Revista Salud Digital Latino América - Edición Nº 11

EDICION Nº 11 - 2022

SVEN BOES Director General de Hospitales

TecSalud • Tecnológico de Monterrey

E N T R E V I S TA E X C L U S I VA

LAS ESTRATEGIAS DE TECSALUD PARA ENFRENTAR EL COVID-19

NOTA DE TAPA

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Las estrategias de TecSalud para enfrentar el COVID-19

Sven Boes

Director General de Hospitales TecSalud Tecnológico de Monterrey

SOLUCIONES GENERALES

26 CÓMO ROMPER LOS SILOS EN SALUD GRACIAS A LA DIGITALIZACIÓN

Verónica Díaz Cortés

Responsable comercial del área Digital para Chile, Argentina y Uruguay Siemens Healthineers

SOLUCIONES CLÍNICAS

18 ¿POR QUÉ LA MEDICINA BASADA EN VALOR DEBERÍA SER UN OBJETIVO PRIORITARIO? Carlos de Paladella

Director de Soluciones Clínicas de Sur Europa, Israel y Latinoamérica Elsevier

TENDENCIAS

34 EVOLUCIÓN DIGITAL DE LOS FINANCIADORES DE SALUD

Ariel Camporeale Gerente General HMS-TECH

CEOS EN LA PANDEMIA

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Claudia María Sterling Posada

Diego Duque Ossa

Director General Hospital universitario San Vicente Fundación

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Vicepresidente Legal, de Comunicaciones Estratégicas y Asuntos Públicos Cruz Verde Colombia

SOFTWARE

¿CÓMO LOGRAR UNA VISIÓN INTEGRADORA EN LOS SISTEMAS DE SALUD?

¿CÓMO CONSEGUIR UNA BUENA GESTIÓN DE LOS DATOS EN SALUD?

Vladimir Mendoza

Sthephanie Colmenares García

Managing Director Dedalus Healthcare Group América Latina

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN FARMACIAS Y DROGUERÍAS: EL CASO DE CRUZ VERDE COLOMBIA

ADECUAR LOS PROCESOS Y SEGUIR ATENDIENDO, A PESAR DE LAS LIMITACIONES

SOLUCIONES GLOBALES

ESTRATEGIA

82

Ingeniera de Soluciones para América Latina Hyland

CEOS EN LA PANDEMIA

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ABRIENDO PARAGUAS: LA EXPERIENCIA DE LA FUNDACIÓN CARDIOVASCULAR

¿QUÉ PROCESOS PUEDEN SER MEJORADOS CON LA TECNOLOGÍA DE ZEBRA?

Víctor Castillo Mantilla

Gerente de Marketing para el sector Retail y Salud Zebra Technologies

Andrés Ávila

Presidente Fundación Cardiovascular

ESTRATEGIA

REFLEXIONES SOBRE SALUD DIGITAL Y ATENCIÓN PRIMARIA María Carolina Aguirre Navas

CMIO Fundación Cardiovascular de Colombia

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88

INFRAESTRUCTURA IT

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LA IMPORTANCIA DE UNA RED DE COMUNICACIONES ROBUSTA Lucas Samyn

Head of Ingeniería de Producto & Aplicaciones - Cono Sur Furukawa Electric Latam

NOTA DE TAPA

Las estrategias de TecSalud para enfrentar el COVID-19 Sven Boes, Director General de Hospitales de TecSalud, pasa revista a las disyuntivas que planteó la pandemia, las opciones disponibles y las decisiones asumidas, que finalmente resultaron en provecho de todas las partes involucradas.

Sven Boes

Director General de Hospitales TecSalud Tecnológico de Monterrey

T

ecSalud, el sistema de Salud del Tecnológico de Monterrey, en México, está conformado por la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, la Fundación TecSalud, los hospitales San José y Zambrano Hellion, los institutos de especialidad y otras instituciones asociadas. Su Director General de Hospitales, Sven Boes, admite que la pandemia de COVID-19 obligó a las estructuras dependientes de su área a reaccionar en tiempo récord. “Al final del día, como todo era nuevo, no sabíamos bien cómo atacarla.

Pero teníamos el ejemplo de lo que estaba pasando en Europa y en Sudamérica, y curiosamente nuestra

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situación traía un desfase de unos dos meses comparada con lo que sucedía en el centro de la Ciudad de México. Entonces, aunque tuvimos que reaccionar muy rápido, pudimos sacar provecho de la experiencia de otras geografías”.

Sven Boes tiene a su cargo el liderazgo de los hospitales de TecSalud desde hace poco más de dos años y medio. Es licenciado en Administración de Empresas y tiene una Maestría en Dirección Internacional por el ITAM. Con una trayectoria profesional de más de tres décadas, donde destacó su paso por la Dirección de Administración

y Finanzas del Centro Médico ABC y posteriormente la Vicepresidencia de Operaciones de la misma institución, Boes co-fundó recientemente un despacho de consultoría especializada en el sector Salud, B Healthworld. Ha trabajado además en empresas de reconocido prestigio internacional como ThyssenKrupp, Pearson y Allianz.

Aunque tuvimos que reaccionar muy rápido, aprendimos de la experiencia de otras geografías”

DECIDIR Y AVANZAR

En la raíz misma del frondoso árbol de decisiones por llegar, estuvo la determinación de si se dedicaría uno o ambos hospitales dependientes de TecSalud a atender COVID-19. “Al final decidimos concentrar los esfuerzos, el expertise y los recursos en un solo hospital, que fue el San José.

Todo esto conllevó a una gran transformación en el hospital, que abarcó infraestructura, tecnología, camas… el Hospital Zambrano Hellion quedó como un hospital mixto, aunque principalmente no COVID-19”.

Desde el mismo día uno, se arbitró la creación del “Cuarto de Respuesta”

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en el que estuvieron presentes los equipos necesarios para la toma de decisiones. “Allí estaba la parte médica, la parte epidemiológica, Operaciones, Compras, Finanzas, Recursos Humanos… A diario veíamos las estadísticas mundiales, del país, regionales, y decidíamos cómo tratar a los pacientes, revisando el stock de medicamentos y de material, pero también la relación con otras organizaciones y el Gobierno.

Fue un equipo multidisciplinario que hasta hace poco se reunía todos los días, incluyendo sábados y domingos.

Resultó ser una estrategia exitosa”, define Boes.

A diario veíamos las estadísticas mundiales, del país, regionales, decidíamos cómo tratar a los pacientes…”.

Casi al mismo tiempo, se decidió asegurar el abastecimiento de materiales, equipos y medicamentos, sobre todo aquéllos relacionados con la protección personal de pacientes y trabajadores. A pesar de que en otros mercados los faltantes dispararon situaciones críticas, cuando no dramáticas, los hospitales de TecSalud nunca tuvieron ese problema. “Siempre dijimos que la seguridad y la atención con calidad son lo más importante para a nosotros, tanto en lo que refie-

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re a pacientes como a nuestros trabajadores”, reafirma Boes.

Otra de las decisiones que probaron ser atinadas fue la de trabajar con equipos médicos cerrados. “Queríamos unificar el protocolo de atención que cada doctor debe seguir, a fin de que no se apartasen de las mejores prácticas. Gracias a esto, hemos tenido buenos resultados clínicos. A pesar de lo lamentable de las muertes, tuvimos tasas de mortalidad muy bajas en

comparación con los estándares inter- una vez al día. “Con aquellos que no nacionales, por debajo del 11%”. podían comunicarse por sí solos, se le acercaban tabletas y así podíamos Otro de los aciertos fue el programa enlazar a las familias. A veces reza“Cerca de ti”, asegura Boes. Esta ban juntos, a veces los familiares sólo iniciativa buscó acercar al paciente querían hablar con el paciente. Y esto internado con sus familiares porque, fue un gran éxito”. a diferencia de lo que es habitual en otros padecimientos, con COVID-19 “Y la otra estrategia que probó ser el familiar no podía ingresar en la buena fue la de darle incentivos a habitación del paciente. El progranuestro personal. Hubo gente que ma impulsó el uso de plataformas de tuvo sus reservas para trabajar con videoconferencia y chat, como Zoom, nosotros en la pandemia. Les dimos

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LAS DECISIONES DE TECSALUD Dedicar un único hospital a la atención de COVID-19, para concentrar allí los recursos y el expertise, y minimizar las tareas de cambio (infraestructura, tecnología, disposición de las camas, etc.).

Creación de un Cuarto de Respuesta para la toma de decisiones, donde se reunieron diariamente los responsables médicos y epidemiológicos, de Operaciones, Compras, Finanzas y Recursos Humanos, entre otras áreas.

Tomar medidas para garantizar el abastecimiento de insumos, equipos y medicamentos, con énfasis en los elementos de protección personal.

Se trabajó con equipos médicos cerrados, para unificar y aplicar siempre las mejores prácticas y los protocolos adecuados de atención.

Se mantuvo videocomunicados (a través de plataformas en línea como Zoom o Facetime, y los dispositivos para accederlas) a los pacientes con sus familias, al menos una vez al día.

Se incentivó al personal y se les garantizó una serie de beneficios que ayudaron a mitigar los riesgos de la pandemia, amén de amortiguar el temor natural de operar en este contexto (seguro de gastos médicos mayores, transporte, alimentación, atención en caso de contagio).

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a todos pólizas de gastos médicos mayores, les garantizamos que serían atendidos con nosotros en caso de contagiarse. Otorgamos un bono especial a enfermeros y médicos por estar con nosotros atendiendo largas jornadas con sus implementos de prevención a cuestas. Ofrecimos refrigerios para que no comieran en la cafetería y así disminuir riesgos, Uber para evitar el transporte público, hoteles para quienes no querían regresar a sus casas con el temor de contagiar a familiares, etcétera. Fue una estrategia integral que, viendo los números, resultó muy efectiva”, resume Boes.

Queríamos unificar el protocolo de atención que cada doctor debe seguir, a fin d e que no se apartasen de las mejores prácticas”.

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA Y SU ADOPCIÓN

“Creo que esta pandemia aceleró la transformación tecnológica que ya se venía dando”, dice Boes. Esto fue especialmente cierto en materia de atención remota. “Como los pacientes naturalmente no querían venir a los hospitales, empezamos a emplear herramientas tecnológicas para la

teleconsulta. A todos los pacientes que dábamos de alta se les daba seguimiento en casa a través de estas herramientas tecnológicas. Y todos los que nos venían a ver y no ameritaban hospitalización, recibían seguimiento de forma remota”.

Esta virtualidad también aplicaba a todo el personal no esencial.

“Implementamos jornadas híbridas de trabajo, con días en el hospital y días en casa si no era necesario que estuvieran aquí, precisamente para evitar contagios”.

Desde luego, la jornada de adopción tecnológica tuvo sus obstáculos. “La tecnología ha entrado lentamente en salud. Salvo que hablemos de la parte diagnóstica, en todo lo demás ha sido muy lenta su adopción. Se trata de un sector muy conservador. Nosotros hemos trabajado de la mano de nuestros médicos para capacitarlos en las nuevas tecnologías. A esto se agregaron profesionales que no querían venir al hospital a hacer la consulta, o sea que tuvieron que adoptar la tecnología para atender remotamente”.

circuito de atención del paciente, pues les permitía conocer su estado de salud remotamente, algo que ya estaba solicitando. Gracias a este avance, “los profesionales de la salud que trabajan con nosotros pueden leer lo que se le ha hecho a un paciente en particular. No sólo en materia de hospitalización, como suele suceder con otros expedientes, sino también en la consulta médica.

Un médico puede ver toda la historia del paciente y las consultas con otros especialistas a manera de hacer un diagnóstico más certero.

Creo que esto también ha sido valorado por los pacientes”.

Boes también aboga por una mayor integración del sector salud con otros jugadores. “No sólo en el sector privado, sino también en el público. Algo de esto ya funcionó: hubo préstamos de equipos, referencia de pacientes, teleconferencias con otros hospitales (no sólo de México, sino también de los Estados Unidos) para intercambiar mejores prácticas.

Esta integración del sector nos permite de forma muy ágil compartir “La pandemia fue un acelerador de prácticas y recursos con otros algo que se venía dando de manera colegas”. En líneas generales, Boes más reacia, pero no quedó de otra”, resume Boes, para quien la adopción brega por no temerle a la innovación, y lo resume en una frase: “Hacer a tecnológica no es una opción: los un lado el papel y poner al paciente pacientes lo solicitan. El expediente en el centro”. médico electrónico vino a cerrar el

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Carlos de Paladella

Director de Soluciones Clínicas de Sur Europa, Israel y Latinoamérica Elsevier

SOLUCIONES CLÍNICAS

¿POR QUÉ LA MEDICINA BASADA EN VALOR DEBERÍA SER UN OBJETIVO PRIORITARIO? Aprovechando las prácticas derivadas de la gestión basada en evidencia y teniendo como eje primordial del cambio al paciente, la medicina basada en valor (VBHC, por sus siglas del inglés) promete una serie de beneficios sustanciosos para las instituciones sanitarias. El ABC del VBHC.

E

n 2006, Michael Porter planteó una ecuación aparentemente simple, pero con derivaciones profundas.

El valor del paciente es la división entre los resultados de Salud (que al paciente le interesan) y el costo o esfuerzo que demanda alcanzar dichos resultados. Esta ecuación está en el centro de la medicina basada en valor (Value-Based HealthCare, o simplemente VBHC), que es un abordaje a la atención sanitaria cuyo foco está puesto en los resultados que el paciente valora más. En última instancia, como define Porter, la piedra angular y el principal objetivo de este

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abordaje es generar valor para los pacientes.

