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AFH ALLIANCE

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Medical Knowledge will Flow in Real Time Vom teuren Individualismus zur effizienten Kooperation Der Patient muss die Verbesserung spüren Das Krankenhaus als Service-Provider

FOR HEALTH CARE Management Perspectives Ausgabe 1_Oktober 2007

The New World of Health Care „Wie die Malediven“ The Medical Village „Do More and Better with Less“ Technik fürs Leben

ASKLEPIOS FUTURE HOSPITAL PARTNER ASKLEPIOS BOSCH B. BRAUN CONWORX COMPUGROUP DAK DIMENSION DATA DOCEXPERT DRÄGER MEDICAL EMC FUJITSU SIEMENS FUJITSU HANSEVISION HEWLETT-PACKARD INTEL LUFTHANSA SYSTEMS MCKESSON MCS MICROSOFT PATRISE T-SYSTEMS SAP SIEMENS MEDICAL SOLUTIONS SYYNX SOLUTIONS WELCH ALLYN

ASKLEPIOS

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Dr. Tobias Kaltenbach, Hauptgeschäftsführer Asklepios Kliniken

In den letzten Jahren haben sich die Bedeutung und die Wahrnehmung von Gesundheit und in der Folge der Umgang mit ihr verändert. Ursachen und Auswirkungen dieses Wandels betreffen eine Vielzahl von Bereichen unserer Gesellschaft – Wirtschaft und Politik genauso wie die Technologie. Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement gewinnen mit zunehmenden Auflagen des Gesetzgebers und dem wachsenden Anspruch der Patienten einen immer höheren Stellenwert im Alltag der Kliniken. Gleichzeitig steigt der Druck zu einer wirtschaftlichen Leistungserbringung. Leistungstransparenz in Verbindung mit Kostentransparenz und einer fallbezogenen, verursachungsgerechten Kostenzuordnung sind zwingend erforderlich, um Prozesse nach Qualitäts- und Kostengesichtspunkten zu steuern und gegebenenfalls auch strategische Entscheidungen abzuleiten. Um dies realisieren zu können, brauchen wir vieles, vor allem aber eine standardisierte, skalierbare Health Care-IT-Infrastruktur.

Für alle Leistungserbringer im Klinikbereich heißt es: Wir müssen die Qualität in der medizinischen Versorgung kontinuierlich verbessern, wir müssen die Wirtschaftlichkeit in der Versorgung steigern und wir müssen eine höhere Transparenz in puncto Qualität und Nutzen für die Patienten aufbauen und nachhaltig, im Sinne einer ökonomischen Nachhaltigkeit der Finanzierbarkeit und der Verfügbarkeit, sicherstellen.

Um auf diese Herausforderung rechtzeitig und angemessen reagieren zu können, haben wir, als Europas größter Klinikkonzern, zusammen mit Microsoft und Intel das „Asklepios Future Hospital Programm“ ins Leben gerufen. Ziel dieses Programms ist es, die Reformprozesse in den nationalen und internationalen Gesundheitssystemen zu unterstützen, zu beschleunigen sowie nachhaltig zu fördern und zu sichern. Die Initiative will neue Standards in der Qualität und Effizienz im Gesundheitswesen setzen. Im Mittelpunkt des Programms stehen Menschen und Unternehmen, die den Anspruch haben, die „Zukunft des Gesundheitssystems“ aktiv mit zu gestalten.

Heute haben sich 23 der führenden Unternehmen aus Medizintechnik, Telekommunikation, IT und Dienstleistung im AFH Programm zusammengeschlossen, um gemeinsam die anstehenden Innovations- und Reformprozesse im Health Care-Markt anzustoßen, zu managen und umzusetzen. Eine solche Kompetenz-Allianz ist sicherlich in Europa einzigartig. Unsere Patienten vertrauen dar-

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auf, dass das Gesundheitswesen den Zugang zu einer bestmöglichen Behandlung im Allgemeinen und zu den neuesten Behandlungstechnologien im Speziellen gewährleistet. Dieser Herausforderung muss sich ein gutes Gesundheitssystem stellen, es muss auch aus sich heraus innovativ sein.

Unter Health Care verstehen wir im AFH neben der technologischen Entwicklung auch eine veränderte Denk- und Sichtweise, einen Innovationsprozess, der tradierte Modelle und Systeme verändert, zur Diskussion stellt und, wo notwendig, schrittweise auflöst. Wir verstehen darunter auch ein klares Bekenntnis zum standardisierten, vernetzten Denken im Gesundheitswesen. Ziel muss es sein, die hochwertige medizinische Behandlung der Patienten lokal, regional und global mit Hilfe der uns schon heute zur Verfügung stehenden Informations- und Kommunikationstechnologie nachhaltig zu verbessern und auch zukünftig sicherstellen zu können. Nachhaltig im Sinne der Bezahlbarkeit, nachhaltig im Sinne der medizinischen Qualität und Betreuung, nachhaltig im Sinne der Verfügbarkeit für die Patienten, die es in Anspruch nehmen wollen und müssen.

Die aktuelle Situation des Gesundheitsmarktes in Deutschland wird heute im Wesentlichen vom Anstieg der Gesundheitskosten und vom Fortschritt der Medizin bestimmt. Andere Faktoren kommen hinzu: der demografische Wandel, die veränderte Wahrnehmung von Gesundheit, die Entwicklung des Gesundheitsverhaltens der Menschen, die Ökonomisierung der Gesundheit, der Einfluss der Globalisierung sowie politische Einflussfaktoren. Diese Aspekte stehen in wechselseitiger Wirkung zueinander und beeinflussen den Umgang mit dem Gut „Gesundheit“. Die derzeitige Kostendebatte ist hinlänglich bekannt.

Neben der unbestrittenen Notwendigkeit, Lösungen zu finden, die auch für die Zukunft eine hoch stehende Gesundheitsversorgung für die Menschen sicherstellen, gilt es, den Blickwinkel und damit das Aktionsfeld zu erweitern. Experten gehen davon aus, dass in Zukunft vermehrt die Effizienz der eingesetzten Gelder beurteilt werden wird. Die wirtschaftliche Effizienz steht für die Kosten- und Leistungserbringer genauso im Fokus, wie die Nutzen-Effizienz der medizinischen Behandlung für die Menschen, die sie in Anspruch nehmen.

Denn die „Patienten von heute“ sind die aufgeklärten „Gesundheits-Konsumenten“ von morgen. Die Fragen, die sie zu Recht stellen werden, sind geprägt von einem klaren Nutzenaspekt. Ein effizientes System muss sich an seinem Nutzen für die Patienten messen lassen. Neue qualitative Angebote werden entstehen. Die Informationstechnologie gilt deshalb als eine der wichtigsten technischen Einflussfaktoren hinsichtlich der Schaffung von effizienteren Strukturen im Health Care-Markt.

Mit dem Asklepios Future Hospital Programm haben wir einen ersten, wichtigen Schritt gemacht. Wir können heute bereits zeigen, wie neue Technologien den Krankenhausalltag effizienter und menschlicher gestalten können, wie technologische Innovationen

ASKLEPIOS

die Arbeit unserer Mitarbeiter wesentlich entlasten. Wir können heute bereits zeigen, dass intelligent eingesetzte IT-Lösungen enorme Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit eines Klinikbetriebes haben können. Im Rahmen des AFH Programms arbeiten Kostenträger, stationäre und ambulante Versorger zusammen, um Prozesse zu standardisieren, neue technische Lösungen einzuführen, Veränderungsprozesse anzustoßen und damit die Übertragbarkeit von Gesundheitsleistungen zu verbessern. Wir arbeiten in sehr vielen Projekten daran, Infrastrukturen und Kommunikationsstandards zu etablieren. Technologische Innovationen werden auf Basis der Integrationsfähigkeit in die verschiedenen Prozesse im Klinikalltag bewertet und analysiert, vor allem aber in Hinblick auf die Akzeptanz und den Nutzen für unsere Mitarbeiter und damit auch auch für unsere Patienten. Die Durchsetzung von Transparenz, Messbarkeit und Information spielt hierbei eine zentrale Rolle.

Eine der wichtigsten Herausforderungen im Asklepios Future Hospital wird es sein, Information, Technologie und Gesundheit zusammenzubringen, und die zentrale Bedeutung von Information für das Wohlergehen von Menschen deutlich zu machen.

Das Magazin AFH ALLIANCE soll dem Engagement unserer Partner im AFH Programm Rechnung tragen und als Plattform den Dialog zwischen den verantwortlichen Akteuren im Gesundheitswesen unterstützen und fördern – ganz im Sinne unseres Verständnisses im AFH Programm. Die notwendigen Veränderungen können nur gelingen, wenn wir die medizinischen, technologischen und menschlichen Herausforderungen dieses Prozesses gemeinsam diskutieren und umsetzen. ■

Dr. rer. pol. Tobias Kaltenbach absolvierte seine Ausbildung zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an den Universitäten Hamburg und Köln. Dort wurde er am Schmalenbach-Lehrstuhl bei Prof. Dr. Sieben mit einer Arbeit zum Qualitätsmanagement im Krankenhaus promoviert. Seine beruflichen Erfahrungen umfassen Tätigkeiten als wissenschaftlicher Mitarbeiter, Unternehmensberater sowie Projektmanager bei einem privaten Klinikträger.

Seit 1996 ist er für die Asklepios Kliniken tätig, zunächst als Geschäftsführer und Regionalgeschäftsführer verschiedener Kliniken. 1999 wurde Dr. Kaltenbach zum Hauptgeschäftsführer bei Asklepios berufen. Dr. Kaltenbach ist zuständig für das operative ■ Geschäft einschließlich aller Projekte und Akquisitionen im Geschäftsbereich Süd-West und verantwortet darüber hinaus die Zentralen Dienste Architektur & Bau sowie Einkauf und IT.

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Dr. Tobias Kaltenbach

Ron Ribitzky

George C. Halvorson

Neil Jordan

Hubert Haag Uwe Pรถttgen

Claus Moldenhauer

Jeff Miller

Dr. Jรถrg Caumanns

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INHALT

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

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Why Health Care Needs Data

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Medical Knowledge will Flow in Real Time

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The New World of Health Care

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Vom teuren Individualismus zur effizienten Kooperation

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„Wie die Malediven“

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The Medical Village – das Gesundheitssystem der Zukunft ist vernetzt

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Der Patient muss die Verbesserung spüren

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„Do More and Better with Less“

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Technik fürs Leben – Ziel und Verpflichtung zugleich

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Von der Akte zum Portal – Das Krankenhaus als Service-Provider

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Deutsche Kliniklandschaft unter Zugzwang

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Why Health Care Needs Data George C. Halvorson

In seinem aktuellen Buch „Health Care Reform Now“ liefert George C. Halvorson, CEO von Kaiser Permanente, eine Bestandsaufnahme des Gesundheitswesens in den USA, die in Teilen auch für andere Länder Gültigkeit besitzt: „Bestens dokumentierte Studien zeigen, dass amerikanische Patienten nicht adäquate, unzuverlässige und allzu oft sogar unsichere Gesundheitsversorgung erhalten. Wir haben einen Punkt erreicht, an dem sowohl die Versorgung als auch die Finanzierung im Gesundheitswesen eine neue Richtung brauchen. Der bisherige Ansatz ist nicht technisch obsolet – er funktioniert ja weiterhin. Aber leistet in zu vielerlei Hinsicht für zu viele Menschen zu wenig.

So wenig, dass wir es weder akzeptieren noch es uns leisten können (…)“ Der folgende Beitrag wurde von dem Autor für die Veröffentlichung in der AFH Alliance bereitgestellt.

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People believe health care in this country is an actual system with systemic processes fully in place. People tend to believe that when a new medical science learning, insight, treatment, or technology is developed, there is some in-place process today that will get that new science effectively to their personal caregiver. People tend to believe that when their personal doctor recommends a treatment, it’s done with a clear sense of what the probable statistical outcomes of that treatment are. People believe that health care operates every day in the context of a living, interactive, up-to-date database that constantly compares one set of treatments to another relative to their likely success levels, with caregivers learning regularly what the most current comparative success levels are. People believe that a lot of systems thinking and data sharing happens in health care. Patients have a high level of comfort that their own personal caregivers and care infrastructure are part of a huge systematic care improvement process.

The truth is there is an almost total lack of systems thinking in health care. Health care is delivered one unit at a time. That’s what the market incents. That’s where the focus is now. Thinking tends to be focused almost exclusively on those single care units – those individual procedures. Relative outcomes of various care approaches are almost never tracked or measured. Outcomes measurement at any level is on almost no one’s radar screen. Comparative and concurrent performance data are not part of the American health care culture – nor typically are performance measurements part of the professional mind-set for individual fee-for-service caregivers at any level, unless those measurements have been somehow externally imposed.

Some measurement happens, but usually only because someone external insisted on the measurement. When regulators, buyers, or credentialing processes very literally require or demand that something be measured, measurement happens. Outside of those infrequent external requirements, measurement is rare. I hate to be so brutally frank, but health care as an overall infrastructure and as provider entities or individual providers of care measures almost nothing when judged by the normal standards of performance tracking that exist for any category of systematic quality improvement processes used by other major industries. Few measurements are taken. And even when those few measurements are done in health care, they generally aren’t compared with each other or used in any systematic way for quality improvement processes.

KAISER PERMANENTE

The very few aggregate measures that do exist now tend to have been externally imposed by buyers or regulators, and the actual measurement of data in those areas tends to stop at the lowest possible level needed to satisfy the very specific, bare bones, bare minimum levels mandated in each case by the external reporting environment.

Why is this lack of measurement a problem that we need to understand if we want to reform health care? Reform takes data.

Accountability takes data. Real competition takes data. Data is the key. Health care lacks data.

In other industries, data is golden. Data is the mother’s milk of systems improvement. Data is the tool that lets hard-working systems and process engineers actually improve processes and outcomes. Data is treasured. Data use is a skill and a science.

