Revista Gestión de Compras nº61

Año XII

61 ı

Marzo 09 Abril 18 euros

ENTREVISTA A FRANCESCO BURESTI, ENDESA “En tiempos de crisis todos miran a Compras como una de las funciones que tiene mucho que aportar”

JESÚS BÁRCENAS, CEPYME: “Si no se buscan fórmulas seguiremos aumentado el desempleo como se está viendo mes a mes”

AERCE CELEBRA SU XII CONGRESO ANUAL

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EDITORIAL

Aguas turbulentas

N

o es la primera vez que se hace una llamada de urgencia a los Compradores de las entidades empresariales, bien sean éstas de producción, servicios, comercialización e incluso las del propio sector público, para que aporten sus mejores conocimientos profesionales y habilidades de gestión a favor de contener y reducir el gasto -coste- del aprovisionamiento, manteniendo a la vez la calidad del mismo como ayuda a la competencia y continuidad de las empresas. Tampoco es la primera vez que hemos de movernos entre las limitaciones y adversidades de una crisis económica, en esta ocasión muy grave, de gran amplitud y penosas repercusiones. En nuestro país son destacables el creciente e imparable nivel de desempleo, la dificultad de acceder a líneas de crédito financiero y la falta de liquidez económica que, cual mancha de aceite, se va extendiendo desde las empresas a la ciudadanía provocando a su paso una gran incertidumbre por el futuro y una falta de confianza en las instituciones políticas y sociales en cuanto a su incapacidad para afrontarlo con éxito.

Todos ellos signos alarmantes.

Dentro de este marco general de preocupación y dudas constatamos también que volvemos a reaccionar, en muchas empresas, planteándonos los ya casi retóricos, aunque ineludibles, planes de ajuste, los cuales especialmente en el sector productivo, giran en torno a tres distintos ejes: reducción de personal, reducción de gastos generales y reducción de stocks. No hace falta ser muy conocedor de la gestión

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ MUÑOZ Presidente de Aerce

"Quienes hemos vivido los paradigmas más modernos en la gestión de proveedores, hemos podido comprobar que aplicándolos debidamente, el resultado ha sido en general positivo, reconociendo no obstante el esfuerzo que siempre representa por ambas partes" de Compras y aprovisionamiento para saber, o recordar, que especialmente la reducción de stocks fue un campo de batalla utilizado en la década de los años setenta ¡del siglo XX!, para contrarrestar los incrementos de costes que la primera crisis del petróleo ocasionó.

Llegados a este punto nos encontramos ineludiblemente frente a nuestros necesarios aliados –más que contrincantes- que son los proveedores. Todos

sin excepción importantes, pero esencialmente los que en nuestra clasificación denominamos críticos, si bien en el momento actual todas las categorías que los agrupan merecen mucha atención. Quienes ya hemos vivido los paradigmas más modernos en la gestión de proveedores (técnicas y conceptos win-win o comakers ship) hemos podido comprobar que aplicándolos debidamente el resultado ha sido en general positivo, reconociendo no obstante el esfuerzo que siempre representa por ambas partes. Aún así no podemos renunciar a continuar en esta línea de gestión conducente a tener en nuestros proveedores los principales aliados. Es una de las claves para mantenernos a flote en las aguas turbulentas por las que navega actualmente nuestra sociedad, recordando también que unas compras acertadas involucran siempre compromisos inteligentes.

Hasta qué punto la máxima que hace años acuñó la industria japonesa considerando que “toda dificultad conlleva en sí misma un reto y una oportunidad” o la de raíz occidental que preconiza que “toda mejora tiene como punto de partida una situación de crisis”, serán en esta ocasión fructíferas, está por ver. La historia de la humanidad está repleta de caídas profundas y recuperaciones admirables.

Mantengamos esta esperanza haciéndola válida junto con nuestro ente asociativo AERCE, que seguirá aportando ayuda y conocimientos profesionales para el constante reto que representa conseguir la excelencia en nuestras compras.

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SUMARIO 6

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AERCE Presidente: Juan José Jimenez

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E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

GESTIÓN DE COMPRAS Editor: Cipriano J. Suárez Coordinadora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños

30

Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos).

© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. suscripción anual, (6 números) 90 €.

ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

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Vox Po Populi Proveedores Críticos Provee 14 El ccontrol de riesgos 18 Caso práctico: Iberia, por Enrique Grande, director de compras

Primer Plano

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La Nor Normativa Europea de Compras

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RSE

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Entrevista Entrev

38

Análisis Anális

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Actualidad Actual

52 54 56 58

Breves Bolsa de Empleo Consultorio Consu Agenda Agend d

Diseño: Plata y Negro Producción Gráfica: Plata y Negro Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de

6 "El m modelo se agota" Por Alberto Urtiaga, presidente fundador de Forética 8 "La función de Compras, factor clave en la estrategia de la compañía" Por Marcelo Veiga, director de operaciones y procesos de KPMG España 10 "Los riesgos en las Compras" Por Víctor Valle, vicepresidente de Aerce Madrid y consejero delegado de Cuántalis Europa

24

Secretario General: José Angel Gascón Pastor Tel. 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56

Opinión

24 Ent Entrevista a Francesco Buresti, director de Compras para todo el mundo de Endesa 28 Ca Capítulo II Por José Francisco Garrido, vicepresidente de Aerce y presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

30 Red Española del Pacto Mundial edita la Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro

Ha Hablamos con Jesús Bárcenas, presidente de Cepyme

38 La motivación y su influencia en Compras 45 Psicología de Comprador 46 Índice de Precios Los precios de compra que pagan las empresas sufren la mayor caída desde 1996

50 Ae Aerce celebra su Congreso Anual d de Profesionales de Compras

Young & Rubicam Brands

Un día uno s sabios im aginaron u que para el n mundo m 2015, entr ejor y prop e todos, ha llamaron: usieron ríamos real los 8 Obje idad lo qu tivos de D e ellos esarrollo del Milenio .

“Erradicar la pobreza ext rema y el hambre ”

Objetivo Nº 1

Y es que, ESTOY CO NTENTA po 40 millone rque en el s de person mundo ya as menos hay que pasan hambre.

Pero tamb ién ESTO Y TRISTE personas po porque aún bres que hay millo viven con ¡Y eso es nes de menos de muy poco! un dólar al día.

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OPINIÓN

E

ALBERTO URTIAGA DE VIVAR FRONTELO

Presidente fundador de Forética

n los últimos días estamos leyendo noticias alarmistas de aquellos que dicen que el modelo se agota. Han llegado a decir que a la RSE le faltan conceptos, que ya no da más de sí.

Nada más lejos de la realidad. Lo que ocurre es que no ven avances por el camino adecuado, que los hay, ya que la RS significa empeño y compromiso para hacer las cosas bien. Es una gestión que empieza por ser ética y eso les cuesta a algunos. Por otra parte, hay algún arrivista que con pluma culta y pseudo-academicista, trata de trasmitir sus opiniones basadas en la experiencia ajena.

Van poniendo en fila india acciones concretas que pueden hacerse, y que se están haciendo, pero no se les ocurre más, salvo decir que no hay más. Eso les ocurre porque sólo ven acciones desperdigadas, sueltas, sin ligazón, en lugar de encajarlas en un plan que se desarrolle mediante la gestión.

En principio, hay que saber que no es cuestión de entrar en un filón de cosas que se pueden ir haciendo para quedar bien. Es cuestión de desarrollar un modelo de gestión, que incorpore el dónde y cuándo poder hacerlas.

Para eso hay que comprender lo que es la Responsabilidad Social y no tratar de creerse que es una secuencia lineal de acciones posibles.

Debemos empezar, como decimos, por pensar qué es la Responsabilidad Social, y dejar de pensar si es empresarial, o es corporativa o turística, o comarcal o de barrio. Ahora ya se está empezando a hablar de la Responsabilidad Social Hospitalaria, término que cito como ejemplo de los nombres y estilos que podemos aplicar a un mismo concepto, pero con distintas aplicaciones y por lo tanto con distintos contenidos, y desde luego con diferentes grados de consecución. Unos más fáciles de conseguir que otros, dependiendo a quiénes y dónde van aplicados.

Las personas, individualmente, podemos asumir una responsabilidad por nuestros ac-

El modelo se agota 6

tos y hacer frente, para bien o para mal, de sus consecuencias. Ésa es nuestra responsabilidad, que está pareja con nuestra libertad de decidir lo que estamos haciendo, a sabiendas de si es bueno o malo.

Pero cuando las personas nos salimos del ámbito individual y la respuesta que damos a la cuestión es grupal, salimos de la responsabilidad individual y entramos en un acto acordado por el grupo para que incida en otros grupos y ya se convierte en social. La ética de las personas, pasa a ser la ética del grupo.

Si quien lo realiza es una organización, personas reunidas para asumir objetivos comunes, será Responsabilidad Social de la Organización y esto se aplica mediante políticas de gestión. La última política a la que podríamos referirnos, es la implantación de la calidad en las empresas, que se inició en 1986, con las ISO. Por ello podemos opinar que la Responsabilidad Social, como parte íntima de la calidad, está muy mal tratada.

Las organizaciones, para cumplir con su misión y alcanzar la visión de lo que quieren ser, deben aplicar unas políticas de gestión, si están medianamente organizadas. Para ello, deben asumir compromisos sociales compartidos por todos sus miembros y respecto a todas las áreas de su gestión.

Si se trata de una empresa mercantil, con el objetivo último de ganar dinero, con más razón tendrá que cuidar sus políticas con el personal, con los proveedores, con la publicitaria, con su sistema de calidad, de seguridad, con el medio que le rodea, con la logística necesaria, etc. Todo ello en definitiva, para alcanzar el fin último propuesto: ganar dinero.

Además, y que nadie se rasgue las vestiduras con lo que se dice, ése es su fin último, que para conseguirlo cumple, entre otros, con la función social de generar empleo, que es el

OPINIÓN fundamental en nuestras actuales sociedades capitalistas, tal como las tenemos conformadas.

Distinto es que nos salgamos de ese modelo y entremos en otras aventuras ya ensayadas y fracasadas, dicho sea de paso, o por ensayar y por lo tanto desconocidas. Bienvenidas sean las nuevas aportaciones, siempre que no pongan en peligro la subsistencia de las gentes.

Estamos de acuerdo en la evolución social, que es necesaria e inevitable, pero con cuidado.

Los ensayos no pueden hacerse con personas.

La Responsabilidad Social ni es nueva ni es una desconocida. Desde siempre ha estado en la conciencia de los responsables. En su ética, y si profundizamos un poco más, en su moral. Otra cosa es que no se conociese como política de gestión y por lo tanto no se diseminaba en el entorno, como pretendemos hacer ahora.

Si no se cumple el fin de generar empleo, tampoco la sociedad tiene motivos para apoyar a la empresa a que gane dinero. Puede derivar sus compras hacia otras empresas que sí lo hagan. Todas las políticas que busquen este binomio ganancial, son políticas de buena gestión y tendrán futuro siempre que se apliquen como políticas de gestión y no como trampolines para decir lo buenos que somos haciendo cosas sueltas dentro de la Responsabilidad Social.

Podríamos hablar de todas las políticas de gestión citadas anteriormente y de muchas más, dependiendo del tipo de empresa y de sus necesidades para cumplir con su visión.

Comentemos, por ejemplo, la política a seguir con los proveedores. La relación comprador/suministrador, es una de las que más hay que cuidar en la cadena de la gestión de la empresa porque es extremadamente sensible.

En la empresa siempre se ha dicho que “una buena venta empieza con una buena compra”. La frase equivalente en las corporaciones americanas, es “que el último dólar se lo gane el siguiente comprador”.

Los canales de Compras han de ser claros, diáfanos. Las dos partes deben saber qué es lo

que se quiere y de qué calidad, para cumplir con el compromiso. De la calidad del pedido forman parte, entre otros factores, el pagar y cobrar en el tiempo acordado, el importe acordado, por el producto acordado (se incluye el concepto servicio como producto, de acuerdo con ISO), como aspectos fundamentales para que el sistema funcione, pues hemos dicho que la subsistencia de las personas y por la tanto de las empresas que les dan cobertura laboral, es de base económica.

De acuerdo con todo ello, la Responsabilidad social de las políticas de compras, al estilo de las políticas de la calidad, deberían deslizarse a través de las políticas de compras con los proveedores, para que ellos a su vez apliquen políticas de suministro que engarcen entre sí sus objetivos, que deben ser comunes en cuanto a ganar dinero y a mantener y crear puestos de trabajo, respetando a la vez el medioambiente.

Dentro de estas políticas de gestión de compras y suministros, unidas de la mano, podríamos destacar varias ramificaciones que ayuden a sustentar el tronco de intereses comunes, de las que destaca la confianza entre ambas partes, que conduciría a una colaboración avanzada en nuevos diseños y desarrollos, I+D+i, formación del personal respectivo, mejora permanente de calidades y participación en operaciones nacionales e internacionales. En definitiva, que el proveedor fidelice a su cliente y que el cliente obtenga un valor añadido aportado por su proveedor. La coherencia y la transparencia, serían valores normalizados en dichas relaciones. Los requisitos para generar esa confianza con visión compartida del negocio para ambos, son los que habría que acordar, no imponer.

El modelo no sólo no se agota, sino que se expande como el universo. Debemos gestionar de manera normal los valores que nos relacionan y a la vez nos comprometen. Es un compromiso a asumir por todos los responsables.

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OPINIÓN

U

MARCELO VEIGA

Director en el área de operaciones y procesos de KPMG en España

na organización no puede sobrevivir sin su cadena de suministro.

Desde que las empresas empezaron a centrarse sólo en lo que realmente saben y quieren hacer (sus core competences), la función de compras se ha convertido en un pilar fundamental para lograr el éxito. No sólo para conseguir costes bajos, sino para encontrar materias primas y componentes difíciles de conseguir y actuar de forma decisiva para asegurar un nivel adecuado de servicio al cliente final.

En un proceso de evolución continua, compras ha dejado de ser un simple intermediario para asumir una función clave en la optimización y gestión de la cadena de suministro. A medida que las presiones competitivas han configurado cadenas de suministro globales más complejas, ha ido creciendo la necesidad de contar con conocimientos más especializados dentro de la función de compras. Cada día es más importante su aportación de información estratégica y de valor, sobre los mercados de proveedores, que permite establecer ventajas competitivas.

No obstante, la función de compras sólo ocupará su puesto de derecho en la escena de la estrategia cuando pueda demostrar el valor que aporta al negocio en su conjunto. Para tener mayor presencia, además de necesitar el apoyo de la dirección general, ha de saber gestionar las expectativas de otras áreas clave y demostrar lo que les puede ofrecer. De hecho, según un estudio

desarrollado por KPMG con The Economist Intelligence Unit, donde se han encuestado a casi 600 profesionales de compras, más de la mitad considera que el mayor obstáculo para que compras desempeñe un papel más importante en la estrategia corporativa es la falta de interés en su contribución. Es muy posible que aquellos que no estén familiarizados con el rol actual de compras perciban que siga centrada en los costes y el cumplimiento, en lugar de en el valor y la innovación.

Para reflejar su compromiso con la innovación, la función de compras debe hacer un esfuerzo para aprovechar al máximo la tecnología disponible y centrarse en aquellas actividades en las que realmente aportan un valor diferenciado por ser profesionales de compras (tales como información, búsqueda de proveedores y negociación de condiciones). Actividades de carácter administrativo en el proceso de pedido y solicitud de compras deben ser mecanizadas, simplificadas e integradas (o externalizadas). Aquellos que lo hagan, descubrirán una magnífica oportunidad para integrar aún más la función de compras en la estrategia corporativa.

La función de Compras, factor clave en la estrategia de la compañía

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OPINIÓN

A

VÍCTOR VALLE

Vicepresidente Aerce Madrid y secretario del Ateneo de Compras

l igual que una sola moneda está constituida por sus dos caras, de igual modo el Valor y el Riesgo son dos partes inseparables de un mismo ente.

Es sabido que Compras contribuye al valor de las compañías a través de la gestión del 75% de los recursos de aplicación externa. Esta realidad nos lleva a la conclusión de que Compras debe ser también gestor de los riesgos potenciales inherentes a la cadena de suministro. En este artículo veremos los principales factores, tanto externos, como internos que componen este riesgo a gestionar.

Además de los riesgos del entorno, como la crisis financiera actual, existen otros riesgos repercutidos desde los proveedores como la continuidad del suministro, el cumplimiento de la legalidad vigente, los procesos diferenciados de gestión, o la reputación corporativa.

La posibilidad de discontinuidad de suministro es un riesgo básico de negocio que en cualquier situación puede darse por factores propios o sobrevenidos al proveedor como quiebras, huelgas o cortes eléctricos. En la actual situación de falta de crédito en el mercado, hace que la quiebra de proveedores se sitúe a la cabeza de los factores de riesgo. Esta situación nos obliga al seguimiento cercano de estos proveedores y actuar en consecuencia, activando otras las alternativas del mercado (sustitución), modificando procesos (insourcing) o, incluso, involucrándonos en el negocio del proveedor (adquisición). Desafortunadamente, la información disponible en estos casos de prequiebra y su evolución es insuficiente y, a menudo, llega demasiado tarde. Además de la colaboración con los proveedores afectados, el trabajo interno con otros departamentos de nuestra organización como Riesgos, Análisis Financiero o Ventas será fundamental. Baste sólo como ejemplo, cómo el cruce de información con nuestros propios canales de venta puede darnos una visión

más precisa del riesgo de nuestros proveedores cuando éstos son vistos como clientes.

