Revista Gestión de Compras nº65

Año XII

65

Noviembre Diciembre 09 18 euros

Los Desayunos de GC: la gestión electrónica de expedientes de contratación

Entrevista a Jaime Casado, socio director del Negocio de sourcing de Quint

Jaime Casado

GESTIÓN DE COMPRAS

LA REVISTA DE LOS PROFESIONALES DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS

Situación de las Telecos en España

La compra de telecomunicaciones supone para la mayoría de las medianas empresas uno de sus principales gastos indirectos; entre un 1% y un 4% de su facturación total

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C

uando se recuerda que hubo un tiempo en que eran muchas las empresas que planificaban sistemáticamente sus actividades en base a planes cuatrienales, de los cuales el primer año se pretendía que fuese fijo e inalterable, el segundo debía contener un incremento del 10% en las ventas con su correspondiente incidencia en las cifras de producción y los dos años restantes orientados a un crecimiento estratégico que la gerencia considerase oportuno, puede parecernos que hablamos de ciencia-ficción o de un mundo de fábula. Pero, es verdad. Aquella época existió y hasta 1980 no se empezó a debatir la conveniencia de cambiar aquella práctica y ser capaces de trabajar con presupuestos y planificación más dinámica y ágil, que pudiese acomodarse a horizontes mucho más cortos y a cambios o fluctuaciones de la demanda que el mercado y los usuarios ya exigían.

El progreso hacia esta nueva forma de entender y practicar las leyes de demanda y oferta fue lento y complejo. Se iniciaba una nueva época para la gestión empresarial, pero la filosofía y conceptos de la logística integral, las aplicaciones basadas en el “just in time” y la mejora continua, la gestión de la cadena de suministros en flujo continuo y stocks mínimos, fueron formalizándose y apoyadas por el gran recurso de las herramientas informáticas se consolidaron, permitiendo alcanzar unos niveles de flexibilidad muy altos en las unidades de producción y, lo más importante, conseguir un grado de servicio al cliente satisfactorio con una calidad muy notable en los productos. Con todo ello se consiguió el crecimiento de la economía productiva, afrontar la competitividad de otros países y entrar con expectativas positivas en la internacionalización que, posteriormente, nos ha conducido a la globalización con todas sus consecuencias.

Pero, llegó la crisis y todos sus derivados, derrumbando gran parte del castillo que con tanto esfuerzo se había construido. Actualmente, quienes subsisten y siguen adelante no tienen más alternativas que planificar a muy corto plazo, con un horizonte atrevido de tres a seis meses máximo, para averiguar en primer lugar si se tendrá la suficiente capacidad o cobertura financiera

para continuar. El cambio vuelve a ser muy drástico.

Las empresas navegan contracorriente y hace falta músculo y fuerza para mantenerse a flote ya que las decisiones pueden tener que variarse en el plazo de una semana. Todos sabemos que los niveles de stock, que en épocas pretéritas escondían muchas carencias o defectos organizativos, han descendido notablemente y por tanto, si no se había ya practicado con éxito la gestión empresarial flexible, se está en un estado de debilidad peligroso, porque no hay instrumentos apropiados para actuar ni se pueden improvisar soluciones coherentes y duraderas.

Las entidades financieras, las primeras en estar en el ojo del huracán que hace ya dos años inició sus turbulencias, siguen mostrándose cautelosas y remisas en facilitar recursos económicos al mismo tiempo que buscan con notable diligencia la forma de revertir hacia el cliente todo lo que comporte el coste del más mínimo servicio que presten. En reciprocidad los intereses que otorgan por tener la nómina, la pensión o cualquier ahorro depositados en sus dependencias son dignos de eximirlos de comentario. La Bolsa tiene historia propia y es otro mundo.

Y así seguimos, con preocupación y grandes dudas respecto a si estamos acertados en nuestros diagnósticos y especialmente en la forma y manera en que estamos reconduciendo nuestra gestión profesional, inmersos en una época sobreestimulada, de excesivas prisas en casi todo lo que hacemos y afectados de una cierta patología sociopolítica de pocas luces, que valora escasamente a las personas por lo que éstas pueden dar de sí. En expresión de un destacado catedrático “hay una inmensa disfunción entre lo que podríamos hacer y lo que hacemos, porque hemos sido cómplices de unas instituciones que equivocaron el camino y por ello vamos tan perdidos”.

Frente a la realidad expuesta, el esfuerzo debe continuar y si es precio abramos otro tarro de esperanza convencidos de que el conjunto de nuestra sociedad volverá a mejorar, tanto en lo profesional y colectivo como en lo social y ciudadano influenciando a su vez a la propia vida política del país.

Tarea dura sin lugar a dudas, para la cual sigue siendo apropiado también el desearnos todos un mejor Año 2010..a

Editorial. Por Juan José Jiménez, presidente de Aerce

Antes y Ahora

SUMARIO.

06 08 10

Francisco Román Debemos evitar el incremento de la brecha

Francisco Ros El desafío de la sostenibilidad en las “telecos”

Safwan Nassri La gestión de compras en las empresas de telecomunicaciones

12 14 18 20

VOX POPULI

Telecos Uno de los principales gastos indirectos de las empresas

CASO PRÁCTICO La gestión estratégica de Compras como herramienta de reducción de costes y apoyo al crecimiento.

Consultia IT

Jaime Casado Socio director del Negocio de Sourcing de Quint

LOS DESAYUNOS DE GESTIÓN DE COMPRAS Celebramos el cuarto encuentro hablando sobre la adaptación a la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público

Polos opuestos se atraen

24 26 30 36 42 46

LA NORMATIVA EUROPEA DE COMPRAS Por José Francisco Garrido, presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

RSE II Jornadas de proveedores y compradores de Achilles España

Entra en vigor en España la nueva Ley sobre libre acceso y ejercicio de las actividades de servicios

La prioridad de los directores de compras: gestionar el riesgo

48 52 54 56 58 BREVES

ACTUALIDAD AERCE

BOLSA DE EMPLEO

CONSULTORIO

AGENDA

AERCE

GESTIÓN DE COMPRAS

Presidente: Juan José Jimenez Secretario General: José Ángel Gascón Pastor

Editor: Cipriano J. Suárez Directora: Renata González Calvo Coordinador AERCE: Ferrán Baños Consejo Editorial: Ferrán Baños, Maribel Forcada, Martín Santandreu, Francisco J. Casalins, José Fco. Garrido, Ramón López, Víctor Valle, José Manuel Jiménez, Héctor Tajahuerce, Ramón Amasorraín, Alfonso Revilla Diseño gráfico: Puli Arancibia / Fotógrafía: Gregorio González Blázquez / Producción gráfica: Coyve Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos). © AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición.

ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008

Tel: 902 10 13 19 Fax: 93 451 80 56 E-mail: info@aerce.org www.aerce.org

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Debemos evitar el incremento de la brecha digital

Opinión.

A 5 Min.

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Presidente consejero delegado de Vodafone

PPP

portamiento sociolaboral y ambiental de nuestros proveedores, así es como se consigue una mejora continua en dicho comportamiento.

El 75% del gasto de una compañía se gestiona desde el departamento de Compras. ¿Cómo controla Vodafone la RSE de sus proveedores?

No cabe duda de que el progreso de las TIC ha sido y está siendo vertiginoso, por lo que debemos prestar especial atención a la “brecha digital”, evitando su incremento en colectivos con necesidades especiales o vulnerables, incluyendo personas con discapacidad, enfermos crónicos, personas mayores, víctimas de la violencia de género, etc.

En Vodafone, la gestión de la Responsabilidad Corporativa en relación con nuestros proveedores viene determinada por nuestro Código de Compras Éticas, que está incorporado en los contratos con proveedores, y que establece los principios de comportamiento social y ambiental que les requerimos, los cuales se basan tanto en los valores corporativos de Vodafone, como en normas internacionalmente reconocidas.

Francisco Román

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l presidente consejero delegado de Vodafone, Francisco Román, pone de manifiesto en esta entrevista la necesidad de la industria de las Telecomunicaciones de reducir la denominada brecha digital, consecuencia del vertiginoso desarrollo de las nuevas tecnologías. Demanda que responde al firme compromiso de su compañía con la Responsabilidad Social, que afecta a todas las áreas de negocio, incluido el departamento de Compras.

Además, hemos implantado un Sistema de Cualificación de Proveedores orientado a garantizar que sólo se incluyen en nuestra base de datos proveedores que previamente superen determinados criterios financieros, tecnológicos y de Responsabilidad Corporativa.

Esta cualificación inicial es complementada con evaluaciones periódicas que contemplan seis tipos de criterios, uno de los cuales son los relativos a RC, para asegurar el adecuado com-

El desarrollo tecnológico en las sociedades modernas ha tenido como efecto colateral un aumento de las desigualdades (lo que los expertos han bautizado como “brecha digital”). ¿Qué acciones desarrolla Vodafone para paliar este efecto negativo?

Por ello, desde Vodafone España, tratamos de favorecer y promover el acceso y uso de los servicios de la Sociedad de la Información, especialmente por las personas con discapacidad y otros grupos vulnerables, a través de acciones como: la extensión de la infraestructura adecuada en cobertura y capacidad, como elemento básico del acceso a nuestros servicios; la colaboración con los responsables públicos y la sociedad civil en el establecimiento de medidas para favorecer la inclusión de los colectivos vulnerables en la nueva Sociedad de la Información; el desarrollo de soluciones propias orientadas a aumentar la accesibilidad de nuestros productos y servicios a grupos vulnerables, para que se puedan beneficiar de las ventajas que ofrecen las telecomunicaciones; la

El desarrollo tecnológico en las sociedades modernas ha tenido como efecto colateral un aumento de las desigualdades promoción de la difusión de buenas prácticas y proyectos innovadores en relación con las TIC y la discapacidad, incluyendo programas de formación en el uso de las nuevas tecnologías por colectivos vulnerables En este sentido, por ejemplo, desarrollamos programas de alfabetización tecnológica en medio rural orientados a personas con discapacidad, o programas para divulgar en poblaciones españolas de entornos rurales las ventajas del uso de herramientas tecnológicas y de la red de banda ancha.

Durante la presentación de la memoria de sostenibilidad de la compañía usted afirmó que la estrategia de RSE de Vodafone no se va a resentir por la crisis. ¿De verdad no va a cambiar nada?

Mi afirmación se basaba y se basa en el siguiente razonamiento, que deriva del doble enfoque con el que se puede implantar la Responsabilidad Corporativo: estratégico o estético/cosmético. En Vodafone entendemos que la RC debe tener un enfoque estratégico, es decir, debe estar integrada en la estrategia, cultura y procesos empresariales (obviamente, este es el enfoque que hemos adoptado), para poder potenciar los diversos beneficios que la RC aporta y que se traducen a su

vez, en notables ventajas competitivas: mejora la gestión de riesgos mediante la identificación anticipada de las expectativas de los grupos de interés, fomenta la innovación mediante la involucración con los grupos de interés en la identificación de nuevos productos y servicios; contribuye a la reducción de costes (como por ejemplo, los programas de eficiencia energética); mejora la reputación y confianza en la empresa, favorece la atracción y retención del talento y contribuye a la motivación e implicación de los empleados; favorece la captación y fidelización de clientes, etc.

La adopción de este enfoque estratégico en la integración de la Responsabilidad Corporativa implica, desde mi punto de vista, que las situaciones de crisis como la actual no tienen por

qué afectar a la implantación y desarrollo de políticas y prácticas de RC, de forma diferente a cómo lo puedan hacer a otros aspectos de la gestión empresarial.

Por otra parte, y como contrapartida de lo anterior, aquellas empresas (creo que son una minoría) que hayan adoptado un enfoque de la Responsabilidad Corporativa por razones exclusivamente de imagen (lo que en alguna ocasión he denominado como el enfoque meramente estético o cosmético), es posible que en las actuales circunstancias económicas se puedan replantear la continuidad de sus prácticas de RC, ya sea parcial o incluso totalmente, dado que este enfoque no permite obtener los significativos beneficios y ventajas competitivas del enfoque estratégico.a

GESTIÓN DE COMPRAS

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El desafío de la sostenibilidad en las “telecos”

Opinión.

A 2 Min.

Francisco Ros Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la SI

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PPP

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l intenso crecimiento que experimentó el sector de las telecomunicaciones durante la década de los 90 tuvo un brusco final hacia el año 2000, con el estallido de la burbuja tecnológica, de la que tanto nos acordamos ahora que las cosas vuelven a ir mal. Desde entonces las “telecos” han buscado pilares sólidos en los que basar su crecimiento y las políticas de Responsabilidad Social han sido reforzadas significativamente en la mayor parte de las compañías.

Entre los principales retos sostenibles del sector se encuentran la lucha contra el cambio climático y la mejora de la accesibilidad. Si repasamos algunas cifras comprobamos, por ejemplo, que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) emiten aproximadamente el 2% del total de las emisiones del planeta o que un 90% de la población de los países en vías de desarrollo no tiene acceso a Internet.

Dentro del capítulo medioambiental, la gestión de residuos es uno de los aspectos más complejos y controvertidos a los que hay que hacer frente. En la actualidad, los equipos electrónicos obsoletos se acumulan en vertederos, mezclados con basuras urbanas; son incinerados sin tratamiento previo o los exportan a países en desarrollo con pocas posibilidades para darles un tratamiento adecuado.

Además, el periodo de vida útil de los equipos es cada vez más reducido, lo que se interpreta como una gestión

poco responsable de los recursos.

A nadie se le escapa que el sector de las telecomunicaciones constituye un motor de crecimiento imprescindible en las sociedades modernas, en las que la prosperidad y el conocimiento están estrechamente relacionados. Pero también es cierto que el progreso tecnológico ha originado una brecha digital que acrecienta las diferencias entre quienes tienen acceso a las nuevas tecnologías y quienes han quedado tecnológicamente aislados.

Desde el órgano que regula el sector, la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), exigen a la industria que tenga “un papel más proactivo en la inserción de la sociedad de la información”. “Hasta ahora, siempre han sido las administraciones públicas las que han asumido tanto la prestación de servicios para colectivos con discapacidad como la promoción de la sociedad de la información en zonas poco atractivas para las compañías”, se lamenta el regulador.

Otro de los retos del sector es mejorar su reputación entre los consumidores. Los servicios de Internet y telefonía móvil o fija siempre se sitúan a la cabeza de los rankings de quejas de los ciudadanos. Según consta en la Memoria de Arbitraje de Consumo que elabora el Ministerio de Sanidad, en 2007 las telecos acapararon el 48,9% de las reclamaciones presentadas en España. a

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La supervivencia en la economía tumultuosa de hoy es más difícil que nunca. El aumento de los costes, las economías en dificultades, disminuyendo las ganancias corporativas y el dinero en efectivo atado en los proveedores son sólo algunos de los temas de negocios con los que nos enfretamos en el mundo. Déjenos ayudarle a conocer más sobre algunos de estos temas: le invitamos a descargar de forma gratuita las guías de Ariba en www.ariba.com/programs/survivalguides.

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La gestión de compras en las empresas de telecomunicaciones

Opinión.

A 2 Min.