In health care, pure scientific data is absolutely and unquestionably respected. Not always used consistently, or even known, but deeply respected. The culture of health care deeply respects, honors,

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The truth is there is an almost total lack of systems thinking in health care.

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and values good science. But hard as it is to understand, when it comes to operational, functional, process-based data, the culture of health care is very different. Operational data is not particularly respected. Data is not sought after, either. Operational data is in fact just about nonexistent in health care. That type of data isn’t valued and the lack of data isn’t even noticed or missed.

So the hard truth is having comparative performance data about various aspects of care improvement and care efficiency is not regarded as a potential gold mine for process improvement by caregivers. Performance reporting that actually exists about either processes or outcomes is almost always regarded in the current culture of American health care as an onerous, externally imposed burden, extraneous and irrelevant to the actual business and profession of care delivery.

In any other industry, specific financial and operational data would be highly valued and broadly utilized information. In another industry, the simple fact that 1 percent of customers use over 35 percent of all organizational resources, for example – that would be the focal point for highly energized thinking and would result in extensive, wellengineered performance improvement efforts. Yet in health care circles, those extremely important numbers are ignored.

Simply and literally ignored. Almost no one in health care operations looks at those amazing numbers and says, “There must be

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something we can consistently, effectively, and systematically do to keep the people with those chronic conditions from getting to that most unaffordable and costly 1 percent status.”

Go to any health care conference and try to find anyone who delivers care for a living even talking about those incredibly important numbers. A few concerned people – economists, actuaries, and some enlightened buyers – are beginning to point out those numbers. They are generally getting little or no real-world support for their efforts. I’ve pointed those numbers out myself in speeches and prior books and articles. The actual data and statistics I’ve cited are sometimes quoted, but pretty much never acted upon by anyone in health care. Process numbers are extremely rare. Outcomes numbers are even more rare. And almost no one in health care is attempting to set up a process where those kinds of numbers are

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In other industries, data is golden.

Data is the mother’s milk of systems improvement. Data is the tool that lets hard-working systems and process engineers actually improve processes and outcomes. Data is treasured.

Data use is a skill and a science.

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relevant to decision making at any practical level. That’s a major challenge to health care reform. It’s hard to fix a system when its basic operations are not built around a numbers-driven thought process – and when very few caregivers even know what the most relevant numbers are.

Right now, for most of health care, there are no aggregate measures of care performance. There is no aggregate or solo accountability for care outcomes. There is no aggregate reward system for improving population health. And there is little or no aggregate systems thinking about how to improve the actual delivery of care.

At the individual physician level, there is almost no tracking of key process and outcome measures in highly relevant ways. No one measures in any consistent way how many patients from a given prostate surgeon become impotent or incontinent. Those numbers vary. Without measurement, our process of physician selection by individual patients is a matter of faith, not information. We can do a lot better. We need systems thinking used for key individual performance arenas as well.

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KAISER PERMANENTE

To be very clear, our problem is not that caregivers are consciously and deliberately rejecting systems thinking opportunities.

Without data, those opportunities simply do not exist. It’s also not the case that there was a specific time when process thinking in health care was ever rejected. Systems thinking typically isn’t rejected in health care. It simply hadn’t even been considered. Systems thinking opportunities just plain never come up in most health care settings. Without data, systems thinking is not even on the table to be rejected. Typically, in American care settings there are no current data, no comparative data, and no perceived need for data. There are no performance comparisons, and no perceived need for data comparisons.

Should we really want comparative data? Think of that question as a patient yourself. Imagine that you have just been diagnosed with cancer. A potentially terminal cancer. If you hear, as a patient, that over the past decade, one oncology group had a 90 percent fiveyear survival rate for Stage IA breast cancer, and another group down the street had an 80 percent survival rate, would that have an impact on which oncology group you personally chose for your care? It might. That powerful set of data also might cause the oncology group with an 80 percent score to figure out how to get to 90 percent. Or better. We know right now that there is up to a 60 percent difference in the five-year mortality rates for breast cancer patients, depending on which hospital’s surgical team did their actual surgery. Those differences exist in the real world. If you are scheduled for surgery, would you like to know which surgeon had which survival rate? I suspect you would.

Those kinds of measures are possible, but only if we make a few key changes both in how we purchase and keep track of care. We need systems thinking and systems data in care delivery. ■

George C. Halvorson was named chairman and chief executive officer of Kaiser Foundation Health Plan, Inc., and Kaiser Foundation Hospitals, headquartered in Oakland, California, in March 2002. Kaiser Permanente is the nation’s largest integrated health plan, serving more than 8.7 million members in nine states and the District of Columbia. Halvorson has more than thirty years of health care management experience. He was formerly president and CEO of HealthPartners, headquartered in Minneapolis. Prior to joining HealthPartners, he held several senior management positions with Blue Cross and Blue Shield of Minnesota. He was also president of Senior Health Plan and president of Health Accord International, an international HMO manage-■ ment company.

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Medical Knowledge will Flow in Real Time Interview mit Ron Ribitzky, M.D. Senior Health Care Strategist, Digital Health Group – Sales & Marketing

AFH Alliance: Health care systems as a whole and clinics in particular are facing tough if not vital economic challenges.

Technology driven companies like Intel propose to counter this with even more investments in technology. A contradiction? > Ron Ribitzky: Not a contradiction. Part of the vital economic challenges is due to inadequate investments in IT infrastructure over years and decades. Investment in modern IT infrastructure, workflow tools and content is a means to reduce operating cost and creating opportunities for strategic development. Economic efficiencies and repurposing of resources can be achieved by supporting more efficient workflows and more efficient utilization of capital assets.

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INTERVIEW INTEL

AFH: The health care sector seems to be lagging behind other industries when it comes to infrastructure and workflow optimization. Why? > Ribitzky: Patient care workflows are more complicated, less predictable, and more subject to rapidly evolving knowledge and discovery than workflows in highly structured, predictable,“well bounded� and prescriptive environments like banking, manufacturing, etc. This is further complicated by highly fragmented systems which evolved over time with departmental focus rather than systemic approach, and insufficient investments in interoperability.

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Because healthcare is the epitome for ‘everything moves’ – patients, clinicians, equipment, for wireless infrastructure to effectively and efficiently support patient care workflows it has to be designed in a way that is inherently different from designing it for a corporate office environment.

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AFH: Is this specific to the US market or is it a global state and trend? > Ribitzky: This is not unique to the U.S. market. It is a global state and trend.

AFH: Among other areas, Intel is focusing on the actual Point of Care. Isn´t this where the doctor himself should be the main player for the patient? > Ribitzky: Patient care workflows involve collaborative team work of professionals from multiple disciplines. Indeed, doctors are driving it by virtue of being ultimately responsible to making diagnostic and therapeutic decisions which are carried out by placing and executing orders. Yet making these decisions require active realtime participation of the rest of the team, beginning with nurses.

And when the Doctor’s orders are placed, each member of the care team has their subsequent diagnostic and therapeutic decisions to make, observations to capture, and need for continuous consultative collaboration. So they all require IT tools and IT enabled collaboration and Knowledge Management.

AFH: The idea of introducing mobile devices is not entirely new, but wasn´t too successful to date. What will it take to make them both effective and efficient? > Ribitzky: Introducing mobile devices at the point of care is a necessary, but insufficient component of a Mobile Point of Care solution. This is why it was not too successful to date. To make mobile devices at the point of care valuable – i.e. both effective and efficient, two other technology ingredient have to be purposefully and carefully orchestrated to support he delivery of healthcare at the point of care: mobilized software application, and wireless infrastructure.

Mobilized software is an application which is optimized for using on the move, fit for “mobile usage model”. First – the user

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INTERVIEW INTEL

interaction while moving from patient to patient is inherently different than sitting down at a desk and using the system there. Second – for a software application to be optimized to mobile usage model it has to be designed to continue supporting workflows during times that it may not have connection to the network. This is referred to “occasionally connected”.

Because healthcare is the epitome for ‘everything moves’ – patients, clinicians, equipment, for wireless infrastructure to effectively and efficiently support patient care workflows it has to be designed in a way that is inherently different from designing it for a corporate office environment.

AFH: What is the actual value a mobile device can provide to the doctor and the patient? > Ribitzky: As we have realized, mobile devices at the point of care is a necessary, but insufficient component of a Mobile Point of Care solution. The value a Mobile Point of Care solution can provide to clinicians and their patients is in making the right decisions based on the right information about the patient up until that point, clinical pathways, and the current medical knowledge which is relevant to the patient’s clinical condition. The value is further augmented by having the patient actively participate in that process – so a Mobile Point of Care solution can also be used for patient education, which has always been an important factor in health and wellness.

AFH: From what you know today, what do you think will be essentially changed and improved within the next five to ten years? > Ribitzky: We will not talk about clinicians’ adoption of IT except for referring to it as an issue of the distant past. Workflows will be freed up from physical boundaries of location and time to form the equivalent of virtual patient care teams everywhere, “always on”.

Current medical knowledge will flow in real time to the patient care process in the form of executable clinical pathways and contextually relevant reference content. The IT environment will sense what is happening, and will be smart enough to serve as an extended, proactive advisor. ■

Dr. Ron Ribitzky ist Senior Health Care Strategist in Intels Digital Health Group. Er ist weltweit für die strategische Ausrichtung des Unternehmens im Segment der Leistungserbringer verantwortlich. Darüber hinaus ist er für die Lösungen zum Mobile Point of Care und im Bereich Electronic Medical Record (EMR) zuständig.

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The New World of Health Care Global Challenges in the Delivery of Health Care Neil Jordan, Managing Director WW Health, Microsoft Corporation

“Health care is on a collision course with patient needs and economic reality. Without significant changes, the scale of the problem will only get worse. Rising costs, mounting evidence of quality problems, and increasing numbers of citizens without health care are unacceptable and unsustainable, but the future of health care is not predetermined.�

Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberg; Harvard Business School Publishing, May 2006 The World Health Organization who rated 191 countries on the efficacy of their health systems showed that that simply throwing money at the health delivery system as it stands today does not create better health and patient outcomes. If further proof were needed, the US, as the largest spender (net and per capita) on health care, is only ranked 72nd worldwide.

Worldwide, today there are 260 million elders, 1 billion citizens are overweight, 860 million patients suffer from some type of chronic disease, 75-85 % of all spending on health care is on chronic diseases, and there are only 200,000 hospitals with 18 million hospital beds to treat the sick and wounded globally. There is an ever increasing shortage of doctors and nurses and skilled ancillary personnel, and an increasing demand by citizens for health care services.

Though new diagnostic modalities and new medication discoveries are occurring daily, the delivery of health care has not changed in a significant way in over 50 years. The industry delivers care in a way that is still largely manual and paper based. As there is an increased need to share clinical data in order to track new diseases, coordinated public health infrastructures will become more critical than ever.

Escalating costs, inconsistent quality of outcomes and therapies, an aging population, clinical research that does not get incorporated into the mainstream of medical practice for up to a decade on average, rampant inefficiencies due to lack of readily available clinical information that already exists causing redundancy of diagnostics, inappropriate hospitalizations, medication errors, and preventable deaths are all plaguing the global health industry. Despite signifi-

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cant differences in the delivery structure and payment methods for health care, the issues from health care customers are remarkably uniform. The need to improve patient safety, contain the spiraling increases in health care costs, and match the expectation levels of the citizen living in a connected and digital age are coming together in the perfect storm of challenges for health care providers and governments funding health delivery.

Empowering clinicians to work more efficiently and effectively in the “digital workstyle” of the new world of health care work should be at the center of any health care delivery organization’s strategy as it addresses the coming era of rapid change and increasing global integration. As we move toward a world of health care that must become more fluid, less centralized and less certain about old assumptions and old models, Information Technology is evolving in ways that will empower providers, teams and individuals citizens to realize their potentials in a new world of health care work.

Key Challenges Interoperability of ⁄ Information. The seamless transfer of clinical patient information between and amongst health care providers is one of the greatest challenges the health industry faces. Health care provider systems vary in terms of modernity and sophistication, from paper-based systems to highly sophisticated web-based integrated information management tools. Information needs vary amongst practitioners, and yet, there is more clinical and research information than ever. Care providers simply do not have systems that enable them to synthesize and apply that information at the time of decision making.

Despite many advances in health care over the past half century, on-demand access to clinical information continues to be inadequate in most settings, contributing to duplication of effort, excess costs, adverse events, and reduced efficiency. Indeed, medical errors have achieved much negative press since the release of the 1998 study by the Institute of Medicine. It was estimated that preventable medical errors cause the death of between 44,000 and 98,000 US citizens annually. In fact, there are more deaths in hospitals each year from preventable medical mistakes than there are from vehicle accidents, breast cancer, and AIDS combined, according to this report. The study data show that up to 70% of the time, clinical data were available to avoid the medical error.

It is often cited that these errors are not necessarily due to negligence on the part of individual caregivers. They arise because delivering care is a complex process. Individual care providers are often isolated from core clinical information; clinical care teams lack collaborative tools and instead rely on antiquated technologies and manual handoff processes. Despite time constraints and an ever increasing patient load, care providers are expected to instantly have access to reams of patient data and apply an enormous and rapidly expanding body of clinical knowledge to clinical decisions.

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Clinician Adoption. A secondary key challenge is that, though a government or hospital may provide core IT systems, none can force the clinical staff to use these systems. As long as computers in health and care processes remain separate, clinical staff will see recording care as secondary to providing care. A response to this natural and expected clinician behavior is that some governments are forcing their clinicians to deliver key patient clinical data elements in electronic form for reimbursement purposes as a strategy to improve the adoption of these systems. This approach is doomed to fail – if a clinical system is so complicated that it takes hours of training and creates inefficiencies and potentially harmful errors due to the complexity of the software, the clinician is correct in refusing to use these systems.