Para Carlos de Paladella, Director de Soluciones Clínicas de Sur Europa, Israel y Latinoamérica de Elsevier, la transición desde una asistencia sanitaria tradicional, basada en procesos que a su vez se apoyan en actividades con objetivos clínicos y operacionales, hacia una forma de asistencia en cuyo centro realmente está el paciente, “tiene un fuerte impacto en muchas áreas de la organización, no sólo en los médicos, las enfermeras y otros profesionales de la Salud, además de los propios pacientes que son

quienes están en el centro, sino también afecta a las compras que hace una organización y a la relación con los proveedores, entre otros procesos”.

en América Latina. Se define a sí mismo como “aprendiz persistente y optimista vital”.

De Paladella ha trabajado por más de dos décadas en el desarrollo de soluciones digitales para profesionales de distintas industrias. Es experto en transformación digital y en procesos que involucran la convergencia del conocimiento y la tecnología. Lleva más de quince años en Elsevier, y en los últimos ocho en su actual cargo, desde donde ha trabajado en temas relacionados con la transformación digital en Salud, tanto en Europa como

“El concepto de medicina basada en valor, se apoya en seis pilares”, sostiene De Paladella. quien recientemente participó de la sexta edición del Forum Salud Digital, organizado por la revista Salud Digital. “El primero es organizar la atención en torno a las condiciones de salud, o bien las unidades de práctica integrada (como se dice en otras partes). El segundo punto es medir los resultados y el costo por paciente. En tercer lugar, el enfoque a los pagos en

CON UN OJO EN LOS RESULTADOS

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base al valor, lo cual como ya comentábamos tiene consecuencias en otras esferas de la organización. Luego, la integración de los cuidados y su coordinación. En quinto lugar, la ampliación del ámbito geográfico, a veces con la creación de centros de excelencia (que en muchas instituciones ya existen). Y, finalmente, todo esto debe estar apoyado en una plataforma tecnológica diseñada u orientada a la creación de ese valor”.

ya han sido creados, como los ICHOM / International Consortium for Health Outcomes). La estandarización y la medición continua de los resultados, tiene además otros beneficios, como la comparación y la mejora continua, e incluso la rápida detección de fallos o gaps entre lo que se pretende y lo que se está logrando.

Este abordaje está en línea con algunas de las tendencias tecnológicas más fuertes, como la gestión basada en evidencia y el Big Data. “Los datos El director regional de Soluciones y la medición de los resultados son Clínicas de Elsevier sostiene que “los temas que hoy se están desarrollando resultados para los pacientes son la base del sistema VBHC”. Las razones con una fuerza tremenda”. Esto tiene un impacto en la dinámica entre para esta obsesión por los resultaprofesionales y pacientes. “Cuando dos son múltiples: no sólo es lo que al paciente se lo empodera de esta al paciente más le importa, sino que definen el éxito para un médico o una manera, y los pacientes definen esos valores que van a medir los médicos, organización sanitaria, e incluso para él mismo se convierte en el primer el propio pagador. Según De Paladella, los resultados “fomentan la acción interesado en recabar los datos que multidisciplinar y facilitan la mejora de luego van a permitirnos generar ese conocimiento, y diagnosticar los prola atención. Paralelamente se reduce blemas o gaps que podemos tener la variabilidad y por lo tanto los evendentro de la organización”. tos adversos, mejorando incluso los indicadores actuales de las institucio- En un mundo donde dos servicios que nes sanitarias a partir de la aplicación compiten pueden estar a un “click” de distancia, esta identificación de lo que de los nuevos procesos enfocados en es valioso para un paciente a fin de el valor que el paciente determina”.

Estos resultados habilitan además los aplicarlo a un servicio, podría inclinar la balanza y hacer que otros pacienpagos basados en valor. Por todo lo anterior también se manifiesta una re- tes escojan ese mismo servicio. Esta ducción de costos, y a la vez permiten competencia por valor se ramifica a definir estándares (de hecho, algunos todas las instancias de la organiza22

ción, desde los profesionales sanitarios, que se jerarquizan al mejorar la calidad de sus cuidados, hasta los pagadores mismos, dado que un servicio eficaz a los ojos del paciente probablemente sea mejor aceptado en el mercado.

¿POR DÓNDE EMPEZAR?

Antares, una firma consultora experta en temas de Sanidad, publicó hace dos años un informe donde recomendaba cuatro pasos para abordar la VBHC.

Seleccionar procesos que, al pasar del modelo tradicional al basado en valores, generen mayor impacto para el paciente, pero no deben ser de alta complejidad.

Identificar las áreas de servicios más abiertas y motivadas para iniciar este cambio.

Es necesario que las personas se involucren. Ellos son los agentes de cambio.

Ponderar la facilidad para compilar los datos necesarios para medir los resultados.

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Buscar experiencias previas que puedan servir de guía para la definición de los resultados.

De Paladella explica que muchas organizaciones de Salud líderes han encarado la atención sanitaria (con el enfoque tradicional de procesos) partiendo del diseño del itinerario del paciente (patient jouney). Éste es un buen punto de partida para establecer una cadena de valor. En dicha cadena, aporta el especialista, “se busca qué es lo que se va a cambiar, quién va a llevar adelante ese proceso, y de qué manera contribuyen esas personas y esos procesos a generar los resultados para el paciente”. Con todo, De Paladella pone el énfasis en que los eventos que se

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inscriben en este proceso “deben estar basados en la evidencia médica más actualizada, a fin de reducir la variabilidad y los eventos adversos”.

Este último punto, que es además el área de expertise de De Paladella, es particularmente espinoso. “Se supone que hoy toda la ayuda en la toma de decisiones clínicas se basa en evidencia, pero lamentablemente eso está muy lejos de la realidad. Lo que hemos visto en muchísimas instituciones de Europa, los Estados Unidos, Asia y Latinoamérica es que la evidencia se utiliza cuando uno está en la universidad, mientras estudia, o de vez en cuando para actualizarse, pero no en el día a día para tomar decisiones”. Ciertamente, reunir la

evidencia para un determinado caso manualmente es una tarea titánica y forzosamente incompleta. “Hoy en día la información médica se duplica en 23 días”, destaca De Paladella, para quien la solución es apoyarse en las herramientas informáticas. “Hay soluciones que permiten estar al día, todos los días, en la evidencia que existe en relación con cualquiera de las especialidades”.

LA CADENA DE VALOR

“La cadena de valor definida por Michael Porter es el elemento descriptivo que debe guiar el cambio”, resume De Paladella, partiendo del “cómo lo hacemos hoy” para llegar al “cómo deberíamos hacerlo”. Con todo la jornada de ese cambio tiene sus propios

desafíos. Acaso uno de los más importantes sea dar con el equipo multidisciplinario con personas que sean capaces de abrazar ese cambio, para convertirse en líderes o champions.

Este compromiso debe ser encontrado tanto en las áreas de dirección como en los mandos medios, porque el cambio abarcará un tramo muy grande de la cadena de valor.

Otros puntos importantes de esa jornada de cambio son: En el comienzo, es importante localizar a pacientes donde esta clase de intervenciones produzca alto impacto sin implicar complejidad.

Establecer los resultados que importan al paciente (en conjunto entre el paciente y los profesionales de la Salud involucrados en el cambio).

Actualizar los protocolos de atención en base a evidencia clínica y luego mantener esa actualización cuando se produce nueva evidencia.

Rediseñar procesos para obtener resultados de valor.

Por último, De Paladella recomienda apoyarse en una plataforma tecnológica que habilite esta clase de cambios, como por ejemplo un HIS / Hospital Information System diseñado para que pueda soportar esa generación de valor.

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Verónica Díaz Cortés

Responsable comercial del área Digital para Chile, Argentina y Uruguay Siemens Healthineers

SOLUCIONES GENERALES

CÓMO ROMPER LOS SILOS EN SALUD GRACIAS A LA DIGITALIZACIÓN La pandemia generó la necesidad de un cambio profundo en Salud, que tuvo que pasar por acelerados procesos de transformación digital y cultural para actualizarse con los nuevos desafíos presentados. Trascender de un modelo físico a uno virtual ha sido uno de esos retos.

“P

or la pandemia sabemos que los equipos de Salud están profundamente cansados, han tenido jornadas extenuantes, y con riesgo de enfermarse ellos también, lo que ha aumentado la presión de la atención asistencial de todo el sistema, sea privado, público, ambulatorio u hospitalizado”, comenta Verónica Díaz Cortés, quien actualmente se desempeña como responsable comercial del área Digital de Siemens Healthineers para Chile, Argentina y Uruguay.

Díaz Cortés es odontóloga con más de veinticinco años de experiencia laboral, buena parte de los cuales ha puesto foco en soluciones digitales

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para Salud. Durante los últimos quince años ha sido parte de una gran cantidad de proyectos de digitalización del sistema de Salud en Chile, siendo parte del equipo técnico de varios servicios de salud y el Ministerio de Salud para el proyecto SIDRA, así como siendo parte de la industria de soluciones HIS en Chile.

Para la ejecutiva, los establecimientos de Salud estaban enfocados principalmente en la atención de los pacientes más graves, al punto de evitar los exámenes complementarios que no fueran para pacientes de urgencia. Por otro lado, se suspendieron los controles para personas con enfermedades crónicas. Pero esto está

ahora hay que ir más a curar que a prevenir patologías”.

El nuevo desafío son los pacientes que dilataron su atención durante los momentos más duros de ATENCIÓN REMOTA la pandemia, y ahora se agravaron”. Y MOVILIDAD EN LA

CRESTA DE LA OLA

Una de las tendencias que Díaz Corcambiando dada la nueva cobertura tés observa es la atención clínica rede casos y las campañas de vacunamota. Por otro lado, la tecnología que ción, y se volvieron a abrir los estapermite dar soporte a las decisiones blecimientos para pacientes de todo clínicas ahora puede ser potenciada tipo. Claro está, las listas de espera con inteligencia artificial, de manera son enormes. “Tanto es así que el de poder ayudar a los equipos clínicos nuevo desafío son los pacientes que a realizar sus tareas más fácilmente, dilataron su atención durante los mo- de manera más eficiente, y con mementos más duros de la pandemia, y nor riesgo de error. ahora se agravaron, por lo tanto están debutando con cánceres más graves, “Otro factor es que la movilidad de con accidentes vasculoencefálico, y las personas cambió. Las institucio-

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nes médicas están distribuidas de tal manera que algunos pacientes que tienen una enfermedad más compleja debían movilizarse, y eso no se pudo hacer durante las cuarentenas. Una manera de solucionarlo fue a través de la teleconsulta y el monitoreo remoto, muchas veces de la mano de celulares y dispositivos wearables”, indica Díaz Cortés, y agrega: “Si juntamos por un lado la nueva forma de hacer Salud con todas las tendencias en innovación se puede armar una estructura que permita acompañar al paciente en todo su viaje de recuperación y atención”.

cesarias para realizar su tarea mejor, en forma más rápida y eficiente, y con un costo menor para ellos. “Además creemos que en la medida en que la experiencia del paciente durante su proceso de atención sea más llevadera y amigable, se mejora la adhesión al tratamiento, pero también se le brinda una mejor calidad de vida y mejor condición de salud, porque va a estar dispuesto a recibir los tratamientos necesarios”, sostiene la ejecutiva.

Todo esto no es posible si no es a través de la digitalización del sistema de Salud, y es desde allí donde el proveedor tecnológico puede aportar de meESTRATEGIAS Y jor manera a este aumento del valor SOLUCIONES DISPONIBLES de las prestaciones de los distintos Siemens Healthineers tiene cuatro proveedores. “Una de las soluciones estrategias con las cuales puede que creemos más interesantes para apoyar a sus socios estratégicos en el apoyar a los equipos de Salud en el aumento del valor de sus prestaciodesempeño de su tarea es el ‘tecnónes. La primera es expandir la Medi- logo remoto’. En la medida en que se cina de Precisión. Desde la compañía puedan sacar a los pacientes de los promueven la medicina altamente establecimientos de Salud, los cuipersonalizada. El target ya no es el damos, pero los equipos de atención grupo objetivo, sino que se busca que también tienen serias posibilidades la medicina sea lo más cercana a lo de enfermarse, y son los tecnólogos que el paciente necesita. de imagenealogía los que corren un riesgo importante. A través del ‘tecParalelamente, su busca también nólogo remoto’ lo que se puede hacer transformar la forma de brindar cuies generar una central de manejo de dados. Más allá de la preocupación de los equipos de resonancia, tomografía quienes están enfermos, también se y PET/CT para que los especialistas hace foco en el equipo de Salud, para puedan estar operando varios equipos que tenga todas las herramientas ne- a la vez, de manera simultánea, y que 30

en cada una de las salas haya otra persona posicionando al paciente en el lugar”. Díaz Cortés sostiene que ésta es una tecnología muy eficiente, no sólo en relación con la protección de los equipos profesionales del riesgo de contagio, sino también para la formación de nuevos tecnólogos. “Además, esta plataforma, Syngo Virtual Cockpit, permite que en las zonas más alejadas de los territorios donde hay escases de profesionales, los residentes tengan un acompañamiento y no requieran movilizarse de un lugar a otro”.

