AFH Alliance 02 by Lothar Doerr

AFH ALLIANCE _ 02 Alliance for Health Care | Management Perspectives | Ausgabe 02 | 06.2008

„Unsere Spezialisten sind für alle Patienten da – an jedem Ort.“ Mehrwert für alle Die Akzeptanz durch Ärzte ist der Schlüssel für eHealth IT-seitige Vernetzungen in der Arztpraxis Expertensysteme sind tot. Es lebe das klinische Wissensmanagement! The EMR Adoption ModelSM: Measuring Clinical Transformation Mit klinischen Behandlungspfaden zu mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit Mit innovativer IT näher am Patienten Competition, but Standards The 21st Century Digital Hospital

AFH ALLIANCE _ 02

ASKLEPIOS FUTURE HOSPITAL PARTNER

ASKLEPIOS BOSCH B. BRAUN CONWORX COMPUGROUP DAK DIMENSION DATA DOCEXPERT DRÄGER MEDICAL EMC FUJITSU SIEMENS FUJITSU HANSEVISION HEWLETT-PACKARD INTEL LUFTHANSA SYSTEMS MCKESSON MCS MICROSOFT PATRISE T-SYSTEMS SAP SIEMENS MEDICAL SOLUTIONS SYYNX SOLUTIONS WELCH ALLYN

Prof. Dr. Ludwig Georg Braun Uwe Pöttgen

Michael Franz

Jens Naumann

Philipp Grätzel von Grätz

Dave Garets

Dr. Christian Kloss, Prof. Dr. Rainer Salfeld und Dr. Reinhard Wichels

Alexander Britz

Gerald Götz

AFH ALLIANCE _ 02

INHALT

„Unsere Spezialisten sind für alle Patienten da – an jedem Ort.“

Uwe Pöttgen, Konzernbereichsleiter IT Asklepios Kliniken

Mehrwert für alle

Prof. Dr. h. c. Ludwig Georg Braun, Vorstandsvorsitzender der B. Braun Melsungen AG

Die Akzeptanz durch Ärzte ist der Schlüssel für eHealth

Michael Franz, Geschäftsführer, ISPro GmbH, ein Unternehmen der compuGROUP

IT-seitige Vernetzungen in der Arztpraxis: Warum es mit langsamer Fahrt vorwärts geht

Jens Naumann, Geschäftsführer, DOCexpert Computer GmbH

Expertensysteme sind tot. Es lebe das klinische Wissensmanagement!

Philipp Grätzel von Grätz, freier Journalist für Gesundheits-IT und Fachmedizin

The EMR Adoption ModelSM: Measuring Clinical Transformation

Dave Garets, President and CEO of HIMSS Analytics, Executive Vice President of HIMSS

Mit klinischen Behandlungspfaden zu mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit

Dr. Christian Kloss, Prof. Dr. Rainer Salfeld und Dr. Reinhard Wichels, McKinsey & Company, Inc.

Mit innovativer IT näher am Patienten

Alexander Britz, Direktor Healthcare Informatics DACH, Philips Healthcare

Competition, but Standards

Gerald Götz, Konzernbevollmächtigter IT (CIO), Sana Kliniken AG

The 21st Century Digital Hospital

Massimiliano Claps in Healthcare IT Management, Volume 3/Issue 1

AFH ALLIANCE _ 02

„Unsere Spezialisten sind für alle Patienten da – an jedem Ort.“ Uwe Pöttgen im Gespräch mit der AFH Alliance

Europas größte Klinikgruppe, die Asklepios Kliniken, gehen neue Wege im Diagnose- und Therapieprozess für die Patienten. Verschiedene Spezialisten der Asklepios Kliniken können dank eines im Gesundheitswesen in dieser Form einzigartigen Kommunikationssystems gemeinsam und live die Daten eines Patienten an unterschiedlichen Orten einsehen und so gemeinsam die Therapie besprechen. Für den Patienten erschließt sich dadurch eine neue Qualität in der medizinischen Beratung und der daraus resultierenden Therapie. Erstmals ist es dadurch möglich, dass verschiedene Spezialisten aus anderen Asklepios Kliniken gleichsam zu dem Patienten kommen, dort wo er ist, dort wo er behandelt wird. Uwe Pöttgen, Konzernbereichsleiter IT der Asklepios Kliniken in einem Interview zu dieser für den deutschen und europäischen Klinikmarkt Neuheit

INTERVIEW ASKLEPIOS KLINIKEN

AFH: Herr Pöttgen, seit kurzem können Asklepios Ärzte auf eine Wissens- und Kompetenzdatenbank zugreifen, Spezialisten identifizieren, finden und mit diesen sich zu einem Krankheitsbefund eines Patienten austauschen und beraten. Dabei spielt die Anzahl der beteiligten Ärzte genauso wenig eine Rolle wie die zwischen ihnen befindliche Entfernung. Was aber bedeutet der Einsatz eines solchen Systems für den Patienten? > Uwe Pöttgen: In letzter Zeit war viel zu lesen über den sogenannten virtuellen Patienten. Ich halte diesen Ansatz und die Diskussion für falsch. Patienten sind real und nicht virtuell, sie kommen in unseren Kliniken, in die Notaufnahme, in die Arztpraxen. Dort erwarten sie von uns schnelle und kompetente Behandlung. Für uns heißt dies, wir können den Patienten nicht virtuell zu einer Untersuchung bringen, wir können nicht wie Dr. Pille unsere Patienten in eine andere Klinik beamen. Was heute möglich ist, haben wir umgesetzt, wir können die Kompetenz und damit das Wissen unserer Spezialisten zum Patienten bringen, dort wo er ist, an jedem Ort. AFH: Wie darf man sich das vorstellen? > Uwe Pöttgen: Aufgrund eines in Deutschland in dieser Form einzigartigen Standardisierungsprozesses (genannt ONE IT Plus), den wir im Rahmen des Asklepios Future Hospital Programms entwickelt haben und der heute bereits auf ca. 8.000 Arbeitsplätzen in unseren Kliniken eingesetzt wird – bis Ende werden alle 13.000 Arbeitsplätze umgestellt sein – können die Ärzte der Asklepios Kliniken den Patienten einen neuen Service anbieten: Gemeinsam können unsere Spezialisten erstmals über den PC und damit aus einer Softwareanwendung heraus live miteinander kommunizieren und gleichzeitig die relevanten Patientendaten einsehen und bewerten – und dies ohne die Versendung der Patientendaten und damit unabhängig von den jeweils eingesetzten klinischen Systemen. AFH: Was genau sind die Vorteile für den Patienten? > Uwe Pöttgen: Die liegen auf der Hand. Wir reduzieren Wartezeiten, wir reduzieren die oftmals für die Patienten mühsamen Wege zu verschiedenen Fachärzten, wir beschleunigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, wir vermeiden Doppeluntersuchungen. Und wir erhöhen gleichzeitig für den Patienten die Sicherheit, alles für seine Genesung Machbare auch umzusetzen, ohne ihn dabei unnötig zu belasten. Das ist ein bisher unvorstellbarer Service und Mehrwert für den Patienten: erstmals sind wir in der Lage, dass Spitzenmediziner gemeinsam – und das ist der entscheidende Punkt – schnell und fachkompetent die beste Entscheidung für den Patienten treffen und damit auch die beste Therapie planen können.

AFH ALLIANCE _ 02

AFH: … und die Vorteile für die Ärzte bei Asklepios? > Uwe Pöttgen: Den Ärzten erschließen sich ganz neue Möglichkeiten, gleichzeitig über Kliniken, über Standorte hinweg miteinander zu kommunizieren. Dabei meine ich nicht über das Telefon. Ich spreche hier von einer Kommunikation direkt vom Arbeitsplatz heraus, softwaregesteuert und unterstützt, mit einem ganz neuen Moment für die Qualität dieser Kommunikation, die wichtigen Patientendaten stehen gleichzeitig den Ärzten zur Verfügung. Wir versenden keine Daten mehr, ja sie verlassen nicht einmal die Klinik. Sie bleiben dort wo sie sind und wo sie auch hingehören. Was wir hier zukünftig umsetzen ist, dass lediglich Ansichten auf die Patientendaten freigegeben werden, der Arzt in Klinik A sieht damit genau dieselben Daten wie der Arzt in Klinik B. Daraus ergibt sich für den Patienten eine neue Behandlungssicherheit und eine Qualität, die nicht nur die Diagnose, sondern auch die anschließende Therapieempfehlung für einen Patienten nachhaltig beeinflussen kann. AFH: Können Sie uns ein Beispiel geben? > Uwe Pöttgen: Ja, lassen sie mich das an einem Beispiel beschreiben. Ein Patient kommt in eine unserer Kliniken, sagen wir in einer ländlichen Region. Er klagt über Magenschmerzen. Der dort zuständige Internist nimmt ihn stationär auf, macht noch am gleichen Tag die Röntgenbilder. Am nächsten morgen Blutabnahme und die notwendige endoskopische Untersuchung. Dabei stellt er ein Geschwür am Magen fest. Bei dieser Untersuchung entdeckt er in der Speiseröhre ungewöhnliche Bläschen, für ihn Signale eines Frühkarzinoms, also Krebs. Nun ist er auf diesem Gebiet kein Spezialist. Er hat zwar eine medizinische Meinung dazu, möchte aber an dieser Stelle einen Kollegen hinzuziehen, eine weitere kompetente, fachliche Meinung für seinen Patienten einholen. Was passiert nun? AFH: …er schickt seinen Patienten zu einem Spezialisten? Für den Patienten heißt das ja neue Arzttermine, lange Wartezeiten und zunächst die Verunsicherung „was habe ich, was fehlt mir“? > Uwe Pöttgen: Das ist in der Regel der Fall. Asklepios beschreitet an dieser Stelle neue Wege. Mit dem über OneIT standardisierten Arbeitsplatz stellen wir den Ärzten eine Wissensdatenbank zur Verfügung, über die er mit wenigen Mausklicks genau den medizinischen Experten für die Erkrankung des Patienten finden kann. Auch bei unklaren Diagnosen kann über Parameter, Organe oder auch weitere Suchkriterien die relevanten Experten für den Behandlungsfall recherchiert werden. Doch auch an dieser Stelle haben wir uns noch nicht zufrieden gegeben. Wir haben diese Wissensdatenbank seit kurzer Zeit mit weiteren Komfortfunktionen ausgestattet. Diese erlauben es dem nachfragenden Arzt, den Spe-

INTERVIEW ASKLEPIOS KLINIKEN

zialisten direkt mit einem Mausklick zu kontaktieren; per E-Mail oder auch telefonisch. Und dieses ohne seine Adresse oder Telefonnummer zu kennen. Er kann sogar am System erkennen, ob der Arzt derzeit zu sprechen ist, beschäftigt oder abwesend ist. Natürlich ist ein solch komplexes System nicht von uns alleine realisierbar. Dies haben wir gemeinsam mit dem Softwareunternehmen SyynX umgesetzt. Basierend auf diesem Wissensmanagement haben wir nun die neuen Kommunikationslösungen von Microsoft integriert: Office Communicator, Office Communication Server und Office Live Meeting. Das hat zur Folge, dass der Arzt, der den Spezialisten gefunden hat, ihn über diese Softwarelösungen zu einem Gespräch oder zu einer Video-Conference einladen kann. Dabei kann der Arzt bestimmen, welche Programme er mit Daten für das Gespräch freigeben will, so dass sein Kollege, der möglicherweise hunderte von Kilometern entfernt in einer anderen Klinik arbeitet auch die notwendigen Patientendaten einsehen kann. Damit ist sichergestellt, dass es zu einer gemeinsamen, sicheren und schnellen Beratung kommt und der daraus resultierende Therapievorschlag auch im Sinne des Patienten schnell umgesetzt werden kann. AFH: Diese neuen Optionen werden als Unified Communication bezeichnet – damit ist eine veränderte Form der Kommunikation über Internet und PC, gemeint. Intelligente Softwarelösungen steuern die Kommunikation zwischen den Benutzern. > Uwe Pöttgen: Richtig, denn wenn ich den Spezialisten gefunden habe, wie kann ich mit ihm kommunizieren? Ich möchte ja nicht stören, den Kollegen in seiner Arbeit unterbrechen. Ich möchte aber auch nicht meine eigene Zeit vergeuden, ein Belegt-Zeichen zu hören, einen Anrufbeantworter besprechen zu müssen. Denn Zeit ist kostbar – vor allem in einer Klinik. Ich habe ja ein Anliegen und das kann eben nicht warten. Untersuchungen in anderen Industriebereichen haben gezeigt, dass selbst Manager am Tag rund eine Stunde Zeit damit verbringen, Kollegen anzurufen. Die Wirklichkeit zeigt, es ist entweder belegt, die Voice Mail schaltet sich ein oder ein Kollege ist am Telefon, der weiß aber nicht immer, wo der Gesuchte ist, hinterlässt gerne eine Nachricht und man wird dann umgehend zurückgerufen. Das ist zeitintensiv, kostenintensiv und immer störend. Sie können sich vorstellen, wenn Sie dieses Szenario auf ein Krankenhaus übertragen, dass wir hier wirklich sehr große Herausforderung haben. Es gibt kaum einen Bereich wo der Begriff Mobility besser zutrifft als im Krankenhaus. Das Pflegepersonal, die Schwestern, die Ärzte, alle sind den größten Teil des Tages innerhalb der Klinik in Bewegung. Studien haben gezeigt, dass Ärzte und Schwestern bis zu sechs Kilometer am Tag zurücklegen. Zwischen all diesen Besprechungsterminen, Visiten, Konsultationen, dem ständigen Wechsel von Station zu Station, diesen Bewegungsabläufen, muss der Arzt erreichbar sein, muss er auf Patientendaten zugreifen

AFH ALLIANCE _ 02

können. Das erfordert von der IT, dass auch die Daten dort verfügbar sein müssen, wo der Arzt ist, wo er eine Entscheidung auf Grundlage der Daten treffen muss. Unsere Ärzte arbeiten schon heute in Hamburg sehr viel mit Notebooks, rufen daraus ihre Daten ab. AFH: ONE IT ist also die Basis für die moderne Kommunikation zwischen den Ärzten und damit der Eckpfeiler für den neuen Service am Patienten? > Uwe Pöttgen: Absolut. Bei Asklepios haben wir heute 70 Prozent der gesamten Arbeitsplätze, standardisiert, basierend auf ONE IT Plus. Bis Ende 2008 werden dann alle 13.000 Notebooks und Desktop PCs so definiert und eingerichtet sein, dass jeder Mitarbeiter bei Asklepios, jeder Arzt, jede Schwester auf die Programme und Daten zugreifen kann, die für die Arbeit benötigt werden, egal wo sie sind, ob in Hamburg, Gauting, Falkenstein oder in Schwalmstadt. Wir sprechen, wenn wir von Datenzugriff reden von zirka 600 unterschiedlichen Applikationen, die wir hier zum Teil an unseren verschiedenen Kliniken laufen haben. 600 wichtige und sehr unterschiedliche Programme – das ist eine ganze Menge. Da sind teilweise sehr große Applikationen dabei, PAC-Systeme, Krankenhausinformations-Systeme etc. – da geht es um Gigabytes an Daten. Mit ONE IT haben wir also die Voraussetzung geschaffen, dass an Arbeitsplätzen jeder Mitarbeiter und damit meine ich auch wirklich jeder – Zugriff auf seine Daten hat. Vor der Standardisierung war dies nicht so einfach möglich. Wir hatten zum Beispiel allein in Hamburg in den Kliniken 22 verschiedene Domains, das heißt, wenn ein Mitarbeiter in ein anderes Haus wechselte, musst erst einmal herausgefunden werden, wo er denn mit seinem Namen überhaupt angelegt war, dann musste er mit hohem administrativen Aufwand neu angelegt werden. Zugriffsrechte, Passwörter und vieles mehr mussten manuell ebenfalls neu angelegt werden. Dies alles haben wir mit ONE IT geändert. Wir haben jetzt im gesamten Konzern einen zentralen Verzeichnisdienst, eine zentrale Benutzerverwaltung. Dort sind alle Mitarbeiter angelegt. Stellen sie sich dieses Active Directory wie eine Zuordnungsliste vor, wie zum Beispiel bei einem Telefonbuch das Telefonnummern den jeweiligen Besitzern zuordnet. Dieses Active Directory ermöglicht es, ein Netzwerk entsprechend der realen Struktur des Unternehmens oder seiner räumlichen Verteilung zu gliedern.

„

...mit einem ganz neuem Moment für die Qualität dieser Kommunikation, die wichtigen Patientendaten stehen gleichzeitig überall den Ärzten zur Verfügung.