SAFWAN NASSRI Director general de Pixelware

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PPP

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a situación actual de las operadoras de telecomunicaciones españolas, durante los nueve primeros meses del año, muestra un recorte sustancial de sus inversiones en el despliegue de redes, reduciéndose un 25% de media, o lo que es lo mismo, realizando un recorte en 653 millones de euros. Y no se trata de una situación puntual; los datos de inversión de 2008, con que se comparan las cifras de este año, ya habían experimentado, según Aetic (la patronal de las empresas electrónicas), un severo recorte respecto al año anterior. Los 2.989 millones invertidos en redes en 2008 por todos los operadores supusieron una reducción del 17%.

Ante esta situación, las empresas buscan optimizar al máximo todos los procedimientos de provisión de suministros, que están cada vez más centralizados, y utilizan más las nuevas tecnologías, desde las comunicaciones informáticas y la videoconferencia a las herramientas especializadas de gestión de compras. Este tipo de soluciones dan respuesta a las nuevas necesidades de estos departamentos, dotando de una infraestructura informática de gran capacidad que permite conocer, en tiempo real, tanto las necesidades de las filiales como la disponibilidad de

oferta de los suministradores.

Las herramientas de gestión de compras logran automatizar todo el proceso de compras, coordinando las tareas entre los distintos departamentos implicados y almacenando toda la información y los documentos generados en el proceso. Esta tecnología atiende y centraliza toda la gestión de las solicitudes de compras, realizadas por los usuarios, y coordina la comunicación con el sistema contable, proporcionándole la información validada. Asimismo, las soluciones de gestión de compras permiten gestionar, almacenar y relacionar toda la información generada en el proceso (solicitudes, pedidos, albaranes, facturas, etc.), asignar sus actores y establecer una clasificación lógica de la información.

Las herramientas de gestión de compras implican, por tanto, una importante optimización de los tiempos de respuesta ya que, a través del tratamiento informático de datos y mediante la monitorización de información, se obtienen indicadores de actividad y calidad de los procesos automatizados, se reduce el volumen de la documentación, se agiliza la comunicación interna y se mejoran los procedimientos en todo el flujo de la compra.a

Vox Populi.

Jaime Casado Ingeniero de Caminos, diplomado en Hidrología por el Centro de Estudios Hidrográficos, y Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE, antes de incorporarse a Quint Wellington Redwood en Iberia como socio director del Negocio de Sourcing, desempeñó su actividad profesional como subdirector general de Sistemas de Información de Telefónica de España durante diez años. En su larga trayectoria profesional ha desempeñado otros cargos de responsabilidad en las áreas de Sistemas y de Producción del Canal de Isabel II, y director de Sistemas y Procedimientos de CESCE, entre otros. Además, ha colaborado con prestigiosas organizaciones como consultor entre las que destacan Gibbs & Hills, INTECSA, SYNCONSULT o el ICEX. En este número pone de manifiesto el despegue de los servicios de Sourcing en las compañías españolas, más aún en tiempos de crisis como el que vivimos. “Se trata de aportar experiencia práctica, no de adoptar planteamientos teóricos”, afirma.

Francisco Román Hace dos años Francisco Román asumió la responsabilidad de presidente consejero delegado de Vodafone, sustituyendo a José Manuel Entrecanales. Antes, desde julio de 2002, fue director general de Operaciones, y en febrero de 2003 fue nombrado consejero delegado de Vodafone España. en febrero de 2003. Previamente, había sido consejero delegado de Microsoft Ibérica desde 1998.

Su llegada a Vodafone España significó en realidad el retorno a la compañía, ya que fue uno de los miembros fundadores de Airtel en 1995. Advierte de la necesidad de reducir la denominada brecha digital y plasma su compromiso con la RSE, que puede observarse en la relación con sus proveedores “hemos implantado un Sistema de Cualificación de Proveedores para garantizar que sólo se incluyen en nuestra base de datos aquellos proveedores que superen determinados criterios financieros, tecnológicos y de Responsabilidad Corporativa”.

Luis Tornel

Ingeniero informático por la Universidad Autónoma de Madrid, es jefe de producto de Pixelware y el encargado de exponer a los invitados del reciente desayuno organizado por la revista y patrocinado como siempre por Halcón Empresas, una herramienta de gran eficacia a la hora de agilizar la gestión electrónica de expedientes de contratación en las empresas públicas tras la entrada en vigor de la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público.

Francisco Javier Jiménez Doctor europeo en Derecho, profesor del departamento de Derecho Civil de la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED), colaborador docente del Centro Estudios Universitarios Ramón Areces y académico correspondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación, escribe un artículo de gran interés para nuestros lectores sobre la entrada en vigor de la nueva Ley sobre libre acceso y ejercicio de las actividades de servicios, que publicaremos en este número y el siguiente de Gestión de Compras.

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PPP

Reportaje de portada.

A 11 Min.

Situaci贸n de las Telecos en Espa帽a

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PPP

Por Renata González Calvo

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uede decirse que desde el origen del ser humano existieron sistemas de comunicación a distancia, pero cuando realmente se considera que comienza la telecomunicación como sistema organizado, es a principios del siglo XIX con la aparición del telégrafo óptico durante la Revolución Francesa, usado como medio de comunicación entre los Gobiernos, lo que hizo su propiedad y explotación, estatal.

Después vendría el telégrafo eléctrico, el teléfono, la radio, los satélites… Pronto aparece la tecnología del software, es decir, se aplica la digitalización a la red telefónica, y en la década de los 80 surge la fibra óptica, que supone la aparición de un medio que permite los cientos de miles de canales de transmisión que la sociedad del momento demanda, y de transmisión digital. Con la aportación del software a la red aparecen nuevos servicios lo que da lugar a un mercado más personalizado que permite identificar claramente las necesidades de los usuarios, lo que hace posible la segmentación del mercado.

Los orígenes

Ya no es necesario prestar todos los servicios a todos los clientes, por lo que se rompe el monopolio existente en el mercado. En Estados Unidos antes de 1983 no existía monopolio, sino una situación de libre mercado, en la que, eso sí, uno de los participantes trataba de conseguir una posición dominante; algo que desde el principio fue denunciado por el resto de participantes y regulado por un Organismo de Control.

En Europa, las antiguas Administraciones de Correos, Telégrafo y Teléfono, se resisten a la privatización, y en algunos casos se independizan de Correos e incluso de Telégrafos

La introducción del concepto de “competencia” implica ya de por sí una mayor satisfacción de clientes y usuarios y pasan a denominarse Telecom.

En este momento entra en juego la Unión Europea, que establece un calendario que fija la liberalización total el 1 de diciembre de 1998. Una vez dibujado el nuevo escenario, algunas compañías se preparan para la expansión geográfica, ante la necesidad de hacer frente a una segura caída de beneficios debido al aumento de la competencia.

En algunos casos, como los de Francia, Alemania, Holanda y Suiza, los modelos más reacios a la privatización, forman alianzas entre ellos así como con socios americanos. Otros, como España y también Italia, participan en la privatización de otros países.

Esta nueva situación de liberalismo traería un mayor nivel de inversión, la generación de empleo, la reducción de precios, una mayor diversificación de los servicios así como un incremento de la innovación tecnológica.

La introducción del concepto de “competencia” implica ya de por sí una mayor satisfacción de clientes y usuarios al tener la posibilidad de elegir entre diferentes ofertas que se adaptan a cada necesidad.

Situación del sector en España

Según datos de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones, los ingresos del sector de las telecomunicaciones en España alcanzaron en 2008 los 44.185 millones de euros, un 0,5% más que el año anterior; aumento debido en gran parte a la buena marcha de la banda ancha y a la telefonía móvil. De

hecho, y teniendo en cuenta la situación de crisis económica que vivimos, las comunicaciones móviles ya suponen el 41% de los ingresos finales del sector en general y lideran la generación de ingresos. La telefonía fija y el sector audiovisual son los segmentos que vieron más reducida su facturación en 2008, con una disminución del 1,7% y 4,2% respectivamente.

El año 2008 confirmó el fuerte crecimiento del acceso a la banda ancha por redes móviles. El número de datacards activas en el mercado (líneas de transmisión de datos a alta velocidad) creció el 82,1% hasta contabilizar 1,19 millones de conexiones.

El parque total de líneas móviles aumentó durante 2008 en 1,25 millones hasta los 49,7 millones de líneas. La penetración de la telefonía móvil llegó a las 107,6 líneas por cada 100 habitantes.

También crecieron de manera muy significativa las líneas que conectan máquinas, (M2M), que alcanzaron a final de año un total de 1,4 millones.

En lo que respecta a los precios del móvil, el ingreso medio por minuto facturado fue en 2008 de 16,3 céntimos por minuto, lo que supone un descenso del 5,2% respecto al ejercicio anterior.

Por otra parte, se mantiene la previsión de aumento de las instalaciones de fibra hasta el hogar en todo el mundo durante los próximos cinco años, a un ritmo estable del 30 por %.

Asimismo se prevé también L

GESTIÓN DE COMPRAS

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La Situación en España según la Comisión del Mercado de las Comunicaciones

L un crecimiento de los satélites del 50% hasta 2018, debido a los largos tiempos de espera y a la firmeza de la demanda de servicios recreativos y de mecanismos financieros especializados.

Las TIC frente a la crisis

Con estos buenos resultados sobre la mesa, el sector de las TIC debe tener un papel protagonista y contribuir notablemente al crecimiento económico y a la estimulación de la recuperación financiera mundial en todos los sectores comerciales e industriales.

En palabras de Hamadoun I. Touré, secretario general de la Unión Internacional de Telecomunicaciones, organismo especializado de las Naciones Unidas encargado de regular las telecomunicaciones a nivel internacional entre administraciones y operadoras, “los economistas aún están discutiendo cuáles son las medidas apropiadas para combatir la recesión mundial, pero estamos convencidos de que las inversiones en TIC tienen que desempeñar un papel esencial en cualquier plan de estímulo, además de trazar una senda de alta tecnología para el desarrollo social integrador con increíbles beneficios para las generaciones futuras.”

En un informe elaborado por la UIT y expertos de Ericsson, Eutelsat, Intel, la empresa de estudios The Mobile World (Reino Unido), la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), los consultores sobre banda ancha de Point Topic y el Banco Mundial, se concluye que, en una industria caracterizada por el alto grado de competencia y el constante esfuerzo en innovación, las tecnologías de comunicaciones inalámbricas, Internet fija de banda ancha, las redes de la próxima generación y las tecnologías de satélite disponen de un

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La mayor parte de las medianas empresas gastan entre un 1% y un 4% de su facturación en compra de servicios de telecomunicaciones enorme potencial para estimular el crecimiento en las regiones tanto desarrolladas como en desarrollo, así como en todos los segmentos de la sociedad.

El papel de los gobiernos

El mismo estudio pone de manifiesto un cambio de la tendencia de los 30 últimos años hacia una mayor participación del sector privado; pero teniendo en cuenta las actuales dificultades económicas, no parece fácil para este sector poder hacer frente sin ayuda al desarrollo de las infraestructuras. Por ello, parece claro que los gobiernos deben adoptar medidas de apoyo simples e inmediatas. Pero siempre siendo muy rigurosos a la hora de escoger tecnologías, ganadores o las comunidades a las que se dotará de subvenciones. Debido a la crisis financiera, los operadores se enfrentan a fuertes desafíos para lograr reunir capital y financiar sus inversiones en redes, lo que conlleva irremediablemente un freno en la puesta en marcha de redes de próxima generación, algo que hay que valorar, pues éstas traerán numerosas ventajas frente a las actuales.

¿El cliente siempre tiene la razón?

Ya hemos visto los buenos datos y las optimistas previsiones del sector, así como el papel que puede tener a la hora de ayudar a solucionar la crisis financiera en la que estamos inmersos

pero, ¿ven las telecos sus propios usuarios con tan buenos ojos?.

Según datos actuales, el porcentaje de usuarios satisfechos en telefonía fija es superior al de consumidores de Internet.

Además, destaca la uniformidad de los porcentajes de usuarios satisfechos con la telefonía fija, sea cual sea la compañía. Esto puede deberse a que la gran mayoría usan las mismas infraestructuras, (sabiéndolo o no, y que son básicamente en España las de Telefónica). En el caso de Internet; aun superando en quejas a la telefonía fija, en 2008 disminuyó el número de éstas en cuanto a las deficiencias detectadas para el acceso, según el Informe del Defensor del Pueblo 2008. Como él mismo manifestó recientemente “considerando que el acceso al servicio de Internet es parte integrante del servicio universal, los problemas sobre este particular deben quedar reducidos al mínimo e incluso suprimidos, puesto que este acceso al servicio es un derecho que tienen todos los ciudadanos que residan en España con independencia de su localización”. En el “II Estudio sobre la Percepción de la calidad de los accesos de banda ancha” se observa que los usuarios se han vuelto más exigentes respecto a su proveedor, a la calidad y al precio debido a la crisis. Salvo Excepto algún caso, todos los operadores retroceden en la valoración que los internautas hacen de ellos; también retrocede la calidad percibida e incluso en el precio

La Situación en España según la Comisión del Mercado de las Comunicaciones

cuya valoración crítica alcanza también a los operadores más baratos. Por compañías, Orange y Ono suspenden y Tele2, Ya y Jazztel, reciben un aprobado raspado. Telefónica se mantiene con más de 3 puntos, seguida de Euskaltel, R y Telecable. Sigue descendiendo el porcentaje de usuarios que considera que la Sociedad de la Información avanza a buen ritmo. El 39% cree que no avanza y quienes creen que avanza con retraso suman el 53%.

En cuanto a la televisión, Telefónica (3,23) y Ono (3,06) siguen liderando la valoración del servicio mientras que Telecable y Orange son los peores con diferencia, no llegando a los 2,3 puntos.

Este aumento del nivel de exigencia de los consumidores

La crisis económica actual ha hecho que aumente el nivel de exigencia de los consumidores de telecomunicaciones en nuestro país ha supuesto que este año se hayan incrementado el número de respuestas de usuarios que manifiestan deseos de cambio (incluidos los que quieren pero no pueden por tener penalizado el traslado) desde el 20% de Telefónica hasta el 53% de Orange.

Quién arbitra el partido

En unas declaraciones recientes manifestadas en el II Encuentro Internacional CMT: Regulación en un entorno convergente, el presidente de la CMT, Reinaldo Rodríguez, insistía en el papel de árbitro y en la neutralidad

de los reguladores y hacía hincapié en la necesidad de que estos organismos apliquen la norma, hagan sugerencias, pero sin imponerse a quienes las hacen.

Según el máximo representante de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones, organismo regulador de las comunicaciones electrónicas en España, los reguladores tienen que hacer bien su trabajo, que es asesorar al Gobierno.

“Los reguladores tienen que ser neutrales y aguantar con paciencia los cascotazos”. La postura de la CMT en este sentido es clara y demanda la labor de neutralidad de los reguladores para hacer cumplir las leyes y vigilar la competencia para mejorar los servicios.

Para la CMT lo más importante es la regulación (más que el regular en sí) y afirma que ésta tiene que estar fundamentada.

Compradores

Como de sobra es sabido por nuestros lectores, el departamento de Compras gestiona las tres cuartas partes del presupuesto general de su compañía, (las empresas españolas destinan una media del 67 % de sus ingresos a la adquisición de materiales de compra y servicios externos y un 73,4 % al compararlo con el importe total de las compras sobre el total de los costes, según un estudio de Aerce), lo que hace que la función de Compras sea de gran importancia y responsabilidad habiendo pasado a ser una actividad estratégica de la empresa que cada vez más requiere un sistema altamente capacitado para la gestión de todos los elementos de la cadena de suministros, incluyendo la búsqueda y

la gestión de importantes fuentes de aprovisionamientos, proporcionando a la empresa una aptitud fundamental para su gestión excelente.