El riesgo reputacional para Compras es aquél que, proveniente de la actividad de las compañías que forman parte nuestra cadena de suministro, tiene un impacto potencialmente negativo en los valores intangibles de mi compañía (marca, responsabilidad social, compromiso medioambiental). Así, el impacto que una compañía de material deportivo sufrió por una noticia que la relacionaba con el trabajo infantil, provocó tal efecto sobre la marca, que llegó a traducirse en una caída significativa en las ventas. La posterior reflexión sobre este tipo de riesgo dio lugar a la creación de la corriente sobre Responsabilidad Social, con su actual desarrollo, tanto interno, como a nivel de la cadena de suministro. Éste es sin duda uno de los desarrollos más prometedores y esperados en esta parte del siglo XXI. Desde el punto de vista de la Función de Compras, ya hemos analizado en esta tribuna los efectos positivos del valor aportado (margen operativo) a nuestras empresas. Añadido a ello, coincidimos en que la actual situación nacida en la crisis financiera, supone una gran oportunidad para ganar relevancia en el núcleo de la toma de decisiones y, así, llegar a formar parte del mismo de manera natural. La otra cara de la misma moneda del éxito viene marcada con las capacidades y la disposición a afrontar el reto, así como la consideración de otros factores externos como el interés de otros directivos en ocupar las nuevas posiciones. El resultado es un conjunto de factores que determinan nuestra posición: Sólo podremos aportar el valor que se espera de Compras si hemos conseguido una posición segura para nosotros mismos y que sea perceptible por los demás.

Ya Arquímedes (siglo III a.c.) buscaba desesperadamente un punto de apoyo válido para con su palanca mover el mundo.

Los riesgos en las Compras

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VOX POPULI

◗ FRANCESCO BURESTI El director general de Compras de Endesa para todo el mundo, Franceso Buresti, habla con Gestión de Compras tras la reciente adquisición por parte de Enel del 25% de Endesa, sobre el papel de las Organizaciones de Compras en la actualidad y sus nuevos retos. "En Endesa tenemos planes para implantar un proceso de selección de proveedores más profundo basado en un conocimiento fuerte de la situación del proveedor".

◗ JOAQUÍN GARRALDA Joaquín Garralda, como secretario de Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, presenta la Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro, en su interés por facilitar la aplicación de los Principios del Pacto Mundial en la gestión de las empresas, especialmente pymes. “El objetivo de este documento es centrarnos en el análisis de la cadena de suministro para establecer una clasificación de riesgos y así poder planificar el desarrollo de unas relaciones empresa/proveedor beneficiosas para ambas partes”. Garralda es además Vice Decano del IE Business School.

◗ ENRIQUE GRANDE El director de Compras de Iberia cuenta a Gestión de Compras cómo dada la actual disminución del crecimiento de la economía mundial es necesario redoblar esfuerzos en las empresas para reducir los costes operativos. En ese camino, la selección de la base de proveedores, y en especial de los críticos, es de suma importancia a la hora de la búsqueda de mejores resultados. Grande cuenta cómo Iberia gestiona a este tipo de proveedores. “La organización de Compras de Iberia tiene identificados una serie de riesgos sobre los que está siempre en alerta, que son los que afectan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía y los que pueden llegar a ser percibidos de forma negativa por nuestros clientes”, afirma.

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◗ HILARIO LÓPEZ CANO Psicólogo con especialidad en Psicología Clínica y vicepresidente de Aerce Castilla La Mancha, Hilario López escribe para Gestión de Compras, sobre el carácter de los responsables de Compras y su reto de diseñar proyectos con resultados a largo plazo que en el corto pueden resultar incómodos. “A veces la pérdida de control de un proceso te lleva al fracaso, pero unos profesionales reaccionan abandonando y otros en cambio no desisten hasta encontrar los resultados deseados”.

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PROVEEDORES CRÍTICOS

EL CONTROL DE RIESGOS La gestión de proveedores es un elemento vital en la administración moderna de las organizaciones, sobre todo si se considera que a partir de la calidad de las entradas se puede garantizar la calidad de las salidas. Es por ello que se hace necesario que los profesionales encargados del aprovisionamiento en las compañías tengan herramientas que les permitan tomar decisiones ágilmente, y en la medida de lo posible, que sean objetivas y fáciles de usar.

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rente a la gestión de proveedores, la norma ISO 9001 establece que “la organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de ésta. Deben establecerse criterios para la selección, evaluación y reevaluación”. Precisamente, estos parámetros generan cierta complejidad al proceso, puesto que su carácter en la mayoría de los casos es eminentemente subjetivo, de ahí que se produzcan diferencias significativas en la calificación de un proveedor; muchas veces depende de quien esté realizando la evaluación.

En la mayoría de las organizaciones, las Compras suponen más de la mitad de su facturación total, de manera que una buena gestión de proveedores puede no sólo suponer un ahorro sino apoyar la estrategia general de la empresa. En palabras de Javier Lobo, director de Compras de Nissan, “es fundamental el estar perfectamente engranado con toda la cadena de aprovisionamiento y con la cadena productiva de tu compañía. La anticipación a los problemas es fundamental a la hora de reducir y hasta eliminar ineficacias productivas, que degeneraran en ineficacias económicas. Por eso

Una buena gestión de proveedores puede no sólo suponer un ahorro sino apoyar la estrategia general de la empresa

la decisión y la buena selección de una cadena de proveedores son básicas para obtener un buen resultado financiero.

Hoy las compañías no dominan todos los resortes de su proceso y se centran en las operaciones core, con lo cual deben disponer de los oportunos socios y compañeros de viaje que les asesoren y les aporten valor en los eslabones de la cadena de suministro, no fundamentales para su funcionamiento. La definición de grado depende de cada organización y de cada proceso pero cuanto más externalizado, mayor importancia tendrá en el funcionamiento global”.

La gestión de proveedores como factor estratégico Como afirma Javier Garilleti, director de RSC y Reputación de Pri-

cewaterhouseCoopers, hasta hace muy poco, todo lo relativo a la gestión de proveedores era percibido como un elemento importante para el desempeño de la empresa, pero no llegaba a ser considerado un factor estratégico que pudiera incidir en la reputación y el valor de una compañía”. Gestionado como un elemento ajeno a la empresa, se le consideraba un eslabón externo de la cadena de valor sobre el que se ejercía sólo un control relativo, y, por lo tanto, suponía un factor potencial de riesgo sobre el que se aplicaban políticas centradas fundamentalmente en el coste y el control.

Pero en los últimos años, caracterizados por profundos cambios en el entorno empresarial y en los modos en que las empresas responden al mismo, se ha producido una revisión de todo los relativo a la relación entre éstas y sus proveedores, bajo la doble premisa de ser considerados un elemento clave que garantice el éxito de cualquier estrategia empresarial sobre el cliente, y que además su adecuada gestión permita crear y proteger el valor de la empresa. En este cambio de orientación están teniendo un papel preponderante las grandes empresas a través del desarrollo de políticas y estrategias que, con el objetivo de garantizar sus operaciones, han ido desarrollando modelos que integran a los proveedores en su cadena de valor.

En lo que respecta las pymes, como asegura Javier Lobo, “si pretenden entrar en estas nuevas dimensiones del negocio, deberán buscarse socios o partners que les guíen y les asesoren en los puntos y conceptos que ellos no dominen, o por el contrario asumir los riesgos que con llevan todas estas operaciones”.

Cómo evaluar a los proveedores En el planteamiento de dichos modelos, hay que tener en cuenta que la evaluación de proveedores debe ser, como propone la dirección técnica de Aerce: completa -que incluya todos los aspectos a evaluar- y objetiva -que utilice sistemas de puntuación que definan el significado de cada valor de la escala de medida-. También debe ser fiable, es decir, que las distintas personas participantes puntúen igual. A este respecto, es imperativo eliminar la subjetividad, lo que exige herramientas concretas que permitan tener seguridad en el proceso de toma de decisión, tanto en lo referente al resultado, como al proceso de llegar a él (los grados de las escalas deben estar escritos con claridad y bien entendidos por los examinadores). Para Héctor Tajahuerce, director de Compras de Enagás, dicha subjetividad se elimina dedicando recursos suficientes. “El principal problema es que muchas veces se quiere medir al 100% de los proveedores, y esto es muy costoso. Hay que centrarse en aquellas familias que se consideren estratégicas o importantes en la empresa. Posteriormente hay que elaborar una lista objetiva de temas a medir en el desempeño del proveedor y medirlo siempre que se pueda por organismos independientes y no por el receptor del servicio o producto”. Asimismo, la valoración debe ser flexible a los distintos tipos de necesidades de Compras. En este punto, la mejor manera es ajustar los distintos pesos de cada factor de evaluación (su importancia relativa en el conjunto de la evaluación). Por último, tiene que ser matemáticamente sencilla, que todos GESTIÓN DE COMPRAS 15

PROVEEDORES CRÍTICOS

En los últimos años se ha producido una revisión de todo lo relativo a la relación entre las compañías; ahora además una adecuada gestión permita crear y proteger el valor de la empresa

entiendan fácilmente la mecánica del sistema de puntuación y de selección.

Integración de Compras en la compañía La búsqueda de una mayor eficiencia y mejora de las capacidades en las cadenas de proveedores de las empresas, se explica dada la creciente necesidad de ser competitivo en costes, especialmente en los mercados de productos y servicios más desarrollados. En empresas bien gestionadas, la alta dirección involucrará a todas las funciones de la empresa en el desarrollo de la estrategia corporativa. La contribución de la función de Compras abarca desde la propuesta de nuevos materiales, tecnologías o mercados, análisis de la competencia, proposición de mejores condiciones a ofrecer u optimización de costes.

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En palabras de un experto en Energía, “no cabe ningún tipo de estrategia en ninguna compañía si no se dispone de forma simultánea de una correcta gestión de los aprovisionamientos, o lo que es lo mismo, no cabe hablar de estrategia si previamente no han sido identificados los productos y servicios que requeriremos para desplegar la estrategia y como consecuencia los proveedores de los mismos. No se trata de plantear la importancia de la gestión de los proveedores en el apoyo a una estrategia empresarial, sino que lo contrario es simplemente imposible.

Por tanto, el ahorro entra en un segundo lugar y la búsqueda del precio no se extiende al más barato, sino a aquél que nos garantice una posición estratégica ventajosa en el mercado respecto a nuestra competencia en cada negociación”.

La Globalización: nuevos riesgos y nuevas oportunidades Este punto de vista, junto a la creciente expansión de dichas cadenas, se ha visto reforzada por la macrotendencia hacia la globalización, dando lugar a un entorno cada vez más complejo, en el que surgen nuevos riesgos -la necesidad de gestionar y coordinar redes de proveedores en múltiples países, las posibles incidencias en la cadena y su impacto en procesos cada vez más integrados, la presión social y sindical sobre las políticas desarrolladas entre los proveedores que operan en países en desarrollo...-, pero también importantes oportunidades. En este sentido, las empresas han comenzado a desarrollar sus propias capacidades a través de iniciativas centradas en la cadena de proveedores y que consideran a éstas como un partner que debe estar más integrado en las estrategias y planes de las compañías, y en las que deben enfocar esfuerzos, atención y recursos. “Efectivamente los beneficios de la globalización traen de la mano los riesgos propios del business y otros consecuencia de los países donde estamos haciendo negocios.

Las diferencias culturales y sociales son otro capítulo de gran transcendencia en nuestras relaciones. No podemos ceñirnos a trasplantar la forma de hacer negocios en la Europa Occidental y pensar que todos los países se rigen por los mismos conceptos o escala de valores”, comenta Lobo.

Por su parte, Aerce considera que “las empresas están adoptando cada vez más la postura de que para competir globalmente se necesita comprar globalmente. El mercado total se está volviendo cada vez más competitivo y las empresas necesitan encontrar proveedores capaces de satisfacer las necesidades de prestaciones de los clientes al menor coste total posible”. El director técnico de la Asociación, Ferrán Baños, asegura que “para poder realizar

con éxito la Compra en todo el mundo, las empresas se han dado cuenta de que precisan desarrollar un nuevo conjunto de competencias y habilidades dentro de la función de dirección de Compras.

Los Compradores deben ahora desarrollar nuevas habilidades para tratar y negociar con los transportistas internacionales. Deben mantenerse enterados de las complejas y dinámicas leyes sobre el comercio internacional, promulgadas por los gobiernos de los países en los que se compran o venden materiales. La mayoría de Compradores de hoy deben estar familiarizados de igual manera con las fuentes de suministro nacionales que con las internacionales”.

En este camino, las compañías pueden toparse con algunas barreras para la Compra en el extranjero, como la dificultad para encontrar y evaluar a los proveedores potenciales, la resistencia al cambio, un mayor lead time, así como el desconocimiento de las prácticas de negocios, de su lengua y de sus diferencias culturales.

La necesidad de innovar: RSE para afrontar nuevos retos En este entorno, se plantea como imprescindible desarrollar estrategias innovadoras que den una solución integrada y equilibrada a estos nuevos riesgos y oportunidades.

El director de Compras de Nissan, Javier Lobo, cree firmemente en el valor de los proveedores como fuente de Innovación. “En muchas facetas nuestros proveedores tienen más experiencia y conocimientos que nosotros mismos y pueden aportar mucho a nuestra cadena de valor. Ninguno de nosotros pensaría, hoy en día, que debería fabricar por él mismo la totalidad de productos o servicios que quiera ofrecer al mercado. Las compañías más competitivas indicarían sus requerimientos, aunque fuesen sus necesidades funcionales, y dejarían en manos de otros profesionales su diseño y

Muchas veces se quiere medir el 100% de los proveedores, lo que es muy costoso. Es preferible centrarse en aquellas familias que se consideren estratégicas en la empresa construcción. Eso sí, siempre dirigiendo las líneas principales”.

Y una de las claves en la gestión de riesgos y oportunidades es la nueva visión estratégica que supone la Responsabilidad Social Corporativa, como enfoque que permite gestionar un nuevo entorno empresarial complejo y que persigue la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de las oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas, medioambientales y sociales relevantes para la compañía. En este nuevo enfoque juega un papel fundamental el concepto de Grupo de Interés, en el que es esencial la idea de que las empresas, con una adecuada gestión de las relaciones y expectativas de sus stakeholders, van a lograr mejorar su posicionamiento social y estratégico, y van a crear valor para sí mismas a la vez que lo hacen para sus Grupos de Interés.

Esta visión nos lleva a preguntarnos en qué medida una política de RSC en el marco de proveedores puede crear y proteger el valor. “Si reflexionamos, podemos asumir que, en un mundo globalizado en el que el consumidor y la sociedad no distinguen entre las empresas y sus proveedores, es esencial garantizar que ambos compartan los mismos valores, estándares de gestión y de cumplimiento normativo. Para ello, la

empresa tiene que invertir recursos para garantizar que existe esa uniformidad. Si lo logramos, estamos reduciendo significativamente los riesgos y protegiendo el valor de la compañía. Y dado que entre los principales riesgos en que pueden incurrir nuestros proveedores están los sociales, laborales y medioambientales, ayudándoles a mejorar la empresa está incidiendo positivamente en el entorno social”, afirma Garilleti.

“Debemos empezar a considerar al proveedor como una parte integrante de la cadena de valor que, en la medida en que mejora y avanza en el camino de la excelencia, incide positivamente en los resultados y reputación de la compañía.

Siempre sobre la base de acuerdos de largo plazo que garanticen la estabilidad y continuidad de éstos, y que implican un win-win, generando un entorno de confianza del que también sale beneficiado el cliente, al trabajar con una compañía que le garantiza calidad en todos los puntos de la cadena de valor, incluida la aparentemente externa”, concluye.

GESTIÓN DE COMPRAS 17

PROVEEDORES CRÍTICOS: CASO PRÁCTICO

LA GESTIÓN DE PROVEEDORES CRÍTICOS EN IBERIA La disminución del crecimiento de la economía mundial vuelve a hacer más necesario para las empresas, el realizar esfuerzos para reducir sus costes operativos.

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a presión competitiva a la que se tienen que enfrentar las empresas actualmente, hace que se vean obligadas a adoptar estrategias empresariales en su cadena de aprovisionamiento. Por otra parte, los proveedores son un grupo de interés importantísimo en la cadena de valor y nuestras organizaciones nos exigen obtener productos y servicios que cumplan con estándares de calidad, seguridad y Medio Ambiente entre otros. La selección de la base de proveedores, y en especial de aquellos que son críticos, es de suma importancia a la hora de la búsqueda de mejores resultados.

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Además, los departamentos de Compras deben tener claro su compromiso con la sociedad extendiendo las políticas responsables a sus proveedores así como el cumplimiento de los planes estratégicos de su organización.

Estudios recientes están poniendo de relieve, tanto el beneficio en la imagen que obtienen las grandes empresas al reducir riesgos mediante una gestión de Compras responsable, como el que obtienen las PYMES al estrechar lazos de confianza con las grandes compañías que son sus clientes.

Para cada empresa o negocio, el tipo y riesgos a los que nos enfrenta-

mos con respecto a los proveedores, es distinto.

Iberia tiene en todo su ámbito de negocio distintos tipos de proveedores y riesgos que debe tratar de distinta forma para lograr la calidad de servicio que el cliente exige. Además, integramos el fomento de la ética y de las buenas prácticas ambientales en las relaciones con nuestros proveedores. Para ello, en el propio proceso de contratación, incorporamos cláusulas relativas a la confidencialidad, propiedad industrial, protección de datos, compromiso medioambiental y Pacto Mundial, entre otras.

“Los departamentos de Compras deben tener claro su compromiso con la sociedad extendiendo las políticas responsables a sus proveedores así como el cumplimiento de los planes estratégicos de su organización”

Desde nuestro punto de vista, debemos tener procedimientos y herramientas que aseguren una adecuada gestión de los proveedores actuales y aquellos que podamos tener en el futuro.

