Revista nº60

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Año XII

60

Enero Febrero

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18 euros

ENTREVISTA A PEDRO MARTÍNEZ, NH HOTELES “Los proveedores son una fuente de innovación inagotable”

LA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors

ANÁLISIS Estrategias de flexibilidad de suministro

FRANCISCO CASALINS Compras, la asignatura pendiente de las Escuelas de Negocios

EDITORIAL

Cartas Marcadas

S

i bien Aerce inicia este año 2009 con un hecho muy positivo como es la aprobación oficial de la Norma CWA-PUMA, de rango internacional y de la que se daba información en el anterior número de Gestión de Compras -ampliada en éste-, justo es reconocer que hemos entrado en un periodo realmente complejo. La verdad no debe ocultarse y en estos momentos muchas expectativas empresariales y personales están en el mejor de los casos aplazadas cuando no olvidadas. Los indicadores más representativos confirman que nuestra tan alabada sociedad del bienestar ha sufrido una severa erosión y que las expectativas de recuperarse a corto plazo son mínimas o inexistentes. Es lo que hay, junto con la certeza de que volver a una adecuada estabilidad exigirá la aceptación de nuevos parámetros en todo el ámbito que conforma el que definimos como modelo occidental de vida, con sus criterios de riqueza, solidaridad, libertad, derechos humanos y justicia distributiva, tan aleatorios por sí mismos como difíciles de combinar coherentemente.

Con este escenario como telón de fondo aún nos podemos atrever a enunciar ciertas actitudes y acciones que, en la gestión de Compras y Aprovisionamientos, deberán afrontarse: — Los compradores agresivos procurarán ampliar sus posibilidades de encontrar mejores ofertas, tomar iniciativas para renegociar contratos y buscar nuevos proveedores. Pero evitando cualquier acción que pueda deteriorar su imagen. En su momento

Frente a la evidencia de una clara ralentización de la economía, el valor que puede aportar la globalización de la cadena de aprovisionamientos merece ser tenido en cuenta

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ MUÑOZ Presidente de Aerce

Los indicadores más representativos confirman que nuestra tan alabada sociedad del bienestar ha sufrido una severa erosión y que las expectativas de recuperarse a corto plazo son mínimas el mercado cambiará y cederá el protagonismo al proveedor.

— Frente a la evidencia de una clara ralentización de las actividades económicas, comerciales y productivas, el valor que puede aportar la globalización de la cadena de aprovisionamientos merece ser tenido en cuenta. Las empresas deben continuar estableciendo o reforzando su relación con los proveedores básicos, especialmente los estratégicos, a la vez que

considerando los mercados emergentes, que están desarrollando con gran rapidez sus capacidades para la exportación como proveedores globales de un futuro muy cercano.

— Los proveedores deberán ser objeto de mayores consultas para que recomienden cambios al comprador en el diseño de sus productos, a fin de mejorar la eficiencia de los mismos y reducir, en lo posible, la energía consumida. Forma parte de la compra ecológica.

— Las empresas tendrán que ser resistentes y ágiles. El servicio al cliente seguirá siendo su máxima prioridad en favor de asegurarse su fidelidad. Quienes mejor cumplan, cimentarán su continuidad.

En definitiva y alejándonos de cualquier estado de pesimismo, no podemos negar las dificultades vigentes y el grado de incerteza que proyectan, pero un profesional de Compras y Aprovisionamientos dispone de inteligencia y recursos de gestión que en muchos casos superan a los propios conocimientos académicos. Es nuestra fuerza.

GESTIÓN DE COMPRAS 3

SUMARIO 6

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AERCE Presidente: Juan José Jimenez

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Secretario General: José Angel Gascón Pastor Tel. 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56

Editor: Cipriano J. Suárez Coordinadora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños

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8 La crisis y el cambio en la construcción del valor Por Víctor Valle, vicepresidente de Aerce Madrid

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Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos).

© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. suscripción anual, (6 números) 90 €.

ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

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Vox Po Populi Entrevista Entrev i a Juan José Jiménez, presidente de Aerce Formación Formac c 16 La ffunción de Compras puede incrementar la d productividad de un país 22 La Escuela de Compras de Aerce, reconocida internacionalmente 24 El desencuentro entre las Escuelas de Negocios y la formación en Compras

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Primer Plano

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La Nor Normativa Europea de Compras

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RSE

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Provee Proveedores Críticos Análisis Anális s

Diseño: Plata y Negro Producción Gráfica: Plata y Negro Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de

6 La fo formación en Compras, la gran ausente en las instituciones docentes Por Ferrán Baños, director técnico de Aerce 7 La importancia de las Compras en la Responsabilidad Social Empresarial Por Jenaro Reviejo, coordinador de los Grupos de Trabajo de Aerce

E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

GESTIÓN DE COMPRAS

Opinión

48 52 54 56 58

28 Ent Entrevista a Pedro Martínez, director de Compras de NH Hoteles

32 Ca Capítulo I Por José Francisco Garrido, vicepresidente de Aerce

34 La ccadena de suministro responsable Por Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors

42 Est Estrategias de Flexibilidad de Suministro 45 La responsabilidad tributaria en la subcontratación de obras y servicios

Actua Actualidad Breves Bolsa de Empleo Consultorio Consu Agenda Agend d

OPINIÓN

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FERRÁN BAÑOS

director técnico de Aerce

oy en día las responsabilidades de los profesionales de Compras van en aumento. En España, alrededor del 75% del gasto de una empresa se destina a la adquisición de materiales, artículos y servicios externos a la misma. El responsable de Compras gestiona la mayor parte del presupuesto de la empresa y por tanto, tiene una gran capacidad para influir en sus resultados: un ahorro del 5% en el gasto de Compras puede aumentar los beneficios hasta un 30% del capital gestionado.

El responsable de Compras tiene como misión obtener el mayor valor posible por el dinero desembolsado en la adquisición de productos y servicios para la empresa, para lo cual busca las mejores y más fiables fuentes de suministro. Él debe intervenir en la elaboración de la política general y en la puesta en marcha de la estrategia de la empresa, y debe asegurar una gestión eficaz de los recursos externos y contribuir a mejorar la competitividad. El responsable de Compras está directamente implicado en el desarrollo de nuevos mercados y analiza nuevos escenarios donde comprar. Su gestión influye notablemente en los resultados de una compañía. Y es obvio que en los próximos años, la importancia de la función de Compras seguirá en aumento, gracias a su elevada contribución a los resultados globales de sus respectivas organizaciones y al incremento y complejidad del volumen de productos, materiales y servicios que se adquieren en el mercado exterior, sea éste local, nacional o internacional.

No obstante, aún es necesario revalorizar la gestión de Compras e integrarla plenamente en las cúpulas directivas de las empresas, ya que esta función, pese a su importancia, no siempre es suficientemente conocida y reconocida en el entorno empresarial. La figura del responsable de Compras sigue sin gozar del reconocimiento profesional y mediático que sí tienen otros cargos directivos de las empresas.

Buena muestra de ello, es la ausencia de formación específica para el responsable de Compras. No existe ninguna formación reglada para este sector, ni una carrera universitaria que ajuste sus contenidos para formar esta función tan esencial en una compañía. En muchas ocasiones, la preparación viene dada por la experiencia y la implicación de cada profesional en el ámbito de las Compras. Sin embargo, los requisitos profesionales de la función de Compras demandan cada vez más, una formación profesional específica así como un desarrollo profesional continuo.

Los compradores requieren de conocimientos especiales, el dominio de técnicas apropiadas y de habilidad de uso de herramientas adecuadas que optimicen el resultado de su trabajo.

Aerce desde su inicio tiene como uno de sus objetivos básicos eliminar la marginación que, por parte de las instituciones académicas sufre esta área corporativa. La Asociación, creada hace ya más de 25 años, mantiene distintas acciones formativas: cursos, seminarios, conferencias, actos de divulgación, que en su momento han permitido configurar su Escuela de Compras dando con ello un paso definitivo hacia la creación de un extenso programa de estudios específicos, reconocido, además, por la Federación Internacional de Compras.

Con todo ello se trata de dar respuesta a esta escasez de oferta formativa que afecta a los Compradores, quienes únicamente con una sólida y continua actualización de conocimientos podrán aumentar su contribución al valor añadido de sus organizaciones y a las perspectivas estratégicas a largo plazo, pudiendo realizar al mismo tiempo un seguimiento constante de los riesgos y oportunidades a los que actualmente nos enfrentamos.

Su éxito, sin lugar a dudas, contribuirá a la evolución y afianzamiento a largo plazo de la empresa o entidad a la que aportan su gestión profesional.

La formación en Compras, la gran ausente en las instituciones docentes 6

OPINIÓN

L

a Responsabilidad Social Empresarial es el desarrollo de una metodología que permite la asunción voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad, sobre el mercado, la sociedad y el entorno en que vivimos.

Es claro que la mentalidad social y por ende empresarial está cambiando, no sólo en el planteamiento de los objetivos empresariales sino también en la forma de hacer negocio. Así por ejemplo, el objetivo básico y prioritario de incrementar beneficios se está transformando en la creación de valor a largo plazo, de la misma forma que la preocupación empresarial por el cumplimiento de la ley en materia ambiental y social se está convirtiendo en la necesidad dinámica de mejoras voluntarias para ajustarse a lo que demanda el mercado. Es decir, debe haber unos mínimos que sin duda son el cumplimiento estricto de la ley, pero no hay máximos, los máximos los va poniendo el mercado que será quien premie o castigue actitudes empresariales respetuosas o no en materia de sostenibilidad.

Esta situación plantea la posibilidad de mejorar la tecnología y organización social de forma que el medio ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es afectado por la actividad humana.

En este sentido, los beneficios empresariales son claros, entre otros, la mejora del funcionamiento interno y el reforzamiento de la imagen y reputación corporativa. Respecto a la sociedad, crea valor contribuyendo a un mejor clima y desarrollo de la comunidad. La consecuencia: resultados empresariales tangibles y crecimiento a largo plazo.

La RSE debe ser impulsada por la alta dirección de la empresa a todas las áreas departamentales.

Teniendo en cuenta que desde el departamento de Compras se gestiona aproximadamente el 75% de los recursos económicos de las empresas, resulta evidente que una parte importante de la transmisión de los valores de RSE a las empresas proveedoras, recae sobre los responsables de Compras.

En consecuencia, la RSE ejercida por una empresa con sus propios medios (conocimiento, tecnología, etc…) es limitada y menor a la que está obligada a compartir con su cadena de aprovisionamientos. Suponiendo el mismo grado de eficiencia económica externo e interno, el valor de la RSE repercutida sería del 75% del valor RSE de cada compañía.

Por tanto, desde el departamento de Compras, en gran manera se puede contribuir al despliegue de la RSE de la Empresa.

Ahora bien, tal como están estructuradas la mayoría de las organizaciones, nos encontramos que la responsabilidad de definir las especificaciones de materiales, productos y servicios recae sobre los departamentos técnicos (Ingeniería, I+D+I, etc…) sin darle la oportunidad a Compras de participar con aportaciones y criterios provenientes del conocimiento del mercado. Sin embargo, Compras no debe eludir su responsabilidad en la captación y transmisión de las mejoras e innovaciones que las empresas proveedoras puedan aportar a dichas especificaciones, al objeto por ejemplo, de minimizar el impacto ambiental de los productos/ servicios requeridos y el cumplimiento de las condiciones en cuestiones de RSE.

De igual forma, aunque debería ser obvio, la Función de Compras de momento no es considerada por su participación en la RSE y sin embargo, es la responsable natural de aglutinar el valor RSE de la cadena de aprovisionamiento.

Es por ello, que desde el departamento de Compras afirmamos que no existe en las empresas una función con mayor capacidad efectiva de transferir el valor RSE entre la comunidad empresarial como la función de Compras.

Por lo tanto, creemos que existe una gran oportunidad para Compras de transformación del tejido industrial, que le permita tomar el liderazgo en la consolidación del valor RSE para sus empresas.

La RSE debe tener carácter universal y se debe relacionar con la innovación y la competitividad. Estamos en un proceso permanente de evolución siendo la innovación en los procesos productivos lo que nos permitiría un cambio del sistema fabricando productos más competitivos y sostenibles.

En resumen, avanzamos en un mundo socialmente más responsable y por tanto sostenible, donde la función de Compras tiene mucho que decir.

JENARO REVIEJO

coordinador de los Grupos de Trabajo

La importancia de las Compras en la Responsabilidad Social Empresarial GESTIÓN DE COMPRAS 7

OPINIÓN

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VÍCTOR VALLE

os acontecimientos financieros del último semestre no han hecho sino confirmar, e incluso superar, las predicciones que sobre la crisis apuntaban los más pesimistas. La falta de liquidez inicial en el mercado interbancario ya ha provocado la escasez del crédito a las empresas y al consumidor. La reacción de los reguladores y gobiernos para recuperar el préstamo y la confianza resulta a todas luces insuficiente, cuando no contraproducente. Los índices de las bolsas han caído más de un 50% en el último ejercicio y no se vislumbra un cambio en la tendencia. Como posible efecto paliativo, la reciente elección del presidente Obama en el imperio ejerciente del planeta ha generado una ola de esperanza que, aunque algo mesiánica, ya ha dado a conocer que no habrá resultados a corto plazo.

Mientras, las empresas ven cómo este aluvión de sucesos impacta sobre su negocio tanto en términos de supervivencia, como de mantenimiento y creación de valor. Han visto cómo los modelos de valor privilegiados en el último decenio y medio se desinflan al ritmo de su cotización en los mercados de valores.

Ya no cotizan los anuncios de planes de globalización, o de apertura de nuevos mercados, o del número de clics esperados en una web.

Entonces, ¿qué valores cotizan hoy?

Los valores que bajan: vicepresidente Aerce Madrid secretario del Ateneo de Compras

Las caídas en las cotizaciones de las empresas en bolsa se corresponden fundamentalmente con la pérdida de los siguientes valores: — El negocio financiero en las empresas. Con dinero barato y disponible en este

período e importando imprudentemente algunas formas de hacer del sector financiero, las empresas con recursos y necesidades de crédito importantes, han transformado sustancialmente sus procesos de toma de decisiones de negocio, incrementando su riesgo hasta niveles que ahora se ven inaceptables.

Como la permeabilidad de estas formas de hacer en las organizaciones es alta y su vida ha sido larga, no es fácil determinar cuáles son las decisiones contaminadas de forma que se pudiera actuar sobre ellas rápidamente. Resultado, el inversor no se fía y los gestores tienen por delante la tarea de identificar y cuantificar el daño, incluso antes de poder actuar.

— El crecimiento de las ventas. En un mercado dinámico y creciente con acceso al crédito, unido al uso intensivo del marketing y de la publicidad, así como al desarrollo de eficaces redes de comercialización en las economías desarrolladas, batir los registros de ventas de años anteriores estaba al alcance de la mayoría.

En estas primeras fases de la crisis vemos cómo actúa la psicología individual y colectiva en el consumo: primero retenemos el gasto innecesario, luego dejamos de consumir selectivamente (en nuestra cultura de ocio tradicional, seguimos saliendo y nos tomamos sólo una caña. Desde el nuevo año, hemos pasado a salir sólo un día del fin de semana).

Resultado, difícil creer que las ventas en muchos sectores vayan a crecer.

—La internacionalización y globalización de las empresas. “Si sé hacerlo muy bien

La crisis y el cambio en la construcción del valor

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en mi mercado, también podré triunfar en los nuevos mercados emergentes con cientos de millones de nuevos consumidores y miles de empresas necesitadas de mi producto”. Sabemos que aparte de coraje y sabiduría, esto requiere dinero y tiempo, dos elementos especialmente escasos en este momento. Quien no lo haya logrado, tendrá que esperar su oportunidad y los que sí, disponen de una situación crediticia mejor que muchos bancos y que incluso algunos estados, lo que les permite una defensa activa de su posición.

Resultado, el que lo haya logrado que lo disfrute, los aspirantes no son tan atractivos para el inversor en estos momentos.

Los valores que suben:

Como definió M. Porter (Competitive Advantege, 1985) las ventajas competitivas de una organización son: Liderazgo en costes bajos, diferenciación y foco. Estas teorías han sido contrastadas con éxito en todos los sectores de actividad, en lo público y lo privado y a lo largo del planeta. Desde entonces han evolucionado e incluso han sido adaptadas a la aparición de Internet, pero sin cambio de los conceptos base.

Como no hay dudas de que estamos de vuelta a lo básico, está claro que el valor se construye fundamentalmente alrededor del margen operativo que, en un contexto de bajada de las ventas, sitúa necesariamente a los gestores de los costes en los mandos de la nave de la competitividad.

Los valores emergentes: Existe una dura pugna hoy entre ciertos intangibles por convertirse en valores para el accionista, aunque todavía no esté clara

su consolidación: La marca, la protección del medioambiente, la acción social, etc. En esta línea, las empresas, junto con los analistas y grupos de influencia (organizaciones multilaterales, ONG, think tanks, grupos de interés, etc.) están trabajando a máxima velocidad lanzando programas que buscan la construcción de los nuevos valores. Algunas de las iniciativas más conocidas son: la Responsabilidad Social Corporativa, la Innovación, la Gestión de Emisiones de CO2, el Cambio Climático, el Reconocimiento de la Marca, etc.