Creemos que en la medida que la experiencia del paciente durante su proceso de atención sea más llevadera y amigable, se mejora la adhesión al tratamiento, pero también se le brinda una mejor calidad de vida”.

En cuanto a inteligencia artificial, AIRad Companion es una solución que permite de manera discrecional el envío de los exámenes de tomografías y radiografías para tórax, de resonancia

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para cerebro y próstata, y además la preparación de la demarcación de los órganos para la radioterapia. De esta manera topográficamente los algoritmos de inteligencia artificial van a alertar sobre la posibilidad de lesiones.

HERRAMIENTAS PARA ACOMPAÑAR

“Los sistemas de soporte de decisión son uno de los apoyos más interesantes para los equipos de Salud.

Hoy en día están disponibles para el cáncer de próstata, de pulmón, de mama, enfermedades coronarias, y también se pueden desarrollar KPIs en relación con ellos”, explica la especialista. Esta solución toma toda la información presente, a fin de reali-

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zar una decisión integrada sobre los datos existente del ambiente, el historial del paciente, los exámenes de laboratorio, anatomía patológica, las imágenes, lo que dicen los especialistas médicos, y además los resultados obtenidos haciendo toda la analítica.

De esta manera se pueden construir modelos predictivos sobre el riesgo del paciente, y acompañarlo a futuro.

Otra solución relevante desde el punto de vista de poder acompañar a los pacientes de una manera distinta es la teleconsulta, con la plataforma Virtual Visit. “Esto permite la ubicuidad tanto para el paciente como para el equipo médico. La plataforma busca generar un ambiente muy parecido

al que se viviría en una atención presencial, lo cual es muy importante”, agrega Díaz Cortés.

Teamplay my Care Companion es una solución que permite la generación de un grupo de monitoreo remoto, explica Díaz Cortés: una mesa Los sistemas de soporte de decisión son uno de los apoyos más interesantes para los equipos de Salud. Hoy en día están disponibles para el cáncer de próstata, de pulmón, de mama, enfermedades coronarias, y también se pueden desarrollar KPIs en relación con ellos”.

de ayuda clínica, que supervisa a los pacientes que están conectados a ella, de manera diaria o con la periodicidad que cada patología requiera.

La aplicación también permite que el paciente pueda registrar distintos cuestionarios, para saber por ejemplo si tomó los medicamentos o si sufrió efectos adversos. “Así es como se va dejando atrás la barrera física que hacían que la salud estuviera centrada en el hospital o en los establecimientos de salud”, define la ejecutiva.

Hay otra realidad y es que la gente no se atiende sólo en un único establecimiento. Por eso es menester tener una capa de interoperabilidad de manera ordenada, sistemática y legible por cualquier profesional del área de salud toda la información del paciente, de manera que tener una toma de decisión con todos los datos juntos, y así obtener un diagnóstico más preciso, y hasta una eficiencia económica por no tener que repetir exámenes.

En el caso de Siemens Healthineers ofrecen la plataforma eHealth. “El acceder a los datos desde cualquier parte donde se encuentre el profesional, no sólo ayuda a romper las barreras de lo físico, sino que mejora la adhesión de los pacientes a su tratamiento, pueden agregar información relevante para el profesional, y genera una comunicación más fluida entre las partes”, sostiene Díaz Cortés.

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Ariel Camporeale Gerente General HMS-TECH

TENDENCIAS

EVOLUCIÓN DIGITAL DE LOS FINANCIADORES DE SALUD En los últimos años, la industria de los financiadores de la salud se ha visto beneficiada e impactada positivamente por el uso de tecnologías, tanto para lograr eficiencia de costos como permitir una mayor inclusión en sus servicios, explotando sus virtudes, y en una búsqueda constante de mejoras que impacten positivamente la salud del colectivo de beneficiarios

“E

n estos años la industria de los financiadores de la salud se ha visto beneficiada e impactada positivamente por las tecnologías, que no son sólo propiedad de otros sectores, para volver más eficiente el costo de los servicios y permitir una mayor inclusión a sus usuarios”, argumenta Ariel Camporeale.

países como Chile, México o Argentina.

En el ámbito de la salud su principal foco ha sido la transformación digital de las empresas financiadoras.

“Las soluciones tecnológicas en el ámbito de la salud también han dejado de estar circunscriptas a nuevos tratamientos o equipos para la alta complejidad médica, sino que los financiadores de la salud se han instalado como conCamporeale se desempeña como Ge- sumidores de las nuevas tecnologías, y rente General de Health and Manage- están explotando muchísimo sus virtument Solutions – HMS- en la Argenti- des, de la mano de la necesidad de un na. Durante su carrera ha trabajado en giro en las áreas de negocios, en especonsultoría tecnológica y de negocios, cial lo relacionado con la racionalización implementando aplicaciones y arquidel gasto, en un proceso de búsqueda tecturas de software, trabajando en constante de mejoras que impacten 36

positivamente la salud del colectivo de beneficiarios, que mejoren la atención sanitaria, con una buena economía para los prestadores, y que permita eliminar barreras de acceso al sistema sanitario”, sostiene el ejecutivo.

CÓMO ESTAS EVOLUCIONES HAN DEJADO HUELLAS EN LOS SISTEMAS

La historia de los sistemas que dan soporte a los procesos de negocios de los financiadores de la salud comienza con aquellos primeros sistemas Todos estos cambios no lo fueron que operaban con escasa y poco consólo en el área de negocios, sino que fiable información. Estaban enfocados también se modificaron los comporprincipalmente al control del gasto tamientos y necesidades de los usua- operacional en una modalidad de aurios de salud. Hasta hace no mucho ditoría expost y partían de los proceel beneficiario se sentía bien atendido sos de auditoría de gastos existentes si se le realizaban múltiples estuen aquel entonces y se transformaron dios, pero hoy lo que busca es poder en sistemas computacionales. dar con un pronóstico preciso en el menor tiempo posible. Entonces esto Luego de eso vino una primera ola de lleva a vivir una realidad diferente. evolución donde las áreas de negocios

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demandaron que los sistemas incorporaran al resto de los procesos claves para la operación, como afiliaciones, gestión de ingresos, la facturación a los beneficiarios, los temas relacionados con las áreas médicas respecto a los convenios con los prestadores, así como también en las áreas comerciales para la gestión de los planes de cobertura, las ofertas, etc. Estas y otras demandas dieron luz a los primeros sistemas actuales de gestión, entre ellos SaludSoft, su plataforma.

“A continuación una segunda etapa de evolución que fue impulsada por la creciente capacidad de comunicación, y que desde los sistemas permitieron incorporar por ejemplo la validación en línea de los consumos de los beneficiarios, con una muy importante participación de los carriers, y mediante lo cual se pudo llevar a cada escritorio de las recepciones de los hospitales, de los consultorios, de los laboratorios y a cada mostrador de farmacia un post que permitía realizar transacciones de forma sincrónica con el motor de reglas de validación de cada de los financiadores. Pero mediante servicios se pudo también complementar con la interacción con otros sistemas, sobre todo grandes prestadores y financiadores donde se movía mucho volumen de transacciones, y permitía hacer muy efectivos los procesos.

Estas mejoras permitieron disminuir

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Los financiadores de la salud se han instalado como consumidores de las nuevas tecnologías, y están explotando muchísimo sus virtudes”.

los rechazos de las revisiones expost, hacer más simples los procesos de liquidación, y mejorar sustancialmente el relacionamiento entre los financiadores y los prestadores, generando esquemas mucho más flexibles que se podía configurar de acuerdo a las necesidades de cada organización”, explica Camporeale.

Finalmente, en la etapa previa a la pandemia estos sistemas de gestión consolidados permitieron generar expansiones funcionales mediante nuevas aplicaciones satélites que conformaron con el core del negocio plataformas mucho más amplias para la gestión, como la autogestión tanto de los beneficiarios como de los prestadores, auditorías de terreno o la compra de insumos, conformando de esta forma una expansión natural y amplia en su cobertura de lo que antes estaba delimitado como el backoffice del negocio.

“Por otra parte, se han generado nuevas interconexiones con otros sistemas, tanto internos como externos, así como con organismos

gubernamentales, con la Superintendencia de Servicios de la Salud, pudiendo de esta forma hacer mucho más simple y en forma veloz recuperación de ingresos que de otra forma se demoraban mucho en el tiempo”, indica el ejecutivo.

sistemas, sino que también la base de usuarios que se relacionan con los mismos, así como un incremento de situaciones en las que los sistemas participan.

LA INFLUENCIA DE LA PANDEMIA

Asimismo, todos estos esfuerzos y Todo discurría a un ritmo tranquimejoras no sólo han ampliado la co- lo hasta que llegó la pandemia, que bertura de las funcionalidades de los con su crisis sanitaria asociada y las demandas que hubo en pocos meses, hizo generar un fuerte avance en los tiempos de implementación e Mediante servicios se pudo innovación si lo comparamos con los también complementar con la 5 años que habían discurrido antes. interacción con otros sistemas, sobre todo grandes prestadores “En este contexto quiero destacar 3 y financiadores donde se movía soluciones que existían previamente mucho volumen de transacciones, pero que han sido impulsadas por la y permitía hacer muy efectivos coyuntura imperante en los momenlos procesos”. tos más duros de “quédate en casa”,

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que hizo que estas explotaran en cuanto a su usabilidad, a su cobertura dentro de los financiadores, y que permitieran salir delante de un paso muy complejo que se tuvo el año 2020”, comenta Camporeale.

modalidades virtuales, sobre las que ya no hubo vuelta atrás.

“Pese a las necesidades de los cambios a realizar fue fuerte, aún hay mucho para hacer en estos puntos, como la implementación de estándaSi bien el primero foco de las áreas res de interconexión o regulaciones. de tecnología y sistemas fue el man- Pero lo cierto es que las soluciones tener las operaciones y poder proveer que adoptó la industria han variado a todos los colaboradores las capade acuerdo al ADN de cada financiacidades para el trabajo remoto, hubo dor y cómo llega a sus beneficiarios, tres puntos críticos a considerar. pero se ve un panorama en que el año Estas tres soluciones tienen distintas que viene habrá una consolidación”, complejidades tecnológicas y disagrega el ejecutivo. tintos efectos en la ejecución de los procesos. Tanto las credenciales digi- LOS NUEVOS DESAFÍOS tales como las soluciones de teleme- Para Camporeale, estos logros, que han sido muy importantes y dicina y las prescripciones digitales claves para la continuidad de las han sido fundamentales para lidiar operaciones, a su vez han generado con los cambios de comportamiento que hubo, con una fuerte adopción de nuevos desafíos en el área digital

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Pero no todo es mobile, y cuando se piensa en el futuro también hay que ver qué se puede hacer en el ámbito del negocio, impulsando cambios Pese a las necesidades para encaminase a la deseada raciode los cambios a realizar fue fuerte, nalización de los costos, con planes aún hay mucho para hacer en estos ajustados a la necesidad de cada puntos, como la implementación grupo familiar, de empezar a tener de estándares de interconexión relacionamientos reales uno-a-uno o regulaciones”. con los beneficiarios, ofreciéndoles soluciones, respuestas y tratamientos a su medida, incluso ajustadas a su “Algo importante es, por ejemplo, la consolidación de la estrategia mobile capacidad de pago, así como aprovechar tecnologías y comunicaciones de los financiadores. En muchos casos, la coyuntura pasada obligó a rea- para bajar la barrera de entrada a los lizar soluciones rápidas para resolver financiadores, o solucionar trabas en la cobertura geográfica. problemas, y se fueron poblando los app stores y los dispositivos de prestadores y beneficiarios con múltiples Camporeale concluye con que “Hay que también consolidar estándares soluciones independientes entre sí, pero es el momento de unificar estos de la industria para mejorar las operaciones y la relación con la canales de servicios, que completen historia clínica de los beneficiarios, las funcionalidades que hoy están así como también para poder previstas, y que se pueda comenzar interactuar con los avances que un nuevo camino en el cual empeestá teniendo el sector público en cemos a potencias en una segunda este ámbito. Como HMS creemos vuelta estos canales que hoy están repartidos en diferentes aplicaciones, que es a esto a lo que estamos invitados, y nuestra plataforma a su vez potenciando con nuevas soluciones, que hasta ahora estuvieron SaludSoft ya está en este camino. Ésta es una posibilidad única para, enfocadas en reemplazar experiencias físicas por experiencias digitales. en un contexto restrictivo desde lo económico, aplicar con inteligencia Promoviendo el incorporar cambios en los procesos que permitan nuevos análisis de la información existente escenarios de uso potenciados por la que nos permitan seleccionar mejores tratamientos y consolidar existencia de estas tecnologías y la mejoras en los costos de la salud”. democratización de la conectividad”. con tres focos claves para la primera mitad del año 2022.

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Diego Duque Ossa

Director General Hospital universitario San Vicente Fundación

CEOS EN LA PANDEMIA

ADECUAR LOS PROCESOS Y SEGUIR ATENDIENDO, A PESAR DE LAS LIMITACIONES Para Diego Duque Ossa, Director General del hospital universitario San Vicente Fundación de Medellín, esta pandemia puso de manifiesto la capacidad de cambio del ser humano, y en particular de profesionales y pacientes. Los retos de la pandemia fueron muchos. “Si no hubiera sido por ese espíritu y el trabajo en equipo no se hubieran superado”.