A clinical system should be as simple to learn as electronic banking, or buying an airline ticket online. The most successful deployments of clinical information systems for clinicians will little or no formal training, allowing the clinician to be efficient shortly after working with the system. Functions necessary for clinical care should be easy to remember after a hiatus in system use, or traveling from one hospital to another. The less intuitive a system is, the more it is prone to human factors breakdowns. The need for significant amounts of clinician training may be an indication of poor system design and should be avoided.

The Central Role of Information for Clinical Workers. Improvements in clinical information acquisition, storage, retrieval, sharing,

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A clinical system should be as simple to learn as electronic banking, or buying an airline ticket online.

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and presentation must be a primary goal in any nation’s health care strategy. The first and most pressing problem is that already existing information typically residing on old generation legacy systems generally is not available when and where and in the manner it is needed. Information that often is not readily available include test results, images, medication and allergy information, chart notes or entire charts, and information about the care process itself. As we move toward a future in which comprehensive electronic medical records are globally accessible, the most important first step is simply to get all existing data into the hands of clinicians and other end users.

Electronic data are essential, yet an electronic medical record is not the same as a clinical information delivery system, and the mere

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existence of an electronic medical record does not guarantee that clinical information will be available when needed.

Given the great variability that exists in the types and forms of medical data, the urgency of the problem, and the impossibility of modifying or replacing all existing legacy systems within a reasonable amount of time, what is needed today are data platforms that can aggregate all types of information and make it available in a unified context. Most data are not entered de novo by physicians or nurses but are scavenged from existing sources or captured by sensors. The primary requirement today is for comprehensive data systems that deliver seamless access to all existing clinical and management information, regardless of source. Such systems must receive data from new sources as needed and must provide easy, fast, and open access to the data for any authorized and authenticated user. Clinical data can be defined as any data required for medical decision making at the time of patient interaction, to include text data, lab data, image data, and radiology data.

The Way We Will Deliver Health Care Comprehensive clinical information systems that provide unified access to all existing data are an important solution to the immediate problem of fragmented health care data islands as well as an important platform to support future decision support and data entry functions. Such systems offer tremendous potential value by reducing the frequency of medical errors and adverse events, improving diagnostic accuracy, and reducing duplication of effort and other causes of inefficiency. Instant ubiquitous access to all clinical data is emerging as a minimum practice standard for the future delivery of health care.

Health Care Dialtone. Health care dialtone is the concept of health information as a utility – as ubiquitous in its availability as a phone signal. The transformative power of information in the medical arena has little or nothing to do with making doctors and nurses type new data into the system and everything to do with making the existing data widely available to those decision makers caring for patients. The Center for Information Technology projected $ 88 Billion in savings per year from ubiquitous health information technology in the US alone.

In an age of ubiquitous computing in health care, clinical information systems will make all data and computer-supported activities available wherever and whenever needed. The ability to access clinical data by consumers, by family members, by teams of providers, given the appropriate policy and systems to ensure privacy and consent will benefit patients and reduce costs. Rural and remote communities will benefit from clinical best practice guideline availability in an instant. Telemedicine will become the norm as clinicians could use consumer products like Smartphones or the XBOX to communicate with patients.

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Instant communication among care providers. It’s often joked that “no one goes into medicine for the paperwork,” but paperwork and other low-level tasks compose a significant portion of most health care professionals’ daily routines. Nurses spend only 25 percent of their time engaged in face-to-face patient care; the bulk of their time is administrative or information-seeking.

E-mail, Instant Messaging, the Internet, electronic forms and other current-day technologies can dramatically reduce the volume of actual paper and improve control over information. Their wider adoption in the health care industry will doubtless produce many needed efficiencies. But each of these technologies also brings with it new practices that can add complexity and potentially replace one set of administrative chores with another. Smarter, more adaptive Information Worker tools can help break the cycle of escalating complexity and substantially reduce the time health care workers spend managing, finding, routing and prioritizing information.

Relieved of this burden, they will be free to bring their expertise and judgment to bear on tasks that can’t be automated, and practice the art as well as the science of medicine.

Real Time Data Availability for Public Health and Bio-Surveillance. Health delivery during a natural or malevolent human caused disaster will likely occur in scenarios outside of routine care areas such as hospitals and clinics, as many recent natural catastrophes have shown. Patient data must continue to be immediately accessible when care is delivered in these areas. In the future, clinical systems will deliver real-time data as needed to support local, regional, and national bio-surveillance and public health needs.

These systems will automate the tracking of reportable diseases and facilitate the process of adding a new disease and its identification protocols. Clinical systems will also be capable of receiving and displaying alerts from public health authorities, such that doctors have real-time situational awareness of their health and disease environment. This will enable clinicians for the first time to identify consistently when an outbreak is occurring in a community, even for an outbreak as routine as the flu. Earlier identification of these events promotes early systems in the future will focus on creating situational awareness in which clinicians naturally have a shared awareness of community health trends on a daily basis.

Enable individual Control of Health Care. We live in an age of reactive, bricks and mortar health care. Most of us only come into contact with sophisticated medical instrumentation when something has gone seriously wrong with us, or if we’ve gone to a doctor's office or other facility to undergo some sort of test. Medicine is probably the only area of our lives where we tolerate this lack of control; in entertainment, for example, we no longer rely solely on the concert schedule and theater tickets, but instead have home libraries, on-demand online access to more options that were inconceivable just ten years ago. Health care delivery in the future

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will entail significantly greater personal responsibility. With continued rising costs expected in every sector of health, and increased cost burdens being placed on individuals, as governments and employers cost shift to contain increases in their health delivery costs, individual citizens will need to be proactive to maintain health and wellness, prevent disease and admissions to hospitals, and incur fewer health care costs. In some countries, we are starting to see governments propose to recompense health care payments or tax citizens based on their own responsibility for their personal health. To facilitate this greater control, individuals will need to have greater real time communication with providers such that they are better equipped to maintain their health. Individuals will have systems that improve chronic disease management, using real time tools to prevent exacerbations. Citizens worldwide will daily use systems that improve prevention and education for in-home therapy to avoid costly hospitalizations. Additionally, as the population ages, technologies will enable seniors to live at home more safely, and for longer periods of time. This will avoid the costs associated with long term care.

Microsoft is committed to help with the exciting yet troubling future of health care delivery. Technology today can improve access to clinical data for clinicians and patients; improve adoption of clinical systems by clinicians via focus on common user interfaces that reduce training time; securely share patient records and enable collaboration, enable integration despite legacy systems, and enable data capture for disease surveillance, and health alert networks.

Knowledge Driven Health In a knowledge driven health environment, smart devices, software and systems are combined to create a unified system that works on behalf of and under the control of the people within it. Personal, care provider and government connections are enhanced through rich communication and powerful, flexible collaboration tools.

Diverse technologies, groups and organizations collaborate using flexible and intuitive solutions which enhance the ways they normally work. Mere data becomes information, information becomes knowledge and that knowledge allows for action by those giving care, those paying for care, and, increasingly those receiving care.

In hospitals, knowledge driven health offers powerful and capable systems that dynamically organize and manage themselves so

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No one goes into medicine for the paperwork.

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that the burden of implementation and management is no longer a barrier to technology adoption. New software and services offer exciting ways to improve the quality and safety of care and forge deeper connections with patients. In health care organizations, knowledge driven health connects people and groups, catalyses and connects business processes, and empowers managers with clinical and business intelligence. In the home, knowledge driven health empowers people with the communication tools to participate in decisions affecting their health and manage their own well being.

To implement successful patient-centric services through multiple channels requires seamless integration and secure information sharing across all tiers of government and the entire network of health care service providers. This will require changes to working practices, processes and cultures as well as the tools which enable employees to access, analyze and act on information, share and collaborate on documents, and manage business processes. Successfully implemented, knowledge driven health will bridge the digital divide and improve the quality and safety of health care services.

In the world of Knowledge Driven Health Care Delivery: Case notes travel with patients to ensure continuity and improve quality of care. Practitioners can wirelessly access patient records, drug databases and imaging. More accurate triage and diagnoses will save paperwork and lives.

Test results and medical images can be shared online while practitioners confer using video-conferencing or real-time text.

Enable faster diagnoses without travel delays or expenses.

Administrators have a complete view of staff availability, equipment, beds, theatres, etc. Increased efficiencies result, reducing costs and maximizing use of facilities and resources. Efficient sharing of data enables admissions and discharges to be processed efficiently. Beds are freed up faster.

Residents can access wired and wireless nurse-call services.

Surveillance and unobtrusive monitoring of shower times or lighting detects abnormal patterns and triggers alerts. Competitively priced satellite TV, IP telephony. Internet and Video on Demand provide entertainment and care options. This results in safer and better quality care.

Practitioners can access patient records to ensure appropriate treatment. Practitioners can develop video content and stream it to patients in their homes to speed recovery. Patients can pay online or using a swipe card with all of their claims being settled for them, minimizing paperwork. More effective care, increased consumer choices and improved preventative measures are better for citizens.

Health workers no longer need to start their day at the office.

They can upload their schedules wirelessly from home and then access and update patient records as they go. Reducing duplication of paperwork, leaves more time for patient care. Health care becomes high tech and high touch.

GPs are empowered with all the information they need to care for patients – a complete health record, access to online drug data-

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bases, medical breakthroughs, real time information on clinical best practice, trials and cautionary advice from drug companies, as well as complete connectivity to other health entities. Less paperwork, more informed diagnoses leads to improved patient safety and outcomes.

Pharmacists are able to retrieve prescriptions online from the GP. Dosage and details are recorded in the patient’s health record, which minimizes waiting times and paperwork, and ensures accurate prescriptions with safe dosage, leading to a reduction in medical errors.

A complete view of the health care system across all entities and the ability to deploy applications and transmit information can be created. Educational material can be streamed into consumer devices using video, broadband, GPRS or other network technologies. This enables improved access to health care for citizens.

Health fundors are able to review trends and demographic information, and claims can be processed at the point of care. Both of these have the potential to improve public health planning.

The vision is becoming a reality through important and close alliances with leaders in the health provider world like within the Asklepios Future Hospital programme; best practice work undertaken at the Barmbek clinic has been captured as part of the Connected Health Framework Architecture and Design Blueprint which is broadly and freely distributed to those interested in building stable foundation for delivering knowledge driven health. The blueprint is agnostic to technology vendor and recognises the need for both heterogeneous and services orientated architectures as a first step to solving the interoperability needs of health while still allowing for the individual needs of people and process in the health system.

More recently we have added design guidance and toolkits for the generation of common, safe and compelling user interface for clinical applications. ■

Neil Jordan ist Leiter, Chefstratege und Sprecher für alle Microsoft-Initiativen im Gesundheitswesen weltweit.

Der gebürtige Brite betreute nach seinem Eintritt bei Microsoft drei Jahre lang in Großbritannien den National Health Service im Rahmen des „National Programme for IT“, bevor er nach Redmond in die Konzernzentrale wechselte. Zuvor war Jordan 7 Jahre lang für IBM tätig.

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Vom teuren Individualismus zur effizienten Kooperation Uwe Pöttgen, Leiter Zentrale Dienste IT der Asklepios Kliniken und Leiter des Asklepios Future Hospital Programms

Die IT des Health Care-Marktes steht vor einem Wendepunkt. Schlagwörter wie sektorübergreifendes Arbeiten, Unterstützung des Behandlungsprozesses, Standardisierung, Patient-Master-Index, Patientenakten, Fallakten und viele andere bestimmen die Diskussion über die Richtung der Weiterentwicklung der IT im Gesundheitswesen. Allmählich nutzen sich diese Begriffe zu Leerformeln ab – jeder am Gesundheitswesen Beteiligte sucht nach passenden Antworten, aber nur selten geht es über gute Ansätze hinaus. Warum?

Hürde Nummer 1: Die Kosten Der operative Betrieb einer Klinik-IT verschlingt oft unverhältnismäßig viel an wertvollen Ressourcen und verursacht entsprechend hohe Kosten. Der Grund: Noch immer wird Individualität vor Standardisierung gesetzt. Der Klinik-PC wird meist noch als „Personal Computer“ im Sinne des Wortes verstanden, auf dem die Freiheit fast grenzenlos ist. Der erhebliche Administrationsaufwand dafür wird in Kauf genommen.

Softwareapplikationen im Health Carebereich unterliegen oft noch einer Abschottung und Kreativität, die bis hin zum Betriebssystem und zur Hardware geht. Dass diese Kreativität einen Preis hat, sich in den Operativen Kosten der IT niederschlägt, wird ignoriert. Man schaue sich in diesem Zusammenhang nur einmal den überproportionalen Aufwand für das Access- und Identitymanagement in Krankenhäusern und großen Praxen oder Reha-Einrichtungen an. Ein Reizwort der IT im Health Caremarkt sind auch „Schnittstellen“ – Insider wissen, dass sich dahinter neben Ärger auch viel zuhohe Kosten verbergen.

Aber genau Faktoren wie diese sind es, die die Investitionsbudgets dezimieren – Geld, das dann für die Weiterentwicklung eines Heathcareinformationssystems, das wirklich seinen Namen

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verdient, fehlt. Seit Jahren gibt es bereits unzählige Lösungen im Bereich Elektronische Patientenakten. Weil das Geld dafür aber im operativen Betrieb der IT-Systeme verloren gehet, braucht man sich nicht zu wundern, dass Stagnation im Ausbau der Elektronischen Patientenakte die Realität ist.

Ziel einer jeden IT-Strategie muss es sein, die operativen Kosten durch Einsatz von Standards und Automatisierungsverfahren so zu reduzieren, dass Raum für die notwendigen Investitionen bleibt. In der Industrie ist das längst verstanden und umgesetzt – im Gesundheitswesen hat der Lernprozess erst begonnen.