En general, las empresas cuentan con un proceso de evaluación y selección de proveedores que establece los criterios así como la ponderación relativa a los mismos, y puede establecer criterios diferentes dependiendo de si se trata de un proveedor ya existente o de uno nuevo. Pero es importante destacar que la comunicación de los

requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa, diseñando un método que asegure una transmisión completa y eficaz de los mismos.

Pero ¿cómo determinamos si un proveedor es crítico?

Son críticos aquellos proveedores que inciden en la realización y resultados del proceso principal y aquellos cuyo producto o servicio recae en la calidad que perciben nuestros clientes.

En la selección de proveedores se solicita desde evidencia de su existencia jurídica hasta el conocimiento de quién conforma esa sociedad. También se tienen en cuenta una serie de factores: el perfil de empresa, en cuanto capacidad económica y técnica, certificaciones; el producto, uso, manejo; el servicio, tiempo de entrega, niveles de servicio, satisfacción del cliente; el coste, precio, otros costes como repuestos, costes de mantenimiento, logísticos, forma de pago... Si vamos a ser su cliente y ellos quieren trabajar con nosotros, debemos protegernos arbitrando todos los filtros de seguridad que consideremos necesarios. Además, hay que verificar que la sociedad a contratar no está en situación de riesgo, realizar visitas físicas a sus instalaciones, conocer opiniones de sus clientes y dotar a nuestros contratos de cláusulas de responsabilidad en temas de seguridad, prevención, y Medio Ambiente, entre otras; vitales para tener un proceso seguro de Compras.

En estos productos o servicios debemos tener especial cuidado a la hora de evaluar a los proveedores en los aspectos que percibe el cliente, que son, las características del producto o servicio, el precio y los plazos de entrega.

Siempre es conveniente realizar una auditoría a estos proveedores con la finalidad de verificar que la interpretación de los criterios evaluados es común entre nuestra organización y el proveedor y que ha sido entendida por ambas partes. También es conveniente realizar una evaluación continuada de los mismos así como encuestas de satisfacción al cliente.

La organización de Compras debe asegurarse, mediante actividades de inspección, de que los productos o servicios contratados cumplen los requisitos solicitados. Estas actividades deberán ser más rigurosas cuanto mayor repercusión tenga el producto comprado o servicio contratado.

GESTIÓN DE COMPRAS 19

PROVEEDORES CRÍTICOS

“Debemos tener procedimientos y herramientas que aseguren una adecuada gestión de los proveedores actuales y aquellos que podamos tener en el futuro”

IBERIA y sus proveedores críticos La organización de Compras de Iberia está certificada en la ISO 9001:2000 desde el año 2007, está regulada por normativa y procedimientos internos 20

establecidos y orientada a la consecución de los objetivos de la compañía.

Además, Iberia cuenta con un sistema de gestión de riesgos en el que figuran, entre otros, aquéllos que han sido identificados por el área de Compras.

Estos riesgos se someten a una reevaluación periódica.

Identificamos como riesgo la detección de un hecho que puede afectar de forma negativa a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El plan de acción consistirá en eliminar o reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto hasta alcanzar un nivel aceptable. Para ello, se establecerán controles y se pondrán en práctica iniciativas tendentes a eliminar o reducir bien la probabilidad de ocurrencia o bien el impacto hasta alcanzar el nivel objetivo establecido para el mismo.

Para determinar la importancia de los riesgos identificados se establecen tres variables que son: el impacto en los resultados en caso de ocurrencia del riesgo identificado, la probabilidad de ocurrencia del mismo y el horizonte temporal para el caso hipotético de que se materialice el riesgo.

La organización de Compras de Iberia tiene identificados una serie de riesgos sobre los que está permanentemente en alerta ya que son estos los que afectan al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía y los que pueden llegar a ser percibidos de forma negativa por nuestros clientes.

Precio del Combustible. El combustible es un producto crítico para la compañía, y en consecuencia podemos hablar de sus proveedores como críticos. Este producto ha llegado a representar el 30% de los gastos de explotación. Además es un producto de alta volatilidad.

Para paliar el impacto del precio, Iberia realiza una gestión globalizada de los riesgos no operativos (precio combustible, tipos de interés, tipos de cambio) y actúa tomando posiciones de cobertura en los mercados financieros.

Por otro lado hay que reducir el riesgo de desabastecimiento del producto físico diversificando proveedores y favoreciendo el que haya distintas fuentes de aprovisionamiento.

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En particular en Madrid, como centro de nuestras operaciones, hemos diversificado las fuentes de suministro que van desde tener contratos con todas las petroleras con refinerías en España hasta la importación, por nosotros mismos, de queroseno del exterior de forma regular y continua.

Deslocalización de proveedores.

Cuando los proveedores suministran desde diferentes países corremos el riesgo de rotura de stocks y de pérdida de imagen si alguno de nuestros proveedores no actuase correctamente. Los controles que Iberia establece para tener este riesgo en niveles aceptables son el tener un sistema de homologación de proveedores, incorporar en los pliegos de condiciones y en los contratos las que denominamos “cláusulas éticas” y una evaluación de la calidad y del servicio.

Por ejemplo, en aquellos productos que se fabrican lejos de nuestras fronteras podemos llegar a utilizar los servicios de un intermediario con estructura local que nos asegure el control y cumplimiento de nuestras condiciones por parte del proveedor.

Externalización. En estos tiempos, a todas las organizaciones de Compras se nos pide un mayor esfuerzo en la reducción de costes. Esta reducción puede venir de la externalización de servicios, y como contrapartida, puede suponer el aumento del riesgo de daños a la imagen por la prestación de servicios que no cumplan los estándares de calidad en la cadena de proveedores, que se amplía sin control sobre los segundos, terceros…. Entre otros, los mecanismos de control consisten en dotar a los pliegos de condiciones y contratos de cláusulas que aseguren el cumplimiento conforme a las condiciones que la compañía requiere, crear normas e instrucciones de subcontratación de trabajos muy rigurosas con los proveedores, acompañado todo con evaluaciones iniciales y recurrentes y un seguimiento por parte del sistema de calidad de las Compras.

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“En estos tiempos, a todas las organizaciones de Compras se nos pide un mayor esfuerzo en la reducción de costes, lo que puede aumentar el riesgo de daños a la imagen”

Iberia ha externalizado una parte de las prestaciones gastronómicas que ofrece a los pasajeros que vuelan en clase turista y también ha externalizado el total de la venta de artículos en vuelo. A su vez, Iberia como responsable máximo ante sus clientes, se ha tenido que proteger ante la posibilidad de pérdida de imagen, pérdida en la calidad del servicio, falta de visibilidad sobre otros proveedores añadidos a la cadena, y lo ha hecho dotando mecanismos de control que

consisten principalmente en añadir a los pliegos de condiciones y contratos especificaciones y cláusulas que precisan la manera y forma en que debe actuar el proveedor a la hora de ofrecer un nuevo producto a nuestro cliente, llegando al extremo de necesitar la autorización previa por parte de Iberia. ____________ Enrique Grande es director de Compras de Iberia

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PRIMER PLANO

“TENEMOS PLANES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROVEEDORES MUCHO MÁS PROFUNDO”

En mayo de 2008 se creó la nueva estructura organizativa de dirección general de Compras en Endesa, fruto de la intención de mejora del control de gastos de la eléctrica. El director de Compras para todo el mundo, Francesco Buresti, nos habla sobre sus retos, la situación del sector ante la crisis y cómo Compras puede contribuir a mejorar las perspectivas del negocio.

FRANCESCO BURESTI,

director general de Compras de Endesa para todo el mundo 24

Tiene Endesa una gran dependencia de sus proveedores?¿Cómo gestionan los proveedores críticos?

En Endesa tenemos proveedores a los que les compramos mucho, por lo que podrían considerarse críticos, pero normalmente contamos con alternativas en caso de que alguno de ellos falle. Los equipos que necesitamos tienen especificaciones bastante estándar y la tecnología que utilizamos es madura, por lo que cambiar de proveedor en nuestro caso no cuesta mucho.

Para nosotros son más críticos los proveedores de servicios, como la manutención de la red de baja tensión o construcción de las plantas; éstos sí pueden crear problemas operativos a la empresa. Ahora mismo, debido al actual momento de crisis, estamos implantando un sistema de seguimiento de la situación económico- financiera de los proveedores, para detectar posibles problemas de estabilidad de los proveedores y tomar medidas al respecto de manera rápida. ¿Cómo está compuesto el proceso de calificación de proveedores?

Hoy en día Endesa no tiene un proceso de selección de proveedores muy complejo, sinceramente es un área donde tenemos que crecer mucho. Enel, en este sentido, es una empresa más desarrollada. El proceso de selección implica el conocimiento profundo del estado económico- financiero, visitas a las instalaciones… y hoy en día Endesa se centra más en hacer estas gestiones después de la adjudicación de los contratos.

El proceso existe peor se puede mejorar hasta llegar a definir cuáles son las instalaciones estrictamente necesarias, máquinas, procesos a seguir… en base a criterios de calidad y no únicamente en si tiene certificado o no.

Ya tenemos planes para implantar un proceso de selección más profundo basado en un conocimiento concreto de la situación de cada proveedor. Es un área donde está bastante clara la opor-

"Dado el momento acual, estamos implantando un sistema de seguimiento de proveedores, para detectar problemas de estabilidad y tomar medidas al respecto" tunidad de hacer sinergia con Enel y apoyarnos en los recursos con los que ya cuenta. ¿Cuál es la actual estructura de la función de Compras?

Endesa tiene tres unidades de aprovisionamiento que hacen el trabajo de Compra en el sentido de gestionar la licitación y negociar con proveedores. Una Se encarga a nivel global de la compra de sistemas de información y comunicación, las otras dos, con enfoque geografico, de la parte core del negocio. Además contamos con dos unidades externas al proceso mismo de Compra, una ocupandose de los procesos transversales (normas, sistemas de información, control, …), y la otra, de compras sinérgicas, llevando todos los procesos de estandarización y mejora de la especificaciones y procesos que utilizamos en la compra de materiales. ¿Qué importancia tiene la innovación en un sector como el de la energía y concretamente para su compañía?

Tiene una importancia creciente, lo que no significa que sea muy alta.

Hace un par de años, el periódico The Economist, publicó que el total en gasto en I+D en el sector eléctrico era muy inferior al del sector de comida para perros y gatos, de manera que ante esta información, es difícil sostener que supone una parte sobresaliente.

La estructura de base del sector eléctrico es de tecnologías maduras. Estamos hablando de cables, de transformadores… materiales que ya existen desde hace muchos años. Incluso la energía eólica, que parece algo nuevo, existe desde hace 20 o 30 años. Además, la mentalidad del sector eléctrico es una

mentalidad de seguridad, conservadora, no asume riesgos que no se sabe si van a funcionar bien o mal. Pero como digo, la importancia va en aumento debido a la aparición de nuevas preocupaciones como el respeto a Medio Ambiente, que nos obliga a desviar el desarrollo hacia soluciones más innovadoras, o la medición electrónica de la electricidad, para poder ofrecer mayor información al consumidor y gestionar mejor la oferta de tarifas.

En este sentido, Endesa cuenta con el CIDE, una iniciativa que contribuye a la parte de I+D de la empresa y que constituye un foro donde la empresa pone sobre la mesa sus necesidades y prioridades, y los proveedores responden con ideas y soluciones que después se analizan internamente para decidir las mejores, que además se premian.

Existen distintas iniciativas en este sentido porque Endesa, dentro de las eléctricas, es una de las empresas que más atención presta a la innovación. ¿Se va a producir algún cambio en la gestión de proveedores dada la nueva situación accionarial en Endesa?

Desde luego. Estamos promoviendo la búsqueda de sinergias junto al grupo Enel, que trabaja en el mismo negocio en países muy cercanos a aquellos donde opera Endesa, buscando oportunidades de mejora dentro la función de compras.

En este momento, estamos buscando un mejor conocimiento de las oportunidades de compra en países de bajo coste. Tenemos una oficina en China, para conocer mejor el posible potencial en la cadena de proveedores chinos, así como en Latinoamérica, donde hay oportunidades que aprovechar, debido el menor coste de la mano de obra resGESTIÓN DE COMPRAS 25

PRIMER PLANO

pecto al mundo occidental. Además es una zona donde ya estamos y que conocemos bien.

En este sentido, tener presencia en países “low cost” puede traer dificultades en la aplicación de políticas de RSE ya asumidas por la compañía ¿De qué manera aplican este concepto a las actividades de aprovisionamientos?

Sólo se necesita atención y conocimiento. Las fábricas que visité yo personalmente en distintos sitios de India o China, tienen el mismo nivel de desarrollo, de limpieza y de respeto a los trabajadores que se puede ver en cualquier otra parte del mundo considerada más desarrollada. Desde luego hay que seleccionar, se tiene que viajar, ver con tus propios ojos las instalaciones y las prácticas que se llevan allí. Sinceramente creo que se pueden buscar grandes oportunidades en muchos sitios del mundo.

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"La mejor reducción de costes no implica una disminución del margen del proveedor; todo pasa por el desarrollo de soluciones técnicas más baratas" ¿Se han tenido que enfrentar en alguna ocasión a actitudes proteccionistas por parte de los países con los que Endesa trata que hayan obstaculizado el desarrollo de la gestión de Compras?

Sinceramente no conozco muchos países donde sea difícil comprar. Conozco países donde es difícil vender, pero normalmente los países están abiertos a los compradores porque al final porque supone una oportunidad de desarrollo para ellos. Desde el punto de vista de Compras, el proteccionismo no es algo que nos impida realizar nuestro trabajo.

Hace más de medio siglo, E. De-

ming afirmaba que era necesario tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. ¿Coincide con la estrategia de su compañía?

Creo que confianza y lealtad es algo que se tiene que buscar en consideración a cuestiones profesionales y personales y no sólo a relaciones de largo plazo.

Nosotros normalmente por cada familia intentamos contar con más de un proveedor. Tenemos preferencia por uno, pero si surgen problemas en una misma familia, con pocos cambios, otro proveedor puede cubrir nuestras necesidades.

Endesa adquiere unos 5.500 millones de euros al año de materiales, equipos y servicios, ¿cómo se puede contribuir a la reducción de costes de la compañía desde Compras?

Hay distintas medidas para reducir costes. Creo que la mejor reducción de costes es aquélla que no implica una disminución del margen del proveedor, sino la que supone una reducción de costes para todo el sistema. Todo pasa por el desarrollo de soluciones técnicas más baratas.

Estamos hablando de cosas que funcionan en todo el mundo cuyo resultado final es exactamente el mismo en cualquier parte del mundo, ya que pulsas un botón y se enciende la luz en cualquier lugar donde te encuentres.

Sin embargo, la tecnología que está detrás, suponen soluciones que hacen la misma cosa pero a costes diferentes. El tener todas las funciones técnicas juntas, mirar el benchmark al detalle para sacar lo mejor en términos de costes, es un trabajo que desde el punto de vista de la función central de Compras, es una prioridad y es lo que hacemos desde Compras sinérgicas, contribuir en términos de costes y evaluación de las distintas alternativas.

También hay que aprovechar, en este camino de reducción de costes, y llevar los mejores proveedores a distintos sitios del mundo, para que nos ayuden a buscar soluciones de coste más bajo.

Es muy interesante cuando Compras sale un poco de su trabajo más tipico y funcional y puede participar en el desarrollo de soluciones a plantear.

Hoy en día comprobamos que la reputación es algo de lo se obtiene un retorno. ¿Es consciente de la imagen que proyecta el sector eléctrico en general?

Sinceramente no lo sé, creo que hay luces y sombras. Por ejemplo, respecto al tema medioambiental, normalmente se nos ve como un problema, pero en mi opinión, creo que puede conside-

rarse al sistema eléctrico como parte de la solución más que del problema. Por ejemplo, en un escenario futuro podemos imaginarnos que haya coches eléctricos, y alguien tendrá que cargarlos, ¿no es así?

Al mismo tiempo, creo que somos un sector estructuralmente estable, que no está experimentando los grandes movimientos de otros sectores como el del automóvil, que además ofrece un servicio de buena calidad, y a un coste, que teniendo en cuenta toda la importancia política que tiene, es muy asequible. Creo que se nos puede mirar de muchas maneras, pero podemos ser optimistas en el sentido de que representamos un sector importante para todos los países, donde ponemos todos nuestros esfuerzos en hacerlo lo mejor posible.

Actualmente en nuestro país existe un debate sobre la idoneidad de la energía nuclear. ¿Qué opinión tiene usted de ella?

No soy un técnico, pero lo que se ve en el mundo es que hay mucha

más atención a la energía nuclear.

Leía hace unos días que el número de plantas que se anunciaban era diez o quince veces superiores a lo que han anunciado en los últimos 20 años, así que parece que muchos países están apostando fuerte por este tipo de energía. Además, creo que también es una oportunidad de respuesta al tema medioambiental; esto no es una opinión, es un hecho.

Pero la misma atención hay que prestar a las renovables. Debemos estar al día y contribuir al desarrollo de otro tipo de energías alternativas. ¿En qué manera les está afectando la actual situación económica? ¿Va a producirse algún cambio estratégico en consecuencia?

La situación, como la de cualquier compañía del mundo, está cambiando. Estamos operando en un entorno muy distinto, no podremos encontrar en los libros de historia noticia alguna de una bajada de demanda como la que se está experimentando en todo el mundo hoy en día, desde China, Estados Unidos, Italia o España, estamos hablando de una bajada de demanda de hasta el 8%. Además nos encontramos en una situación donde la necesidad de liquidez es importante, de manera que nuestro plan estratégico consecuentemente, está revisión. Prevemos una rebaja a 5 años de la inversión prevista.