De manera que una buena dirección de Compras puede aumentar notablemente los beneficios de la empresa.

A la hora de contratar telecomunicaciones, se observa que la mayor parte de las medianas empresas gastan entre un 1% y un 4% de su facturación en dichos servicios, lo que supone un de sus principales gastos indirectos. Por lo que la función de Compras en estos casos puede hacer que existan importantes oportunidades de ahorro y optimización de costes (según datos de la Asociación la oportunidad de mejora suelen estar por encima del 20% del coste total). Dada la complejidad de las facturas, las numerosas condiciones a negociar, la aparición constante de nuevos servicios con diferentes características, los costes por exceso de capacidad o servicios sin uso u obsoletos y los errores constantes en la facturación, hacen que existan importantes oportunidades de ahorro y de mejora en la gestión de estos costes Aerce editó una Guía Técnica para la contratación de servicios de telecomunicación, con el objetivo de establecer un lenguaje común que sirva para la comunicación y mejora de los procesos de Compra de los y resultados. Asimismo existen en el mercado compañías que pueden facilitar esta labor, que ofrecen metodología, un amplio conocimiento del mercado y una plataforma tecnológica de alto rendimiento que permiten desarrollar los proyectos sin ocupar recursos de los clientes y obtener mejoras en el margen operativo global de la compañía (EBITDA) en menos de poco tiempo.a

GESTIÓN DE COMPRAS

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Caso Práctico. Consultia IT

A 7 Min.

La gestión estratégica de compras como herramienta de reducción de costes y apoyo al crecimiento

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lega un momento en toda organización en crecimiento en que cobra crucial importancia el alinear la organización con dicho crecimiento formalizando una estructura de apoyo que permita consolidar lo conseguido y facilitar la evolución futura. Quizá un buen marco de partida para entender la importancia de este proceso podemos intuirlo en la célebre frase de Sir Winston Churchill que dijo que “a pesar de lo bella que puede resultar la estrategia, ocasionalmente se debe fijar uno en los resultados”. En este sentido, cuando se analizan las grandes unidades de negocio presentes en una organización, especialmente si esta está ligada al mundo industrial y al de gran consumo, destacan sobremanera la gestión de las ventas y la gestión de las compras.

En un momento en que la capacidad de gestión de ingresos se ve más condicionado que nunca por el contexto global poco favorable, se observa cierta tendencia a poner el foco en el departamento de compras, donde las empresas pueden hacer valer su fortaleza frente a proveedores normalizando, procedimentando y ordenando subactividades con el objetivo de ser más competitivos. De hecho, la mejora en el modelo de aprovisionamiento en todas las áreas productivas tiene impacto directo muy importante (de hasta el 25%) en el valor

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PPP

del producto final y, por tanto, una mejora en los procesos de compra implica una mejora del servicio prestado a las compañías con un impacto económico positivo. De esta manera, la centralización de la toma de decisiones permite reducir las tareas administrativas al concentrarse actividades repetitivas y, eventualmente, mejorar el coste de compra aumentando también la integración entre los departamentos y la formalización de las relaciones entre comercial, planificación, producción y administración.

Desde Consultia IT entendemos que no sólo se puede mejorar el servicio al mejorar los procedimientos de gestión de compras, sino que la centralización de algunos de los procesos supone un mayor aprovechamiento de éstos. Cuando un mayor número de unidades de negocio comparten el uso de los sistemas se reducen, por tanto, sus costes de mantenimiento. Es evidente, por tanto, que establecer procedimientos estándar para la gestión de los procesos de compra repercute en una mayor eficiencia (menos costes para un mismo nivel de facturación) en general ayudando en la identificación y aprovechamiento de ahorros asociados a sinergias y economías de escala en la compra de productos y servicios.

Finalmente, y como broche a esta actividad, un adecuado tratamiento del proceso de

compras debe posibilitar la capacidad de medida de la calidad del servicio ofrecido y la mejora continua de la función, estableciendo indicadores de control del cumplimiento de objetivos.

Oportunidades en la gestión de compras

La gestión de compras corporativa es una disciplina que suele responder a un objetivo de excelencia operacional, lo que hace pensar en orden y seguridad, sistematización, planificación, autoridad, jerarquía y lealtad.

Cada uno de estos aspectos se ven recogidos en una u otra forma en los procedimientos de compras. Si fuera necesario formalizar cuáles son las oportunidades, podrían mencionarse la mejora de procesos internos; el mayor control de usuarios; la mayor información de soporte; los menores precios negociados; el menor coste de mantenimiento de catálogos; la reducción de obsoletos; y la gestión logística.

En una encuesta realizada recientemente por Consultia IT entre aprovisionadores de centros productivos fue posible contrastar estos aspectos, poniendo de manifiesto la particular importancia dada a la mayor agilidad en el acceso a la información, lo que redunda en una mayor eficacia. Abordar el proceso de formalización de las compras y aprovisionamiento tiene un potencial de rentabilidad no del todo evidente para la organización. La revisión y

Endesa: Contratamos capacidad

puesta al día de la información ayudan a mejorar la integración vertical de los procesos productivos. Por ejemplo, la explosión de materiales que deriva de los objetivos de ventas de producto terminado cargadas en el MRP programan en una serie de pedidos abiertos, planes de entrega o pedidos puntuales que van a dar respuesta facilitando la tarea de planificación de producción con datos muy próximos a la realidad y que cambia una gestión por actividad a una gestión por excepción por parte de los aprovisionadores.

La gestión del cambio en la organización

El cambio de una organización “distribuída” de relación con proveedores, a un modelo más “centralizado” en el que compras realiza una función global de relación con los proveedores y fijación de precios coordinando la carga de los parámetros de gestión en el sistema se puede simplificar al mediante la creación de familias de productos de compra: •Estratégicos: a potenciar la diversificación y las alianzas de colaboración; •Apalancados: oferta competitiva y donde prime la conveniencia; •Cuello de botella: asegurar el suministro; •Ordinarios: automatizarse del proceso de compra.

El cambio cultural que supone implantar una nueva metodología en la gestión de compras hace necesario destacar factores clave según la etapa en que se encuentre el trabajo.

La adecuada gestión de los procesos de precompra, compra

y postcompra, y su progresiva implantación en la organización condicionarán claramente el éxito del cambio en el proceso y la consecución de ventajas tanto para los usuarios como para la organización en diferente nivel.

J. García Carrión: Un caso de éxito

El crecimiento observado en los últimos años por una empresa tan emblemática como esta y cuyo reconocimiento nacional e internacional está fuera de toda duda hace del proceso de revisión del modelo de compras un eje clave de la gestión del grupo. Para poder abordar el cambio que supone la gestión de compras en un grupo que en 2008 facturó 560 millones de euros con un crecimiento del 26% respecto al año anterior fue preciso priorizar el cambio y los grupos de compras a gestionar.

Esto es especialmente significativo al tener en cuenta la variedad de productos afectados por este cambio: vinos, zumos, sangrías, gazpacho, refrescos, cavas y espirituosos.

El primer grupo de compras estudiado por el equipo de consultores de Consultia IT fue el de materiales auxiliares por su volumen, complejidad y relevancia para la elaboración del producto final. El objetivo con el que se realizó el proyecto fue aprovechar al máximo las funcionalidades de SAP para normalizar, procedimentar y dar apoyo en la gestión a lo largo de todo el proceso de compras, desde la identificación de la necesidad hasta la recepción del material en la planta productiva.

Por Jose Antonio Vega Vidal

•Integración de la solución de compras con el MRP y comunicación interdepartamental •Revisión y actualización de los maestros de productos; •Fijación de políticas globales de gestión de familias de productos; •Trabajo sobre un modelo de gestión del cambio que permita la adecuada comunicación de los retos, objetivos y cambios del nuevo modelo y que facilite la puesta en funcionamiento; •Diseño de un cuadro de indicadores de gestión que permita hacer seguimiento de la evolución e identificar oportunidades de mejora en el futuro; •Identificación de nuevos perfiles de coordinación y gestión de cuenta global.

Los logros se están percibiendo desde que el nuevo modelo ha sido implantado y es significativa la simplificación en los procedimientos y automatización de los mismos de forma que progresivamente, y a medida que terminen de implantarse las familias de compras, se irán observando reducciones en las cargas de trabajo administrativo, lo que permitirá sin duda mejorar la gestión global de los procesos facilitando igualmente el mantener el fuerte crecimiento experimentado por el grupo. a

Los principales retos que ha sido necesario abordar por parte del grupo se vinculan a:

GESTIÓN DE COMPRAS

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Primer Plano. Entrevista Jaime Casado, socio director del Negocio de Sourcing de Quint Wellington Redwood en Iberia

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6 Min.

Jaime Casado

“Se trata de aportar experiencia práctica, no de adoptar planteamientos teóricos”

PPP

Por Renata González Calvo

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oy en día para sobrevivir en el mercado es imprescindible que una empresa sea flexible, que ofrezca velocidad de respuesta y que cumpla con tiempos de ciclos cada vez menores. Para ello se ha hecho necesaria la especialización, lo que permite a las compañías concentrarse en lo que dominan y dejar en manos de terceros con mayor habilidad, conocimiento y experiencia otras áreas del negocio, buscando el máximo rendimiento –sourcing-. Esta herramienta goza cada vez de mayor respaldo, sobre todo en momentos de crisis como el actual. Si en 2008 el 12% de las empresas españolas optaron por sus servicios, se prevé que este año sea más del 33%. Ya lo dijo hace unos meses la presidenta de la Comunidad, Esperanza Aguirre, “este sector genera en España más de 12.000 empleos cualificados y destaca por la calidad de sus productos y la competitividad de sus costes”. Hablamos con Jaime Casado, socio director del Negocio de Sourcing de Quint, consultora líder que dirige el capítulo local de la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing ¿Qué es el Sourcing? ¿Cómo lo definiría? Podemos definir el “sourcing” como el conjunto de actividades vinculadas con el aprovisionamiento de la empresa, considerando el desarrollo de las mismas bajo la óptica de la combinación óptima de recursos internos y externos de la organización, de cara a la consecución de los objetivos del negocio. ¿De dónde viene la necesidad de establecer una estrategia de Sourcing en las organizaciones? Uno de los problemas que tienen muchas empresas en España es que han gestionado

“Uno de los problemas que tienen muchas empresas en España es que han utilizado el sourcing para ajustar las posibilidades presupuestarias a las necesidades de la organización” el “sourcing” considerándolo como herramienta para ajustar las posibilidades presupuestarias a las necesidades de la organización. De esta manera, cada año se han ido tomando decisiones cortoplacistas que han ido acomodando la estructura de la organización al presupuesto, utilizando la flexibilidad del “body Shopping” como herramienta de gestión. Tras varios años de evolución, las organizaciones internas de TI cuentan con unos perfiles y capacidades que no son los más idóneos para competir en el mercado actual. La estrategia de “sourcing” tiene que se explicitada en términos de cuáles son las competencias que queremos retener en la organización de cara a posicionarnos en el mercado.

Desde la visión de su empresa, ¿cómo han ido evolucionando las organizaciones en cuanto a aprovisionamiento y compras? La verdad es que desde la segunda mitad de los 90, con las innovaciones introducidas por Ignacio López Arriortua, los departamentos de compras se han profesionalizado de una manera extraordinaria. Quizás la revolución pendiente está del lado del resto de las áreas del negocio, reorganizándose de acuerdo con una cadena de valor en la que cualquiera de los eslabones puede ser cubierto por proveedores externos o internos.

¿Qué aporta su compañía a este mercado? Quint tiene más de 15 años de experiencia en el mercado europeo ¿Están ayudando las nuevas tecnode consultoría de procesos, habienlogías a la reorganización de los de- do desarrollado muchas de las que partamentos de compras? Sin duda se consideran mejores prácticas en alguna. Todas las tecnologías que se el área de “sourcing”. Desde esta encuadran dentro del paraguas de experiencia, plantea un modelo “cloud computing” están orientadas que denominamos Organización de al concepto “on demmand”, por el Demanda y Provisión (DSO), que que pagamos un servicio en base al permite establecer capacidades, uso que hagamos del mismo. Algu- perfiles, roles, procesos y matrices nas tecnologías, como la virtualiza- de responsabilidades de acuerdo ción del puesto de trabajo, están lo con la que sea la estrategia a dessuficientemente maduras como para plegar por una compañía, legando que puedan empezar a desplegarse hasta el dimensionamiento de las de manera masiva. áreas de TI. L

GESTIÓN DE COMPRAS

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JAIME CASADO: “Se trata de aportar experiencia práctica, no de adoptar planteamientos teóricos”

L ¿Existen diferencias notables entre la organización de las empresas europeas y las españolas? El mercado europeo está más maduro que el español, llevándonos un par de años de ventaja en muchas de las prácticas de “sourcing”. A pesar de esto, hay algunas empresas en España que están a nivel de las punteras en Europa. ¿Por qué la necesidad de ser especialista en sourcing? ¿Qué formación existe en esta materia? Al final es cuestión de poner en el mercado la experiencia que hemos acumulado en el resto de países en Europa. No se trata de adoptar planteamientos

“El e-sourcing es el uso de las plataformas de comercio electrónico que utiliza Internet como estructura de soporte para gestionar ofertas y negociaciones” entre proveedores y clientes, así como utilizar la infraestructura de la plataforma para realizar subastas.

Para los directivos, al enviar los proveedores sus ofertas en formato electrónico, el e-sourcing les permi-

“Si pensamos en las plataformas de compra como parte de los sistemas globales de aprovisionamiento, los sistemas de RFID están permitiendo integrar la cadena logística de manera global” teóricos sino de aportar experiencia práctica e indicadores de procesos filtrados e interpretados a lo largo de muchos años.

te procesar toda la información de manera fácil y obtener conocimiento que les permite mejorar todo el proceso de compra.

¿Qué organismos internacionales apoyan la labor de Sourcing? En EEUU tenemos la IAOP (International Association of Outsourcing Professionals) y en Europa la EOA (European Outsourcing Association), contando esta última con capítulos diferentes por país. Precisamente en el mes de noviembre ha tenido lugar el lanzamiento del capítulo español.

¿Hacia dónde se dirigen las nuevas estrategias en esta materia? Si pensamos en las plataformas de compra como parte de los sistemas globales de aprovisionamiento, los sistemas de RFID están permitiendo integrar la cadena logística de manera global, permitiendo obtener unas economías en la adquisición y movimiento de mercancías realmente importantes.

Esta nueva línea de trabajo se ha dado en llamar “silent commerce” ya que son las propias mercancías las que informan de manera activa de los movimientos que realizan, permitiendo su posicionamiento en todo momento.. a

¿En qué consiste el e-Sourcing? ¿De qué manera puede facilitar la labor de los directivos? El e-sourcing es el uso de las plataformas de comercio electrónico que utiliza Internet como estructura de soporte para gestionar ofertas y permitir la negociación

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PPP

gruposinergia > Soluciones Estratégicas al servicio de sus Compras Con más de cinco años de experiencia en el mercado, Los profesionales de gruposinergia disponen de una dilatada experiencia en los servicios asociados a las funciones de compras: desde la gestión operativa del ciclo de compras, hasta la negociación y gestión de acuerdos con proveedores de bienes y servicios.

En el año 2008 hemos ...