Hürde Nummer 2: Medienbrüche Viele Spitzenmediziner haben ein gespaltenes Verhältnis zur IT. Im Rahmen des Asklepios Future Hospital haben wir so genannte Vision Workshops durchgeführt, in denen wir mit Ärzten unter anderem der Frage nachgegangen sind, was sie im Alltag als Arbeitserleichterung empfinden. Der Tenor war eindeutig: „Die EDV steht im Weg, sie belastet mich, anstatt zu entlasten!“ IT deckt im Wesentlichen heute immer noch Verwaltungsprozesse wie Leistungs- und Qualitätsdokumentation ab. Redundante Eingaben oder manuelle Vorgängen innerhalb eines IT-Systems sind dabei nach wie vor an der Tagesordung, weil Datum A nur in Applikation A, nicht aber in Applikation B, C und D zur Verfügung steht. Von Prozessunterstützung oder gar Teilautomatisierung von Abläufen ist die IT selbst im geschlossenen System Krankenhaus weit entfernt. Sektor übergreifendes Arbeiten und Informationsaustausch ist im Zeitalter der vollständigen Vernetzung jedes Individuums immer noch überwiegend Papiersache oder wird – schlimmer noch – mündlich durch den Patienten geleistet. Wenn Ärzte fragen müssen „Was hat der Kollege dazu gesagt?“, „Schildern Sie nochmals ihre Symptome oder „Das müssen wir noch einmal abnehmen“, dann hat die Informationskette offensichtlich versagt.

Solange aber der Informationsaustausch zwischen zwei medizinischen Applikationen immer ein eigenständiges Projekt voraussetzt, um es zu ermöglichen und der Informationsaustausch auf Bundeslandebene auf Regelungstatbestände untersucht werden muss (auf diesem Gebiet sind wir vom europäischen Gedanken noch weit entfernt), solange werden wir weiter auf die freundliche und hoffentlich kompetente Unterstützung des Patienten beim Informationstransport angewiesen sein.

Hürde Nummer 3: Fehlende Interoperabilität Datenmangel ist dabei keineswegs das Problem: Kliniken sammeln riesige Mengen an digitalen Daten im Health Carebereich – täglich werden es Terrabytes mehr. Ein Gang über eine Messe wie die Medica macht klar, wie viele medizinische Geräte digitale Daten liefern – man findet kaum noch welche, die keine Daten anbieten.

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Aber jede Applikation sammelt ihre Daten in getrennten Datenbanken, die in ihrem Aufbau heterogener und geschlossener nicht sein können.

Wenn Sie als Kunde auf die Idee kommen, zwei digitale Datenbestände zusammen zu verwalten, um zum Bespiel nicht zum 10.

Mal einen Benutzernamen und Kennwort eingeben zu müssen oder die Patientendaten, , dann taucht sofort wieder das Zauberwort „Schnittstelle“, oder „Kommunikationsserver“ auf. Profis ahnen schon: Ärger und Kosten stehen ins Haus.

Da aber die IT-Kundigen oft erst eingebunden werden, wenn ein medizinisches Gerät, natürlich mit Server, Datenbank und einer Applikation im Schlepptau, im Haus installiert werden, kommen solche unangenehmen Fragen erst dann auf, wenn es bereits zu spät ist. Das Ergebnis ist eine für die medizinische Fachabteilung wundervolle Lösung, aber integriert wie Jamaika in die Antillengruppe.

All diese Probleme, können nicht von einem Hersteller gelöst, nicht von einer Behörde geregelt oder nicht in einem Land organisiert werden. Diese Probleme lassen sich nur lösen, wenn man zusammenarbeitet. Das Lösungswort heißt Kooperation.

Nur wenn es gelingt, die am Lösungsprozess Beteiligten zu einem gemeinsamen Lösungsansatz zu bewegen, nur dann werden wir zu Ergebnissen wie Interoperabilität kommen. Nur wenn es gelingt, Eigeninteressen zugunsten eines gemeinsamen Lösungsansatzes zurückzustellen, dann wird es möglich sein, diese Kernprobleme des Health Care-IT-Marktes zu lösen.

Die Aufgabe der „Alliance for Health Care“ muss es sein, durch Kooperation (und ohne eigene Interessen zu vernachlässigen), neue Lösungsansätze und Konzepte zu erstellen und im Praxiseinsatz zu beweisen. Das Gesundheitswesen braucht diese Dynamik. ■

Uwe Pöttgen, seit 2005 CIO bei der Asklepios Gruppe, ist Mitinitiator des Asklepios Future Hospital Programms. Von 1996 bis 2001 war er als Leiter IT/Controlling bei den Rotkreuz-Krankenhäusern in Frankfurt tätig.

Anschließend war er für zwei Jahre als Leiter IT verantwortlich für die Region Süd-West bei der Asklepios Kliniken GmbH, bevor er 2003 die Funktion des Leiters für Zentrale Dienste IT der Asklepios Gruppe übernahm.

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„Wie die Malediven“ Interview mit Hubert Haag, Geschäftsbereichsleiter Health Care, T-Systems

AFH: Das Gesundheitswesen steht vor einer schweren Aufgabe. Die Ausgaben sollen runter, die Qualität rauf, für Investitionen bleibt kaum Spielraum. Ist mehr Informationstechnologie die Lösung? > Hubert Haag: Dem Gesundheitswesen fehlt es nicht generell an Informationstechnologie. Kliniken verfügen über Klinische Informationssysteme (KIS) und niedergelassene Ärzte nutzen in ihren Praxen moderne Software. Wir finden hier also keine vorsintflutliche Technik vor. Das Problem ist vielmehr die Heterogenität der unzähligen Systeme. Die wäre vergleichbar mit den Malediven: Dort gibt es zwar viele Trauminseln, aber leider fehlen die Boote, um das Ganze zu einem Paradies zu verbinden. Wir brauchen also den Sprung zur integrierten Versorgung, indem wir die Grenzen zwischen ambulanter und stationärer Medizin aufbrechen und damit medizinische Versorgungsprozesse und administrative Abläufe nahtlos ineinander greifen. Dafür müssen allerdings sämtliche Teilnehmer miteinander vernetzt sein. Das ist unsere Stärke und daher bauen wir ein übergreifendes Branchennetz für das gesamte Gesundheitswesen (BNG) aus, das quasi als Drehscheibe zwischen sämtlichen Anwendungen fungiert.

AFH: Aber innerhalb der Krankenhäuser sind die Prozesse doch auch nicht miteinander verzahnt? > Haag: In der Tat sind die verschiedenen Abteilungen aufgrund einer Vielzahl proprietärer Systeme kaum vernetzt. Oftmals sind medizinische Abteilungen und Verwaltung nicht integriert, was zu Medienbrüchen und Mehrarbeit für alle führt. Hier können übergeordnete KIS entgegenwirken. Sie steuern sämtliche Arbeitsabläufe und bilden so die komplette Prozesskette medienbruchfrei ab. Entscheidend ist, dass sie wirklich alle Abteilungen zusammenführen und mit dem Patientendaten in eine elektronische Patientenakte münden.

AFH: IT und Telekommunikation gehört nicht unbedingt zum Kerngeschäft eines Krankenhauses. Warum gehen nicht mehr Kliniken dem allgemeinen outsourcing-Trend nach? > Haag: Outsourcing setzt sich auch in Kliniken immer mehr durch, doch die Einsparpotenziale werden in der Gesundheitsbranche noch verkannt. Ein Grund dafür ist die Angst vor Missbrauch der sensiblen Patientendaten, wenn man sie in die Obhut eines externen Dienstleisters geben muss. Dabei sollten die Kliniken aber bedenken, dass ihre Rechenzentren oder Serverräume oft bei wei-

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INTERVIEW T-SYSTEMS

tem nicht so sicher sind, wie zum Beispiel unsere zertifizierten Rechenzentren. Für größere Krankenhäuser oder Klinikketten jedenfalls lohnt es sich, Teilbereiche oder die gesamte IT auszulagern.

AFH: Was sind aus Ihrer Sicht weitere Technologietrends in den nächsten Jahren? > Haag: Digitale Langzeitarchivierung ist ein Beispiel. Denn gesetzliche Rahmenbedingungen wie die geforderte Aufbewahrungspflicht von medizinischen Daten zwingen die Klinken dazu, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen.

AFH: Und RFID? > Haag: RFID setzt sich bisher nur langsam durch, wird aber mehr und mehr kommen. RFID-Projekte werden derzeit noch zu sehr isoliert betrachtet und daher wollen Kliniken dort nur investieren, wenn sie Kosten mittelfristig wieder einspielen. Das funktioniert aber nicht mit einem Ansatz, in dem RFID nur teure medizinische Geräte vor Diebstahl schützen soll. Wir sind überzeugt davon, dass es sich lohnt, RFID-Investitionen ganzheitlich anzugehen. Wer über Internet im Patientenzimmer, mobile Visite, Diebstahlschutz und Bettenmanagement gleichzeitig nachdenkt, nutzt die für RFID notwendige Infrastruktur gleich mehrfach. Das rentiert sich tatsächlich und bringt auch einen schnelleren Return on Investment.

AFH: Eines der zentralen Themen in der Gesundheitsbranche ist nach wie vor die eGK. Wird sie noch kommen? > Haag: Sie muss kommen. Denn sie ist die Basis für integrierte Versorgung und Prozessverbesserung im Gesundheitswesen.

Darüber sind sich im Grunde alle Beteiligten einig.

AFH: Wo bleiben die Krankenkassen in Ihren Planungen? > Haag: Auch in den Krankenkassen sind Integration und durchgängig digitale Lösungen zentrale Themen. Ein Beispiel hierfür sind Dokumentenmanagementsysteme, die den gesamten Verwaltungsprozess elektronisch und medienbruchfrei abbilden. An diese Systeme lassen sich dann Kundenmanagementsysteme oder Lösungen zur besseren Abwicklung von Disease-Management-Programmen anbinden. ■

Diplomingenieur Hubert Haag ist seit 2003 Geschäftsbereichsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung von T-Systems Business Services GmbH und weltweit zuständig für das Segment Gesundheitswesen. Im Konzern Deutsche Telekom AG ist Haag in verschiedensten Managementfunktionen seit 1996 tätig.

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The Medical Village – das Gesundheitssystem der Zukunft ist vernetzt Dr. med. Klaus Juffernbruch, Director „Internet Business Solutions Group“ bei Cisco Systems Kevin Dean, Health Care Interim Global Lead der Cisco Internet Business Solution Group

Rund um den Globus explodieren die Kosten im Gesundheitswesen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, gewinnt in den kommenden Jahren aber weiter an Dramatik. Die Gründe dafür liegen in der stetig steigenden Lebenserwartung der Bevölkerung, ungesunder Lebensführung mit Übergewicht, Bewegungsmangel und ungesunder Ernährung. Damit einher geht eine Zunahme chronischer Krankheiten. Gleichzeitig werden die Patienten immer anspruchsvoller und die Medizin entwickelt neue, bessere und teurere Untersuchungs- und Behandlungsmöglichkeiten.

Die globalen Volkswirtschaften können die für die nahe Zukunft vorhergesagten Kostensteigerungen nicht mehr bewältigen.

In den meisten Industrien lautet die Antwort auf vergleichbare Herausforderungen: Investitionen in IT-Technologie zur Steigerung der Produktivität. Die klassische Antwort auf steigende Anforderungen im Gesundheitswesen heißt: Wir stellen mehr Personal ein.

So stieg die Anzahl der Beschäftigten im amerikanischen Health Care-Markt von 2001 bis 2005 um 700.000 Menschen an, während der Durchschnitt in allen anderen Branchen kombiniert bei Null lag. Andererseits sind die IT-Ausgaben im Gesundheitssektor weit unterdurchschnittlich. Laut einer Gartner-Studie (U.S. IT Spending and Staffing Survey) vom November 2005 gibt die US-Industrie im Durchschnitt mehr als das Doppelte pro Mitarbeiter und Jahr für IT aus, Versicherungsgesellschaften das Vierfache und die Kommunikationsindustrie sogar das Siebenfache. Damit steht das Gesundheitswesen an drittletzter Stelle, nur noch unterboten von Transportwesen und Einzelhandel. Ein deutsches Krankenhaus gibt typischerweise noch deutlich weniger für IT aus als ein amerikanisches.

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Es verwundert daher nicht, wenn der Health-Sektor sich in einer Untersuchung der Harvard-University („Industry Origins of the American Productivity Resurgence”) vom August 2006 zur Produktivität der amerikanischen Wirtschaft auf den unteren Rängen wieder findet.

Immer mehr Staaten haben diesen Zusammenhang erkannt und große Programme zur Schaffung einer IT-Infrastruktur aufgesetzt, die die speziellen Bedürfnisse des Gesundheitswesens adressiert. Die nächste Revolution in dieser Branche findet nicht im Bereich der Medizin statt, sondern handelt von der Nutzung von Informationen, um eine verbesserte patientenzentrierte, sichere und effiziente Behandlung zu erreichen. Die Handhabung von Informationen zu verändern scheint nicht vergleichbar mit der Entwicklung von Antibiotika oder der Erfindung der Röntgenstrahlen, hat aber das Potential ähnlich revolutionär zu sein.

Die Lösung liegt in der Verbindung aller Marktteilnehmer: Patienten, medizinische Versorger, Krankenkassen und Krankenversicherungen, Forschungseinrichtungen und Behörden. Das Ergebnis ist ein vernetztes Gesundheitswesen, das einen einfacheren Zugang und bessere Qualität bietet bei gleichzeitig reduzierten Kosten. Der Schlüssel dazu ist, im ersten Schritt die Geschäftsprozesse zu optimieren und dann die geeignete Technologie zu implementieren. Net Impact 2004 fand heraus, dass Organisationen, die die höchsten Steigerungen ihrer Produktivität vorweisen konnten, mehrere Dinge gemeinsam hatten. Sie trimmten ihre Geschäftsprozesse auf Effizienz und Effektivität, automatisierten diese Prozesse mit Internet-Anwendungen, integrierten sie mit anderen Servicefunktionen und investierten in eine moderne Netzwerkinfrastruktur. Dies ist der Wandel, der sich jetzt und in naher Zukunft in den großen Gesundheitsökonomien vollziehen wird.