En tiempos de crisis todos miran a Compras como una de las funciones que tiene que aportar. Nosotros estamos viendo una red de proveedores muy proactivos, realmente interesados en intentar mejorar las previsiones de negocio, así que tendremos que trabajar con ellos garantizándoles, por otro lado, estabilidad en el mercado de proveedores. Para una compañía como Endesa, el no tener un mercado de proveedores estable sí que puede suponer un problema importante.

GESTIÓN DE COMPRAS 27

NORMATIVA: CAPÍTULO II

“ACERCÁNDONOS A LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS, CWA 15896, PURCHASING MANAGEMENT VALUE ADDED” REFLEXIÓN 2: ALCANCE Y REFERENCIAS NORMATIVAS El primer apartado de nuestra NORMA1 nos intenta aclarar el universo empresarial al que va dirigida la misma. Y no podía ser más amplio pues es aplicable a la totalidad del mundo empresarial.

No en vano en las distintas reuniones durante la gestación de la norma, se discutió sobre si podría ser de aplicación lo mismo a una gran empresa que a una PYME2, llegándose a la conclusión que los principios rectores de la función Compras son los mismos sin atender ni a tamaños (pequeñas, grandes) ni a naturalezas empresariales (privadas, públicas, cooperativas, consorcios, etc.).

Pero aún más, el alcance de esta norma no se ciñe a las empresas europeas sino que marca tendencia mundial y para que no quede duda al respecto, en el propio texto se cita el abanico de las organizaciones que puede amparar la misma: “cualquier parte del mundo”.

Continúa el texto “mojándose” y sin dar lugar a equivocaciones ni malos entendidos señala que aquella organización de Compras que tenga como referente lo señalado en esta NORMA, bien porque la hayan adoptado oficialmente, certificándose contra ella, bien porque consideren oportuno seguir las pautas de gestión que en ella aparecen, podrán conseguir “una ventaja competitiva, diferenciación comercial y excelencia en los servicios de valor añadido” (VER Figura 1) Hay que recordar que la “ventaja competitiva” la conseguimos a partir de hacer mejor que otros lo que todos debemos hacer.

28

Expliquemos un poco más este concepto crucial para el comprador actual.

Quien más quien menos realiza una petición de ofertas amplia para obtener suficiente conocimiento del mercado de proveedores y ello le permita elegir la mejor opción.

Una posible ventaja la tendríamos si esa búsqueda de peticiones de oferta, por ejemplo, se realizara fruto de una gestión interna previa de los antecedentes de la propia empresa, de los antecedentes de otras empresas a los que pudiéramos haber accedido, etc.

Disponer de esa información previa a la petición de ofertas nos permite controlar de una manera más certera el mercado de proveedores y por tanto, obtener una oferta más competitiva frente a nuestra competencia que se ha limitado a pedir ofertas con la última información que ha llegado a sus manos. Ellos han actuado en el corto plazo y nosotros, en el medio plazo.

Para continuar con esta explicación de las bondades de seguir las indica-

ciones de lo estipulado por la NORMA, hablemos un poco de la “diferenciación comercial”.

Las organizaciones están buscando de forma continua algo que les permita poder decir qué tienen frente a otras que no lo tienen.

A nadie se le escapa que existe un rosario sin fin de premisas técnicas y no técnicas a las que hemos sido abocados a cumplir todas las empresas de forma inexorable año tras año, desde la necesidad de amparar a los trabajadores hasta el respeto al Medio Ambiente o la certeza de poder cumplir a rajatabla unas especificaciones determinadas.

Son “constricciones” que en el corto plazo han mejorado el mundo empresarial ofreciendo mejores productos y servicios para el ciudadano y para otras empresas a su vez.

Si pudiéramos ver con lupa el inicio de ese camino, nos encontraríamos con una serie de empresas que han conseguido un éxito por haber sido de las primeras en “apuntarse el tanto” de esa “diferenciación”, sencillamente porque supieron entrever las bondades de aceptar esas “constricciones” antes que otras empresas.

Hay sectores donde para poder ofertar debías cumplir determinados requisitos. Los primeros en alcanzar esos requisitos eran los primeros en beneficiarse de disponer de ellos, pues eran los que podían ofertar y por tanto ser garantes de un pedido.

No estamos diciendo que se vaya a llegar a ese extremo con esta normativa (quizás en algún momento y en algún país o sector sea así), pero sin duda marcará un “tener o no tener”. Si me admiten el símil, “marca carácter” y por tanto se podrá enarbolar, al menos, en igualdad de condiciones, para

que sirva de elemento dirimente en la toma de decisión.

El otro concepto del que se habla en la NORMA es el de la obtención de la “excelencia de los servicios de valor añadido” para aquellas organizaciones que “sigan” esta NORMA. Y no puede ser de otra manera pues obliga la misma a un replanteamiento “efectivo” en toda actuación, no un mero “cubrir el expediente”.

Es necesario no sólo demostrar que se hace, sino demostrar que se obtiene el rendimiento deseado con lo que se hace, por ello el término de “excelencia”, que indica que se ha conseguido lo máximo que se puede conseguir con los medios de que los que se dispone.

Para terminar esta parte y como un adelanto de cómo se encuentra estructurada la NORMA previo a finalizar este apartado, se señalan algunas de las herramientas que es necesario utilizar para llegar a conseguir lo anterior, como son “mayor eficacia, eficiencia y una mejor comunicación”.

Todas son características que es necesario demostrar para poder avanzar en el camino de mejora que pretende impulsar la NORMA. El apartado de “alcance” finaliza con una pequeña intromisión en

OBJETIVOS

Ventaja competitiva Diferenciación comercial Excelencia en los servicios de valor añadido

HERRAMIENTAS

Mayor eficacia mediante Mayor eficiencia Mejor comunicación

ESQUEMAS

Políticas con Procesos Procedimientos

Figura 1

lo que más adelante se desarrollará ampliamente, como es la necesidad de disponer de “un esquema de políticas, procesos y procedimientos de compras”.

Como llegaremos al momento en que esto se convierta en exigencia, dejaremos para entonces las explicaciones pertinentes.

Quiero terminar esta reflexión citando, aunque sea muy de pasada, el punto referente a las referencias normativas.

Punto importante, pues esta NORMA, siendo novedosa, no puede por menos que apoyarse en lo ya existente en el mundo empresarial y por ello era de obligado deber hacer referencia a las más importantes normas que afectan a las distintas organizaciones: salud y seguridad, Medio Ambiente, calidad, sostenibilidad, RSE3, etc.

No es sólo una mención, sino que por al contrario, la organización que

quiera certificarse contra esta NORMA, deberá demostrar su implicación con estas otras normas así como su implementación y mejora alcanzada a partir de las mismas. _______________________

NORMA.- el CWA PUMA VALUE ADDED, no es estrictamente hablando una NORMA, sino un CEN WORKSHOP AGREEMENT (CWA); aunque en este artículo lo denominaremos NORMA por facilidad de comprensión.

2 PYME.- nos referimos en sentido amplio a la Pequeña Y Mediana Empresa, que da cabida a empresas con pocos trabajadores hasta grandes consorcios empresariales.

3 RSE: Responsabilidad Social Empresarial 1

José Francisco Garrido es vicepresidente de Aerce y presidente en Bruselas del Cwa Puma Value Added GESTIÓN DE COMPRAS 29

RSE Guía para la gestión responsable de la cadena de suministro

LA EMPRESA Y SU CADENA DE SUMINISTRO: UNA ALTERNATIVA DE GESTIÓN

30

E

l objetivo prioritario de esta iniciativa, gestada durante un año, es ayudar a las empresas a tratar su cadena de suministro de forma responsable, y así generar un beneficio sostenible en todas las actividades del negocio. Está dirigida a pequeñas y medianas empresas especialmente porque son las que se encuentran con mayores dificultades para profundizar en el análisis y reflexión de temas en muchas ocasiones abstractos, sin repercusión medible a corto plazo.

La decisión de analizar este grupo de interés en concreto (cadena de suministro) se debe a la gran utilidad que supone para las pymes, ya que éstas concurren en el mercado con una doble condición. Como empresas que se relacionan con sus proveedores y a la vez como suministradoras de unos clientes de mayor dimensión, que pueden estar muy sensibilizados con los temas de Responsabilidad Social Empresarial y que trasladan a su cadena de suministro.

Empresas cada vez más complejas Actualmente y cada vez de manera más clara, la sociedad demanda a las empresas que respondan por sus proveedores dentro de sus posibilidades, bien instándoles a respetar unos principios mínimos, o si no gozan de tanta influencia, evitando al menos ser cómplice de una situación desequilibrada.

Estas exigencias se recogen en los 10 Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas y afectan no sólo a los relacionados con los Derechos Humanos sino también con las normas laborales, de Medio Ambiente y Anticorrupción, de especial trascendencia debido a la aparición de organizaciones de gran complejidad. En la actualidad, debido a la globalización, la mayor parte de las empresas cuentan con socios em-

Se trata del primer documento a nivel mundial que aborda de manera directa y completa la gestión de la cadena de suministro presariales, proveedores y clientes ubicados en el extranjero. Sin embargo, esto no es percibido por el consumidor, que no diferencia entre la empresa y los demás agentes que participan en la cadena de suministro hasta llegar al producto o servicio final. Éste basa su decisión de compra, en definitiva, en la percepción general que tiene de una determinada marca.

La Guía para la Gestión Responsable de la Cadena de Suministro tratará de servir a los departamentos de Compras de sistema de evaluación de riesgos teniendo en cuenta las características específicas de la

empresa y las de sus proveedores; diferentes en función del país donde opere la compañía y el porcentaje total de productos o servicios que ofrezca. De esta manera, las organizaciones podrán diseñar mecanismos de corrección y con ellos mejorar la relación con sus proveedores, consiguiendo forjar relaciones comerciales duraderas que concluyan en el fortalecimiento de la confianza entre ambas partes. Dicha clasificación de riesgos permitirá conocer los problemas, identificar las prácticas más recomendables y planificar el desarrollo de unas relaciones bene-

Los 10 Principios Fundamentales Derechos Humanos 1 Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

2 Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

Derechos Laborales 3 Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4 Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

5 Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

6 Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

Derechos Medioambientales 7 Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el Medio Ambiente.

8 Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

9 Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnológicas respetuosas con el Medio Ambiente.

Lucha contra la corrupción 10 Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

GESTIÓN DE COMPRAS 31

RSE

ficiosas para ambas partes (empresa y proveedor). Controlar los riesgos vinculados a la reputación corporativa y proteger su valor contribuye a asegurar una adecuada gestión de la cadena de suministro y, en definitiva, a mejorar la competitividad de la compañía en los mercados donde opera. En este proceso resulta clave que ambas partes compartan valores, estándares de gestión y de cumplimiento de las normas.

En palabras de Víctor Viñuales, director de la Fundación Ecología y Desarrollo, que ha colaborado en la ejecución de la guía, “las empresas deben responsabilizarse de sus acciones así como de los riesgos que se derivan de la cadena de suministro”. De ahí la importancia de transferir los valores de la empresa a todos los eslabones de la cadena, sin importar el país en el que se opera. Según Viñuales, “los proveedores deben ser considerados como parte intrínseca de la empresa para poder ser considerada sostenible, 32

Las PYMES son las que encuentran mayores dificultades para profundizar en el análisis y reflexión de temas en muchas ocasiones abstractos de ahí la trascendencia de compartir valores y sistemas de gestión. Por ello es clave el papel de los departamentos de Compras”.

Los excesos se pagan El Pacto Mundial pretende con esta guía paliar los efectos de una desobediencia exagerada que ha desencadenado irremediablemente en la crisis en la que estamos inmersos. Para obtener un desarrollo económico duradero, se deben equilibrar los beneficios económicos con los sociales y ambientales.

La crisis puede suponer una oportunidad para reordenar los valores establecidos hasta el momento, ahora, como asegura Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors, “sólo falta que se ponga

en práctica por lo menos la mitad de lo que se propone en esta guía”.

De cualquier manera, los creadores de esta guía, -Red Española junto con una larga lista de colaboradores comprometidos como Agbar, Gas Natural, Ferrovial, Starbucks, Repsol, Mango MNG Holding o pymes como Javierre S.L-., pretenden poner a disposición de todas las compañías una metodología a seguir muy sencilla con la inclusión de numerosos casos prácticos. Aunque, como afirma John Scade, socio fundador de Mas Business, “supone un camino, no un fin, ya que los modelos no se compran en el supermercado”. Por lo tanto, es clave la concienciación de todos a la hora de utilizar la palanca de las compras sostenibles hacia la creación de valor verdadero. Hasta ahora, muchas veces, malentendido.

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ENTREVISTA

JESÚS BÁRCENAS, PRESIDENTE DE CEPYME

El presidente de la patronal de las pymes, Jesús Bárcenas, admite que la crisis puede lleva a las pequeñas y medianas empresas a dejar de lado las políticas de Responsabilidad Social. Un abandono que podría compensarse si las grandes empresas exigen y valoran los esfuerzos de las pymes en RSE a la hora realizar contratos.

“LA CRISIS PUEDE HACER QUE LAS PYMES RELEGUEN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL” 34

Quiénes son los responsables de esta crisis que tanto daño está haciendo a las pymes?

A estas alturas sería importante saberlo. Hay distintas crisis. La crisis financiera tiene distintos padres, según quien la comente. También está la crisis energética y aquí es conveniente abrir un debate serio y profundo sobre dónde queremos ir. Es importante alcanzar un consenso de las distintas fuerzas políticas que tienen capacidad de gobierno. Ya tenemos en este país una historia muy larga de desencuentros en temas tan importantes como la educación, infraestructuras, las autonomías, etc. A este país le hace falta diálogo y consenso en temas cruciales.

La crisis del ladrillo nos afecta especialmente. Pero al menos la Unión Europea ya ha reaccionado. Es la cuarta crisis que vivo y es diferente a todas las anteriores. Las anteriores tenían un rasgo más nacional. En esta tenemos los rasgos nacionales más los externos.

En un momento tan difícil, ¿cree que las pymes van a seguir apostando por la Responsabilidad Social?

La RSE es algo importante. Estaba llegando a calar de forma intensa. Pero gran parte de la política de Responsabilidad Social, aparte de filosofía, se nutre de dinero. Yo tengo la impresión de que en estos momentos puede quedar, si no aparcada, sí relegada por la situación económica.

Las pymes están sufriendo mucho por la rigidez crediticia de los bancos tienen que dar dinero.

Los bancos tien objeto y para lo que Ese su principal ob Es verdad que tieestán concebidos. E nen que tomar sus garantías, pero hemos pasado de una etapa en la que el cauces a otra en la que, dinero salía a cauce nos hemos de la noche a la mañana, m encontrado con un estrangulamiento

“Aquí todo el mundo controla a los demás pero quien pone el dinero son las empresas” financiero brutal. La situación está llevando a muchas empresas que son viables y tienen activos importantes a la ley concursal, es decir, a la antigua suspensión de pagos. Es necesario que se tomen las medidas oportunas.

Cuando me preguntan qué opino sobre los planes de recolocación de desempleados yo siempre digo que nosotros somos partidarios de cortar la sangría del desempleo y la mejor manera de conseguirlo es apoyar a las empresas. Quienes más empleo creamos, sin lugar a dudas, somos las empresas.

Somos los mismos del año pasado, no hemos cambiado tanto. Y no pedimos subvenciones ni dinero regalado.

Si no se buscan fórmulas seguiremos aumentado el desempleo como se está viendo mes a mes. ¿A usted que le parece que una gran empresa le exija a una pyme que asuma la RSE o que se certifique como empresa socialmente responsable?

Las grandes empresas exigen mucho y las pymes pedimos pocos. Es una forma bastante desigual de relaciones comerciales. Si la RSE se va valorar a la hora de tener relaciones comerciales y contratar, pues esto, lógicamente, va a ser un acicate para que las pymes incorporen estas políticas. Una cosa es tener la idea de apoyar la RSE y otra cosa es que lo exijan las empresas grandes. Porque esto deberá tener alguna contrapartida. En la etapa reciente muchas certificaciones que hemos obtenido las pymes han sido poco valoradas a la hora de contratar (calidad, medio ambiente, prevención y salud laboral, etc.). Se trata de certificaciones y homologaciones que hemos obtenido con bastante esfuerzo. Teníamos claro que había que hacerlo pero,

después, no se ha valorado a la hora de contratar. Para exigirlo hay que valorarlo. Las pymes apuestan por la RSE pero conviene que se valore también a la hora de contar con ellas.

En España, existen observatorios de Responsabilidad Social controlados por sindicatos y organizaciones de consumidores. ¿A qué se debe esta falta de iniciativa de las organizaciones empresariales?

En el mundo organizativo empresarial venimos trabajando desde hace tiempo la RSE. Bien es cierto que primero lo han adoptado las empresas grandes. La RSE es un área del mundo empresarial en el que se está entrando poco a poco. Esto requiere su tiempo y un momento de crisis económica es bastante más difícil hacerlo. ¿Pero no cree a las patronales han ido muy rezagadas en el debate de la Responsabilidad Social?

Hay una diferencia sustancial.

Aquí todo el mundo controla a los demás pero quien pone el dinero son las empresas. Me parece muy bien que nos quieran fiscalizar pero al final quien tiene que poner los medios será quien tiene que tomar la decisión.

Hay mucha gente esperando que las empresas empiecen a invertir en Responsabilidad Social. Las empresas tienen sensibilidad ante estos temas y los tiempos son lo que van marcando.

Pero los demás ponen poco. Ponen sólo el control y la capacidad de trabajo, que no se les niega. ¿No han pensado en crear un Observatorio de la RSE para pymes desde la institución que preside?