“

INTERVIEW ASKLEPIOS KLINIKEN

Dazu verwaltet es verschiedene Objekte in einem Netzwerk wie beispielsweise Benutzer, Gruppen, Computer, Server, Dateifreigaben und andere Geräte wie Drucker und Scanner und deren Eigenschaften. AFH: … und darauf setzen Sie nun die Lösungen von Microsoft, den Office Communication Server, Office Communication und Office Live Meeting? > Uwe Pöttgen: Ja, denn neben der Live-Kommunikation und dem Daten-Streaming zwischen den Ärzten geht es ja auch um den Datenzugriff. Viele Patientendaten liegen heute in digitaler Form in den Kliniken vor. Aus dem KIS-System heraus können direkt Röntgenbilder, Laborwerte, CT-Aufnahmen, EKG-Befunde zur Verfügung gestellt werden. Bei Operationen kommen Videoaufzeichnungen zum Tragen. Das alles ist heute weitgehend vorhanden, ist verfügbar. Und es liegt doch nahe, dass, wenn wir eine medienbruchfreie, interoperable Kommunikation zwischen allen Leistungsteilnehmern herstellen wollen, dies heute mit Hilfe der modernen IT auch umsetzen können. Die Ärzte erwarten von uns IT-Verantwortlichen, dass wir in der Lage sind, Distanzen zu überwinden, dass wir in der Lage sind, die digitalisierten Daten überall hin zu versenden und damit auch ihnen zur Verfügung zu stellen –für eine gesicherte Behandlung für den Patienten. AFH: Was genau konnte mit Hilfe des Standardisierungsprozesses erreicht werden? > Uwe Pöttgen: Jetzt haben wir einen harmonischen Dreiklang. Standardisierung, Wissensmanagement und Kommunikation. Alle drei Prozesse bauen aufeinander auf und unterstützen sich wechselseitig. One IT bildet die Basis, das Wissensmanagement dockt sich wie ein Molekül daran an und sagt: „Achtung, Du suchst einen Spezialisten, hier ist er. Willst du ihn kontaktieren, hier sind seine Daten, willst du sehen, ob er Zeit hat, bitte, wie willst du mit ihm sprechen, per Email, Mobiltelefon, Video-Conference … hier bitte, einfach mit der Maus klicken.“ Diese neuen Kommunikationsoptionen, die wir den Ärzten zur Verfügung stellen sind unglaublich einfach, nahezu selbsterklärend. Mausklick – und das war es auch schon. Zudem sind es preiswerte Standardlösungen. Folgende Aspekte konnten erfolgreich umgesetzt werden. ■ ■ ■ ■

Alle Mitarbeiter des Konzerns sind sichtbar. Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die Applikationen, die für sie wichtig sind. Alle Mitarbeiter sind erreichbar. Sie entscheiden, wann und in welcher Form. Alle Mitarbeiter haben eine eindeutige Identität (Identity Management). Im ganzen Asklepios Konzern ist kein Mitarbeiter doppelt angelegt. Damit sind Sender und Empfänger

AFH ALLIANCE _ 02

p ■

■

eindeutig identifiziert, ein ganz wichtiger Punkt für die Sicherheit. Es werden keine Patientendaten versendet, die bleiben wo sie sind – in unserem Rechenzentrum. Der Arzt kann direkt aus seinem KIS-System die relevanten Daten für jeden Kollegen freigeben, den er für eine Zweitmeinung und eine gemeinsame Beratung einladen möchte. In der Kommunikation mit den Kollegen werden nur Ansichten geteilt, das was der Arzt in Schwalmstadt sieht, teilt er mit seinen Kollegen in Hamburg, Gauting oder Athen.

Dank der Standardlösungen von Microsoft, den Office Communication Tools, sind wir heute zudem in der Lage, dass unsere Ärzte direkt miteinander kommunizieren, das heißt sie haben verschiedene Optionen zur Auswahl: Der Arzt kann einen Kollegen mit einem Mausklick zu einer Besprechung einladen, er kann ihn aus seinem Arbeitsprogramm direkt anrufen, wenn er sieht, dass der Kollege Zeit hat und dies kann er ähnlich wie bei einer Ampel. Grün bedeutet ich bin frei, gelb ich bin beschäftigt aber bald verfügbar und rot, ich habe keine Zeit. Wie gesagt, dass passiert alles mit einem einzigen Mausklick. Der Mitarbeiter hat also ganz viele Möglichkeiten mit einem Kollegen Kontakt aufzunehmen. Und er kann ihn selbstverständlich auch direkt zu einer Video-Conference einladen. Wenn der Fall es fordert auch beliebig viele. Das spielt keine Rolle. Alles was er dazu braucht ist heute als Standard verfügbar und einsetzbar. Bei Asklepios haben wir dies realisiert. Das ist in dieser Form einmalig im Gesundheitsbereich. Kein anderer Klinikbetreiber hat dies heute. AFH: Haben Sie schon erste Reaktionen von Patienten? > Uwe Pöttgen: Das ist noch zu früh, weil wir ja gerade diesen neuen Service unseren Ärzten anbieten. Wir haben aus dem AFH Programm die Voraussetzungen geschaffen und in punkto Standardisierung und Wissensmanagement konzernweit umgesetzt. Jetzt haben wir als dritte Stufe die Kommunikation gesichert und damit können wir diesen Service in allen unseren Kliniken heute einführen und umsetzen. Wir haben natürlich mit vielen Ärzten darüber gesprochen, Arbeitsgruppen gebildet, um uns ein Bild davon zu machen, was unsere Ärzte wirklich wollen und erwarten. Das Ergebnis: Ja, genau das wird von der IT erwartet. Diese Form der Zusammenarbeit auf einem Kommunikationslevel, der einmalig ist, das wollen unsere Spitzendmediziner für ihre Patienten. Denn dadurch können sie die Qualität der Behandlung erhöhen, indem sie Zweitmeinungen zu einem Fall in Echtzeit bei anderen Kollegen einholen können. Lösungen wie der Microsoft Communication Server ermöglichen es uns, selbst über hunderte von Kilometern entfernt, diese Form der Kommunikation, diese Form, der gemeinsamen Befundung für den Patienten zu realisieren.

INTERVIEW ASKLEPIOS KLINIKEN

Patienten wollen nicht unnötig auf Behandlungen und auf Entscheide warten. Sie wollen möglichst schnell wieder gesund nach Hause entlassen werden. Das deckt sich mit dem ökonomischen Interesse des Krankenhauses und der Kostenträger. Patienten unnötig warten zu lassen, sie möglicherweise zu anderen Spezialisten schicken zu müssen oder gar aufgrund fehlender Diagnoseentscheidungen Behandlungstermine verschieben zu müssen, verursacht bei den Patienten Frust und bei den Kliniken unnötige nur Kosten. Betrachten wir die Krankheitsgeschichte eines Patienten einmal als eine Reihe von verschiedenen Abschnitten, an dem unterschiedliche Experten sich gemeinsam austauschen und in einer komplizierten Reihenfolge unterschiedliche Leistungen erbringen müssen. So versteht jeder, dass vieles aufeinander aufbaut, davon abhängig ist, Terminpläne müssen abgestimmt und koordiniert werden, Labors gebucht, Spezialisten ihre Arbeitspläne anpassen. Wenn es hier klemmt, Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse unnötig in die Länge gezogen werden entstehen vermeidbare Kosten. Theoretisch scheint es einfach zu sein: zusammenarbeiten, Abläufe koordinieren, Prozesse vereinfachen. In der Realität bedeutet es jedoch eine gewaltige Anstrengung für die Klinik, das Management und das gesamte Personal, dies so umsetzen können, wie wir das zukünftig machen. Bei Asklepios zeigen wir, dass wir dank unserer Standardisierung, unseres Wissensmanagements und einer neuen Form der Kommunikation in der Lage sind, qualitativ hochwertige medizinische Beratungskompetenz zu erbringen und dabei nicht zu vergessen, dass der Patient im Zentrum aller Bemühungen und Abläufe steht. Zwei Mediziner an unterschiedlichen Standorten behandeln einen Patienten, weitere Ärzte können per Mausklick dazu eingeladen werden, egal wo sie sind, egal wie viele. Das ist dass, was moderne IT leisten kann. Distanzen überwinden, egal ob sich der Patient in Bad Tölz, in Gauting, In Hamburg, Athen oder London aufhält. Durch standardisierte IT sind wir in der Lage, medizinische Kompetenz an den Punkt zu bringen, wo sie benötigt wird, da wo der Patient behandelt wird. Denn wir bringen unsere Spezialisten zu unseren Patienten – an jeden Ort. AFH: Herr Pöttgen, wir danken Ihnen für das Gespräch. ■

Uwe Pöttgen, seit 2005 CIO bei der Asklepios Gruppe, ist Mitinitiator des Asklepios Future Hospital Programms. Von 1996 bis 2001 war er als Leiter IT/Controlling bei den Rotkreuz-Krankenhäusern in Frankfurt tätig. Anschließend war er für zwei Jahre als Leiter IT verantwortlich für die Region Süd-West bei der Asklepios Kliniken GmbH, bevor er 2003 die Funktion des Leiters für Zentrale Dienste IT der Asklepios Gruppe übernahm.

AFH ALLIANCE _ 02

Mehrwert für alle Prof. Dr. Ludwig Georg Braun

Verbesserung der Zusammenarbeit, gezielterer Einsatz von Mitteln und Innovationen, Ausbau der integrierten Versorgung – das sind entscheidende Faktoren für die Zukunft des Gesundheitswesens. Die Akteure sind gefordert, dabei neue Wege zu gehen: weg vom Silodenken, hin zum konsequenten Teilen von Informationen und Erfahrungen. Wie werden wir dem Wandel im Gesundheitswesen gerecht? Wie reagieren wir auf gesellschaftliche Phänomene, zum Beispiel auf die Alterung der Bevölkerung und die Abwanderung aus ländlichen Regionen? Oder anders formuliert: Wie sichern wir zukünftig die medizinische Versorgung der Menschen – und zwar flächendekkend auf bestmöglichem Niveau? Vor diesen Fragen stehen alle Verantwortlichen der Gesundheitswirtschaft. Es gilt, gemeinsam Antworten darauf zu finden, die deutlich mehr als bisher ganzheitliches und vernetztes Denken in den Vordergrund stellen. Das bedeutet: Eine neue Qualität der Kooperation ist gefragt. Übergreifender Wissenstransfer und verbesserte Kommunikation sind Gebote der Stunde, um Lösungen zu entwickeln, die Fortschritt bringen und gleichzeitig den vielfältigen Anforderungen gerecht werden. Die Voraussetzungen dazu sind durchaus gegeben. Es ist entscheidend, die vorhandenen Kräfte so einzusetzen, dass sie sich gegenseitig ergänzen und damit letztlich einen Mehrwert für alle schaffen. In diese Richtung zielt auch die AFH Initiative mit ihren Partnern aus verschiedenen Disziplinen. Sie ist deshalb ein zukunftsweisender Zusammenschluss, von dem sich B. Braun wichtige Impulse für die weitere Verbesserung der Patientenversorgung verspricht. Vernetzung sichert Qualität Dies ist ein Faktum, zumal wir uns selbst schon lange nicht mehr ausschließlich auf die reine Produktlieferung für die Gesundheitsmärkte beschränken. Die Devise lautet vielmehr: Erweiterung des Spektrums durch zusätzliche Services und Beratungsleistungen, mit denen wir unser Know-how über den reinen Produktvertrieb hinaus einbringen können. Dazu gehört die Mitarbeit an der Optimierung von Organisationen und Abläufen genauso wie die Beteili-

B. BRAUN

gung an der Weiterentwicklung von Versorgungsstrukturen bis hin zur vergleichenden Erforschung von ambulanten und stationären Behandlungserfolgen. Das entspricht dem Selbstverständnis und Anspruch von B. Braun: Sharing expertise. Wissen und Erfahrung teilen, dadurch neue Perspektiven einnehmen, gemeinsam zu besseren Lösungen zu kommen – dieser Weg ist im Gesundheitswesen schon jetzt sehr vielversprechend. Und er wird es in Zukunft angesichts der Herausforderungen hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit und Nutzen-Effizienz noch in höherem Maße sein. Schließlich darf nicht nur die finanzielle Neustrukturierung der Systeme vorangetrieben werden, sondern die Qualität der Versorgung muss weiterhin im Mittelpunkt stehen. Dies wird auf Dauer nur dann funktionieren, wenn die Vernetzung der Akteure weiter ausgebaut wird. Eine entscheidende Rolle bei diesem Ansatz spielt der elektronische Datentransfer, was auch der Grund für unser Engagement innerhalb der AFH Alliance ist. Denn hier geht es darum, IT-gestützte Kommunikations- und Informationsprozesse über die ge-

AFH ALLIANCE _ 02

samte Behandlung eines Patienten hinweg zu optimieren. Ziel ist es, technologische Plattformen zu bieten, auf denen sich Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte, Reha-Kliniken, Pflegeeinrichtungen, Krankenkassen und weitere Leistungserbringer zu einem gemeinsamen Gesundheitsnetzwerk zusammenschließen können. Generell stärkt dies die Zusammenarbeit und den Austausch untereinander. Vor allem aber können auf diesem Wege Patientendaten schnell und sicher weitergegeben werden. Heutzutage kommt es gerade bei Überleitungen zum Beispiel von der stationären in die ambulante Behandlung immer noch zu oft zu Verzögerungen, Doppelerfassungen und Systembrüchen. Politik fördert richtigen Ansatz Künftig werden sich Probleme dieser Art deutlich stärker auswirken. Denn im Sinne der zunehmend in den Vordergrund rückenden integrierten medizinischen Versorgung werden neue Behandlungsformen erprobt und eingeführt, die ein präziseres Zusammenspiel

der Verantwortlichen erfordern. Es geht dann zum Beispiel darum, Krankenhausaufenthalte zu verkürzen, indem Patienten gezielter in die ambulante Versorgung übergeleitet werden und eine frühzeitige Verbindung mit eventuellen Reha- oder Pflegemaßnahmen gewährleistet ist. Das erfordert ein Umdenken, zumal eine solche engere Verzahnung mit einer veränderten Verteilung finanzieller Mittel einhergehen wird. Die völlig zu Recht von der Politik geförderten integrierten Ansätze sind ein wichtiger Schritt in die Zukunft. Sie brechen ein Stück weit mit der starren, nicht mehr zeitgemäßen Trennung zwischen ambulantem und stationärem Sektor und ermöglichen dadurch die dauerhafte Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Versorgung. Denn genau diese Qualität wäre sonst zumindest in manchen Regionen des Landes gefährdet. Vor allem dort, wo sich die Alterung der Bevölkerung stark auswirkt und gleichzeitig viele jüngere Menschen abwandern, wird die Situation ohne Änderungen an bestehenden Strukturen früher oder später kritisch. Ein wirksames Gegenmittel ist die Etablierung regionaler Versorgungsnetz-

B. BRAUN

werke, in denen die Sektoren die Aufgaben so aufteilen, dass alle Leistungen weiterhin zügig, fachgerecht und zu vertretbaren Kosten erbracht werden können. Das Vorantreiben der integrierten Versorgung ist eine große Chance, solche Zentren zu etablieren und damit den veränderten finanziellen und strukturellen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Mehr Transparenz nötig Keine Frage also: Für die Versorgung der Zukunft sind verstärkte und effizientere Kooperationen nötig. Und dabei leisten die von der AFH Alliance entwickelten Tools wertvolle Dienste. Die IT-Lösungen sind modular aufgebaut und können daher verschiedenen Bedürfnissen und Möglichkeiten angepasst werden. Dies wiederum verringert Schnittstellenprobleme und ermöglicht den Einsatz in unterschiedlichen Bereichen. Es geht jedoch nicht allein um einen zügigen und zuverlässigen Datentransfer, sondern auch um erhöhte Transparenz. Bislang gilt

„

Die Gratwanderung, mit begrenzten finanziellen Mitteln hochwertige Leistungen bringen zu müssen, wird uns weiter begleiten. Umso mehr gilt es, die Aufgaben effizient auf mehrere Schultern zu verteilen und über den Tellerrand hinauszublicken.

“

zum Beispiel oft die Formel Ambulant vor stationär. Doch weder hinsichtlich der Qualität noch hinsichtlich der Kosten gibt es belastbare Daten, die eine solch pauschale Aussage rechtfertigen. Um zu schlüssigen Ergebnissen zu kommen, ist daher eine Intensivierung der Versorgungsforschung nötig und zwar unter der Prämisse, den Patienten ganzheitlich zu betrachten, und unter Berücksichtigung sämtlicher relevanter Faktoren zu ermitteln, wann welche Behandlungsform am meisten verspricht. Das funktioniert nur, wenn sich alle Beteiligten an einen Tisch setzen und bereit sind, Transparenz über Therapieverläufe herzustellen. Auf dieser Basis gilt es dann, zu einem einheitlichen Verständnis über die Ausgestaltung der Versorgungsforschung zu kommen und vermehrt entsprechende Projekte zu starten. Deren Ergebnisse können einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, weitere Verbesserungen in der Effizienz und Qualität von Behandlungen zu erzielen. B. Braun ist überzeugt: Eine Stärkung solcher Bemühungen wird signifikant dazu beitragen, Entscheidungen zum Wohle des Patienten zu treffen. Um das Zusammenspiel des stationären und ambu-

AFH ALLIANCE _ 02

„

Dabei muss man keineswegs das Rad neu erfinden. Es geht vielmehr darum, bestehende Strukturen ohne Scheuklappen so in die Zukunft zu führen, dass alle Beteiligten ihre Fähigkeiten optimal einbringen und weiterentwickeln können.