Im Zentrum dieses „Vernetzten Gesundheitswesens“ stehen der Patient und sein Arzt. Daher kommt dem Informationsaustausch zwischen diesen beiden eine große Bedeutung zu. Einerseits müssen medizinische Informationen auf dem schnellsten Wege zum Arzt gelangen, andererseits ärztlicher Rat umgehend zum Patienten.

Die Realisierung kann auf mehreren Ebenen erfolgen. Am Anfang steht die Prävention. Technologie wird z.B. eingesetzt zur Information und als Motivationsunterstützung für einen gesunden Lebensstil und als Anleitung für den richtigen Umgang mit einer chronischen Krankheit, um kostspielige Krankenhausaufenthalte zu vermeiden. Der Patient kann sich informieren, mit interaktiven Webseiten oder Programmen seinen Fortschritt messen und sich durch Nachrichten auf seinem Handy erinnern oder Tipps geben lassen.

Auf dem Weg zu einer umfassenden elektronischen Krankenakte kann zunächst ein Notfalldatensatz stehen, den der Patient bei sich trägt oder auf den der Arzt über ein Netzwerk zugreifen kann.

Danach erhält der Arzt Einblick in die elektronische Krankenakte, die zentral oder im Netz verteilt gespeichert sein kann. Dieses System wird ergänzt durch telemedizinische Daten, die direkt beim

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Patienten erfasst und dann automatisch in die Akte übertragen werden. Monitoringfunktionen alarmieren Arzt und Patient, wenn Gefahr im Verzug ist. Ergänzende Funktionen wie elektronische Terminvereinbarungen und sicherer Nachrichtenaustausch runden das System ab.

Damit diese Datenintegration funktioniert, müssen einheitliche Standards geschaffen werden, mindestens auf nationaler, besser noch auf internationaler Ebene.

Traditionell holt sich ein Patient ärztlichen Rat, indem er sich in eine Praxis oder ein Krankenhaus begibt. Wenn er nicht mobil ist kommt der Arzt zum Hausbesuch. Dieses Modell funktioniert so lange, wie die Beteiligten räumlich nicht allzu weit von einander entfernt sind. Selbst in einem dicht besiedelten Land wie Deutschland, wo 2005 auf 268 Einwohner ein Arzt kam, gibt es bereits heute ländliche Gebiete, in denen die ausreichende medizinische Versorgung bedroht ist, weil zu wenige Ärzte mehr bereit sind, sich dort nieder zu lassen. Mit einem Altersdurchschnitt der Vertragsärzte von über fünfzig Jahren wird sich das Problem in der Zukunft noch verschärfen. Um die Versorgung auch in abgelegenen Gebieten zu gewährleisten, werden zunehmend telemedizinische Verfahren verwendet. In verschiedenen Ländern sind mehrere Varianten in der Erprobung oder schon im Routineeinsatz. Das Spektrum umfasst unter anderem die einfache Konsultation per sicherer eMail, Video- und Audioverbindung des Patienten zum behandelnden Arzt mit Datenübertragung von Vitalparametern, mit Video und Laptop ausgerüstete Gemeindeschwestern sowie rollende Arztpraxen mit Operationsmöglichkeit und Videoverbindung zu einem Spezialistenzentrum.

Die Telemedizin zeigt in Auswertungen folgende Vorteile: Die Versorgungsqualität wird verbessert, Patienten können früher aus stationärer Behandlung entlassen werden, was zu mehr Lebensqualität und verringerten Kosten beiträgt. Die Patienten fühlen sich sicherer durch eine engmaschigere Überwachung ihres Gesundheitszustandes; zudem werden Reisezeiten und Reisekosten verringert, und vor allem: durch frühzeitige Hinweise auf kritische Entwicklungen kann vorbeugend interveniert werden und damit belastende und kostspielige Krankenhausaufenthalte vermieden werden.

Wie die Arzt-Patienten-Beziehung von einem vernetzten Gesundheitswesen profitiert, so wird auch der Informationsaustausch der Ärzte untereinander intensiviert. Interdisziplinäre Fallkonferenzen, wie sie beispielsweise in der Onkologie und Kardiologie weit verbreitet sind, werden zunehmend durch Videozugangsmöglichkeiten ergänzt. Was bisher hauptsächlich Gegenstand von Pilotprojekten war, steht mit der kostengünstigen Verfügbarkeit kommerzieller Systeme und Breitbandanbindungen an der Schwelle zum Routineeinsatz. Es wird unkomplizierter, eine Konferenz einzuberufen und daran teilzunehmen, da Reisezeiten entfallen. Ähnliches gilt für teleradiologische und telepathologische Erstbefundungen und Zweitmeinungen.

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Medizinisches Wissen verdoppelt sich derzeit in weniger als fünf Jahren. Um bei dem rasanten medizinischen Fortschritt auf dem Laufenden zu bleiben, sind Ärzte bei ihrer Weiterbildung immer mehr auf die Unterstützung durch elektronische Hilfsmittel angewiesen. Internet-basierte Fortbildungen und Wissensportale sind weit verbreitet. Einige Länder setzen bereits strukturierte, elektronische Behandlungspfade ein. Diese an Best Practices orientierten Leitfäden können zu Schulungszwecken dienen oder auch als schnelle, aktuelle und jederzeit verfügbare Referenz im Behandlungsfall. Die Einbindung in ein Expertennetzwerk, auf das per Telefon- oder Videoverbindung zugegriffen werden kann, schafft einen weiteren Mehrwert.

Als Fazit lässt sich festhalten: ■

Die Komponenten des vernetzten Gesundheitswesens haben in zahlreichen Projekten bewiesen, dass sie für Patienten, Ärzte und weitere Beteiligte qualitative und quantitative Vorteile bringen, sowohl medizinisch als auch ökonomisch.

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Viele Techniken sind bereits ausreichend erprobt und stehen bereit für die großflächige Implementierung.

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Die Gesetzgeber vieler Länder schaffen die rechtlichen Rahmenbedingungen und fördern die Entwicklung von Standards.

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Ein mitentscheidender Erfolgsfaktor bei der Einführung wird der richtige Einsatz von finanziellen Anreizen für die künftigen Nutzer sein. An dieser Stelle besteht in einigen Ländern noch Handlungsbedarf von staatlicher Seite.

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Die drei Hauptkriterien der Nutzenbewertung werden erfüllt: - Einfacher Zugang - Verbesserung der Qualität - Verringerung der Kosten

Das vernetzte Gesundheitswesen verspricht eine informationsbasierte Medizin, die sicher, zeitnah, angemessen, effizient und patientenzentriert ist. Sie ist der Weg in das Gesundheitssystem der Zukunft. ■

Dr. med. Klaus Juffernbruch ist Arzt und Informatiker und als Director des Cisco-Consultingbereiches „Internet Business Solutions Group“ verantwortlich für strategische Beratung im Gesundheitswesen. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Gesundheitsportale, elektronische Patientenakten, Telemedizin und Telematikinfrastruktur.

Kevin Dean ist Health Care Interim Global Lead der Cisco Internet Business Solution Group (IBSG). Er ist unter anderem Autor des Buches „Connected Health“ und unterstützt Führungskräfte aus dem privatwirtschaftlichen und öffentlichen Sektor des Gesundheitswesens bei der Entwicklung von Strategien und Implementierenung IT-Strukturen.

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Der Patient muss die Verbesserung spüren Interview mit Claus Moldenhauer, Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der DAK

AFH: Herr Moldenhauer, das Gesundheitswesen steht in Deutschland und weltweit vor erheblichen Herausforderungen. Welches sind aus Ihrer Sicht als einer der größten deutschen Kostenträger die drängendsten Probleme? > Claus Moldenhauer: Dass die Kosten aufgrund des medizinischen Fortschritts und der demografischen Entwicklung ständig weiter wachsen, ist hinlänglich bekannt. Auch und gerade im Bereich der Administration sind neue Methoden gefragt, um hier einen Hebel zu finden. Insbesondere eine sinnvolle und sichere Unterstützung durch Kommunikationstechnik ist vielversprechend. Andere Industrien sind da schon sehr weit Fortgeschritten, im Gesundheitswesen verhindern bislang Sektorgrenzen eine sinnvolle und sichere Kommunikation. Hinzu kommen, speziell in Zukunft, die steigenden Ansprüche von mündigen und immer besser informierten Patienten. Das ist eine wünschenswerte Entwicklung, auf die das Gesundheitssystem reagieren muss.

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INTERVIEW DAK

AFH: Ist speziell im Bereich der Kommunikation ein Wandel in Deutschland und darüber hinaus bereits absehbar? > Moldenhauer: Er ist nicht nur absehbar, sondern bereits eingeleitet. Die Technologie ist bereit, Telematikinfrastruktur und elektronische Gesundheitskarte sind politisch gewollt und in Vorbereitung.

Die Sektorgrenzen beginnen zu fallen, Hürden werden abgebaut.

Diese Entwicklung braucht allerdings ihre Zeit. Die DAK will frühzeitiger als andere den Nutzen aus den Investitionen ziehen, an denen kein Teilnehmer im Gesundheitswesen vorbeikommen wird.

Im internationalen Vergleich hat Deutschland Vor- und Nachteile. Ohne Frage verfügen wir über ausgezeichnete Technologien.

Die Abstimmungen in unserem selbstverwalteten System dauern aber länger als bei „Verordnungen” wie etwa in Slowenien, Taiwan oder Bulgarien. Dadurch ist die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte automatisch ein nationales Großprojekt. Wichtig ist dabei, dass auch andere Länder ähnliche Strukturen aufbauen und zum Beispiel Chipkarten einführen. Der Bedarf an internationaler Interoperabilität steigt, zumindest in Europa durch Reiseaktivitäten der Bürger. Noch fehlen aber Standards. Diese spannende Frage wird derzeitdiskutiert und wohl in Kürze beantwortet.

AFH: Auf dem ja noch relativ jungen Health Care-Markt scheinen derzeit zugleich Verunsicherung und Goldgräberstimmung zu herrschen. > Moldenhauer: Das ist ein komplexer, emotional aufgeladener Markt. Das große Volumen der neuen Dienstleistungen macht die Industrie nervös. Gleichzeitig drängt der Gesetzgeber zur Eile. Die unterschiedliche Interessenlagen der Sektoren macht die Umsetzung von Großprojekten wie der eGK schwierig. So kommt es, dass die Roadmap dafür akzeptiert ist, aber der Fahrplan nicht befriedigt.

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Der Health Care-Markt ist ein komplexer, emotional aufgeladener Markt. Das große Volumen der neuen Dienstleistungen macht die Industrie nervös. Gleichzeitig drängt der Gesetzgeber zur Eile.

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AFH: Welche Position bezieht die DAK in diesem Spannungsfeld? > Moldenhauer: Ganz klar: Wir glauben an den Nutzen der neuen Technologien, und deshalb wollen wir besonders schnell die Vorteile für unsere Versicherten realisieren. Erklärtes Ziel für uns ist auch, unsere Versicherten in ihrer Eigenverantwortung zu stärken. Wir befürworten die Telematikinfrastruktur. Sie hilft Ergebnisse zu verbessern, Prozesse und Versorgungsstrukturen zu optimieren. Auch wenn die Gesamtlösung derzeit noch ungeklärt ist, sollten auf Basis von Teilergebnissen Projekte aufgesetzt werden.

AFH: Wie wollen sie diese Entwicklung vorantreiben und nachhaltig unterstützen? > Moldenhauer: Das kann auch eine große Kasse wie die DAK nicht alleine leisten. Kommunikationsinfrastrukturen setzen Partner voraus, zudem betrachten wir die Prozesse ganzheitlich über die Sektorgrenzen hinweg. Wir sind ein bedeutender Akteur auf Kostenträgerseite und vertreten eine große Zahl von Versicherten, aber nur mit starken Partnern kommen wir schnell weiter, und nur gemeinsam stellen sich Erfolge ein. Ein Beispiel dafür ist die Standardisierung, die nur gemeinsam gelingen kann. Eines verlieren wir aber nie aus den Augen: Der Patient muss die Verbesserung spüren. All diese Aspekte finden wir in der ambitionierten Vision des Asklepios Future Hospital wieder.

AFH: Glauben Sie, dass eine Allianz in Form des Asklepios Future Hospital die Durchsetzungskraft hat, nachhaltige Veränderungen zu bewirken? > Moldenhauer: Absolut. Das Modell des gegenseitigen Profitierens ist ein Erfolgsmodell für das gesamte Gesundheitswesen. Im AFH ist die sektorenübergreifende Vernetzung kein theoretisches Konstrukt, sondern eine funktionierende Realität. Darüber hinaus ist das Ziel klar: eine tatsächliche Verbesserung von Prozessen. Das schafft entscheidende Vorteilen bei der Akzeptanz und auf Kostenseite.

AFH: Wie wichtig ist Ihnen der Austausch im Programm? > Moldenhauer: Das ist einer der entscheidenden Vorteile. Im Dialog können wir zum Beispiel die Auswirkungen von Vorhaben auf interne Prozesse frühzeitig erkennen und berücksichtigen. Und für zentrale Ziele, die alle Beteiligten betreffen, ist der Austausch ohnehin unverzichtbar. Ich denke da zum Beispiel daran, die Sicherheits- und Datenschutzziele als gemeinsame Herausforderung zu begreifen.

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INTERVIEW DAK

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Das Modell des gegenseitigen Profitierens ist ein Erfolgsmodell für das gesamte Gesundheitswesen. Im AFH ist die sektorenübergreifende Vernetzung kein theoretisches Konstrukt, sondern eine funktionierende Realität.