No nos lo hemos planteado. Habría que estudiarlo pero creo que no GESTIÓN DE COMPRAS 35

ENTREVISTA

sería algo muy difícil de conseguir. Es una opción. ¿Cree que la administración tiene un peso excesivo en el Consejo Estatal de la RSE? Habrá que ver como va trabajando, qué camino toma y cómo se mueve y, a partir de ahí, tomar opinión. Preferimos ser cautos y no juzgar hasta que no tengo cierto recorrido.

Cuando ha hablado sobre la crisis se ha referido a la energía. ¿Cuál es la posición de Cepyme ante la nuclear?

Somos partidarios de un mix de energías en el que ineludiblemente tiene que haber energía nuclear. El mundo occidental ha zanjado el debate y las centrales que se construyen ahora son más seguras. El país que tiene energía cara, como le pasa a España, tiene 36

“Si no se buscan fórmulas seguiremos aumentado el desempleo como se está viendo mes a mes” difícil competir. Nosotros somos tan verdes como los que más y apostamos por las renovables. A nivel de investigación, desarrollo e innovación, España está jugando un papel importante en las renovables. Pero esto no exime que compremos energía a buen precio y segura como la nuclear. El Gobierno niega la entrada pero luego la compra a otros países. España no es autosuficiente y tiene que estar conectado. Ahora también vamos a tener nucleares al sur.

Si algún día hay un problema no nos van a salvar 15 ó 16 kilómetros.

CEOE ha vivido en los últimos meses una serie de turbulencias internas. ¿Cómo valora la gestión de Díaz Ferrán al frente la patronal?

Conocemos un año del nuevo presidente. Ha habido ciertas situaciones complejas y ahora se abre una nueva etapa. Habrá que estar expectante. Hay un compromiso de convocar elecciones.

Yo creo que es positivo el que se vaya a despejar esta situación que ha durado un tiempo. Por el bien de las organizaciones empresariales conviene que haya tranquilidad y unanimidad en el trabajo.

Ahora hay que preocuparse de lo importante, que es la crisis de las empresas, la competitividad, la situación financiera y los problemas que vayan viniendo, que es para lo que se han creado estas organizaciones. No estamos para discutir a las cabezas, sino para dar servicio a las empresas y a la sociedad.

Pablo Blázquez

ANÁLISIS

LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN LAS COMPRAS

E

n anteriores artículos de esta misma revista (números 45, 46 y 47), me he referido a conceptos muy concretos como la creatividad y el trabajo en equipo, ambos relacionados con las compras. Pienso que dichos conceptos, así como otros que iremos viendo, forman un conjunto armónico que podemos englobar en algo tan fundamental como es la motivación. Elemento éste imprescindible, tanto individualmente como en equipo, para lograr comprender lo que impulsa y estimula a las personas a desarrollar su actividad laboral de forma entusiasta, consiguiendo, de esta forma, el máximo rendimiento posible.

Al señalar otros conceptos, quería significar que para el logro del rendimiento óptimo, existe también el liderazgo, la dirección, el coaker, la formación y un largo etc. Estos elementos interactúan también en la motivación y pueden ser motivo de estudio específico en próximos artículos. No obstante, lo que nos ocupa actualmente es verlos todos como un conjunto, que permita obtener el máximo rendimiento en las compras de nuestras empresas, siendo el camino para conseguirlo la motivación.

A nadie escapa, y permítanme el socorrido símil futbolístico, que grandes equipos multimillonarios en coste de sus jugadores, pero sin la debida motivación, ni individual ni en conjunto, han fracasado de forma estrepitosa e incomprensible para sus sufridos socios y simpatizantes. Tenían los mejores jugadores, todos los recursos habidos y por haber, sueldos y primas de escándalo.

No obstante lo único que lograron fue un bochornoso ridículo.

No hay duda de que sin motivación, el fracaso seguro.

Quede claro que no solo nos referimos a la liga nacional, sino que esta situación es común en muchísimos

38

equipos internacionales y en todo tipo de disciplinas más o menos deportivas.

También, y en otro orden de cosas, nos atreveríamos a asegurar que esto ocurre en todos los ámbitos de nuestra vida, tanto profesionales como privados. Veamos pues a continuación que ocurre con la motivación en el área específica de las compras. Empecemos por algunas definiciones.

gusto y obtener un rendimiento laboral satisfactorio.

— Término utilizado en psicología para designar el proceso que induce a los organismos animales, especialmente al hombre, a adoptar posturas que satisfagan sus necesidades. Enciclopedia Salvat.

Definiciones

Se distinguen dos tipos o categorías de motivaciones: Unas puede ser internas (endógenas), conocidas también por fisiológicas o primarias. Biológicamente determinadas, innatas o genéticas (hambre, sed, miedo, angustia, ansiedad, etc.).

Otra categoría son las motivaciones psicológicas o secundarias, con una débil o inexistente base biológica.

Se adquieren por la propia historia y su entorno y muy específicamente por su medio social. Derivan empíricamente de los balances individuales y de la sicología diferencial. Las estudia normalmente la sicología social o so-

Corresponden a diferentes diccionarios y enciclopedias, de las que algunas se cita su origen.

— La motivación explica la razón o motivo que se ha tenido para hacer una cosa. Diccionario Larrouse.

— Consiste en el ensayo mental preparatorio a una acción. Diccionario Espasa.

— También es la disposición para esforzarse y conseguir un objetivo, siempre que el esfuerzo efectuado satisfaga alguna necesidad individual.

—Se trata de entender qué impulsa y estimula a las personas a trabajar a

Origen de la motivaciones

ciología, con los llamados estudios de motivación. Las necesidades psicológicas, en cuanto que son adquiridas, son innumerables según las diferencias de los individuos y de sus culturas; pueden citarse entre ellas el dinero, el miedo, las preferencias, las costumbres y el gran grupo de los valores sociales regulados por los usos, costumbres, leyes, tabúes, etc.

Introducción a la motivación En Compras, solo conseguiremos motivar a nuestros colaboradores si comprendemos sus necesidades individuales y creamos las condiciones de trabajo adecuadas a los fines y objetivos que perseguimos.

Si logramos motivar a todo el equipo de Compras, los beneficios serán básicamente: — Lograr los objetivos previstos o incluso mejorarlos tanto a nivel de ejecución como en el plazo previsto.

— Los colaboradores se sentirán satisfechos y valorados, disfrutando con su trabajo y en definitiva contribuiremos en parte a su mayor felicidad.

— Al controlar su propio rendimiento en función de los parámetros establecidos, eliminaremos la minuciosidad de la supervisión, liberando tiempo a la dirección.

— Los empleados se esforzarán al máximo, ya que al trabajar en algo que

“En Compras, sólo conseguiremos motivar a nuestros colaboradores si comprendemos sus necesidades individuales y creamos las condiciones de trabajo adecuadas” les gusta y entusiasma, casi no notan el esfuerzo.

— Lograremos un ambiente laboral agradable si conseguimos mantener la moral alta, es decir, la motivación continuada.

No obstante cuanto antecede, no olvidemos que motivar a las personas y mantenerlas motivadas, requiere esfuerzo y sacrificio, y que lograrlo no es nada fácil, sino que es muy complejo.

Requiriéndose para ello los conocimientos específicos que nos permitan comprender la naturaleza de la motivación a los que nos proponemos abordar a continuación.

Pero antes, un recorrido por las causas más habituales que originan la desmotivación quizás nos permitirá enfocar mejor la problemática que encierra tan complejo tema. Estos suelen ser: — La formación insuficiente o inadecuada por parte de la empresa.

— La falta de capacitación por parte de los empleados, situación que difícilmente reconocerán amparándose en toda clase de excusas.

— Las políticas, procedimientos y métodos, exigidos por imposición.

— El papeleo y la burocracia.

— La falta de disciplina o disciplina débil y solo puntual.

— La falta de definición del puesto de trabajo.

— El no encontrarse establecidos los objetivos lo suficiente ambiciosos, que permitan considerarlos como un desafío; en cuyo caso, es posible que se desentiendan del mismo.

— Una mala dirección o falta de ella.

— Dejar trabajar al equipo a su libre albedrío, sin un mínimo control. La autogestión incontrolada.

— No sentirse respaldado, cuando se cometen errores humanos propios del que trabaja.

— Problemas personales de cualquier tipo.

— La falta de método y de planificación.

— Y un largo etc.

Una sola persona desmotivada en un equipo puede ser muy peligrosa, ya que su comportamiento y actuación tiende a contagiar al resto como si fuera una epidemia. Debemos prestar, por lo tanto, la máxima atención a la desmotivación, ya que una vez instalada en nuestro equipo es muy, pero que muy difícil curarla, y erradicarla puede resultarnos enormemente costoso.

Las necesidades fundamentales a cubrir para lograrla Podríamos englobarlas en tres niveles, en orden creciente por su importancia: Primer nivel Las tres necesidades básicas: comer, beber y abrigarse; dicho de otra forma: tener comida, bebida y vivienda. Sin cubrir los mínimos necesarios para estas necesidades, olvidémonos de cualquier tipo o posibilidad de motivación.

El dinero es actualmente el medio que tenemos para cubrirlas y, una vez logrados los mínimos imprescindibles, es necesario destacar que su mayor o menor cuantía no motiva a todo el mundo por igual. Destacable también, está totalmente demostrado, que si el salario cubre dichas necesidades básicas en un individuo y está adecuado al puesto de trabajo, un incremento económico no influye a la hora de realizar un esfuerzo extra.

Segundo nivel Las personas trabajan para lograr un lugar privilegiado en la sociedad y asentarse en él. Las necesidades sociales difieren según la cultura de cada país. En nuestra sociedad, puede ser un poderoso agente motivador el poder exteriorizar el status social y exhibir la categoría alcanzada.

Tercer nivel La tercera necesidad, quizás la más poderosa de las tres, consiste en satisfacer las necesidades personales. Todos tenemos en el mundo laboral deseos, aspiraciones y metas GESTIÓN DE COMPRAS 39

ANÁLISIS

“ Los empleados deben sentirse satisfechos de su trabajo, admitir que vale la pena esforzarse porque lo que hacen les resulta atractivo y que son conscientes de su importancia.”

que deseamos alcanzar. El deseo de conseguirlos actúa como un agente motivador, relevante y permanente. Nunca cesa, ya que, al lograr un objetivo, inmediatamente surge uno nuevo generalmente más ambicioso.

Parecida clasificación establece Alderfer en su teoría de las necesidades existenciales de relación y de crecimiento. Este autor, sitúa los tres niveles en una escalera, cuyo primer peldaño son las necesidades fisiológicas de seguridad y las condiciones de trabajo. En el segundo nivel o peldaño sitúa las necesidades de relación, los niveles de estima y los sociales.

Finalmente en, el tercer peldaño, coloca la necesidad de crecimiento y la realización personal.

Según el autor Maslow, en su teoría de la jerarquía de las necesidades “cada necesidad de orden inferior debe satisfacerse, antes de que se suscite en la persona el deseo de otra necesidad de orden superior”.

40

Medidas a adoptar para lograr la motivación Ante todo, no hay que perder de vista los tres elementos básicos o necesidades primarias y fundamentales en sus diferentes grados. Sin su conocimiento y comprensión estaremos fuera de lograr cualquier tipo de motivación. No obstante, y teniéndolas presentes, no es nada fácil comprender las motivaciones de las personas a la hora de trabajar.

Para motivar a nuestros colaboradores o empleados, en definitiva, para lograr un rendimiento óptimo, es necesario planificar y estructurar el trabajo de tal manera que: 1º.- Perciban la utilidad de lo que están haciendo, que vean claro que su labor aporta valor para los clientes de la empresa.

2º.- Evitar en lo posible la monotonía, combinar las tareas para evitar que el trabajo se convierta en rutina, lograr que sea variado y lo más excitante po-

sible. De una forma práctica, que pase la jornada laboral sin que se den cuenta, que cuando miren el reloj, vean con sorpresa que es la hora de terminar e irse a casa.

3º.- Encomendar tareas en las que vean los resultados prácticos, no acciones parciales, es decir que puedan - expresado en lenguaje llano - presumir del resultado conseguido, poder decir esto lo he hecho yo.

4º.- Dotarles de libertad para que puedan desarrollar su creatividad. Otorgarles para ello poder suficiente, se sentirán orgullosos.

5º.- Fijar objetivos claros, concretos, medibles y que con esfuerzo sean fácilmente alcanzables. Las personas en general necesitan conocer en que consiste su trabajo, como se desarrolla y cuál es su rendimiento profesional.

6º.- Reconocer los méritos de los empleados es un activo muy importante. Cuando se ha logrado un éxito es justo reconocerlo y ensalzarlo. A veces una palabra amable, se agradece y motiva lo suficiente como para seguir trabajando con idéntico o mayor afán de superación.

En el caso contrario y ante un fallo, los empleados deben percibir que ante todo se buscan soluciones y nunca culpables.

Admito que cuesta (normalmente por falta de costumbre) dar las gracias, reconocer los méritos, elogiar el trabajo bien hecho; no obstante, cuando se practica, ver los resultados es reconfortante, a la vez que espectacular.

Recuerdo que en las reuniones que tenía con mis colaboradores, cuando públicamente sacaba a relucir mi agradecimiento ante una tarea bien realizada, en plan de broma decían “ya saca el saco de las medallas”; cierto, pero me consta que les encantaba. El reconocimiento,económicamente no cuesta nada, es la inversión más barata que existe. Además que es de justicia y buena educación. Recordemos el dicho “de bien nacidos es ser agradecidos”.

7º.- Como resumen de lo anterior, los empleados deben sentirse satisfechos de su trabajo, deben admitir que vale la pena esforzarse porque lo que hacen les resulta atractivo y que son conscientes

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ANÁLISIS

de su importancia. Al mismo tiempo, deberemos reconocer y premiar moral y económicamente la valía personal, la actitud y los esfuerzos realizados.

trabajo bien hecho. A nadie le amarga un dulce.

Cómo estimular

Siguiendo la misma tónica que en los anteriores capítulos, veamos algunos consejos prácticos, de cómo lograr mantener la ilusión que conlleva la motivación. Es necesario conseguir mantener la moral elevada a base de: — Mantener informados a nuestros colaboradores rápida y fielmente, de cuanto acontece en la empresa y de lo que les afecte directa o indirectamente. El desconocimiento disminuye la moral, dando lugar a una rápida desmotivación, fruto del inevitable pesimismo y miedo por lo desconocido.

— Vigilar el desarrollo de los acontecimientos para asegurarnos que todo va de acuerdo con los planes establecidos y consensuados.

— Debemos preocuparnos por los problemas y las inquietudes de nuestros empleados y no solamente las concernientes al mundo laboral.

— Propiciar el diálogo entre los compañeros.

— Enseñar, enseñar y enseñar. Quizás la labor más importante de un buen directivo.

— Aconsejar utilizando nuestra experiencia profesional solo cuando sea necesario.

— Las revisiones periódicas del rendimiento ayudan a motivar a los trabajadores, permitiéndoles concentrarse en los objetivos a cumplir.

Corrigiendo si hubiera desviaciones negativas, enfocando el método de actuación a seguir para modificarlas y estimulando las positivas, para seguir en la misma línea. Además de intentar prever lo que es probable que suceda para tomar con tiempo las medidas oportunas.

— Colocando a personas entusiastas con carácter positivo, lograremos conta-

Varios consejos pueden resultar de la máxima utilidad a la hora de estimular y motivar a nuestros colaboradores: — Fomentar la participación. Estimula y genera una atmósfera de trabajo apropiada.

— Incrementar en nivel de creatividad. Para mayor detalle de sus extraordinarias ventajas, ver artículo de esta misma revista nº 47, del pasado mayojulio de 2006.

— Inspirar confianza. De ello dependerá en gran medida lograr un entorno laboral propicio.

— Asegurarnos de que el personal,tiene la capacidad suficiente para desarrollar su trabajo con eficacia, y asumir mayores cotas de responsabilidad. En caso contrario, ayudarles a adquirir la preparación adecuada.

Seamos conscientes de que nadie nace enseñado.

— Mantener y mejorar sus conocimientos a base de una formación continuada que les permita evolucionar de acuerdo con los tiempos actuales.

— Liberar a nuestros colaboradores del estrés y las problemáticas que presenta el día a día, a base de estimular las relaciones humanas para conseguir la máxima fluidez en las relaciones laborales y así lograr una mayor productividad. Organizar un partido de futbol, una comida, una fiesta por Navidad, etc. dan un resultado extraordinario.

— Establecer incentivos especiales y específicos que merezcan la pena para que se esfuercen en lograr los objetivos.

No olvidemos que una de las formas más efectivas de llegar al corazón es a través de la cartera.

— Reconocer y alabar. A todo el mundo le encanta que se le reconozca el 42

Su mantenimiento

giar al resto del equipo y aprovechando esta sinergia además de mantener la moral alta, conseguiremos un mayor rendimiento.

— Mantener un entorno y ambiente laboral agradables, y unas condicionas trabajo satisfactorias: limpieza, iluminación, mobiliario, decoración, biblioteca especializada, etc. A la larga, estas inversiones siempre se amortizan.

— Mantener la moral alta requiere no bajar nunca la guardia; a la más mínima señal de desmotivación, iniciar una línea de acción tendente a restaurar el optimismo.

— Debemos ser conscientes los responsables del equipo de Compras de la enorme influencia que ejercemos durante todo el proceso de motivación. Es por ello, que nuestra conducta y actitud deben ser siempre positivas. Hay que saber mantener la calma ante cualquier situación adversa, dando ejemplo de llevar el control. Inspirar confianza, para que te planteen los problemas y no te

”Es totalmente imprescindible fijar valores ambiciosos para el presupuesto de compras, tanto si el mercado los acepta como si no” apoyada única y exclusivamente en la voluntad de servir de la máxima utilidad a mis sufridos lectores. También lo hago (disculparme), por ser los casos situaciones vividas personalmente. Que nadie vea en ello afán de protagonismo, sino solamente el deseo de que al ser vivencias personales tengan el máximo de credibilidad y no se limiten a ser un ejercicio puramente académico.