S

i bien la pandemia tuvo sus particularidades en cada una de las geografías que la padecieron, ciertos retos resultaron comunes a todas ellas, tal el caso de la adecuación de los procesos. Las respuestas del sector, sin embargo, estuvieron estrechamente ligadas a las coyunturas particulares.

“Rápidamente constituimos un comité con los representantes de todas las áreas de la institución para generar los ajustes administrativos y clínicos necesarios. Dada la antigüedad de la institución, también se asumieron grandes procesos de modernización de infraestructura

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física a todo nivel”, indica Diego José Duque Ossa, Director General del hospital universitario San Vicente Fundación de Medellín.

Duque Ossa asumió la dirección general de la entidad hace tres años y medio, pero trabaja en ella desde hace veinticinco. Es médico anestesiólogo intensivista y tiene una especialización en Gerenciamiento de Hospitales. Además, es historiador de Medicina. El hospital universitario San Vicente Fundación de Medellín es el de más tradición, tanto en la ciudad como en la región. Ubicado en el departamento de Antioquia y con 109 años de existencia, fue el primero en

realizar un trasplante en el país. Se ha especializado en Alta Complejidad, con énfasis en las unidades de cuidado intensivo y especiales, así como en patologías crónicas, atendiendo a todos los grupos etarios de pacientes.

el espectro de atención a pacientes oncológicos, neurociencias, un área grande de quemados (atendiendo más de mil pacientes al año), y los tres servicios de urgencia. “Recibimos el 50% de los pacientes críticos de la ciudad y del departamento, así como el 100% de los quemados peLa institución tiene dos sedes: una en diátricos”, indica el ejecutivo.

Río Negro, y otra en Medellín. Esta última es la más grande, con más de LOS RETOS Y DESAFÍOS DEL COVID 530 camas, 200 de ellas para cuidados intensivos y especiales. Cuenta La protección del personal fue otro con servicios neonatales y pediátricos de los desafíos que la institución (con 24 subespecialidades), y también debió afrontar. La respuesta a para adultos, con especializaciones este reto abarcó los procesos de como la de trauma de medicina inter- bioseguridad recomendados, así na, cardiovascular y trasplante, o todo como barbijos y demás elementos

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de protección, el entrenamiento y la capacitación a los más de 2.100 trabajadores del hospital, de los cuales 1.300 son asistenciales entre médicos y enfermeras.

“Prácticamente se realizó todo un re-entrenamiento en un tiempo récord”, reconoce Duque Ossa.

Dada la antigüedad de la institución, también se asumieron grandes procesos de modernización de infraestructura física a todo nivel”.

“Por otro lado nos encontramos con la consecución de recursos ante la auditoría de la demanda. Se tuvo que realizar mucha gestión para mantenerlos, como en el caso de medicamentos, sedaciones, equipos de ventilación mecánica, monitores, equipos de alto flujo, etcétera. Todo en un proceso de aumento de las camas de cuidados intensivos, con el agregado de más de 70”, agrega Duque Ossa, para quien todo lo realizado estuvo orientado a vencer el reto más grande de todos, que era asegurar la atención de los pacientes ante esta nueva situación, a pesar de las limitaciones que imponía esta nueva realidad y la restructuración que se tuvo que realizar para gestionar esta atención.

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EL ROL DE LA TECNOLOGÍA

“Tanto la tecnología existente como la que hubo que asumir tuvieron un rol fundamental, comenzando por el contacto con los trabajadores”, destaca el ejecutivo. La salud física del personal, pero también la psicológica, tuvieron un espacio muy valorado en el canal “Yo te cuido”, que habilitaba la comunicación del personal con especialistas en cualquier

momento, a fin de que estos brindaran el apoyo humano que aquellos requerían en el agobiante contexto de la pandemia. Ejemplo de esto era la encuesta diaria para constatar el estado de los trabajadores, y detectar si necesitaban apoyo físico y psicológico. “Eso fue muy bien valorado y una excelente experiencia, donde la tecnología tuvo un rol primordial”.

Estos canales digitales también favorecieron la atención de los pacientes,

“incluyendo ayuda social aparte de la médica y asistencial”, explica Duque Ossa. La tecnología también tuvo protagonismo en lo relativo a las videollamadas y videoconferencias con los pacientes y sus familiares.

Por otro lado, el personal tenía un canal institucional vía YouTube, pero durante la pandemia se dispuso una transmisión diaria de todo lo que estaba pasando en el hospital, y todos

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los días a las 7 de la mañana había una nuevo video de 20 a 25 minutos donde conectábamos todas las áreas del hospital. La iniciativa logró una amplia cobertura de conexión para contar lo que pasaba, lo que se hacía, lo que se agregaba, para actualizar los protocolos y las medidas, adelantar cómo sería el traslado de los pacientes de la institución y otros temas de interés. “Aunque más espaciado, porque sale ahora sólo los miércoles, seguimos con el programa. Es decir,

con la virtualidad la tecnología ayudó a la comunicación externa e interna.

Y sumamos la plataforma de Google Meets para gestionar las reuniones de todas las áreas de la institución”.

A la par, la teleconsulta representó otro logro tecnológico. “Vimos un gran incremento en las consultas virtuales, llegando a ser las mismas el 20% del total. No sólo en medicina general y la atención por COVID, sino que también sirvió mucho en las especialidades médicas y la atención de pacientes crónicos, con mucho énfasis en los controles, tanto por Tanto la tecnología existente como la que hubo que asumir tuvieron modalidad individual virtual como a un rol fundamental, comenzando por través de los grupos educativos. el contacto con los trabajadores…”. Muchas de estas iniciativas las hemos dejado mixtas, híbridas, mez-

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clando lo mejor de los mundos digitales y presenciales”, se explaya el especialista. En este contexto, el ejecutivo agrega: “Algo hicimos de teleasistencia. Definitivamente nosotros tenemos un muy buen equipo de cuidado intensivo, pero también tuvimos el apoyo de algunos de nuestros profesionales que con tecnología realizaron este tipo de atenciones, con teletransmisión con gafas y un intensivista remoto con apoyo. Fueron algunos casos esporádicos, pero cada uno de ellos fue sin dudas una gran experiencia”, dice Duque Ossa, sin olvidarse de todo lo relacionado con dispositivos y monitores. “La ampliación y las mejoras con tecnología obligaron a proceder también a una capacitación del personal. Sir-

vieron para salvar muchas vidas en la parte operativa y asistencial”.

Para Duque Ossa, “la tecnología jugó un papel importante y llegó para quedarse, y aunque hay aún algunas cosas que solucionar, en general la experiencia ha sido muy positiva.

Se ha convertido en un aliado sin el cual los resultados habrían sido muy diferentes”.

También vimos un gran incremento en las consultas virtuales, llegando a ser las mismas el 20% del total”.

LOS RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA

“El ser humano tiene la capacidad del cambio, de volvernos flexibles, de adaptarnos a las nuevas situaciones”, subraya el especialista. “Esta pandemia nos obligó a enfrentarnos a muchos cambios, que si no hubiera sido por ese espíritu y el trabajo en equipo no se hubieran superado.

Y eso nos mostró y nos demostró las potencialidades que teníamos”. Duque Ossa concluye: “Hay dos centros importantes, que son el paciente y el recurso humano de Salud, y si hay un buen equilibrio entre los dos se logra un nivel de operación por encima de la norma, donde la tecnología juega un rol fundamental”.

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Claudia María Sterling Posada

Vicepresidente Legal, de Comunicaciones Estratégicas y Asuntos Públicos Cruz Verde Colombia

ESTRATEGIA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN FARMACIAS Y DROGUERÍAS: EL CASO DE CRUZ VERDE COLOMBIA En los últimos dos años, Cruz Verde Colombia debió ganar en agilidad y velocidad para implementar los cambios, a fin de mantener a flote la operación y adaptarse a las nuevas formas de consumo. La cadena apostó a un nuevo tipo de relación con clientes y usuarios. Apuntes sobre esta jornada exitosa.

C

laudia María Sterling Posada, quien ocupa actualmente la Vicepresidencia Legal, de Comunicaciones Estratégicas y Asuntos Públicos de Cruz Verde Colombia, participó recientemente del Forum Salud Digital, organizado por esta publicación, donde desgranó con detalle la experiencia de esta entidad multilatina durante la pandemia (proceso que, no está de más recordarlo, todavía estamos viviendo). En su opinión, la pandemia impuso el reto de “ser más agiles y tener capacidad para ejecutar de forma rápida los cambios”.

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La ejecutiva de Cruz Verde, graduada en Derecho por la Universidad del Rosario y con especialización en Derecho de Seguros y Seguridad Social de la Universidad de La Sabana, reconoce que una forma de lubricar y acelerar estos procesos fue el involucramiento directo de la alta dirección.

Esta celeridad resultó muy oportuna, por ejemplo, a la hora de labrar una nueva relación con los consumidores, que de buenas a primeras se quedaron en casa y no adquirían productos más allá de lo necesario. “Aprendimos que nuestros canales digitales deben ser más intuitivos y cercanos al cliente. Nos alineamos mucho más con la percepción de generar CON-

FIANZA, con mayúsculas, creando relaciones cercanas con los clientes y usuarios, ofreciendo la posibilidad de hablar de tú a tú, dándoles contenidos de su interés y escuchando sus propuestas”. Éste fue apenas uno de los hitos que entre 2020 y 2021 la entidad logró alcanzar. Según Sterling, quien además es catedrática en las universidades Javeriana, del Rosario y La Sabana, y ha recibido, entre otros el “Lifetime Achievement for Furthering Gender Diversity and Inclusion” de los Premios Chambers & Partners para Mujeres en las Leyes en América Latina (siendo la

primera y única mujer colombiana en ganar dicho reconocimiento), en dicho período Cruz Verde invirtió fuertemente en la adecuación y apertura de locales, en la implementación de herramientas de automatización de la operación de farmacias intrahospitalarias, en mejoras tecnológicas en la operación de puntos y administración, en el avance de los negocios digitales, en la planeación del traslado a un nuevo centro de distribución para dar soporte a toda la operación logística (porque nada sacamos con fortalecer lo digital sin fortalecer lo logístico), y el desarrollo de nuevos proyectos en la IPS aplicadora de medicamentos

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de enfermedades huérfanas y crónicas, Medicarte, así como la ampliación de las sedes.

“Justamente, y con mucho orgullo, el 17 de noviembre pasado inauguramos nuestra tienda número 500 en la ciudad de Medellín, en el Mall/Centro Comercial Parque Fabricato, porque nuestro propósito es estar más cerca de nuestros clientes y usuarios en los lugares donde más necesiten de nuestros servicios”, destaca Sterling.

LOS HITOS DE LA DIGITALIZACIÓN

La pandemia obligó a Cruz Verde a acelerar varios proyectos de digitalización —en un contexto en el que la venta por canales remotos estaba ganado protagonismo e incluso duplicando su participación en la venta de droguerías con un crecimiento de triple dígito en el canal de e-commerce—. “Hacia adelante estamos enfocados en la implementación de nuevas herramientas tecnológicas orientadas a mejorar los tiempos de entrega, aumentar el portafolio disponible, la cobertura del país y a mejorar la experiencia del usuario en todos los canales”, explica Sterling. Todo esto, aclara la ejecutiva, se dio en el marco de un plan de transformación digital, que 56

Aprendimos que nuestros canales digitales deben ser más intuitivos y cercanos al cliente.

Nos alineamos mucho más con la percepción de generar CONFIANZA, con mayúsculas, creando relaciones cercanas con los clientes y usuarios…”.

se ha manifestado sobre todo en el cumplimiento de cuatro hitos: Construimos la Disponibilidad del Inventario en tiempo real en nuestros canales e-commerce y de call center.

Diseñamos una Experiencia de Navegación en e-commerce y atención en el call center en Venta y Post Venta.

Montamos un Sistema de Trazabilidad y Comunicación en tiempo real de los estados de los pedidos.

Hemos logrado obtener día a día tiempos de entregas más cortos, con operación las 24 horas, pasando en algunos casos de 24 horas a 2 horas.

“La pandemia nos obligó a acelerar la velocidad de la transformación digital para enfrentar el panorama cambiante e idear soluciones proactivas. Hemos aprovechado la crisis para aprender, desarrollar e imple-

DISPENSACIÓN Y FARMACIAS INTRAHOSPITALARIAS “En materia dispensación, hemos sumado todos nuestros esfuerzos digitales para atender a nuestros más de 7 millones de usuarios de diferentes Entidades Promotoras de Salud (EPS), a quienes les hemos entregado más de 30 millones de medicamentos en el último año, superando 9.5 millones de fórmulas”, especifica Sterling. La compañía aumentó en un 716% la capacidad de entrega de medicamentos a domicilio para los usuarios de dispensación, apoyada en los canales digitales de entrega de medicamentos y la selección de citas a través de la modalidad “Programa tu cita”, con la cual se puede programar por web la dispensación de medicamentos para recogerlos en un establecimiento farmacéutico en el día y hora que se elija.

Sobre Farmacias Intrahospitalarias, Sterling Cruz Verde Colombia inició proyectos que se están desarrollando de la mano de aquellos hospitales que están tercerizando la operación de las farmacias en Cruz Verde.