Gestionado 5.000 pedidos de compras y contratos mercantiles Realizado 180 subastas de compras Verificado y conformado más de 10.000 facturas Clasificación y actualización de más 20.000 items para catálogos de compras Atención y soporte para más de 8.000 consultas de proveedores Atención a más 6.000 peticiones de soporte a usuarios finales y compradores en el uso de sistemas de compras

Qué ofrecemos…

Reducciones de los costes totales asociados a las compras (10% y 25%) Acceso a compradores expertos en familias de bienes y servicios tanto directos como indirectos Análisis de los resultados y visibilidad sobre la actividad de compras Acceso a tecnologías de sistemas líderes en compras

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Normativa. Capítulo VI / Gestión del proceso estratégico y Gestión del proceso operativo

A 8 Min.

Gestión de los procesos estratégico y operativo

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no de los ideales de todo empresario siempre ha sido el compaginar su día a día con su visión de futuro. Y pocas veces se consigue por no decir que “raras veces” se consigue, ¿por qué?.

Al igual que todos estamos de acuerdo con la afirmación anterior, también somos conscientes de la dificultad que entraña acompasar nuestro ritmo de trabajo a lo que el mercado demanda de la empresa, y por ende, de nosotros mismos.

A todo empresario, a todo profesional, le gustaría encontrar un pequeño sendero que le lleve a descubrir el camino que debe seguir para poder abarcar todas sus responsabilidades de tal manera que pueda dedicar el tiempo que requiere cada una según la criticidad de la misma: a lo importante, más tiempo y a lo vanal, menos tiempo, pero el suficiente.

Al final se llegaría a la conclusión de que no hay solución óptima para resolver estas situaciones, pues si así fuera ya estaría en boca de todos, o como mínimo en Internet (querido lector, si usted la encuentra pásemela y rectificaré lo que aquí digo).

Solución, solución no podremos encontrar pero una luz al final del túnel, sin duda SI En estos dos capítulos de la “Norma Europea de Compras” (CWA PUMA VALUE ADDED) podemos ya entrever algo más que una luz, diríamos que todo un reguero de faros luminosos, pero como siempre será necesario tomar conciencia de ellos y luego, querer seguirlos.

Estamos, pues , ante algo totalmente novedoso en materia de 24

PPP

normalización, pues por primera vez se trata de forma directa e individualizada los aspectos de la parte “operativa” y los aspectos de la parte “estratégica”.

Ahora ya podremos responder a la pregunta que iniciaba este texto, pero dejémosla para el final y metámonos a desagregar un poco estos capítulos 8 y 9 de la norma.

Se empieza de más a menos y por eso se trata en primer lugar la visión estratégica de la función de compras. Lo primero, es clasificar las distintas categorías de necesidades de tal manera que quede lo más claramente posible definido lo que se considerará estratégico de lo que no lo es, al menos en el momento en el que se afronta la organización a la revisión del cumplimiento de la normativa que nos ocupa.

A este respecto es importante hacer una pequeña matización pues podemos caer en el descuido de considerar que lo que importa al comité de dirección es lo estratégico y que lo que no se trata en dicho órgano no lo es ... es un error, pues sería tanto como dejar en manos de unos pocos el conocimiento de lo pasado, lo presente y lo futuro, algo que es meridianamente incierto en el mundo actual.

El devenir de la propia empresa es lo único que puede dirimir estas dudas de qué considerar estratégico y qué no, en los departamentos de compras sabemos perfectamente lo que es crucial para nuestra organización y lo que es necesario pero no precisamente estratégico, veamos un ejemplo, todos necesitamos consumir energía eléctrica para nuestros procesos pero nadie pensaría, salvo sectores determinados, que ese suministro es lo que debe acaparar la atención cuasi

diaria del gestor de compras ... no es materia estratégica por tanto, y lo mismo ocurriría con aquella empresa que adquiere un producto millonario pero que realmente no es el quid de su ser, de su estrategia, es sencillamente un mal menor muy caro pero necesario para poder desarrollarse como empersa.

Como vemos lo primero que hay que hacer es saber si la empresa, o la organización tiene claramente definido lo estratégico de lo que no lo es ... si no lo tuviera el auditor llamará la atención a ese respecto.

Pero consideremos que sí existe esa diferenciación, ¿compras está o no en ese proceso? Y a partir de ahí se desarrolla toda una pauta de actuación que es la que se explica en este apartado de la norma.

Se irá deteniendo en la creación del órgano gestor de ese tipo de “compras”, en la definición de los objetivos clave y los factores de éxito a tener en cuenta para conseguir los objetivos marcados, descendiendo un escalón más para matizar la incorporación de herramientas y técnicas adecuadas para la obtención de dichos objetivos, un estricto conocimiento del mercado de proveedores, de las estrategias según ese mercado y productos y servicios, de la implementación de las estrategias definidas, del tipo de negociación a aplicar para cada caso, la evaluación y adjudicación de contratos, entrega, recepción y logística, partenariado con el proveedor conducente a la mejora continua de ambos procesos de pago, gestión de registros y gestión de material de desecho.

Un compendio del saber enfrentarse a lo que se le demanda al profesional de la función de compras de tal manera que sepa cómo

Por José Francisco Garrido, presidente en Bruselas del CWA PUMA VALUE ADEED

actuar en las decisiones que debe tomar, que al tratarse de productos y servicios estratégicos, sencillamente se convierten en decisiones de rango superior, que trascienden a la persona, que vuelan en lo alto de la empresa y que en definitiva son decisiones estratégicas.

Llegados a este punto, querido lector, no se nos escapa que estamos hablando de la involucración del personal de compras en las decisiones de alto nivel de la empresa y por tanto deberá disponer de un canal cuasi directo sino directo hacia de donde puedan emanar la mayoría de este tipo de decisiones que suele ser la gerencia o los departamentos comerciales u otros departamentos (depende de cada organización).

Nuevamente si no existiera ese canal el auditor lo pondrá en evidencia pues a ojos vista de la norma eso merma la capacidad de optimización de gestión de la función de compras en la organización empresarial.

En el capítulo 9 de la norma, como si de un paralelo se tratara, se repiten de forma unívoca los mismos epígrafes del ámbito estratégico pero ahora para el ámbito operacional, el de la gestión diaria, el que más se ve probablemente cara a dentro en la organización empresarial.

Así como en el capítulo anterior se dejaba casi a criterio del auditor la decisión sobre cómo la organización de compras resolvía el conflicto de ejemplificar sus actuaciones en el ámbito estratégico ahora el redactor de la norma no lo deja a ese arbitrio sino que ya cita el medio escrito como medio válido para ese registro de funcionamiento.

En estos apartados tocamos lo más puro del proceso de compra y sus relaciones con el medio en el que le toca vivir como es el mundo de los proveedores y de sus demandantes. No habrá excusa posible

para aquel que no sea capaz de demostrar que lo que hace es lo que entiende que debiera hacer, pero ya no solo porque es a lo que está habituado sino porque realmente pueda dejar evidencia de que es lo que debe hacer.

Este sentimiento de mejora inherente a la propia norma de la que hablamos se aleja muy mucho de las normas a las que estamos habituados pues en esas lo que se debe demostrara es que lo que haces lo escribes y lo que escribes es lo que haces independientemente de que sea o no lo adecuado para la organización ... en este caso el redactor de la norma de compras ofrece un salto cualitativo muy grande pues exige al auditor que confirme que eso que se hace y que está escrito efectivamente se traduce en una mejora real en la empresa, en el proceso de gestión de compra so en el mercado de proveedores en el que se mueve la empresa; y si no fuera así lo advertiría gravemente.

Efectivamente querido lector la norma se mete con la efectividad de su aplicación y no con la clarividencia de su explicación de lo que se hace, en este caso, es necesario que lo que se hace es lo que se debe hacer pero no porque esté escrito sino porque es lo que el mercado de clientes de la empresa demande.

A este respecto en el camino hacia la excelencia la organización al tomar la decisión de certificarse contra esta norma de compras debe ser totalmente consciente de que le van a exigir que demuestre la efectividad de su proceso no que lo que hace es capaz de describirlo y al revés.

Quizás un ejemplo sea clarificador de este importante concepto que aporta esta norma de compras, imaginemos una empresa que se dedica a la organización de eventos, el departamento de compras es el encargado del alquiler de salas, de medios audiovisuales etc si

por el hecho de concursar en una petición de oferta la empresa no es adjudicataria por tema de precio en dichas peticiones de oferta y la gestión de compra del evento supone el mayor porcentaje del escandallo de costes de la oferta presentada es evidente que el departamento de compras no está ofreciendo el precio ganador, por tanto deberá pedirse por parte del auditor razones que justifiquen esa actuación, y dependiendo de la respuesta se valorará si efectivamente es causa del departamento de compras o no.

El auditor no dará la solución tan solo lo reseñará puntuando según el criterio general de la auditoría.

A este respecto esta certificación es sin lugar a dudas una certificación de mejora continua real en procesos que lleva indefectiblemente a la mejora de la empresa, por ello no será compatible, salvo excepciones, un mal funcionamiento de compras con una empresa muy exitosa y al revés.

Podríamos seguir desgranando mucho más estos capítulos, pero eso lo debemos dejar a los auditores, aquí solo podemos entrever lo que subyace en todo este proceso de la consecución de la norma europea de compras.

No quiero terminar sin contestar a la pregunta del principio, pues se lo había prometido, la pregunta más o menos era por qué no sabíamos cómo afrontar lo diario con lo estratégico y la respuesta como hemos visto en estas explicaciones no puede ser más sencilla, porque desde el principio nos empeñamos en diferenciarlo cuando realmente es un todo uno, cuanto más separados consideremos ambos ámbitos más difícil conseguiremos unirlos, con esta nueva norma de compras nos obligamos a unirlos queramos o no queramos, la pregunta ahora será , ¿usted quiere unirlos ... y su organización?

Hasta la próxima.. a

GESTIÓN DE COMPRAS

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RSE. II Jornadas de proveedores y compradores de Achilles EspaĂąa

A 6 Min.

Los compradores, cada vez mĂĄs comprometidos con los criterios responsables

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PPP

Por Renata González Calvo

Los participantes tuvieron la ocasión de analizar de qué manera puede afectar a los procesos de compras la implantación de un modelo de clasificación de Responsabilidad Social Corporativa

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l pasado 25 de noviembre Achilles South Europe, empresa especializada en ofrecer servicios y soluciones relacionados con la gestión de la cadena de suministro, celebró, por segundo año consecutivo, una jornada sobre proveedores y compradores. Bajo el lema “Creamos comunidad, compartimos información”, presentó, entre otras propuestas, los resultados de su Modelo de Valoración de Proveedores Sostenibles. Prueba de la importancia creciente que está obteniendo la RSC entre los compradores fue la gran asistencia al encuentro, al que acudieron más de 360 proveedores y 30 empresas compradoras.

En la presentación de las jornadas participaron Jesús Mate y Alfonso González, director de sector de Achilles South Europe, y Germán Granda, director General de Forética; así como representantes de empresas líderes en sus sectores como Repsol, Agbar, Iberdrola, Red Eléctrica, Metro de Madrid, Endesa, EON España, Holcim, Colt, TMB, Egmasa, FGV, REE o Gas Natural, que ofrecieron sus diversos puntos de vista sobre algunos de los temas clave como

Responsabilidad Social Corporativa, registro y clasificación de proveedores o riesgos laborales.

Durante el encuentro, los participantes tuvieron la ocasión de analizar de qué manera puede afectar a los procesos de compras la implantación de un modelo de clasificación de Responsabilidad Social Corporativa, qué criterios dentro de ésta se consideran más relevantes o qué requisitos utilizan las empresas en sus procesos de compra para realizar la selección de sus proveedores. Estas cuestiones se trataron dentro del primero de los tres grandes capítulos en los que se dividieron las charlas.

Con el título “RSC y la gestión de proveedores responsables”, contó con la colaboración de Forética, con la que Achilles está asociada, y la participación de responsables de compras y de RSE de varias compañías como Repsol, Agbar, Iberdrola, REE y Metro de Madrid. Se realizó una aproximación a la integración de la RSC dentro de los procesos de la cadena de suministro.

Además Achilles presentó los resultados del Modelo de Valoración de Proveedores Sostenibles. Esta inclusión de criterios de sostenibilidad en la clasifi- L

GESTIÓN DE COMPRAS

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II Jornadas de proveedores y compradores de Achilles España

Uno de los objetivos la jornada era lograr una mayor intervención de los proveedores en las ponencias y mesas redondas que se celebren en el futuro Lcación de proveedores permite por primera vez, integrar la Responsabilidad Social Corporativa de manera eficaz en la gestión de la cadena de suministro; valor, como decimos, cada vez más demandado por compañías de todos los sectores.

En segundo lugar se trató el control de contratistas, y sobre todo se analizaron las nuevas necesidades en la gestión de contratistas desde la perspectiva de compras y prevención de riesgos laborales, haciendo hincapié en el cumplimiento de la legislación vigente en esta materia. Miembros de las empresas Holcim, Gas Natural o Acieroid

el momento de seleccionarlos y acreditar su solvencia técnica.

Desde las empresas contratantes se acercaron los criterios de selección a los proveedores para que tengan así unas referencias de cuáles deben ser sus aspiraciones para poder ser contratados. Además se puntualizó la importancia de la información en el registro de proveedores.

Responsables de los departamentos de Compras, Contratación y Gestión de proveedores de algunas de las empresas com-

Se analizaron las nuevas necesidades en la gestión de contratistas desde la perspectiva de compras y prevención de riesgos laborales expusieron la manera de cumplir con la legislación vigente, y las necesidades desde el punto de vista de un responsable de PRL. Además Achilles presentó un modulo para gestionar la información sobre los recursos contratados –Controlar-, que está funcionando muy bien con empresas como FGV. El último de los bloques de la jornada se centró en los criterios que utilizan las empresas en

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PPP

pradoras (Endesa, Egmasa, EON España) trataron de acercar las cuestiones más importantes de la selección y la contratación a los asistentes.

Achilles aprovechó la ocasión para presentar también su benchmarking para proveedores, que permite a estas empresas tener una visión de su posicionamiento respecto a sus competidores en el sector. Igualmente, en el encuentro se discutieron

otros criterios importantes en el registro y clasificación de proveedores, como la valoración de la solvencia técnica y económica o la calidad de la información facilitada por la subcontrata.

Finalmente, todos los ponentes mostraron su implicación y quisieron subrayar la necesidad e importancia de que existan sistemas de gestión de proveedores para documentar, controlar y clasificar toda la información que las empresas deben tener al día en materia de RSC, prevención de riesgos laborales, información financiera de calidad, medio ambiental y a su vez, cumplir de cara a la legislación vigente; demanda que coincide con el objetivos primero de esta jornada; tratar de lograr una mayor intervención de los proveedores en las ponencias y mesas redondas de las jornadas que se celebren en el futuro. a

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Los Desayunos de Gestión de Compras. Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público

A 2 Min.

La gestión electrónica de expedientes de contratación

El pasado 26 de noviembre invitamos de nuevo a desayunar a directores de Compras y Contratación para analizar la adaptación a la nueva Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público. Esta vez la ponencia corrió a cargo de Pixelware, compañía especializada en soluciones verticales para la gestión de expedientes, contenidos y procedimientos, adaptadas a procesos específicos de negocio de empresas tanto privadas como públicas.