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AFH: Hätte eine Allianz wie das AFH nicht schon wesentlich früher starten können? > Moldenhauer: Der Zeitpunkt ist jetzt genau richtig. Heute sind genügende Standards vorgegeben – etwa bezüglich der eGK – auf denen man aufbauen kann. Viele strategische Felder sind noch völlig unbehandelt, müssen aber jetzt angegangen werden. Wir sind also gemeinsam in der Lage, nicht nur theoretische Diskussionen zu führen, sondern die Erkenntnisse auch durch die Ergebnisse aus realen Projekten zu prüfen. Gemeinsam haben wir hier die Chance, schnell und dauerhaft den Sprung in die Praxis zu schaffen. ■

Claus Moldenhauer wurde 1951 in Juebek bei Schleswig geboren. Seit 1995 war er Landesgeschäftsführer der DAK in Baden-Württemberg. Zuvor hatte er verschiedene Führungsaufgaben bei der Kasse, war unter anderem mit dem Aufbau der DAK in den neuen Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen betraut.

Seit 1. Januar 2004 ist Claus Moldenhauer Mitglied des DAK-Vorstandes und seit Jahresbeginn 2005 stellvertretender Vorsitzender des DAK-Vorstandes.

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„Do more and better with less“ Jeff Miller Vice President, Health and Life Science, HP

Der Bereich Gesundheitswesen und Life Science steht unter einem enormen Druck zur Transformation.

Zum einen verkürzen sich die Innovationszyklen in der Medizin- und Biotech-Industrie stetig – so fanden in den letzten drei Jahren mehr medizinische Entwicklungen statt als in 100 Jahren zuvor. Zudem fordern steigende Kosten im Gesundheitswesen und die demographische Entwicklung neue Lösungen und Infrastrukturen. Auch ist die Qualität im Gesundheitswesen und die Verfügbarkeit der medizinischen Versorgung zunehmend ein Wettbewerbsfaktor im internationalen Konkurrenzkampf um die besten Standorte für den modernen Menschen. Einer der wichtigsten, oft vernachlässigten Gründe für die Politik, sich umfassend mit dem Thema zu beschäftigen.

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Oft unbekannt ist der hohe Dienstleistungsgrad. Mehr als jeder zehnte Beschäftigte der Bundesrepublik Deutschland (4,2 der 39 Millionen Erwerbstätigen) ist direkt oder indirekt in der Gesundheitswirtschaft tätig und stellt damit einen Teil des deutschen Gesundheitssystems dar – Tendenz steigend.

Geprägt durch den latenten Wettbewerb ist die Umsetzung dynamischer Innovationsprozesse mit begrenzten finanziellen und personellen Mitteln heute für die Industrie Tagesgeschäft. „Do more and better with less“ im Gesundheitswesen ist jedoch relativ neu und erhöht den Druck auf Verantwortliche und Organisationen, die oft nicht richtig auf diese Herausforderungen vorbereitet sind und über wenig Erfahrung im Change Management verfügen.

Darüber hinaus betrifft die Transformation im Gesundheitswesen nicht nur die Abläufe und Technologien einzelner Sektoren, wie beispielsweise die der Krankenhäuser. Es verändern sich Netzwerke, Organisationen und die Zusammenarbeit zwischen Patient, Leistungserbringern und Kostenträgern im Interesse eines sich selbst finanzierenden Gesundheitswesens. Die Transformation findet nicht nur in einzelnen Organisationen statt, sondern segmentübergreifend in der gesamten Industrie.

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Geprägt durch den latenten Wettbewerb ist die Umsetzung dynamischer Innovationsprozesse mit begrenzten finanziellen und personellen Mitteln heute für die Industrie Tagesgeschäft. „Do more and better with less“ im Gesundheitswesen ist jedoch relativ neu und erhöht den Druck auf Verantwortliche und Organisationen.

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Der Einsatz von Technologie allein ist nicht der Schlüssel zum Erfolg. Die Herausforderung ist, die Zusammenarbeit aller Beteiligten in der Liefer- und Informationskette im Gesundheitswesen zu verbessern, um vor dem Hintergrund des Wettbewerbs und des sich verändernden Umfelds, positive Ergebnisse nachhaltig zu erzielen.

Wir bei HP haben uns die Definition eines ganzheitlichen, übergreifenden Ansatzes für die Unterstützung von Geschäftsprozessen und deren Messbarkeit zum Programm gemacht. Ziel ist die Integration hetorogener Informationssysteme mit der Bereitstellung aktueller Daten zum Zeitpunkt des Bedarfs für den entsprechenden Nutzer unter Berücksichtigung der Wertschöpfung.

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Im Gesundheitswesen beschleunigt der Einsatz von Business Technology, beispielsweise Informations- sowie Geschäftsprozesse, hilft Kosten, durch effiziente operative Prozesse in der Pflege und Verwaltung zu reduzieren oder grenzt Risiken ein, z.B. durch verbesserte Medikamentenkontrolle und schnell verfügbare Daten.

Business Technology geht über die für die IT-Infrastruktur relevanten Fragen hinaus und stellt als Ergebnis optimierte Business Informationen zur Verfügung. Die Verbindung fragmentierter Informationsketten, z.B. durch die Bildung eines gesamtheitlichen Informationsflusses von der medizinischen Forschung bis hin zur klinischen Versorgung, die Unterstützung von Techniken in der Biowissenschaft und Diagnostik dienen dann beispielsweise der Beschleunigung von Marktzugängen, neuen Entwicklungen im Pharmabereich und der Bereitstellung von Informationsplattformen für die Telematik.

Die Integration der unterschiedlichen Datenquellen und Entwicklung eines durchgängigen Modells unter Berücksichtigung von Sicherheits- und Standardisierungs-Anforderungen wird in vielen Fällen nur als technische Herausforderung und unter Gesichtspunkten der IT Kostenoptimierung im Transformationsprozess gesehen. Dabei werden weitergehende Fragen wie beispielsweise die nach Skalierbarkeit, sektorübergreifender Kommunikation, besserer Qualität, Verfügbarkeit, Relevanz und Vollständigkeit von Informationen häufig vernachlässigt.

Zum Aufbau eines umfassenden Informationsmanagements ist es notwendig, traditionelle Ansätze zu verlassen.

Das zeitnahe Gewinnen, Analysieren, Aggregieren neuer und archivierter Informationen aus den relevanten Quellen und Möglichkeiten der Simulation führen zu qualitativ besseren Entscheidungen, ein wesentlicher Faktor nicht nur im Produktions-, sondern auch im Transformationsprozess. Eine bestmögliche Beurteilung unter anderem von Risiken, Chancen und Kosten bei Nutzung weiterer belastbarer Informationsquellen bringen mehr Sicherheit in die Phase der Transformation.

Integrierte Kommunikation und Informationsflüsse im Krankenhaus als Schlüssel zum Erfolg Steht auch das gesamte Gesundheitswesen vor Veränderungen, so treten in der öffentlichen Wahrnehmung die Leistungserbringer und hier insbesondere die Krankenhäuser hervor, da hier der Dienst am Menschen im Vordergrund steht und für jeden direkt sichtbar ist. Veränderte Abläufe und Technologien sorgen daher hier nicht nur für eine bessere und effizientere Medizin, sondern auch für Qualität und schaffen Wettbewerbsvorteile.

Dabei hat das Gesundheitswesen in Deutschland in erster Linie nicht ein technologisches Problem. Die Ausstattung in den Krankenhäusern, in der Forschung und in den wissenschaftlichen Instituten ist meist auf hohem Niveau.

Die Herausforderungen liegen in der interdiziplinären Unterstützung der Geschäftsprozesse in Medizin, Forschung, Pflege und

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Verwaltung. Als erkannte Potentiale für Verbesserungen seien beispielhaft nur genannt, dass in den Verwaltungsprozessen der Krankenhäuser heute ein Einsparvolumen von ca. 50 Prozent allein in der manuellen Dateneingabe vermutet wird. In den USA ließen sich allein durch die Vermeidung von falschen Medikamenteneinsätzen bis zu 100.000 Todesfälle verhindern – wie auch George Halvorson in seinem aktuellen Buch feststellt. Weiterhin bergen eine optimale Einsatzplanung von Personal und Material, die Vermeidung von Leerläufen und die Verlagerung von Prozessen an Externe erhebliche Produktivitätspotentiale.

Neben dem unternehmensstrategischen Business Technology Ansatz besteht als akuter Handlungsbedarf, ohne die weitergehenden Ziele aus den Augen zu verlieren. Die Fragen des Informationsmangements im weitesten Sinne sind hier von zentraler Bedeutung.

Die Fachwelt ist sich einig: Es ist in Zukunft unverzichtbar, die weit verbreiteten „Inseln” im Krankenhausbereich effizient zu verbinden, und die Informationen zielgerichtet und zeitnah den entsprechenden Benutzern zur Verfügung zu stellen. Das Ziel, Informationen über Patienten, Pflege, Medizin und Verwaltung aktiv zu steuern, führt zu bedeutenden Einsparungen und qualitativ besseren

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… in den Verwaltungsprozessen der Krankenhäuser heute ein Einsparvolumen von ca. 50 Prozent allein in der manuellen Dateneingabe vermutet wird.

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Resultaten. Die Herausforderung auch hier ist, die Bereiche nicht nur einzeln zu betrachten, sondern gesamtheitlich.

Zwingende Vorraussetzung hierfür ist ein visionäres Management, das bereichsübergreifend kommuniziert und in der Lage ist, Change- und Prozess-Redesign umzusetzen. So führt zum Beispiel die Integration der Informationen von medizinischen Geräten, klinischen Systemen, externen Kommunikationssystemen, der traditionellen IT und Gebäudesteuerungen zu neuen Verantwortungbereichen, veränderten Kosten- und Organisationsstrukturen. Vor dem Hintergrund lang etablierter Abläufe, klassischer Organisation, bereichslimitierten Budgets sowie nicht klar definierten Zielen wird eine Umsetzung in vielen Fällen nicht schnell genug oder nur verzögert.

Dabei ist es möglich, in Teilbereichen zu beginnen die Projekte von vornherein auf die zukünftige Architektur und das Informationsmanagment auszurichten. Die Ergebnisse sind dann selbsttragend und werden nahtlos Bestandteil des digitalen Krankenhauses.

Ein Beispiel: Bislang können Befunddaten kaum medienbruchfrei in die Anwendungssysteme von Krankenhäusern übernommen

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werden, dementsprechend hoch ist der Zeitaufwand und die Gefahr von Fehlern bei der Übertragung.

Neue Lösungen adressieren genau dieses Problem und sorgen für eine medienbruchfreie und automatische Datenübernahme – beispielsweise von Blutanalysegeräten, Wehenschreibern, Infusionspumpen, Endoskopen sowie EKG- und Laborsystemen. Auch der Datentransfer in die andere Richtung ist möglich: So lassen sich zum Beispiel auch Patientenstammdaten in medizinische Geräte übertragen. Dies ist ein bedeutender Schritt hin zu schlankeren und schnelleren Prozessen bei der täglichen Arbeit des medizinischen Personals. Weitere Vorteile sind die Sicherheit und schnelle Datenverfügbarkeit: Durch automatisierte Prozesse lassen sich manuelle Fehleingaben vermeiden sowie die Gefahr von Datenverlusten reduzieren. Die gesteigerte Verfügbarkeit und Qualität der Informationen ermöglicht eine bessere Diagnose und Behandlung.

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Netzwerke und Allianzen wie das Asklepios Future Hospital erlauben es erst, umfassend Resourcen, Budgets und Know-How zu bündeln. Ein weltweit operierendes Unternehmen wie Hewlett Packard nutzt die Möglichkeiten und Erfahrungen aus unterschiedlichen Projekten und Kundenbeziehungen, um flexibel und zeitnah Geschäftsprozesse aus dem Gesundheitswesen mit entsprechenden Technologielösungen zu verknüpfen.

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Bedeutend ist jedoch auch hier die nahtlose Integration der Technologie in die Geschäftsabläufe, also eine Management Software, welche die unterschiedlichen Anwendungen optimal verwaltet und steuert, eine Projektleitung, die alle Teams in das Projekt einbindet und zum gemeinsamen Ziel hin entwickelt, umfangreiche, bedarfsorientierte Trainings durchführt um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewährleisten. Derart komplexe Projekte sind sehr aufwendig zu koordinieren, es bedarf der Abstimmung von internen und externen Spezialisten, der Bildung von Konsortien und

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Partnerschaften, sowie der Einbindung aller betroffenen Organisationen vor Ort. Partnerschaft und Kollaboration Daürber hinaus stellt sich für das gesamte Gesundheitswesen bei der Vielzahl der aktuellen Initiativen, Projekten und Netzwerken zwangsläufig die Frage, wie dieser komplexe Ansatz zu bewältigen ist, da in vielen Szenarien jeder für sich glaubt, Neuland zu betreten. Insgesamt gesehen gibt es jedoch einen weit grösseren Erfahrungsschatz, der jedoch den Beteiligten nicht ausreichend zur Verfügung steht.

Die primäre Aufgabe von CEO´s und CIO´s ist effizientes Management der Kosten unter Berücksichtigung der eigentlichen Versorgungsziele. Die Rolle im Transformationsprozess ist jedoch weiteren enormen Anforderungen ausgesetzt, darunter Standortsicherung, Organisationsentwicklung, Governance und einem umfassenden Change Management. Eine eindeutige Position bezüglich der Ziele und Wege, die Definition einer einheitlichen Roadmap und innovative, verlässliche Partnerschaften und Netzwerke sind kritische Erfolgsfaktoren.