Estos proyectos buscan transformar la operación integral del servicio

mentar estrategias digitales, sin desconocer que el 2021 también se ha caracterizado por un comportamiento irregular y poco predecible del consumidor”, señala Sterling. Esto último se puso de manifiesto en el hecho de

de Farmacia Intrahospitalaria utilizando Sistemas Automatizados de Dispensación de Medicamentos (SADME), mejorando la seguridad del paciente, al tiempo que se disminuyen trámites para los equipos de enfermería, redundando esto en una mejor atención de los pacientes.

De esta forma, relata Sterling, se busca: Que los errores por transcripción tiendan a cero.

Una eficiencia del 20% adicional en tiempo de enfermería.

Disminución de objeciones a la facturación.

Mayor control de inventarios.

Mejora en el control de aprovisionamiento.

Disminución en los procesos operativos asociados a las devoluciones.

Aumento en la oportunidad de servicio.

que muchos usuarios probaron los servicios “a domicilio” y de e-commerce, y con la reapertura de los locales, sólo una parte de ellos regresó a su comportamiento tradicional de compra en la farmacia física.

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“Adicionalmente, implementamos un modelo de Voz de Cliente, que captura a través de códigos QR la experiencia del cliente en nuestros puntos de venta, y por link su experiencia en el servicio a domicilio.

La medición de la experiencia del cliente en tiempo real nos permite conocer los detalles de lo que vive en el servicio y ser oportunos en la implementación de planes de acción, a través de comités interáreas”, asegura la Vicepresidente Legal, de Comunicaciones Estratégicas y Asuntos Públicos de Cruz Verde Colombia.

“La estrategia digital de Cruz Verde se centra en generar la mejor experiencia del cliente en cualquiera de los canales y segmentos que manejamos. Por eso hemos invertido más de 6.000 millones de pesos en desarrollo tecnológico, compra de equipamientos y en equipos digitales, con el fin de mejorar nuestros niveles de servicio y de inventarios en las tiendas físicas, disminuir los tiempos de entrega de domicilios y perfeccionar la experiencia de usuario en nuestra plataforma web”.

Hemos aprovechado la crisis para aprender, desarrollar e implementar estrategias digitales, sin desconocer que el 2021 también se ha caracterizado por un comportamiento irregular y poco predecible del consumidor”.

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Otras iniciativas asociadas a esta estrategia incluyen: Implementación de un nuevo sistema de orquestación de órdenes.

Ahora, la disponibilidad del inventario se puede segmentar por localización geográfica.

Controles y seguimientos operativos nuevos.

“Respecto a nuestra cobertura, hoy en día tenemos una operación de domicilios que soporta la estrategia digital con 530 tiendas/darkstores, enumera Sterling, y explica que en 2019 la entidad no tenía ni una de estas tiendas, que hoy permiten ofrecer el servicio en ocho ciudades. “Estamos

próximos a habilitar el servicio en 21 ciudades más, y antes de finalizar el año esperamos tener disponibilidad a nivel nacional. Con nuestro plan agresivo de apertura de darkstores queremos brindar un mayor portafolio, asegurando que la operación esté cien por ciento dedicada a los domicilios y así poder asegurar los mejores tiempos, niveles de servicio y una mayor cobertura nacional”.

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Víctor Castillo Mantilla Presidente Fundación Cardiovascular

CEOS EN LA PANDEMIA

ABRIENDO PARAGUAS: LA EXPERIENCIA DE LA FUNDACIÓN CARDIOVASCULAR Antes de que la pandemia aterrizara en Colombia, las experiencias de los países europeos, como Italia, España o Inglaterra, eran muy poco auspiciosas. En un contexto donde el caos parecía ser la regla, Fundación Cardiovascular se volvió hacia lo básico: poner al paciente y al personal en el centro de las preocupaciones.

“C

uando llegó la pandemia para nosotros fue un reto gigantesco dado que ya habíamos oído de las catástrofes que había generado en el área del norte de Italia, así como en España e Inglaterra.

Esto nos abrió los ojos sobre lo que se venía”, explica Víctor Castillo Mantilla, Presidente de la Fundación Cardiovascular (FCV) de Colombia desde hace más de treinta años. El ejecutivo explica que tuvieron acceso directo a la experiencia que otros profesionales estaban experimentando en el área de Bérgamo, en Italia, gracias a un webinar. El resultado fue una gran inquietud y la certeza de que debían estar preparados lo antes posible.

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Castillo Mansilla es médico y cirujano cardíaco. Hoy la institución que preside abarca unas 550 camas, con un proyecto de agregar 250 más en algunos meses. Tienen todas las especialidades, algunas en el Instituto cardiovascular, que es un edificio de 200 camas enfocado en enfermedades cardiovasculares y trasplantes exclusivamente, y el resto en el Hospital Internacional de Colombia, que tiene 320 camas.

Colombia entró en forma temprana en una cuarentena, y en un período de cinco meses se frenó la pandemia. A pesar de ello, la Fundación ya se estaba enfrentado al desafío, en primera instancia, de prepararse para aten-

der a los pacientes lo mejor posible. A esto se sumaba otro reto igualmente importante: que no se enfermara o muriera ninguno de sus talentos y recursos humanos. “Tomamos la decisión de dedicar totalmente uno de los hospitales a la pandemia, y fue el Hospital Internacional, mientras que con el otro seguimos atendiendo las patologías propias de esa institución,

Cuando llegó la pandemia para nosotros fue un reto gigantesco dado que ya habíamos oído de las catástrofes que había generado en el área del norte de Italia…”.

con los cuidados básicos necesarios”, indica el especialista.

Esta decisión fue muy importante porque les permitió seguir trabajando en patologías no-COVID durante todo ese tiempo, mientras que, en otro lado, se enfocaban en los enfermos de la pandemia.

POSTALES DE UN FUTURO POSIBLE

El director médico del hospital de Bérgamo les comentaba en ese entonces cómo la pandemia les enfermó una gran cantidad de médicos de la primera y segunda línea, y muchos de ellos murieron.

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Es algo para lo que occidente no estaba preparado. A esto se añadían los enfermos en la parte administrativa. La recomendación de parte del director médico italiano era que no sólo prepararan a los recursos esenciales, sino a todos.

“Nosotros tuvimos que improvisar la segunda y tercera línea, porque también se enfermaban. Es así que, en la parte de esenciales, tuvimos que llamar a profesionales de otras áreas y hasta estudiantes para ayudar en la atención. Si el tema ya era complicado para un especialista en infecciones, imagínese para el resto”.

“Una de las soluciones que aplicamos fue implementar cursos para acompañar a nuestros recursos humanos.

Esos cursos fueron tomados incluso por el Gobierno Nacional. Así, por más que trabajamos al 100%, nunca estuvimos colapsados y nunca faltaron recursos o herramientas básicas y necesarias. Por suerte tuvimos tiempo para prepararnos. Incluso organizamos una fábrica de insumos médico-quirúrgicos con los cuales nos proveíamos, tanto nosotros como a terceros”, asegura Castillo Mantilla.

También pudieron incrementar en forma excepcional el número de camas, gracias a la amplitud del edificio que habitan y que están abriendo por fases. Esto fue fundamental para

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cubrir las necesidades y requerimientos de la coyuntura. Por otro lado, el Gobierno les entregó mucho material y equipamiento, que los ayudó a ampliar sus capacidades.

“Una de las cosas que se vio durante la pandemia fue una reducción significativa de la gente que concurría a los hospitales. En Colombia, la mayor parte de los hospitales tienen contratados a sus médicos por actividades, es decir, que si hacen procedimientos

Una de las soluciones que aplicamos fue implementar cursos para acompañar a nuestros recursos humanos”.

ganan, sino no. Nosotros lo hacemos todo por salario, así que también tuvimos una carga de costos muy alta.

Tomamos medidas de mercadeo, de eficiencia, con lo que finalmente fue

uno de los mejores años de la Fundación, con excelentes resultados tanto médicos como económicos. Es más, hemos crecido cerca del 78% en los últimos dos años”, dice el especialista.

LA FÁBRICA DE SOFTWARE

La institución cuenta con su propia fábrica de software, que al momento de la pandemia acompañaba e impulsaba un avanzando proceso de informatización. “Dentro de ese

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proceso, como todos estábamos encerrados, hicimos un gran trabajo en fortalecer las estrategias de planeación, y nuestra fábrica de software tuvo un rol central.

Nos focalizamos en buscar la acreditación, que ya venía desde antes, así como fortalecer lo relacionado con la cultura digital, y ya este año estamos certificados como HIMSS 6. En febrero esperamos tener la HIMSS 7. De tal forma que ésa fue una de las actividades que hicimos, sumados a la experiencia en telemedicina que

ya la teníamos, pero se la incluyó al 100%, llegando a tener entre el 70 y el 80% de las consultas por esa vía”, relata Castillo Mantilla.

El Presidente de la FCV agrega que la tecnología fue fundamental, pero no es nueva para ellos. La entidad tiene historia clínica electrónica desde hace veinte años, “y estamos observando de cerca el tema de Inteligencia Artificial e informática médica, que es un factor diferenciador y nos permitiría estar a la vanguardia para poder mejorar el desempeño institucional”.

adaptarse. “Así que la ejecución del hospital virtual, que fue un gran reto durante un tiempo, quedó resuelto enseguida y superado”, suma el especialista. “Hay que tener en claro que apenas pase la pandemia, en los próximos meses, se va a regresar un poco a la presencialidad, pero igual la virtualidad realmente llegó para quedarse. No hay dudas que no se volverá a trabajar como en la etapa pre-pandemia. El home office le permitió a la gente trabajar de una nueva manera sin cambiar los Castillo Mantilla no desmerece el tra- resultados que se obtenían”. bajo de “prueba y error” y admite que la adaptación de la tecnología a esa El COVID trajo muchos cultura digital “ha sido compleja. Pero problemas y una gran desolación, vamos por el buen camino, y creamos pero también fue un movilizador muchas áreas de trabajo conjunto para empujar una transformación entre médicos y todo el personal asisen la cultura de trabajo”. tencial con esta nueva cultura”.

Para Castillo Matilla, el haber logrado la certificación de HIMSS fue una gran satisfacción, y un desafío, ya que una de las cosas que buscaban era un cambio en la cultura digital de las organizaciones. “Hemos tenido un trabajo muy intenso para demostrarle a la gente los beneficios de esta transformación cultural.

Es más, cuando esté, HIMSS 7 nos obligará a ser un hospital cero papel, con mucha estrategia de inteligencia artificial”.

Acaso la experiencia previa de haber trabajado durante mucho tiempo en el sistema informático de la organización haya servido para cimentar la adopción de las tecnologías. “Pero a algunos médicos les ha costado, porque muchos seguían prefiriendo lo presencial y tenían dudas respecto a la calidad de la atención”. Al llegar la pandemia, quienes se mostraban reticentes a la implementación de una cultura digital, debieron ceder y acelerar los procesos para

Castillo Mantilla concluye: “El COVID trajo muchos problemas y una gran desolación, pero también fue un movilizador para empujar una transformación en la cultura de trabajo, acompañando los cambios que hubo en la sociedad, y lo digital y virtual se disparó. La influencia ha sido en todos los aspectos de la vida cotidiana, y no va a haber marcha atrás en este cambio a la cultura digital, e incluso se va a acelerar, con nuevas tecnologías que se aplicarán.”

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL

¿QUÉ PROCESOS PUEDEN SER MEJORADOS CON LA TECNOLOGÍA DE ZEBRA? Andrés Ávila

Gerente de Marketing para el sector Retail y Salud Zebra Technologies 70

Allí donde el personal escasea y el paciente desconfía, existe intrínsecamente una demanda de cambio. Claro está, no se trata solamente de adoptar tecnologías, sino de entender de qué manera las diferentes soluciones habilitan de manera oportuna la mejora de los procesos internos y de atención al paciente.

“E

n general, el sector Salud es uno de los más afectados por procesos y procedimientos administrativos, regulatorios y legales, ya que uno de los activos que le entregamos es nuestra propia vida.

Es por esto por lo que los profesionales de la salud tienen muchos retos relacionados con la cumplimentación y la atención adecuada de los pacientes”, explica Andrés Ávila. Ávila se desempeña actualmente como Gerente de Marketing para el sector Retail y Salud de Zebra Technologies para Latinoamérica.

Es ingeniero industrial de la Universidad Javeriana de Bogotá, con un MBA especializado en el área de Ventas y Mercadeo. Cuenta con una trayectoria de trece años ocupando cargos estratégicos de marketing en diferentes industrias.

Es un apasionado por el estudio de nuevos entornos de mercado y la

transformación digital de las marcas como gestoras de experiencias y contenidos.

Para Ávila, existe otro reto adicional: los profesionales de la salud también se están jubilando, y los jóvenes que están ingresando en el sistema no están escogiendo profesiones de la salud. “Hay una escasez de fuerza laboral muy importante para tener en cuenta en este momento”, subraya. “Por otro lado, vemos que las expectativas de los pacientes aumentan, están más preparados e informados, y para atender esto es necesario mayor transparencia y trazabilidad de los tratamientos médicos, así como también un mayor acceso a los servicios de Salud y una mejor conveniencia. Es por eso que los mismos cuentan actualmente con formas diferentes de prestar un servicio, ya sea digital o física, pero que se adapta al requerimiento que el

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paciente necesita en este momento”.

Estas demandas y exigencias del paciente de cierta manera repercuten en los profesionales de la salud, comenta el ejecutivo, “y es por eso que en este momento hay alrededor de 54 millones de profesionales de la salud a nivel global, pero para 2030 la necesidad de ellos va a llegar a 80 millones. Siguiendo la proyección existente para ese momento habría un déficit de 15 millones de prestadores de servicios médicos, y la brecha entre demanda y oferta va a será aún mayor”.