L

a Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público tiene por objeto regular la contratación del sector público; garantizar que se ajusta a los principios de libertad de acceso a las licitaciones, publicidad y transparencia de los procedimientos, y de no discriminación e igualdad de trato entre los candidatos. También pretende asegurar, en conexión con el objetivo de estabilidad presupuestaria y control del gasto, una eficiente utilización de los fondos destinados a la realización de obras, la adquisición de bienes y la contratación de servicios mediante la exigencia de la definición previa de las necesidades a satisfacer, la salvaguarda de la libre competencia y la selección de la oferta económicamente más ventajosa.

Igualmente se fija en la regulación del régimen jurídico aplicable a los efectos, cumplimiento y extinción de los contratos L

GESTIÓN DE COMPRAS

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Excelencia en la gestión de suministros

Ladministrativos, en atención a los fines institucionales de carácter público que a través de ellos se tratan de realizar. Para cumplir correctamente dicha normativa a la hora de gestionar de manera electrónica expedientes de contratación, han surgido en el mercado distintas herramientas que simplifican de manera extraordinaria el proceso. Pixelware ofrece una solución que contribuye a realizar el seguimiento y control de los expedientes en trámite, definiendo los plazos y coordinando las tareas entre los usuarios responsables, a generar automática de actas, certificados y pliegos, a la publicación en el Perfil del Contratante, en la Plataforma de Contratación del Estado y en los diferentes boletines oficiales. Asimismo interactúa con plataformas adicionales (notificaciones telemáticas, registro de entrada y salida, registro electrónico, apertura electrónica de plicas, sistemas ERP, etc.).

Esta herramienta fue presentada a los asistentes por Safwan Nassri, director general de la compañía y explicada en profundidad por Luis Tornel, jefe de producto. Entre los invitados se encontraban José Manuel Dorrego, director administrativo de la Sociedad Estatal de Infraestructuras del Transporte Terrestre (SEITT), Ramón Álvarez Rolando, asesor de Compras del Ayuntamiento de Pinto, Víctor Martínez Zaro, subdirector general de Contratación del Ministerio de Defensa, así como Ángela Barrasa Martín e Isabel

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PPP

Ramos Heredero, de la Oficialía Mayor del Ministerio de Sanidad y Política Social. Tras la exposición se abrió el debate, uno de los más animados hasta el momento, en el que todos coincidieron en resaltar la idoneidad y practicidad de la herramienta para aumentar la eficacia en el trabajo y reducir costes en cualquier administración pública. Los profesionales convocados resaltaron la posibilidad de personalización de la solución personalizada así como de agilizar los procesos de contratación y de saber en todo momento cuál es su estado de tramitación. En definitiva, y en palabras de Ramón Álvarez, asesor de Compras del Ayuntamiento de Pinto, “su aplicación en nuestro sector ayudaría de manera notable a mejorar la productividad de los servicios públicos y a la vez a incrementar nuestra interoperabilidad tecnológica”. a

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Anรกlisis.

A 14 Min.

Polos opuestos se atraen 36

PPP

PorRicardo Cayuela Dalmau

E

n puntuales cursos “in company” sobre Psicología de la Negociación, de los que llevo impartiendo hace ya unos cuantos años en la Asociación, he tenido la sorpresa de encontrarme junto al equipo de compradores asistentes, nada más y nada menos que a los principales proveedores de la empresa contratante del curso, que habían sido especialmente invitados para la ocasión.

¿Hasta qué punto las tácticas y estrategias comerciales que sufrimos los compradores las aplican nuestros vendedores?

En los casos en los que vendedores han compartido curso de “Negociación de la compra“ con compradores, he podido constatar que los compradores que tenía delante eran profesionales, perfectamente conscientes de que hoy, la negociación solo se concibe desde una implicación y un compromiso compartido, que aboga por preocuparse en satisfacer –también- los objetivos del proveedor además de alcanzar los propios.

Negociación profesional; vender, renunciar, conducir…

Hoy día sabemos o deberíamos saber, que negociar significa tener que renunciar pero no a cualquier cosa si no a algo doloroso, lo menos doloroso posible ciertamente, pero la ecuación es clara; “si no hay renuncia, es que no hubo negociación”, hubo otra cosa en todo caso, pero no negociación.

La negociación requiere un ajuste de intereses y eso siempre supone alguna pérdida, que además debe de ser mútua.

usar y tirar, mediante compras compulsivas sabiamente estimuladas, que satisfacían deseos emocionales más que auténticas necesidades. Este consumo efímero y perpetuo no generaría riqueza y por tanto junto a las malas praxis financieras, habría anticipado un hundimiento económico que todas forma hubiese llegado no mucho más tarde. La consigna de “crecer por el simple hecho de crecer”, estimulada por Truman tras finalizar la segunda guerra mundial, fue un error cuyo alcance solo ahora cuando ya es bastante tarde podemos evaluar.

Estos compradores lo tenían claro: trataban al proveedor con la misma consideración con que se trata al cliente. Este es así mismo, un dato indicador de actualización y de cultura de empresa.

Hoy día los profesionales de las compras saben que el hecho de llevar encima la etiqueta de “comprador” no significa que ellos no deban de ser también los mejores vendedores de sí mismos, de su empresa y del proyecto de ésta, buscando la implicación del comercial, que se va a dar cuenta de lo importante que es “en este caso”, que finalmente el comprador se decida por su planteamiento.

Final pues de un ciclo que se inició en 1820 con la 1ª revolución industrial, y por tanto necesidad imperiosa de, lamentos aparte, construir el modelo próximo. Solo que ahora el uso los recursos habituales no dará ni para 50 años mas. En cualquier caso habrá un antes y un después de esta crisis, que se destacará por las renuncias, pero también por la generación de oportunidades, así que volvamos a ellas.

En efecto, la estrategia del acoso y derribo, cumplió ya su fecha de caducidad hace años y del “enemigo a batir”, habríamos pasado al “partner” con el que compartir.

Recomendaciones del comprador como la que sigue, de haberlas aun, supondría que este estaría aun anclado en la defensa, en el miedo al engaño y por tanto en un proceso operacional tan frágil como efímero. “si antes de firmar el contrato, el vendedor sonríe demasiado anule de inmediato la compra que pensaba cerrar….”

Un comprador que no venda su propuesta, su proyecto, su empresa, su persona misma al vendedor, es un comprador incompleto.

Dicen algunos “sabios”, que en esta crisis; el vendedor no sabía lo que vendía, ni el comprador lo que compraba.

Evidentemente se refieren al mercado de gran consumo focalizado en una espiral del

La oportunidad de aproximar polos opuestos

La interesante experiencia de compartir un curso de Psicología de la Negociación para Compradores, con algunos de sus Proveedores, ha sido sin embargo muy excepcional y por tanto puntual. Sin embargo nunca he tenido la ocasión de encontrarme en ningún curso con compradores también, al

GESTIÓN DE COMPRAS

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POLOS OPUESTOS SE ATRAEN

Lequipo de vendedores de la misma empresa.

Estoy seguro que una aproximación organizada sobre negociación profesional entre compradores y vendedores de la misma firma podría dar mucho de sí, tanto por el enriquecimiento de los participantes como para los resultados de la propia empresa.

Es cierto que hay especificidades de la disciplina del comprador que no pueden compartirse y que incluso podrían aburrir a los vendedores que tienen a su vez sus propios parámetros y especificidades que podrían cansar a su vez a los compradores.

Sin embargo, tener la ocasión de intercambiar las dinámicas de ambos procesos de negociación, que en sí mismos son opuestos, constituye una oportunidad extraordinaria que hasta ahora, no se ha sabido aprovechar.

En el desarrollo de los habituales cursos de negociación a los que antes hacia referencia, sí constato, la frecuente existencia de barreras, falta de comunicación y hasta conflicto abierto, no entre dos, sino frecuentemente entre más de dos departamentos o áreas de la misma entidad, y que supuestamente tienen todos la misma misión…

“A veces incluso (- se nos dice frecuentemente-), tienes la sensación de que la lucha la tienes dentro mismo de tu propia empresa, y no fuera, que es donde se supone que esta la competencia a batir”.

Compartir para descubrir y mejorar.

En estas líneas pretendo pues centrarme en animar lo que considero es una nueva oportunidad de intercambio que hasta

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PPP

ahora se habría pasado por alto por razones “ombliguistas”, y que entiendo puede llegar a beneficiar extraordinariamente y desde diferentes perspectivas, a los compradores y vendedores de la misma empresa.

Estoy refiriéndome pues a una intervención (que no curso) “in company” compartida entre ambos departamentos.

Obviamente todas las empresas disponen de un departamento de compras con compradores y de un departamento de ventas con vendedores. Ambos departamentos son claves para la misión de la entidad, solo que como formalmente parecen dos posiciones opuestas: “yo compro, tú vendes”, a nadie se le ha ocurrido que en realidad se trata de dos procesos complementarios cuya interrelación, desde el mismo “bando”, debería de ser incluso un proceso de obligado desarrollo.

Perder la oportunidad de trabajar los procesos de negociación entre los compradores y los vendedores de una misma empresa, supone perder la posibilidad de un mutuo enriquecimiento, en la medida en que tenemos a escasos metros de distancia una serie de profesionales que coinciden con los que a diario tanto en unos como en otros, tienen que bregar duramente para cumplir cada uno de los objetivos previstos.

Los compradores saben mucho de vendedores por que tratan con ellos a diario y con los vendedores respecto a los compradores sucede exactamente lo mismo.

Mientras nuestra empresa, a través del equipo de ventas, provee a otras tantas de materias elaboradas, fabricadas

o montadas y/o de servicios, la responsabilidad original de la adquisición recae en los equipos de compradores de la misma entidad. Estamos ante un bagaje experiencial de encuentros combinados, que no se debería desperdiciar.

Es evidente que los sectores de compra de materias primas no serán los mismos a los que acuden los comerciales de nuestra empresa, pero eso no tiene nada que ver con el proceso de negociación en sí mismo, que ambos profesionales llevan a cabo con sus mismos homólogos; los compañeros comerciales con otros compradores y los compañeros compradores con otros comerciales.

En consecuencia el aprendizaje que unos pueden obtener de los otros es tan extraordinario como obviado y por ello desperdiciado. Me atrevería incluso a afirmar que los nexos de unión entre compradores y comerciales de un buen número de empresas son tan escasos, como pobres y hasta frágiles.

Porque estamos hablando del proceso de Negociación en sí mismo y de las aplicaciones estratégicas y psicológicas, que unos y otros emplean. No se trata tanto del Que, sino del Como.

Como cada uno de los departamentos o áreas lleva a cabo y consigue sus propios objetivos, estableciendo los siguientes según personas según culturas, según envergadura de las operaciones.

Es decir que lo que ocurre hasta ahora es que cada profesional va por su lado, sin aprovechar los bagajes que ambos extraen de sus operaciones “opuestas”. Teniendo en cuenta que compras y ventas

PorRicardo Cayuela Dalmau

son dos departamentos claves por su mutuo componente de “front office” (esto es contacto en primera línea con el exterior) parece un desperdicio el que la mano derecha no sepa lo que hace la mano izquierda.

En muchas ocasiones tras los estudios de investigación de mercado que entrego a los directores de marketing, suelo preguntar si alguien más de la empresa va a tener acceso a esta valiosa información, por ejemplo compras. La respuesta siempre suele ser la misma; se trata de dos procesos diferentes…. sin nada que ver uno con el otro… (¿).

Pues bien debo decir que no estoy de acuerdo. Las empresas estarían desperdiciando pues un know how doble que ambos departamentos poseen y cuya vinculación estratégica podría ser de indiscutible valor.

La asociación es sensible a la formación en marketing interno, una formación que promueve una conexión interdepartamental solidaria y comprometida puesto que el objetivo de la empresa es uno y son todos los trabajadores los que lo deben de compartir.

Todos deberían de conocer el funcionamiento básico de todos, los problemas, las dificultades, los esfuerzos y los logros de todo el mundo. Este conocimiento compartido redunde en una mayor comprensión de las situaciones y por ello en una mayor confianza y espíritu de colaboración entre departamentos cuya labor particular será singular y diferente, siendo objetivo común; el prestigio, éxito y arraigo de la compañía.

Al igual que producción tiene una relación más próxima con

Es habitual que la relación compras - ventas sea nula; pero también puede que llegue a ser conflictiva o de enfrentamiento. las materias primas que gestiona compras, también debería de saber como se vende, lo que ellos construyen o elaboran desde fabrica, del mismo modo que ventas debería tener datos del proceso de compras y a la inversa.

En la empresa no hay posibilidad de contrastar dos departamentos de fabricación o dos de contabilidad, ya que solo existe uno, sin embargo en el caso de Compras y ventas existe un nexo de unión evidente… , y es que… ¡AMBOS NEGOCIAN! Y lo hacen además con sus homólogos opuestos.

En consecuencia además de mejorar la relación y la colaboración interdepartamental resulta que podemos descubrir nuevos comportamientos y estrategias que redunden en la optimización de las negociaciones de ambos.

Pongamos manos a la obra

Primer paso; revisemos cuál es la situación y qué ha pasado hasta ahora.

Es muy posible que lo habitual sea encontrarnos con una relación interdepartamental compras - ventas que como mínimo es ausente, pero también pueden darse casos en los que el tipo de relación existente puede ser incluso conflictiva o de enfrentamiento. Si esto se detecta deberemos lógicamente analizar la situación y resol-

ver antes los problemas que hayan podido dar lugar a dicha situación, lo que dicho sea de paso supone ya por sí misma, un inestimable primer paso para la imprescindible aproximación inter departamental.

Si hasta ahora hemos estado diciendo que ya nuestro interlocutor externo no debe de considerarse como un enemigo, sino por el contrario como un partner, como es posible que existan posiciones encontradas entre departamentos, que además deberían de estar unidos como una piedra. ¿A que estamos jugando?

En más de una ocasión nuestro departamento de selección ha recibido el encargo de seleccionar a un coordinador para dirigir exclusivamente el trafico interactivo de los departamentales existentes y tomar decisiones “como externo” cuando se producen choques, en los que lógicamente cada uno tiene su razón, con lo que el proceso origen del desencuentro, mientras tanto, queda paralizado.

A todas estas consideraciones se añade el crucial momento en el que nos encontramos, puesto que como ya se ha indicado, va a haber un antes y un después de la crisis, que nos va obligar a llevar a cabo profundos cambios conceptuales tanto de forma como de fondo y tanto en nuestra empresas como en nuestro propio estilo de vida.

En un plazo no muy lejano

GESTIÓN DE COMPRAS

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POLOS OPUESTOS SE ATRAEN

Lvan a ser definitivamente claves conceptos como: necesario, útil, aprovechamiento, cooperación, apoyo, colaboración, eficacia, solidaridad, prescindible, austeridad, compartir, intercambiar, sostenible, renovable, prescindible.

WORKSHOP COMPRADORES/ VENDEDORES

¿Cuál sería un planteamiento básico de encuentro entre compradores y vendedores de un mismo grupo empresarial?

En cualquier caso un monitor externo debe de conducir y animar la sesión que en clave de workshop aplica una metodología que juega con intervenciones plenarias y trabajos puntuales, cortos pero intensos, en subgrupos, cuyos resultados se llevan a plenario para comprobar el grado de consenso o no, matizarlo y debatirlo alcanzando tanto acuerdos como una relación de dificultades para salvar y optimizar.