En toda situación de cambio brusco, se vislumbran luces y sombras, retos y oportunidades. La exposición de la función de Compras a ser requerida a asumir su papel crítico en el gobierno de la nave en medio de la tempestad, es una realidad. Por otro lado, nos encontramos ante una oportunidad histórica que sin duda transformará tanto a las organizaciones, como a los profesionales de Compras. Esto exige además estar a la altura de las expectativas, contribuyendo eficazmente al margen operativo y a la gestión del riesgo y participando activamente en la construcción de los nuevos valores emergentes.

Coincidiendo en esta reflexión y como contribución al progreso colectivo, desde el Ateneo de Compras de Aerce hemos puesto en marcha un conjunto de iniciativas en línea con los retos anteriores: Responsabilidad Social, Riesgo Proveedor, Innovación y Formación de postgrado en compras. En próximos números, espero ir compartiendo desde esta tribuna el desarrollo y los resultados que desde ellas se vayan produciendo.

GESTIÓN DE COMPRAS 9

VOX POPULI

◗ JUAN JOSÉ JIMÉNEZ

◗ ARNALDO CONDE

El hasta ahora vicepresidente nacional de la Asociación y presidente de Aerce Madrid nos cuenta con qué retos se enfrentará durante los próximos cuatro años y cómo ve la actual situación en Compras. “La función de Compras, tratándose de una función estratégica, todavía no tiene el reconocimiento que se merece, lo que hace que muchos compradores no sepan vender dentro de su propia compañía la importancia del trabajo que están realizando”, asegura.

El director de A.T. Kearney en Madrid ha colaborado con varias empresas de España y Portugal en la mejora de la gestión de Compras para integrarla con el negocio.

En este número nos cuenta las mejores prácticas a la hora de tratar con proveedores críticos. “Las relaciones tradicionales con los proveedores basadas en el precio están evolucionando hacia relaciones de confianza”, asegura.

◗ PEDRO MARTÍNEZ En la charla que el director de Compras de la cadena NH Hoteles mantiene con Gestión de Compras, explica en qué consiste el Código Ético de Proveedores que aplica la compañía. “Nos sirve para asegurarnos de que las operaciones que tienen lugar en la cadena de suministro responden ciertamente a lo que se denomina buenas prácticas, y que nuestra interacción con la sociedad es cada vez más responsable”.

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◗ FRANCISCO CASALINS El delegado internacional de Aerce y primer presidente español del grupo europeo de asociaciones de Compras (ECPS), es además director general de IBM ISC y ex director de Compras de IBM en España y Portugal. Nos habla sobre los motivos que han propiciado la creación del grupo de trabajo del Ateneo de Compras dedicado a formación. “Tenemos el firme compromiso con los socios de Aerce de que las escuelas de negocios abarquen en toda su dimensión la función de Compras".

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ENTREVISTA

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ Charlamos con Juan José Jiménez, recientemente nombrado presidente de Aerce, sobre la situación actual de la Asociación y los cambios que se plantea llevar a cabo en los próximos cuatro años.

En los apenas dos meses que lleva en el cargo ya se enfrenta a varios retos. El principal, que todo el mundo conozca la importancia de la función de Compras

“EN ESTE MOMENTO DE CRISIS, COMPRAS SE CONVIERTE EN LA ÚNICA POSIBILIDAD DE QUE LA CUENTA DE RESULTADOS SEA POSITIVA” 12

Parece que su llegada a la presidencia ha traído nuevos aires. Cuatro años no resulta tanto tiempo; ¿por dónde empezar?

Lo primero que queremos conseguir es la expansión total de la Asociación en España. Tenemos secciones coincidentes con casi todas las comunidades autónomas, pero nos faltan Canarias y Murcia -que se encuentran en proceso de constitución- y Extremadura, Baleares y Cantabria. Esta última también estaba en proceso pero quien lideraba el proyecto ha cambiado sus funciones dentro de la Asociación y ahora mismo no puede ocuparse de todo. Extremadura y Baleares aún no cuentan con sección fundamentalmente por el número insuficiente de socios y por la falta de un equipo que constituya la Junta Rectora. Últimamente estamos teniendo problemas dada la situación de crisis en la que estamos inmersos porque, al desaparecer empresas, desaparecen socios y por las fusiones que derivan de dicha situación, lo que también hace que se vea reducido el número de socios.

Queremos conseguir la cobertura total de España porque la función esencial de la Asociación es aproximarse a la idiosincrasia de cada comunidad. Los problemas en cuanto a la función de Compras son comunes, pero dependiendo de cada autonomía la legislación varía, así como el sector predominante; hay zonas más industriales, otras más agrícolas…

En definitiva, lo que deseamos es que el socio, se encuentre donde se encuentre, perciba cerca a Aerce.

En 1996 le nombraron presidente de la sección madrileña y en 2000, vicepresidente de la Asociación. Ahora que se hace cargo de la presidencia a nivel nacional, ¿en qué situación encuentra a los departamentos de Compras en las empresas españolas?

La función de Compras, tratándose de una función estratégica, todavía no tiene el reconocimiento que se merece, lo que hace que muchos compradores sean excesivamente tímidos y no sepan vender dentro de su propia compañía la importancia del trabajo que están realizando.

Además, somos por naturaleza tacaños, procuramos siempre ahorrarle lo máximo posible a la empresa, por lo que nos resulta muy difícil solicitar para el departamento de Compras, la pertenencia a una asociación que va a suponer un coste; aunque sea casi inapreciable.

Además de ser mínimo ese coste, la rentabilidad de la inversión en el departamento

de Compras de una compañía puede decirse que es inmediata…

Desde luego, pero todavía existen muchas empresas que no lo ven. No son conscientes de lo que puede suponer el no tener un departamento de Compras suficientemente formado.

También hay que tener en cuenta que España es un país fundamentalmente de PYMES. Nosotros tenemos detectado que una empresa no tiene una persona dedicada exclusivamente a Compras, si su cifra de facturación no alcanza como mínimo los 6 millones de euros. Por debajo de ahí, la función está compartida con otras y en muchos casos es desarrollada por el “amo”, el dueño de la empresa. Éste, evidentemente, va a defender hasta el último céntimo de su presupuesto, pero probablemente no tenga la formación suficiente.

Esto sólo ocurre en Compras. Por ejemplo, ninguna empresa saca un vendedor a la calle sin haberlo previamente formado; en cambio, a un responsable de Compras lo único que muchas veces se le exige es que tenga apariencia de honrado. Tener a una persona en Compras sin

sociedad. Estos dos últimos agentes han estado menos contemplados dentro de la acciones llevadas a cabo por Aerce, por eso queremos prestarles mayor atención a partir de ahora, para concienciarles de que de Compras no sabe todo el mundo.

Hay un hecho que describe certeramente la situación de las Compras en España. En castellano tenemos una única palabra para referirnos a dicha acción: “comprar”. En inglés hay más de una. No es lo mismo hacer Shopping que Purchasing. Allí se distingue una compra doméstica de una profesional. Otro ejemplo cotidiano que lo ilustra muy bien es la tendencia que tenemos los españoles a automedicarnos, incluso a recetar a los demás. Sin embargo, a nadie se le ocurre decir que es médico o farmacéutico. En nuestro área cualquier persona en la empresa cree que sabe comprar. Pero la compra profesional no es fácil.

Por ello, hace unos años volvimos a pertenecer a CEOE, para transmitir el mensaje de la repercusión que tiene la gestión de Compras al empresario. Todos los compradores en España

“Deseamos que el socio, se encuentre donde se encuentre, perciba cerca a Aerce” estar formado, significa que va a aprender en la medida en que se equivoque; que es la manera más cara de aprender. Cualquier error es un coste irrecuperable en la cuenta de resultados.

Cada punto que se ahorre desde Compras, supone una mejora directa del beneficio en siete u ocho puntos instantáneamente y sin gastar para ingresar. Generalmente, para vender más, hay que invertir más, pero no es así en Compras.

Además, nos encontramos en un momento en el que resulta muy difícil vender debido a la crisis, por lo tanto Compras se convierte posiblemente en la única posibilidad de que la cuenta de resultados sea positiva.

De manera que se hace necesaria la formación no sólo a los responsables de Compras sino también a la alta dirección de las empresas Efectivamente. De hecho, otro reto que nos hemos propuesto es la puesta en marcha de un plan estratégico que se base en tres pilares fundamentales: el área profesional, que es la que tenemos más desarrollada y que vamos a seguir apoyando, el mercado (las empresas) y la

nos conocen, pero no así la alta dirección de las compañías. Es uno de los motivos por los que participamos en todos sus grupos de trabajo.

Es clave que los directivos de las empresas se den cuenta de que éste es el momento de Compras. Tras la Segunda Guerra Mundial, la sociedad tenía necesidad de producto; en ese momento la función más importante dentro de una empresa era producción. Después, el mercado empezó a saturarse y lo más difícil era vender, así que el departamento de ventas empezó a tomar posición decisiva dentro de la compañía.

Cuando los problemas han sido de financiación, los departamentos económico- financieros han sido la clave. Ahora mismo no hay problemas de suministros, los problemas económicos se ha demostrado que se deben a las ingenierías financieras... por eso creemos que es el momento de Compras. ¿Cómo va a potenciarse este momento desde Aerce?

A través de la formación. Tenemos en activo diversos cursos, estamos trabajando para que las escuelas de negocios reconozcan GESTIÓN DE COMPRAS 13

ENTREVISTA

la trascendencia de la función de Compras y le dediquen un módulo específico en sus MBA. Además contamos con una plataforma de e- learning, para compradores que se encuentran en localidades alejadas de una gran ciudad, que impulsaremos en esta nueva etapa.

También queremos seguir aumentando nuestra participación a nivel internacional, como hemos hecho sobre todo en los últimos 3 años. Las relaciones con el exterior se están intensificando porque el presidente regional europeo y vicepresidente de la Federación Internacional, Francisco Casalins, primer español que ocupa este cargo, es una persona muy inquieta, que quiere revolucionar el grupo regional europeo. De hecho, ya le han pedido una reunión por el interés que han despertado varios proyectos de ámbito internacional en los que estamos trabajando, siendo como somos, una asociación pequeña en comparación con las europeas y americanas. Hace 10 años nuestra presencia era nula y últimamente hemos empezado a liderar proyectos como la Norma Europea de Compras. El presidente del grupo de trabajo de esta iniciativa también es español, José Francisco Garrido, actual vicepresidente de Aerce. Para la Asociación supone una de sus prioridades el apoyar y ayudar al desarrollo e implantación de la Norma, como herramienta de mejora de rentabilidad a las compañías. Además de suponer una medida de autoevaluación, establece un estándar con el que compararse en el camino hacia la excelencia.

A partir de ahora la Norma deja de ser nuestra para pasar al Centro Europeo de Normalización (CEN). Por lo que nuestro objetivo es darla a conocer a las empresas certificadoras para que sean ellas difusoras y vendedoras de la nueva normativa.

Inmediatamente después del nacimiento de la Norma, surgió otra iniciativa desde Aerce que va a tener gran protagonismo en su mandato; el Ateneo de Compras Lo hemos creado en la línea de hacer más conocida la función de Compras. Se trata de una habitación dentro de nuestra casa donde las grandes empresas tienen su sitio para charlar sobre los temas que les preocupan, en su idioma, ya que no es lo mismo lo que le puede afectar a una multinacional del IBEX que a una PYME. De las conclusiones que se obtengan podrá derivarse una información muy útil 14

“Estamos trabajando para que las escuelas de negocios reconozcan la trascendencia de la función de Compras en sus MBA”

para el resto del mercado; fundamentalmente porque dicho mercado está formado por proveedores de estas grandes compañías, que van marcando tendencia.

Actualmente participan en él 30 empresas representadas por sus directores de Compras y queremos llegar a contar con 50 o 60.

Cuando se creó, les preguntamos los asuntos que más les preocupaban y el primero que se planteó de forma unánime fue la Responsabilidad Social Corporativa. Las grandes empresas ya han tomado conciencia de la importancia estratégica de la RSC, pero ahora les surge el problema de cómo llevarlo a la práctica. Y probablemente el principal brazo ejecutor para ello sea el departamento de Compras de una compañía. Además, es el que mejor puede difundir la RS al transmitirlo a sus proveedores, porque en las compras responsables hay que tener en cuenta todas y cada una de las etapas de la cadena de suministro. Hoy la calidad apenas varía de un fabricante a otro, así que la RS se ha convertido en el elemento diferenciador.

Los otros tres grupos que se han creado en este marco, además del dedicado a RSE, son: el

estudio de riesgo de proveedores; compras e innovación y formación. Éste último con ese objetivo de que Compras obtenga reconocimiento en los MBA. Las personas que realizan un MBA son las que van a dirigir la empresa en un futuro y creemos que para ello es imprescindible que sean conocedoras de lo que Compras puede aportar y qué se le debe exigir; que entiendan el lenguaje de Compras. Si no conoce la función de Compras, difícilmente podrán valorarla.

Antes de la creación del Ateneo, Aerce ya trabaja en diversos grupos de trabajo específicos. ¿Van a seguir existiendo?

Así es, el Ateneo de Compras va a convivir con los grupos de trabajo que llevamos organizando años. Hasta ahora éstos se han centrado en mercados (telecos, energía) y las conclusiones han sido publicadas en guías técnicas, que van actualizándose con nuevas ediciones. En este momento queremos abarcar además, grupos de trabajo sectoriales, como construcción o turismo, donde esperamos poder comunicar pronto resultados y así beneficiar a las empresas, que es nuestro principal objetivo.

a P o M M S L A A i S u V S R L M S P D S b S J o A C F S u N a M a P o M M S L A A i S u V S R L M S P D S

J armen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - Covado Paula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Ele onsuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunci ilagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - Ma Silvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - Cris Laura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - Magda Aroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - 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LA FUNCIÓN DE COMPRAS PUEDE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE UN PAÍS “Con la globalización, la competencia imparable y el rápido avance tecnológico, el liderazgo y el criterio empresarial adquieren más importancia que nunca. Para desarrollar las actitudes y valores necesarios de un alto directivo, debe existir un proceso de aprendizaje intensivo. El mundo está cambiando y se demandan gerentes que puedan cruzar estas barreras intelectuales”.

16

A

sí argumenta el decano de Harvard Business School, Jay O. Light, la importancia que adquiere la formación de posgrado para la alta dirección de las compañías.

Para Light, alguien que vaya a gestionar una empresa debe analizar situaciones empresariales complejas, establecer prioridades, tomar decisiones, entender el programa de cambio y comunicar y dirigir de forma efectiva. Algo que en teoría está “garantizado” en los programas de la mayoría de los masters que se imparten en nuestro país. Entonces… ¿por qué en ninguno de ellos se contempla la función de Compras como materia de estudio? Ésta es la pregunta que la mayoría de socios plantean a Aerce y que ha llevado a la Asociación a dedicar uno de los grupos principales del Ateneo a la formación en Compras. El objetivo es que las escuelas de negocios sean conscientes de la importancia estratégica que tiene Compras en una compañía y que incluyan un módulo específico sobre esta materia en sus cursos de posgrado o MBA.

Uno de los ejes de Aerce Actualmente el principal servidor de formación en materia de Compras en España es la propia Asociación, que ha asumido esta función como una de sus estrategias fundamentales.

Tal como explica Francisco Casalins, presidente del grupo europeo de asociaciones de Compras, Aerce cuenta con un plan denominado Escuela de Compras, que consta de dos ciclos y un curso avanzado de Compras, enfocado a la dirección o a personas con experiencia que quieren optar a ella.

“Este año hemos sumado la gestión de los Recursos Humanos dentro del departamento de Compras: qué se

le debe exigir a un profesional, cómo debe evolucionar… Además, contamos un curso de e-learning para los profesionales que no tengan la posibilidad de desplazarse, que queremos impulsar”.

De forma paralela a estos cursos, que constituyen el núcleo del área de formación, se organizan periódicamente seminarios donde se tratan temas de actualidad propuestos por los socios en función de las necesidades e inquietudes del día a día.

“Lo que aún no tenemos en nuestro plan de formación y que ha sido demandado por nuestros socios es el nivel más alto, un curso master. Actualmente, estamos trabajando en colaboración con universidades y escuelas de negocios para dar respuesta a esta petición. Somos muy receptivos a las demandas de nuestros socios y tenemos el compromiso de poner en marcha este master en un breve espacio de tiempo”, explica Casalins.

En Aerce contemplan la posibilidad de ofrecer dos tipos de masters; uno más profesional que académico, enfocado a personas con cierta experiencia y un executive master, que conviviría con el curso avanzado de Compras.

“En la Asociación creemos que la función de Compras dentro de una compañía ha ser la organización de negocio y no un mero soporte de otros departamentos, como hoy se considera”, lamenta.

Casalins, director general de IBM ISC, tiene claro que una empresa depende enormemente de lo que compra, dado que “más de la mitad del negocio de una compañía se adquiere, no se fabrica”. “La generación de valor añadido de una empresa es, desde el punto de vista económico, mayoritariamente externo. La mayor parte de lo que se

A través de la formación en Compras se consigue mejorar la competitividad de la empresa

LAS COMPRAS EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIO Incluso las grandes organizaciones suelen desconocer el enorme potencial que representa la función de Compras de cara a la generación de valor y mejora de su cuenta de resultados.