Hay una escasez de fuerza laboral muy importante para tener en cuenta en este momento. Por otro lado, vemos que las expectativas de los pacientes aumentan”.

LA SITUACIÓN EN LATINOAMÉRICA

En este momento hay sólo 3,5 millones de enfermeras en América Latina, grafica Ávila, con una distribución heterogénea. “Hay países que tienen 80 profesionales de enfermería por cada 10.000 habitantes, como hay otros que tienen sólo 5. Y la sobrecarga de trabajo es muy alta”. El 34,1% de los países de Latinoamérica tiene un ratio entre enfermeras y médicos menor a 1, 72

por lo que una enfermera tiene que hacer los quehaceres propios de su profesión para varios médicos al mismo tiempo.

“Esto se refleja en que el 50% de los profesionales ya está mostrando signos de agotamiento laboral o burnout. Lo cual conlleva un aumento en los errores médicos, insatisfacciones del paciente y del profesional médico, que a la vez genera altos índices de rotación y tareas sin completar,

tiempos muertos, y varios de ellos están al límite de su capacidad o extralimitados en sus funciones.

También se está dedicando más tiempo en labores administrativas que en atender a los pacientes. La tecnología ayuda a cerrar esta brecha y libera el tiempo de los prestadores de servicios”, expone Ávila.

INCORPORAR LA TECNOLOGÍA ADECUADA

Ávila prescribe como primer paso el conectar a los profesionales de forma

directa con procesos de comunicación eficientes, que permitan que ellos tengan acceso a la información en cualquier momento y en cualquier lugar.

“Parte de la base de la relación entre un hospital y un paciente es la confianza, y ésta comienza con procesos eficientes de identificación fehacientes, sea en el proceso de admisión o en los procesos subsiguientes, donde este proceder toma relevancia para evitar errores y generar un tránsito sin fricciones dentro de las demás áreas del hospital. Es un tema relevante

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través de los ojos del usuario. Idear soluciones para el sector Salud que consideren la realidad de los flujos de trabajo, entendiendo que la tecnología debe ser familiar e intuitiva. Por ejemplo, basándolas en dispositivos y sistemas operativos similares a los que usan en el día a día, como los smartphones basados en Android. O incluso pensar en brindarles comodidad y facilidad a través de una mayor autonomía (batería) en el uso de los dispositivos. Ese tipo de detalles Esto genera a su vez tres derivaciohace que un profesional de la salud nes. La primera es el enfoque en el sea más eficiente y que aumente su prestador del servicio. Cómo se improductividad, y no requiere de hacer plementa tecnología que entienda grandes cosas en la operación”, la realidad del flujo de trabajo, que explica Ávila. Paralelamente, se reduzca los re-procesos y las alternecesitan establecer sistemas que nativas innecesarias dentro de la ayuden al paciente en su proceso de operación hospitalaria. La segunda recuperación, como pueden ser las es tener un proceso integrado, con atención en la colaboración entre los alarmas de los dispositivos médicos, diferentes roles dentro de un hospital, o las de atención a enfermería. y también con sistemas interoperaEn este orden, Ávila insta a la cobles que permitan simplificar esos flujos de trabajo y tener disponible la creación. “Es establecer grupos de trabajo entre el proveedor tecnológico información en todas las partes del y el equipo de campo para poder proceso de atención. Y la tercera es pensar en la persona: cómo garanti- llegar a tener una solución que sea zarle comodidad, facilidad de manejo y control de las operaciones en Salud.

Parte de la base de la relación para poder entregarle a los médicos las herramientas que necesitan para tomar decisiones en el tiempo requerido, y en este caso reducir la repetición de tareas, simplificando además flujos de trabajo e integrando diferentes procesos dentro del entorno hospitalario”. Lo anterior ayudará también a que la tecnología pueda cerrar esa brecha, a que los profesionales sean más eficientes y tengan una mayor satisfacción por su trabajo.

“Existen tres factores-clave para implementar y aprovechar la tecnología, y así mejorar las tareas.

Lo primero es ver las cosas a 74

entre un hospital y un paciente es la confianza, y ésta comienza con procesos eficientes de identificación fehacientes”.

completamente operable por parte de estos profesionales”.

SOLUCIONES A MEDIDA

Para Ávila, es preciso diseñar soluciones “que ayuden en la atención colaborativa, y para esto hay cuatro temas importantes que hacen a los procesos de integración.

Lo primero es garantizar la seguridad en todo el flujo de información, resaltando el aspecto de políticas de privacidad de datos, que en Salud es muy importante porque se manejan datos sensibles de los pacientes.

Lo segundo es establecer procesos de información y comunicación eficientes, preferentemente una solución única e interconectada para todos los participantes del proceso de atención al paciente. Luego, cómo garantizar un entorno donde estén conectadas todas estas áreas, a fin de reducir la información discreta que se entrega en una u otra área.

Finalmente, que haya una integración con los sistemas de la entidad y la Historia Clínica Electrónica, a fin de permitir entregar información en tiempo real y así poder tomar decisiones estratégicas basadas en procesos mucho más rápidos y simples para el profesional”.

Hay que garantizar la seguridad en todo el flujo de información, resaltando el aspecto de políticas de privacidad de datos”. quiebres debido a que no contaron con sistemas robustos de forecasting, generando insatisfacción y riegos.

Nosotros, como Zebra, podemos ayudar a las instituciones a tener un mayor control de sus operaciones.

En primer lugar, brindando una identificación adecuada al paciente, con procesos que permitan apoyar la movilidad clínica, y también con el seguimiento y localización de activos y personas en tiempo real. Para alcanzar una identificación adecuada, la información debe estar en el punto de atención, en el momento en que se la requiere, lo cual garantiza la confianza que el paciente tanto está pidiendo”, sostiene el ejecutivo.

Ávila concluye: “Con esto quiero decirles que la tecnología tiene muchas soluciones para facilitar la operación de los prestadores de servicios de salud. Estamos como un partner y un socio que va a permitir al sector Salud apoyarse en este tipo de iniciativas para enfrentar los retos del futuro, pero también para facilitar todo lo que el paciente está Otro desafío es la gestión del inventario. “Hablamos de esos mismos requiriendo como experiencia, y una inventarios que en pandemia tuvieron mejor gestión de su salud”.

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SOLUCIONES GLOBALES

¿CÓMO LOGRAR UNA VISIÓN INTEGRADORA EN LOS SISTEMAS DE SALUD? Vladimir Mendoza

Managing Director Dedalus Healthcare Group América Latina 76

En los últimos dos o tres años las instituciones de Salud han dado un salto tanto de calidad como de cantidad de soluciones tecnológicas instaladas. Pero llega un momento en que es menester mirar lo logrado y establecer un proyecto de integración entre todo lo que se tiene. Claves para avanzar en dicha senda.

“P

ara nosotros toda institución de Salud tiene una serie de soluciones tecnológicas ya instaladas, pero es necesario una integración de las esas soluciones, así como la digitalización de una serie de procesos”, indica Vladimir Mendoza, quien desde septiembre de 2020 tiene a su cargo la operación de Dedalus Healthcare Group en Latinoamérica. Si bien el desembarco de la empresa en la región tiene apenas un año y meses, esta multinacional de origen europeo fue fundada en los años 1980s, y hoy cuenta con más de 6.000 empleados a nivel mundial, de los cuales alrededor de 2.500 están en investigación y desarrollo. El foco específico del grupo empresarial es Salud y, desde sus orígenes en el área de Diagnóstico, se ha expandido creando más soluciones para el sector.

Para lograr el objetivo de integrar las soluciones en el ecosistema de Salud, Dedalus presenta un modelo en tres capas. La primera capa es lo que lla-

man sistemas de registro, que son las soluciones que permiten a las instituciones funcionar en el día a día, e incluyen la historia clínica electrónica, todos los sistemas HIS para la parte administrativa, los sistemas de facturación y el ERP, laboratorio, y sistemas departamentales como Imágenes y Farmacia.

En general, las instituciones ya tienen operando una o más de estas soluciones. “Todas ellas generan información y dan sustento a la operatoria de las instituciones”, comenta Mendoza.

La segunda capa es la de Data Management, y es la que en el fondo permite obtener valor al operar sobre los datos que están disponibles y que generan los sistemas de registro. “En esta capa encontramos todo lo relacionado con la interoperabilidad, desde lo más básico hasta lo más avanzado: desde procesar datos puros hasta lograr indexarlos y asociarlos para la toma de acciones sobre ellos, hasta dar soporte a las decisiones clínicas o la optimización operacional”, explica el

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ejecutivo, quien agrega que, además, con estos sistemas funcionando, se genera el manejo de una tercera capa, que es la de Engagement o comunicación con los usuarios finales.

Para nosotros, toda institución de salud tiene una serie de soluciones tecnológicas ya instaladas, pero es necesario una integración de esas soluciones”.

En esta última capa se encuentran las soluciones que llegan directamente al paciente, como el agendamiento, la telemedicina, las plataformas de coordinación clínica, los sistemas de comunicación hospitalario, portales web, acceso vía dispositivos móviles, y todo lo más nuevo de inteligencia artificial o realidad virtual. “Dedalus como compañía opera en esas tres áreas, ofreciendo sistemas de registro, como historia clínica o soluciones de diagnóstico por imágenes, el laboratorio, soluciones para anatomía patológica y digital. Suma a su portfolio en la capa de datos, con soluciones de interoperabilidad fundacional que permite interconectar los sistemas, con motores de integración avanzados que permiten la conexión entre varios sistemas a la vez, llegando a la interoperabilidad semántica, con información más disponible para la toma de decisiones certeras. Y se suma a esto todo lo re-

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lacionado con Analytics, tanto para dar soporte a soluciones propias como de terceros, con ejemplos de repositorios clínicos en formato FHIR, partiendo de la primera milla, que es tomar la data de los diferentes sistemas y poblar estas soluciones de información, de tal forma que se pueda intervenir sobre esa data con business intelligence o para optimizar operaciones como, por ejemplo, optimizar el proceso de agendamiento, muy demandado por los clientes. Otro de los casos de uso requeridos involucra el que, teniendo una población geográficamente dispersa, se pueda armar un programa preventivo para determinadas patologías, tanto referente a información, a

tratamientos, y hasta realizar ofertas comerciales específicas para esa población”, sostiene Mendoza.

nivel de la historia clínica, donde incluso Dedalus ha ganado reconocimientos por su portafolio de soluciones.

De esta manera se obtienen datos estandarizados, normalizados y homologados, así como demográficamente validados, que luego se ponen en las manos tanto de los clínicos como de los pacientes para optimizar operaciones, sacarle provecho a la información, tomar mejores decisiones y tratamientos, y profundizar la relación con los pacientes.

Es así que, cuando una institución ya está avanzada con el armado de la primera capa, es menester enriquecerla con la implementación de soluciones de terceros, como estos estándares, o integración con empresas como Elsevier para el soporte a la decisión clínica, o con Vidal Vademecum para toda la interacción farmacológica, todo con una filosofía empresarial abierta, ya que, además, es una exigencia de los clientes, y debemos adaptarnos a sus requerimientos integrando las soluciones

LA INTEGRACIÓN LO ES TODO

“Con los estándares que citamos, más otros como SNOMED, mucho se da a

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EL CRECIMIENTO DE DEDALUS Para entender la fuerte dinámica del sector y cómo Dedalus se está moviendo en él, basta pasar revista a la serie de adquisiciones que el grupo empresarial realizó en 2021 y que son una muestra más de la estrategia de rápido crecimiento internacional que aborda.

A primeros de abril compraba el negocio de software de salud de la estadounidense DXC, con presencia en ocho países de América Latina, por 450 millones de dólares y, el mismo mes, firmaba la adquisición de Amphi Systems, una empresa especializada en la digitalización de los procesos de emergencias sanitarias que le ha permitido potenciar la transformación digital en este entorno específico.

En mayo adquiría Dosing: un proveedor de soluciones de software como servicio de seguridad en la medicación. Pocos días después se hacía con OSM AG, una compañía alemana de sistemas de información de laboratorio.

Ya en octubre incorporaba Dobco Medical Systems (soluciones de nube para imagen médica digital).

Menos de un mes después Dedalus adquiría Swiftqueue Technologies, para mejorar la experiencia del paciente con servicios desde la Nube.

Y cerrando casi el año se quedaba con ix.mid: una compañía alemana cuyos sistemas de comunicación complementan la propuesta de valor para laboratorios.

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Es así que, cuando una institución ya está avanzada con el armado de la primera capa, es menester enriquecerla con la implementación de soluciones de terceros”.

que hagan más sentido para su necesidades”, manifiesta Mendoza.

El ejecutivo destaca el valor que brinda la interconexión de los sistemas existentes, a lo que agrega la incorporación de nuevas soluciones. Mendoza observa que esta tendencia va en aumento, con una recuperación a vistas del mercado en relación con proyectos que se habían dejado en carpeta.

“Se ve una aceleración y un mayor entendimiento de la necesidad de incorporar cosas nuevas. Como la adopción de modelos en la Nube para facilitar la adopción y adquisición de soluciones con modelos de softwareas-a-service”, indica.