Los participantes son pues los compradores y los vendedores de la misma empresa, en un encuentro solidario que además de descubrir comportamientos, estrategias y mecanismos permite la posibilidad de aportar nuevas percepciones e ideas de desarrollo, reforzando los lazos de colaboración y el sentido corporativo. “esta concreta estrategia que a vosotros os aplican los compradores apelando a la necesidad de reservar stocks en tiempo real, es la misma que nosotros utilizamos con nuestros proveedores, sin embargo el para cada cual el lugar donde conduce no es el mismo…”

Objetivos

Compras: Cómo son nuestros proveedores, cómo suelen abordar y tratar los procesos de compra que les demandamos.

En qué dificultades nos ponen, cómo las solventamos.

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PPP

Incidencia del sector. ¿Hasta qué punto las tácticas y estrategias comerciales que sufrimos los compradores las aplican también a su vez nuestros vendedores y con que éxito?

Ventas: Cómo son los compradores de mis visitas, cómo suelen abordar y tratar las ofertas comerciales que les preparamos y presentamos tras demanda. Cómo tratan qué y cómo objetan.

Parece claro que estamos desaprovechando una oportunidad de oro, porque prácticamente en todos los casos resulta que los vendedores de mi empresa tienen una intensa experiencia de negociación con compradores como nosotros y nosotros tenemos una intensa experiencia de negociación con proveedores como ellos. ¿A qué esperamos?

Se trata además de una aproximación de alta rentabilidad corporativa. Que ambos segmentos conozcan y vivencien las dificultades, fracasos y éxitos que logran tanto uno como otros, permite conocer mejor la misión y su desarrollo.

El Workshop es precisamente una de las metodologías que se aplican para resolver las dificultades de comunicación Inter-Departamental. Los componentes de los subgrupos se constituyen a partir de compañeros que provienen de diferentes departamentos, por lo que cuando 4 trabajadores de departamentos distintos tienen la oportunidad de perseguir un mismo objetivo, obligándose a tener en cuenta la influencia de cada departamento las actitudes cambian y las personas aprenden que aun en departamentos diferentes hay que trabajar en equipo, salvando y compensado tanto las diferencias como las dificultades.

Es solo entonces cuando la vivencia interna se plantea abordar y tener en cuenta las

diferentes realidades y consideraciones que cada núcleo tiene que afrontar para alcanzar el éxito, despejándose la postura aislada y cerrada del “departamento”, y ello resulta altamente solidario y enriquecedor.

Mientras vemos como los compradores aplican las diferentes estrategias de compra según proyectos y necesidades con nuestro proveedor, los comerciales muestran la suya propia con los compradores que visitan, para a continuación intercambiar los procesos, valorarlos, cambiando incluso de roles para consensuar los nuevos aprendizajes derivados en plenario. Parece un ejercicio de alto interés profesional para ambos.

Conseguida la interacción y el aprovechamiento de los back-rounds de cada colectivo, el workshop puede abarcar más adelante la misma acción interactiva a partir de concretos objetivos estratégicos o corporativos que se consideren.

También resultará enriquecedor constatar y entender las diferentes filosofías y/o las diferentes personalidades existentes en cada área, y en cualquier caso también se podrá trabajar desde múltiples entradas: la psicológica, la técnica, la económica…

Otra de las novedades con las que nos vamos a tener que enfrentar tras el remonte de este bajón económico y sistémico, es definitivamente con la innovación.

En consecuencia el intercambio compradores-vendedores de nuestra misma entidad entraría plenamente en el territorio de la innovación, de los nuevos compromisos y formas de hacer que vamos a tener que afrontar a corto plazo y que constituyen además por sí misma todo un reto y una gran oportunidad. a

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Análisis.

A 12 Min.

Entra en vigor en España la nueva Ley sobre libre acceso y ejercicio de las actividades de servicios

E

l 28 de diciembre acababa el período con que contaba España para proceder a la transposición de la Directiva 2006/123/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 12 de diciembre de 2006 relativa a los servicios en el mercado interior (en lo sucesivo, “la Directiva”).

En tal sentido, el BOE del pasado 24 de noviembre publicaba la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio (en lo sucesivo, “la Ley”), que procede a su transposición y que entra en vigor el 24 de diciembre, salvo en la parte referente a la simplificación administrativa, que lo hace el día 27. En éste y el siguiente número de Gestión de Compras analizaremos las bondades y carencias de la nueva normativa.

La Ley, siguiendo a la Directiva, busca garantizar la libertad de establecimiento y la libre prestación de servicios, recogidas en el Tratado de la Comunidad Europea, eliminando las barreras que obstaculizan el desarrollo de las actividades de servicios entre Estados miembros y debilita la competitividad global de los prestadores de la Unión Europea. En tal sentido, ambas normas pretenden establecer un

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marco jurídico general basado en un enfoque dinámico y selectivo, consistente en suprimir de forma prioritaria las barreras que se pueden eliminar rápidamente y, respecto a las demás, iniciar un proceso de evaluación, consulta y armonización complementaria de cuestiones específicas para permitir modernizar de forma progresiva y coordinada los sistemas nacionales de regulación de las actividades de servicios.

Pese a su intención de ser una norma de carácter general para el ámbito de los servicios, son numerosas las materias excluidas del ámbito de aplicación de la Ley. La norma se aplica a los requisitos que afecten al acceso a una actividad de servicios o a su ejercicio, excluyéndose otros requisitos que no regulan específicamente o no afectan específicamente a la actividad del servicio pero que tienen que ser respetadas por los prestadores en el ejercicio de su actividad económica al igual que por los particulares en su capacidad privada; tampoco afecta a las normas de Derecho penal ni a las condiciones de trabajo. También se excluyen los requisitos que rigen el acceso a los fondos públicos para determinados prestadores (condiciones para que los prestadores

puedan recibir financiación pública, en particular las normas de calidad para percibir fondos públicos).

La Ley incluye únicamente los servicios que se realizan por una retribución o contrapartida económica, excluyéndose los servicios de interés general y quedando cubiertos por el contrario los servicios de interés económico general (salvo algunos que quedan fuera, total —como el sector del transporte, incluido el transporte urbano, los taxis y ambulancias, así como los servicios portuarios— o parcialmente respecto de la libre prestación de servicios —como los servicios postales—), menos a los aspectos de financiación y a los sistemas de ayudas estatales.

Igualmente quedan excluidos determinados tipos de servicios sometidos a una normativa específica, como son los servicios financieros, los servicios y redes de comunicaciones electrónicos y recursos y servicios asociados. También se excluyen los servicios sanitarios y farmacéuticos prestados por profesionales de la salud a sus pacientes; los servicios audiovisuales, independientemente de cuál sea su modo de transmisión, incluidas las salas de cine; las actividades de juego por dinero, incluidas las

Por Francisco Javier Jiménez M uñoz loterías y apuestas; los servicios sociales en los ámbitos de la vivienda, la atención a los niños y el apoyo a familias y personas necesitadas prestados por el Estado, o prestadores encargados por el Estado o asociaciones de beneficencia reconocidas, con el objetivo de garantizar el apoyo a quienes se hallan, temporal o permanentemente, en un estado particular de necesidad a causa de unos ingresos familiares insuficientes o de una ausencia total o parcial de independencia y a quienes corren el riesgo de quedar marginados, ni a su financiación ni al sistema de ayudas correspondiente, los criterios y condiciones que garanticen el cumplimiento de su función por estos servicios, ni al principio de servicio universal en los servicios sociales; los aspectos referentes a la fiscalidad.

La Ley, siguiendo a la Directiva, también concreta una serie de conceptos clave.

A la hora de definir qué debe entenderse por “servicio”, ha de tenerse en cuenta que la característica esencial de la remuneración por ellos reside en que verdaderamente constituya una remuneración por los servicios de que se trate, y en tal sentido esta característica no se da en las actividades que realiza el Estado sin contrapartida económica, o en nombre del Estado en el marco de sus obligaciones en los ámbitos social, cultural, educativo y judicial, tales como los cursos realizados en el marco del sistema educativo nacional o la gestión de regímenes de seguridad social que no constituyen una actividad económica (así, no son remuneraciones las tasas académicas o de matrícula, porque el sistema de financia fundamentalmente con fondos públicos, y por tanto estas actividades no pueden considerarse servicios).

El concepto de “prestador de los servicios” abarca tanto a toda persona física nacional de un Estado miembro de la UE como a toda persona jurídica que ejerza una actividad de servicios, y ya sea

La Ley, siguiendo a la Directiva, busca garantizar la libertad de establecimiento y la libre prestación de servicios acogiéndose a la libertad de establecimiento (operador establecido en un Estado miembro para desarrollar en él actividades de servicios) o a la libre circulación de servicios (prestación del servicio a través de las fronteras). No obstante, no abarca el caso de las sucursales de sociedades de terceros países en un Estado miembro, ya que sólo disfrutan de las libertades de establecimiento y circulación de servicios las sociedades constituidas con arreglo a la legislación de un Estado miembro y con domicilio social, administración central o centro de actividad principal dentro de la Comunidad.

La noción de “destinatario de los servicios”, en cambio, abarca también a los nacionales de terceros países que ya se benefician de derechos reconocidos por los actos comunitarios relativos a los nacionales de terceros países residentes de larga duración.

El “lugar de establecimiento” de un prestador se determina por el lugar donde se produzca el ejercicio efectivo de una actividad económica a través de un establecimiento fijo durante un período indefinido.

Este requisito se cumple también cuando se constituye una empresa por un plazo determinado o cuando la empresa arrienda el edificio o las instalaciones desde donde ejerce su actividad, y también puede cumplirse cuando el Estado miembro concede autorizaciones únicamente durante un período limitado en relación con un servicio en particular.

No es necesario que el establecimiento adopte la forma de filial, sucursal o agencia, sino que puede consistir en una oficina dirigida por

el propio personal del prestador o por una persona independiente pero autorizada a actuar de manera permanente por la empresa (por ejemplo, una agencia. Con arreglo a esta definición, una simple dirección postal no constituye un establecimiento. Es posible que un prestador tenga varios lugares de establecimiento, y en tal caso es importante determinar desde qué lugar de establecimiento se presta el servicio efectivo en cuestión. Si resultara difícil determinar desde cuál de los diferentes lugares de establecimiento se presta un determinado servicio, debe considerarse que será donde el prestador tiene el centro de sus actividades relacionadas con ese servicio en particular.

El concepto de “persona jurídica” incluye todas las entidades constituidas en virtud de la legislación del Estado miembro, o que se rigen por la misma, independientemente de su forma jurídica.

El concepto de “régimen de autorización” abarca, entre otros, los procedimientos administrativos mediante los cuales se conceden autorizaciones, licencias, homologaciones o concesiones, pero también la obligación, para poder ejercer una actividad, de estar inscrito en un colegio profesional o en un registro, en una lista oficial o en una base de datos, de estar concertado con un organismo o de obtener un carné profesional.

La concesión de una autorización puede ser resultado no sólo de una decisión formal, sino también de una decisión implícita derivada, por ejemplo, del silencio administrativo de la autoridad competente o del hecho de que el interesado deba L

Lesperar el acuse de recibo de una declaración para iniciar la actividad en cuestión o para ejercerla legalmente. En cualquier caso, se establece la prohibición de establecer requisitos discriminatorios, como veremos más adelante.

El concepto de “razones imperiosas de interés general” abarca al menos el orden público, seguridad pública y salud pública; mantenimiento del orden en la sociedad, objetivos de política social, protección de los destinatarios de los servicios, protección del consumidor; protección de los trabajadores, incluida su protección social; bienestar animal, preservación del equilibrio financiero de los regímenes de seguridad social, prevención de fraudes, prevención de la competencia desleal, protección del medio ambiente y del entorno urbano, incluida la planificación urbana y rural, protección de los acreedores, garantía de una buena administración de justicia, seguridad vial, protección de la propiedad intelectual e industrial; objetivos de política cultural, incluida la salvaguardia de la libertad de expresión de los diversos componentes (en especial, los valores sociales, culturales, religiosos y filosóficos de la sociedad), la necesidad de garantizar un alto nivel de educación, mantenimiento de la diversidad de prensa, fomento de la lengua nacional, conservación del patrimonio nacional histórico y artístico y política veterinaria.

El concepto de “orden público” abarca la protección ante una amenaza auténtica y suficientemente importante que afecte a uno de los intereses fundamentales de la sociedad, en especial, la dignidad humana, la protección de los menores y adultos vulnerables y el bienestar animal. De igual manera, el concepto de seguridad pública incluye la protección civil.

Respecto de los procedimientos administrativos, se busca la supresión de los regímenes de autorización,

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procedimientos y formalidades excesivamente onerosos que puedan obstaculizar la libertad de establecimiento y la creación de nuevas empresas de servicios que ésta comporta. Deben establecerse principios de simplificación administrativa, limitando la autorización previa obligatoria a aquellos casos en que sea indispensable e introduciendo el principio de autorización tácita de las autoridades competentes una vez vencido un plazo determinado, para, aparte de garantizar los requisitos de transparencia y actualización de los datos relativos a los operadores, eliminar los retrasos, costes y efectos disuasorios que ocasionan los trámites innecesarios o excesivamente complejos y costosos, la duplicación de operaciones, las formalidades burocráticas en la presentación de documentos, el poder arbitrario de las autoridades competentes, plazos indeterminados o excesivamente largos, autorizaciones concedidas con un período de vigencia limitado o gastos y sanciones desproporcionados. A fin de facilitar el acceso a las actividades de servicios, es importante conseguir la simplificación administrativa y establecer disposiciones respecto del derecho de información, los procedimientos por vía electrónica y la creación de un marco para los regímenes de autorización, reduciendo el número de procedimientos y trámites aplicables a las actividades de servicios y asegurándose de que dichos procedimientos y trámites son indispensables para conseguir un objetivo de interés general y de que no existen solapamientos entre ellos, tanto en el contenido como en la finalidad; asimismo, no deben imponerse de forma generalizada requisitos formales, como la presentación de documentos originales, copias compulsadas o una traducción compulsada, excepto en aquellos casos en que esté justificado objetivamente por una razón imperiosa de interés general; y asimismo debe garantizarse que la autorización dé acceso como

norma general a una actividad de servicios o a su ejercicio en todo el territorio nacional, a no ser que esté objetivamente justificado exigir una autorización individual para cada establecimiento o una limitación de la autorización a un lugar específico del territorio nacional, por una razón imperiosa de interés general.

En esa línea de simplificación, conviene garantizar que todo prestador disponga de un interlocutor único al que dirigirse para realizar todos los procedimientos y trámites (las denominadas “ventanillas únicas”), cuyas tarifas sean proporcionales al coste de los procedimientos y trámites de que se ocupen.

Es necesario que los prestadores y destinatarios de los servicios accedan fácilmente a determinados tipos de información, en especial procedimientos y trámites, datos de contacto de las autoridades competentes, condiciones de acceso a los registros y bases de datos públicos e información sobre las vías de recurso disponibles y datos de contacto de las asociaciones y organizaciones que pueden proporcionar asistencia técnica a los prestadores o destinatarios, así como información general sobre la forma en que suelen interpretarse o aplicarse los requisitos, concretándose la responsabilidad en caso de que la información facilitada sea incorrecta o engañosa.