Sobre el presupuesto de Compras y...

los escondan. Ser optimista, entusiasta, dialogante, comprensivo, líder, saber implicarse, mostrar interés. En definitiva ser un ejemplo a seguir

Algunos casos y ejemplos Muchos conceptos han ido apareciendo a lo largo de este artículo y quizás pocos casos prácticos sobre tan importante tema como es la motivación. Me ha parecido más interesante dejarlos y agruparlos al final, una vez desarrollada la, digamos, parte teórica o conceptual.

— Pienso que de esta forma el aprovechamiento de los consejos será mayor y la utilidad práctica más elevada.

Dejo a criterio del amable lector identificar de los ejemplos cuál es la parte teórica a que hacen referencia, como si fuera un ejercicio, con el ánimo de que el mismo permita un mayor refuerzo de las teorías y consejos reflejados en este artículo.

— Me disculpo por mi atrevimiento en esta proposición de reflexión,

En algunas empresas, sobre todo las que trabajan sobre pedido (por encargo), es decir, que no lo hacen sobre trabajos seriados, sino más bien sobre productos especiales, en momentos económicos muy convulsos como los actuales, es muy complicado marcar objetivos puntuales.

Tremendamente difícil resulta para los compradores hacer previsiones de materias sujetas a mercados de tendencia claramente especulativos.

No obstante es totalmente imprescindible fijar valores ambiciosos para el presupuesto de compras, tanto si el mercado los acepta como si no, ya que en ello es posible que vaya la supervivencia de la empresa.

Si fijamos, admitámoslo, objetivos imposibles, lo más probable es que cunda el pánico y que nuestros colaboradores se desanimen y pierdan toda la motivación. Deben ser conscientes de cuál es la meta, pero también debemos ser realistas y admitir, si se da el caso, la imposibilidad de llegar a ella.

En general y en particular, para estos casos he utilizado un sistema paralelo de controlar la evolución de un presupuesto, en función de las posibilidades reales del mercado.

En síntesis, consiste en para cada producto o familia de productos de la categoría ( A ), asignada a cada comprador, éste indique que tipo de gestiones ha realizado y que logros máximos a conseguido, respecto a los parámetros económicos normales de la referida familia.

Es decir, hará constar para todas y cada una de las familias (A) asignadas, las desviaciones tanto positivas como negativas logradas en función de la situación real del mercado, independientemente del presupuesto asignado.

Con ello lograremos, por un lado, una visión total de la evolución de los recursos asignados y, por el otro, una valoración de los esfuerzos realizados y un autocontrol comparativo por parte del comprador. Dicho llanamente puede enjuagar pérdidas con ganancias, disponiendo siempre del horizonte objetivo.

Seamos sinceros, este sistema, de resultar negativo, no sirve para los intereses de la empresa, únicamente refleja la situación real del mercado proveedor y las causas originarias de la desviación negativa con relación al presupuesto.

Esto es lo importante desde el punto de vista de la motivación, refleja claramente los esfuerzos realizados por cada uno de los diferentes compradores y expresa en este supuesto que si bien no ha alcanzado la meta, se ha aproximado todo lo posible dadas las circunstancias adversas.

Sobre liderazgo y...

En mi debut en el mundo de las Compras, mi primer maestro, que era el responsable de Compras y aprovisionamientos de una importante empresa siderometalúrgica de ámbito nacional, tenia un estilo muy personal. Nunca te decía cómo tenías que resolver tus GESTIÓN DE COMPRAS 43

ANÁLISIS

“Siempre he defendido y defiendo el principio de que no hay malos alumnos, sino que hay malos profesores”

problemas, te daba absoluta libertad de movimientos, si bien es cierto, que en caso de fallo o error te defendía a capa y espada. No era amigo de consejos, solo los imprescindibles en caso de cualquier fallo. De una personalidad arrolladora, en apariencia algo brusco y distante, pero de una categoría humana impresionante. Me precio y enorgullezco todavía de conservar su amistad a pesar del mucho tiempo transcurrido.

Sobre negociación y...

Recuerdo también con mucho cariño a uno de los directores generales que tuve en su momento (q.e.p.d.), con un estilo muy llano, de una amabilidad y simpatía desbordante, gran negociador, capaz de convencerte de que no era necesario aumentarte el sueldo y encima le dabas las gracias. Muchas cosas aprendí de él, pero lo que más recuerdo, además de ser una excelente persona, es su extraordinario estilo negociador y el trabajar codo a codo en los momentos difíciles o complicados.

Sobre implicación y...

Otro caso y que hace referencia a la necesidad de implicación en los temas personales, para lograr la máxima motivación, lo viví con otro director general que se portó conmigo de forma extraordinaria, a raíz de un accidente que me tuvo ingresado en un hospital.

Se preocupó personalmente de que mi esposa e hijos fueran desplazados de inmediato a la ciudad donde trabajábamos, no los dejó ni a sol ni a sombra.

Visitas diarias al hospital mientras estuve ingresado, toda clase de atenciones. Ni que decir tiene que consiguió 44

la máxima motivación no solo por mi parte, sino también por parte de toda mi familia.

Sobre enseñanza y...

Lamento reconocer que durante mi época estudiantil, incluido bachillerato y carrera, me sobran los dedos de una mano para contar los verdaderos maestros que tuve en aquella época. Véase que en varias ocasiones he utilizado el término maestro, para mi en contra de la terminología actual (profesor, licenciado, colaborador académico, catedrático, doctor, etc.) el de mayor calado y profundidad. Recordemos la Biblia, la máximo categoría en el mundo de la enseñanza, era distinguido con el calificativo de maestro, ni más ni menos que a Jesucristo.

Es una herramienta imprescindible a la hora de lograr la motivación, en cualquier ámbito de la vida.

Recuerdo que mi padre en una ocasión que estaba escuchando música clásica, me dijo, observa, imagínate una gran orquesta, ahora todos los violines a la vez, como si oyeras el preludio de una tormenta, más tarde hizo idéntico símil, con el imaginar una puesta de sol en el mar y alguno más que no recuerdo, ni tampoco qué pieza estaban interpretando. Lo que si puedo afirmar, que desde aquel momento se despertó en mi la afición por la música clásica. No hay duda de que supo motivarme despertando en mi la inquietud por imaginar los fenómenos de la naturaleza a través de la visión de una orquesta en movimiento, interpretando cualquier pieza clásica.

Sin duda fue un buen comienzo y una magnífica enseñanza.

Sobre saber enseñar y...

Prácticamente toda mi vida profesional la he dedicado a las Compras y aprovisionamientos. Compaginado la misma con la enseñanza, tanto en la formación profesional, como en escuelas de negocios, en diversas universidades y en la actualidad en la asociación AERCE. Quiero destacar con ello que mi principal hobby es, y era, la enseñanza. Recuerdo que cuando me hice cargo de la dirección de una escuela de formación profesional, que fue creciendo poco a poco, fui incorporando nuevos profesores, elegidos entre los mejores profesionales que conocía, logré al final un equipo fantástico, entusiasta, creativo y sobre todo muy motivado. Para mi era un orgullo oírles decir, en lugar de vamos a trabajar, o vamos a la escuela, oírles decir vamos al club. Creo que con esta sola palabra sobran explicaciones.

Sobre este particular, quiero dejar constancia que han sido miles los alumnos a los que he tenido el privilegio de darles clase y puedo asegurar que de los que asistían regularmente, nunca suspendí a ninguno. Ya que si lo hubiera hecho, quien se suspendía era yo mismo y por ello debía dedicarme a otra actividad.

Siempre he defendido y defiendo el principio de que no hay malos alumnos, sino que hay malos profesores (obsérvese que no he dicho malos maestros). Es exactamente igual que la teoría que explicaba y mantenía el general Napoleón Bonaparte “no hay malos soldados, hay malos oficiales”.

Mi mayor deseo sería en este momento, el haber sabido transmitir la importancia de la motivación para un equipo de Compras y no solo para un equipo de Compras, sino para cualquier actividad en la vida y el haber logrado, a través de este artículo, la motivación para motivar sobre la motivación.(Perdón por el juego de palabras).

Fernando Anguera Cerezuela

ANÁLISIS

PSICOLOGÍA DEL COMPRADOR Atribución y autovaloración del resultado

P

odemos afirmar que una característica distintiva del profesional de Compras es su capacidad para ejercer control sobre los propios procesos de decisión, motivación y ejecución. Sería suficiente con analizar cualquier día de trabajo para determinar el carácter activo, más que reactivo, del comprador.

Compete a la Función de Compras el reto de diseñar y ejecutar proyectos con objetivos a medio y largo plazo (desarrollo de proveedores, alianzas estratégicas, implantación de nuevas tecnologías, global sourcing, etc.) en los que nos volcamos, a pesar de encontrar dificultades en el corto plazo. Podríamos ocuparnos en quehaceres más agradables, que nos compliquen menos la vida profesional en el corto plazo, aunque ello suponga ser marionetas de otros departamentos de la empresa, en vez de mantenernos en tareas cargantes a corto plazo con la disculpa de conseguir objetivos mejores en el medio o largo plazo.

En la Profesión de Compras se deben adquirir destrezas que administradas por el propio Comprador le permita optar por mejores metas a más largo plazo, aunque suponga mayor incomodidad, en vez de condescendernos con resultados menos relevantes, pero más asequibles.

La pérdida de control sobre la calidad, disponibilidad, confidencialidad o prestaciones que, por poner un ejemplo, conlleva cualquier proceso de implantación de “outsourcing”, va a ocasionar innumerables problemas en el corto plazo apropiándose del Comprador una cierta sensación de fracaso.

Pues bien, ante la misma situación de fracaso, unos profesionales reaccionan

El dominio de los mecanismos y procesos configuran al Comprador una capacidad de autodirección que es posible desarrollar insistiendo en el proyecto, mientras otros optan por abandonar. Para comprender el comportamiento diferencial de estos dos hipotéticos Compradores ante el mismo contexto (entorno problemático y común estado de frustración), es necesario analizar dos cuestiones fundamentales: a qué atribuimos el fracaso y qué valor damos al resultado.

Para dar respuesta a la primera cuestión deberíamos sumergirnos en esa especie de monólogo interior permanente que etiqueta y pronostica fiasco en mucho de lo que hacemos y que en algunas ocasiones se puede convertir en nuestro peor enemigo que nos hace desistir lanzándonos mensajes como “soy incapaz”, “…es inútil seguir…” , “la he vuelto a fastidiar” o “soy un fracasado”. Quizás nuestro compañero con más éxito no “duerma con su enemigo” y emplee antídotos tan poderosos en su mensaje como las palabras todavía o aún. Siguiendo con el ejemplo anterior, el proceso de implantación del “outsourcing” es complejo y puede que no hayamos tomado todas las precauciones olvidándonos de las reacciones del personal propio y de los usuarios. Esto puede ser una indudable fuente de conflictos, todos estarán preocupados por los cambios y la incertidumbre de mantenimiento de los puestos de trabajo por lo que debemos reaccionar rápido; un mensaje adecuado sería “seguro que todavía estoy a tiempo de informar al personal de lo

que sucede”. Otros problemas pueden derivarse de la falta de experiencia en algún aspecto del proceso y, en consecuencia, sería más adecuado pensar que “aún no domino la técnica, pero puedo pedir ayuda o formarme”. Estos adverbios son maravillosos porque admiten el problema y al mismo tiempo abren la puerta a la solución.

En cuanto al segundo interrogante, la valoración del resultado dependerá de la trascendencia que le demos. ¿El fracaso puede condicionar la subsistencia de mi empresa?, ¿está en juego mi carrera profesional o la propia imagen del departamento de Compras?

En la mayoría de las situaciones en que se desarrolla nuestra función, los Compradores podemos encontrarnos con un amplio abanico de alternativas de ejecución posibles, así como una diferenciación profesional importante en el empleo de unas u otras. La opción elegida y el empeño en su ejecución dependerán de la manera en que el Comprador atribuya y evalúe el resultado, los principios que orientan su acción, las expectativas y recursos empleados, así como la valoración que hace de sí mismo. El dominio de estos mecanismos y procesos configuran al Comprador una capacidad de autodirección (autocoaching) que es posible desarrollar.

Hilario López Cano es licenciado en Psicología, especialidad de Psicología Clínica y vicepresidente AERCE Castilla La Mancha

GESTIÓN DE COMPRAS 45

ANÁLISIS Los precios de compra que pagan las empresas sufren el mayor descenso trimestral desde 1996

LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Y PRODUCTOS DE COMPRA CAYERON UN 2,77% EN EL ÚLTIMO TRIMESTRE DE 2008 ■ El abaratamiento del petróleo y de un gran número de materias primas a escala global motivaron el retroceso en los precios de estos productos ■ En el conjunto del año, los productos de compra de las empresas se encarecieron un 0,95% ■ El IPCO refleja el precio que pagan las compañías españolas en sus compras y contrataciones externas, que suponen casi tres cuartas partes de su gasto total

E

l precio de las principales materias primas y productos de compra de las empresas españolas cayó un 2,77% en el cuarto trimestre de 2008, según refleja el Índice de Precios de Compra (IPCO) elaborado por la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos (AERCE). Esta ha sido la disminución trimestral más fuerte desde que se empezó a elaborar el estudio, en 1996.

En el conjunto del año, los precios subieron sólo un 0,95%, frenados por las bajadas de los dos últimos trimestres. Hasta junio, los precios que pagan las compañías españolas en sus compras y contrataciones externas habían subido un 5,65%. Esta tendencia alcista se vio interrumpida en verano, cuando el IPCO retrocedió por primera vez en un año y medio.

Entre octubre y diciembre, los sectores donde más cayeron los precios fueron en el de materiales metálicos férricos (-11,02%) y materiales metálicos no férricos (-9,13%). En cuanto a los sectores inflacionistas, en el último trimestre de 2008 sólo hubo subidas de precios por encima del 1% en química

46

Variación anual del Índice de Precios de Compra 6.00%

5.32%

4.94% 3.50%

4.00%

2.00%

3.49%

1.05%

0.78% 0.36%

0.49%

0.95%

0.40%

0.00% 1996

1998

-0.24%

-2.00%

-4.00%

1997

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

-0.83%

-3.88%

-6.00% Fuente: AERCE

farmacéutica y cosmética (+2,47%), alimentación para hostelería y catering (+2,45%) y material de limpieza (+2,24%).

En el conjunto del año, el grupo más inflacionista fue el de alimentación para hostelería y cátering, con un encarecimiento del 11,27%, mientras que el sector en el que más cayeron los precios fue el de materiales metálicos no férricos, con una bajada del 8,12%.

El Índice de Precios de Compra (IPCO) orienta a las empresas españolas en su toma de decisiones en la política de compras y en la negociación con proveedores ya que facilita, como fuente de información práctica y relevante, la evolución trimestral de los precios de aquellos productos que éstas adquieren en el desarrollo de su actividad. AERCE inició en 1996 la elaboración del Indicador de Precios

de Compras como respuesta a la necesidad de los directivos de compras de las empresas en España para conocer en cada momento y de forma exhaustiva la variación de los precios de compra de las materias primas y productos de compra en cada sector.

El IPCO se obtiene a partir de una encuesta a un panel de 150 empresas que ofrecen datos de la evolución de los precios de compra de 650 materias primas y productos de compra, convenidos por los propios participantes en la encuesta según criterios de representatividad del sector y volumen de compra. Se agrupan en 16 sectores distintos.

En la actualidad, AERCE aporta al conjunto de la sociedad española los resultados clave del indicador y, además, la versión exhaustiva de este instrumento es utilizada de forma directa y

IPCO - Variaciones por sectores Química farmacéutica y cosmética Alimentación para hostelería y cátering Material de limpieza Material de construcción Materiales no metálicos Material y equipo electrónico Material de oficina Industria agroalimentaria Material sanitario y hospitalario Costes operacionales Material de envase y embalaje Material y equipo eléctrico Química industrial Material de mantenimiento, seguridad y servicios generales Materiales metálicos no férricos Materiales metálicos férricos

completa para tomar decisiones en 300 grandes empresas. La gestión de compras se revela en la actualidad como un elemento fundamental para garantizar la rentabilidad y competitividad de las empresas. En efecto, las empresas des-

Cuarto trimestre 2008

Año 2008

2.47% 2.45% 2.24% 0.82% 0.59% 0.51% 0.35% -0.30% -0.87% -1.03% -2.23% -2.30% -4.38%

3.27% 11.27% 0.04% 3.95% 2.18% -0.80% 0.92% 2.82% -0.62% -0.76% 0.82% -0.09% 4.24%

-8.65%

-3.03%

-9.13%

-8.12%

-11.02%

2.36%

tinan de media un 67% de sus ingresos a la adquisición de artículos, materiales y servicios externos, por lo que el Índice de Precios de Compra se convierte en una herramienta fundamental para la gestión profesional.

GESTIÓN DE COMPRAS 47

CONGRESO La ciudad de Barcelona vuelve a ser elegida como lugar de encuentro de los profesionales de Compras en España.

Este evento, el de mayor envergadura organizado de forma anual por AERCE, se celebrará los próximos 7 y 8 de mayo en el hotel AB Skipper de la ciudad condal.