Hasta ahora, la tendencia de las empresas ha sido basar su estrategia en aumentar su volumen de negocio para conseguir mayores beneficios. Como consecuencia, en general, se ha dado más peso a la especialización de los profesionales de estas áreas de captación de negocio relacionadas con el cliente y la venta, así como a las relacionadas con la gestión y dirección, con MBA’s, programas de desarrollo de habilidades directivas, etc. Las escuelas de negocio no han hecho más que adoptar esa tendencia, recogiendo las demandas de las empresas en este sentido a la hora de programar su oferta formativa.

En los últimos años, con un mercado globalizado donde cada vez hay una mayor concurrencia de productos y servicios en apariencia similares, la función de compras ha sufrido una gran evolución. Aunque en la mayoría de las grandes empresas las compras están centralizadas y gestionadas por un departamento especializado, la formación específica de estos profesionales sigue siendo deficiente, basada, en la mayoría de los casos, en la experiencia propia adquirida a lo largo de los años. En general, carecen de una metodología apropiada y del conocimiento de las herramientas tecnológicas existentes con las que la función de compras se convierte en la pieza clave en la mejora de resultados.

En estos momentos, en los que el incremento de las ventas no está garantizado, ni por tanto la supervivencia de las empresas, comprar y aprovisionarse de forma estratégica y optimizada es prioritario. El aumento de la eficiencia de las compras hará posible la viabilidad o no de un alto porcentaje de empresas en los próximos años. Las escuelas de negocio han de recoger también esta nueva tendencia y ayudar a formar a una nueva generación de profesionales de Compras en las empresas españolas.

JOSÉ FERNÁNDEZ DE VALDERRAMA director general de FULLSTEP

GESTIÓN DE COMPRAS 17

FORMACIÓN

Considerar Compras como mero control administrativo de la emisión de pedidos, supone una visión muy pobre de su función vende, proviene del valor añadido de terceros y no propio. Es indispensable que la mentalidad de la dirección de las empresas cambie, de modo que exija a los departamentos de Compras el valor que deben aportar y les dote de medios para ello”.

Pérdida de competitividad Para Aerce, un enfoque que limite la gestión de Compras al control administrativo de la emisión de pedidos empobrece y merma la capacidad productiva de una compañía. La dirección debe explotar la funcionalidad de este departamento para aumentar su ventaja competitiva en un mercado globalizado. “No se trata de comprar más 18

barato, sino más competitivamente.

Definir valor es mucho más complejo que definir barato. La organización de Compras tiene que ser la que pueda traducir a la empresa qué es valioso de las aportaciones de terceros”, afirma Casalins.

Desde esta perspectiva, la formación especializada del director de Compras resulta crucial. De ahí el empeño de la Asociación en crear un master y la solicitud a las escuelas de negocios para que en sus MBA reflejen toda la dimensión que tiene la organización de Compras, que hasta ahora se centra en una casuística muy limitada.

“Se está perdiendo una enorme oportunidad de mejora del conjunto de la

industria en cuanto a la posibilidad de potenciar la competitividad, parámetro deficitario en la industria española.

Una de las razones por las que la productividad de la industria española no es la que nos gustaría que fuera, es por la falta de atención de las direcciones a Compras. Si conseguimos darle la vuelta, el nivel de productividad de la industria española, sin ninguna duda, se incrementaría”.

Algunos avances Desde Aerce se tiene la firme convicción de que las escuelas de negocios tendrían que mejorar sustancialmente el contenido. Aún así, en España existen pruebas puntuales de que se están dando los primeros pasos. El Management International Purchasing (MIP) es un programa master impartido por el Instituto Químico de Sarriá (IQS), centro de estudios perteneciente a la

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Universidad Ramón Llull y dirigido por Ramón Sagarra desde hace tres años en Barcelona.

“Todo surgió cuando conocí a Gordon Crichton, director de la Escuela de Burdeos, que imparte el master en Compras más prestigioso a nivel internacional”. “Yo venía del mundo del marketing y debo confesar que menospreciaba la función de Compras. Hasta que vi todas las posibilidades de desarrollo que tenía”, cuenta Sagarra a Gestión de Compras.

Un campo por descubrir sobre todo en nuestro país, donde la formación

en Compras está en pañales. “En España la función de Compras se considera un callejón sin salida. Los profesionales de Compras no tienen opción de crecer dentro de la empresa y diversificarse hacia otras áreas ni en la suya propia. Naces, vives y mueres en Compras”, afirma el director del MIP. El reciente estudio The Future Purchasing Alliance refleja que en las empresas españolas la función de Compras se centra en la labor administrativa de tramitar pedidos para garantizar los suministros al menor coste posible.

La organización de Compras tiene que ser la que traduzca a la empresa lo que es valioso de las aportaciones de terceros 20

Con este master se pretende que esta situación cambie y que la función de Compras deje de ser meramente transaccional para pasar a ser estratégica.

“Los responsables de Compras tienen mucho trabajo por delante en sus departamentos. Hay mucho por hacer.

Una formación adecuada es clave para lograr el reconocimiento que la función de Compras se merece”.

Una buena inversión Casalins insiste en la relación entre la función de compras y la productividad. “Al directivo de una empresa hay que explicarle qué es Compras, qué es lo que tiene que exigirle y qué debe esperar. Es una cuestión de inversión y de retorno de inversión, porque Compras es la única organización de una empresa con un potencial enorme de mejorar la posición de costes”.

“Si se invierte en Compras mediante formación, dotación de profesionales, medios informáticos… y esa inversión es devuelta en mejora de la productividad de costes de terceros, evidentemente hay un pago de esa inversión; de incremento de productividad”. “Debido a que el volumen total de compras es sustancial frente a lo que factura la empresa, la oportunidad de aumentar la productividad es enorme. Se puede obtener una rentabilidad rápida y generosa con una inversión relativamente baja”, añade.

La inversión necesaria en el departamento de Compras se considera mínima porque muchas veces ni siquiera requiere la contratación de más personal; sino que es suficiente mediante un “trasvase”; es decir, que empleados de otras organizaciones que están ejercitando Compras de forma dispersa, se centralicen en una única área más profesionalizada.

Es muy frecuente en las empresas españolas que la función de Compras se ejerza de manera dispersa, por lo que en muchos casos no es necesario incrementar los recursos, sino que basta con ra-

cionalizar, redistribuir y optimizar. Lo que Aerce demanda es que, igual que ocurre con otras áreas, la organización global de la empresa marque también la estrategia y controle la ejecución del proceso de Compras. “No en base a una cuestión corporativista, sino porque de esa manera se consigue una mejora sustancial de la competitividad de la empresa”, aseguran desde la Asociación.

“La estrategia de Aerce está encaminada a aportar valor a la sociedad a la que pertenece; a abrir los ojos a la industria española para que se dé cuenta de que el no aprovechar el potencial de Compras, supone una situación de desventaja competitiva respecto al mercado europeo”.

Comparativa con otros países La carencia en formación en gestión de Compras en España es relativamente común a la de los países de nuestro entorno. España es un mercado, como el resto de economías mediterráneas, donde la mayor parte del tejido industrial lo componen medianas y pequeñas empresas. Otros países, como Estados Unidos, Inglaterra o los países nórdicos están algo por delante. En Reino Unido existe una asociación de directores de Compras con casi 60.000 socios (incluye países de la Commonwealth), que cuenta con mayor potencial económico, lo que se refleja en la formación que ofrecen, pero las direrencias no son tan apreciables.

La importancia de la investigación Aerce quiere dar el salto para estar en ese núcleo de países que imparten formación de alto nivel, por lo que también apuesta por el área de investigación. Existen escuelas de negocios que investigan sobre Compras; las más destacadas están en Burdeos y Arizona.

“En Aerce contamos con grupos de trabajo que publican sus resultados en

Al directivo de una empresa hay que explicarle qué es la organización de Compras y qué debe esperar de ella forma de guías prácticas. Un ejemplo de ello es la “Guía Técnica para la Negociación y Contratación de la Energía Eléctrica”, que surgió a demanda de los miembros y los distintos agentes sociales, como la Comisión Nacional de Energía (CNE) y estamos dispuestos a abrir tantos como sean necesarios para establecer mejoras en áreas específicas que pidan nuestros socios”, afirma Casalins.

“Aerce es una asociación muy viva, la más activa de Europa y de fuera. De hecho, a veces nos preguntan desde otras asociaciones extranjeras cómo se explica el milagro español. Cómo somos capaces desde una asociación relativamente pequeña de tener influencia tan destacada en el panorama internacional. Es la primera vez que un español es presidente del grupo europeo.

Anteriormente fueron todos anglosajones, lo que es significativo del giro que está dando el sur”.

En su informe “La excelencia en Compras”, la consultora A.T. Kearney concluye que los altos ejecutivos esperan que el área de Compras vaya mucho más allá de su función tradicional. En vez de centrarse en la reducción de costes, el mayor reto radica en captar valor del mercado de proveedores. La tendencia alcista de las materias primas en los momentos actuales y futuros va a provocar un cambio en el departamento de Compras, que tendrá más peso que nunca en la dirección de las compañías.

Deberán enfocar las actividades hacia el conocimiento y el análisis de los mercados con el objetivo de controlar el impacto de los movimientos en la cuenta de resultados. Según Jordi Civit, director académico del MIP, “los responsables de Compras están obligados a ser los gestores de los proyectos de captación de todo el valor añadido”.

GESTIÓN DE COMPRAS 21

FORMACIÓN

LA ESCUELA DE COMPRAS DE AERCE, RECONOCIDA INTERNACIONALMENTE La tarea de formación dirigida a los profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos que Aerce viene desarrollando desde sus inicios y que supone uno de sus objetivos básicos, ha recibido un nuevo respaldo y reconocimiento internacional. La IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management) ha renovado para el período 2009– 2013 el título que certifica que el programa de estudios de la Escuela de Compras de Aerce cumple todos los requisitos del Certificado de Competencia en Compras de la IFPSM.

D

e esta manera, la Escuela Escuel de una de Compras de Aerce es un instituciones las dieciséis instituci del mundo que cuentan con el aval del máximo organismo profesional profesi en Compras para su programa de estudios.

El Certificado de Competencia Compete en Compras de la IFPSM es un conjunto de conocimientos comunes comune en Compras y Aprovisionamientos que establece un estándar internacional internaci para la formación de los profesi profesionales de Compras y AprovisionamienAprovisionam tos y que permite un reconocimiento reconocimi internacional de los programas de formación de las Asociaciones Nacionales de Compras, miembros dde la Federación Internacional.

La IFPSM reconoce la buena estructura de los cursos de Aerce y la elevada calidad de su formación, por p lo que q e permite que la Asociación qu Asocia entregue el Certific Certificado de Competencia Competen a todas aqueaq

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llas personas que hayan completado con éxito el programa de estudios: Para obtener el Certificado de Competencia en Compras es necesario superar con éxito una de las siguientes opciones: 1. Primer Ciclo y Segundo Ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, o bien 2. Curso e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, y Segundo Ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

El programa de estudios de la Escuela de Compras de Aerce integra además el Curso Avanzado de Dirección de Compras, cuyo objetivo es potenciar las habilidades de los directivos de Compras y Aprovisionamientos y complementa además la formación adquirida en el Primer y Segundo Ciclo, y un amplio abanico de jornadas y seminarios que permiten conocer los últimos sistemas y metodologías de gestión.

En 2008 la Escuela de Compras de Aerce impartió 2.746 horas lectivas a 3.523 participantes.

Los requisitos profesionales demandan una formación profesional específica así como un desarrollo profesional continuo. Tanto en el caso de los profesionales en activo como en el de quienes ven en esta actividad una opción de futuro, los programas de la Escuela de Compras ofrecen una preparación extraordinaria para afrontar con éxito una de las funciones más significativas de toda estructura profesional.

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FORMACIÓN

DESENCUENTRO Hemos recorrido los programas de las más prestigiosas escuelas de negocios internacionales, lo que no deja de ser un verdadero placer por el alto nivel encontrado en sus temarios y el magnífico planteamiento que la inmensa mayoría realizan, tratando de encontrar cuánto del contenido de los mismos está asociado a una formación en Compras.

Posteriormente hemos revisado programas de distintas escuelas de negocios españolas, haciendo ese mismo estudio y viendo si el comportamiento encontrado sigue la pauta marcada por el primer grupo de análisis. por Arturo Díaz, director general de Redislogar

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Para ello se han analizado los programas ofrecidos por las 13 primeras Escuelas de Negocio marcadas en uno de los ranking que se pueden encontrar a este respecto.

Sin valorar la bondad del ranking, se ha tomado el Global MBA Ranking 2009, publicado por Financial Times, donde se encuentran tres Escuelas Españolas. (http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/global-mba-rankings) La palabra que mejor definiría la relación entre la generalidad de escuelas de negocios y la formación en Compras sería la de “desencuentro”.

Para empezar el recorrido se ha centrado la primera atención en los MBA ofrecidos por estas Escuelas de Negocio.

Aunque se observan aún programas bastantes rígidos en alguna de las ofertas de los contenidos, los MBA tienden actualmente a facilitar un mayor grado de adaptación a las demandas del estudiante, ofreciendo en muchos de ellos, cursos de libre elección, lo que “a priori” podría ser una tremenda oportunidad para incluir temas relacionados con el mundo de Compras.

Es este modelo flexible el que ofrece por ejemplo la escuela de negocios china Ceibs (www.ceibs.edu) o la estadounidense Stern, de la Universidad de NuevaYork, con opciones fijas y más de 20 cursos alternativos a elegir. www.stern.nyu.edu.

Sin embargo la primera observación a destacar es que en ninguno de los distintos programas troncales aparece la función de COMPRAS como materia de estudio.

Igualmente, del análisis de los cursos y asignaturas que se imparten como flexibles, o que no suelen ser comunes en todos los MBA, sólo se intuye la posibilidad de formación en Compras dentro de estos cursos o asignaturas troncales, a través de su relación con Operaciones o la Cadena de Suministro,

lo que hace que los enlaces con la función de Compras sean principalmente a través de las actividades relacionadas con el Aprovisionamiento. Este es el caso en el IE Business School Español, www.ie.edu, donde aparecen aspectos relacionados con Compras dentro del flujo y almacenamiento de los productos de la cadena de suministro.

Compras, se haya inmersa como otras muchas funciones, en el seno de los flujos de la empresa, teniendo contacto con funciones principales de la misma y teniendo la necesidad de tener que incluir en una buena formación en Compras, aspectos que van desde los más usualmente conocidos y en común con la Cadena de Suministro, hasta temas relacionados con Finanzas o Recursos Humanos. Si bien esto es así, para tratar de encontrar puntos de formación en Compras, sólo habrá posibilidad de encontrarlos en cursos de Cadena de Suministro o en temas relacionados con el Aprovisionamiento dentro de Operaciones. Desgraciadamente no se encuentran nunca dentro de módulos de RRHH, Marketing o Finanzas, por mucho que a la postre estas áreas sean grandes compradoras en las empresas.

Un típico esquema de formación de un MBA podría ser el que ofrece la Wharton Featured business school de la Universidad de Pennsylvania (U.S.A.). www.wharton.upenn.edu Donde el posible punto de encuentro del estudiante con Compras, podría venir dado por la relación con temas de Supply Chain Mangement.

Desde una base común inicial en la formación de los MBA, donde se pueden encontrar los temas relacionados con el desarrollo de la Estrategia Empresarial y Finanzas, y habiendose incorporado el Marketing como pieza fundamental de sus contenidos, se encuentran diversas tendencias en cuanto al contenido de los programas.

STRATEGY

FINANCE

ACCOUNTING

OPERATIONS

MARKETING

Competitive Strategy

Corporate Finance

Financial Accounting

Operations: Quality and Productivity

Marketing Program Design

Global Strategic Managamente

Mrcroeconomic Analysis and Public Policy

Manager a Accounting

Operations Supply Chain Management

Marketing Strategy

Así hay un segundo bloque bastante común que suele estar compuesto por Operaciones, Internacionalización, Supply Chain, Tecnología, Liderazgo, Gestión de Grupos, RRHH, donde además suele encontrarse algún apartado relacionado con la Negociación, tema que podría servir de puente de unión para incorporar aspectos relativos a la estrategia de mercados y proveedores, pero que en los MBA suele estar enfocado, dependiendo de cada Escuela de Negocios, bien con el desarrollo de las habilidades de negociación del estudiante, como con su enfoque de líder o incluso con el desarrollo de estas habilidades como fundamento para la Gestión del Cambio.

En el intento de diferenciación de los distintos MBA, se observa un tercer grupo de temas, en algunos casos también comunes a varias Escuelas de Negocio, hacia cursos y asignaturas relacionados con Ética, Responsabilidad Social, Sostenibilidad, Mercado de Capitales e Inversiones, Gestión de Riesgos, todos ellos temas de actualidad en las empresas.

Del análisis de todo lo revisado se deduce que la evolución de los MBA parece no tener un punto de encuentro próximo y directo con Compras, observándose otras tendencias claras hacia donde van los contenidos de estos programas de formación. Esta podría ser la segunda y preocupante conclusión del estudio realizado y que si se presupone la atención que estas Escuelas de Negocio deben dar a los intereses de las direcciones de las empresas, esta no sitúa a compras dentro de sus principales intereses.

1 MBA 2 EXECUTIVE 3. PROGRAMAS ESPECIALIZADOS 4. CURSOS CONTENIDO EN COMPRAS

5. SEMINARIOS

Para el resto de los programas de formación, no MBA, por ejemplo en los programas “Executive”, si bien no se encuentran igualmente puntos de unión claros con la formación en Compras, los contactos indirectos a través de los cursos o asignaturas relacionadas con en este tipo de formaciones empiezan a ser algo más usual, encontrándose contenidos en Operaciones, Cadena de Suministro, Estrategias de Outsourcing y con ellos los contenidos asociados a la función de Compras.