Netzwerke und Allianzen wie das Asklepios Future Hospital erlauben es erst, umfassend Resourcen, Budgets und Know-How zu bündeln. Ein weltweit operierendes Unternehmen wie Hewlett Packard nutzt die Möglichkeiten und Erfahrungen aus unterschiedlichen Projekten und Kundenbeziehungen, um flexibel und zeitnah Geschäftsprozesse aus dem Gesundheitswesen mit entsprechenden Technologielösungen zu verknüpfen. Wir schaffen Kontakte und ermöglichen Erfahrungsaustausch unter unseren Kunden und Partnern. Die Bildung von Kooperationen und Partnerschaften steuert Ressourcen und Kompetenzen zielgerichtet und ermöglicht einen ganzheitlichen Ansatz.

Im Transformationsprozess des Gesundheitswesens ist sektorübergreifendes Denken und Handeln also zwingend notwendig, ein umfassendes, skalierbares und standartisiertes Informationsmanagement aufzubauen die Basis. Einzelne Unternehmen oder Institutionen können das nicht leisten. Nur eine enge, internationale Allianz wird zu nachhaltigen Schritten auf diesem Weg in der Lage sein. ■

Jeff Miller ist weltweit verantwortlich für den Geschäftsbereich Gesundheitswesen bei HP und damit für Marktstrategie, Geschäftsplanung und die Definition des Produkt- und Lösungsportfolios. Der Bereich deckt die Krankenhäuser, Versicherer, die Pharmaindustrie sowie die Biotech- und Life Science Industrie ab. Jeff Miller hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in diesem Geschäftsumfeld.

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Technik fürs Leben – Ziel und Verpflichtung zugleich Micha Kirchhoff, Leiter Langfristige Unternehmensplanung, Neue Geschäftsfelder, Robert Bosch GmbH

„Frau Berger geht es nicht gut“, stellt Kardiologe Dr. Mayer nach Blick auf seinen PC fest. Die Patientin selbst ahnt noch nichts von dem herbeieilenden Besuch, den sie auch nicht angerufen hat. Doch woher kann dann der Mediziner sich dann so sicher sein, dass der Kreislauf der Rentnerin instabil ist und das Herz nicht so schlägt, wie es sollte? Die schnelle Reaktion des Arztes verdankt Frau Berger der Telemedizin, die es ermöglicht, dass komplexe medizinische Parameter schnell ausgewertet werden. Die Patientin ist so unter ständiger medizinischer Kontrolle, obwohl sie weiter zu Hause wohnen kann – ein deutlicher Gewinn an Lebensqualität.

Die Telemedizin der Zukunft zielt darauf, den Patienten durch den Einsatz von innovativer Technologie zu helfen und unnötige Kosten der Gesundheitsversorgung zu vermeiden. Dies kann beispielsweise bedeuten, dass kranke Menschen nicht mehr bewusst den Notruf auslösen müssen. Denn in vielen Fällen kann es dann schon zu spät sein. Bei Schlaganfällen oder Herzstillstand geht es um Minuten. Daher kann es ein entscheidender Vorsprung für den Arzt – und somit den Patienten – sein, wenn er bereits bei den ersten kritischen Signalen des Körpers alarmiert wird. Künftig geht es also auch darum, eine Vielzahl von Patientendaten in Echtzeit auszuwerten und gegebenenfalls die notwendigen Reaktionen auszulösen.

Nun mag man sich fragen, was der größte Autozulieferer der Welt mit Telemedizin zu tun hat? Wer das Technologieunternehmen kennt, weiß, dass Bosch seit vielen Jahrzehnten in zahlreichen anderen Geschäftsfeldern aktiv ist. Bei der Entwicklung von Lösungen für die Telemedizin kommt die Kompetenz zum Tragen, die sich das Unternehmen in den vergangenen 121 Jahren auf den Feldern rund um Messen, Steuern, Regeln erworben hat. Die meisten Autofahrer erleben heute täglich entsprechende Produkte,

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BOSCH

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Die Telemedizin der Zukunft zielt darauf, den Patienten durch den Einsatz von innovativer Technologie zu helfen und unnötige Kosten der Gesundheitsversorgung zu vermeiden.

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wenn auch oft unbewusst. So greift beispielsweise das elektronische Stabilitätsprogramm ESP ein, wenn das Fahrzeug zu schnell in die Kurve fährt oder auf Glatteis trifft.

Wichtige Impulse zur Weiterentwicklung der Telemedizin kommen auch aus dem Geschäftsbereich Sicherheitstechnik, einem führenden europäischen Anbieter von Hausserviceruf- und Schwesternrufsystemen. Eingesetzt werden die Produkte insbesondere bei Pflegebedürftigen zuhause, in Alten- und Pflegeheimen, in Einrichtungen für betreutes Wohnen sowie in Krankenhäusern.

Hierzu kommt die Bosch-Kompetenz aus anderen Bereichen, die es beispielsweise ermöglicht, Datenströme schnell und zuverlässig zu erfassen, sie zu übertragen und zu bewerten.

Die Suche nach neuen Wegen, um das Leben der Menschen nicht nur angenehmer, sondern auch sicherer zu machen, ist die Triebfeder, die innerhalb der Bosch-Gruppe immer wieder zukunftsweisende Innovationen entstehen lässt. Zusammen mit den anderen Partnern will das Unternehmen jetzt dafür sorgen, dass die Zukunftstechnik Telemedizin bald vielen Menschen zu Gute kommt. Wir fassen unsere Aktivitäten unter dem Motto „Technik fürs Leben“ zusammen. Die Telemedizin macht besonders deutlich, wie ernst wir es damit meinen. ■

Micha Kirchhoff ist seit 1985 bei Bosch und verantwortet seit 2006 als Leiter die Langfristige Unternehmensplanung für Neue Geschäftsfelder. Zuvor war Kirchhoff unter anderem als Geschäftsleiter für Robert Bosch Mexiko und Robert Bosch Spanien tätig.

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Von der Akte zum Portal – Das Krankenhaus als Service-Provider Dr. Jörg Caumanns, Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik

Im zweiten Quartal 2008 werden die Krankenkassen mit der Auslieferung von elektronischen Gesundheitskarten an ihre Versicherten beginnen. Zeitgleich finden erste Testläufe für Online-Anwendungen der Karte statt, bei denen auch elektronische Heilberufsausweise für Ärzte zum Einsatz kommen werden.

Spätestens Ende 2007 werden die ersten Kliniken über elektronische Fallakten mit ihren Zuweisern kommunizieren. Im Laufe des Jahres 2008 sollen in einigen Bundesländern elektronische Patientenakten pilotiert werden, in denen Gesundheitsdaten der Bürger „von der Wiege bis zur Bahre” gesammelt werden.

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Mit diesen technologischen Neuerungen geht ein Paradigmenwechsel in der Kommunikation zwischen Gesundheitsdienstleistern einher: Herrschte bislang eine gezielte, bidirektionale Kommunikation nach dem „Pull”-Paradigma vor (d.h. ein Arzt fordert Informationen an und bekommt sie dann per Fax oder Mail zugestellt), gewinnt insbesondere mit der Einführung von eGK-Anwendungen und elektronischen Akten die ungerichtete Kommunikation nach dem „Push”-Paradigma an Bedeutung. Hier stellen Ärzte (innerhalb eines Behandlungskontextes) Informationen proaktiv bereit, die bei Bedarf von anderen Ärzten abgerufen und genutzt werden können.

Dieser Paradigmenwechsel birgt für die Krankenhaus-IT eine Reihe von Herausforderungen, wobei die Zielvorstellungen von Datenschutz und Ärzten weitgehend identisch sind: ■

Aus Sicht des Datenschutzes dürfen Ärzte aus dem Pool verfügbarer Informationen nur die Dokumente sehen und abrufen, die für den aktuellen Behandlungskontext des Patienten relevant sind

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Aus Sicht der Ärzte sollen in einem konkreten Behandlungskontext benötigte Informationen nicht „zusammengesucht” werden müssen. Im Idealfall sind nur die benötigten Informationen sichtbar und zugreifbar.

In wie weit die Steuerung der Sichtbarkeit von Informationen dabei durch den Patienten oder mitbehandelnde Ärzte erfolgt, ist aus technischer Sicht zunächst wenig relevant. Wesentlich ist, dass Mechanismen bereitgestellt werden müssen, mit denen über viele Anwendungen hinweg sichergestellt werden kann, dass Ärzte nur die Informationen abrufen können, zu deren Nutzung sie – entweder explizit durch den Patienten oder implizit durch den Behandlungskontext – autorisiert sind.

Die technische Herausforderung wird umso größer und relevanter, je mehr verschiedene Rechtspersonen innerhalb des Krankenhauses auf einer Infrastruktur oder gar in einem System arbeiten.

Da gerade dies jedoch in vielen Häusern die Zielrichtung ist – MVZ, Belegärzte, Stationen, diagnosespezifische Zentren auf einer ITInfrastruktur – müssen frühzeitig Lösungen gefunden werden, die einen zielgerichteten Informationsfluss innerhalb des Hauses auch bei ungerichtet von außen kommenden Informationen ermöglichen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass „von unten”, d.h. aus der IT kommende, Konsolidierungsbemühungen durch eine Vielzahl „von oben”, d.h. aus den Fachbereichen und Zentren, aufgesetzten Anwendungen konterkariert werden. Im schlimmsten Fall ist es dann vielleicht gelungen, alle medizinischen Daten in einer Datenbank zusammenzufassen, im Gegenzug müssen aber 20 verschiedene Accounts pro Arzt und 10 verschiedene Berechtigungsmodelle für verschiedene Anwendungen auf dieser Datenbank administriert werden.

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Zwischen Anwendung und Daten Eine der ersten umfassenderen Anwendungen zur virtuellen Kooperation mit Niedergelassenen wird für viele Krankenhäuser die vom Fraunhofer ISST gemeinsam mit der DKG und privaten Klinikketten definierte „elektronische Fallakte” sein. Aufgrund dieser exponierten Rolle wurde für diese Anwendung ein besonderes Augenmerk auf Zukunftsfähigkeit der Infrastrukturkomponenten gelegt. Zielstellung war es, eine einheitliche Basis zu spezifizieren, auf der die Fachbereiche verschiedene diagnosespezifisch ausgeprägte Akten zum Datenaustausch mit ihren Partnern aufsetzten können. Um dieses zu gewährleisten, musste eine klare Trennung zwischen anwendungsspezifischen Funktionalitäten und generischen Basisfunktionen gefunden und auf existierende Architekturkonzepte von Krankenhäusern abgebildet werden.

Im Ergebnis entstand so das sogenannte „Drei-Ringe-Modell”, auf dessen Basis für die Spezifikationen der Fallakte voneinander weitgehend losgelöste Architekturen für Portal, Datenmanagement und Sicherheitsinfrastruktur spezifiziert wurden.

Von besonderer Bedeutung in Bezug auf die oben skizzierten Herausforderungen ist dabei die in der Grafik grün dargestellte „Middleware-Schicht” zwischen existierenden, datenhaltenden Systemen und zukünftigen, potenziell web-basierten Anwendungen zur Kooperation mit Partnern.

Die in dieser Schicht sind Basis-Funktionalitäten angesiedelt, die für viele Anwendungen relevant sind und die daher nach Möglichkeit nur einmal zentral realisiert und dann von allen Anwendungen genutzt werden sollten. In Bezug auf die existierenden Systeme bedeutet dies auch, dass perspektivisch versucht werden sollte, diese Funktionalitäten aus den Systemen herauszuziehen, zu vereinheitlichen und zu zentralisieren (Konsolidierung). In einem

Einweiser -Portale Einrichtungs ü bergreifende Kooperation

» Anwendungen (Business

Processes

«

Authentisierung

Vernetzung von Providern (P2P / F ö derationen)

» Middleware

, GUI)

(Service

Interne Systeme des Krankenhauses zur Verwaltung von Patienten- und Mitarbeiterdaten

«

Layers )

Identity Management

Diagnosespezifische Akten und Gesundheitsdienste

(Data Zugangsmanagement

Patienten -Portale

IV Unterst ü tzung …… .

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Extern nutzbares CRUD -API fü r strukturierte Patientendaten Portal -Integration

Layer )

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nächsten Schritt kann dann begonnen werden, auch medizinische Funktionalitäten und Workflow-Komponenten aus den Bestandssystemen herauszulösen und auf die Ebene der Geschäftsprozesse zu heben (Service-Orientierung).

Im Ergebnis entsteht so schrittweise eine Architektur, wie sie auch in anderen Branchen mit ähnlichen Anforderungen (hoher Schutzbedarf von Daten, Anwendungsvielfalt, zunehmende Bedeutung von Kooperationen) angestrebt wird. Die wesentliche Stärke dieses Modells ist dabei, dass verschiedene fachliche Anwendungen auf den gleichen Infrastrukturdiensten und Datenbeständen aufsetzten können wodurch gleichzeitig eine Konsolidierung und Zentralisierung der IT-Systeme und eine Ausweitung des Anwendungsangebots zur Bindung von Kunden und Partnern möglich ist.

Infrastruktur-Bausteine der elektronischen Fallakte Im Kontext der Spezifikation elektronischer Fallakten zum sicheren Datenaustausch zwischen Krankenhäusern sowie zwischen Krankenhäusern und Niedergelassenen wurden bereits eine Reihe der im „Middleware-Ring” angesiedelten Bausteine definiert, die auch als Basis für weitere Anwendungen genutzt werden können: ■

Authentisierung: Die Authentisierung Niedergelassener gegenüber der Fallakte findet auf zwei Ebenen – Einrichtung und Person – statt, wodurch über ein Identity Management bei Einsatz entsprechend starker Mechanismen (z.B. SmartCard) auch die über die Ebene der Einrichtung verfügbar gemachten Informationen aus einem zentralen Partner-Verzeichnis beigegeben werden können. Hierdurch ist das Gesamtkonstrukt kompatibel zu der zukünftigen Telematikinfrastruktur der eGK, wo nach dem gleichen Muster dieselben Ebenen über Heilberufsausweise und Institutionenkarten (SMC-B) adressiert werden.