Este año el lema central del Congreso será “Soluciones dinámicas para las Compras en el contexto económico actual”. El año 2009 plantea numerosos desafíos para los profesionales de Compras, que se encuentran ante una coyuntura adversa, un mayor número de actores y de riesgos en las adquisiciones de materiales, artículos y servicios del exterior de la empresa y una mayor complejidad en el escenario económico internacional. La gestión de Compras es hoy, más que nunca, un elemento fundamental para garantizar la rentabilidad y la competitividad de las empresas, por lo que la función de Compras adquiere mayor repercusión y relevancia.

Se celebrarán dos jornadas intensivas con el objetivo de ampliar conocimientos, acceder a nuevos planteamientos y sistemas y descubrir las claves para mejorar la gestión de Compras y Aprovisionamientos así como intercambiar experiencias con los mejores profesionales del área.

Programa 1er Día: 7 de mayo

CONGRESO DE PROFESIONALES DE COMPRAS 2009 Barcelona acogerá los próximos 7 y 8 de mayo el XII Congreso de Profesional de Compradores, encuentro nacional de profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos. “Soluciones dinámicas para las Compras en el contexto económico actual” será el lema que albergará un amplio programa que incluye varias ponencias de expertos así como una mesa redonda de debate profesional.

09:00 horas. Recepción y entrega de documentación 09:30 horas. Inauguración del Congreso a cargo del Sr. Jordi W. Carnes Ayats, Teniente de Alcalde de Hacienda y Promoción Económica del Ayuntamiento de Barcelona Apertura de la sesión por el Presidente de la jornada.

Juan José Jiménez Muñoz Subdirector de Servicios Generales de la Corporación RTVE. Presidente de AERCE 10:00 horas. Situación económica actual: Joaquín Trigo Portela, Director Ejecutivo de Fomento del Trabajo 10.45 horas. Invirtiendo en épocas de crisis: retos para la función de Compras del Grupo EDF

Marc Lachaise Group Procurement Coordinator and Global Sourcing de EDF 11.30 horas: Café 12.00 horas. Importancia de los criterios de Homologación, Selección y Adjudicación de Proveedores en entornos de mercado difíciles

Antonio Ariza Matiola Director Corporativo de Implantación Modelos de Gestión de Gastos e Inversiones de Grupo Santander 48

12.45 horas. Oportunidades desde la función de compras en IBM Luís Miguel de la Red Carrera Sourcing Manager de IBM 13.30 horas: Almuerzo 15.30 horas. Aportaciones del CWA PUMA Value Added a la situación actual

José Francisco Garrido Casas Vicepresidente de AERCE 16.15 horas. Responsabilidades jurídicas del Comprador

Francisco Javier Jiménez Muñoz Doctor Europeo en Derecho. Profesor del Dpto. de Derecho Civil de la UNED 17.00 horas: Mesa redonda de debate.

Participantes: — Miguel Benítez Fernández Director de Compras de Grupo Panrico — Enrique Grande Pardo Director de Compras de Iberia Líneas Aéreas de España — Jordi Monsech Egea Jefe de Compras de Gas Natural — Pedro Martínez Campanero Director de Compras de NH Hoteles — Juan Luís Rodríguez Díaz Purchasing Manager de TRW Automotive España Presentador y Moderador: Esteban Anglés Ricart, Responsable de Sistemas Informáticos Corporativos de Compras de Gas Natural 18.30 horas: Fin de la 1ª Jornada

2º Día: 8 de mayo

cadena completa de valor

Apertura de la sesión por el Presidente de la Jornada.

Eva Ruiz Espiga Directora de Talleres de Arte Granda 14:15 horas: Clausura del Congreso

Maribel Forcada Morillo Directora de Compras de Laboratorios Dermofarm. Presidenta de AERCE Catalunya 09.00 horas. Compra de commodities. ¿Cómo afrontar la volatilidad de los mercados?

Philippe Denain Director General de Commorisk 09.45 horas. Grupos de Trabajo de AERCE - Innovación

Jenaro Reviejo Fárez Coordinador Grupos de Trabajo AERCE Victor Valle Asensio Vicepresidente AERCE Madrid 10.45 horas. La Gestión del gasto de viajes en el contexto actual

Diego Callejón Olarra Director de Compras de Grupo WPP España 11.30 horas: Café 12.00 horas. El establecimiento de una política de impresión en las empresas, la base fundamental del ahorro

Juan Martínez Chuan Technical Account Manager de Kyocera Mita España 12.45 horas. Finanzas en Compras: la

INSCRIPCIÓN: En la Secretaría General de AERCE Tel.: 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56 Por e-mail: administr@aerce.org En la página Web: www.aerce.org Cuota de participación: 1.215 € El precio incluye la documentación, los almuerzos de trabajo y los cafés de las dos jornadas.

16% IVA no incluido.

Descuentos y precios especiales: Socios de AERCE: — 1er inscrito: 995 € + 16% IVA. — 2º inscrito de una misma empresa: 750 € + 16% IVA.

nueva ola de mejora de costes.

Enrico Camerinelli Senior Analyst Europe de Celent 13.30 horas. Claves para un Comprador ante esta coyuntura: Análisis de la

ALOJAMIENTO: Los asistentes al Congreso que lo deseen, disponen de tarifas especiales en: Rafaelhoteles Diagonal Port (3*) C/Lope de Vega, 4 08005 Barcelona Contactar con José Luís Alfonso, responsable de reservas y recepción: Tel. 93 230 20 00 E-mail: j.alfonso@rafaelhoteles.com

a cargo del Sr. Juan Rosell Lastortras,

Presidente de Fomento del Trabajo Nacional 14:30 horas: Cocktail

H10 Marina Barcelona (4*) Av. Bogatell, 64-68 08005 Barcelona Contactar con Amparo Pérez, responsable de reservas: Tel. 93 309 79 17 E-mail: grupos.hmb@h10.es

Confortel Barcelona (4*) C/Ramón Turró 196-198 08005 Barcelona Contactar con Silvia Bueno del Departamento de Eventos y Grupos: Tel. 91 383 94 94 E-mail: sbueno.confortel@once.es

Condiciones de cancelación: Se admite la sustitución de la persona inscrita por otra de la misma empresa.

— Las cancelaciones recibidas 10 días antes de la celebración del Congreso darán derecho a la devolución íntegra del importe. A partir de dicha fecha, AERCE retendrá un 20% en concepto de gasto de cancelación.

Indicando que está Ud. inscrito en el Congreso de AERCE

GESTIÓN DE COMPRAS 49

ACTUALIDAD AERCE

PREMIO FERNÁNDEZ FÁBREGA DEL CURSO ELEARNING

LA GESTIÓN DE COMPRAS EN MAQUITEC

Se ha concedido el Premio Nacional José Mª Fernández Fábrega del Curso de e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, realizado en 2008, a Juan José Teijeiro, jefe de Compras de Allplas Muimenta S.L. El premio es un galardón al alumno que obtenga la puntuación más alta a nivel na-

El pasado 10 de marzo AERCE organizó en el marco del salón Maquitec en Feria de Barcelona la jornada “La gestión de Compras, clave para la competitividad de las empresas”, que tenía como objetivo mostrar distintas experiencias y planteamientos fundamentales en el ámbito de la gestión de Compras y Aprovisionamientos en el contexto actual.

Juan Luís Pozo, gerente de Marsh & McLennan introdujo la temática de la gestión de riesgos en Com-

cional, de cada curso de AERCE en el que se realice examen. Consiste en un diploma, una placa, un ejemplar del libro “Claves Estratégicas en Compras y Aprovisionamientos” y la inscripción gratuita a una próxima edición de la Convención Profesional de Compradores que organiza AERCE.

LA COMPRA DE IMPRESIÓN EN GRAPHISPAG

Organizado por AERCE y la revista Repropres se celebró el pasado 11 de febrero la jornada “La Compra de impresión y gestión del documento” con ocasión del salón Graphispag en Feria de Barcelona.

En ella se pretendía aportar experiencias en la gestión de los servicios de impresión, desde la buena gestión interna a la externalización de los servicios.

La bienvenida y presentación de las ponencias estuvo a cargo de Ferrán Baños, director técnico de AERCE. Dardo Gómez, director de la revista Repropres, introdujo al temario 50

aportaciones sobre la situación del mercado y sus ofertas, la gestión total de los documentos y la externalización de los servicios.

Por su parte, Rosa Ibáñez, Business Developer de Océ Business Services expuso la gestión documental como factor competitivo en las organizaciones.

Finalmente, decidir hasta dónde llegar en la automatización de los procesos de gestión documental de las empresas fue el tema abordado por Antonio Ramírez, Marketing solutions de Konica Minolta.

pras, y expuso la técnica de acreditación de proveedores. Por su parte, David García, Purchasing Manager de ZF Sachs expuso como se desarrolla una organización de compras orientada a mercados emergentes. Finalmente, David Ortiz, director de Compras de Robert Bosch España, analizó de forma téorica y práctica la participación de los proveedores en el desarrollo de nuevos productos y su participación en los objetivos de mejora de calidad y costes.

PRESENTACIÓN DE LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS EN OVIEDO Y PAMPLONA

Los pasados 27 de enero y 5 de febrero en Pamplona y Oviedo, respectivamente, se desarrollaron sendas jornadas de presentación de la Norma Europea de Compras impulsada por AERCE. Esta normativa ha sido desarrollada en Bruselas con la participación de todas las asociaciones de compradores, y se halla en fase de implementación en España. Estas jornadas tenían como objetivo exponer los detalles de la norma y su fórmula de implementación.

Correspondió a José Francisco Garrido, vicepresidente de AERCE, ofrecer a los asistentes las características de esta herramienta y exponer la importancia que reportará a los departamentos de compras que certifiquen su capacidad de gestión interna y externa.

La novedad de la Norma Europea de Compras generó un interesante coloquio en el cual los compradores asistentes expusieron sus dudas y motivaron la ampliación de la información recibida.

eMAGAZINE DE LA IFPSM. NUEVO SERVICIO PARA LOS SOCIOS DE AERCE

AERCE ha puesto a disposición de sus asociados desde el pasado mes de febrero un nuevo servicio, exclusivo y de carácter gratuito, que consiste en la recepción de un magazine electrónico sobre temas de Compras y Aprovisionamientos que prepara la IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management), la Federación Internacional de Asociaciones de Compras, de la que AERCE es miembro asociado.

Este Magazine electrónico, disponible en inglés, tiene una periodicidad mensual y consiste en la recepción de un mensaje de correo electrónico a través del cual se puede acceder a su información, con varios artículos y reportajes sobre temas de Compras y Aprovisionamientos. Esta nueva publicación electrónica permite a todos los miembros de AERCE disponer de una información de gran interés y actualidad sobre aspectos relevantes de nuestra profesión.

ACUERDO DE COLABORACIÓN AERCE - AUSAPE

El pasado martes 10 de febrero de 2009 tuvo lugar la firma del convenio marco de colaboración entre AUSAPE (Asociación de Usuarios de SAP España) y AERCE. Además de estrechar los vínculos y prestarse mutua asistencia, este convenio sirve como marco para la creación de un Grupo de Trabajo conjunto especialmente enfocado a profundizar en la problemática actual de las labores que realizan los responsables de compras con el módulo MM de SAP. La posibilidad de compartir la experiencia de AERCE y de AUSAPE en este terreno específico, el módulo de compras de SAP (MM), ha propiciado la creación de este Grupo de Tra-

ESCUELA DE VERANO DE LA INTERNATIONAL FEDERATION OF PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT (IFPSM) Los próximos días del 2 al 7 de Julio de 2009, se va a realizar la 15ª edición de la Escuela de Verano de la IFPSM. Al igual que en ediciones anteriores, se realizará en la ciudad austriaca de Salzburgo.

La Escuela de Verano se dirige a postgraduados universitarios,

alumnos en el último curso en económicas, empresariales e ingeniería y también a los profesionales y practicantes en activo de la Gestión de Compras, Aprovisionamientos y Logística que deseen ampliar conocimientos y compartir experiencias internacionales.

La IFPSM es el principal espónsor de este proyecto, por lo que los derechos de participación tienen un valor económico muy ponderado. El idioma oficial de las clases y de la presentación de trabajos es el inglés.

En las 14 primeras ediciones han asistido 201 participantes de 30

bajo conjunto en el que participarán representantes de empresas asociadas a ambas entidades.

Básicamente, el objetivo será la puesta en común de experiencias en la utilización del Módulo MM de SAP, incluyendo asesoramiento recíproco entre los asistentes en base a su experiencia o la presentación de demos reales donde se ponga de manifiesto el modelo de gestión de compras con SAP. Además de esto, se tratará también de identificar una problemática común de todos los usuarios del módulo, con el objetivo de trasladar las peticiones correspondientes al fabricante utilizando para ello los canales que ya tiene definidos AUSAPE.

países distintos, de Europa, Asia, América del Norte y África.

El claustro de profesores cuenta con relevantes académicos y directivos de Compras de importantes empresas y de la propia Federación Internacional.

Los trabajos más destacados, que son objeto de presentación y estudio, se recopilan y publican cada dos años por la Asociación de Hungría. Se han publicado ocho volúmenes que compendian los trece primeros cursos.

GESTIÓN DE COMPRAS 51

GESTIÓN DE COMPRAS

EL 78% DE LAS EMPRESAS NO TIENE ESTRATEGIA DE COMPRAS La consultora internacional Everis ha realizado un estudio sobre la eficiencia en gestión de Compras, que concluye que una estrategia adecuada podría impactar en los beneficios entre un 3 y un 7%.

Más del 60% de los ingresos de las empresas se destina a comprar productos y servicios en el exterior. Se trata, por tanto, de un porcentaje tan elevado, que el ahorro de costes en este tipo de

adquisiciones -aunque sea pequeño- impacta sustancialmente en los resultados de la empresa. Así, una reducción del 1% del coste de las compras exteriores impacta en el Ebitda de igual forma que un aumento del volumen de las ventas entre un 3 y un 7%, dependiendo de la empresa.

En el informe han participado 30 empresas españolas, con un volumen de facturación entre 100 y 1.000 millones de euros. De los resultados obtenidos, destaca la falta de estrategia de Compras en la estrategia global de la compañía

REPSOL REVISA LOS CONTRATOS CON SUS PROVEEDORES

La petrolera Repsol se encuentra en negociaciones con sus proveedores con el fin de reducir el coste de los contratos pactados cuando los pre52

cios del crudo estaban al alza. La compañía estima que las inversiones que tiene previstas para el período 2008-2012, supondrán unos 28.000

en el 78% de las empresas analizadas.

Esta carencia se ve asimismo reflejada en el déficit de formación específica del personal de Compras: un 65% de los compradores de las empresas no tiene formación específica, y además dedica casi un 80% de su tiempo a tareas operativas, como seguimiento y control de pedidos, y operativas, como solicitud, análisis y negociación de los proveedores.

Otro de los datos obtenidos más relevante es que la mayoría de las empresas no realiza un buen seguimiento de sus objetivos de Compras. Así, una de cada cuatro empresas no tiene objetivos cuantificados y un 40% aunque los tenga, no lleva un control firme de ellos.

El estudio también concluye que más de la mitad de las compañías no utiliza criterios avanzados para clasificar a sus proveedores. Según Vicente Segura, gerente de Everis Business Consulting, “el análisis que hemos realizado muestra el bajo nivel de profesionalización de las áreas de Compras, algo clave en un momento de crisis como el actual”.

millones de euros, frente a una previsión anterior de 32.000 millones.

El presidente de Repsol, Antonio Brufau, declaró a la prensa que muchos proyectos en el sector petrolero se acordaron cuando los costos eran muy altos debido a una alta demanda de proyectos de ingeniería y a los precios del acero, pero que la crisis económica global ha cambiado la situación.”Creo que sería aconsejable que todas las compañías renegociaran los contratos con terceros, como estamos haciendo nosotros”, afirmó.

Repsol ha reducido también las inversiones previstas hasta 2012 al retrasar y reconsiderar unos proyectos caros, como el plan de crudo pesado en Perú, y estudia suspender algunas inversiones.”Preferiría utilizar la palabra retrasar en vez de suspender”.

LOS PROVEEDORES DE MULTINACIONALES NO ENTIENDEN EL CAMBIO CLIMÁTICO Según el informe realizado por la organización Carbon Disclosure Project (CDP), el primero sobre emisiones de carbono que analiza la cadena de suministro de las principales multinacionales, muchos de sus proveedores no entienden la amenaza que supone el cambio climático.

Los autores del estudio solicitaron información a los principales proveedores de 34 multinacionales como Cadbury, ColgatePalmolive, Hewlett Packard y Vodafone.

De los resultados se concluye que, entre un 40 y un 60% de sus emisiones totales de gases con efecto invernadero proceden de sus cadenas de suministro (como procesamiento, embalaje o transporte) y, por tanto, se escapan de su control.

El director de Operaciones de CDP, Paul Simpson, declaró que tras recibir las respuestas de 634 proveedores de multinacionales, es evidente que “muchos de ellos no están preparados para enfrentarse a las consecuencias del cambio climático y no son totalmente conscientes de los riesgos”.

El informe también indica que los proveedores radicados en Asia utilizan incentivos para realizar cambios a niveles superiores a los de la media en todo el

mundo. Aunque con gran disparidad entre los diferentes países de la región.

Mientras que las empresas de Japón y Taiwán están a la cabeza del cambio, las de India, China y Tailandia soportan tasas de respuesta muy inferiores.

Según el socio de PricewaterhouseCoopers, Alan McGill, “el informe está demostrando que la actuación sostenible, planificación y preparación de reportes no es sólo algo que está bien poseer sino que puede ser la diferencia entre ganar o mantener grandes empresas como clientes”.