Alguna de las Escuelas de Negocio elegida dispone de “Cursos especializados” de Compras, sin que esto esté aún generalizado.

De todo ello se puede concluir que la formación en Compras es escasa en las principales Escuelas de Negocio Internacionales analizadas, en cualquiera de sus programas de formación.

La situación en España y remarcando que ya en el grupo anteriormente elegido había tres Escuelas de Negocios Españolas, no refleja más que una continuidad con las conclusiones anteriormente mencionadas. La situación no es demasiado diferente a la ya planteada.

Para realizar el estudio se han incluido 12 Escuelas de Negocios adicioGESTIÓN DE COMPRAS 25

FORMACIÓN

nales para determinar el contenido de su formación en Compras en nuestro país, incluyendo Escuelas de Negocio de diferentes Comunidades Autonómicas.

Analizando los programas, efectivamente se repiten los patrones ya detectados y la formación en Compras en los MBA es, al igual que lo ya mencionado anteriormente, a través de sus posibles conexiones con los conceptos de Operaciones, Cadena de Suministro o Negociación como es el caso de la Escuela de Negocio EAE. Destaca aquí, como el primer contacto directo relacionado con Compras, la asignatura optativa que ofrece en su temario el programa MBA, de la Escuela deOrganizaciónIndustrial,el e-procurement.

En los programas Executive, sigue sin ser común encontrar programas de Compras y al igual que en las escuelas de negocio internacionales, las relaciones con la función se encuentra principalmente a través de los diversos programas relacionados con la Cadena de Suministro u Operaciones, donde se tratan principalmente los temas de aprovisionamientos. Estos casos se encuentran en la mayoría de las Escuelas de Negocio analizadas.

Escuelas de negocio, como la Escuela de Negocios de Valladolid, que dispone de un Executive Master en Supply Chain Management, sí incluye en su programa temas relacionado directamente con el Aprovisionamiento y temas específicos y estratégicos de la función de Compras. Es el caso igualmente del EAE a través de su Master Supply Chain & Logistic y se destaca que esta escuela dispone de un Executive en Gestión de Compras, caso a significar dentro del espectro de las escuelas de negocio analizadas.

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Se detecta que la situación española es algo mejor que la Internacional en cuanto a su contenido en la formación vinculada al área de Compras, pero aún muy lejos de considerar Compras al mismo nivel que otras funciones equivalentes o más tradicionales y por ello más implantadas en la estructuras de los programas de formación.

Se podría representar el contenido de formación en Compras dentro de los distintos niveles de formación como:

Para aquellos que creemos y hemos vivido la importancia estratégica de la función de compras, su vinculación con el desarrollo de la estrategia empresarial y siendo esta función, la responsable del mayor porcentaje de gastos de las compañías, no deja de asombrar esta carencia general que parece existir en las escuelas de negocio sobre la función de Compras.

Por otra parte todos los modelos planteados, todas las tendencias actuales señaladas en los distintos programas, Ética, Responsabilidad Social, Sostenibilidad, Gestión de Riesgos, no hacen sino reforzar el planteamiento y enfoque de una buena función de Compras, tendencias que sin la vinculación de Compras dejan absolutamente incompleta su propia definición, ¿puede entenderse, definirse y plantearse la Ética de la empresa sin que Compras

esté inmersa en ella?, ¿pueden entenderse, definirse y plantearse la Responsabilidad Social, la Sostenibilidad y la Gestión del Riesgo de la empresa sin que Compras esté inmersa en ella?. ¿Faltan formadores en Compras?, ¿son suficientemente flexibles los programas y se adaptan a las condiciones del mercado para dejar de hablar de temas que ya no demanda nuestra actual sociedad y adaptarse a las nuevas necesidades?. ¿Existe la suficiente formación sobre Compras en todos los ámbitos de la empresa para poder obtener el máximo aprovechamiento de sus posibilidades?.

Se hacen grandes esfuerzos por numerosas empresas en la especialización y la formación en la función de Compras, hay buenos programas en algunas Instituciones y escuelas de negocio, algunas aquí mencionadas, pero no se conseguirán los resultados adecuados hasta que no se completen los magníficos programas encontrados de más alto nivel con una parte tan esencial de las empresas como es Compras, con ello se permitiría la visión global de la función desde cualquier función de las empresas y se obtendrían mejoras significativas de productividad y desarrollo en las mismas.

Existe una gran nicho de mercado y una contribución al desarrollo estratégico de las compañías, más aún en los tiempos actuales. Aerce con el trabajo desarrollado en formación desde hace años, puede contribuir de forma significativa con las escuelas de negocio para que sean capaces de incorporar un buen programa de Compras en sus MBA, programas Executive o incluso master especializados en la función.

Desde esta tribuna se anima a coger el reto de este magnífico proyecto de futuro.

PRIMER PLANO

“LOS PROVEEDORES SON UNA FUENTE DE INNOVACIÓN INAGOTABLE”

PEDRO MARTÍNEZ, director de Compras de NH Hoteles

Así los considera la cadena NH Hoteles, por ello ha puesto en marcha un Código Ético de Proveedores -firmado en 2007 por 233 proveedores (locales y corporativos)- que garantiza su respeto a los Derechos Humanos, las buenas prácticas laborales, ambientales y la lucha contra la corrupción de ámbito internacional. La persona que mejor nos puede hablar de ello es Pedro Martínez, director de Compras de la compañía.

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Como afirman en su memoria, ha sido el conocimiento del papel fundamental de NH Hoteles en el impulso de la responsabilidad a toda la cadena de valor lo que les ha llevado a elaborar un Código Ético de Proveedores. ¿De quién surge la iniciativa?

Así es, tenemos un Código Ético de Proveedores implantado a nivel internacional que nos firman los principales proveedores con los que trabajamos. La iniciativa surge del departamento de Compras, pero también se recogen en él inquietudes y objetivos de otros departamentos como el de Responsabilidad Social Corporativa o Medio Ambiente y Sostenibilidad, con los que trabajamos de la mano para buscar soluciones sostenibles en la cadena de suministro. ¿Qué le reporta a la cadena contar con un Código Ético de Proveedores?

En primer lugar nos sirve para asegurarnos de que las operaciones que tienen lugar en la cadena de suministro responden ciertamente a lo que se denominan buenas prácticas y también que nuestra interacción con la sociedad es cada vez más responsable y sostenible. Por otro lado, en la medida en que se lo proponemos a nuestros proveedores, de alguna manera también influimos en ellos para que a su vez lleven a cabo unas prácticas más responsables. Esperamos también que nuestros clientes nos lo agradezcan en un futuro y valoren a NH como cadena comprometida con la sociedad y con el Medio Ambiente. ¿Cómo hacen partícipes a dichos clientes de su gestión de proveedores?

Ya hace dos años en nuestra memoria incluimos tales conceptos, incluso tenemos una memoria independiente de RSC. Constantemente estamos comunicando en los medios las acciones que llevamos a cabo en

Con nuestro Código Ético de Proveedores hacemos que nuestra interacción con la sociedad sea cada vez más responsable y sostenible este sentido. Por ejemplo, a primeros de octubre de 2008, participamos en un evento de sostenibilidad promovido por The Boston Consulting Group, donde participaron asimismo otras compañías como RENFE o Uralita y donde nuestro presidente explicó el Plan de Sostenibilidad de NH Hoteles, que tuvo gran repercusión en los medios.

También en el área de Compras, hemos creado un sello que denominamos Eco Efficiency Commitment, con el que una vez que los proveedores han sido homologados y contratados y consideramos que tienen un compromiso con el Medio Ambiente y la sociedad, les destacamos. Intentamos recoger las buenas prácticas en nuestro sector. Por su parte, ellos pueden utilizarlo en su propio beneficio.

En este momento hemos creado ya una comunidad de cerca de 20 proveedores, en la que están incluidas empresas como Philips o Telefónica.

El compromiso es generar innovación constante, nuevas ideas para que, una vez más, la cadena de suministro sea más sostenible e impactemos en nuestros objetivos globales, que son la reducción del consumo de energía, de agua, de residuos y de emisiones de carbono; todo ello en un 20%.

Además de la importancia que se le otorga a la percepción de los clientes de la compañía hacia estas políticas, ¿cuentan también con la opinión de los propios proveedores?

Así es, hemos implantado una encuesta de evaluación mediante la que los proveedores dan su opinión y sugerencias sobre NH Hoteles. Además, puedo decir que estamos muy satisfe-

chos de los resultados obtenidos hasta ahora. Por otro lado, también hemos realizado otro estudio con nuestros clientes internos, los hoteles. Nos interesa conocer cada vez mejor, la opinión de nuestros stakeholders sobre nuestro trabajo en el área de Compras.

En el camino hacia los niveles más altos en relación con los proveedores, ¿se han encontrado con alguno que no cumpliera los estándares fijados por NH? No, porque no es que hayamos seleccionado sólo 20 y hayamos descartado al resto, sino que éste es el grupo pionero, que irá creciendo poco a poco hasta ofrecer nuestro negocio a un número razonable de proveedores, dentro de una economía global, donde el criterio que prime sea la eficiencia y compromiso con nuestro Código Ético. ¿Adonde se pretende llegar con la puesta en marcha de este manual?

En NH tenemos aproximadamente 14.000 proveedores en 25 países distintos. El impacto que podemos tener los departamentos de Compras no sólo de NH, sino de cualquier compañía española o internacional, es tan importante que puede crear un efecto "bola de nieve" en la que estemos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad.

Somos la compañía española líder en nuestro sector y tenemos la responsabilidad de abrir el camino.

Además de beneficiar al Medio Ambiente y a la sociedad, ¿puede considerarse esta política rentable económicamente para la compañía?

GESTIÓN DE COMPRAS 29

PRIMER PLANO

El compromiso es generar innovación constante para que la cadena de suministro seas más sostenible e impactemos en nuestros objetivos globales dice que no está reñida una cosa con la otra. Es decir, se pueden encontrar soluciones responsables que además sean eficientes a nivel de valor, porque en NH nos movemos más por el valor de las cosas, que por el precio.

No hay que elegir entre menor coste y mayor responsabilidad, sino que ambas condiciones deben ir juntas.

Personalmente creo que si hay soluciones en el mercado que son muy sostenibles, pero cuyo precio no se pueden permitir los consumidores, nunca van a tener éxito. Sin embargo, si encontramos algo que sea responsable, pero a la vez económicamente eficiente, tendrá un efecto multiplicador y con ello el impacto que podamos tener sobre nuestro entorno será mucho más importante.

El seleccionar los mejores proveedores para NH, hacer que pasen por todo el proceso que nosotros llamamos “homologación”, nos reporta, sin duda y como a todas las compañías, un beneficio financiero muy importante y por tanto, un mayor valor para el accionista. También supone una disminución de riesgos y garantiza la calidad de los productos que ofrecemos a nuestros clientes.

En el caso de conseguir los requisitos propuestos por NH suponga un incremento en el coste final para la compañía, ¿cómo se procede?

Nosotros no imponemos nada a los proveedores, sólo les proponemos. El compromiso es de responsabilidad, de sostenibilidad, pero también de eficiencia. Debe haber un equilibrio de esas tres cosas. La experiencia nos 30

En su Memoria de RSE mencionan que seleccionan los proveedores que estén más cerca de la estrategia de NH en cuanto a a la gestión de proveedores. ¿En qué se basa tal plan?

Nuestra estrategia se basa en contar con un número razonable de proveedores, probablemente menos a los que estamos habituados, que nos permita desarrollar comportamientos más sociales y además aflorar economías a sumar a nuestro resultado financiero.

También se centra en el uso de sistemas de información avanzados.

En este sentido, estamos implantando un portal de proveedores en toda Europa, para que desde que surge el pedido en uno de nuestros hoteles hasta que llega la mercancía a la recepción, entra a nuestro inventario, a nuestra contabilidad y finalmente se produce el pago, todo el proceso

sea electrónico. No emitimos papel, con lo cual cuidamos el Medio Ambiente y financieramente también es interesante, porque cada hoja, cada sobre, es un coste. Es importante para nosotros que los proveedores compartan con nosotros esta estrategia. De hecho, ya hemos realizado en España, país donde empezamos la implantación de este sistema, una presentación del proyecto a casi 100 proveedores. Les hemos explicado las ventajas que supone también para ellos y todos nos van a acompañar en esta iniciativa. ¿Cuáles son los retos planteados para el departamento de Compras de NH? ¿Se han visto alterados por el momento de crisis financiera en que estamos inmersos?

Seguir aportando soluciones de mucho valor para la compañía, sobre todo en estos momentos. De hecho, estamos entrando de lleno en un área de gestión del gasto, área de optimización de gran importancia en el que juega un papel fundamental la organización de Compras.

Además hay otras dos áreas en las que pensamos que podemos aportar más valor. Una es la sostenibilidad; buscar cadenas de suministro más sostenibles. La otra es innovación.

Nos hemos dado cuenta de que los proveedores son una fuente de innovación inagotable. Los aproximadamente 14.000 proveedores que tenemos, están continuamente lanzando ideas. No sólo los que ya trabajan con nosotros, sino los que hay en el mercado, que ofrecen productos nuevos continuamente. Nuestro reto es tener estructurado este proceso, industrializar ese canal de innovación que nos viene de los proveedores. No hay fuente de innovación tan potente como miles de proveedores proponiendo. Se trata de uno de los retos más estimulantes para nosotros.

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“ACERCÁNDONOS A LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS, CWA 15896, PURCHASING MANAGEMENT VALUE ADDED” “CWA PUMA VALUE ADDED” El CWA(1) 15896 no es un CWA al uso, representa algo más que un compendio de comentarios, ideas o buenas prácticas empresariales. Ya desde su título más comercial, PUMA (2) VALUE ADDED (3), nos evoca hacia un horizonte empresarial de mejora certera y continuada.

Nos han preguntado muchas veces sobre lo que debemos hacer para aportar efectividad a nuestra organización y a la organización de la que forma parte la función Compras.

Pues bien, sólo con leer este título del CWA tenemos la respuesta. La función de Compras es un camino interminable de aporte de valor para las organizaciones empresariales que se ven afectadas por dicha función; para sí misma, para la organización de la que forma parte y para las organizaciones circundantes (proveedores, clientes, etc).

Si usted al leer esto piensa que no es así en su organización, créame, tiene un problema y por tanto debe ponerse manos a la obra. ¿Por dónde empezar? Por definir en su organización qué significa o qué debe significar esa generación de valor. Una vez que tenga claro lo anterior, ya tiene los materiales que necesita para construir su gestión de compras; el otro término del título del CWA. Si unimos las dos partes del título obtenemos el valor añadido de la gestión de compras, que supone el fundamento del CWA y por tanto, de la organización empresarial que quiera certificarse contra el mismo. De manera que lo primordial no es hacer una buena gestión del mercado de proveedores, ni siquiera 32

maximizar el beneficio de los activos del departamento. Todo eso es importante, pero precisamente por eso, se sobreentiende que ya se está realizando. Lo que ahora se pretende es convertir toda actividad de la función de Compras en generadora de valor añadido para toda la compañía, de tal manera que impregne a todos cuantos se acerquen a ese afán de superarse a sí mismos, de mejorar en efectividad en cualquier actuación que se realice así como de enfrentarse a los riesgos con la certeza de dominar las consecuencias. Pero, ¿de qué nos vale que nos digan que debemos seguir a pies juntillas lo que nos dice un documento normativo? ... de bien poco.

En nuestro caso, no estamos hablando de un documento elaborado por personas con más o menos conocimientos en la función Compras, sino por las asociaciones de compradores de Europa. Es decir, estamos ante un desarrollo de los epígrafes que se consideran fundamentales por todos aquellos que tienen algo que decir de

este tema, pues los miembros de pleno derecho de estas asociaciones son los compradores de todo el espectro empresarial europeo; empresas públicas y privadas, empresas pequeñas, medianas y grandes, empresas familiares y no familiares, conglomerados empresariales… Pocas veces se ha conseguido tener en la misma mesa a tanta “experiencia” junta.

A la vista del documento entero yo les conmino a que lo critiquen intelectualmente de tal manera que, sabiendo de dónde ha salido, puedan obtener conclusiones válidas de cara a su gestión, pues este documento, por sí mismo, refleja la experiencia conseguida año tras año del mundo empresarial europeo de la Compras.

Podemos estar de acuerdo o no con dar mayor o menor importancia a lo reflejado en el mismo, pero siempre tendremos la certeza de que no es banal lo que aparece en él y por tanto nos sirve de guía perfectamente para poder andar el camino que la alta gestión de Compras pretende. Y como no somos buenos guías de nosotros mismos, necesitamos acudir a alguien ajeno, pero con conocimiento de causa suficiente, para que sepa sonsacar de ese texto normativo el buen hacer de nuestro caso particular, de tal manera que realmente podamos ir mejorando poco a poco. Las discusiones mantenidas antes y durante los procesos de gestación y desarrollo del documento dan, si cabe, mayor credibilidad a su articulado.

Imagínese a un inglés, un alemán, un italiano, un español y un danés, discutiendo sobre la terminología y el sentir más adecuado de las expresiones que se deben utilizar en el articulado de la norma. Y no sólo en ese

articulado, sino en la propia estructura de qué es lo que debe incluirse en la misma y qué no debe incluirse.