Para lograr esta simplificación administrativa es fundamental la creación de un sistema de procedimientos y trámites efectuados por vía electrónica en materia de actividades de servicios, en beneficio de prestadores, destinatarios y autoridades competentes, salvo respecto a los procedimientos o trámites que, por su propia naturaleza, no se pueden realizar a distancia, y así por ejemplo la concesión de licencias para determinadas actividades de servicios puede requerir una entrevista del solicitante con la autoridad competente a fin de evaluar la integridad personal e idoneidad del solicitante para prestar el servicio. a

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La prioridad de los directores de compras: gestionar el riesgo

Análisis.

A 6 Min.

La prioridad de los directores de compras: gestionar el riesgo La tormenta económica que arrecia en el entorno empresarial actual requiere relaciones colaborativas con los proveedores y herramientas que permitan evaluar su nivel de riesgo financiero.

L

a prioridad número uno ahora mismo para muchos directores de compras es gestionar el riesgo relacionado con los proveedores y hacer todo lo posible para asegurar la integridad de la cadena de suministro al cliente final. La combinación de una economía débil y una crisis crediticia sin precedentes ha causado graves problemas para muchos proveedores. Está en juego su capacidad de mantener líneas de crédito necesarias y financiar el fondo de maniobra necesario para llevar a cabo las operaciones del día a día.

La difícil situación económica actual está haciendo mella en la confianza de los consumidores.

La venta de automóviles, por ejemplo, está en el punto más bajo desde comienzos de la década de los 80. Además, la baja confianza de los consumidores ralentiza la demanda de bienes y

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servicios generales.

La situación se complica aún más por inventarios físicos de precio elevado en el mercado, lo cual retrasa el descenso de precios que tanto necesitamos. La mayor parte de los costes de las materias primas no se han transmitido con éxito al cliente final, y esto añade aún más presión económica a la rentabilidad de proveedores en todo el mundo. ¿Qué deben hacer ahora los directores de Compras?

Lo que hace falta en estos momentos difíciles es un liderazgo fuerte. Muchos consejos de administración de empresas internacionales se están haciendo la pregunta del millón: “¿Qué pasaría si el 30 por ciento de nuestros proveedores entraran en liquidación o quiebra en los próximos 90 días?” Los profesionales de la gestión de compras deben estar dispuestos a trabajar de forma agresiva para

prever quiebras de los proveedores y responder de manera eficaz. Estas son algunas de las herramientas que utilizamos en Takata: 1Contratación de empresas externas de finanzas o contabilidad con el fin de obtener información financiera detallada de proveedores clave para clasificarlos en categorías de alto, medio y bajo riesgo económico.

Los datos necesarios sobre los proveedores se encuentran en sus balances, cuentas de resultados, ratios de endeudamiento y EBITDAs (Beneficios antes de amortización, intereses e impuestos). Puede que estas cifras estén bajo llave y lo normal es que las empresas no estén dispuestas a facilitarte la información directamente. Por ello es fundamental comunicar a los proveedores que los datos serán procesados por un tercero

Por Fred Heegan es Vicepresidente de Compras de Takata Corporation en Auburn Hills, Michigan (EE.UU.)

y no se compartirán directamente contigo. Los informes de la empresa externa de contabilidad pueden utilizarse para elaborar estrategias de compras, incluidos planes detallados para terminar una relación, ayudar a los proveedores cuya estabilidad se ve en entredicho y aumentar el nivel de negocio con los proveedores estables.

2Puesta en marcha del método sangen-shugi (lugar real, producto real, situación real).

En Takata, creemos firmemente en el valor de la técnica sangenshugi, especialmente en tiempos de crisis. No hay mejor momento para visitar personalmente las instalaciones de tu proveedor y dar una vuelta por su centro de operaciones con el fin de determinar su viabilidad. Su estado de salud se puede determinar en la planta de producción y se puede llegar a entender hablando con los operadorarios y los encargados de la fábrica. Cuando vemos que uno de nuestros principales proveedores empieza a sufrir problemas de calidad, entrega o costes, le enviamos inmediatamente recursos de calidad de nuestra empresa para ayudarle a recuperarse. Como dice Dave Nelson, ex vicepresidente ejecutivo de compras de Honda América, Deere & Company y Delphi: “Honda y Toyota tienen un enfoque de gestión de riesgos único en relación a sus principales proveedores. Les animan a mantener buenos márgenes sin dejar de ser los más

competitivos. En caso de que uno de sus principales proveedores empiece a tener problemas, Honda y Toyota envían la ayuda necesaria para restablecer la salud del proveedor y satisfacer sus expectativas”.

3Obtener datos “cualitativos” de aquellos de tus empleados que tienen trato directo con los proveedores. Su departamento de cuentas a cobrar sabe con exactitud qué proveedores van algo justos de dinero porque son los que se pasan en persona cada semana o cada mes para recoger los pagos en lugar de esperar los dos a tres días que tarda en llegar el cheque por correo. Sus equipos de calidad e ingeniería mecánica también pueden tener una buena idea de lo que está ocurriendo en la planta y los talleres de máquinas de los proveedores. Los vendedores también obtienen mucha información sobre el estado de distintos proveedores en su sector. Robert Fisher, vicepresidente senior de Takata, afirma que la clave está en poner en marcha un método para recabar mensualmente estos datos “subjetivos” de todas las personas involucradas. Dice que muchas veces basta con una tradicional reunión cara a cara dentro de la empresa.

4Los profesionales de la gestión de compras deben estudiar los datos de su cadena de suministro interna, dándole más peso a las entregas de los proveedores y los datos de calidad como posibles indicadores de inestabilidad y

mala gestión.

Liderazgo y comunicación En estos tiempos económicos tan difíciles, los directores de compras deben demostrar un fuerte liderazgo y habilidades de comunicación eficaces para mantener informado al consejo de administración sobre el riesgo en la cadena de suministro y las contramedidas que se están tomando para mitigarlo. El director de compras también debe proporcionar un liderazgo y una visión clara al equipo directivo de compras sobre las medidas a adoptar para mitigar los ri esgos de la cadena de suministro. Los directivos de compras deben prever y reducir al máximo los efectos en las líneas de producción de la quiebra de un proveedor. Todos deben darse cuenta de que interrumpir las líneas de producción del cliente podría tener consecuencias negativas muy graves. La gestión eficaz del riesgo en la cadena de suministro no sólo es vital para su empresa; es vital para su carrera profesional.a Artículo publicado con la autorización de Institute for Supply Management, “CPOs’ Priority: Manage Risk” de Fred Heegan, Inside Supply Management®, Marzo 2009, Vol. 20, No. 3, pág. 10-11.

GESTIÓN DE COMPRAS

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ACTUALIDAD AERCE

Jornada “La crisis actual: origen y perspectivas” El pasado 30 de septiembre, la Sección de AERCE Navarra organizó una conferencia coloquio para analizar la actual crisis económica. En el acto, que se celebró en la sede de la Asociación de la Industria Navarra (AIN), participaron Joaquín Trigo Portela, director ejecutivo de Fomento del Trabajo Nacional y Juan Luis Rodríguez, presidente de AERCE Navarra.

Con la celebración de la jornada se pretendía explicar a los empresarios de la región el origen de la crisis y dibujar un panorama de la situación en la que se encuentran los mercados, especialmente, el financiero. Trigo Portela fue el encargado de exponer las raíces de la crisis, entre las cuales señala como especialmente importante el desordenado endeudamiento en todos los sectores y niveles sociales,

sumado a una trayectoria errática de las entidades financieras. El también profesor de la Universidad de Barcelona afirmó que urgen medidas de estímulo de crédito y, “por parte de las empresas, moderación en la gestión, optimización de los costes y un esfuerzo de imaginación”.

Para Juan Luis Rodríguez, presidente de AERCE Navarra, “una buena gestión de compras puede ayudar a las empresas a reducir costes y a mejorar su gestión en el entorno actual de incertidumbre y pesimismo económico”. De hecho, el peso creciente de la función de compras dentro de las empresas ha ganado protagonismo, de manera especial, en los momentos actuales para compensar, mediante la gestión de los costes y los gastos, la caída de los ingresos.

Entrega del Premio José Mª Fernández Fábrega Se ha concedido el Premio Nacional José Mª Fernández Fábrega del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos – Segundo Ciclo, realizado en 2009 a Gonzalo Villarías Esquivias, Jefe de Contratación y Control Económico de Repsol Ypf. El premio es un galardón al alumno que obtenga la puntuación más alta a nivel nacional, de cada curso de AERCE en el que se realice examen. Consiste en un diploma, una placa, un ejemplar del libro “Claves Estratégicas en Compras y Aprovisionamientos” y la inscripción gratuita a una próxima edición del Congreso Profesional de Compradores que organiza AERCE.

PPP

ACTUALIDAD AERCE

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Día del Comprador en AERCE Aragón La Sección de AERCE Aragón organizó el pasado 22 de octubre de 2009 el Día del Comprador en las instalaciones de la Cámara de Comercio de Zaragoza.

Correspondió dar la bienvenida a los asistentes a Joaquín Cezón, Presidente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Zaragoza y al Presidente de AERCE en Aragón, José Mª Lafuente Beorlegui.

Acto seguido, José Francisco Garrido, vicepresidente de AERCE expuso a los

asistentes las características de la Norma Europea de Compras y la importancia que reportará a los departamentos de compras que certifique su capacidad de gestión interna y externa.

Esta normativa ha sido desarrollada en Bruselas con la participación de todas las asociaciones de compradores de Europa y se halla en fase de implementación en España. La conferencia tenía como objetivo exponer los detalles de la norma y su fórmula de implementación.

Asamblea y Día del Comprador AERCE La Rioja Fue convocada el pasado 10 de Noviembre la Asamblea General Extraordinaria de AERCE La Rioja, que se desarrolló en los salones de la Cámara de Comercio de La Rioja y que tenía como punto central del orden de la convocatoria, la elección del presidente y de la junta rectora de la sección. El Presidente en funciones de AERCE en La Rioja, Diego Fernández, dio la bienvenida a los asistentes, agradeciendo su presencia en la Asamblea.

Sometida a votación la candidatura única presentada, fue aceptada por unanimidad de los asistentes.

La nueva junta rectora ha quedado constituida por: Presidente: Diego Fer-

nández (Jefe de Compras de Grupo Barón de Ley).

Vocales: Cristina San Miguel (Jefe de Compras de Ebro Same Ebro), Álvaro Redondo (Director de Compras de Tintas Arzubialde) y Vicente Pérez (Director de Compras de Conservas Cidacos).

El presidente de AERCE La Rioja, quien también formará parte de la junta rectora nacional de la Asociación, asume su mandato con el objetivo de convertir a AERCE en un referente para los profesionales de compras de la comunidad. Entre los objetivos que se ha marcado se encuentran el de promover el reconocimiento profesional de los socios, facilitar su formación así como propiciar la relación entre ellos mediante actos profesionales y

académicos. Diego Fernández lleva 15 años vinculado a Compras, desde sus inicios como jefe de Compras en una empresa del sector químico industrial hasta la actualidad, que ocupa el cargo de Jefe de Compras del Grupo Barón de Ley. Al finalizar la asamblea se realizó una conferenciacoloquio, dentro de los actos del “Día del Comprador” sobre “La Norma Europea de Compras” a cargo del Sr. José Francisco Garrido Casas, Vicepresidente de AERCE. El acto contó con la intervención asimismo, de Florencio Nicolás, Director General de la Cámara de Comercio y asistieron 24 invitados entre miembros de la Junta Rectora de la Sección, socios y simpatizantes de la Asociación.

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ACTUALIDAD AERCE

AERCE participa en la II Conferencia Estatal de Compra Responsable AERCE ha participado en el “II Congreso en Compra Responsable. Diálogo entre administración, empresa y sociedad para la compra con criterios éticos, sociales y ambientales”, realizado los pasados 21 y 22 de Octubre en el Caixafórum de Madrid.

El encuentro, organizado por Ideas (Iniciativas de Economía Alternativa y Solidaria), organización de Comercio Justo que desde hace más de veinte años desarrolla el Comercio Justo con organizaciones del Sur (África, América Latina y Asia), se organiza como un foro de diálogo sector público, privado y social para la integración de criterios de responsabilidad en los procesos de compra y contratación.

Jenaro Reviejo, Coordinador de los Grupos de Trabajo de AERCE, moderó la mesa “La compra responsable en el marco europeo y español – avances políticos y legislativos en promoción de la compra responsable ética, social y ambiental” que tenía como objetivo conocer la tendencia de desarrollo de la compra responsable en el ámbito europeo y los obstáculos y oportunidades que se presentan para los compradores públicos y las empresas proveedoras.

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ACTUALIDAD AERCE

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Asesores de Compras del Banco Mundial se entrevistan con AERCE El pasado mes de septiembre, varios asesores de Compras del Banco Mundial, organización internacional que ofrece a los países en desarrollo préstamos con bajas tasas de interés, créditos sin intereses y donaciones para una gran variedad de propósitos, mantuvieron un encuentro en Madrid con el

Vicepresidente de AERCE José Francisco Garrido Casas. El objetivo del encuentro era recabar información sobre la Norma Europea de Compras.

Durante el encuentro se les facilitó información de primera mano de qué es la Norma Europea de Compras, cómo se ha llegado a ella y cuál es su futuro.

Visita a BSH Electrodomésticos

El pasado 12 de noviembre, AERCE Aragón organizó una visita a la empresa BSH Electrodomésticos, en Zaragoza, en la que han participado 11 profesionales. Durante la visita, los asistentes han podido ver de primera mano el proceso de fabricación de BSH, una joint venture entre Robert Bosch GmbH y Siemens AG, fabricante de electrodomésticos de línea blanca y pequeños aparatos electrodomésticos.

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BREVES Gestión de Compras

NH Hoteles recibe el premio “Innovacion y gestión del cambio” de ProcureCon Robert Chollet Ibarra, Director Financiero de NH Hoteles recogió el pasado 3 de noviembre en Bruselas, el Premio a la “Innovación y gestión del Cambio” que concede anualmente ProcureCon con el objetivo de promocionar y reconocer las mejores prácticas en Compras. El Premio concedido a NH Hoteles reconoce la innovación desde el punto de visto de un proyecto, iniciativa o relación con proveedores.

NH aplica nuevos métodos de gestión del cambio respecto a las políticas de medio ambiente y ha dado un paso muy importante al ser la primera empresa española que se adhiere al prestigioso International Tourism Partnership (ITP). Esta alianza permite a ITP ampliar su alcance en el mercado turístico de habla hispana para seguir influyendo en el impacto social y medioambiental dentro del sector industrial más grande del mundo.

NH Hoteles está comprometida a reducir sus emisiones de CO2, 8 años antes de lo establecido en los objetivos del Plan Medioambiental 2012 de la Unión Europea. En línea con este objetivo, NH ha creado una nueva forma de trabajar con sus proveedores. En 2008 creó el Club NH Sostenible con sus proveedores estratégicos. El Club anima a la cooperación de los proveedores proporcionando “compromisos y soluciones conjuntas” respecto al desarrollo de productos sostenibles y servicios eficientes para mantener buenas prácticas sociales y medioambientales.

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BREVES Gestión de Compras

Publicada una nueva ley sobre el contrato de transporte terrestre de mercancías

Nueva modificación de la normativa europea del IVA El Consejo de la UE ha publicado la Directiva 132/2009, que delimita el ámbito de aplicación de la Directiva 112/2006 en lo referente a la exención del impuesto sobre el valor añadido de algunas importaciones definitivas de bienes. Los bienes personales no deberán traducir, por su naturaleza o cantidad, ninguna preocupación de orden comercial, ni estar destinados a una actividad económica en el sentido del artículo 4 de la Directiva 388/77. Sin embargo, se considerarán igualmente bienes personales los instrumentos portátiles de artes mecánicas o liberales necesarios para el ejercicio de la profesión del interesado.