FRANCIA CALCULA EN 70 MILLONES EL COSTE PARA LOS PROVEEDORES DE LA LEY CONTRA LA PIRATERÍA EN INTERNET

El Ministerio francés de Economía calcula en 70 millones de euros el coste que tendrá para los proveedores de acceso a Internet el dispositivo contemplado en el nuevo proyecto de ley para luchar contra la piratería debatido recientemente en la Asamblea nacional francesa. France Télécom evalúa el costo en 13 millones y Free en 30 millones.

El Estado tiene pensado compensar las inversiones de los operadores y abrirá una consulta para calcular los costes y los beneficios de la reforma. El dispositivo podría estar completamente implantado a lo largo de 2010, según el diario galo Le Figaro. La ley prevé crear antes del verano una Alta Autoridad integrada por jueces que enviará los avisos y organizará los trabajos de la comisión de protección de los derechos encargada de sancionar a los piratas reincidentes.

Aún así, existen temores, como el que las suspensiones del abono a Internet tengan consecuencias “muy graves” para el colectivo de internautas y para los proveedores.

LA CAÍDA DEL CONSUMO DESATA LA GUERRA ENTRE LOS HIPERMERCADOS

En un intento desesperado de impulsar sus ventas, amenazadas en los últimos meses por el desplome de consumo, supermercados e hipermercados se han lanzado a una agresiva política de bajadas de precios.

La distribución moderna se encuentra inmersa en una revolución de un calado tan profundo como la de la década de los 70, cuando los nuevos formatos comerciales irrumpieron en los barrios. Así, Mercadona fue la primera en anunciar que iba a retirar 800 referencias, tanto de marca líder como de marca blanca, para reducir el coste total del carro de la compra, y tras la cadena valenciana ha ido asomando el resto del sector.

El objetivo es aumentar el control de toda la cadena de suministro, la que va desde la materia prima hasta el lineal, para influir cada vez más en la fijación de márgenes y de precios, porque “la crisis nos ha colocado en una economía de guerra”, según aseguran fuentes del sector.

Incluso El Corte Inglés se ha visto obligado a entrar en la guerra de precios. El pasado mes de octubre, lanzó su propia marca blanca low cost: Aliada, una enseña que aglutina una amplia gama de productos de alimentación, droguería y perfumería.

GESTIÓN DE COMPRAS 53

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Cataluña Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona.

Ref.: CT-079 Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090 Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto; Francés, nivel alto; Italiano, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091 Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras.

Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092 Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093 Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Cataluña. Ref.: CT-094 Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio.

Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-096 Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-097 Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña. Ref. CT-098 Jefe de Compras. 45 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref. CT-100

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Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones.

Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101 Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y con 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102 Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servicios. Ref.: CT-103 Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105 Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106 Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107

pras. Ingeniería Superior, máster, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT111 Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113 Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel advanced-proficiency. Se ofrece como Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114 Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, francés y alemán, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Directora de Compras en Cataluña.

Ref. CT-115 Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio.

Se ofrece como Técnico de Compras o similar. Ref. CT-116 Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, nativo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117

Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras.

Francés, bilingüe; inglés, nivel medio.

Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108

Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto.

MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en todo el territorio nacional. Ref.: CT-119

Director de Compras. 41 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109

Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/ Analista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121

Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110

Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Com-

Jefe de Compras. 42 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se ofrece como Jefe

de Compras o Logística en Cataluña.

Ref. CT-125

Madrid Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Director de Compras/Aprovisionamientos. Ref.: MA-013 Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Diretora de Compras a nivel nacional. Ref. MA-014 Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015 Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA016 Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones.

Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid.

Ref. MA-018 Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019 Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.: MA-022 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025

Comprador Senior. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027 Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid.

Ref. MA-029 Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empresas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Compras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030

Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia.

Ref. MA-038 Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Francés, nivel alto; alemán e italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en Madrid.

Ref. MA-039 Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco y Navarra Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/ Responsable de Compras en Madrid.

Ref. MA-031 Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032 Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sólida experiencia internacional. Inglés, bilingüe; Francés e Italiano, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Compras en Madrid. Ref.: MA-034 Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035 Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en la zona centro. Ref. MA-036 Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/

Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Gestor/Jefe de Compras en la zona Norte. Ref. PV-010 Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012 Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/ Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-013

Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017

Otras Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras/Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001 Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref. OS-002 Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia. Ref. OS003 Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004 Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio.

Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfica internacional. Ref. OS-005

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel básico.

Se ofrece como Jefe de Departamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015

Jefe de Compras. 40 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía.

Ref. OS-006

Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hostelería. Ref. OS-009 Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010 Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia.

Ref. OS-011 Profesional de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Rble. Compras o Almacén en Málaga o provincias cercanas. Ref. OS-012 Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional.

Ref. OS-013 Jefe de Compras y Logística, MBA Logística, 36 años, 6 como responsable departamento multinacional industrial. Ingles alto, buen negociador. Motivador equipos profesionales.

Proyectos mejora continua. Interesado en ofertas en Málaga y provincia.

Ref. OS-014 Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015 Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016 Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza.

Ref. OS-017 Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

GESTIÓN DE COMPRAS 55

CONSULTORIO DEL COMPRADOR

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

CAMBIO DE CONTRATA DE LIMPIEZAS Y SUBROGACIÓN EN EL PERSONAL. CONSULTA: Somos una empresa de Castellón, y actualmente estamos trabajando con una empresa de limpieza pero hemos decidido en cambiar a otra. La empresa nueva está obligada a subrogar al personal de la limpieza, pero me gustaría que me informaran sobre las condiciones de la subrogación. ¿La empresa nueva tiene la obligación de pagarles el mismo salario al personal de limpieza?

RESPUESTA: Ha de tenerse en cuenta, en primer lugar, que la responsabilidad respecto de los trabajadores de la contrata que permanecen (los que tengan una antigüedad superior a cuatro meses, o todos si la contrata tuviera menos de cuatro meses transcurridos) la asumirá exclusivamente la nueva contratista, no nosotros (salvo que fuéramos a asumir directamente la limpieza, en vez de tratarse de un cambio de contrata).

No obstante, dicho lo anterior y centrándonos en la pregunta que se nos realiza, podemos decir que, efectivamente, la nueva empresa deberá asumir esos trabajadores con las mismas condiciones que tuvie56

ran antes (entre otras, el salario). En concreto, en este caso, el vigente Convenio Colectivo de Trabajo para el Sector de Limpieza de Edificios y Locales de la provincia de Castellón (aprobado por Acuerdo de 3 agosto 2005 de la Dirección Territorial de Empleo y Trabajo) establece en su artículo 27.2º que “Si cambiase la titular de la contrata de limpieza de un centro de trabajo, los trabajadores que estuviesen prestando servicio en dicho centro por un periodo superior a cuatro meses se considerarán fijos de centro a los solos efectos de la subrogación, pasando a estar adscritos a la nueva responsable del servicio, cualquiera que sea la modalidad del contrato laboral, la cual respetará obligatoriamente el contrato existente entre el trabajador y la anterior empresa, así como todos los derechos derivados del mismo, tales como categoría, salarios, antigüedad, jornada, horario, etc. Igualmente se subrogará si la empresa saliente probase fehaciente y documentalmente que el servicio de limpieza se hubiere iniciado con menos de cuatro meses de antelación al término de la concesión. El personal incorporado por el anterior titular de este centro de trabajo, dentro de los cuatro últimos meses, seguirá perteneciendo a dicha empresa y no se producirá la subrogación citada en los párrafos anteriores a este apartado. La empresa saliente deberá acreditar la antigüedad de los trabajadores en el referido centro de trabajo. (...)”

CONTRATACIÓN DE UN PARADO COMO COMISIONISTA. CONSULTA: Estamos barajando la posibilidad de contratar comisionistas para nuestra empresa, y nos ha surgido el caso de un comercial que está cobrando el paro. ¿Hay posibilidad de contratarle como comisionista? ¿Dejaría de cobrar el paro? ¿Qué tipo de contrato tenemos que hacerle?

RESPUESTA: Ha de tenerse en cuenta, en primer lugar, que un comisionista es un empresario (trabajador por cuenta propia, en su caso autónomo), no un trabajador nuestro; mantenemos con él una relación mercantil, a través de un contrato de comisión (art.

244 del Código de Comercio), no una relación laboral.

Por tanto, el contrato a hacer sería un contrato mercantil de comisión.

Si la relación con nosotros (o con otros) fuera inferior a 24 meses de trabajo por cuenta propia, la Entidad Gestora de la Seguridad Social puede suspender el derecho a la percepción de la prestación por desempleo (art. 212.1.d) del Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social), pudiendo solicitarse su reanudación con posterioridad. Si la duración del trabajo fuera superior a

esos 24 meses (como parece el caso), se extinguiría el derecho a esa percepción (art. 213.1.d) TRLGSS). Es decir, en el primer caso sólo se suspendería el derecho a cobrar el paro; en el segundo se extinguiría.

RESPONSABILIDAD POR CONTRATAS DE APORTACIÓN DE MANO DE OBRA CONSULTA: Quisiera saber cuál es la posible responsabilidad civil o penal de un comprador que negocia y contrata a empresas para hacer trabajos en el campo, dentro de una máquina, y donde la principal aportación de la empresa contratada es la mano de obra.

RESPUESTA: En función de la configuración de la contrata y de la actividad de nuestra empresa, podemos distinguir varias posibilidades: 1) Que se considere que no nos hallamos ante una auténtica contrata, sino ante una cesión ilegal de trabajadores.

Debemos tener en cuenta que los únicos supuestos en los que se permite la cesión temporal de trabajadores es a través de una ETT; por ello, en todos los casos en que pueda entenderse que se produce esa cesión (“prestamismo laboral”), y no es

a través de una ETT legalmente autorizada, incurriríamos en la responsabilidad que indicamos a continuación. Estaremos ante uno de estos supuestos si puede entenderse que esos trabajadores son en realidad trabajadores nuestros, de modo que el contratista no es en realidad más que una figura interpuesta para romper la relación directa empresa principal-trabajadores (por ello, es importante que, aunque nosotros aportemos la maquinaria y la organización general del trabajo, la organización concreta del trabajo la realice el contratista —trabajadores concretos que prestarán los servicios en cada momento y en cada lugar, gestión de permisos y vacaciones, etc.— y no nosotros —podemos dar instrucciones técnicas, pero no órdenes ni organizarles el trabajo, dado que eso lo hacen los jefes, y en una auténtica contrata no lo somos—, y que en la medida de lo posible esos trabajadores tengan su propia uniformidad y sus propios mandos intermedios —capataz, encargado—); en este sentido, se entiende que hay cesión ilegal cuando el contratista no actúe como auténtico jefe de esos trabajadores (así, conforme al art. 43 del Estatuto de los Trabajadores —ET—, si el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limita a una mera puesta a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa cesionaria, la empresa cedente carece de una actividad o de una organización propia y estable, o no cuenta con los medios necesarios para el desarrollo de su actividad, o no ejerce las funciones inherentes a su condición de empresario). En los supuestos de cesión ilegal, el citado art. 43 ET viene a establecer que ambas empresas (en la práctica, la principal) res-

ponderán solidariamente de las obligaciones (salariales) contraídas con los trabajadores y con la Seguridad Social, y que esos trabajadores tendrán derecho a adquirir la condición de fijos, a su elección, en cualquiera de las empresas, aunque los derechos y obligaciones del trabajador en la empresa cesionaria serán los que correspondan en condiciones ordinarias a un trabajador que preste servicios en el mismo o equivalente puesto de trabajo, si bien la antigüedad se computará desde el inicio de la cesión ilegal.

En este caso en concreto, el problema puede estar en que la principal aportación de la empresa contratada sea la mano de obra: como hemos apuntado antes, el art. 43 ET establece la existencia de cesión ilegal cuando “el objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera puesta a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa cesionaria”. Por ello, es especialmente importante destacar aquí sobre todo el papel de los elementos añadidos en los servicios de la contrata, por encima de la mera prestación de mano de obra (que es lo que determinaría que existiera cesión ilegal); y, además, deben subrayarse los aspectos que determinan la autonomía del contratista en su actuación y la no existencia de cesión, que hemos apuntado antes.

Finalmente, si bien se contempla la posibilidad de que haya igualmente responsabilidades penales, éstas son únicamente para los casos más graves, en que pueda entenderse que existe un tráfico ilegal de mano de obra (en tales casos, el art. 312 del Código Penal —CP— establece penas de prisión

de dos a cinco años y multa de seis a doce meses).

2) Que se entienda que sí existe una auténtica contrata. En tal supuesto, debemos distinguir: a) Que se trate de una contrata de la propia actividad de la empresa principal, entendiendo por “propia actividad” aquella que debe realizarse necesariamente por la empresa (o se realiza directamente o a través de contrata, pero es una actividad imprescindible que hay que realizar, so pena de que resulte afectado el proceso productivo de la empresa principal). En estos casos, el art.

42 ET establece que, durante el año siguiente a la terminación de la contrata y respecto de los trabajadores de la misma, responderán solidariamente ambas empresas por las obligaciones de naturaleza salarial y de las referidas a la Seguridad Social (es decir, los trabajadores o la Seguridad Social podrán reclamar a cualquiera de las empresas —en la práctica, lo harán a la principal—). La empresa principal quedará eximida de la responsabilidad de Seguridad Social (no de la salarial) si cuenta con una certificación negativa de descubiertos expedida por la Tesorería General de la Seguridad Social (o bien el certificado de silencio adminis-

trativo en 30 días hábiles). b) Que no sea una contrata de la propia actividad. En tal caso, no existe responsabilidad salarial de la empresa principal, pero sí respecto de la Seguridad Social de los trabajadores de la contrata, aunque es de carácter subsidiario (sólo si el contratista es insolvente); no se prevé la posibilidad de exoneración.Ha de tenerse en cuenta que, en caso de que existiera cualquiera de las responsabilidades laborales indicadas, las mismas serían de la empresa principal, no individuales del comprador (con independencia de que si se incurriera en esas responsabilidades por negligencia grave del comprador, su empresa pudiera reclamarle luego una indemnización por los daños sufridos); en cambio, las responsabilidades penales sí son de carácter individual (art. 318 CP: “Cuando los hechos previstos ... se atribuyeran a personas jurídicas, se impondrá la pena señalada a los administradores o encargados del servicio que hayan sido responsables de los mismos y a quienes, conociéndolos y pudiendo remediarlo, no hubieran adoptado medidas para ello. ...”).

GESTIÓN DE COMPRAS 57

AGENDA

CURSO DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS – II CICLO En Barcelona y Madrid

Se admite la inscripción a módulos independientes.

Programa:

Módulo A: “Estudio de Mercado y Estrategias de Compra y Suministro” Módulo B: “Compras en la Estructura Organizativa de la Empresa” Módulo C: “De las Compras Internacionales al Global Sourcing” Módulo D: “Outsourcing, Alianzas y Consorcios” Módulo E: “Aspectos psicológicos de la negociación en la Compra” Módulo F: “Compra de transportes, servicios y compra de artículos en empresas comerciales” Módulo G: “Compra de Bienes de Equipo, Proyectos, Obras y Construcciones” Módulo H: “Compras en las Administraciones Públicas” Módulo I: “El control de la Gestión de Compras y Aprovisionamientos” Módulo J: “Repercusiones económico-financieras de las compras”

CURSO AVANZADO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS En Barcelona y Madrid

Se admite la inscripción a módulos independientes.

Programa:

Módulo A: “Las compras como gestión de recursos externos” Módulo B: B.1. “Las políticas de compras”

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Barcelona, 7 y 8 de mayo de 2009 “Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”

SEMINARIOS Y JORNADAS: Aprovisionamientos y Stocks: Gestión y técnicas Barcelona: 3 y 4 de junio 2009 Madrid: 28 y 29 de abril 2009 Valencia: 19 y 20 de mayo 2009 Búsqueda, evaluación y gestión de proveedores Alicante: 1 y 2 de junio 2009 Barcelona: 18 y 19 de mayo 2009 Madrid: 4 y 5 de mayo 2009 Sevilla: 17 y 18 de junio 2009 Gestión económica y financiera de Compras Barcelona: 13 y 14 de mayo 2009 Madrid: 27 y 28 de mayo 2009 Pamplona: 15 y 16 de junio 2009 Medios Digitales de Compras: Prácticas Actuales para la Mejora de la Productividad Barcelona: 27 y 28 de mayo 2009 Madrid: 17 y 18 de junio 2009 Pamplona: 13 y 14 de mayo 2009 San Sebastián: 3 y 4 de junio 2009 La Negociación en las Compras y Relaciones con los Proveedores Barcelona: Del 27 al 29 de abril 2009 Madrid: Del 1 al 3 de junio 2009 Burgos: 18 y 19 de mayo 2009 Málaga: 22 y 23 de junio 2009 Murcia: 29 y 30 de junio 2009 San Sebastián: 20 y 21 de mayo 2009 Santiago de Compostela: 28 y 29 de abril 2009

Información e inscripciones: Secretaría General de AERCE Teléfono: 902 101 319 Fax: 934 518 056 E-mail: administr@aerce.org www.aerce.org

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B.2. “Construcción de relaciones” Módulo C: C.1. “La reingeniería en compras” C.2. “El benchmarking en la gestión de compras” Módulo D: D.1. “Plan estratégico departamental en compras” D.2. “La dirección por compras frente a la dirección por objetivos” Módulo E: E.1. “Psicología de la negociación en la compra: estrategias actuales” E.2. “La auditoría de compras” Módulo F: “Derecho mercantil, laboral y fiscal en la gestión de compras” Módulo G: “La gestión de recursos humanos y su aplicación a compras” Módulo H: H.1. “La gestión de los riesgos en compras” H.2. “Responsabilidades sociales de la gestión de compras” Módulo I: I.1. “Habilidades de comunicación personal con proveedores y clientes internos” I.2. “La gestión coordinada de compras y ventas como creadora de valor añadido” Módulo J: “Análisis del mercado internacional de las compras”

CONGRESO DE PROFESIONALES DE COMPRAS