Han sido reuniones altamente esclarecedoras y provechosas y sería injusto no hacer partícipes a los profesionales de Compras en Europa, de esas enseñanzas. Por eso era una cuestión de orgullo profesional llevar a buen puerto esta iniciativa.

Pero volvamos al título, el valor añadido de la gestión de compras, del que ya hemos conocido que no es sólo una frase “atractiva” y que el documento que representa no es un conjunto sin más de buenos epígrafes, pues proviene de las fuentes del conocimiento europeo de las Compras. Otro dato importante es la enseñanza que nos trasmite, saber encontrar el aporte de valor que la función Compras añade a la gestión empresarial. Para ello es necesario no sólo formar parte del

entramado empresarial, sino ser elementos vivos del mismo.

Durante algunos números vamos a ir desgranando ese aporte de valor añadido poniendo los pies en el suelo sin más que seguir los distintos epígrafes del CWA: Reflexión 2: Alcance y referencias normativas Reflexión 3: Definiciones, esquema y conformidad Reflexión 4: Responsabilidad de Compras y responsabilidad de gestión Reflexión 5: Equipo de Compras y gestión de suministro Reflexión 6: Gestión del proceso estratégico y gestión del proceso operativo Reflexión 7: Entorno de la organización y mejora continua Reflexión 8: Parte 2 Reflexión última: Corolario Al finalizar esta serie caeremos en

la cuenta nuevamente de que el fundamento del CWA es su propio título, el valor añadido de la gestión de compras y si pensamos ahora despacio, ¿realmente puede haber otro significado posible para esta función Compras?

(1) CWA: significa CEN - Centro Europeo de Normalización- WORKSHOPAGREEMENT, referido al grupo de trabajo creado en el seno del CEN en Bruselas para el desarrollo de un documento normativo o referencial (2) PUMA: significa PURCHASING MANAGEMENT; en español, gestión o dirección de compras (3) VALUE ADDED: significa en español VALOR AÑADIDO y pretende representar el aporte a lo ya existente en una organización en su camino a la excelencia empresarial.

GESTIÓN DE COMPRAS 33

RSE

LA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE

No han sido pocos los escándalos en los que se han visto envueltas compañías de referencia en relación a su cadena de suministro. Esto ha motivado que empiecen a valorar la repercusión no sólo de sus propias operaciones, sino también la de sus proveedores. Una de las mayores afectadas fue la cadena textil GAP, cuando a mediados de los 90 se destaparon los abusos de derechos humanos cometidos en fábricas textiles de países en vías de desarrollo, proveedoras suyas. En aquel momento jugó un papel decisivo Sean Ansett, encargado de gestionar la crisis dirigiendo el programa “Global Partnerships”, basado en alianzas en materia de RS. Los buenos resultados de esta iniciativa llevaron a Ansett a fundar “At Stake Advisors”, que cuenta con clientes como Burberry, Global Alliance o Gain. Ahora ha sido invitado por Codespa a participar en el taller “La cadena de suministro responsable”. Éstas son sus conclusiones.

Los riesgos de la Globalización

L

a globalización de los mercados ha traído consigo el outsorcing o la deslocalización de muchos procesos de producción. Las grandes compañías atraídas por nuevas ventajas competitivas han diversificado como nunca sus fuentes de suministro y la localización geográfica de éstas. Gracias a la revolución en los medios de comunicación y a la fluidez de los sistemas de transporte muchos de los productos consumidos en Europa proceden de proveedores que los

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fabrican a miles de kilómetros. Sin duda, este proceso de subcontratación ha dinamizado el negocio de muchas empresas reduciendo sus costes y aumentando sus márgenes de beneficios.

Sin embargo, ante esta mecánica de la producción mundial surgen nuevos riesgos. Uno de los factores que más ha contribuido a construir el concepto de Responsabilidad Corporativa a finales del siglo pasado ha sido los escándalos asociados a la cadena de proveedores.

La RSC está evolucionando dado que las expectativas de los grupos de interés

con respecto al rol de las empresas en la sociedad están cambiando. Esta atención, que comenzó dirigiéndose al sector textil, se está moviendo a otros sectores centrándose el interés en la cadena de suministro de las multinacionales en todos los niveles. Y es que este fenómeno de la deslocalización ha tenido como principales protagonistas a los países en desarrollo donde no siempre existen las garantías suficientes para proteger los derechos de los trabajadores. Algunas empresas organizaron su producción en regiones como éstas sin establecer

los controles adecuados y sin analizar el impacto social de la confección de sus productos provenientes de contextos en desarrollo.

Un estudio de The Economist basado en encuestas a los principales 50 directores generales de empresas estadounidenses en 2008, indicaba que la tendencia de la RSC ha evolucionado de ser considerada “una pérdida de dinero” (menos del 10%) a verse como una “ventaja competitiva” (más del 50%) y un “coste necesario de hacer negocios” (un 55% aproximadamente). Según dichos directores, siete de las diez cuestiones más importantes para los próximos cinco años hacen referencia a la cadena de suministro. Es un punto sensible para cualquier gestión prudente de riesgos, a la vez que es un escenario complejo en el que queda aún mucho camino que recorrer. La supervisión de la cadena de suministro será sin duda, el tema más importante de la RSC en el futuro.

Los proveedores de una compañía representan una parte importante del universo social de una empresa internacional y constituyen un elemento esencial en la conexión de ésta y su entorno. Como stakeholders y aliados comerciales, los proveedores deben ser uno de los beneficiarios naturales de la RSC de las empresas. Primero, construyendo con ellos una relación honesta en el marco del beneficio mutuo. Después, haciendo que la cadena de suministro se convierta en un elemento más en la creación de valor social. Para conseguirlo, es imprescindible garantizar la protección de los derechos humanos a lo largo de todo el sistema de producción, especialmente en los países en desarrollo donde unas legislaciones locales demasiado débiles y la necesidad de los trabajadores pueden conducir a la desprotección de estos. La Declaración Tripartita de la OIT y las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales son la referencia en la protección de los derechos laborales a lo largo de la cadena de proveedores.

Las cinco etapas en el camino hacia la RSC Según el estudio de Simon Zadek (Harvard Business Review), el camino que sigue una empresa hacia la responsabilidad corporativa pasa por cinco etapas: (1) defensiva, (2) de cumplimiento (3) de gestión (4) estratégica y (5) civil.

En su estudio, se detalla la evolución de Nike, que pasó de negar la responsabilidad de la empresa sobre las condiciones existentes en las fábricas de sus proveedores a ser líder en la promoción y desarrollo de iniciativas y procesos de la sociedad civil, y de la industria textil en su conjunto, en la gestión responsable de la cadena de suministro.

Existe la dificultad de conciliar el interés de la junta de accionistas con el in-

terés social. Los departamentos de RSC tienen la enorme dificultad de demostrar los beneficios a corto plazo de la Responsabilidad Corporativa. El departamento de RSC hace lo que puede con el presupuesto asignado para llevar a cabo iniciativas sociales a la vez que protege la reputación corporativa. En este momento de crisis, en el que aumenta la presión para mantener el puesto de trabajo, hay una mayor exigencia de mostrar buenos números y no sólo buenas noticias o intenciones. Algunas empresas comienzan a gestionar los impactos derivados de sus cadenas de suministro ante la denuncia de problemas sociales o medioambientales vinculados a sus proveedores de países en desarrollo. Esto determina la adopción de una estrategia reactiva (o defensiva), en la que la empresa tra-

“La supervisión de la cadena de suministro será sin duda, el tema más importante de la RSC en el futuro” GESTIÓN DE COMPRAS 35

RSE

“Una bombilla de bajo consumo tiene un coste superior en el corto plazo, pero supone un ahorro y una sostenibilidad para la empresa en el largo” ta de solucionar el problema existente poniendo parches a riesgos puntuales como defensa a su reputación y negocio.

Con este enfoque, asumido por muchas empresas, se considera que la RSC es un coste de hacer negocio. En momentos de crisis como el actual, muchos de los presupuestos de RSC sufren un recorte ya que la RSC se considera como gasto y no como inversión. Sin embargo, algunas empresas han logrado ir más allá en el reconocimiento de las ventajas globales que se derivan de la gestión responsable de la cadena de suministro no sólo para su negocio sino también para el conjunto de una determinada industria. Así, la gestión responsable de la cadena de suministro pasa de ser una obligación impuesta por motivos externos a una estrategia interna generadora de valor. La actuación proactiva reduce el número de riesgos y crisis y lleva a soluciones sostenibles.

Existe la tendencia de avanzar en la gestión responsable de la cadena de suministro a través de la política de RSC, pero aún queda mucho por hacer. ¿Hasta qué punto se controla la cadena de suministro, más allá del primer nivel de subcontratación? y ¿hasta qué punto se controlan las condiciones de fabricación de los productos terminados?

Según la opinión de los asistentes al taller, el sistema de control de la mayoría de las empresas está basado en las auditorias sociales. Éstas, aunque necesarias, no son suficientes para solucionar el problema de la violación de derechos humanos y laborales en las fábricas, ya que se basan en gran parte en entrevistas personales a los trabajadores en las mismas fábricas, lo que las convierte en poco fiables. Además, cada comprador exige a la fábrica sus propios criterios y auditorias lo que hace más complejo el cumplimiento de cada código de conducta y 36

entorpece el trabajo diario de la fábrica.

Actualmente, se pagan millones de euros a empresas externas para la realización de las auditorias sociales cuando se podrían compartir auditorias entre las empresas, reduciendo el gasto y facilitando a los proveedores el proceso de control del cumplimiento en las fábricas.

En general, se observa que hace falta una mayor coordinación dentro del sector, para elaborar un código de conducta común promovido a nivel local (en cada país). Dentro de este escenario de cumplimiento, las ONG y la sociedad civil están haciendo menos campañas y más colaboraciones. Algunas se han dado cuenta que se pueden obtener más cambios si se trabaja conjuntamente. Existe el ejemplo del programa de la OIT “Better Work”, con auditorias hechas mediante la participación tripartita del gobierno nacional, los sindicatos y las empresas para lograr avances en temas sociales que no se podrían lograr actuando de manera independiente.

Sin embargo, si se va más allá de las auditorias y se posiciona la RSC como una inversión y no como un gasto, la gestión responsable de la cadena de suministro se puede convertir en una línea de trabajo con gran capacidad para crear valor social y económico en los países en desarrollo. La etapa arriba mencionada de la visión “civil” supone la integración

de la responsabilidad del negocio en las operaciones diarias, ahorrándose muchos de los problemas y riesgos reputacionales a corto plazo y logrando grandes ganancias a largo plazo. La empresa invierte menos en auditorias y más en colaboración y formación. La empresa se beneficia de la proactividad, la calidad y la innovación de ideas utilizando perspectivas de diferentes sectores. Es una visión del negocio más integradora y a largo plazo. Una bombilla de bajo consumo tiene un coste superior manifestado en el corto plazo en comparación con las convencionales, pero supone un ahorro y una sostenibilidad para la empresa en el largo plazo.

RSC, cadena de suministro y el reto global del desarrollo sostenible La Responsabilidad corporativa tiene como reto global el desarrollo sostenible.

Para estar a la altura del nuevo escenario y responder a las expectativas cada vez mayores de los consumidores, la empresa debe abordar nuevas maneras de colaboración dentro del sector y de interacción con los gobiernos, incrementar los marcos de relación con otros grupos de interés diferentes a los convencionales. Será necesario contratar a nuevos talentos dentro del departamento de RSC (más allá del papel de Relaciones Públicas) con la visión de profundizar en la responsabilidad y el compromiso social de la empresa a través de esta red social multinacional y trabajar junto con los proveedores para que ellos asuman su problema. Difundir la RSC y sus prácticas a lo largo de la cadena de suministro es una opción que refuerza no sólo las garantías en la gestión de riesgos sino que también contribuye a la construcción de un tejido empresarial social y ambientalmente más sostenible allí donde el proveedor se encuentre, generando sinergias positivas para las comunidades y países en desarrollo.

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PROVEEDORES CRÍTICOS

El mercado global actual ha abierto la posibilidad a empresas de todo el mundo de acceder a una base más amplia y competitiva de proveedores, permitiéndoles crecer y obtener importantes ahorros, pero aumentando a la vez su dependencia de cadenas de suministros externas.

Esto hace más importante —y más difícil— que nunca, desarrollar y mantener relaciones estratégicas con los proveedores críticos que ayuden a mejorar la satisfacción del cliente, los resultados financieros y la capacidad de innovación y crecimiento.

LOS PROVEEDORES CRÍTICOS: PARTE FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA La función de Compras se enfrenta al reto de asegurar un suministro fiable, a tiempo y que cumpla los requisitos de calidad en las mejores condiciones comerciales. En los últimos años, las compras se han visto como un área de alto potencial de ahorros y por tanto se ha puesto mucho énfasis en la búsqueda de opciones de menor coste, procurando afectar al mínimo el cumplimento de sus otros objetivos. Este interés está bien motivado si consideramos que para muchas organizaciones las compras representan más del 50% de su facturación, con lo que cualquier mejora en el valor del suministro puede tener un impacto significativo en los resultados de la empresa.

Numerosas estrategias se han puesto en marcha, incluyendo programas de “sourcing” estratégico que han aumentado la competitividad de los procesos de negociación, consolidado el número de proveedores e identificado alternativas de suministro en mer38

“Las relaciones tradicionales con los proveedores fundamentadas en el precio están evolucionando hacia relaciones de confianza y a más largo plazo” cados emergentes, entre otras. Todas estas medidas suponen importantes beneficios económicos, pero a la vez aumentan el riesgo de suministro y afectan a la capacidad de responder al mercado dinámico e incierto de estos tiempos.

Hoy por hoy, sin embargo, las expectativas sobre la gestión de compras son cada vez mayores. Ya no sólo se espera que contribuya a la reducción de costes, sino también las capacidades del mercado proveedor para apoyar la estrategia de negocio. Así basadas en una visión de coste total, flexibilidad operativa, calidad e innovación.

Esta evolución requiere una gestión eficaz de los proveedores que comienza por identificar a aquellos proveedores

que son críticos para la operación exitosa de la empresa para luego desarrollar marcos de relación diferenciados que permitan conocerles mejor y colaborar con los mismos.

Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a las empresas a enfrentarse a este reto.

1. Prioriza a tus proveedores Una sola empresa puede tener cientos o miles de proveedores directos que suministran materias primas, servicios y productos terminados. Los distribuidores y demás intermediarios añaden un nivel de complejidad adicional a esta cadena.

ALTO

Valor de la relación Volumen de gasto Desempeño del proveedor Nivel de riesgo Impacto en clientes

Proveedores preferentes

Proveedores críticos

Proveedores tácticos

Proveedores emergentes

BAJO ALTO

BAJO

Importancia estratégica a largo plazo Equilibrio de poder entre comprador y proveedor Potencial de generación de valor Capacidad de reducción de riesgos

Figura 1. Segmentación de las relaciones con proveedores Las empresas líderes aplican de manera formal y sistemática enfoques para segmentar a sus proveedores y diferenciar consecuentemente la atención y los recursos de gestión dedicados a cada uno.

Tal como puede observarse en la Figura 1, esta segmentación debe incorporar entre sus criterios no sólo el valor y desempeño de la relación actual sino también su potencial de creación de beneficios a largo plazo.

La importancia estratégica dependerá asimismo del interés mutuo en la relación, lo cual puede exigir un cierto equilibrio de poder entre la empresa y el proveedor. El nivel de riesgo para cada proveedor también determinará la profundidad necesaria de la relación; el impacto en el cliente final y los riesgos del negocio son dos factores que han de considerarse para valorar el riesgo, aunque puede haber otros elementos adicionales según la empresa y el sector.

Mientras que el enfoque general de gestión de proveedores debe tender a racionalizar la base de proveedores y a establecer procedimientos y herramientas que aseguren una compra competitiva con el menor es-

fuerzo administrativo, la relación con los proveedores críticos se caracteriza por una colaboración formal y de confianza que implica a la alta dirección de ambas partes. Esta relación se traduce en un conocimiento más amplio de las estrategias y estructuras de coste de los proveedores, en el aprovechamiento de sus capacidades para promover iniciativas conjuntas de mejora y de innovación y en una mayor integración de los sistemas de información y comunicación.

2. Conoce y evalúa a los proveedores La globalización creciente de la cadena de valor plantea nuevos retos técnicos y añade complejidad logística. En esta situación es imperativo contar con programas serios de homologación y evaluación de proveedores que garanticen la calidad y la continuidad del suministro.

Más allá de auditar a los nuevos proveedores, estos programas deben investigar a fondo las prácticas de calidad de los mismos y gestionar el conocimiento de toda la cadena, desde los centros productivos hasta la entrega.

Por otra parte, la evaluación de pro-

veedores es una herramienta fundamental para identificar áreas de mejora y para compartir información objetiva que alimente decisiones futuras de compra.

La aplicación de un “scorecard” con un conjunto básico de indicadores de coste, calidad y entrega ayuda a monitorizar el desempeño de la cadena de suministro en todo momento. La evaluación de los proveedores críticos debe ser la primera prioridad –tomando en cuenta que los recursos son limitados– y debe incluir métricas específicas que permitan evaluar con mayor detalle el riesgo y el progreso de las iniciativas conjuntas.