Estarán exentos del IVA a la importación, sin perjuicio de los artículos 4 a 11, los bienes personales importados por personas físicas que trasladen su residencia habitual situada fuera de la Comunidad a un Estado miembro.

En el BOE del pasado 12 de noviembre se publicó la Ley 15/2009, de 11 de noviembre, del contrato de transporte terrestre de mercancías que entrará en vigor el 12 de febrero de 2010. La nueva Ley busca actualizar la regulación de este contrato, tanto respecto al transporte por carretera como por ferrocarril, dado que en gran parte venía constituida por unas normas del Código de Comercio prácticamente sin modificación desde 1885, lo que hacía que en la práctica no se aplicaran, siendo sustituidas por las normas administrativas de control u ordenación del sector del transporte y las condiciones generales de la contratación de los transportes de mercancías por carretera establecidas por la Orden del Ministerio de Fomento de 25 de abril de 1997, y asimismo se aprovecha para establecer un nuevo marco legal contractual en un entorno de apertura a la libre competencia en el sector ferroviario. La nueva Ley se adapta al modelo que suponen los convenios internacionales en la materia, básicamente al Convenio de transporte internacional de mercancías por carretera (CMR) y las Reglas Uniformes CIM/1999, junto a soluciones propias y actualizaciones de las soluciones contenidas en el Derecho anterior. Por su importancia, informaremos con mayor detalle en un próximo artículo.

GESTIÓN DE COMPRAS

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BOLSA DE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

Cataluña Director de Compras. 52 años, 11 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-086 Gestora de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-087 Experto en negocio internacional.

43 años, 15 de experiencia en negociación internacional. Inglés, francés y alemán, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras. Ref. CT-088 Director de Compras. 44 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-089 Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en Catalunya. Ref. CT-090 Profesional de Compras. 32 años, 5 años de experiencia en Compras.

Ingles, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Responsable/Gestor de Compras en Cataluña. Ref.: CT-091 Profesional de Compras. 44 años, 25 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña.

Ref.: CT-092 Profesional de Compras. 36 años, 10 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-093 Director de Compras, 50 años, más de 20 de experiencia en Compras. Se ofrece como Director de Compras/Operaciones en Cataluña.

Ref.: CT-094 Responsable de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-095 Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras.

PPP

Inglés y francés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña.

Ref. CT-096

medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109

Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña.

Ref. CT-097

Director de Compras con amplia experiencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras.

Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para trabajos freelance como experto o consultor en Compras.

Ref. CT-110

Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de operaciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña.

Ref. CT-098

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. Ingeniería Superior, Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

Jefe de Compras. 45 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-100

Director de Compras. 40 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras corporativas, preferiblemente en Barcelona. Ref. CT-113

Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Responsable de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101 Licenciada en Ciencias Químicas.

39 años y 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-102 Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105 Profesional de Compras y Aprovisionamientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Administración/ Compras en Cataluña. Ref. CT-106 Responsable de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña, preferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107 Profesional de Compras. 44 años, más de 15 de experiencia en Compras. Francés, bilingüe; inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable/Jefe de Compras en Cataluña. Ref. CT-108 Director de Compras. 41 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; francés, nivel

Responsable de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, francés y alemán, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Directora de Compras en Cataluña. Ref. CT-115 Profesional de Compras. 35 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Comprador/Gestor Logístico en Cataluña. Ref.: CT-118 Profesional de Compras. 35 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-119 Técnico de Compras. 36 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Comprador Junior/Analista de Compras en Cataluña. Ref. CT-121 Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña.

Ref. CT-122 Jefe de Compras. 42 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés, francés e italiano, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Madrid Responsable de Compras. 38 años, 11 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Gestor de Compras en Madrid, Galicia o Castilla y León.

Ref. MA-007 Jefe de Compras. 31 años, 9 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional. Ref.: MA-008 Profesional de Compras. 31 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico/Comprador Senior en Madrid.

Ref.: MA-009 Profesional de Compras. 40 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés y francés, bilingüe; alemán, italiano y portugués, nociones. Se ofrece como Comprador. Ref.: MA-010 Responsable de Compras. 33 años, 4 de experiencia en Compras. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras para todo el ámbito nacional. Ref.: MA-011 Profesional de Compras. 45 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras para todo el ámbito nacional. Ref.: MA-012 Profesional de Compras. 32 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel proficiency; italiano, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras a nivel nacional e internacional. Ref.: MA-013 Coordinadora de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Responsable o Diretora de Compras a nivel nacional. Ref. MA-014 Responsable de Compras. 34 años, 10 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Diretor de Compras a nivel nacional.

Ref. MA-015 Técnico de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid.

Ref. MA-016 Director de Compras. 38 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones.

Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid.

Ref. MA-018

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BOLSA DE EMPLEO ¿Busca oportunidades profesionales en Compras? Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras.

Inglés nivel alto. Se ofrece como Adjunto o Responsable de Compras/Aprovisionamiento en Madrid.

Ref. MA-019 Técnico de Compras. 28 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021 Responsable de Compras. 31 años, 8 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe de Compras a nivel nacional.

Ref.: MA-022 Director de Compras y Producción.

37 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Formación en Ingeniería. Se ofrece como Director de Compras. Ref. MA-024 Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Comprador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025 Ingeniero Superior Industrial, M.B.A. 50 años,Ingles y Frances , con mas de 20 años de carrera profesional en empresas multinacionales Lideres de la automoción y del ferrocarril, desempeñando diferentes puestos de Alta Dirección, entre ellos el de Director de Compras , se ofrece como Director de Comras . Movilidad geografica.

Ref. MA-026 Comprador Senior. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027 Gestor de Compras y Aprovisionamiento. 31 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029 Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece Director/Responsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031 Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Madrid.

Ref. MA-035 Responsable de Compras. 37 años, 8 de experiencia en Compras.

Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística. Ref. MA-036 Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Energía en multinacional a nivel europeo. Inglés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferentemente en Valencia. Ref. MA-038 Responsable de Compras. 40 años, 10 de experiencia en Compras.

Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco Y navarra Director de Compras. 40 años, 14 de experiencia en Compras. MBA. Inglés, nivel medio. Se ofrece Director de Compras en País Vasco y alrededores. Ref. PV-009 Técnico de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Técnico o Responsable de Compras en el País Vasco. Ref. PV-010 Director de Compras. 31 años, 2 de experiencia en Compras y varios años de experiencia en Gestión de proyectos. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Director de Compras en País Vasco. Ref. PV-011 Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012 Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras.

Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medioalto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vasco.

Ref. PV-013 Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio.

Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

OTROS Profesional de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras/ Logística en Asturias y alrededores, y Madrid. Ref. OS-001 Director de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras de Área Multinacional. Ref. OS-002

Profesional de Compras. 31 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011 Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, francés y portugués, nivel alto; italiano, nociones. Se ofrece como Técnico o Gestor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013

Coordinadora de Compras. 32 años, 3 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Galicia.

Ref. OS-003

Profesional de Compras. 40 años, 15 años de experiencia en compras. Inglés, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Jefe o Director de Compras a nivel nacional, con preferencia en la zona de Levante. Ref. OS-014

Coordinadora de Compras. 38 años, 9 de experiencia en Compras.

Inglés y francés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Responsable de Compras en País Vasco y Burgos. Ref. OS-004

Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras.

Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portugués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015

Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habituado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofrece como profesional freelance en Compras para proyectos puntuales de todo tipo.

Movilidad geográfica internacional.

Ref. OS-005

Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Valenciana. Ref. OS-016

Jefe de Compras. 40 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006 Profesional de Compras. 28 años, 7 años de experiencia en Compras.

Inglés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisionamientos. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref.: OS-007 Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras.

Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsable de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Jefe de Compras. 36 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece como Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017 Jefe de Compras. 30 años, 7 de experiencia en Compras. Formación en ingeniería. Inglés, nivel alto.

Se ofrece como Responsable de Compras en Galicia. Ref. OS-018 Profesional de Compras. 33 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Técnico/Responsable de Compras a nivel nacional. Ref. OS-019 Responsable de Compras. 42 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés e italiano, nivel alto; alemán, nociones. Se ofrece como Responsable de Compras en Asturias. Ref. OS-020

Responsable de Compras. 37 años, 5 de experiencia en Compras.

Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Director/ Gerente de Compras en Andalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010

GESTIÓN DE COMPRAS

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CONSULTORIO DEL COMPRADOR En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE

Preguntas sobre varios temas CONSULTA: Quería formularles tres preguntas: ¿quién debe/tiene firmar el contrato de compras con un proveedor?, ¿en caso de incumplimiento por parte del suministrador, cuáles son los pasos a seguir?, ¿qué tipo de validez y de implicaciones tiene una oferta aceptada?

RESPUESTA:

1) La persona en concreto que deberá firmar el contrato con el proveedor depende de la organización interna de la empresa (puede haber normas internas que establezcan que cualquiera del departamento de compras puede realizar cualquier contrato, que establezca límites a partir de los cuales deba intervenir el director del departamento o cargos superiores, etc.). En cualquier caso, quien firme el contrato debe ser alguien que cuente con suficientes poderes (incluso por escrito, dado que es fácil que el proveedor requiera que se los enseñemos) para contratar (lo que no supone que si no contáramos con esos poderes no vin-

cularíamos a la empresa); es decir, debe estar autorizado para hacerlo.

2) Si el proveedor incumple, primero deberíamos intentar conseguir amistosamente que nos cumpliera (y además documentar esos intentos fehacientemente: por ej., enviándole los requerimientos por burofax). Si finalmente no conseguimos nada, ante una situación de conflicto —en la que por nuestra parte no podemos forzarle coactivamente para que nos cumpla— no nos quedará más remedio que acudir a la vía arbitral (si en nuestro contrato o documentos que nos unen con ellos hemos pactado el arbitraje) o judicial (en los demás casos).

3) Una oferta del proveedor aceptada por nuestra parte sin incluir modificaciones (por supuesto, mientras que la oferta no haya caducado ni haya sido revocada con anterioridad a la aceptación) constituirá ya un contrato, y por tanto vinculará a ambas partes, que deberán cumplirlo en sus condiciones. Si introdujéramos alguna modificación, se considerará como rechazo de su oferta y realización de una contraoferta por nuestra parte, de modo que deberá ser él quien acepte (sin modificaciones), bien expresamente o bien simplemente por el hecho de que empiece a cumplir el contrato sin haber contestado negativamente a nuestra contraoferta.

Defectos en unas mercancías compradas FCA. CONSULTA: Estamos cargando a “Incoterms FCA”, y en los últimos envíos hemos detectado que un par de palets nos han llegado en mal estado sin poderlos utilizar.

Teniendo en cuenta que los camiones van precintados y que la mercancía no ha sido manipulada por el transportista, nuestra pregunta es: ¿quién debe hacerse cargo del coste de estos palets que han llegado en mal estado? ¿el proveedor, el transportista o nosotros?

RESPUESTA:

El que la compra haya sido realizada sometiéndose al Incoterm FCA (Free Carrier, “Franco Transportista”) significa que el proveedor entrega la mercancía, despachada para la exportación, al transportista nombrado por el comprador en el lugar convenido (que ha de expresarse tras la indicación “FCA”). Esto supone que el proveedor debe correr con todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada al transportista en el lugar convenido, y desde entonces los riesgos pasan al comprador (al igual que en ese momento pasa la propiedad de la mercancía al comprador); es decir, el proveedor ha cumplido sus obligaciones cuando ha depositado la mercancía (en su caso ya despachada de aduana para exportación), a cargo del transportista nombrado por el

PPP

comprador, en el lugar o punto fijado para ello. Por tanto, el proveedor responderá de todos los daños de la mercancía antes de la entrega al transportista y el comprador de los que sufra después (se entiende que el transportista, frente al proveedor, es una extensión del comprador).

Por tanto, en este caso el proveedor sólo se hará cargo de los palets defectuosos si pudiéramos probar que los daños son anteriores a esa entrega (lo que generalmente será difícil) y además no son visibles a simple vista (los daños aparentes, que se ven externamente, deberían haberse denunciado antes de la entrega, si era factible). Si no podemos probar que los daños son anteriores (y que además no son visibles), el proveedor no responderá.

En cuanto al transportista, sólo responderá si es el causante de esos daños, bien

por manipulación bien por negligencia en el transporte, aunque por lo indicado en la consulta parece que no es así.

Por ello, de los datos que se nos indican en la consulta todo parece que será el comprador quien deba asumir esos daños, si no puede probar el momento en que se causaron. El problema del Incoterm FCA es que en caso de daños en la mercancía deberá asumirlos el comprador en la mayoría de las ocasiones (este es uno de los puntos “débiles”, desde el punto de vista del comprador, de este Incoterm), salvo que los pongamos de manifiesto antes de la entrega al transportista o podamos probar que son anteriores a ese momento (en cuyo caso la responsabilidad sería del proveedor) o sea un problema de transporte (en cuyo caso la responsabilidad sería del transportista).

CONSULTORIO DEL COMPRADOR

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En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE

Pedidos en formato pdf.

CONSULTA: Nos hemos cambiado de oficinas y llevamos unos meses sin fax. Por esa razón estamos enviando los pedidos de compra por correo electrónico en formato pdf, firmados. ¿Tienen completa validez legal al hacerlo así?

RESPUESTA: El envío en esas condiciones es igual que un fax (si el destinatario imprime el archivo en pdf lo que obtiene es igual que un fax), y por tanto sí será plenamente válido. El problema que puede plantearse —al igual que con el fax— es que en situaciones de conflicto el proveedor pueda negar haber recibido el fax o correo electrónico (el denominado “acuse de recibo” no acredita nada), por lo que puede ser conveniente que él conteste a nuestro pedido en las mismas condiciones: imprimiendo nuestro pedido, firmando su aceptación y volviéndonoslo a mandar escaneado en un nuevo mensaje de correo electrónico.

Alquiler de oficinas en un centro empresarial.

CONSULTA: Estoy preparando un contrato de alquiler de oficinas en un centro empresarial, y me han indicado que los centros empresariales alquilan servicios y deben regirse por el Código Civil y no por la Ley de Arrendamientos Urbanos (LAU).

RESPUESTA: Efectivamente, si se tratara exclusivamente de un alquiler de local, se regiría por la LAU. Sin embargo, lo habitual en los centros empresariales es que no aporten exclusivamente un local, sino también una serie de servicios añadidos, de modo que lo que se contrata son propiamente estos servicios (un paquete), dentro de los cuales el local no es más que un componente, a diferencia de un alquiler de local “puro” (de los que sí se regulan por la LAU), en que el arrendador (el propietario) se limita a aportarnos el local (por ej., si alquilamos una tienda a pie de calle, el arrendador nos

dará sólo el local, no unos servicios añadidos). Por ello, no se trata de un arrendamiento urbano (normativa: LAU) sino de un contrato complejo mezcla de arrendamiento de servicios y cosas (local) en el que todos ellos forman un único paquete (normativa: Código Civil). De este modo, el contrato se regirá en primer lugar por sus propias cláusulas y en segundo lugar por el Código Civil, no por la LAU.

GESTIÓN DE COMPRAS

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