“

lanten Sektors zu erleichtern, haben wir bereits vor zehn Jahren den TransCare Gesundheitsservice gegründet. Er organisiert die Entlassung pflegebedürftiger Menschen und sichert eine qualitätsgesicherte ambulante Weiterversorgung. Dazu gehört die Kooperation mit allen an der Betreuung beteiligten Personen und Institutionen, um Drehtür-Effekte zu vermeiden. TransCare schließt also die Lücke zwischen stationär und ambulant und übernimmt eine Vermittlerrolle, die ein professionelles Entlassungsmanagement sichert. Der Service ist kostenlos, denn es geht darum, unsere Erfahrungen als Unternehmen einzubringen und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Stärken erkennen und nutzen Apropos Erfahrung – „Sie nützt mir letztlich nur wenig, wenn ich sie nicht mit anderen teile.“ Wir sind der Meinung: Wenn alle Akteure stärker nach diesem Prinzip handeln würden, dann müssten wir uns um die Zukunftsfähigkeit des Gesundheitswesens in Deutschland nur wenig Sorgen machen. Generell wird darüber zu oft zu negativ geurteilt. Natürlich gibt es Defizite, die behoben werden müssen. Und da ist nicht zuletzt die Politik gefragt, Gesetze aus einem Guss zu schaffen, alle Aspekte zu betrachten, statt zu sehr auf Einzeleffekte zu schauen. Vor allem ist es dabei notwendig, einen längeren Atem zu haben, um Regelungen ihre Wirkung entfalten zu lassen. Aber neben einigen Defiziten steht ein hohes Maß an Kompetenz, Innovationsfähigkeit, Motivation und Engagement, das nicht zu gering geschätzt werden sollte. Die Gratwanderung, mit begrenzten finanziellen Mitteln hochwertige Leistungen erbringen zu müssen, wird uns weiter begleiten. Umso mehr gilt es, die Aufgaben effizient auf mehrere Schultern zu verteilen und über den Tellerrand hinauszublicken. Entwicklungen wie die der AFH Initiative sind dabei wertvolle Hilfsmittel und gute Beispiele für nötige Innovationen. Im Mittelpunkt stehen aber weiterhin die Menschen, also Heilende und Patienten. Sie gilt es, so optimal wie möglich zu unterstützen.

B. BRAUN

Dabei ist es keineswegs notwendig, das Rad neu zu erfinden. Es geht vielmehr darum, bestehende Strukturen ohne Scheuklappen so in die Zukunft zu führen, dass alle Beteiligten ihre Fähigkeiten optimal einbringen und weiterentwickeln können. Dieser Weg wird manchmal schwierig sein, aber er hilft im Endeffekt nicht nur den Patienten, sondern sämtlichen Akteuren von der medizinischen Einrichtung bis zum Anbieter von Produkten. Denn nur so können sie ihre Handlungsgrundlage erhalten, sich neue Spielräume eröffnen und damit ihren Fortbestand dauerhaft sichern. Zusammenfassend ist festzuhalten: Die vorhandenen Stärken übergreifend zu bündeln, Leistungen gezielter zu beurteilen, ganzheitlicher zu denken und dabei verantwortungsvoll zu handeln – dies sind wesentliche Kriterien für eine erfolgreiche Weiterentwicklung unseres Gesundheitswesens und gleichzeitig entscheidende Faktoren für die Beteiligten, um sich für kommende Herausforderungen zu stärken. ■

Prof. Dr. h. c. Ludwig Georg Braun, 63, ist Vorstandsvorsitzender der B. Braun Melsungen AG, eines weltweit tätigen Versorgers des Gesundheitsmarktes mit Stammsitz im nordhessischen Melsungen. Weltweit erwirtschafteten 35.000 Mitarbeiter im Jahr 2007 einen Umsatz von rund 3,6 Mrd. Euro. Ludwig Georg Braun hat eine Reihe von öffentlichen Ämtern inne: Er ist Präsident des Deutschen Industrie und Handelskammertages (DIHK), Mitglied der Landessynode der Evangelischen Kirche von Kurhessen-Waldeck sowie Vorstandsmitglied verschiedener Fördervereine und Stiftungen wie Pro Nordhessen e.V. oder Kinder- und familienfreundliches Melsungen. Die Universität Freiburg verlieh ■ ihm im Jahr 2002 die Ehrendoktorwürde. Für seine Verdienste um Wissenschaft und Kunst ehrte ihn das Land Hessen im Jahr 2006 mit der Verleihung des Professorentitels. Ludwig Georg Braun begann seinen beruflichen Werdegang mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank AG. Im Anschluss absolvierte er praktische betriebswirtschaftliche Studien in England und den USA, bevor er 1968 in Brasilien die Geschäftsleitung der Laboratorios Americano S.A. Niteroi R.J. übernahm und das Exportgeschäft innerhalb Lateinamerikas aufbaute. 1972 kehrte er nach Deutschland zurück und trat als Vorstandsmitglied in die B. Braun Melsungen AG ein. Seit 1977 ist Ludwig Georg Braun Vorsitzender des Vorstands.

AFH ALLIANCE _ 02

Die Akzeptanz durch Ärzte ist der Schlüssel für eHealth Michael Franz

Die heute bestehenden Kommunikationshürden zwischen Einrichtungen und Sektoren im Gesundheitswesen sind hauptverantwortlich für zu hohe Prozesskosten und Qualitätsverlust. Die punktgenaue Verfügbarkeit von Informationen bei den jeweils an den Behandlungsprozessen der Patienten beteiligten Akteuren birgt immense Effizienzpotenziale. Der Patient und das Gesundheitssystem (würden) partizipieren.

COMPUGROUP

Die zeitnahe elektronische Übermittlung relevanter Daten entlang der Behandlungsprozesse ist technologisch keine Zukunftsmusik mehr. Mangelware sind allerdings häufig Ergonomie, Zielorientierung und Geschäftsmodelle. Die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) als ein Teil der Telematik-Infrastruktur und die damit bekannten Probleme sind ein allgemein verwendbares Beispiel für die Auswirkungen dieser Defizite. Der Anfang war vielversprechend. Mit der Verkündung, eine Telematik- Infrastruktur u. a. mit einer elektronischen Gesundheitskarte aufbauen zu wollen, war eine Euphorie nicht nur in den Modell – und Testregionen festzustellen. Mit zunehmender Dauer der Einführungsphase der eGK und bei der konkreter werdenden Umsetzung schwand bekanntlich diese Euphorie. Die Frage nach dem eigentlichen Nutzen wurde insbesondere aus der Ärzteschaft laut. Schließlich wurde wegen der zu erwartenden Kosten und des zu erwartenden Aufwandes aus der anfänglichen Begeisterung Ablehnung. Die tatsächliche Begründung für die ablehnende Haltung der wichtigsten Berufsgruppen im Gesundheitswesen dürfte aber der nicht ersichtliche Nutzen sein. Während Anwendungen wie das eRezept oder das Versicherten-Clearing für die Ärzte heute meist im Praxisalltag nicht zu den Themen gehören, durch die die Abläufe in Praxis oder Krankenhaus effizienter gestaltet werden, stehen Themen wie Zugriff auf aktuell notwendige Behandlungsdaten ganz oben auf der Wunschliste. Diese Anwendungen sind aber mit der Einführung der eGK heute nicht verbunden. Somit ergibt sich für die Ärzte eine Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Der Aufwand ist da, aber auf den Nutzen sollen sie warten.

AFH ALLIANCE _ 02

Die Antworten auf die tatsächlichen Fragen geben Lösungen und Initiativen zur Überwindung sektoraler Grenzen oder Einrichtungsgrenzen, wie zum Beispiel elektronische Fallakten, lebenslange elektronische Gesundheitsakten oder Arztportale, in denen Behandlungsdaten und Prozessunterstützung die wesentliche Rolle spielen. Dass Ärzte grundsätzlich bereit sind, tatsächlich sinnvolle Lösungen der Informationstechnologie zu akzeptieren, zeigen Ergebnisse einer Studie von Schröder+Kern. Danach geben niedergelassene Ärzte an, zu 65 % ständig bzw. fast ständig am PC zu arbeiten; nur 19 % der niedergelassenen Ärzte stellen fest, selten am PC zu arbeiten (Quelle: Schröder+Kern). Auf die Frage, in welchem Stadium der Arbeit mit den Patienten die Ärzte am Bildschirm arbeiten, ergab sich folgendes Schaubild:

In welchem Stadium Ihrer Arbeit mit Patienten arbeiten Sie am Bildschirm?

Quelle: Schröder+Kern

Es ist festzustellen, dass in Bereichen, in denen sinnvolle und wirtschaftliche Entscheidungen zu fällen sind, die Unterstützung durch Softwaresysteme gerne akzeptiert wird, wie hier z.B. bei der Arzneimittelverordnung. Ärzte haben heute aus vielen bekannten Gründen die Anreize und den Wunsch, auch über die eigene Sektorgrenze hinweg effizient zu arbeiten: DRG im stationären Sektor mit Auswirkungen auf Aufnahme- und Entlassmanagement, integrierte Versorgung mit übergreifenden Behandlungspfaden, Möglichkeiten des VÄndG usw.

COMPUGROUP

Für niedergelassene Ärzte stellen sich hier zum Beispiel folgende Anforderungen dar: a) Zusammenarbeit mit dem Krankenhaus Der niedergelassene Arzt hat in der Vor-, Mit- und Nachbehandlung Kontakt zum stationären Bereich. Er ist sowohl Lieferant von der Behandlungsdokumentation als auch Empfänger. Durch Arztportale und die Unterstützung von elektronischen Gesundheitsakten lassen sich die Behandlungspfade, die stationäre Aufenthalte beinhalten, effizient gestalten. Die üblichen Schnittstellenprobleme an der Sektorgrenze können deutlich gemildert werden. b) Zusammenarbeit mit anderen niedergelassenen Ärzten Hausärzte und Fachärzte tauschen Behandlungsinformationen aus. Dies geschieht sowohl in einfachen gemeinsamen Behandlungen wie auch in komplexeren Strukturen in medizinischen Versorgungszentren, Ärztehäusern oder Arztnetzwerken. Entscheidend bei jeglichen Umsetzungen in IT-Strukturen ist es, dass sie dem Arzt einen spürbaren Nutzen erbringen. Dieser Nutzen kann aber nur dann zum Tragen kommen, wenn er nicht durch erschwerte Abläufe aufgrund mangelnder Ergonomie und den damit verbundenen Aufwand ad absurdum geführt wird. Spürbare Auswirkungen schlechter Ergonomie in Informationssystemen sind für Anwender im Allgemeinen und Ärzte im Besonderen u. a.: ■

Nutzung mehrerer Softwarelösungen und der damit verbundene Wechsel der Benutzeroberflächen,

■

Mehrfacheingaben bereits erfasster Daten,

■

aufwendiges Suchen nach Informationen.

„

“

AFH ALLIANCE _ 02

„

Somit ergibt sich eine Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit für die Ärzte. Der Aufwand ist da. Auf den Nutzen sollen sie warten.

“

Gute Ergonomie zeichnet sich zum Beispiel aus durch: ■

hohe Integration in die täglichen Abläufe und in die gewohnte Softwareapplikation,

■

aktive Hinweise auf Handlungsoptionen mit hohem Bezug auf den gerade bestehenden Kontext,

■

Verfügbarkeit von richtigen Daten zur richtigen Zeit am richtigen Ort, ebenfalls passend zur aktuellen Aufgabe.

Ergonomie ist ein wichtiger Baustein zur Erreichung effizienter Strukturen. Ein weiterer sind funktionierende Geschäftsmodelle, die die zielführende Zusammenarbeit der Beteiligten aktiv fördert. Beides – Ergonomie und Geschäftsmodell – bedingen sich hierbei gegenseitig. Gute Geschäftsmodelle scheitern, wenn sie durch fehlende oder nicht ergonomische Informationssysteme untermalt werden. Ein Beispiel ist hier die Versorgungsintegration in der Nachsorge eines stationären Aufenthalts. Diese kann häufig hochwertig durch den niedergelassenen (Fach-)Arzt erbracht werden. Da aber heute zumeist ein Medienbruch bei der Kommunikation der Sektoren besteht, sind die Verwaltung und die Prozesssteuerung des sektorübergreifenden Nachbehandlungsprozesses derart aufwendig, dass die Beteiligten den eigentlich sinnvollen Ablauf ablehnen. Dies geschieht nicht selten zum Nachteil des Patienten.

COMPUGROUP

Werden aber gewünschte Abläufe in der Nachversorgung durch optimale Ergonomie belohnt, funktioniert das Geschäftsmodell und erfährt eine Unterstützung durch die unmittelbar beteiligten Ärzte. Auch hier ist Akzeptanz der Schlüssel. Um Effizienzpotenziale zu erkennen und Werkzeuge zu entwikkeln, sind eine hohe Reichweite, langjährige Fachexpertisen sowie dauerhafte Evaluations- und Anpassungsprozesse notwendig. Durch die hohe Reichweite der Unternehmen CompuGROUP und Asklepios sind diese Unternehmen ideale Partner für Weiterentwicklungen im Gesundheitswesen. CompuGROUP kann dort maximale Ergonomie mit hoher Reichweite bieten, wo Ärzte arbeiten. Asklepios kann maximale Ergonomie aus dem Umfeld exzellenter Medizin einfordern und evaluieren. Auf Basis des AFH-Programms soll dies gemeinsam geschehen. ■

Michael Franz ist seit 1998 Geschäftsführer der ISPro GmbH. Darüber hinaus betätigt er sich als Referent im Bereich Intersektorale Versorgung sowie Zuweiserkommunikation und Zuweisermarketing. Er ist an zahlreichen Veröffentlichung zu diesen Themen beteiligt und ist Mitherausgeber des Buches Zuweisermarketing mit sektorenübergreifender Kommunikation.Vor seinem Einstieg bei der ISPro GmbH arbeitete er einige Jahre als Consultant und Projektleiter bei den Firmen Krupp Atlas Datensysteme GmbH, Shared Medical Systems Corporation und SMS Dataplan. Michael Franz studierte Medizin-Informatik an der Universität Hildesheim und schloss dieses mit dem Titel Diplom-Informatiker ab.

AFH ALLIANCE _ 02

IT-seitige Vernetzungen in der Arztpraxis:

Warum es mit langsamer Fahrt vorwärts geht Jens Naumann

Allerorten wird von sektorenübergreifender und intersektoraler Kommunikation und Vernetzung gesprochen. Die Einführung der Telematik-Infrastruktur, Verträge der integrierten Versorgung, Überweiserbindungskonzepte der Kliniken und Praxisvernetzungen werden umfangreich erörtert. Keine Rede eines Standes- oder Gesundheitspolitikers, in der Vernetzungen, behandler- oder einrichtungsübergreifende Konzepte oder die Nutzung gemeinsamer Daten auf Basis zentraler oder dezentraler Akten nicht als eine gute Lösung für die anstehenden Probleme bezeichnet werden. Schaut man sich jedoch um, so ist festzustellen, dass tatsächlich im Regelbetrieb funktionierende Vernetzungen über Einrichtungsbzw. Sektorgrenzen hinaus eher die Ausnahme sind. Die Leuchtturmprojekte – oftmals finanziert durch Krankenkassen oder Industrie – zeigen das Machbare auf; Einzug in die breite Verwendung hat diese Kommunikation jedoch noch nicht gefunden. Warum dies so ist, versucht der nachfolgende Artikel zu klären.

DOCEXPERT

Wer kennt es nicht: Jeder, der im Gesundheitswesen tätig ist, hat bereits an Erörterungen von Visionen über das einrichtungs- und sektorenübergreifende, allumfassende Behandlerkonzept teilgenommen, mit dem Doppeluntersuchungen vermieden, Kosten bei gleicher Qualität gesenkt oder aber gar Kosten gesenkt und gleichzeitig die Behandlungsqualität erhöht werden können. Beflügelt durch den Gesetzgeber, der insbesondere mit dem § 140a SGB V zur Möglichkeit des Abschlusses und zur Definition der Finanzierungsgrundlage der integrierten Versorgungsverträge eine gute Basis für sektorenübergreifende bzw. grenzüberschreitende Behandlungskonzepte gelegt hat, starten zahlreiche Pilotprojekte und Musternetze. Dennoch existiert nur in Ausnahmen ein praxisnaher Regelbetrieb mit sektoren- bzw. einrichtungsübergreifenden gemeinsamen Behandlungsabläufen. Nur in wenigen Fällen ist es – über eine Machbarkeitsstudie in Form eines Pilotprojektes hinaus – gelungen, die kaufmännischen, vertraglichen, organisatorischen, fachlich-inhaltlichen und technischen Voraussetzungen so eindeutig zu definieren, dass die teilnehmenden Ärzte einen Sinn darin sehen, die traditionellen Abläufe in Krankenhaus und Praxis zu überdenken und an die gegebenen neuen Strukturen anzupassen. Die Technologie ist da Die Gründe für die bisher fehlende, flächendeckende Verbreitung von vernetzten Strukturen sind vielfältig. Häufig werden technische Probleme als Grund dafür benannt. Betrachtet man die Vernetzungskonzeptionen jedoch aus reiner Ingenieurssicht, so kommen dabei Technologien zum Einsatz, die in anderen Bereichen des öffentlichen und wirtschaftlichen Lebens seit Langem State of the Art sind. Elektronische Kommunikation oft komplexer Sachverhalte findet seit Jahren in großem Umfang statt. Die notwendigen Strukturkomponenten – wie sichere Netze, eindeutige Identifikations- und Signaturverfahren sowie Schnittstellendefinitionen für strukturierte Datenübertragungen – werden längst im Regelbetrieb genutzt. Die im IT-Umfeld des Gesundheitswesens engagierten Industrieunternehmen haben in den vergangenen Jahren viel Entwicklungsaufwand investiert, um diese technologischen

AFH ALLIANCE _ 02

Standardkomponenten an die Spezifik des Gesundheitswesens anzupassen. So wurden Produkte geschaffen, mit denen die wichtigsten Fragestellungen der IT-Vernetzung technologisch, modern, sicher und verbindlich beantwortet werden können. Drei Gründe erschweren die Umsetzung von Vernetzungskonzeptionen Das eigentliche Problem liegt also an anderer Stelle: Analysiert man die Gründe für das oft nur mühsame Vorankommen von Vernetzungskonzepten näher, so lässt sich beobachten, dass es zumeist eine Gemengelage von im Wesentlichen drei Komponenten ist, die eine Umsetzung von Vernetzungskonzeptionen erschwert. Die bewährten Wege Eine einrichtungs-, sektoren- und behandlerübergreifende gemeinsame Betrachtung des Prozesses Behandlung bedeutet in vielen Bereichen eine Abkehr von den traditionellen Abläufen im Arbeitsalltag des Mediziners. Er ist, im Verantwortungsbewusstsein für seinen Patienten, bestrebt, viele der für seine Behandlungsentscheidung notwendigen Informationen aus erster Hand zu beschaffen. Die Kommunikation mit den mitbehandelnden Kollegen über den Arztbrief und das Konzil, gepaart mit den selbst ermittelten Befund- und Diagnosedaten, stellt eine gute Grundlage für seine therapeutische Entscheidung dar. Der klassische Arztbrief – seit vielen Jahrzehnten das Element der behandler-, einrichtungs- und sektorenübergreifenden Kommunikation – hat sich sehr bewährt. Auf dieser Basis treffen Ärzte seit vielen Jahrzehnten gute Entscheidungen zum Wohl ihrer Patienten. Die elektronische Umsetzung des Arztbriefes allein stellt für Ärzte keinen sichtbaren Mehrwert dar, da die beschriebenen Prozesse heute optimiert sind.