■

Identity Management: Über standardisierte Komponenten werden Informationen zu Mitarbeitern und Kooperationspartnern (z.B. Rollen- und Gruppenzugehörigkeiten) verwaltet und für das Berechtigungsmanagement verfügbar gemacht. Durch Nutzung des SAML-Standards ist ein Single-SignOn über mehrere Anwendungen realisierbar.

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Zugangsmanagement: Für die Fallakte wurde ein Mechanismus zum Zugangsmanagement spezifiziert, über den in einem zentralen Access Management verwaltete Berechtigungen in einer Form verfügbar gemacht werden können, dass hieraus keine Informationen zu dem Patienten und dessen behandelnden Ärzten ableitbar sind. Durch die damit verbundene Umsetzung der vom Datenschutz geforderten Pseudonymisierung von potenziell Aufschluss über Krankheiten zulassenden Informationen, können Berechtigungen in einer DMZ verwaltet und für webbasierte Anwendungen nutzbar gemacht werden.

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■

Föderation: Eine der Grundannahmen der elektronischen Fallakte ist, dass Daten eines medizinischen Falls potenziell über mehrere Krankenhäuser verteilt angelegt und verwaltet werden.

Um Ärzten eine virtuell integrierte Sicht auf diese verteilten Daten zu bieten wurden Schnittstellen definiert, mit denen sich Krankenhäuser nach einem Peer-to-Peer Modell untereinander vernetzen können. Durch Nutzung von Standards aus dem Umfeld des föderierten Identity Management erfolgt dieses für den Arzt unsichtbar, d.h. auch beim Zugriff auf Daten eines Krankenhauses muss der Arzt dort nicht bekannt sein und sich auch nicht explizit erneut gegenüber diesem Haus authentisieren.

Die skizzierten Bausteine ermöglichen es, dass aus unterschiedlichen Rechtskontexten (MVZ, stationärer Bereich, Belegarzt, Zuweiser) über eine einheitliche Infrastruktur (aber ggf. über spezifische Portale!) auf einen zentralisierten Datenbestand des Krankenhauses zugegriffen werden kann. Hierbei werden über das Identityund Zugangs-Management die Anforderungen des Datenschutzes und der Ärzte nach gezielten Datenzugängen berücksichtigt. Dieses Konzept trägt dabei auch für die Anwendungen der elektronischen Gesundheitskarte, sofern bei der Umsetzung berücksichtigt wird, dass über Konnektor, Karte und Telematik-Dienste zugängliche Daten im inneren Ring („Data Layer”) und die darauf aufbauenden Workflow-Komponenten (z.B. Abläufe in der Patientenaufnahme) auf dem äußeren Ring anzusiedeln sind. In diesem Fall kann auch hier die Middleware-Schicht genutzt werden, um die Besonderheiten der eGK in Bezug auf Authentisierung und Berechtigungsmodell zu kapseln und so für die Mitarbeiter des Krankenhauses eine einheitliche Nutzungssemantik unabhängig von der Quelle der Daten herstellen.

Aktuell werden die Spezifikationen der elektronischen Fallakte und damit auch die skizzierten generischen Architekturbausteine von zehn Kliniken zur Unterstützung existierender Zuweisernetze pilotiert. Die Pilotierungen stellen damit nicht aus medizinischer Sicht, sondern auch mit Blick auf die entstehenden IT-Architekturen der Häuser einen ersten wichtigen Schritt in Richtung der sich abzeichnenden Rolle von Krankenhäusern als Anbieter von sektorübergreifend genutzten, diagnose- und patientenzentrierten Kooperationsplattformen dar. ■ Dr. Jörg Caumanns ist seit 2000 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik ISST in Berlin beschäftigt. Im FuE-Projekt zur elektronischen Gesundheitskarte war er als operativer Projektleiter eingesetzt. In dieser Rolle war er für die Planung und Koordination der inhaltlichen Arbeiten und damit auch für die Gesamtarchitektur verantwortlich.

Seit Anfang 2006 leitet Dr. Caumanns das von der DKG und privaten Klinikketten initiierte Projekt zur Entwicklung elektronischer Fallakten.

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Deutsche Kliniklandschaft unter Zugzwang Lothar Dörr, geschäftsführender Gesellschafter der A&B COMMUNICATIONS GROUP

Die elektronische Gesundheitskarte ist zugleich das größte Identity Management-Projekt der Welt – und macht die derzeitigen (Noch-) Defizite der IT-Infrastruktur in weiten Teilen der deutschen Kliniklandschaft offensichtlich.

Die elektronische Gesundheitskarte (eGK) ist vom deutschen Gesetzgeber als einer der Grundpfeiler für die grundlegende Modernisierung des deutschen Gesundheitswesens vorgesehen. Laut der Betreiberfirma gematik, die für Einführung, Pflege und Weiterentwicklung der Gesundheitskarte verantwortlich zeichnet, ist die eGK „der Schlüssel zu einer Vielzahl von neuen Funktionen.“ In Verbindung mit einer Telematikinfrastruktur für die Datenkommunikation soll sie die Qualität der medizinischen Versorgung erhöhen und das Recht auf Eigenverantwortung der Patienten stärken. Auf Arztpraxen trifft das sicher zu. Welche Auswirkungen die Einführung auf die Infrastrukturen der Kliniken hat, ist derzeit noch kaum abzusehen. Experten bezweifeln, dass ein großer Teil der deutschlandweit rund 2.000 Kliniken über eine ausreichend entwickelte und vor allem standardisierte IT verfügt.

Die Notwendigkeit eines zuverlässigen Identity Management kann das Problem weiter verschärfen. Die Einführung der Gesundheitskarte ist nämlich zugleich das größte Identity-ManagementProjekt der Welt. Identity Management bedeutet die zweifels- und fehlerfreie Zuordnung von Datensätzen und Patienten – und damit eine absolute Notwendigkeit beim Umgang mit der Gesundheitskarte. Ein solches System stellt sicher, dass zum Beispiel das Röntgenbild des Patienten Hermann Schmidt exakt den Patientendaten auf der Karte zugeordnet wird, ebenso wie die Medikamentendosis aus der Krankenhausapotheke und der Arztbrief des einweisenden Arztes. Und das auch dann, wenn durch manuelle Fehler aus dem Namen versehentlich Herrmann Schmitt wird. Je mehr Applikationen in einer Klinik mit diesen Daten arbeiten, desto komplexer wird diese Aufgabe. Klinik-IT-Kenner nennen Zahlen zwischen 50 und über 200 betroffener Anwendungen. Selbst für die Minimalanforderungen der eGK sind mehrere Dutzend Applikationen relevant.

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Für ein Klinikunternehmen mit einer einheitlichen, homogenen Daten-Infrastruktur ist dieses Problem dank standardisierter Schnittstellen überschaubar. Im Gegensatz zu anderen Industrien bestehen in den Kliniken überwiegend zahlreiche separate Systeme. Dass das deutsche Gesundheitssystem bis heute nur aus IT-Inseln besteht, hat technische und politische Gründe. Nirgendwo auf der Welt gibt es so viele IT-Lösungen wie hierzulande. Die Kassenärztliche Vereinigung nennt allein im ambulanten Bereich fast 200 Systeme. Bei Kliniken fehlen diese Statistiken,das Problem ist aber auch hier evident.

Diese Heterogenität hat ihren Preis: die Anpassung bestehender IT-Infrastrukturen wird zu einer hochgradig komplexen – und teuren – Aufgabe. Im Branchenvergleich sind die IT-Investitionen ohnehin eher schmal. Kliniken geben nur etwa drei Prozent ihres Etats für IT aus, Dienstleister wie Banken und Versicherungen beispielsweise aber rund acht Prozent. Diese begrenzten Gelder jetzt in eine Infrastruktur zu investieren, die weder standardisiert noch skalierbar ist und bei jeder weiteren zentralen Anforderung wieder hohen Änderungsaufwand produziert, muss IT-Managern widerstreben.

Während der Testphase erhalten beteiligte Krankenhäusern von der gematik zwar einen Zuschuss in Höhe von e 28.000 für die Umrüstung plus weitere e 28.000 für Schulung. Die tatsächlich anfallenden Kosten werden mit Sicherheit erheblich höher sein. Ein Sprecher des Bundesverbandes der Klinik-IT-Leiterinnen/Leiter (KHIT) geht von „mindestens sechsstelligen“ Aufwendungen pro Klinik, wobei noch nicht klar sei, wie hoch die Zahl der betroffenen Anwendungen. Andere Experten gehen von Kosten in Millionenhöhe aus.

Andererseits tritt die eGK ja bekanntlich mit dem Ziel an, die Ausgaben der Kliniken zu senken und die Arbeitsabläufe zu verbessern. Doch auch hier ist eher vorsichtiger Optimismus angebracht. Experten erwarten nämlich von den vom Gesetzgeber zwingend vorgeschriebenen Pflichtanwendungen der Stufen eins und zwei der eGK-Einführung kaum Kostenentlastung im Klinikbereich. Es handelt sich dabei nämlich lediglich um administrative Anwendungen und Abläufe, die für den Klinikbetrieb nur bedingt relevant sind. Daten wie Patientenname, Versicherungsstatus, Krankenkasse und Geburtsdatum sind auch heute schon über die Versichertenkarte abrufbar. Die einzige echte Innovation in dieser Phase, nämlich die Einführung des elektronischen Rezepts („eRezept“) ist für die meisten Kliniken ohne Belang, da diese in der Regel nicht mit externen Apotheken zusammenarbeiten, sondern die Medikamentierung intern organisiert haben.

Die aus Kostensicht für die Kliniken viel interessanteren medizinischen Funktionen der Stufen drei und vier der eGK wie Notfalldatensatz, Arzneimitteldokumentation und digitale Patientenakte hat der Gesetzgeber hingegen zu freiwilligen Anwendungen erklärt. Hier bieten sich jedoch die größten Einsparmöglichkeiten speziell für den Klinikbetrieb. Aufgrund der bereits beschriebenen Finanznot vieler Kliniken ist leider kaum damit zu rechnen, dass die

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Lothar Dörr ist geschäftsführender Gesellschafter der Holding A&B COMMUNICATIONS GROUP und der A&B ONE Kommunikationsagentur. Als Geschäftsführer ist er verantwortlich für die Practice Group Health Care.

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Investitionen dafür im Rahmen der angespannten Klinikhaushalte zu realisieren sind.

Einzelne Kliniken und Klinikketten haben die Chance erkannt und haben begonnen, ihre IT-Strukturen unabhängig von der eGK zu optimieren, um Kostenentlastungen und damit Investitionsspielräume zu schaffen. Das Prinzip: durch Einsparungen im operativen Betrieb Gelder beispielsweise für Investionen in IdentityManagment-Lösungen freizumachen – ohne den ohnehin angespannten Gesamtetat der Klinik weiter zu belasten. Wie gut das funktionieren kann, zeigen konkrete Umsetzungen wie bei den Asklepios Kliniken Hamburg mit einer Senkung der „Total Cost of Ownership“ von rund 37 Prozent. McKinsey kommt anhand eines anderen Rechenmodells auf rund 15 Prozent. Selbst diese Ersparnis entspräche, hochgerechnet auf das Gesamtbudget der deutschen Krankenhäuser, Einsparungen in Höhe von mindestens fünf Milliarden Euro pro Jahr.

An der Überwindung der veralteten und heterogenen IT-Systemen, dezentralen Strukturen und vielen kleinen Dateninseln wird also ein wesentlicher Teil des wirtschaftlichen Bestehens gerade kleinerer Kliniken festzumachen sein. Es fehlt vielerorts an so grundlegenden Strukturen wie einheitliche Verzeichnisdienste, zentrale Serverüberwachung und Softwareverteilung, oder einheitliche Anwendungsversionen, von standardisierten Schnittstellen zu vorhandenen oder geplanten medizintechnischen Einrichtungen ganz zu schweigen. Einheitliche Plattformen im Client- und Serverbereich sind heute aber die Voraussetzung für einen effizienten und professionellen IT-Betrieb. Ohne zentrales IT-Management (wozu auch zentrale Verantwortung für IT-Anschaffungen zählt, was in vielen Häusern bis heute fehlt) sowie eine zentrale Administration und Kommunikationsinfrastruktur wird die Einführung von eGK und Identity Management schlimmstenfalls zu einer Verschlechterung, auf jeden Fall aber zu erheblichen Mehrkosten führen.

Ebenso wichtig ist, parallel zur Standardisierung, ein aktiver Dialog zwischen IT-Strategen, Prozessoptimierern und den Anwendern, also den Ärzten und Pflegern. Nur wenn der Anwender einen klaren Nutzen im Alltag erleben kann, nur wenn ein System die heute übliche Schieflage zwischen Verwaltungsaufwand und Zeit für den Patienten merklich verbessern kann, wird er den Wandel unterstützen und bereitwillig sogar auf lieb gewonnene Details verzichten, die ihm eine Insellösung eventuell bieten konnte. Diese Debatte wurde bislang noch kaum geführt. Verständigung und Verständnis für die jeweiligen Standpunkte lauten die Schlüsselbegriffe.

Der gegenwärtige Druck auf die IT-Infrastrukturen der Kliniken lässt sich also mit den passenden Strategien in nachhaltige Optimierungen kanalisieren. Denn künftig geht es in den Kliniken nicht mehr nur um die beste Behandlung, sondern die beste Behandlung zum besten Preis. ■

Herausgeber: A&B ONE Kommunikationsagentur GmbH Marsstraße 22 80333 München Projektkoordination und Redaktion: Ingo Weber Gestaltung und Layout: Michael Stahl Druck und Produktion: Christian Döring GmbH Illustration: Corbis Für den Inhalt der Beiträge inklusive verwendeter Zitate und Verweise sind ausschließlich die Autoren verantwortlich.

Er muss nicht mit der Meinung der Redaktion oder des Herausgebers übereinstimmen.

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