“Estamos en un momento en Latinoamérica donde el nivel de toma de conciencia, de conocimiento y la necesidad de evolucionar más rápidamente hacia un entorno mucho más conectado es mucho más evidente de lo que era apenas dos o tres años atrás”, concluye Mendoza.

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SOFTWARE

¿CÓMO CONSEGUIR UNA BUENA GESTIÓN DE LOS DATOS EN SALUD? Sthephanie Colmenares García

Ingeniera de Soluciones para América Latina Hyland 82

La transformación digital que está transitando el sector de la Salud trae grandes beneficios, tanto administrativos como financieros, y en la atención al paciente. Pero también conlleva retos, como lograr un buen manejo de toda la información, tanto la ya creada como la que se genera minuto a minuto.

C

olmenares García es ingeniera de Soluciones para América Latina de Hyland, y está a cargo del planeamiento y la implementación de soluciones de tecnologías de la información. Es ingeniera biomédica con maestría en Ciencias Biológicas en la Universidad de Los Andes, y a lo largo de su carrera se especializó en proyectos de manejo de contenido no estructurado en diferentes organizaciones del Cuidado de la Salud en España y países de América Latina. Es desde esta experiencia que observa: “Hoy se habla mucho de interoperabilidad y de contenido no estructurado en las instituciones de Salud, y cómo crear un mapa para poder conectar al paciente y al médico, mejorando sus experiencias, así como tener una mejor visión de las imágenes médicas, poder acceder a toda la información del paciente, lograr una perspectiva completa integradora manejando altos volúmenes de datos, y alcanzar el objetivo de una buena interoperabilidad”.

Para la ejecutiva de Hyland, la interoperabilidad se entiende a través de estándares técnicos, con protocolos como HL7, FHIR, DICOM que facilitan la comunicación, y los formatos de datos, por ejemplo, al almacenar imágenes DICOM. Hyland Healthcare es fabricante de software y de algunas soluciones de hardware para los servicios de contenido e imágenes médicas. Tienen más de 3.200 clientes activos en el mundo, más de 3.700 expertos dedicados solamente a crear soluciones de Salud, a desarrollarlas, implementarlas y darles soporte. Tienen la experiencia de migración tanto de documentos como de imágenes, más de 15.000 millones de documentos por OnBase y unos 400 millones de imágenes migradas por su VNA.

UNA NUEVA VISIÓN

Colmenares García asegura que a las tecnologías que se han estado desarrollando en las últimas décadas, hay que agregarle una visión organizacional. “¿Cuáles son esas especificacio-

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Hay que lograr una perspectiva completa integradora manejando altos volúmenes de datos, y alcanzar el objetivo de una buena interoperabilidad”.

nes no técnicas que pueden ser tanto políticas como procedimientos que puedan ayudar a centralizar la información y a facilitar el flujo de data del paciente, tanto dentro de la organización como por fuera? Con esta visión se deben abordar tres principales objetivos de interoperabilidad.

El primero, mejorar la satisfacción del paciente, que este usuario tenga herramientas para hacer gestión, que sus médicos tengan siempre toda su información a mano. Luego está el cumplir con las regulaciones, si hay nuevas formas de manejo de los datos y los documentos (como por ejemplo en Brasil, donde están realizando nuevas normas de SAME), así cómo manejarlas y estar al día con las mismas. Finalmente aumentar el valor de la implementación de las historias clínicas electrónicas”.

A pesar de los avances en estos tres frentes de interoperabilidad, cita Colmenares García, “un 53% de los usuarios aún asegura que la gestión de los datos no estructurados sigue 84

siendo un reto para sus estrategias. Y esto resulta en que un 73% de los datos del paciente no estén disponibles, y de esta manera no se pueda tomar una decisión ni clínica ni administrativa correcta”.

“El reto entonces está en consolidar toda esta información, con una plataforma que permita obtener conocimiento de toda la data capturada, y que se acceda a toda esa información que se encuentra por fuera de la historia clínica electrónica. Hablamos de imágenes médicas, notas de progreso, datos de dispositivos biomédicos,

Un 53% de los usuarios aún asegura que la gestión de los datos no estructurados sigue siendo un reto para sus estrategias. Y esto resulta en que un 73% de los datos del paciente no estén disponibles”.

videos, sistemas de laboratorio, cardiología y varias especializaciones, y todas las fuentes que hay que agregar y hacer accesible de cara a los procesos diagnósticos del paciente”, explica Colmenares García.

Otro estudio indica que alrededor del 80% de la información del paciente es no estructurada, y que a menudo esa información se encuentra en aplicaciones antiguas inaccesibles. “Esto genera que los usuarios, sean administrativos, financieros o asistenciales, no tengan un adecuado acceso a la información del paciente, y se carece de una visualización completa que puede llevar a tomar decisiones erróneas. Es allí donde entra en juego el tener una plataforma interconectada de Salud, y mejorar la administración de los datos para obtener una visión completa del paciente”, explica la ejecutiva.

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>> PLANIFICAR UN PROYECTO

visor, que se llama NilRead, y está baHay dos frentes para solucionar el reto sado en la web, por lo que es accesible presentado por la data existente. “Por desde cualquier dispositivo. un lado, los servicios de contenido, basados en una plataforma denominada UNA ESTRATEGIA DE OnBase, que centraliza la información SERVICIOS DE CONTENIDOS tanto digital como la que está sienPara Colmenares García en primer ludo escaneada y capturada, dándole gar hay que entender quién está inteinteligencia al proceso de indexación ractuando con esa información, saber y almacenamiento, y mejorando los que hay diferentes agentes, como los flujos de trabajo. Por el otro lado, se hospitales, las clínicas, los sistemas, encuentra la imagenología institucio- la aseguradora, las organizaciones nal”. Hyland cuenta con PACSgear, estatales, los ministerios de Salud, que facilita los procesos de captura y y estudiar qué datos se requieren de gestión de imágenes diagnósticas en cada uno de ellos, cómo está fluyendo forma automática, con todos los proto- esa información, y cómo funciona esos colos estándares de conectividad y de procesos de intercambio. “Identificar los puntos de ´dolor´, dónde se tiealmacenamiento en el sistema VNA, desde un único punto. El objetivo es ne un proceso que es lento, que crea ineficiencias, y saber quiénes están el mismo: tener una visión completa de toda la información. A eso hay que trabajando con ello. Una vez identificados estos procesos se procede a crear agregar una plataforma de flujo de una base para comenzar la integración trabajo y optimización, junto con su

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del contenido”, dice la ejecutiva, que agrega: “Hay que lograr la adopción de archivos clínicos, con los que se pueden acompañar los procesos de flujo de trabajo y al mismo tiempo ir centralizando esa información del paciente, que luego será habilitada a través de procesos asistenciales ayudando a los recursos existentes”.

Este tipo de soluciones tiene muchos beneficios, ya que se da lugar a que muchos de los procesos sean remotos, se procede a la estandarización de los mismos, se permite la certificación, se evita el error humano, se facilita el acceso, y la auditoría es mucho más sencilla. “Por otro lado, la imagenología institucional también la vemos como una estrategia que podemos implementar en distintos departamentos con diferentes procesos. Los pasos son administración, visualización, e interoperabilidad. Hay múltiples puntos donde se capturan las imágenes del paciente y se las envía a un único punto de almacenamiento, y se facilita el acceso”, explica Colmenares

Hay que lograr la adopción de archivos clínicos, con los que se pueden acompañar los procesos de flujo de trabajo y al mismo tiempo ir centralizando esa información del paciente”.

García. Se logra así un único punto de almacenamiento inteligente, sea éste “on premise” o en la Nube, para toda la data creada. Además, enumera la especialista, se integra con los flujos de trabajo existentes, se mejora la continuidad del negocio, hay una simplificación de las migraciones cuando son necesarias, hay un avance en la seguridad del paciente, y se reducen los gastos asociados.

En este marco, el visor NilRead presente en la ventana del paciente, y que se integra con las historias clínicas electrónicas directamente, permite visualizar tanto imágenes como documentos, que se pueden filtrar de acuerdo a parámetros que se establezcan, indexar y filtrar por tipo de proceso, departamento o caso, incluso en una línea evolutiva de la atención al paciente.

“Con Hyland se hace foco tanto en el manejo de imágenes como de datos en procesos de captura, administrativos, en cómo se almacena, qué recursos se le dan, la forma en qué se accede a esa información, cómo se comparte tanto interna como externamente, manteniendo además los protocolos y la información protegida. Todo con el objetivo de optimizar los recursos y mejorar los manejos de la data y la información estructurada y no estructurada”, concluye la ejecutiva.

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ESTRATEGIA

REFLEXIONES SOBRE SALUD DIGITAL Y ATENCIÓN PRIMARIA” María Carolina Aguirre Navas

CMIO Fundación Cardiovascular de Colombia 88

Luego de que la pandemia obligara a poner foco del personal y las herramientas disponibles en los casos de enfermos por COVID, pero al costo de una fuerte disminución en la atención primaria de pacientes, es hora de revertir la tendencia.

“H

ay que tener en cuenta que hay muchas situaciones en el sector Salud, como es la explosión tecnológica, con tecnologías que hace treinta años eran inimaginables y hoy en día están presentes en el quehacer diario. Eso ha hecho que aumente la calidad y expectativa de vida de los pacientes, redundando en que sean mucho más demandantes y que estén más informados. Todo esto combinado genera un incremento muy importante en la prestación de servicios de Salud”, comenta María Carolina Aguirre Navas, CMIO (Chief Medical Informatics Officer) de la Fundación Cardiovascular de Colombia.

rol en la Fundación, Aguirre Navas es médica cirujana egresada de la Universidad Militar Nueva Granada en Bogotá, Colombia, y especialista en gerencia de Proyectos por la Universidad EAM, con un master en Telesalud por la Universidad de Antioquia y de la Universidad Oberta de Cataluña. Además, ha realizado estudios de Informática en Salud en el Hospital Italiano de Buenos Aires, Seguridad del Paciente en la Universidad de los Andes, y actualmente se encuentra cursando un posgrado en Eficiencia Operacional del Hospital Albert Einstein.

La CMIO de la Fundación reconoce que hay dos temas que son desaLa Fundación Cardiovascular es una fiantes en la actual situación. Por un institución creada hace 36 años, don- lado, la fragmentación de la informade operan diferentes unidades estra- ción, donde efectivamente se ve que tégicas, con una atención centrada el paciente tiene acceso a la misma, en el usuario. Desde hace varios pero no necesariamente de la maneaños están migrando su modelo de ra más adecuada. De hecho, los mistrabajo hacia la salud poblacional, la mos profesionales no tienen muchas primaria, sin olvidar ni dejar de lado veces acceso a esos datos tan relela alta complejidad. Además de su vantes para la toma de decisiones.

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Eso se repite tanto a nivel táctico, operativo y estratégico.

Ha aumentado la calidad y expectativa de vida de los pacientes, redundando en que sean mucho más demandantes y que estén más informados”.

A esto hay que sumarle el que la pandemia obligó a optimizar los niveles de atención de alta complejidad y dejar un poco de lado la atención primaria, sin que disminuyera la demanda de los servicios, y con la generación de nuevos flujos de comunicación entre el usuario, el paciente, la familia, el profesional y los prestadores. “Acá también es relevante el rol de la atención domiciliaria y la telemedicina en esa atención primaria y en el seguimiento de los pacientes crónicos. Y al final hay que considerar qué papel tendrían las TICs en todo esto, teniendo en claro que son más importantes los procesos sobre lo que se trabajen y actualicen”, explica Aguirre Navas.

ATENCIÓN PRIMARIA: ELEMENTOS A DESTACAR

Aguirre Navas comparte algunos elementos que fueron desarrollando en la atención primaria a través del Instituto de Medicina Ambulatoria 90

y Preventiva, y de su aseguradora, que es Salud Mía. “Lo primero fue establecer lineamientos que permitieran una comunicación más fluida con el paciente, así que trabajamos en aumentar los canales de información, optimizamos nuestro portal web para que para que pacientes y familiares pudieran tener acceso al resultado de sus exámenes, o bien a agendar citas, a solicitar copias de su historia clínica y, en general, para que no se tuvieran que desplazar al sitio de atención”, desarrolla la especialista.

Lo siguiente, destaca, fue migrar todo el seguimiento de los pacientes crónicos y de primera vez a través de canales telefónicos, de mensajería (como WhatsApp) e IVR. “Otro de los elementos que nos sirvió para disminuir esas barreras de comunicación fue contar con los segundos cuidadores, teniendo en cuenta que parte de la población ya es adulta mayor y se le dificultaba el uso de este tipo de herramientas. Entonces actuaban los hijos o los nietos para poder tener una relación constante entre los pacientes, el equipo médico y sus cuidadores”, añade la experta.

Para fortalecer la comunicación y la empatía con el paciente se usaron distintas estrategias, como por ejemplo el aprovechamiento de espacios que antes estaban dedicados a la espera, y que se reconvirtieron, a través de tutores, en centros de información apoyados por herramientas audiovisuales. De la misma manera se utilizaron espacios al aire libre, para poder favorecer esos procesos de comunicación y de aprendizaje (en temas como lactancia materna, crecimiento y desarrollo, o en programas de riesgo cardiovascular).

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“También hemos fortalecido nuestra presencia a través de los equipos de psicología, así como el apoyo espiritual. Todo enmarcado en un programa llamado “Siempre Contigo”, donde los pacientes estaban siempre acompañados a través de estrategias de video, de chat a través de WhatsApp, contacto con animales como terapia, y por supuesto, la relación cercana con los familiares”, agrega Aguirre Navas.