Vergleich des technologischen Aufwandes Klassischer Papier-Arztbrief

Elektronischer Arztbrief

Zur verbindlichen und rechtskräftigen Gültigkeit notwendig:

■

■ ■

Ausdruck auf Papier, Unterschrift des Arztes per Hand, Versand durch die Post.

■ ■

qualifizierte elektronische Signatur und damit Herstellung der Dokumentenechtheit der zu übertragenden Datei, sichere Übertragung in einem geschlossenen VPN, eindeutige Absender- und Empfänger-Identifikation.

DOCEXPERT

„

Die Leuchtturmprojekte – oftmals finanziert durch Krankenkassen oder Industrie – zeigen das Machbare auf; Einzug in die breite Verwendung hat diese Kommunikation jedoch noch nicht gefunden.

“

Beim Vergleich des technologischen Aufwandes ist zu konstatieren, dass der klassische Arztbrief rein pragmatisch dem elektronischen Arztbrief so lange weit überlegen ist, bis die technologische Infrastruktur nicht ohnehin aus anderen Gründen etabliert wird. Die Frage der Verbindlichkeit Der zweite wesentliche Grund für die oft zögerliche Einführung elektronischer Vernetzungskonzepte liegt in nicht ausreichenden Vereinbarungen zu inhaltlichen Festlegungen und zur Verbindlichkeit der Nutzung des elektronischen Weges. Hier kommen die sogenannten elektronischen Patientenakten ins Spiel: Zentral erreichbare Datenbanken, in denen Behandlungsinformationen zu einem Patienten so abgelegt werden, dass alle beteiligten Behandler Zugriff darauf haben. Um diese Informationen als verlässliche Grundlage für eigene Therapieentscheidungen verwenden zu können, muss der behandelnde Arzt jedoch sichergehen können, dass sie vollständig sind, dass also alle teilnehmenden Kollegen verbindlich die als relevant definierten Informationen einstellen. Vernetzungsprojekte scheitern oftmals an den Fragen „Ist Verbindlichkeit vereinbart worden?“ und „Was ist relevant?“, wenn es hierzu keine festen Vereinbarungen zwischen den Vertragspartnern gibt. Aufgrund dieser Rechtsunsicherheit erkennt der behandelnde Arzt in Verantwortung für seine therapeutische Entscheidung keine Verlässlichkeit in Bezug auf diese Daten und erhebt deshalb die für seine Entscheidung notwendigen Daten selbst noch einmal; im Zweifelsfall erfolgen auch Doppeluntersuchungen. Die in vielen Projekten diskutierte Frage nach der Relevanz der Informationen ist ebenfalls von großer Bedeutung. Denn bestimmte Begrifflichkeiten werden in unterschiedlichen Sektoren höchst unterschiedlich verwendet. Selbst bei Begriffen wie zum Beispiel dem der Diagnose unterscheiden sich die semantischen Deutungen und die Klassifizierungssysteme im ambulanten Bereich im Detail von denen des stationären Bereiches. Diese Inhomogenität lässt Interpretationsspielräume entstehen, die zu Fehlentscheidungen führen können. Diese Spielräume wiederum verhindern jedoch die automatisierte, im Hintergrund der Primärsysteme stattfindende elektronische Kommunikation per eArztbrief oder elektronischer

AFH ALLIANCE _ 02

Akte. Die medizinische Fachwelt ist deshalb gefordert, verbindliche Vereinbarungen über die Verwendung von Klassifizierungskatalogen und Begrifflichkeiten zu treffen und diese dann den IT-Herstellern zur Abbildung in ihren Systemen zu übermitteln. Syntaktische Festlegungen zur Struktur von Übertragungsdokumenten hingegen existieren auch für die Medizin bereits in großem Umfang. Hier sei auf die Initiative des VHitG (Verband der Hersteller von IT-Lösungen für das Gesundheitswesen e. V.) zur intersektoralen Kommunikation hingewiesen, die einen VHitG-Arztbrief – also eine Dokumentenstruktur zur strukturierten Übertragung von medizinischen Informationen – spezifiziert hat, der von allen Herstellern heute deutschlandweit umgesetzt ist. Das Verhältnis von Aufwand und Nutzen Aus den Erfahrungen vieler Vernetzungsprojekte ergibt sich ein weiterer dritter Punkt, der oftmals die Visionen der Vernetzungen ins Stocken geraten lässt: das Verhältnis von Aufwand und Nutzen. Der heutige Nachteil für die elektronische Vernetzung der Leistungserbringer besteht darin, dass in aller Regel vor dem Start

„

Trotz all der vorliegenden Probleme ist es genau diese Ziel – der besseren oder gleichen Qualität bei gleichen oder niedrigeren Kosten – für das es sich lohnt, sich zu engagieren.

“

der Projekte Aufwendungen für die zur Vernetzung notwendigen technischen Voraussetzungen anfallen und im Regelbetrieb zusätzliche Betriebskosten entstehen. So stellt sich z.B. der niedergelassene Arzt die Frage, ob der Papier-Arztbrief nicht weiterhin die kostengünstigere Variante im Vergleich zum investitionsaufwendigen elektronischen Arztbrief ist. Hinzu kommt, dass Aufwand und Nutzen oftmals ungleich verteilt sind. Geht man davon aus, dass durch die elektronische Vernetzung bei gleichbleibender Behandlungsqualität geringere Kosten entstehen, so gilt dies zunächst aus Sicht der Kassen. Denn dieses Ziel wird oftmals dadurch vom Leistungserbringer zu tragende Infrastrukturkosten erreicht. Der Aufwand liegt also nicht bei den profitierenden Kassen, sondern bei den Ärzten und ist somit ungleich verteilt. Heute bereits im Regelbetrieb funktionierende Vernetzungsprojekte sind auch deshalb erfolgreich, weil die Vertragspartner dazu Lösungswege gefunden haben. Modelle zur anteiligen Partizipation an der Kostenersparnis und zur

DOCEXPERT

Finanzierung der Ausstattung und Betriebskosten schaffen einen weiteren wirtschaftlichen Anreiz zur IT-Vernetzung. Fazit: Die flächendeckende Einführung des Regelbetriebes von elektronischer Vernetzung im Gesundheitswesen steht noch aus. Ungeklärte Fragen im Hinblick auf die Verbindlichkeit und die Vollständigkeit der elektronisch zu übertragenden Daten, unscharfe semantische Definitionen von medizinischen Begrifflichkeiten und nicht zuletzt die derzeit ungerechte Verteilung von Aufwand und Nutzen sind derzeit die Haupthindernisse. Es gilt hier Antworten zu finden, damit IT Vernetzungen im Sinne eines einrichtungs-, behandler- und sektoren-übergreifenden Kommunikationsprozesses stattfinden können. Die Vorteile in Bezug auf Kostenreduktion und Qualitätserhöhung werden dann schnell erkennbar sein. Durch die gemäß § 291a SGB V vom Gesetzgeber initiierte Einführung der Telematik-Infrastruktur ist ein deutlicher Schub für die Verbreitung von Vernetzungsprojekten zu erwarten, da mit der flächendeckenden Einführung dieser Infrastruktur die Frage des sicheren Transportweges, der eindeutigen Identifikation und der qualifizierten Signatur gelöst werden. Trotz all der vorliegenden Probleme ist es sehr lohnenswert, sich für dieses Ziel zu engagieren – zur Erreichung besserer oder gleicher Qualität bei gleichen oder niedrigeren Kosten. Technologisch sind die Voraussetzungen bereits vorhanden. Die IT-Industrie ist bereit und steht bereits heute als Partner für die Ärzteschaft zur Verfügung. ■

Jens Naumann, Geschäftsführer, DOCexpert Computer GmbH Jens Naumann zeichnet seit 2005 als Geschäftsführer der DOCexpert Computer GmbH verantwortlich und ist seit 2007 vertretungsberechtigter Geschäftsführer der medatiXX Medizinische Informationssysteme GmbH. Im Verband der Hersteller von IT-Lösungen für das Gesundheitswesen e.V. VHitG ist er seit 2004 Mitglied im Vorstand des Verbandes und seit 2007 Vorsitzender des Vorstandes. Zudem fungiert Naumann seit 2004 als Sprecher der MittelstandsInitiative Arztpraxis-EDV. Zunächst als Referent bei der Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH tätig, wechselte Naumann in die Wirtschafts- und Managementberatung für Ärzte und Zahnärzte. Anschließend fungierte er sechs Jahre lang als geschäftsführender Gesellschafter eines regionalen Vertriebspartners für Arztsoftware in Norddeutschland. Von 2001 bis 2004 übernahm Herr Naumann dann Geschäftsführung und Vertriebsleitung der SISYMED Arztpraxiscomputer GmbH.

AFH ALLIANCE _ 02

Expertensysteme sind tot. Es lebe das klinische Wissensmanagement! Philipp Grätzel von Grätz

Es war irgendwann Anfang des Jahrtausends. Die Dot-com-Bubble war zerplatzt, und plötzlich wurde jeder als Paria angesehen, der sich weiterhin mit Expertensystemen in der Medizin befassen wollte. Noch heute hat der Begriff einen schalen Beigeschmack: Viele, die sich ernsthaft mit dem Thema beschäftigen, meiden ihn wie der Teufel das Weihwasser. Das ist schade, denn das Potenzial von intelligenten IT-Lösungen, die Ärzte inhaltlich unterstützen, bleibt enorm und weitgehend ungehoben. Vielleicht hilft ein Rebranding, um die Berührungsängste zu überwinden: Wissensmanagement gleich Expertensystem minus Paternalismus.

EXPERTENBERICHT

Die meisten Menschen, die erklären möchten, warum Expertensysteme in der Medizin zum Floppen verdammt sind, landen früher oder später entweder beim EKG oder beim akuten Blinddarm. Die automatische Auswertung des Elektrokardiogramms und der elektronische Diagnosealgorithmus für die Diagnostik beim akuten Abdomen sind zwei klassische Expertensysteme aus der Frühzeit der Informations- und Kommunikationstechnik im Gesundheitswesen. Ein Kollege, der vor Jahren im Auftrag einer großen deutschen Klinikkette automatische EKG-Software entwickelt hat, bezeichnet diese Aktion noch heute als einen seiner größten Fehlschläge. Und auch Software-Lösungen zur Unterstützung der Differenzialdiagnostik haben sich kaum irgendwo auch nur annähernd etabliert – wenn man von Software für die Auswertung digitaler Bilder einmal absieht. Aus Fehlern lernen Automatische EKG-Auswertung und Diagnose-Software sind wesentlich dafür verantwortlich, dass der Begriff des Expertensystems in Verruf geraten ist. Wer heute Venture Capital für ein Start-up im Bereich medizinische Software akquirieren möchte, tut gut daran, dieses Wort in seinem Firmenexposé weiträumig zu umschiffen. Was ist schief gelaufen? Vor allem drei Sachen: Die Auswahl der frühen Expertensysteme orientierte sich an dem, was technisch möglich war oder möglich erschien und nicht an der tatsächlichen Relevanz.

„

Die Auswahl der frühen Expertensysteme orientierte sich an dem, was technisch möglich war oder möglich erschien und nicht an der tatsächlichen Relevanz.

“

EKG- und Abdominaldiagnostik sind klinische Basisfertigkeiten, gewissermaßen das kleine Einmaleins des Arztes. Hier Computertechnik einzusetzen, ist schon deswegen fragwürdig, weil jeder Arzt diese Dinge aus dem Effeff beherrschen muss und auch den Anspruch hat, dies zu können. Das zweite, was praktisch vollständig gefehlt hat, war die Integration in die klinischen Arbeitsabläufe: Diagnose-Software beispielsweise lief dort, wo sie testweise eingesetzt wurde, generell parallel zum klinischen Informationssystem in einem eigenen Programm, teils auch an eigenen Rechnern. Für eine Studie mag das angehen, für den Alltag ist es völlig indiskutabel. Der dritte Punkt ist ein psychologischer. Expertensysteme wurden und werden als paternalistisch wahrgenommen: Warum wollen

AFH ALLIANCE _ 02

plötzlich alle möglichen Berufsgruppen dem Arzt in seine ureigene Tätigkeit hinein reden? Einem Statiker – ein gerne zitiertes Beispiel – redet doch auch niemand in sein Handwerk hinein. Letzteres ist natürlich ein Missverständnis, weil Informatiker letztlich nur die medizinischen Inhalte verpacken, die von Ärzten stammen, genauso wie eine Software, die ein Statiker einsetzt, um Gebäude zu berechnen, von Informatikern geschrieben wird. In einem gesundheitspolitischen Umfeld aber, in welchem die ärztliche Tätigkeit auf vielerlei andere Weise reguliert und kontrolliert wird, ist eine solche Abwehrhaltung doch nachvollziehbar. IT-Integration als conditio sine qua non Der erste Versuch, medizinisches Wissen elektronisch aufzubereiten, um Ärzte im Alltag zu unterstützen, scheiterte also grandios. Aber der Bedarf blieb: Die Zahl der Publikationen, die sich mit dem Einsatz von Decision support-Software in Krankenhäuser und – seltener – im ambulanten Kontext auseinander setzen, steigt und steigt. Darunter sind auch erstklassige randomisiert-kontrollierte Studien, vor allem aus dem Bereich der computerbasierten Medikationssysteme. Nicht alle, aber sehr viele dieser Untersuchungen zeigen, dass die Computerhilfe grundsätzlich nützlich ist: Es werden weniger Verordnungsfehler gemacht. Es wird häufiger leitliniengerecht therapiert. Es werden seltener Kontrolluntersuchungen vergessen oder problematische Laborwerte übersehen. Es wundert also nicht, dass das Konzept des Expertensystems blieb, wenn auch das Wort verlassen wurde. Wer heute in diesem Bereich aktiv ist, redet lieber von Wissensbasen oder Wissenspaketen. Der Terminus der Entscheidungsunterstützung ist dem des Wissensmanagements oder Knowledge-Managements gewichen. Schon die

EXPERTENBERICHT

Begriffe deuten an, wohin die Reise geht: Es sollen keine kleinen Homunculi mehr entworfen werden, die sich als vermeintliche Experten gerieren, sondern Lösungen, die den Arzt mit zusätzlichen Informationen versorgen, wenn er sie haben möchte, ohne ihm dadurch Mehrarbeit aufzubrummen und ohne ihn zu bevormunden. Erreicht wird das zum einen durch eine konsequente Integration der Wissensmodule in die existierenden Informationssysteme. Hier ist nach wie vor viel Arbeit nötig. Wie es beispielhaft geht, macht die

„

Der erste Versuch, medizinisches Wissen elektronisch aufzubereiten, um Ärzte im Alltag zu unterstützen, scheiterte grandios. Aber der Bedarf blieb.