En experiencia de A.T. Kearney, un proceso efectivo de evaluación de proveedores incorpora los siguientes elementos: • Utilización de herramientas vía web para ayudar a que su aplicación sea más rápida, económica y con mayores prestaciones • Comunicación clara al proveedor de las expectativas de la empresa y retroalimentación sobre los resultados de su evaluación • Participación de otras áreas clave de la empresa aparte de compras, tales como I+D, marketing, ingeniería u operaciones • Aplicaciones de un enfoque proactivo, recogiendo información que permita anticipar riesgos y tomar acción preventivas (p.ej., monitorizar la capacidad productiva del proveedor o la situación de materias primas)

3. Colabora con los proveedores críticos La colaboración con los proveedores críticos implica la puesta en marcha de planes de desarrollo específicos, mutuamente acordados, para mejorar el desempeño y generar valor.

Aunque el beneficio potencial depende obviamente del grado de integración y colaboración entre empresa y proveedor, la mayor parte de las emGESTIÓN DE COMPRAS 39

PROVEEDORES CRÍTICOS

Alto Realización de beneficios

6% de los participantes 77% de los participantes

Incluye el 70% de las empresas identificadas como líderes

17% de los participantes Bajo

No integrado

Integrado

Colaborativo

Enfoque de colaboración

Tipo de relación Intercambio de información Nivel de participación Uso de herramientas

Objetivos compartidos para mejorar el negocio actual e identificar nuevas oportunidades

Definición de iniciativas de mejora de forma oportunista

Actuación independiente Suministro de información básica durante el proceso de negociación Participación principalmente de compras y del área técnica Uso de herramientas de compras tradicionales

Intercambio puntual de información según Acceso abierto a toda la información se requiera relevante Participación puntal de representantes de las áreas relevantes Uso de herramientas electrónicas para el intercambio de información

Participación activa de equipos multi-funcionales Aplicación sistemática de tecnologías de colaboración electrónicas

Figura 2. Colaboración con proveedores críticos

presas aún tienen mucho camino por recorrer en este sentido, tal como se ilustra en la Figura 2.

Basándonos en nuestros estudios, hemos observado que un programa eficaz de desarrollo de los proveedores críticos incorpora los siguientes elementos: • La definición de objetivos de mejora realistas y medibles que ayuden a mantener una visión de negocio y medir el esfuerzo invertido en función de los resultados esperados • La realización de reuniones de revisión periódica para evaluar el avance, alinear las prioridades de negocio y hacer ajustes en los planes de acción según la evolución del mercado. Al mismo tiempo, estas reuniones facilitan la discusión sobre tendencias tecnológicas y sobre la evolución del mercado • La participación temprana del proveedor en el proceso de defi40

“Una gestión efectiva de los proveedores críticos reduce el riesgo del negocio, reforzando la continuidad del suministro y ayudando a identificar las oportunidades de mejora” nición y desarrollo de nuevos productos y servicios, lo que permite aprovechar el “know how” del proveedor y reducir las iteraciones típicas de la fase de diseño • El establecimiento de un marco de relación con reglas de juego claras que proporcione los mecanismos de gestión necesarios y ayude a asegurar la competitividad del proveedor sin afectar a la visión de la relación a largo plazo

Beneficios tangibles Si priorizan adecuadamente sus esfuerzos, monitorizan y comunican regularmente el desempeño y desarrollan planes específicos de colabo-

ración con sus proveedores críticos, las empresas pueden generar múltiples beneficios. En primer lugar, una gestión efectiva de los proveedores críticos reduce el riesgo del negocio, reforzando la continuidad del suministro y ayudando a identificar las oportunidades de mejora. En segundo lugar, aumenta la capacidad de innovación y reduce los tiempos de ciclo en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Por último, contribuye a la reducción de coste total, generando beneficios tangibles a la empresa y brindando mayores oportunidades de negocio al proveedor.

Y esto, en los tiempos que corren, es un objetivo al que ninguna empresa puede renunciar.

Arnaldo Conde

ANÁLISIS

ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD DE SUMINISTRO 1. Introducción

E

l presente estudio ha sido realizado a partir de una encuesta enviada a los asociados de Aerce. El objetivo es analizar qué estrategias utilizan las empresas españolas para aumentar su flexibilidad de suministro.

Según la literatura, flexibilidad corresponde a la “habilidad de una organización para adaptarse o responder a cambios” (Upton, 1994). En nuestro estudio, entendemos flexibilidad de suministro como “la capacidad de la función de compras de responder a un tiempo y coste aceptables, a las necesidades cambiantes en los productos comprados” (Duclos et al., 2003).

Hoy en día, la flexibilidad de suministro representa un punto fundamental en la estrategia de las empresas. Por ejemplo, se pueden citar los graves problemas encontrados por Boeing en los años 90, al intentar aumentar su cadencia de producción, cuando sus proveedores no lograron responder adecuadamente, generando unas considerables pérdidas para la empresa.

Asimismo, el éxito de los fabricantes OEM de Hong Kong puede ser atribuido en gran medida a la flexibilidad de sus redes de empresas subcontratadas (Jin, 2004).

Sin embargo, no hay una única forma de aumentar la flexibilidad de suministro. El presente estudio tiene por objetivo explorar las diferentes estrategias utilizadas por las empresas para lograr este objetivo. Por lo tanto, se ha formulado la siguiente pregunta: ¿Cómo se combinan las diferentes prácticas de aprovisionamiento para formar estrategias específicas de flexibilidad en el suministro?

La Figura 1 presenta un resumen de la estructura del estudio 42

Estrategia de flexibilidad 1

Estrategia de flexibilidad 2

Fuentes de flexibilidad

Flexibilidad de suministro

Estrategia de flexibilidad 3

Incertidumbre

C Costes de ca cambio de p proveedor

Foc en la Foco flex flexibilidad

Figura 1. Descripción del estudio

2. Recolección de datos La recolección de datos se llevó a cabo mediante una encuesta on-line.

Los asociados de AERCE recibieron un mensaje electrónico en el que se solicitaba que contestasen a un cuestionario on-line. Fueron recibidos un total de 100 cuestionarios. Para garantizar una visión más clara de las estrategias de flexibilidad, las empresas con bajo “foco en flexibilidad” (e.g. menor que 5) fueron excluidas del estudio.

Después de eliminar los casos con datos incompletos, el tamaño total de la muestra fue reducido a 77 casos.

3. Análisis de los datos En la siguiente etapa, se efectuó un análisis de conglomerados para identificar las estrategias de flexibilidad de suministro. Para esto, se utilizaron las fuentes de flexibilidad (o sea, las prácticas empresariales que incrementan

la flexibilidad) como variables. Cada grupo de fuentes de flexibilidad que se utilizan de forma conjunta corresponden a una determinada estrategia de flexibilidad de suministro. La descripción de los distintos conglomerados (correspondiendo a las estrategias de flexibilidad de suministro) se muestra en la Tabla 1.

Estrategia 1: “Integrado”. Este grupo presenta puntuaciones más elevadas que los demás grupos en las variables de “integración”: integración con proveedores, interna y electrónica.

Asimismo, está posicionado en primer lugar en la utilización de proveedores domésticos, lo que se puede interpretar como una integración física. Todo esto sugiere que este grupo adquiere flexibilidad a través de la colaboración con los demás elementos de la cadena de suministro (intercambiando información, planificando conjuntamente sus actividades, utilizando grupos multifuncionales, etc). La combinación de integración interna y externa coincide con estudios previos. Antes

de una integración externa, el departamento de compras necesita llevar a cabo iniciativas de integración interna, para garantizar la relevancia estratégica de acciones con la base de proveedores (Das et al., 2006). Por ejemplo, se puede atribuir una gran parte del éxito del “sistema Toyota de producción” al papel considerable desempeñado por Compras al entender y formular la filosofía de producción de Toyota, antes de expandirla a la base de proveedores (Hines, 1996).

Asimismo, este grupo presenta las puntuaciones más elevadas para “selección de proveedores”, indicando que proveedores son seleccionados en base a su flexibilidad (i.e. considerando no solamente coste, sino su capacidad de respuesta y capacidad de producción).

Otra fuente de flexibilidad significativa en este grupo es la “utilización de contratos de suministro flexibles”, lo que sugiere un elevado nivel de coordinación de procesos con proveedores clave y ello complementa las iniciativas de colaboración mencionadas anteriormente.

Grupo 2. “Doméstico”. El grupo “doméstico” está bien posicionado en “proveedores domésticos” y “selección de proveedores”: las puntuaciones de estas variables fueron más elevadas que el grupo “internacional” y equivalentes al grupo “integrado”.

Esto sugiere que, al igual que el grupo “integrado”, este grupo obtiene flexibilidad seleccionando cuidadosamente sus proveedores, sobre todo en base a criterios como la proximidad y capacidad de respuesta. Esto coincide con estudios recientes sobre distritos industriales. Por ejemplo, Nassimbeni (2003) demuestra que el distrito óptico italiano enfatiza el uso de proveedores locales y selección de proveedores en base a la flexibilidad (fiabilidad de entregas y elasticidad de volumen). Sin embargo, el nivel de integración con los demás elementos de la cadena de suministro no es tan significativo, en comparación con el grupo “integrado”. Esto sugiere poco énfasis en la coordinación de la cadena de suministro. De esta forma,

Tabla 1. Estrategias de flexibilidad de suministro Fuentes de flexibilidad

Grupo 1: “Integrado” (n=35)

Grupo 2: “Domestico” (n=24)

Múltiples proveedores

2.66

2.71

Proveedores domésticos

8.83

(3)**

8.29

(3)

3.56

(1,2)

40.197 (0.000)

Integración con proveedores

8.14

(2,3)

6.21

(1)

5.89

(1)

9.653 (0.000)

Selección de proveedores

7.63

(3)

6.92

6.06

(1)

4.888 (0.010)

Contratos de suministro flexibles

7.97

(2)

4.54

6.39

(2)

15.187 (0.000)

Relaciones de largo plazo con los proveedores

9.06

Integración con operadores logísticos

6.00

(2)

2.71

(1,3)

6.33

(2)

14.592 (0.000)

Modos de transporte alternativos

3.57

(3)

2.75

(3)

5.78

(1,2)

7.794 (0.001)

Mercados electrónicos

2.43

Integración interna

8.51

(2,3)

6.79

(1)

6.39

(1)

6.751 (0.002)

Integración electrónica

6.66

(2)

1.71

(1,3)

5.50

(2)

31.808 (0.000)

Stocks

7.17

(1,3)

1.325 (0.272)

8.50

2.08

2.440 (0.094)

3.50

7.22

F-value 1.500 (0.230)

3.61*

8.67

6.46

Grupo 3: “Internacional” (n=18)

0.519 (0.597)

* Números en negrito indican el valor medio de grupo más elevado para esta medida. ** El número en paréntesis indica los grupos que difieren significativamente de este grupo al nivel del 0.05. *** Los valores de F son derivados del análisis de varianza (one-way ANOVA) y los valores de p son asociados a los respectivos valores de F.

las empresas de este grupo tienden a aumentar la flexibilidad de suministro a través de iniciativas previas a la relación con un proveedor específico (por ejemplo: selección de proveedores basada en la proximidad y en su capacidad de respuesta).

Grupo 3. “Internacional”. Las empresas en este grupo presentan puntuaciones más elevadas que los grupos anteriores en “modos de transporte alternativos” e “integración con operadores logísticos”. Asimismo, este grupo presenta la peor puntuación para “proveedores domésticos”, siendo por esto llamado “internacional”. Aunque normalmente motivadas por la reducción de costes, las compras en otros países pueden ser también una fuente de fle-

xibilidad. Prasad and Babar (2000) argumentan que proveedores ubicados en países distantes son capaces de ofrecer un ratio flexibilidad / coste más favorable (debido a regulaciones ambientales menos restrictivas, costes de producción más bajos y accesibilidad a recursos naturales). Adicionalmente, ellos tienen disponibles recursos financieros extras para invertir en capacidad de producción extra, debido a los bajos costes de producción (Fisher et al., 1997). Por último, la difusión global de tecnologías de información y comunicación hace que las empresas sean menos dependientes de proveedores domésticos (Nassimbeni, 2003).

La utilización de proveedores internacionales en este grupo aumenta GESTIÓN DE COMPRAS 43

ANÁLISIS

la necesidad de un proceso de logística de aprovisionamiento fiable e integrado. Este grupo también presenta una puntuación elevada para “contratos flexibles” e “integración electrónica” (cuando es comparado a la estrategia “doméstica”). Esto sugiere mayor énfasis en la coordinación de la cadena de suministro, en lugar de limitarse a simplemente seleccionar al proveedor “adecuado” (como en la estrategia “doméstica”). Cuando es comparado al grupo “integrado”, el grupo “internacional” presenta una baja puntuación en “integración interna” e “integración con los proveedores”. Esto sugiere que la integración en este grupo no está basada en relaciones de colaboración (e.g. equipos multifuncionales), sino en el uso de la informática y desarrollo de la infraestructura logística. Asimismo, “stocks” son la segunda fuente más importante en este grupo (después de “relaciones de largo plazo”). Esto es coherente con la utilización de proveedores internacionales: las empresas ne44

cesitan de stocks de materias-primas para aislar la función de producción de la incertidumbre procedente de los canales logísticos.

Además, se puede observar que algunas fuentes de flexibilidad (“proveedores múltiples”, “relaciones de largo plazo”, “mercados electrónicos” y “stocks”) no presentan niveles de utilización estadísticamente diferentes entre los tres grupos. De la misma manera, es interesante observar que todos los grupos se apoyan intensamente en relaciones a largo plazo para obtener flexibilidad (la menor media es de 8.5). Sin embargo, todos los grupos presentan una baja utilización de mercados electrónicos (la mayor media es de 3.5).

5. Conclusiones Este estudio tiene algunas importantes implicaciones empresariales.

Primero, no hay un enfoque único para

obtener flexibilidad en el suministro, es decir, una empresa puede apoyarse en diferentes combinaciones de prácticas de aprovisionamiento. Tres estrategias para obtener flexibilidad de suministro fueron identificadas: “integrada”, “internacional” y “doméstica”. Aunque estas estrategias utilicen prácticas empresariales distintas, los resultados sugieren que prácticas integradoras, en sus diferentes dimensiones (e.g. proveedores, interna, operadores logísticos, electrónica, física, etc) son efectivas para obtener flexibilidad en el suministro en diferentes contextos. Además, hay algunas prácticas comunes que son altamente utilizadas en todas las estrategias: proveedores múltiples, relaciones a largo plazo y stocks. Por último, los resultados sugieren que hay algunas diferencias entre los grupos, con respecto al nivel de flexibilidad obtenido: El grupo “integrado” es superior al “doméstico” y al “internacional”. Estos resultados sugieren la existencia de dos fuerzas opuestas actuando: costes de integración y flexibilidad. De esta forma, la adopción de prácticas integradoras tiene efectos positivos sobre la flexibilidad de suministro, pero ellas son costosas (e.g. EDI, software de gestión de la cadena de suministro, operadores logísticos calificados, etc). Por lo tanto, si la flexibilidad necesaria es reducida, las estrategias “doméstica” o “internacional” podrían ser más ventajosas, porque proveen un nivel aceptable de flexibilidad, sin exigir una inversión en integración tan significativa como en la estrategia “integrada”.

En suma, este estudio apoya la noción de que hay diferentes estrategias para aumentar la flexibilidad de suministro. Sin embargo, considerables esfuerzos de investigación son todavía necesarios para entender los diferentes caminos existentes para conseguir flexibilidad en el suministro.

Elcio Mendonça Tachizawa Universitat Pompeu Fabra Cristina Giménez ESADE Business School –Universitat Ramon Llull

ANÁLISIS

LA RESPONSABILIDAD TRIBUTARIA EN LA SUBCONTRATACIÓN DE OBRAS Y SERVICIOS En este artículo pretendemos exponer brevemente cuál puede ser la responsabilidad de la empresa principal por las deudas en materia fiscal en que incurra el contratista en el desarrollo de la contrata, recogido fundamentalmente en el art. 43.1.f) de la Ley General Tributaria (LGT), al igual que en las normas forales fiscales vascas.

L

a base de esta responsabilidad es la existencia de una contrata de las denominadas “de la propia actividad” (aunque, para ser exactos, la LGT las denomine “correspondientes a su actividad económica principal”, la Resolución de la Dirección General de los Tributos 2/2004 entiende asimilable este concepto al laboral de contratas de la propia actividad). Estas contratas son las que recaen, no sólo sobre las actividades que integran la actividad central de la empresa principal, sino también aquellas que, aun formando parte propiamente del proceso productivo, sí se relacionan íntimamente con él, hasta el punto de que la actividad abordada por medio de la contrata es imprescindible y en ella la contratista actúa por sustitución del principal, de modo que se trate de una actividad que debemos asumir bien nosotros directamente bien por medio de la contrata, pero que siempre deberemos realizar so pena de afectar el funcionamiento esencial del proceso productivo (no la marcha normal de la empresa). Así (aunque advirtiendo que los ejemplos pueden no servir, pues la caracterización dependerá de a qué se dedica la empresa principal de cada caso concreto), no serán contratas de la propia actividad las de jardiGESTIÓN DE COMPRAS 45

ANÁLISIS

nería, vigilancia y seguridad o limpieza de las oficinas (la supresión de estas contratas podrá afectar a la marcha normal de la empresa, pero no a su proceso productivo), mientras que sí lo serán la de limpieza de laboratorios o mantenimiento de las máquinas de producción (y mucho más las de externalización de partes de la producción), puesto que en estas su supresión sí afectaría esencialmente al proceso productivo.