Parte de la población ya es adulta mayor y se le dificultaba el uso de este tipo de herramientas [tecnológicas]. Actuaban los hijos o los nietos para poder tener una relación constante entre los pacientes, el equipo médico y sus cuidadores [primarios]”.

La experta también remarca la telemedicina y las estrategias completas de telesalud, todas tomando relevancia porque desde el punto de vista normativo se simplificó, y poco a poco fue habiendo una aceptación por parte de los usuarios finales, al punto de convertirse en un excelente complemento de la atención presencial. “Otra cosa que nos enseñó la telemedicina es que no se requiere de altísima tecnología para 92

realizarla, y que sí hay que garantizar la seguridad y la protección de los datos. No sólo es necesaria una plataforma robusta, sino que los procesos y procedimientos hacia el interior de la organización estén muy claros, respetando la autonomía del paciente, el debido consentimiento por ellos otorgado, y adicionalmente respetando también la autonomía médica”, comenta la ejecutiva.

Aguirre Navas no deja de señalar la importancia del telemonitoreo en la atención domiciliaria de manera complementaria a las visitas físicas a los hogares: “La pandemia también nos enseñó que éramos nosotros los que teníamos que volcarnos hacia el paciente, y no al revés”.

En tercer lugar, comenta, está la responsabilidad del paciente en el cuidado de la salud. “Por ejemplo, el incremento de toma de sustancias psicoactivas, el tabaquismo, el sedentarismo y la obesidad generan un mayor riesgo para este tipo de pacientes, y no se podrá revertir si no se parte de la autoconciencia, el entendimiento, el compromiso, y el entender su propia condición de salud”.

“Estrategias como la teleconsulta, el teleapoyo, el telemonitoreo, la atención domiciliaria remota, o las alternativas de extensión hospitala-

ria, parten de la base de que el paciente debe de estar comprometido con su proceso de salud. Entonces hay muchos elementos que el mismo paciente puede hacer y que tiene a la mano y en los que se trabaja todos los días para darle esas herramientas. Nosotros en la Fundación hemos armado programas virtuales a través de diferentes canales y redes sociales para que los pacientes puedan continuar sus procesos de educación en deporte, de rehabilitación cardíaca, de prevención del riesgo cardiovascular, programas de control metabólico, y la adherencia al tratamiento farmacológico”, suma Aguirre Navas.

Suman a eso el trabajo a través de sus canales digitales, sobre todo YouTube, con las charlas FCV Online Talks, que hacen con diferentes expertos todos los viernes, y que permite que haya un mayor entendimiento y una información más validada para que los usuarios y las personas de la comunidad en general puedan informarse y educarse.

La pandemia también nos enseñó que éramos nosotros los que teníamos que volcarnos hacia el paciente, y no al revés”. que se va a transmitir y de qué manera se comunicará. “Se debe contar una infraestructura que permita que se tengan las plataformas para poder desarrollar este tipo de estrategias, y que a su vez esas plataformas permitan gestionar los datos para generar conocimiento que le sirva a esa comunidad, y siempre teniendo en cuenta elementos de ciberseguridad, de la cual debemos estar cada vez más conscientes porque toda la información del paciente es altamente sensible”, recomienda.

En definitiva, sostiene, “el papel que uno esperaría de las TICs en todos estos procesos de atención primaria está muy relacionado con fortalecer la equidad y la justicia en nuestras comunidades de referencia. Y para eso necesitamos tener una muy buena caracterización de nuestra población con el fin de poder realPara la ejecutiva el papel de las TICs mente llegar a ellos a partir de está en apoyar los procesos y esfuer- unos canales de comunicación que zos institucionales que parten como sean adecuados y que permitan una adopción de la tecnología en forma una planificación estratégica que debe de estar centrada en el pacien- más justa y más adecuada para los te, y que tiene varios pilares, como la objetivos que nos planteamos con gobernanza de la información, de lo los pacientes”.

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INFRAESTRUCTURA IT

LA IMPORTANCIA DE UNA RED DE COMUNICACIONES ROBUSTA Lucas Samyn

Head of Ingeniería de Producto & Aplicaciones - Cono Sur Furukawa Electric Latam 94

La raíz de un hospital inteligente está en un correcto e innovador uso de las tecnologías para mejorar los niveles de atención a pacientes y optimizar los recursos disponibles en una infraestructura médica. Esto tiene que descansar sobre una red de comunicaciones de última generación, robusta, confiable, que acompañe la transformación digital que llegó para quedarse.

“H

ay cinco preguntas sobre las que podemos reflexionar. Esas preguntas nos van a direccionar hacia acciones que tenemos que considerar en nuestras estrategias. La primera es: ¿Cómo puede nuestra organización ajustar sus servicios para satisfacer las necesidades y objetivos inmediatos de la atención médica de los consumidores, y apoyar su viaje hacia el futuro de la Salud?

Para pensar en ese futuro, siempre hay que tener una mirada a corto, mediano y largo plazo”, comenta Lucas Samyn, quien actualmente se desempeña como líder de Ingeniería de Producto y Aplicaciones para el Cono Sur de Furukawa.

Samyn es ingeniero electrónico por la Universidad Estadual Paulista, con maestría en Ingeniería de Procesos por la Universidad Tecnológica

Federal de Paraná, y MBA en gestión estratégica de empresas por la Fundación Getulio Vargas Furukawa es parte de un grupo japonés que tiene más de 50.000 empleados, una facturación que supera los US$ 9.000 millones, un alcance geográfico muy importante en los cinco continentes y prácticamente todos los países de Latinoamérica. Cuenta con varias certificaciones, como ISO y OHSAS, y una serie de valores que pasan por la solidez, el conocimiento y la

¿Cómo puede nuestra organización apoyar [a los pacientes en] su viaje hacia el futuro de la Salud? Para pensar en ese futuro, siempre hay que tener una mirada a corto, mediano y largo plazo”.

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los procesos de conocimiento, sea a través de la inteligencia artificial o del data science, para generar acciones sobre esa inmensa cantidad de información que se procesa en poco tiempo como big data y que se genera todos los días. A eso se suma el monitoreo remoto en tiempo real con La siguiente pregunta que se hace el historia médica electrónica vinculaejecutivo es: ¿Cómo pueden las interrupciones relacionadas con la pande- dos a lo que sería Internet de las Comia guiar los esfuerzos de innovación sas (IoT) médico. Y, cómo no, 5G, que es algo revolucionario en lo que cada en el modelo de atención? En la secuencia, es posible agregar: ¿Qué ac- país va avanzando. Todas estas piezas ciones pueden ayudar a nuestra orga- aportan a que el ambiente hospitalanización a acelerar la transformación rio brinde en el futuro cercano nuevas posibilidades para la atención médidigital y permitir la evolución tecnoca”, asegura Samyn. lógica? A la que se suma una cuarta pregunta: ¿Cómo se pueden obtener nuevas soluciones y mejores resulta- El ingeniero hace una salvedad, porque cuando se habla de la infraesdos tecnológicos de vanguardia? tructura necesaria para darle espacio “Y, finalmente, ¿cómo podemos abor- a los proyectos de hospital inteligendar los impactos del COVID? Desafor- te, resulta imposible dejar de lado tunadamente el COVID sigue y está en tres ítems claves: conectividad (esto la fuerza laboral de Salud el construir implica que no se pueden tolerar o aceptar áreas sin un rango de coneadaptabilidad y resiliencia seguras”, xión muy elevado), la sustentabilidad comenta Samyn. Para el experto estas cinco preguntas son básicas para de la red y su seguridad. “Conectada, sustentable y segura. Entendemos la gestación de planes y proyectos a que eso es indispensable para la safuturo en una institución médica, y están muy vinculadas a la generación lud. De lo contrario, se corren riesgos importantes. Por poner un ejemplo: de un hospital inteligente. cualquier parada súbita o programada genera consecuencias que no son EL CAMINO A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL menores, y que se pueden traducir en “Hablamos de telemedicina hoy más malos diagnósticos o pérdida de vidas”, comenta. que nunca, de realidad virtual, de experiencia, desarrollados a partir de más de cien años de existencia.

Su portafolio abarca todo lo que tiene que ver con cableado estructurado, conectividad e Internet de las Cosas en el rubro industrial.

Para que esto no suceda, Samyn recomienda tener en mente el concepto de “siempre conectado”, con sustentabilidad y seguridad, todo adecuado a la aplicación que se utilice.

“Hablamos de los requerimientos de latencia, de ancho de banda, de interferencia electromagnética, de una infraestructura compacta, todo en uno con centralización, con alta disponibilidad, que sea confiable”, explica Scheiner, para quien también hay que “cumplir con esos objetivos de una manera optimizada, que genere un ahorro de energía, y que sea plug &

play, para evitar situaciones de paros, y siempre buscando como objetivo final un paso más en la transformación digital plena y absoluta y, ¿por qué no?, un hospital sin papel”.

El experto enfatiza en la necesidad de una transferencia rápida de la información generada, a través de un

El COVID sigue y está en la fuerza laboral de Salud el construir adaptabilidad y resiliencia seguras”.

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más aún cuando dichos productos se dan en el marco de un portfolio optimizado de alta performance, de dimensiones muy compactas “y, quizás lo más interesante, la inmunidad electromagnética, que, en algunas salas hospitalarias con equipos muy específicos, es mandatoria y obligatoria. Es una solución de punta a punta, que abarca la parte pasiva, el software y la red activa. A su vez, el hecho de ser monomarca garantiza una interoperabilidad, una gestión En ese proceso, agrega Samyn, hay centralizada, con protocolos de un programa que se llama “400 Giseguridad muy elevados, y genera un gas Ready”, cuyo objetivo es estar preparados para ese nivel de calidad ahorro físico de infraestructura y de que pasa por tener soluciones de alto energía, porque son soluciones con rendimiento en fibra óptica, sumado a un ciclo de vida muy largo”. un acompañamiento de punta a punta desde antes de la instalación, y se “También dentro de ese alcance existe la gestión automática de la puede llegar a obtener una garantía infraestructura. La red tiene que ser de 25 años. “Hablamos de proyectos controlada para que cualquier tipo con estándares muy elevados”, sosde movimiento y que esté muy bien tiene el ingeniero Samyn. Paralelamente, en materia de sustentabilidad, documentado, sea para identificar el programa Green IT, que tiene más una falla, para tener un control de de una década, está vigente en la Ar- lo que se esté haciendo, o lograr gentina, Brasil y Colombia. Dicha ini- una estandarización del servicio. ciativa busca reciclar todos los cables Entonces, a través de la solución de Datawave, es posible gestionar de de cobre, sean de energía o de datos manera centralizada e identificar de cualquier marca, y gestionar una conexión y desconexión de todo logística reversa, siempre buscando elemento en la red, a través de un un objetivo ambiental. software, de manera inteligente, y El Ingeniero explica que la fibra tiene en forma automática, con mucha seguridad, adherencia a las prácticas muchas bondades intrínsecas, y datacenter “100% óptico”, con una infraestructura basada en el concepto de opticalización que tiene que ser además confiable, de modo que el mismo tenga capilaridad y pueda llegar a las distintas partes de un hospital a través de alta performance y “siempre teniendo como objetivo una alta excelencia para todos los involucrados, sea el paciente, el médico o también las personas que acompañan a los pacientes”.

Una red conectada, sustentable y segura. Indispensable para el ambiente de la salud”.

de HIMSS, alarmas de ocurrencia, y generación de informes de gestión”, desarrolla Samyn.

Otro punto importante que señala el ejecutivo es obtener un ambiente conectado y seguro. Por otra parte, la vinculación entre áreas del hospital, que podrá ser a través de una solución de cobre o de fibra, debe cumplir con los más altos niveles de calidad a través de certificaciones internacionales, usando productos optimizados a su ambiente de instalación. “Sabemos que hay ambientes agresivos, como por ejemplo áreas quirúrgicas, sectores de limpieza o salas de esterilización, que ameritan un producto que, por ejemplo, tenga una protección contra la humedad, polvo, fluidos, con alta circulación de personas y demás. Esos ambientes deben ser atacados con productos como nuestras soluciones, que cumplen con los estándares europeos, de la familia C, y que tienen en su cubierta un compuesto plástico llamado LSZH, que ante una situación de fuego libera poco humo y no tiene emisión

de halógenos, lo que lo convierte en una solución robusta, sustentable, ambientalmente correcta y 100% reciclable”, añade el especialista.

A través del concepto de Hospital Digital se podrá: Acceder a la información relevante para el cuidado de su salud.

Acceder con más facilidad y rapidez a atención médica general.

Iniciar tratamientos de manera más rápida y oportuna.

Ahorrar tiempo y desplazamientos innecesarios para conseguir una atención de salud.

Acceder a información de salud relevante, como su historial médico, recetas médicas electrónicas, entre otras.

A modo de conclusión, Samyn comenta que los hospitales inteligentes deben contemplar varios pilares, incluyendo “una red centralizada, a través de características que puedan brindar una mirada de corto, mediano, y largo plazo, que maximicen la inversión realizada y que, al final del día, generen un nivel de satisfacción para todos los involucrados en este proceso, sea el proyectista, el paciente, el médico y las personas que transitan a diario el establecimiento, porque tiene que ser una atención integral, completa y plena.”

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