“

Medizinische Universität Wien vor. Dort wurden in den letzten Jahren zahlreiche Wissenspakete entwickelt, darunter eines zur Interpretation der Hepatitis-Serologie, eines zur Interpretation von Schilddrüsenhormonbefunden, eines für die Toxosplasmose-Serologie, eines für die Differenzialdiagnose bei Rheuma und eines zur Überwachung von Intensivstationen im Hinblick auf nosokomiale Infektionen. Diese Module können in Klinik-, Labor-, Praxis- oder sonstige Informationssysteme integriert werden und stehen dem Arzt damit an der Stelle zur Verfügung, an der er die entsprechenden Befunde auch tatsächlich ansieht. Wie invasiv die Software arbeitet, kann dabei individuell festgelegt werden. Vom völlig unpaternalistischen Hilfebutton, der bei Bedarf angewählt werden kann, bis zum Popup-Fenster, das aktiv weggeklickt werden muss, ist alles möglich. In Verbindung mit einem Identity- und Access-Management wäre hier auch ein abgestuftes Vorgehen denkbar: Der junge Arzt bekommt Popup-Fenster, der Facharzt aber nicht mehr. Vom Wissensmodul zum Wissensmanagement Während solche Wissensmodule noch relativ eng an klassische Expertensysteme angelehnt sind, interpretieren neuere Konzepte, wie sie beispielsweise im Rahmen des Asklepios Future Hospital-Programms entwickelt werden, den Begriff Wissensmanagement freier. Es geht darum, den Angehörigen medizinischer Fachberufe im Krankenhaus aktuelles Wissen aus der nationalen und internationalen medizinischen Fachpresse on demand zur Verfügung zu stellen. In einer deutschlandweiten Klinikkette wie Asklepios kann ein zentrales Wissens- und Kompetenzmanagementsystem außerdem dazu genutzt werden, im Konzern vorhandene Expertise für den

AFH ALLIANCE _ 02

einzelnen Arzt auf Station zu erschließen: Das auf hunderte von Fachabteilungen verstreute Expertenwissen wird elektronisch zusammen geführt. Es entsteht eine Art virtueller Campus, bei dem der elektronische Zugriff auf Expertenwissen ähnlich einfach wird wie in einer Universität mit diversen Fachabteilungen. Bei der durch das Unternehmen SynxX Solutions verantworteten Umsetzung werden dabei unterschiedliche Strategien verfolgt. Zum einen wurde eine umfangreiche Online-Bibliothek aufgebaut, in die lizenziertes Fachwissen aus Zeitschriften und Büchern Ein-

„

Das auf hunderte von Fachabteilungen verstreute Expertenwissen wird elektronisch zusammen geführt. Es entsteht eine Art virtueller Campus.

“

gang findet. Diese Bibliothek ist mittlerweile direkt in die Arbeitsprozesse des Nutzers eingebunden: Es ist möglich, kontextspezifisch aus der klinischen Dokumentation heraus Abfragen zu initiieren, was Zeit fressende Recherchen minimiert. Neben diesem direkten Zugang werden Themenportale geschaffen, etwa ein Asklepios-Kardiologie-Portal. Hier werden mit Hilfe einer automatischen Inhaltsanalyse (Fingerprint-Verfahren) aktuelle Publikationen zu den wichtigsten Diagnosen des Fachgebiets ermittelt und präsentiert. Es sind außerdem Profile von Asklepios-Experten abrufbar, die unter anderem auf der Publikationstätigkeit der betreffenden Ärzte beruhen. Der Arzt, der eine Abfrage startet, sieht also nicht nur aktuelle Literatur, sondern findet auch sofort kompetente Experten, die er innerhalb des Asklepios-Konzerns ansprechen kann. Dazu wird noch ein Weblog angeboten werden, in dem Experten aus Asklepios-Kliniken wichtige Literatur kommentieren oder zu aktuellen Entwicklungen Stellung nehmen. Ziel ist der Aufbau einer klinikübergreifenden Wissens-Community als virtuellem Kompetenznetzwerk. Die Medizin wird kartographiert. Man kann die Sache auch noch viel weiter treiben, wie ein Blick nach Großbritannien zeigt. Bei der Map of Medicine des britischen Gesundheitsdienstes NHS, die in diesen Monaten schrittweise ausgerollt wird, geht es letztlich um ein virtuelles Kompetenznetz für das gesamte britische Gesundheitswesen. In mehr als einer Viertel Million Arbeitsstunden haben über tausend Experten standardisierte Behandlungspfade für die Diagnostik und Therapie von derzeit mehreren hundert Erkrankungen zusammengestellt.

EXPERTENBERICHT

Sie haben wichtige Literaturstellen archiviert und das Ganze in eine Webanwendung verpackt, die zu klinischen Situationen aller Art Algorithmen anbietet, welche evidenzbasiert zusammen fassen, wie vorgegangen werden könnte. Wer jetzt die Augen verdreht und „igittigitt, Expertensystem“ denkt, hat die Sache noch nicht begriffen. Denn auch bei der Map of Medicine handelt es sich um ein Wissensmanagement-Tool im modernen Sinne. Ärzte oder Schwestern, die Informationen zu einer bestimmten Diagnose, einem klinischem Befund oder einem Leitsymptom benötigen, erhalten bei Bedarf nicht nur Literatur, sondern auch eine Art nationalen Expertenkonsens, der der Einfachheit halber grafisch in ein Flussdiagramm umgesetzt wurde. Dazu kommen freilich – all business is local – Community-Funktionen, bei denen Ärzte aus Klinik und Praxis regional zugängliche Ergänzungen in die Map einfügen können. Hier könnte dann zum Beispiel stehen, dass die Diagnostik XY in der Region Z eine leichter zugängliche Alternative zu der im Algorithmus genannten Methode darstellt, oder dass es in der Region A ein strukturiertes Versorgungsprogramm für Patienten mit der Diagnose BC gibt. So entsteht – das ist die Hoffnung – mit der Zeit ein virtuelles Kompetenznetz, das allgemeine, landesweit abrufbare Diagnose- und Therapieempfehlungen mit lokalen oder regionalen Informationen zur spezifischen Versorgungssituation vor Ort verbindet. Dass die Map in den nächsten Schritten in die Informationssysteme der Kliniken, vor allem aber auch der Allgemeinarztpraxen, integriert werden soll, muss nicht extra erwähnt werden: Auch die Briten wollen keine Zusatzarbeit, sondern kontextorientiertes Wissen on demand. Bei der ausgeprägten zivilgesellschaftlichen Tradition Großbritannien nimmt es auch nicht Wunder, dass die Experten nicht unter sich bleiben wollen: Die Map wird schon jetzt zumindest teilweise der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Zur Transparenz nach innen tritt die Transparenz nach außen. ■

Philipp Grätzel von Grätz arbeitet als Journalist mit den Schwerpunkten Gesundheits-IT und Fachmedizin für Print- und Online-Medien, darunter Financial Times Deutschland, E-HEALTHCOM, der gelbe dienst, Ärzte Zeitung und EHEALTH-EUROPE. Der ausgebildete Arzt (Innere Medizin, Intensivmedizin) ist Herausgeber des Buchs Vernetzte Medizin in der telepolis-Reihe im heise/dpunkt-Verlag und beschäftigt sich seit Jahren mit Themen wie elektronischen Patientenakten, Expertensystemen und digitaler Bildgebung. Nach einem Master-Studiengang Science Communication in London lebt und arbeitet er seit 2003 wieder in Berlin.

AFH ALLIANCE _ 02

The EMR Adoption ModelSM:

Measuring Clinical Transformation Dave Garets

Three years ago, when HIMSS Analytics published the first Electronic Medical Record Adoption Model (EMRAM), we encountered objections from various factions of the industry, including academic medical center CIOs unhappy with the order of the stages, health information management professionals unhappy with the terminology, and some government officials skeptical of the data. Today, we don’t hear much skepticism or unhappiness, other than from CIOs who would like their scores to be higher. The EMRAM has met with remarkable acceptance from the health IT industry in the United States, and has started to spread around the globe. We’ve seen presentations in the last year by health IT professionals in Australia, Saudi Arabia, and Singapore in which the Model was used to explain the progress they’re making on the path to a paperless electronic environment. This article will introduce it to the European audience for the first time, address the aspects of the Model that are contentious, and describe why the Model measures the transformation of clinical care processes. The EMR Adoption Model When we first created the EMRAM, it was called the Clinical Transformation Staging Model. We were deservedly teased about including the overused and misunderstood term clinical transformation in the title. We agreed and changed it before it got past the beta versions that we showed our CIO advisory board. But it’s important to understand what we’re trying to depict in the Model (see Figure 1) and why we think it has something to do with clinical transformation.

HIMSS

HIMSS Analytics was formed in 2004 from the acquisition of the assets of Sheldon Dorenfest and Associates by the Healthcare Information and Management Systems Society. Dorenfest had been surveying hospitals in the U.S. regarding their utilisation of and buying plans for information technology for over a dozen years. We modernized the database, now known as the HIMSS Analytics Database (derived from the Dorenfest IHDS+ Database™), creating it in a web-based environment complete with drop-down menus and hundreds of error-chekking algorithms. We increased the number of applications tracked to over 100, adding detailed questions on utilisation of several of the more important clinical automation applications, and most importantly, defined all the terms used in the questionnaire. Since 2004, we have continued to refine the data elements captured in our annual study of every non-federal hospital and health system in the United States (it’s a census survey, not a sample survey), and last year we took the study to Canada as well. We’re considering doing similar studies in Europe, the Gulf, and parts of AsiaPac as well. Description of the Stages Understanding the level of EMR capabilities in hospitals is a challenge in the U.S. healthcare IT market today. The EMR Adoption Model identifies the levels of EMR capabilities ranging from the initial clinical data repository (CDR) environment through a paperless EMR environment. HIMSS Analytics has developed a metho-

Figure 1: EMR Adoption Model 2006 Final

Stage 7

Medical record fully electronic; CDO able to contribute to EHR as byproduct of EMR

0.0%

Stage 6

Physician documentation (structured templates), full CDSS (variance & compliance), full R-PACS

0.1%

Stage 5

Closed loop medication administration

0.5%

Stage 4

CPOE, CDSS (clinical protocols)

3.0%

Stage 3

Clinical documentation (flow sheets), CDSS (error checking), PACS available outside Radiology

18.0%

Stage 2

CDR, CMV, CDSS inference engine, may have Document Imaging

38.8%

Stage 1

Ancillaries – Lab, Rad, Pharmacy – All Installed

18.9%

All Three Ancillaries Not Installed

20.7%

Stage 0 Source: HIMSS Analytics

Database (derived from the Dorenfest IHDS+ Database

)

N=4048/5073

AFH ALLIANCE _ 02

dology and algorithms to automatically score the 5,073 hospitals in our database relative to their progress in implementing the components of an EMR and to provide peer comparisons for care delivery organisations as they strategize their path to a complete EMR and participation in EHR initiatives. The stages of the model are as follows: ■

Stage 0: Some clinical automation may be present, but all three of the major ancillary department systems for laboratory, pharmacy, and radiology are not implemented.

■

Stage 1: All three of the major ancillary clinical systems (pharmacy, laboratory, radiology) are installed.

■

Stage 2: Major ancillary clinical systems feed data to a clinical data repository (CDR) that provides physician and other clinician access for retrieving and reviewing results. The CDR contains a controlled medical vocabulary (CMV), and the clinical decision support/rules engine (CDSS) for rudimentary conflict checking. Information from document imaging systems may be linked to the CDR at this stage.

■

Stage 3: Clinical documentation (e.g. vital signs, flow sheets) is required; nursing notes, care plan charting, and/or the electronic medication administration record (eMAR) system are scored with extra points, and are implemented and integrated with the CDR for at least one service or one unit in the hospital. The first level of clinical decision support is implemented to conduct error checking with order entry (i.e., drug/drug, drug/food, drug/lab conflict checking normally found in the pharmacy). Some level of medical image access from picture archive and communication systems (PACS) is available for

„

US hospitals are advancing their EMR capabilities to meet new market demands and requirements.

“

HIMSS

access by physicians via the organisation’s intranet or other secure networks outside of the confines of the radiology department. ■

Stage 4: Computerised Practitioner/Physician Order Entry (CPOE) for use by any clinician is added to the nursing and CDR environment along with the second level of clinical decision support capabilities related to evidence based medicine protocols. If one patient service area (not counting the Emergency Department) has implemented CPOE and completed the previous stages, then this stage has been achieved.

■

Stage 5: The closed loop medication administration environment is fully implemented in at least one patient care service area. The eMAR and bar coding or other auto identification technology, such as radio frequency identification (RFID), are implemented and integrated with CPOE and pharmacy to support the five rights of medication administration, thereby maximizing point of care patient safety processes.

■

Stage 6: Full physician documentation/charting (using structured templates) is implemented for at least one patient care service area. Level three of clinical decision support provides guidance for all clinician activities related to protocols and outcomes in the form of variance and compliance alerts. A full complement of radiology PACS systems provides medical images to physicians via an intranet and displaces all film-based images. If a hospital has cardiology PACS, extra points are given.

■

Stage 7: The hospital has a paperless EMR environment. Clinical information can be readily shared via electronic transactions or exchange of electronic records with all entities within a regional health information network (i.e., other hospitals, ambulatory clinics, sub-acute environments, employers, payers and patients). This stage allows the health care organisation to support the true sharing and use of health and wellness information by consumers and providers alike.

Scoring Format An EMR score is represented by the following format – S.nnnn, where “S” equals the current stage achieved for the model, and the “.nnnn” represents the weighted score representing the implementation of higher stage clinical applications that have been implemented before the higher stage has been achieved. In this model all

AFH ALLIANCE _ 02

applications in previous stages and the current stage must be achieved before the current stage score is achieved. For example, if a hospital has installed CPOE, but has not yet implemented clinical documentation used by nursing, then the hospital would be scored as a Stage 2 hospital and the four digits after the stage designation would identify the weighted points that had been achieved for implementing CPOE (2.nnnn). An overall evaluation of the US hospital market for the EMR Adoption Model scores by individual stage for calendar years 2006 and 2007 is shown in Figure 1. This figure clearly shows that most US hospitals are at Stage 2 which provides the foundation for advancing to more advanced stages. What we have observed with the Model scores over the last 12 months is that the percentage of hospitals in Stages 0–2 are decreasing and the scores for Stages 3–4 are increasing. This demonstrates that US hospitals are advancing their EMR capabilities to meet new market demands and requirements. Contentious Issues Around the EMR Adoption Model The big one is definition of terms. We took considerable criticism, and still do to some extent, for using the term EMR to describe the environment. Maybe European and Asian healthcare organisations and Ministries of Health have figured this one out, but not Americans! In the U.S., many people in the healthcare industry, our government, and the media use the terms electronic medical record (EMR) and electronic health record (EHR) interchangeably. However, these terms describe completely different concepts, both of which are crucial to the success of local, regional, and national goals to improve patient safety, improve the quality and efficiency of patient care, and reduce healthcare delivery costs. We didn’t really want to get in the middle of a terminology fight, but since there was no consensus, we needed to define the terms for the purposes of our research so that we could communicate consistent information to the industry. The EMRAM measures an application environment that is composed of the clinical data repository, clinical decision support, controlled medical vocabulary, order entry, computerised practitioner order entry, and clinical documentation applications. This environment supports the patient’s electronic medical record across inpatient modalities of care and may also support outpatient care services, and is used by healthcare practitioners to document, monitor, and manage health care delivery. For the purposes of our research, we’re calling that environment an EMR.

HIMSS

What we call an Electronic Health Record, or EHR is the summary record of a person’s lifetime of health and wellness care, taken from summaries of encounters with the health and wellness system. It is not the sum of all the encounter records kept by the various healthcare organisations a person sees in their lifetime. It is the compilation of summaries of those encounters. Whether everyone agreed with our definitions wasn’t our concern; because there is so much confusion about what an EMR or EHR is in the United States, we were simply saying “this is how we’re defining these two concepts for the purposes of our research so that we can have apples to apples comparisons and start a meaningful conversation.” As many of our European colleagues know, the International Organisation for Standardisation Technical Committee 215 (ISO/TC 215) has created a classification document that uses three terms to

„

Studies show positive correlations of the higher levels ofElectronic Medical Record Adoption Model scoring with higher levels of quality of care scores.