La responsabilidad alcanzará a las obligaciones tributarias relativas a tributos que deban repercutirse o cantidades que deban retenerse a trabajadores, profesionales u otros empresarios, en la parte que corresponda a las obras o servicios objeto de la contratación o subcontratación, es decir, fundamentalmente las retenciones y cantidades repercutidas por el contratista en concepto de IRPF e IVA a sus trabajadores y proveedores y a la propia empresa principal, pero sólo en cuanto que se relacionen con las obras o servicios subcontratados por esta principal, quedando excluidas las deudas tributarias de otro tipo o relacionadas con otras contratas que pudiera tener el contratista.

Esta responsabilidad tributaria se configura como subsidiaria, lo que supone que, para reclamarla a la empresa principal, la Administración Tributaria habrá de seguir el procedimiento previsto en el art. 176 de la propia Ley General Tributaria: deberá dirigirse la reclamación en primer lugar contra el deudor principal (el contratista) y en su caso los responsables solidarios; una vez que resulte infructuoso el procedimiento para hacer efectiva su responsabilidad, habrán de declararse fallidos, y tras ello la Administración tributaria dictará acto de declaración de responsabilidad, que se notificará al responsable subsidiario (empresario principal), comenzando a correr para él de nuevo los plazos para hacer efectivo el pago.

No obstante, esta responsabilidad no habrá de producirse siempre y en todo caso en que resulte una infracción tri46

Aunque la Ley General Tributaria no lo indique expresamente (sí las normas forales vascas), ha de entenderse que el período de posibles deudas del contratista con la Hacienda Pública al que se referirá el certificado abarcará los cuatro años inmediatamente anteriores a su expedición, dado que ése es el plazo de prescripción de las deudas tributarias y no parece muy lógico que el certificado señalara deudas no reclamables.

El período de validez del certificado de encontrarse al corriente de las obligaciones tributarias (o la certificación justificativa sustitutiva) será de doce meses,

Aunque la Ley General Tributaria no lo indique expresamente, se entiende que el período de posibles deudas con la Hacienda Pública abarcará los cuatro años inmediatamente anteriores a su expedición butaria del contratista en el sentido que hemos visto y éste resulte fallido, sino que se establece una vía de exoneración del principal-pagador: que el contratista o subcontratista le aporte un certificado específico de encontrarse al corriente de sus obligaciones tributarias emitido a estos efectos por la Administración tributaria durante los 12 meses anteriores al pago de cada factura correspondiente a la contratación o subcontratación.

El certificado habrá de ser emitido o denegado por la Administración tributaria en el plazo de tres días desde su solicitud por el contratista o subcontratista (no la empresa principal), debiendo facilitar las copias del certificado que le sean solicitadas por ésta (pasado ese plazo, la antes citada Resolución de la Dirección General de los Tributos 2/2004 la entiende concedida por silencio administrativo, pudiendo obtener de la Administración Tributaria una comunicación justificativa en tal sentido). Esa solicitud podrá realizarse por el contratista o subcontratista con ocasión de la presentación de la declaración del IRPF o del Impuesto sobre Sociedades a que esté obligado.

debiendo obtenerse su renovación antes del transcurso de dicho plazo.

En caso de no exoneración, porque el contratista o subcontratista no haya aportado antes del pago el certificado de encontrarse al corriente de sus obligaciones tributarias —o la certificación justificativa del silencio administrativo que la sustituye— (se entiende que por inexistencia del certificado, no por mera falta de aportación), o habiendo transcurrido el período de doce meses desde el anterior certificado sin haber sido renovado, la responsabilidad del principal-pagador quedará limitada al importe de los pagos que se realicen en esas circunstancias (es decir, que el principal-pagador puede encontrarse con que debe abonar dos veces la parte correspondiente a IVA o IRPF de esas facturas pagadas: una en su momento al contratista o subcontratista y otra ahora a la Administración Tributaria, como consecuencia de esa responsabilidad).

Francisco Javier Jiménez Muñoz Doctor en Derecho. Profesor del Departamento de Derecho Civil de la UNED

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ACTUALIDAD AERCE

ASAMBLEA Y DÍA DEL COMPRADOR EN AERCE MADRID

Fue convocada el pasado 27 de noviembre la Asamblea General Extraordinaria de la Sección AERCE Madrid, que se desarrolló en los salones del hotel Rafael Atocha. Correspondió al Presidente de AERCE Madrid, Juan José Jiménez, dar la bienvenida a los presentes y agradecer su presencia en la Asamblea. Seguidamente se realizó una puntualizada relación de las actividades que ha llevado a cabo nuestra asociación en Madrid. La Asamblea tenía como punto central del orden de la convocatoria, la elección del presidente y de la junta rectora de la sección.

Habiendo una sola candidatura fue proclamada la nueva junta rectora que ha quedado integrada de la manera siguiente: Presidente: José Francisco Garrido Casas (Director de Compras de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre) Vicepresidentes: Jenaro Reviejo Fárez (Coordinador grupos de 48

trabajo de AERCE) y Víctor Valle Asensio (Presidente de Cuantalis Europa) Vocales: Ana Isabel Cuerdo Vega (Jefe de Compras de Maxam Defence – Expal), Francisco J. Casalins Suárez (General Manager de IBM ISC), Santos Butragueño Rubio (Director de SB Consultoría), Javier Velduque Cañas (Director de Gestión Integral del Gasto y Compras en España de Grupo Santander), Pascual Ro-

che López (Director de Compras de Hewlett Packard), Arturo Díaz Marcos (Director General de Redislogar).

Colaboradores: Mª Dolores Godino Gavilán (Directora de Compras de Trocellen Iberica), Luís Miguel de la Red Carrera (Procurement Manager de IBM), Moisés Requejo Arranz (Director General de Comercial del Duero y Castilla), Víctor Jiménez Rodríguez (Jefe de Aprovisionamiento de Me-

tro de Madrid), Javier Fernández Catalina (Subdirector de Aeroconseil Ibérica), Juan José Jiménez Muñoz (Subdirector Servicios Generales de Corporación RTVE).

Al finalizar la Asamblea se celebró el Día del Comprador, acto abierto a profesionales no asociados, con un curso de cata de champagne. Concluido el curso se ofreció un cocktail que permitió el intercambio de experiencias.

JORNADA “LA CRISIS ACTUAL: ORIGEN Y PERSPECTIVAS”

Los pasados 3 y 12 de diciembre AERCE organizó una conferencia coloquio para analizar la actual crisis económica, en Madrid y en Barcelona, respectivamente. La misma estuvo a cargo del profesor Joaquín Trigo Portela, director ejecutivo de Foment del Treball Nacional y profesor de Fundamentos de Análisis Económico de la Universidad de Barcelona.

A lo largo de su intervención el profesor Portela realizó un análisis de las razones que han sido el origen de la crisis y dibujó un panorama de la situación en la que se encuentran los mercados; sobre todo la del mercado financiero.

Ante un nutrido público destacó la singularidad de esta crisis, que es la primera que afecta al

mismo tiempo y de manera similar a todo el planeta y cuya característica más importante es la indefinición de las entidades financieras frente a ella.

Las razones básicas serían la falta de confianza entre estas entidades y la incertidumbre de autoridades y empresas ante esta situación.

Señaló que dentro de este diag-

AMPLIACIÓN DEL CURSO AVANZADO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS En marzo de 2009 se inicia una nueva edición del Curso Avanzado de Dirección de Compras de la Escuela de Compras de AERCE, en la que se introducen numerosos cambios y mejoras. Se ha ampliado y actualizado sus contenidos, introduciendo nuevos temas tales como: Gestión de recursos humanos aplicados a

compras; Derecho mercantil, fiscal laboral aplicado a compras; Gestión de riesgos en compras; Responsabilidades sociales de la gestión de compras y Análisis del mercado internacional de las compras.

El objetivo del Curso es potenciar las habilidades de los directivos de Compras, Contratación y Aprovisionamientos y

presentar las últimas tendencias y los aspectos clave que inciden en esta área de la empresa. El Curso complementa además, la formación adquirida en el primer y segundo ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

Más información y calendario del Curso en la página 58.

nóstico global, el mercado financiero español no es el que está peor, gracias a haber mantenido la mayoría de las empresas su perfil conservador, pero que urgen medidas de estímulo de las ofertas de crédito. Por parte de las empresas, señaló, se requiere moderación en la gestión, optimización de los costes, y un esfuerzo de imaginación.

NUEVA OFICINA DE AERCE EN MADRID La Secretaría de AERCE en Madrid se ha trasladado a una nueva ubicación. La nueva oficina de AERCE en Madrid se encuentra ahora en la Calle Diego de León, 16 - 4ª planta, oficina 13 - 28006 Madrid. Los números de teléfono y fax y la dirección e-mail siguen siendo: Tel. 91 476 01 44; Fax: 91 476 13 21; E-mail: admmad@aerce.org GESTIÓN DE COMPRAS 49

ACTUALIDAD AERCE

DÍA DEL COMPRADOR DE AERCE CATALUÑA

PREMIO JOSÉ Mª FERNÁNDEZ FÁBREGA Se ha concedido el Premio Nacional José Mª Fernández Fábrega del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos – Segundo Ciclo, realizado en 2008 a Jesús Palencia, Director de Compras Flowserve Spain.

El premio es un galardón al alumno que obtenga la puntuación más alta a nivel nacio-

nal, de cada curso de AERCE en el que se realice examen. Consiste en un diploma, una placa, un ejemplar del libro “Claves Estratégicas en Compras y Aprovisionamientos” y la inscripción gratuita a una próxima edición de la Convención Profesional de Compradores que organiza AERCE.

PRESENTACIÓN DEL ÍNDICE DE PRECIOS DE COMPRAS EN TARRAGONA El pasado 21 de noviembre AERCE Cataluña celebró su Día del Comprador en un acto abierto a compradores no asociados que incluía una conferencia coloquio sobre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y un mini curso sobre Arte y técnica de la degustación de cervezas.

La primer parte estuvo a cargo de Begoña Aguirregabiria Rubio, directora del Centro de Consultoría y Formación Editrain; quien fue introducida al auditorio por la presidenta de AERCE Cataluña, Maribel Forcada.

La señora Aguirregabiria, de manera amena y didáctica, expuso la importancia y el desarrollo de las políticas de RSC en las empresas y cómo, al margen de la respuesta social que representa, mejora la imagen de las empresas e incluso su entorno interno.

No minimizó en su conferencia 50

las dificultades con las cuales se enfrenta una implantación de este tipo; sobre todo, en lo referente al cambio cultural de los colaboradores y las dificultades para sensibilizar sobre su importancia e incorporar la idea de los beneficios paralelos que reporta.

Señaló como muy importante el protagonismo de la mujer en la gestión de la RSC; el i aporte que puede y debe realizar Compras en ella.

Todo esto generó un animado debate en el cual los compradores presentes expusieron su visión del RSC y sus experiencias en los proyectos de implantación vividos.

Por último, responsables de Grupo Damm invitaron a los asistentes a participar de la cata de seis tipos de cervezas y expusieron la forma de degustarlas y reconocer sus características.

Más de medio centenar de responsables de compras tomaron parte en la jornada “Los índices de precios de compra como herramienta de mejora de la gestión de compras”, realizada en la Cámara de Comercio de Tarragona en colaboración con AERCE, el pasado 2 de diciembre de 2008.

La jornada facilitó a los asistentes las claves para conocer la evolución de los precios de las materias primas y productos de compra en el mercado. En concreto, el Índice de Precios de Compra orienta a las empresas

en la toma de decisiones, en la política de compras y en la negociación con proveedores, dado que facilita, como fuente de información práctica y relevante, la evolución trimestral de los precios de aquellos productos que estas adquieren para desarrollar su actividad.

La conferencia fue a cargo de Ferran Baños, director técnico de AERCE y de Miguel Benítez, director de compras de Grupo Panrico. Y fue presentada por César Meler, presidente de la Comisión de Industria de la Cámara de Tarragona.

PUBLICADA LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS

Tal como se indica en la Editorial de esta edición de la Revista, ha sido publicada oficialmente en el Centro Europeo de Normalización (CEN) el CWA Value Added Purchasing Management, la Normativa Europea de Compras.

Los pasados 3 y 4 de diciembre en Barcelona y Madrid, respectivamente, se desarrollaron sendas jornadas de presentación de la Norma Euro-

pea de Compras impulsada por AERCE. Esta normativa ha sido desarrollada en Bruselas con la participación de todas las asociaciones de compradores y se halla en fase de implementación en España. Estas jornadas tenían como objetivo exponer los detalles de la norma y su fórmula de implementación.

Correspondió a José Francisco Garrido, vicepresidente de AER-

CE ofrecer a los asistentes las características de esta herramienta y exponer la importancia que reportará a los departamentos de compras que certifique su capacidad de gestión interna y externa.

Por su parte, Luís Rodríguez, Business Unit Manager de ISOCO; se ocupó de exponer la fórmula de implementación de la norma de acuerdo al modelo por ellos desarrollado.

Como era de prever, la novedad de la Norma Europea de Compras generó un interesante coloquio en el cual los compradores asistentes expusieron sus dudas y motivaron la ampliación de la información recibida.

Esta Normativa Europea de Compras permite a las empresas disponer de unos criterios comunes para calibrar su nivel en la gestión de Compras, definir un proceso de mejora continua y comparar los diferentes procesos que se aplican, con una referencia a nivel europeo. Constituye por tanto, una guía para los responsables del área de Compras hacia una gestión excelente.

A raíz del acuerdo firmado entre AERCE y AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), los socios de AERCE podrán adquirir los documentos CWA Value Added Purchasing Management en condiciones preferentes (15% de descuento sobre el precio de venta). Para adquirir el contenido de la Normativa, contactar con la Secretaría General de AERCE.

CONFERENCIA “COMPRAS, EL FUTURO YA ESTÁ AQUÍ” La Sección de AERCE Aragón organizó en Zaragoza el pasado 27 de noviembre la conferencia “Compras, el futuro ya está aquí”. Durante la jornada, se dieron a conocer las claves de cómo una buena gestión de compras puede ayudar a potenciar los beneficios de las

empresas y el papel fundamental que desempeñan las nuevas tecnologías para la gestión de suministros. En la actualidad, el comprador dispone de distintas herramientas que le permiten reducir costes, acceder a nuevos mercados, suprimir intermediarios y obtener

perfiles y un conocimiento más específicos del cliente. El comercio electrónico y las subastas electrónicas son algunas de ellas. Así lo explicaron el presidente de AERCE en Aragón, José María Lafuente, y Mariano Fañanas, jefe de compras de Siemens-Elasa.

GESTIÓN DE COMPRAS 51

GESTIÓN DE COMPRAS

SEAN ANSETT LA CEOE OFRECE A LAS EMPRESAS CÁNTABRAS UNA CENTRAL DE COMPRAS PARTICIPA EN UN TALLER SOBRE EN CHINA E INDIA GESTIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La CEOE-CEPYME de Cantabria ha reforzado la ayuda que su departamento internacional presta a las empresas dispuestas a abrirse al exterior con una central de compras en China e India, capaz de buscar en cuestión de días el proveedor que necesita un determinado empresario.

El nuevo departamento internacional de la CEOE ofrece diez servicios, entre los que se incluyen consultoría de mercados, asesoría legal y laboral, certificación de productos en el país

de origen, formación, organización de misiones a otros países y apoyo de una red de agentes comerciales en el exterior.

Según el presidente de la patronal, Miguel Mirones, “la CEOE-CEPYME ha tomado la decisión de reforzar ahora su departamento exterior para ayudar al empresariado en estos momentos de crisis económica, facilitándole el acceso a otros mercados o incluso la capacidad de producir en otros países a costes más competitivos”.

La Fundación Codespa invitó al experto en la cadena de suministro y fundador de At Stake Advisors, en el que advirtió de la importancia de buscar colaboraciones con los stakeholders para llevar a cabo una buena gestión de la cadena de suministro, algo que calificó de “elemento clave para los próximos 10 años”.

Asimismo insistió en que “los cambios en el diseño de un producto pueden tener impactos importantes en la cadena de suministro. Hay una responsabilidad desde Compras; la cultura de Compras debe cambiar”.

Ansett destacó entre las empresas españolas la buena gestión de la cadena de suministro de Inditex, que recientemente ha firmado un acuerdo internacional de colaboración con el Sindicato Internacional Textil.

LAS EMPRESAS FRANCESAS DAN CADA VEZ MÁS PRIORIDAD A PRODUCTOS ECOLÓGICOS Y SOLIDARIOS Es algo que afirma el diario Le Figaro, a lo que achaca un aumento en el número de empresas que cuentan con departamentos de Compras sostenibles, formados por expertos con amplios conocimientos sobre derechos laborales de los trabajadores de las empresas proveedoras.

En un momento de crisis como el actual, algunos se cuestionan si las 52

compras solidarias y responsables son viables al tener un coste más elevado, sin embargo, expertos como Philippe Adam del grupo hotelero Accor, creen que “pueden diferenciar a una marca, proporcionar ventajas competitivas y contribuir a ganar mercados.”

