y en conclusión: •La Convención de Viena no contempla nada en absoluto ni sobre la ley aplicable ni sobre los tribunales competentes, por referirse al funcionamiento general del contrato concreto de compraventa, y no a las situaciones de conflicto, externas al propio contrato. •Respecto a la ley aplicable, en este caso el Convenio de Roma establecería la aplicación de la ley italiana, al no haberse pactado otra y ser la correspondiente a la parte de la “prestación característica” (el proveedor). •Respecto de los tribunales competentes, en este caso el Convenio de Bruselas establece la plena validez de la cláusula de nuestro pedido y la sumisión a la competencia de los tribunales de Barcelona, que conforme a lo anteriormente indicado deberían resolver aplicando el Derecho italiano (no obstante, aun si no existiera esa cláusula, no siempre serían competentes los tribunales italianos de Roma, pues dependería de la obligación que sirviera de base a la demanda; aunque en este caso en concreto, tanto el pago como la entrega se realizan allí, por lo que en la mayoría de los posibles conflictos sí existiría competencia de los tribunales italianos). •De este modo, podemos concluir la total admisibilidad de la cláusula de nuestro pedido y su establecimiento de la competencia judicial, de modo que si la empresa italiana no desea asumirla será porque la crea contraria a sus intereses, no porque exista una supuesta prohibición o imposibilidad debido a la Convención de Viena (precisamente, si no se establece un pacto al respecto, es cuando la mayoría de los litigios deberían resolverse en Roma, conforme acabamos de indicar en relación con el Convenio de Bruselas).

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Posibilidad de repercutir costes asociados a la entrega de una pieza incorrecta. CONSULTA: Querría saber hasta qué punto podemos repercutir los costes asociados a la entrega de una pieza incorrecta, que no hemos detectado en el control de verificación. Esta pieza ha sido montada en un conjunto que se tendrá de recoger del cliente, desmontar, volver a montar y volver a enviar. ¿Todos estos costes se le pueden repercutir al proveedor? RESPUESTA: La solución concreta depende de la concurrencia de diversas variables: •Si la pieza está todavía en el período de garantía, establecido en el correspondiente contrato de adquisición o —de no haberse pactado otro— en el plazo legal, podremos reclamar; en caso contrario, una vez pasado el plazo de garantía por la pieza, no podremos reclamar por ser defectuosa, salvo que los defectos fueran de tal entidad que permitieran considerar que se trata de un auténtico incumplimiento por parte del proveedor (es decir, no es que nos hayan dado una pieza defectuosa, sino directamente una pieza distinta de la contratada). •Respecto del control de verificación, ha de tenerse en cuenta el que éste se contemple o no en el contrato como paso cuya superación es necesaria en el cumplimiento del contrato; es decir, el que sea un procedimiento interno y unilateral por nuestra parte, o bien se contemple en el contrato en el sentido de que su superación sea un requisito entre las obligaciones del proveedor. Si la superación de un control de calidad o de verificación se recoge como necesario en el contrato, el hecho de que no cumplir las condiciones para ello supondrá que por el proveedor no se ha cumplido bien su parte del contrato, y podremos reclamarle la correspondiente indemnización.

veedor, podremos reclamarle los gastos de recuperación del conjunto, desmontaje, remontaje y nueva entrega al cliente, ya que conforme al artículo 1.107 del Código Civil “Los daños y perjuicios de que responde el deudor de buena fe son los previstos o que se hayan podido prever al tiempo de constituirse la obligación y que sean consecuencia necesaria de su falta de cumplimiento” (es decir, si el proveedor hubiera cumplido bien, proporcionándonos una pieza correcta, no se hubieran producido esos gastos añadidos). No obstante, hemos de tener en cuenta las circunstancias que hayan hecho que la pieza defectuosa pasara el control de verificación: si el control es por muestreo y simplemente las piezas recogidas como testigos eran correctas y ésta no, o bien si la pieza pasó el control por defectos del mismo; en este segundo caso, como también existiría parte de “culpa” por nuestra parte en esos gastos (en el control debería haberse detectado

el carácter defectuoso de la pieza, con lo que no se habrían causado esos gastos adicionales), no podríamos reclamarle la totalidad de los gastos, sino que deberían repartirse entre el proveedor (por su parte de “culpa”) y nosotros (por los defectos de nuestro control), estableciéndose ese reparto de mutuo acuerdo o bien concediendo la decisión a un árbitro, o decidiendo, en último extremo, el juez. En conclusión: no siempre podremos reclamar al proveedor esos gastos adicionales (si no se dan las circunstancias antes indicadas), pero aun cuando podamos, en determinados casos no lo podremos hacer en su integridad, sino sólo parcialmente (cuando, por defectos del control de verificación, tengamos parte de “culpa” en esos gastos); en el resto de los supuestos, sí podremos reclamarle al proveedor esos gastos, por tratarse de gastos previsibles y que son consecuencia de su falta de cumplimiento.

En caso de que ni estemos ya en período de garantía ni la superación del control de verificación sea requisito necesario, habrá desaparecido la responsabilidad del proveedor por los defectos de la pieza, y por tanto no le podremos ya reclamar al respecto. Por el contrario, en caso de que sí existiera esa responsabilidad del pro-

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AGENDA Información e inscripciones: Secretaría General de AERCE, Teléfono: 902 101 319. Fax: 934 518 056. Email: administr@aerce.org. www.aerce.org

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Curso e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos Inicio Octubre 2009 Se admite la inscripción a módulos independientes. PROGRAMA: Módulo 1: Conocimiento del Entorno Corporativo Módulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de Aprovisionamientos Módulo 3: Análisis de mercados Módulo 4: Desarrollo de estrategias Módulo 5: Evaluación. Homologación de proveedores Módulo 6: Obtención y selección de ofertas Módulo 7: Negociación Módulo 8: Preparación de contratos Módulo 9: Gestión de contratos Módulo 10: Gestión logística internacional Módulo 11: Gestión de inventarios Módulo 12: Indicadores de gestión

Seminarios y Jornadas: La Negociación en las Compras y Relaciones con los Proveedores Las Palmas: 16 y 17 de Noviembre 2009 Valencia: 9 a 11 de Noviembre de 2009 Zaragoza: 23 a 25 de Noviembre de 2009 Aspectos Jurídicos de los Contratos de Compras: Barcelona: 28 y 29 de Octubre de 2009 Bilbao: 25 y 26 de Noviembre de 2009 Sevilla: 11 y 12 de Noviembre de 2009 Técnicas de Venta para Compradores Barcelona: 9 y 10 de Noviembre de 2009 Madrid: 11y 12 de Noviembre de 2009 Incoterms: Barcelona: 23 de Noviembre de 2009 Madrid: 2 de Noviembre de 2009

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Búsqueda, evaluación y gestión de proveedores Bilbao: 9 y 10 de Noviembre de 2009 Aprovisionamientos y Stocks: gestión y técnicas Bilbao: 4 y 5 de Noviembre de 2009 Logroño: 18 y 19 de Noviembre de 2009 La compra de electricidad Barcelona: 4 y 5 de Noviembre 2009 Valencia: 28 y 29 de Octubre 2009 Negociaciones Internacionales para compradores Barcelona, 24 de Noviembre 2009 Madrid, 3 de Noviembre 2009

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