“

differentiate these environments. The Local EHR (this is the EMR within a hospital or clinic that is the legal medical record - LEHR); Shared EHR (an EMR that supports both inpatient and outpatient environments - SEHR); and the Integrated Care EHR (the ability to share summary patient information between and across all healthcare modalities - ICEHR) . ICEHRs are reliant on LEHRs and SEHRs being in place to create and share patient information. It’s important to understand the differences, and to reduce confusion in the market. We endorse the adoption the ISO terminology, and hope that happens in the U.S. soon. The second area of contention was the order in which we placed the stages of the Model. When we built the model in 2004, we assumed, incorrectly as it turned out, that most American hospitals would have laboratory, radiology, and pharmacy departmental systems. We didn’t have a Stage 0, and had to add it after we found almost 20 % of U.S. hospitals did not have all three of those applications installed. Most of these hospitals are classified as

AFH ALLIANCE _ 02

Critical Access Hospitals by the Centers for Medicare and Medicaid Services and are located in rural regions of the U.S. Stage 2 is really the foundation stage of an EMR – it’s the database, the clinical data repository, that any healthcare organisation’s EMR environment is built upon. Where we were criticized was in Stage 3. Academic medical center CIOs complained that, because they had residents doing much of the documentation of patient treatment for the attending physicians, and therefore didn’t have nursing documentation systems implemented, that they were unfairly being penalized by our Model. From that perspective, they’re right, and the penalty is severe, at least in the scoring mechanism. Nationally renowned academic medical centers with physician order entry systems installed for a decade, but lacking nursing documentation systems, would score only a 2.xxxx using our methodology. They cannot advance to Stage 4 of the EMRAM even though they have CPOE and clinical protocols implemented in clinical decision support systems because they haven’t implemented the systems at Stage 3. We built the model to mimic the order in which the vast majority of healthcare organisations (HCOs) have implemented their systems. It doesn’t work for everyone, and as I said in the section on scoring format, we tried to accommodate those entities that implemented the systems in another order by creating four digits to the right of the decimal point in our score to give them credit for systems they’d implemented above the stage at which they were scored. Most HCOs understand and accept that methodology. Why the EMR Adoption Model measures Clinical Transformation We’ve done studies that show positive correlations of the higher levels of EMRAM scoring with higher levels of quality of care scores. We’ve shown a correlation of higher levels of EMRAM scoring with decreased length of stays. The hospitals in the U.S. who have been recognized as leaders in patient care quality not coincidentally possess scores above 3.0000 in the EMRAM. The reasons for all that are because in order to achieve the higher stages of the EMRAM, a healthcare organization normally has to not only implement advanced clinical applications like nursing documentation, CPOE, clinical decision support, closed loop medication administration and physician documentation, but they must also change the way care is delivered. The workflow of clinicians is

HIMSS

altered by the introduction of advanced clinical systems. It is transformed, made more efficient and effective. It’s notably safer for patients, and if the experience of the leading edge HCOs is any indication, it provides care that is more cost effective. That’s why the EMR Adoption Model measures clinical transformation. ■

Dave Garets has 30 years of experience in information technology. He joined HIMSS Analytics in 2004 from Healthlink where he was Executive Vice President. Prior to that, he was Group Vice President, Healthcare Industry Research and Advisory Services at Gartner, Inc. Before joining Gartner in 1998, he was with First Consulting Group where he was Senior Manager in Emerging Practices. Prior to joining First Consulting, he was CIO of Magic Valley Regional Medical Center in Twin Falls, ID for five years. Prior to coming to the health care industry, Mr. Garets spent thirteen years in various management capacities for AT&T. He was a course director and served on the faculties of the College of Healthcare Information Management Executives (CHIME) Information Management Executive Courses for 11 years. He serves on the editorial advisory boards of three health care information technology journals and magazines and the board of directors of HIMSS Analytics. He is an affiliate professor at the Medical College of Virginia at Virginia Commonwealth University. Mr Garets is a HIMSS Fellow, and was chair of the HIMSS Board for 2003–2004. He is an internationally known author and speaker on information technologies, strategies, benchmarking, and the future of healthcare. Mr Garets graduated with a bachelor's of business administration in marketing from Texas Tech University.

AFH ALLIANCE _ 02

Mit klinischen Behandlungspfaden zu mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit Dr. Christian Kloss, Prof. Dr. Rainer Salfeld und Dr. Reinhard Wichels

Die Forderung nach besserer Gesundheit für Patienten zu geringeren Kosten läutet eine neue Runde im Wettbewerb der deutschen Krankenhäuser ein. Angesichts weitgehend ausgereizter einfacher Produktivitätsreserven verspricht nur noch ein weitergehender Ansatz ausreichenden Erfolg. Stichwort ist hier die Einführung klinischer Behandlungspfade: Abteilungsübergreifende Prozess(re)organisation, mit intelligenter Verknüpfung der einzelnen Arbeitsschritte, soll die Qualität verbessern und zugleich den Ressourcenbedarf verringern. Die meisten Krankenhäuser haben bereits in den 90er Jahren begonnen, die Wirtschaftlichkeit ihres Klinikbetriebs über laufende Produktivitätssteigerungen sicherzustellen. Die eher einfachen Verbesserungsmaßnahmen sind inzwischen umgesetzt, namentlich in den nicht-klinischen Funktionen wie Speisenversorgung, Reinigung, Facility Management, aber auch in den klinischen Sekundärbereichen. Im unmittelbar klinischen Bereich haben Krankenhäuser die Stellenpläne gekürzt, häufig sogar trotz steigender Fallzahlen. Vielerorts klagen die Mitarbeiter heute über Arbeitsverdichtungen; zu Recht weisen sie darauf hin, dass sie kaum noch Zeit haben für die notwendige Hinwendung zum Patienten. Produktivitätssteigerungen sind zunehmend schwieriger zu realisieren, in einigen Bereichen ohne fundamentale Änderungen überhaupt nicht. Gleichwohl ist es unstrittig, dass die deutschen Krankenhäuser, in ihrer überwiegenden Mehrzahl, über die nächsten Jahre ihre Produktivität – und auch ihre Qualität – weiter steigern müssen, um überleben zu können. Nach wie vor klafft eine Lücke zwischen der Preis- und der Kostenentwicklung bei erbrachten Leistungen. Mit der Einführung des DRG-Systems hat sich die Schere tendenziell weiter geöffnet. Aufgrund der Budgetdeckelung steigt die Gesamtvergütung seit Jahren nur marginal, während die Ausgaben voll der Marktentwicklung unterliegen. Spürbar wird das bereits bei

MCKINSEY

den Energie- und Nahrungsmittelkosten; aber auch die jüngsten Lohn- und Gehaltsforderungen unterstreichen diesen Trend. So zeigen die ersten Abschlüsse zum Landesbasisfallwert 2008 deutlich, dass der Ausgabenanstieg nicht durch höhere Preise für erbrachte Leistungen ausgeglichen werden kann. Einnahmen- und Ausgabenentwicklung werden in den nächsten Jahren weiter auseinanderdriften – Mitarbeiter und Sachmittel lassen sich mithin immer weniger über erwirtschaftete Erlöse finanzieren. Leistungsvergütung und Patientenzuweisung schon bald abhängig von der erbrachten Behandlungsqualität? Zudem zwingt die wachsende Fokussierung auf die Qualität der klinischen Behandlung die Krankenhäuser zum Handeln. In Deutschland müssen seit letztem Jahr vergleichende BQS-Qualitätsparameter veröffentlicht werden. Der Einfluss dieses neuen Instruments ist noch relativ gering. Zu erwarten ist aber, dass in Zukunft die niedergelassenen Ärzte – und immer mehr die Patienten selbst – ihre Krankenhauswahl vorzugsweise anhand objektiver Qualitätskriterien treffen. Auch die Krankenkassen schenken der Qualität zunehmend Beachtung. Als nächste Stufe sind selektive Verträge denkbar – die AOK spricht bereits offen darüber. Dann werden nur noch die Leistungserbringer unter Vertrag genommen, die bestimmte Wirtschaft-

AFH ALLIANCE _ 02

lichkeits- und Qualitätsansprüche erfüllen. In Großbritannien etwa wird aktuell schon diskutiert, die Vergütungshöhe von der Qualität der Leistungserbringung abhängig zu machen. Die großen Qualitätsunterschiede bieten mithin wettbewerbsfähigen Krankenhäusern vielfältige Anreize, sich weiter zu differenzieren – mit einem qualitativ besseren Output bei geringerem Input an Personal- und Sachressourcen. Wider die Verschwendung – Ressourcen wirkungsvoller einsetzen Verschwendungsfreier Personaleinsatz verspricht eine weitere Steigerung der Behandlungsleistung. Als Verschwendung bezeichnet man im Personalbereich den zeitlichen Einsatz von Mitarbeitern für Aktivitäten, die dem Behandlungsfortschritt des Patienten in keiner Weise zugute kommen und/oder für die sie überqualifiziert sind. Der Verzicht auf solche Aktivitäten ermöglicht die Freisetzung bisher ineffizient genutzter Personalkapazitäten. Diese können dann nutzbringender eingesetzt werden – unter Erlösgesichtspunkten zur Behandlung zusätzlicher Patienten oder unter Qualitätsgesichtpunkten zur Verbesserung des Behandlungsprozesses, etwa durch vermehrte Zuwendung zum Patienten.

MCKINSEY

„

Produktivitätssteigerungen sind zunehmend schwieriger zu realisieren – in einigen Bereichen ohne fundamentale Änderungen.

“

Im klinischen Alltag lassen sich zahlreiche Beispiele von Verschwendung beobachten. Man denke nur an die Wartezeiten für die Mitarbeiter eines OP Teams, wenn die angesetzte OP etwa wegen eines fehlenden Patienten, Arztes oder Laborbefunds nicht beginnen kann, oder die Vergeudung von Infrastrukturkapazitäten, wenn Patienten verspätet entlassen werden und die Betten erst am folgenden Tag wieder belegbar sind, oder den Mehreinsatz von Personal und Sachmitteln, wenn überflüssige Labor- und radiologische Untersuchungen durchgeführt werden – nur um eine möglichst breite Absicherung der Diagnose zu erhalten. Als Verschwendung gilt schließlich auch die Ausübung nichtqualifikationsgerechter Tätigkeiten, wenn etwa Ärzte 30 % ihrer Zeit mit Schreib- und Dokumentationstätigkeiten verbringen oder Pflegekräfte Transportdienste oder Reinigungsarbeiten auf der Station übernehmen. Allen diesen Beispielen ist gemeinsam, dass nicht böser Wille zur Verschwendung führt, sondern eine mangelhafte Koordination der verschiedenartigen Aktivitäten. Letztlich ist es eine Frage der abteilungsübergreifenden Prozessorganisation, ob zu Beginn einer OP alle Komponenten vor Ort verfügbar und einsatzbereit sind. Ebenso sollte es möglich sein, die Abschlussvisiten für die Entlassung von Patienten am Morgen so zu organisieren, dass keine Operation ausfallen muss, nur weil der zuständige Oberarzt auf Visite verschollen ist. Insofern steht jedes Krankenhaus vor einer ähnlichen Herausforderung wie ein produzierender Betrieb: Die Prozessorganisation muss so aufgebaut sein, dass mit möglichst wenig Arbeitsstunden durch intelligente Verknüpfung der einzelnen Arbeitsschritte die Leistung zu erbringen ist. Allerdings gibt es hier auch entscheidende Unterschiede: Der Mensch als biologischer Organismus kann auf gleichartige Behandlungsschritte durchaus unterschiedliche Reaktionen zeigen. Heilungsprozess und persönliches Wohlbefinden profitieren enorm von persönlicher Zuwendung. Und Menschen werden ungeduldig, wenn sie zwischen den einzelnen Behandlungsschritten warten müssen. Effiziente und verschwendungsfreie Prozesse zu etablieren, ist deshalb im Krankenhaus eine weitaus komplexere Aufgabe als in allen vergleichbaren Industrien. Man muss dankbar sein dafür, dass Krankenhausmitarbeiter nach wie vor bereit sind, Unzulänglichkeiten in den Abläufen durch erhöhten persönlichen Einsatz auszugleichen.

AFH ALLIANCE _ 02

„

Effiziente und verschwendungsfreie Prozesse zu etablieren,ist deshalb im Krankenhaus eine weitaus komplexere Aufgabe als in allen vergleichbaren Industrien.

“

Mit umfassenden, gemeinschaftlich erarbeiteten klinischen Behandlungspfaden neue Standards etablieren Verschwendung lässt sich am raschesten reduzieren durch die Einführung intelligent strukturierter, klinischer Behandlungsprozesse. Diese ermöglichen ein abgestimmtes, standardisiertes Vorgehen bei der Behandlung von vergleichbaren Indikationsstellungen. Die Möglichkeit zur Standardisierung dürfte bei etwa 50 % bis 80 % aller im Krankenhaus behandelten Fälle gegeben sein. Richtig aufgesetzt, reduziert ein klinischer Behandlungspfad Verschwendung entlang aller relevanten Dimensionen:

■

Er koordiniert die Aktivitäten aller Beteiligten und minimiert damit Wartezeiten des Einzelnen.

■

Er vermindert den Pflegebedarf, weil eine jeweils durchgängige Behandlung die Verweildauer reduziert.

■

Er sorgt für einen qualifikationsgerechten Einsatz der Mitarbeiter.

■

Er normiert indikationsspezifisch die Anforderungen für Medikation, Laboruntersuchungen, Radiologie usw. und führt so zu einer Absenkung des Anforderungsvolumens.

■

Er erhöht durch diese Normierung die Behandlungsqualität und schließt Abweichungen aus, die zu minderer Qualität führen.

■

Er reduziert die Unsicherheit der Patienten, indem er mehr Transparenz schafft. Die Patienten fühlen sich dem Klinikbetrieb nicht mehr ausgeliefert, sondern wissen genau, welche Schritte jeweils anstehen.

■

Er verbessert die Kommunikation mit vor– und nachgelagerten Leistungserbringern, etwa mit niedergelassenen Ärzten und Reha-Kliniken. Durch die Normierung des Prozesses wird klar, was vor der stationären Aufnahme erforderlich ist, was während des Aufenthalts passiert und in welchem Zustand der Patient entlassen wird.

MCKINSEY

Der klinische Behandlungspfad ist weit mehr als ein Behandlungsschema, das von den Fachgesellschaften evidenzbasiert festgelegt wird. Streng genommen ist er eine hausinterne Konvention: Diese definiert und koordiniert die Zusammenarbeit der verschiedenen hoch spezialisierten Berufsgruppen – Ärzte, Pflege Funktionsdienste usw. – bei der Behandlung eines bestimmten Falles. Die Behandlungsprozesse werden in Pfadkurven niedergelegt und für jedes Klinikum spezifisch erarbeitet. Für die Qualität und Akzeptanz der Pfade ist die gemeinschaftliche Erarbeitung unter Berücksichtigung der Hausspezifika ausschlaggebend. Ärzte, Pfleger, Dienste und Vertreter der kaufmännischen Seite müssen an einem Tisch zusammenarbeiten und es bedarf eines geübten Moderators, damit die verschiedenen Berufsgruppen zur selben Sprache finden. Bei entsprechender Vorkenntnis dauert es erfahrungsgemäß nicht länger als zwei Wochen, einen solchen Pfad zu erarbeiten. Für den Gesamterfolg ist es unumgänglich, Pfade flächendeckend, d. h. für mindestens 50 % der Behandlungsfälle, einzuführen. Inzwischen gibt es zahlreiche, z. T. sehr erfolgreiche Einführungsbeispiele. Allerdings gilt es, das vielfach bekannte VIP-Syndrom zu vermeiden: Erfolgt eine Fokussierung auf lediglich einen Pfad, so mag hier zwar alles tadellos funktionieren. Bei der Behandlung

AFH ALLIANCE _ 02

damit nicht erfassbarer Indikationen reagiert die komplexe Organisation Krankenhaus dann aber allzu häufig nach dem Prinzip der kommunizierenden Röhren – mit erhöhten Ineffizienzen außerhalb des Pfadbereichs. Als Folge kann die Produktivität des Krankenhauses sogar insgesamt absinken. Chancen zur organisatorischen Weiterentwicklung gezielt nutzen Die Strukturierung der klinischen Leistungserbringung eröffnet einem Krankenhaus Chancen in dreierlei Hinsicht. Mit der Normierung des klinischen Leistungsgeschehens lässt sich erstmals klar identifizieren, wo der klinische Prozess nicht so läuft, wie er laufen soll, z.B.: Ist die prästationäre Diagnostik insuffizient? Werden zu viele Operationen verschoben? Liegen Röntgenbefunde nicht pünktlich vor? Ist die Nachversorgung nicht durchgängig gesichert? Die Pfade ermöglichen es dem Krankenhaus, seine Prozesse kontinuierlich zu verbessern und damit weniger Verschwendung und mehr Qualität zu erreichen. Mit ihrer Hilfe lässt sich auch das gesamte Leistungsgeschehen valide online-basiert abbilden. In einem integrierten EDV-System können so bereits bei der Aufnahme eines Patienten alle notwendi-

MCKINSEY

gen Untersuchungen angestoßen, erforderliche OP-Termine gebucht und die Entlassung schon im Voraus geplant werden – völlig automatisch, entlang der verschiedenen Etappen des Behandlungspfades. Und schließlich wird als Folge der Etablierung strukturierter Pfade die Aufgabenverteilung zwischen stationärer Versorgung sowie vor- und nachgelagerten Leistungserbringern präzise und trennscharf definiert. Damit wird auch eine sinnvolle Verknüpfung der eigenen Prozesse mit denen anderer Leistungserbringer ermöglicht. Dies erhöht die Planungssicherheit und liefert neben einem effizienteren Prozess auch eine erhöhte Bindung der anderen Leistungserbringer an das Krankenhaus. In einer weiteren Ausbaustufe lässt sich dann der Behandlungspfad auch über Sektorengrenzen hinweg integrieren – mit dem Ergebnis höherer Wirtschaftlichkeit, Qualität und Produktivität. Die Einführung klinischer Behandlungspfade ist für das wettbewerbsfähige Krankenhaus der Zukunft unverzichtbar. Im eingeschwungenen Zustand bieten sie niedrigere Kosten pro Fall, höhere Qualität und die Aussicht auf eine stärkere Position am Markt. Damit geben sie eine besten Antworten auf die Herausforderungen der nächsten Jahre. ■

Dr. Christian Kloss Mediziner, Studium der Medizin an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Queen’s University Belfast, Tulane Medical School, Harvard Medical School, und der Ludwig-Maximilians-Universität München, Promotion an der TU München/MPI für Neurobiologie Martinsried, zwei Jahre Arzttätigkeit in der Neurologie am Klinikum Großhadern der LMU-München; seit 2001 Berater bei McKinsey & Company Inc., Junior-Partner und Kernmitglied des deutschen Healthcare Sectors.