Según una encuesta realizada por la Escuela Superior de Comercio de Francia en 2007, para el 80% de los responsa-

bles de Compras de las grandes empresas europeas, el desarrollo sostenible es un objetivo prioritario.

LA LOGÍSTICA, UNA DE LAS ACTIVIDADES MÁS SUBCONTRATADAS EN ESPAÑA

El 77 por 100 de las empresas españolas subcontrata alguna de sus actividades, un porcentaje siete puntos superior a la media europea, según revela el estudio global “European Outsourcing Survey 2008” presentado por Ernst & Young.

Entre las conclusiones del estudio se destaca que entre las actividades que más se confían a terceros se encuentran la logística (73 por 100) y las relacionadas con informática y telecomunicaciones (68 por 100).

En el estudio han participado más de 600 directivos europeos de empresas, con una facturación superior a los 100

millones de euros. Entre las conclusiones del estudio destaca, asimismo, que en los próximos dos años el número de actividades subcontratadas podría incrementarse en un 20 por 100.

El ahorro de costes es el principal argumento esgrimido por los empresarios para justificar la contratación, aunque el 33 por 100 de los consultados valoró muy positivamente la realización de una actividad concreta por especialistas externos; la optimización de la organización empresarial (28 por 100) y la obtención de flexibilidad (25 por 100).

EL MERCADO DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO CONTINUARÁ CRECIENDO El gasto en tecnologías de gestión integral de la cadena de suministro continuará creciendo en los próximos cinco años, a pesar de la crisis económica.

Un estudio de AMR Research estima que los ingresos procedentes de las tecnologías de gestión integral de la cadena de suministro incrementarán un 7% anual, aumentando de 6,5 miles de millones de dólares en 2007 a 9,2 miles de millones de dólares en 2012, ligeramente inferior al crecimiento del año anterior, del 12%.

El estudio también revela que SAP y

Oracle continúan dominando una cuarta parte del mercado, con unos ingresos conjuntos de 1,5 miles de millones de dólares.

LOS TRAVEL MANAGERS ESTUDIAN SOLUCIONES PARA LA CRISIS EN EL I CONGRESO DE IBTA

La Asociación Ibérica de Viajes de Negocio (IBTA) celebró el 20 y 21 de noviembre de 2008 su primer congreso, en el que ofreció las últimas tendencias en gestión de viajes corporativos.

La necesidad de formación de estos profesionales que empiezan a revalorizarse es permanente y existen pocas plataformas donde puedan familiarizarse con las nuevas tendencias del mercado. Con este propósito nace el I Congreso de IBTA, cuyas sesiones tuvieron lugar en el Sercotel Sorolla Palace de Valencia.

Bajo la denominación genérica de “Gestión inteligente de los viajes de empresa”, el programa se estructuraró en dos grandes bloques: la estrategia inteligente (política y gestión) y la inteligencia artificial (automatización de procesos).

“El I Congreso de IBTA supone el inicio de una nueva etapa de la Asociación, que a partir de ahora se va a convertir en el principal referente de nuestro país, no sólo para los gestores que trabajan en grandes compañías, sino también para las pequeñas y medianas empresas”, asegura María Luisa Palet, presidenta de IBTA. GESTIÓN DE COMPRAS 53

BOLSADE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras?

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Cataluña Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079 Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090 Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Italiano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091 Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras.

Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092 Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref.: CT-093 Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094 Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096 Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097 Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medioalto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098 Jefe de Compras . 44 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100

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Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones.

Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña.

Ref. CT-101 Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras.

Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102 Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103 Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105 Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106 Responsable de Compras. 42 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico.

Ref. CT-107 Director de Compras. 40 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés e italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref. CT-109 Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110 Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111 Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto;

alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113 Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114 Director de Compas. 49 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano a nivel fluido. Se ofrece como Director/Gerente de Compras. Ref. CT-115 Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116 Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña.

Ref.: CT-117 Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto.

MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en todo el territorio nacional. Ref.: CT-119 Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121 Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122 Jefe de Compras. 40 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT125

Madrid Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos.

Ref.: MA-013 Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional.

Ref. MA-015 Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto.

Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016 Director de Compras. 37 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA018 Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019 Técnico de Compras. 27 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025 Comprador Senior. 29 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, fluido; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA027 Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029 Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA030 Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experien-

cia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031

Responsable de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe.

Se ofrece como Rble. Compras o Logística en Madrid. Ref. MA-041

Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032

País Vasco y Navarra

Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sólida experiencia internacional. Inglés, bilingüe; Francés e Italiano, nivel básico.

Se ofrece como Jefe de Compras en Madrid. Ref.: MA-034 Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035 Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en la zona centro.

Ref. MA-036 Ejecutivo de Compras. 44 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés y Español como lenguas maternas; francés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Director General de Compras. Ref. MA-037

Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Gestor/Jefe de Compras en la zona Norte. Ref. PV-010 Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012 Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/ Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013 Profesional de Aprovisionamientos. 35 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Gestor Directivo de Aprovisionamientos en todo el territorio nacional. Ref. PV-014

Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes.

Ref.: PV-015

Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Francés, nivel alto; alemán e italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-039

Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017

Profesional de Compras. 38 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Rble. Compras o Almacén en Málaga o provincias cercanas.

Ref. OS-012

Otras

Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013

Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional.

Ref. OS-005 Jefe de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006

Jefe de Compras y Logística, MBA Logistica, 36 años, 6 como responsable departamento multinacional industrial. Ingles alto, buen negociador. Motivador equipos profesionales. Proyectos mejora continua. Interesado en ofertas en Málaga y provincia. Ref. OS-014

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS008

Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS015

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009

Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016

Responsable de Compras. 36 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010

Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017

Profesional de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia.

Ref. OS-011

Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

GESTIÓN DE COMPRAS 55

CONSULTORIO DEL COMPRADOR

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

1.- DESPERFECTOS EN MATERIALES ENTREGADOS. CONSULTA: Somos una empresa de autobuses, y una de nuestras recepciones más críticas es la de cristales, lunas y parabrisas: algunas veces vienen rotos total o parcialmente, y nosotros nunca hemos tenido problemas con la empresa carrocera para reclamarles, a veces incluso varios días después de la recepción, dado nuestro volumen de compras y el precio medio de las lunas.

Ahora hemos recibido una luna de ventana rota de un proveedor nuevo, sin que la compañía de transporte nos informara de que conocía el hecho, y debido al volumen de trabajo de los almaceneros, hasta pasados tres días laborales no se nos informó de que venía roto, e inmediatamente nos hemos puesto en contacto con ellos para reclamarles uno en buenas condiciones. Sin embargo, el proveedor me informa de que su contrato con la compañía transportista no admitía reclamaciones pasadas 24 horas desde el envío y que si queríamos uno nuevo, lo tendríamos que volver a abonar al igual que los costes de embalaje y transporte, y que en sus albaranes lo indicaba claramente (pero en ningún sitio más). A nosotros en la recepción no se nos ha exigido 56

que hagamos reconocimiento ninguno o firmemos acta ninguna: simplemente examinamos la mercancía, obviamente a nuestro convenir, pero no porque nadie nos lo exija.

Nuestra pregunta es: ¿como almacén, que plazo legal tenemos para reclamar un vicio externo o interno (hemos visto que el artículo 336 del Código de Comercio dice que cuatro días)? ¿puede existir realmente un contrato entre proveedor y transportista de tan poco plazo de tiempo para reclamar (24 horas)?¿Tiene razón el proveedor o nosotros derecho a quejarnos?

RESPUESTA: Aquí hemos de distinguir dos posibles tipos de responsabilidades: la del transportista y la del proveedor, como vendedor de la cosa comprada (la luna).

1) Para la reclamación al transportista (porteador), efectivamente el consignatario (destinatario; es decir, en este caso nosotros) podrá reclamar por los daños sufridos por las mercancías pero siempre que haga la correspondiente protesta en el momento de recibirlas (si los defectos son apreciables en el exterior de los paquetes) o en un máximo de 24 horas (si en el exterior no se aprecian los defectos o deterioros). Pasado ese plazo, como efectivamente aparece en los

albaranes y en el contrato con el transportista, ya no puede reclamarse a éste.

En concreto, la normativa que el Código de Comercio (CCom.) establece al respecto es la siguiente: “Las mercaderías se transportarán a riesgo y ventura del cargador, si expresamente no se hubiere convenido lo contrario. / En su consecuencia, serán de cuenta y riesgo del cargador todos los daños y menoscabos que experimenten los géneros durante el transporte, por caso fortuito, fuerza mayor o naturaleza y vicio propio de las cosas. / La prueba de estos accidentes incumbe al porteador” (art. 361); “el porteador, sin embargo, será responsable de las pérdidas y averías que procedan de las causas expresadas en el artículo anterior, si se probare en su contra que ocurrieron por su negligencia o por haber dejado de tomar las precauciones que el uso tiene adoptadas entre personas diligentes, a no ser que el cargador hubiese cometido engaño en la carta de porte, suponiéndolas de género o calidad diferente de los que realmente tuvieren” (art. 362); “fuera de los casos prescritos en el párrafo segundo del artículo 361, el porteador estará obligado a entregar los efectos cargados, en el mismo estado en que, según la carta de porte, se hallaban al tiempo de recibirlos, sin detrimento ni menoscabo alguno, y no haciéndolo, a pagar el valor que tuvieren los no entregados, en el punto

donde debieran serlo y en la época en que corresponda hacer su entrega” (art. 363), y “Dentro de las veinticuatro horas siguientes al recibo de las mercaderías, podrá hacerse la reclamación contra el porteador, por daño o avería que se encontrase en ellas al abrir los bultos, con tal que no se conozcan por la parte exterior de éstos las señales del daño o avería que diere motivo a la reclamación en cuyo caso sólo se admitirá ésta en el acto del recibo. / Transcurridos los términos expresados, o pagados los portes, no se admitirá reclamación alguna contra el porteador sobre el estado en que entregó los géneros porteados” (art. 366).

2) Sin embargo, hemos de tener en cuenta que en este caso todo parece indicar que la entrega se ha realizado a portes pagados (es decir, quien asume la gestión y pago del transporte es el proveedor). Ello supone que el transportista es un “subcontratista” del proveedor y por tanto una prolongación del mismo. Por tanto, las anteriores limitaciones liberarán de responsabilidad en su caso al transportista, pero no al proveedor (en cambio, si la venta hubiera sido a portes debidos —es decir, el transporte lo pagamos nosotros—, como el transportista se incluirá dentro de nuestra posición, no podremos reclamarle al proveedor por los defectos en la ejecución del transporte —el

proveedor cumplió entregando las mercancías al transportista, y desde entonces la responsabilidad en este punto pasa a nosotros; la responsabilidad por los hechos del transportista podríamos en su caso reclamársela a éste pero no al proveedor—). Así, podremos reclamarle al proveedor pues —con independencia de las responsabilidades del transportista, al cual efectivamente ya no podemos reclamarle— la actuación del transportista entra dentro del ámbito de la gestión del proveedor (que en este caso finaliza cuando nos entrega la mercancía, por medio del transportista). Y en esa reclamación, dado que no se trata de vicios ocultos, es cuando se aplica el art.

336 CCom., que establece un plazo de reclamación de 4 días cuando las mercancías se reciben enfardadas o embaladas, plazo que el vendedor puede eliminar exigiendo el reconocimiento de las mercancías en el momento de la recepción.

Por ello, efectivamente tendremos 4 días para reclamarle al proveedor por la rotura de la luna, salvo que: — en las condiciones de nuestro contrato (o en las condiciones generales de compra o venta aplicables) se establezca otra cosa, en el sentido de eliminar ese plazo de reclamabilidad, o bien — en el albarán se hiciera constar que se ha hecho un reconocimiento de las mercancías de conformidad. En tal sentido, debe tenerse cuidado con las indicaciones de los albaranes: en principio, son sólo un simple recibo de las mercancías, pero puede que nos incluyan una indicación similar a “el destinatario en este acto recibe las mercancías, las reconoce y manifiesta

su conformidad al estado de las mismas”, en cuyo caso estaríamos declarando que las lunas se recibieron bien, lo que dificultaría enormemente una reclamación posterior —no podemos decir que las lunas se reciben bien (aunque en realidad no se haya producido un reconocimiento efectivo) y luego que estaban rotas—; en tal sentido, debe informarse a quienes hagan la recepción de mercancías (almaceneros, control de entrada...) que tengan cuidado con qué firman.

En conclusión, y resumiendo: efectivamente, existe una limitación de 24 h. para la reclamación, pero sólo frente al transportista. Frente al proveedor, dado que los daños se produjeron dentro de su ámbito, antes de la entrega por el proveedor (en cambio, si fuera a portes debidos la entrega por el proveedor sería al transportista, no por el transportista), debe asumirlos dentro de su plazo de responsabilidad, que efectivamente es de 4 días, salvo que contractualmente hayamos establecido otro plazo distinto o bien se haya realizado un reconocimiento de las mercancías en el momento de la recepción (y aquí cuidado con qué declaramos al firmar el albarán).

2.- PLAZOS MÁXIMOS DE DURACIÓN DE UNA IMPORTACIÓN TEMPORAL. CONSULTA: Desearía que nos informaran de cuáles son los plazos máximos de duración de una importación temporal. El producto sería comprado en Francia y llevado a Argelia, y luego lo traeríamos a España.

RESPUESTA: En primer lugar, ha de tenerse en cuenta que conforme al Código Aduanero Comunitario (CAC), aprobado por el Reglamento (CEE) nº 2913/92 del Consejo, de 12 de octubre de 1992, “el régimen de importación temporal permitirá el uso en el territorio aduanero de la Comunidad, con exención total o parcial de los derechos de importación, y sin que estén sometidas a medidas de política comercial, de las mercancías no comunitarias destinadas a ser reexportadas sin haber sufrido modificaciones, a excepción de su depreciación normal causada por el uso que se haga de ellas” (art. 137).

Por ello, en caso de ser una

mercancía francesa, enviada a Argelia y finalmente remitida a España como destino final, como parece indicarse en la consulta, no sería susceptible de someterse al régimen de importación temporal.

En cualquier caso, centrándonos en la consulta que se nos realiza, el plazo concreto en que las mercancías de importación temporal deberán haberse reexportado o haber recibido un nuevo destino aduanero se fijará por las autoridades aduaneras al conceder la correspondiente autorización, que “deberá ser suficiente para que se pueda alcanzar el objetivo de la utilización autorizada” (art.

140.1), con un máximo de 24 meses, aunque las autoridades aduaneras “de acuerdo con el interesado, podrán fijar plazos más cortos” (art. 140.2). No obstante, “cuando circunstancias excepcionales lo justifiquen, las autoridades competentes, a petición del interesado, podrán prorrogar dentro de límites razonables los plazos previstos” (art.

140.3).

GESTIÓN DE COMPRAS 57

AGENDA

CURSO DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS – II CICLO

CURSO AVANZADO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS En Barcelona, Bilbao, Madrid y Sevilla Inicio Marzo 2009 Programa:

En Barcelona, Madrid, Valencia y Zaragoza Inicio Febrero 2009 Programa: Módulo A: “Estudio de Mercado y Estrategias de Compra y Suministro” Módulo B: “Compras en la Estructura Organizativa de la Empresa” Módulo C: “De las Compras Internacionales al Global Sourcing” Módulo D: “Outsourcing, Alianzas y Consorcios” Módulo E: “Aspectos psicológicos de la negociación en la Compra” Módulo F: “Compra de transportes, servicios y compra de artículos en empresas comerciales” Módulo G: “Compra de Bienes de Equipo, Proyectos, Obras y Construcciones” Módulo H: “Compras en las Administraciones Públicas” Módulo I: “El control de la Gestión de Compras y Aprovisionamientos” Módulo J: “Repercusiones económico-financieras de las compras”

Módulo A: “Las compras como gestión de recursos externos” Módulo B: B.1. “Las políticas de compras” B.2. “Construcción de relaciones” Módulo C: C.1. “La reingeniería en compras” C.2. “El benchmarking en la gestión de compras” Módulo D: D.1. “Plan estratégico departamental en compras” D.2. “La dirección por compras frente a la dirección por objetivos” Módulo E: E.1. “Psicología de la negociación en la compra: estrategias actuales” E.2. “La auditoría de compras” Módulo F: “Derecho mercantil, laboral y fiscal en la gestión de compras” Módulo G: “La gestión de recursos humanos y su aplicación a compras” Módulo H: H.1. “La gestión de los riesgos en compras” H.2. “Responsabilidades sociales de la gestión de compras” Módulo I: I.1. “Habilidades de comunicación personal con proveedores y clientes internos” I.2. “La gestión coordinada de compras y ventas como creadora de valor añadido” Módulo J: “Análisis del mercado internacional de las compras”

CURSO E-LEARNING DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS Programa:

CONGRESO DE PROFESIONALES DE COMPRAS Barcelona, 7 y 8 de mayo de 2009

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“Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”

✒

Módulo 1: Conocimiento del Entorno Corporativo Módulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de Aprovisionamientos Módulo 3: Análisis de mercados Módulo 4: Desarrollo de estrategias Módulo 5: Evaluación. Homologación de proveedores Módulo 6: Obtención y selección de ofertas Módulo 7: Negociación Módulo 8: Preparación de contratos Módulo 9: Gestión de contratos Módulo 10: Gestión logística internacional Módulo 11: Gestión de inventarios Módulo 12: Indicadores de gestión

Información e inscripciones: Secretaría General de AERCE Teléfono: 902 101 319 Fax: 934 518 056 E-mail: administr@aerce.org www.aerce.org

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