Dr. Reinhard Wichels Mediziner, Studium der Medizin und Promotion an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg; vier Jahre Arzttätigkeit in den Bereichen Innere Medizin und Kardiologie, u.a. Klinikum Großhadern der LMU-München und De-Bakey Heart Institute, Baylor College of Medicine, Texas, USA; seit 2001 Berater bei McKinsey & Company Inc., seit 2006 Partner und Kernmitglied des deutschen Healthcare Sectors.

Prof. Dr. Rainer Salfeld Director, McKinsey & Company, Inc., München. Rainer Salfeld kam 1986 zu McKinsey & Company. Er ist Director im Münchner Büro und einer der Leiter des European Healthcare Sector sowie Kernmitglied des High Tech Sector. Er berät vor allem Klienten im Gesundheitswesen, insbesondere Leistungserbringer sowie gesetzliche Krankenversicherungen. Zudem verfügt er über weitreichende Erfahrung in den Bereichen Medizintechnololgie und IT-Systeme für das Gesundheitswesen. Er leitet eine Initiative Krankenhausmanagement und hält an der Universität Augsburg Vorlesungen zu Wertorientierte Unternehmensführung. Hierfür wurde er im Herbst 2004 vom Freistaat Bayern zum Honorarprofessor ernannt.

AFH ALLIANCE _ 02

Mit innovativer IT näher am Patienten Alexander Britz

Innovative Informationstechnologie stellt den Patienten in den Mittelpunkt und ermöglicht ihm als Manager und Konsument professioneller Informationsangebote zu agieren.

1 The Informed Patient: Study Report, March 2003, D.E. Detmer, P.D. Singleton, A. MacLeod, S. Wait, M. Taylor, and J. Ridgwell, Cambridge University Health 2 Psychonomics AG: Pressemitteilung vom 12. Oktober 2005 3 Hypochonder und das Netz: Krank durch und im Web, April 2008, Tobias Schormann, www.heise.de 4 Studienleiterin Anja Schweitzer in einem Interview unter www.pharma-marketing.de 5 Prof. Dr. Dr. Martin Härter, Leiter der Sektion Klinische Epidemiologie und Versorgungsforschung am Universitätsklinikum Freiburg, www.glaxosmithkline.de/docs-pdf/patienten/ PB708/4.0-PM_TK.pdf

„eHealth must hit the streets“ forderte kürzlich Ilias Iakovidis, stellvertretender Leiter von ICT for Health der Europäischen Kommission, und gab damit die Marschrichtung vor: Vorteile von Informationstechnologie im Gesundheitswesen müssen sichtbar gemacht, der Patient als Konsument neu entdeckt werden. Das Potenzial von Informationstechnologie sei noch nicht ausgeschöpft, so Iakovidis. Nachdem die Infrastrukturfragen geklärt seien, ginge es jetzt um die konkreten Patientenvorteile. Dass IT lebensnotwendig für eine funktionierende, effiziente Klinikverwaltung ist, bezweifelt tatsächlich niemand mehr. Der konsequente Einsatz von IT für mehr Patientenkomfort und -information, aber auch für eine erfolgreichere medizinische Versorgung, steht hingegen noch am Anfang. Für eine langfristige Differenzierung der Krankenhäuser im Wettbewerb ist dies jedoch unabdingbar – der Kampf um Patienten hat gerade erst begonnen. Jenen geht es heute nicht mehr nur um die schnelle Lösung ihrer gesundheitlichen Probleme; immer häufiger kommt es auf das Wie an. So berichtet Dr. Lutz Henscher vom radiologischen Netzwerk Rheinland, dass seine Mammographie-Patientinnen nicht nur über Krankheitsbilder Bescheid wissen, sondern auch über die neueste Technik bestens im Bilde sind. „Viele erkundigen sich gezielt nach digitaler Mammographie und nach 3D-Ultraschall; wenn wir diese Technik nicht hätten, würden diese Frauen gar nicht zur Mammographie zu uns kommen“, so der Arzt. Den Trend zum informierten Patienten bestätigt auch eine Studie der University of Cambridge1: Diese kommt zu dem Schluss, dass Politik, Industrie und Versorger sich auf Lösungen zur Bereitstellung, Verfügbarkeit und Qualitätskontrolle von strukturierten Gesundheitsinformationen konzentrieren müssen, um dem Informationsbedürfnis der Patienten gerecht zu werden. Dem stimme ich zu: Eine strukturierte Informationsversorgung ist nicht nur die Grundlage der modernen, evidenzbasierten Medizin. Sie dient auch dazu, die subjektiven Erlebniskomponenten eines Klinikaufenthal-

PHILIPS HEALTHCARE

tes positiv zu beeinflussen, die Vertrauensbasis zwischen Arzt und Patient zu fördern und den Patienten langfristig an eine Einrichtung zu binden. Der Patient als mündiger Partner Mit einer modernen IT rücken die Kliniken näher an ihre Klientel heran. Neue Marketing- und Umsatzmöglichkeiten eröffnen sich dort, wo das gestiegene Informationsbedürfnis der Patienten auf hohem qualitativen Niveau gezielt bedient wird: Das Analystenunternehmen Psychonomics hat schon in seinem Health Care Monitoring 2005 festgestellt, dass viele Patienten Vorabinformationen zu Krankheitsbildern aus dem Internet beziehen.2 Die unkontrollierte Informationsquelle Internet birgt jedoch auch Gefahren – im Netz finden Cyberchonder zu jedem Symptom die passende Krankheit, was die Ängste der Betroffenen oft verschlimmert: wenn der Laie selbst diagnostiziert, wird Hautausschlag schnell zu Hautkrebs, Atembeschwerden zur Herzinsuffizienz und Kribbeln in den Fingern zum Beginn der multiplen Sklerose.3 Wenn Kliniken hingegen selbst wissenschaftlich valide Angebote schaffen, können Patienten zuverlässiger informiert und gezielter in den Behandlungsablauf eingebunden werden. Dabei ist Information nicht gleich Information: Es geht immer um das richtige Maß. Die Gestaltung des Informationskanals spielt eine Rolle, ebenso wie die Tonalität der Information, darauf weist auch Psychonomics hin.4 Richtig zu informieren heißt demnach, sensibel zu kommunizieren, den Patienten nicht zu überfrachten, ihm ein Gefühl der Kontrolle zu vermitteln anstatt unnötige Ängste zu schüren.

„

Mit einer modernen IT rücken die Kliniken näher an die Patienten heran.

Mit Multimediasystemen für das Patientenzimmer lassen sich diese Anforderungen praktisch umzusetzen. Patienten werden in mehreren Sprachen mit aktuellen Informationen zum Therapieverlauf sowie Terminhinweisen, Erinnerungen und Nachrichten vom behandelnden Team versorgt. Sie können medizinisch geprüfte Videos zu ihrem Krankheitsbild abrufen und sich gezielt in die Materie einarbeiten. Heute weiß man: Souveräne und gut informierte Patienten, die sich als Partner des Arztes verstehen, akzeptieren ihre Diagnose eher und setzen Therapien besser um.5 Und auch mit Blick auf die Prozessoptimierung bieten solche Lösungen Vorteile: Die Ärzte und das gesamte Klinikpersonal erhalten direkt am Patientenbett Zugriff auf wichtige klinische Informationen, vom Röntgenbild bis hin zu den Laborwerten, und sind so schneller auskunftsund handlungsfähig.

“

AFH ALLIANCE _ 02

Patientenzentrierte IT-Systeme, und die damit verbundenen Servicemöglichkeiten, haben weit reichende Effekte – auch außerhalb der Kliniken, beim Homecare zum Beispiel. Vor allem chronisch kranke Patienten, z.B. mit Diabetes oder obstruktiver Lungenerkrankung (COPD), können durch Homecare besser überwacht werden. Studien haben gezeigt, dass bei COPD-Patienten bereits die Gewissheit „dass jemand da ist“ zur psychischen Entlastung führt und die Einweisungshäufigkeit ins Krankenhaus abnimmt.6 Grundlage für solche Versorgungsansätze sind Lösungen, welche die Eigenverantwortung und Mündigkeit von Patienten erhöhen.

„

Je höher der Patientennutzen, um so größer die Bereitschaft, die IT-Lösung anzunehmen.

“

Maßgeschneidertes Informations- und Datenmanagement lautet daher auch hier die Herausforderung Nr.1. Zum einen müssen die Patienten darüber informiert werden, was mit ihnen geschieht, zum anderen können individuelle Behandlungsangebote nur dann entwickelt werden, wenn eine lückenlose Rückmeldung über den Krankheitsverlauf und die Lebensgewohnheiten (sportliche Aktivität, Ernährung, etc.) eines Patienten sichergestellt sind – im Bereich von Rehabilitationsmaßnahmen, nach einem Schlaganfall beispielsweise, sind diese Informationen unerlässlich. Doch die Generierung, Verwaltung und Bereitstellung von persönlichen Gesundheitsinformationen ist ein sensibles Thema. Wer trägt für Vollständigkeit, Richtigkeit und Schutz dieser Informationen die Verantwortung? Vorteile überzeugen

6 Telehealthcare: the long road from concept to reality, Mai 2008, AS, www.healthtechwire.de/ehealth2008

Feldversuche zeigen: Umso höher der Patientennutzen, um so größer die Bereitschaft IT-Lösungen anzunehmen. In den Niederlanden zeigte eine nationale Studie, dass Diabetes Typ II Patienten zweimal wöchentlich ihre Homecare-Lösung nutzen; die wesentlich schwerer erkrankten COPD-Patienten hingegen machten sechsmal wöchentlich von dem Angebot Gebrauch. Irgendwann zählt nämlich nur noch, ob dem Patienten geholfen wird oder nicht. Die aktuellen Diskussionen um den Schutz personenbezogener Gesundheitsdaten werden von dem Patientenwunsch nach Hilfe und Unterstützung ausgehebelt. Deshalb gilt es genau abzuwägen, wo gesetzliche Regelungen Sinn machen, wo eine Vereinheitlichung von Nöten ist und wo Hindernisse für eine bessere Gesundheitsversorgung abgebaut werden können. Während hierzulande noch heftig diskutiert wird, schafft man anderswo bereits Fakten: Stichwort elektronische Patientenakte.

PHILIPS HEALTHCARE

Denn zu den staatlichen Projekten, wie der Gesundheitskarte, gesellen sich inzwischen auch private IT-Konzerne wie Google, die Online-Patientenakten anbieten – und zwar dem Patienten direkt. Testinstallationen an der renommierten Cleveland Clinic in den USA zeigen: Interesse und Akzeptanz sind groß, viele Patienten werden beim ersten Pilotprojekt mitwirken. So haben sie ständigen Zugang zu ihren eigenen Daten – darunter Vorerkrankungen, Allergien und Rezepte. Niemand weiß, wie groß das Interesse an solchen Lösungen in Deutschland sein wird, entsprechende Angebote aber, gibt es bereits. Wenn es den IT-Konzernen jedoch gelingt, einen Vorteil für den Patienten zu generieren, dann werden sich solche Angebote weiter etablieren. Ob die nationale Gesundheitskarte dann Realität ist oder nicht, ist unerheblich: Sobald der Patient selbst davon überzeugt ist, dass seine Daten sicher aufgehoben sind und die zentrale, elektronische Datenspeicherung Vorteile für die Behandlungsqualität und damit seine Gesundheit hat, wird er diese Dienste nutzen. Diese Entwicklung stellt alle Beteiligten vor einige Herausforderungen: Von wem kommen die notwendigen Informationen? Wie werden diese überprüft? Wer speichert sie wo und wie lange? Das sind die Knackpunkte. Bei einer kontrollierten Fallakte etwa, deren Informationen nur von Ärzten stammen, steht fest: Dies sind unverfälschte Daten von Ärzten. Andererseits: Wenn Patienten selbst Daten einstellen und verwalten können, wissen sie, dass nichts vergessen wurde, was ihnen wichtig ist. Damit ist das Spannungsfeld beschrieben. In der Mitte zwischen diesen beiden Extremen wird letztlich die Wahrheit liegen. Das Datenmanagement wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor: Wird der Arzt die Fülle an verfügbaren Daten begrüßen oder wird er sich von der Masse an Informationen überrollt fühlen?

„

Eine moderne IT ist nur so gut, wie sie die Patientenversorgung verbessert.

Benötigt ein Kardiologe die Informationen zu orthopädischen Vorerkrankungen, soll ein Radiologe über Allergien im Bilde sein? Ich bin überzeugt, dass Arzt und Patient umso mehr profitieren, je besser die Datenströme organisiert sind. Die Herausforderung an die Industrie ist, intelligente Lösungen zu entwickeln, welche die Datenorganisation aktiv unterstützen – so wie dies beispielsweise bei den E-Mail-Programmen geschehen ist: Diese können heute unerwünschte Daten (Spam) erkennen, E-Mails in Kategorien und Ordnern sortieren; ein Rechtschreibprogramm standardisiert die Begrifflichkeiten. Solche Ansätze sind auch im Bereich der MedizinIT möglich, beispielsweise durch die Bereitstellung von Krankheits-, Pharma- und Behandlungsinformationen aus zentral aktualisierten

“

AFH ALLIANCE _ 02

Wissensdatenbanken sowie die intelligente Verknüpfung von Inhalten. Als Maxime dabei gilt: Eine moderne IT ist nur so gut, wie sie die Patientenversorgung verbessert. Den Patienten in seiner Eigenschaft als mündigen Manager seiner Gesundheit zu bestärken, wird wichtiger werden. Deswegen ist Homecare für Philips ein Kernbereich der medizinischen IT geworden. Wenn es im Homecare gelingt, die Kommunikation, Therapieüberwachung und Behandlung engmaschig zu verzahnen, können gerade chronisch Kranke erheblich profitieren. Innerhalb des Motiva-Systems gehen z.B. regelmä-

„

Moderne IT schaltet nicht mehr nur Geräte zusammen. Moderne IT verbindet Menschen

“

ßig Messdaten von Gewicht, Blutdruck und Puls des Patienten an den behandelnden Arzt oder ein telemedizinisches Zentrum mit geschultem Personal zur Überwachung. Bei ungewöhnlichen Veränderungen – zum Beispiel bei starker Gewichtszunahme – wird der Hausarzt alarmiert. Patienten erfahren, ob sie ihre Gesundheitsziele erreicht haben, erhalten positive Rückmeldungen, wenn dies der Fall ist, und zusätzliche Informationsangebote, die helfen, ihren Gesundungsprozess eigenständig voranzutreiben. Durch ein konsequentes Homecare ist viel erreicht. So kann etwa der optimale Zeitpunkt für Interventionen erkannt und Brüche in der Behandlung vermieden werden. Große Schwankungen flachen sich ab, die Reaktionszeit wird verringert. Vernetzt denken An was es allerdings mangelt, sind übergreifende Ansätze, die helfen, diese Lösungen in die Fläche zu bringen – so wie von der Europäischen Kommission gefordert. Im Homecare-Markt gibt es eine Reihe Insellösungen, die für sich genommen alle hervorragend funktionieren. Problemfelder bleiben jedoch die Standardisierung von Dateninhalten und Verfahren, die fehlende Integration in Klinik- oder Praxis-Systeme und Schnittstellen zu vor- oder nachgelagerten Prozessen. Ärzte können nicht automatisch ohne Brüche kommunizieren, weil sie sich verschiedensten Interfaces gegenüber sehen. Hier steht die Industrie noch vor großen Herausforderungen, die im Alleingang sicherlich nicht zu lösen sein werden. Zukünftig wird es vielmehr darum gehen, genau zu überprüfen, wo Partnerschaften und Kooperationen zwischen den Anbietern zum Wohle der Ärzte wie der Patienten beitragen können. Datenstan-

PHILIPS HEALTHCARE

dards, Interoperabilität aber auch die Ausschöpfung von Synergieeffekten, z.B. beim Ressourcensharing technischer Infrastrukturen, wären solche Schritte. Interessant ist schließlich nur eine IT, die etwas ermöglicht, was früher nicht möglich war: vernetztes Arbeiten innerhalb des Hauses etwa, vernetztes Arbeiten auch zwischen verschiedenen Häusern, zwischen Einweisern und entsprechenden Krankenhäusern, niedergelassenen Ärzten und Krankenhäusern, kurz: zwischen allen Akteuren im Gesundheitswesen – nicht zuletzt dem Patienten. Neben übergreifenden Systemen benötigen Gesundheitseinrichtungen daher langfristige Strategien, um mit patientenorientierten IT-Lösungen gezielt die Behandlungsqualität und das Serviceerlebnis zu steigern; gefragt sind Beratungskompetenz, Prozessoptimierung und ein tiefes Verständnis klinischer Abläufe. Das Asklepios Future Hospital macht vor, wie dies in Zukunft funktionieren kann. Hier wird die Vision vom Medical Village Wirklichkeit. Denn moderne IT schaltet nicht mehr nur Geräte zusammen. Moderne IT verbindet Menschen. Nehmen wir diese Herausforderung an, können wir Healthcare so gestalten, wie es den Patienten am meisten nützt. Umso größer wird dann die Chance, dass die Menschen unsere Systeme auch annehmen und eHealth in Deutschland tatsächlich auf die Straßen kommt. ■

Alexander Britz arbeitete nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Technischen Hochschule Darmstadt sowie dem Studium der Creative Studies am State University College Buffalo, NY (USA) als Unternehmensberater in den USA. Anschliessend war er im Bereich Marketing Asia/Pacific für Philips Semiconductors mit Fokus auf Produkte für die Automobilindustrie und Smartcards tätig. 1999 übernahm Herr Britz die Funktion des Marketingleiters für Philips Licht in Deutschland, Österreich und der Schweiz und wurde 2003 als European Sales & Marketing Manager für die europäischen Vertriebs- und Marketingaktivitäten von Philips Lighting im Bereich Special Lighting/ ■ Infrarot mit Sitz in Frankreich verantwortlich. Seit 2005 verantwortet Alexander Britz als Direktor bei Philips Healthcare die IT-Aktivitäten von Philips im Gesundheitswesen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

AFH ALLIANCE _ 02

Competition, but Standards Gerald Götz

Mit der geplanten Einführung der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) als Türöffner zu einer flächendeckenden Telematik-Infrastruktur/ verbindet die deutsche Gesundheitspolitik die Erwartung einer erhöhten Versorgungsqualität bei tendenziell sinkenden Kosten. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen nach den Plänen der Bundesregierung tradierte medizinische Methoden durch neue Technologien ergänzt werden. Die am jeweiligen Behandlungsfall beteiligten Leistungserbringer sollen künftig zeitnah und über Einrichtungs- und Sektorengrenzen hinweg Zugang zu den Daten ihrer Patienten erhalten, um die Qualität der Behandlung zu steigern und gleichzeitig teure Mehrfachuntersuchungen zu vermeiden. Stationäre Akut- und Nachsorgeeinrichtungen sind aufgrund ihrer komplexen Behandlungsszenarien von diesen Zielsetzungen in besonderem Maße betroffen.

SANA KLINIKEN

Deren führende Vertreter – wie Dr. Tobias Kaltenbach, Hauptgeschäftsführer der Asklepios Kliniken, oder Dr. Reinhard Schwarz, Vorsitzender des Vorstands der Sana Klinken AG, – betonen übereinstimmend die Notwendigkeit eines standardisierten und vernetzten Denkens im Gesundheitswesen. Für beide steht die Herausforderung im Mittelpunkt, Informationen, Technologie und Gesundheit zum Wohle der Patienten im Streben nach medizinischer und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit zu vereinen. An den Grundelementen, den medizinischen Daten, fehlt es nicht. Sie existieren, allerdings in einer unüberschaubaren Vielzahl von heterogenen Systemen in niedergelassenen Praxen oder stationären Akut- und Nachsorgeeinrichtungen. Diese Daten müssen – bevor sie für den Arzt nutzbar sind – sinnvoll zusammengeführt werden. Dies ist eine hochgradig komplexe und teure Aufgabenstellung, denn die heute durch die Softwareindustrie zur Verfügung gestellten klinischen Anwendungssysteme sind dafür nicht geschaffen. Sie wurden für den Einsatz in geschlossenen Organisationen entwickelt. Eigenschaften wie Interoperabilität oder Funktionen zur Identifizierung und Authentisierung von Nutzern außerhalb dieser Einrichtungen standen nicht im Fokus der Entwicklungsvorgaben. Darüber hinaus fehlten bislang die darauf abgestimmten Kommunikationsstandards. Es verwundert daher nicht, dass diese Eigenschaften zwar seit Jahren im Mittelpunkt der Überlegungen der ITIndustrie im Healthcare-Sektor stehen. Nach wie vor können deren Interessensverbände jedoch kaum nennenswerte Fortschritte vermelden. Dazu kommt die anhaltende Kritik der klinischen Anwender, dass heutige Systeme zu kompliziert zu handhaben sind und daher häufig mehr behindern als unterstützen. Künftige Kommunikationssysteme müssen so einfach zu bedienen sein wie die EC Karte, elektronisches Banking oder Online-Buchungssysteme. Vor allem an diesen Defiziten und der Kostenfrage zur Umsetzung stockt, wen wundert es, auch die Einführung der eGK.

AFH ALLIANCE _ 02

Dass es trotzdem vorangehen kann, zeigt die gemeinsame Initiative der Klinikgruppen Asklepios, Rhön und Sana. Über Wettbewerbsgrenzen hinweg und auf eigene Kosten wurde Ende 2005 zusammen mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft das Konzept der elektronischen Fallakte (eFA) aus der Taufe gehoben, um den längst überfälligen interoperablen Austausch von medizinischen Behandlungsdaten über medizinische Einrichtungsgrenzen hinweg auf den Weg zu bringen. Die Spezifikation dieses Systems übernahm im Auftrag der Initiative das Fraunhofer Institut für Software- und Systemtechnologie in Berlin. Die renommierte Forschungseinrichtung hatte bereits an der Sicherheitsarchitektur zur elektronischen Gesundheitskarte mitgewirkt und konnte diese Erfahrungen gewinnbringend nutzen. Gegenstand der eFA-Spezifikation ist zusammengefasst die Kommunikations-, Zugriffs- und Sicherheitsarchitektur, mit der arztgeführte elektronische Patientendaten aus Kliniken oder Praxen über verschiedene Zugangswege im Kontext sektorenübergreifender Behandlungsszenarien nutzbar gemacht werden können – unabhängig vom jeweils verwendeten Informationssystem. Die Arbeiten der beteiligten IT-Spezialisten aus den initiativen Klinikunternehmen an den Spezifikationen starteten Anfang 2006 und waren von einer Art sportivem Wettbewerb der besten Ideen

„

Tradierte medizinische Methoden müssen durch neue Technologien ergänzt werden.

“

im gemeinsamen Ziel um ein umfassendes Fach- und Technikkonzept geprägt. Es war beeindruckend, wie vorbehaltlos, offen und durchaus auch selbstkritisch die Teilnehmer ihre trägerinternen ITStrukturen und -Strategien in die Diskussion für eine sektorenübergreifende digitale Kommunikation einbrachten. Von überaus hohem Wert war auch die solidarische Verteidigung der Konformität zum klinischen Alltag. Mit ihrem breiten Erfahrungsquerschnitt beeinflussten die Klinikvertreter die Arbeiten der Wissenschaftler und sorgten für den notwendigen Schuss Pragmatismus im Hinblick auf eine spätere Umsetzung. Ein breiter Konsens herrschte darüber, dass eine elektronische Fallakte nur Erfolg haben kann, wenn gleichzeitig über alle Gesundheitssektoren hinweg weitreichende Strukturstandards für medizinische Dokumente akzeptiert werden. Erst als sich das Projekt der Pilotierungsphasen näherte und konzernindividuelle Umsetzungsstrategien zu berücksichtigen waren, wurden – nachvollziehbar – die Grenzen der Kooperation erkennbar. Zielsetzungen und Interessen divergierten. Ein beteiligter Sana-Vertreter verglich das Projekt mit der Erfindung der Eisenbahn und dem Aufbau der dazu erforderlichen Verkehrsinfrastruktur und beschrieb den Verlauf so: „Von Beginn der ersten Projektphase an

SANA KLINIKEN

war man sich über das Entwicklungsziel vollständig einig, die Eisenbahn war schnell erfunden. Mit Eintritt in erste Pilotierungsphasen begannen sich die Vertreter der Unternehmen zunehmend an den individuellen Interessen ihrer jeweiligen Gesellschaften zu orientieren – der eine an einem schnell in Betrieb zu nehmenden, mit einfachen und kleinen Loks zu befahrenden Schienennetz, der andere an einer Verknüpfung von zwei Städten mit möglichst schneller und breiter Direktverbindung, ein weiterer an einer Verbindung zwischen ein paar Dörfern und ein paar Hauptstädten innerhalb eines begrenzten Gebietes, wieder ein anderer an einer Verbindung von ein paar wenigen Hauptlinien und regionalen Kleinbahnen. Der wissenschaftliche Begleiter des Vorhabens konzentrierte sich auf die rechtliche und ingenieurmäßige Normung von Strecken und Lokomotiven zur Präsentation der Entwicklungsergebnisse auf möglichst vielen öffentlichkeitswirksamen Veranstaltungen.“ Die Initiatoren der elektronischen Fallakte sind – wie seinerzeit die Gründerväter der Eisenbahn auch – überzeugt, dass die eFA künftig unverzichtbar sein wird. Die rasant ansteigende Zahl großer Klinikkonzerne und Kliniken, die dem Vorhaben zwischenzeitlich beigetreten sind, bestätigt diese Auffassung. Bereits Ende 2006 konnte ein Industrial Board aus führenden Industrievertretern für Healthcare-IT etabliert werden, das sich zur Umsetzung der eFASpezifikation verpflichtet hat. Vor einigen Jahren hat eine vergleichbare epochemachende Technologie einen fundamentalen Wandel herbeigeführt. Durch die Einführung der EC-Karte wurde die Effizienz im bürgerlichen Geldverkehr gegenüber dem Papierscheck nachhaltig gesteigert, weil Banken über Wettbewerbsgrenzen hinaus dies gemeinsam europaweit auf den Weg brachten. Nachdem nun führende private Klinikkonzerne das Element der Interoperabilität über Wettbewerbsgrenzen hinaus gemeinsam aktiv verfolgen, beginnt jetzt die Vision eines vernetzten Gesundheitswesens Realität zu werden. Standards, trotz Wettbewerb – die elektronische Fallakte war dazu ein erster wichtiger Schritt. ■

Gerald Götz, Diplom Wirtschaftsingenieur, Wertanalytiker (VDI). Seit 1983 Beschaffungsmarketing bei Süddeutsche Bremsen AG, ab 1985 Leiter Projektsteuerung Serienanlauf bei Knorr-Bremse AG, beides Zulieferbetriebe der Kfz- und Eisenbahnindustrie. 1987 Wechsel zu Digital Equipment GmbH als Vertriebsbeauftragter und Leiter Vertrieb, Mitglied des European Segment Board of Discrete Manufacturing. Ab 1992 Freiberuflicher Berater und Geschäftsführer der GfPE GbR, Gesellschaft für Projektierung von Klinikinformationssystemen. Seit 1997 Geschäftsführer im IT - Tochterunternehmen Sana e.med der Sana Kliniken AG, seit 2007 als Konzernbevollmächtigter gesamtverantwortlich für die Informationstechnologie bei Sana.

AFH ALLIANCE _ 02

The 21st Century Digital Hospital Massimiliano Claps

The Western Europe healthcare sector is dealing with different inconvenient truths. The problem of skyrocketing costs is possibly one of the best known. However, other challenges, too loom large. The quality of services and delivery paradigms must be changed to tackle ageing of the society, chronic diseases or new pandemics.

Hospitals at the Hub of Healthcare Transformation Within this wave of transformation, hospitals will be crucial as they are the most important providers of health services in Europe; in fact, according the OECD and WHO, hospital spending absorbs around 34 % of total healthcare expenditure in France and Germany and 44 % in Italy. A question of sustainability arises, and each European country that wants to address healthcare transformation should embark on a modernization program starting from the hospital system. The modernization must start with hospitals undertaking a deep functional change, overcoming their supply-side traditional organization and transform into more efficient patient oriented organizations. Some countries (e.g. France) have launched hospital reforms that encompass the improvement and measurement of processes, the introduction of funding systems based on case medicine and the application of evidence-based medicine tools in the delivery of care. Growth in Information Dependency These changes make hospitals more and more information dependent, thus increasing reliance on information and communication technologies. As a result, nowadays when we talk about the 21st century hospital, we talk about the digital hospital. ICT will enable information sharing between all the stakeholders involved in hospital processes and become the means to empower people and enable new processes where the patient is central.

EXPERTENBERICHT

Different stages in maturity Digital technologies can be employed in different hospital areas and in different phases of patient treatment, from the registration of patient, to its emergency and disease management, to its discharge and billing. If we analyse the evolution of solutions proposed for hospital information systems, we encounter different maturity stages. The basic health information system includes applications that are focused on hospital administrative processes, such as patient registration, admission, discharge and transfer, patient billing, human resources information systems, purchasing and financial reporting. The second phase enhances the potentiality of the first stage, introducing electronic claims submission functionalities, electronic payment processing, inventory applications, basic order communications, email, Internet and hospital intranet. The clinical aspects are addressed only in a more advanced hospital information system entailing a laboratory information system (LIS), RIS/and radiology results reporting, PACS and operating room scheduling and management system. . Entering the True Digital Era The hospital enters the real digital hospital stage when information is shared within a single IT architecture, which is fully integrated with all hospital activities. At this point, the hospital wireless network enables it to fully leverage Computerized Physician Order Entry (CPOE), electronic nursing documentation, department ma-

â&#x20AC;&#x17E;

Nowadays, when we talk about the 21st century hospital, we talk about the digital hospital.

â&#x20AC;&#x153;

nagement system, an inpatient Electronic Medical Record (EMR) accessible through a physician and a patient portal, etc. Once the perfect integration of technologies is achieved within its facilities, a hospital is ready to become a Digital Virtual Enterprise, and act as the hub of extended regional health networks enabling also home healthcare management through remote patient monitoring and telemedicine. Europeâ&#x20AC;&#x2122;s Landscape Still Fragmented Compared with the above described maturity model, the European hospital sector landscape appears really varied and fragmented.

AFH ALLIANCE _ 02

There are countries like the UK where, through a massive and not simply manageable program, such as Connecting for Health, hospitals are moving towards the digital hospital stage. At the other end are some regions as in the south of Italy where hospitals do not have broadband connection and they hardly position themselves in the advanced hospital information system stage. Asklepios: A 21st Century German Jewel The Asklepios Klinik in Barmbek (Hamburg, Germany) can be considered an example of a hospital well advanced in its quest for the 21st century Digital Hospital. Asklepios is a private hospitals union, which currently runs 92 clinics, acute care hospitals and rehabilitation centres in Germany and in the U.S. With the acquisition of the Landesbetrieb Krankenhäuser Hamburg (Hospitals Hamburg Land enterprises), Asklepios became the biggest union of hospitals in Germany. The new Barmbek Clinic is the reference hospital for the Future Hospital program, the Asklepios project for modern healthcare. The new building has been provided with modern IT equipment to deliver increased efficiency through the transition from an institutional system to a patient-oriented informational approach. The Future Hospital is a combination of design, processes, and technology to foster the optimal environment for employees and patients. This approach requires transparency, interoperability and standardization of the entire treatment process.

„

Healthcare is a paradoxical world: it is one of the most innovative sectors, but at the same time one of the most reluctantin introducing innovation to its processes.

“

The Strategic Role of IT and Communications at Asklepios ICT has a strategic role in this transition from traditional departmentally oriented hospital organization to a holistic patient-centric organization. The network- and information-oriented approach provides a secure communication environment, which allow information sharing across the continuum of care and realize benefits from tools such as Electronic Medical Records (EMR), mobile point of care, picture archiving and communications systems (PACS), and clinical and management information systems (CIS/MIS). The results of such an approach are already quite evident: productivity has risen – the amount of time a patient spends in the hospital has dropped by 0.7 days, which means higher turnaround

EXPERTENBERICHT

and revenues â&#x20AC;&#x201C; while quality of service has remained high along with the satisfaction of employees. Barmbek sets an example of excellence, because of project management, ability to drive efficiencies through standardization and long-term strategic outlook. What stands out in the AsklepiosBarmbek clinic modernization program is a combination of leadership, collaboration among all employees and collaboration with the consulting units of IT vendors, which enabled the introduction of innovative approaches in ICT direct and indirect cost analysis. Consolidating the infrastructure on a single architecture increased efficiency, not only in terms of cost cutting, but also in terms of releasing resources for more value-added activities and innovative IT solutions. Akslepios traditionally spent 80 % of its IT budget for maintenance of systems and now targets reducing this to 60 %, which will double the amount spent on innovation with the same budget. Asklepiosâ&#x20AC;&#x2122; decision to complement the hospital renovation with ICT modernization demonstrated long-term vision and drove results that are impacting on the hospital's service outcome (e.g. quality of care, patient turnover, and an entirely new experience for patients and employees), well beyond IT efficiency. The Barmbek clinic can set a good practice not only for the rest of the Asklepios group, but also for other large hospitals throughout Europe that are thirsty for modernization. Outlook for the Future Expectations from the benefits of application of ICT in hospitals are rising rapidly; however, technology is only a part of the solution and not a stand-alone answer. Cultural change, a key element in all transformations, will be even more important in hospitals than in other segments. In fact, healthcare is a paradoxical world: it is one of the most innovative sectors, but at the same time one of the most reluctant in introducing innovation to its processes. For example, while the high value that evidence-based medicine can add to the medical practice is widely accepted, its implementation has been slow due to the difficulty in obtaining data about the effectiveness of treatments, the challenges in disseminating results, and the inherent variation in patient responses and outcomes. In turn, the lack of data is mainly due to the fact that clinicians do not have the right incentives to collect it and are not fully conscious that the technology they are using is part of the process and not just a complication to their work. The road to the 21st century Digital Hospital is promising, but is also a bumpy one. â&#x2013;

Herausgeber: A&B ONE Kommunikationsagentur GmbH Wiesenhüttenstraße 11 60329 Frankfurt Projektkoordination und Redaktion: Lothar Dörr Gestaltung und Layout: Michael Stahl Visuelle Kommunikation Druck: G. Peschke Druckerei GmbH Illustration: Getty Images Für den Inhalt der Beiträge inklusive verwendeter Zitate und Verweise sind ausschließlich die Autoren verantwortlich. Er muss nicht mit der Meinung der Redaktion oder des Herausgebers übereinstimmen. Copyright © 2008