Revista Salud Digital Latino América - Edición Nº 12

Mayo Clinic en primera persona

Jose Solis-Padilla Director Ejecutivo de las Américas Mayo Clinic

Alonso Verdugo Medina

noTadeTapa

Mayo Clinic en primera persona

¿Cuál es la visión de Mayo Clinic en cuanto a la atención médica? ¿Qué principios rigen su modelo de atención? ¿Qué importancia le conceden a la investigación, la tecnología o la atención médica? El Director Ejecutivo de las Américas de Mayo Clinic presenta¸en exclusiva para Salud Digital, una radiografía de todos estos aspectos, y habla sobre la relación de Mayo con pacientes de todo el mundo.

Jose Solis-Padilla Director Ejecutivo de las Américas Mayo Clinic

Mayo Clinic es una fundación sin fines de lucro que se dedica a fomentar el pro greso de la atención médica a través de la educación, la investiga ción y la práctica. Tiene como objetivo ser un recurso para las organizaciones de atención médica y los pacientes de todo el mundo y ofrecer a los pacien tes una experiencia inigualable.

El valor fundamental que impulsa a Mayo Clinic es que las necesidades del paciente son la prioridad. Los equipos de atención médica de Mayo Clinic se unen para personalizar su enfoque en la atención de un deter minado paciente. Ese enfoque centra

do en el paciente y basado en equipos ayuda a Mayo a destacar en la aten ción de pacientes, incluidos aquellos que se acercan con necesidades mé dicas graves, complejas o sin resolver. Mayo Clinic es un sistema de atención médica integrado que incluye sedes de Mayo Clinic en Rochester (Minnesota), Scottsdale y Phoenix (Arizona), y Jac ksonville (Florida), además de Mayo Clinic Healthcare en Londres, y hospi tales, clínicas y otros centros comuni tarios en el Sistema de Salud de Mayo Clinic que satisfacen las necesidades de atención médica de las personas en los estados de la zona norte del medio oeste de Iowa, Minnesota y Wiscon

sin. Los proveedores comunitarios de atención médica en el sistema de salud se combinan con los recursos y la experiencia de Mayo Clinic. La inte gración de Mayo Clinic y centros más pequeños en el Sistema de Salud de Mayo Clinic, incluidos algunos en zo nas rurales, es parte de lo que hace única a Mayo Clinic y garantiza que po damos ofrecer atención médica avan zada en función de las necesidades de los pacientes, donde sea que vivan.

A nivel internacional, estamos cons truyendo una red global de atención médica integrada que permite brindar atención a nivel local y proporcionar acceso al conocimiento y las habili

dades de Mayo Clinic en persona o a distancia para atender a los pacientes con afecciones graves o complejas.

Mayo Clinic es un destino médico internacional para los que buscan respuestas y atención médica que no pueden recibir en su lugar de origen. En 2021, Mayo atendió a más de 1,4 millones de pacientes de cada estado de los Estados Unidos y 139 países. Instalamos oficinas en varios países para ayudar a los pacientes que de sean viajar a Mayo y para facilitar las remisiones de los médicos. Entre ellas se incluyen oficinas de información al paciente en Colombia, República Dominicana, Ecuador, El Salvador,

Guatemala, Honduras, México, Pana má y Perú. Contamos con un servicio gratuito de intérpretes para facilitar la comunicación entre los proveedores de atención médica y los pacientes cuya lengua materna no es el inglés.

También a escala internacional, Mayo Clinic Laboratories, un laboratorio de referencia global, ofrece pruebas médicas avanzadas y especializadas y funciona como un

En 2021, Mayo atendió a más de 1,4 millones de pacientes de cada estado de los Estados Unidos y 139 países. Instalamos oficinas en varios países para ayudar a los pacientes que desean viajar a Mayo y para facilitar las remisiones de los médicos.

componente fundamental para la atención de los pacientes mediante colaboraciones con médicos clínicos y proveedores de atención médica de Mayo en todo el mundo.

¿Qué importancia tiene la investigación en mayo clinic?

Las necesidades de los pacientes son lo que impulsa a Mayo Clinic a enfo carse en la investigación. Los médicos y científicos de Mayo colaboran para resolver las necesidades insatisfechas de los pacientes durante toda su vida y para ayudar al progreso de la atención médica mediante métodos nuevos y mejorados de prevención y diagnóstico de enfermedades, medicamentos, dis positivos, técnicas quirúrgicas y otras técnicas intervencionistas, protocolos de tratamiento y más.

Mayo Clinic lleva a cabo una gran cantidad de investigaciones en todas sus ubicaciones, incluidas investiga ciones básicas, traslacionales, clíni cas y epidemiológicas, y colabora con investigadores en todo el mundo. La integración cercana de médicos clí nicos y científicos permite proporcio narles a los pacientes diagnósticos y tratamientos probados con rapidez y compartir estos conocimientos en el ámbito de la medicina y la ciencia.

El año pasado, los gastos de Mayo Clinic en investigación sumaron más de mil millones de dólares, que incluyen donaciones y subvenciones. La cantidad de ensayos clínicos activos alcanzó los 2889, y los investigadores de Mayo desarrollaron 87 medicamentos experimentales nuevos. Las instalaciones de Mayo Clinic incluyen varios centros dedicados a distintas áreas de investigación. Entre ellos se incluyen el Centro de Medicina Individualizada, el Centro para Bioterapéutica,

El año pasado, los gastos de Mayo Clinic en investigación sumaron más de mil millones de dólares (…) La cantidad de ensayos clínicos activos alcanzó los 2889, y los investigadores de Mayo desarrollaron 87 medicamentos experimentales nuevos.

el Centro Robert D. y Patricia E. Kern para la Ciencia de Brindar Atención Médica, el Centro para Descubrimientos Biomédicos, y más.

el enfoQue de mayo para el cambio en la atención médica Mayo Clinic se dedica a impulsar y adoptar un cambio positivo en la atención médica. En línea con el enfoque de Mayo de que las necesidades del paciente son la prioridad, participa en un constante cambio transformador para fomentar el progreso en la calidad de la atención médica. Esta filosofía se refleja en el nombre del plan estratégico de Mayo para el 2030: “Bold. Forward”. La transformación de la atención médica a través de innovaciones digitales y otras

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La transformación digital de la atención médica es uno de los pilares de la estrategia de Mayo Clinic para el 2030. A través de la Plataforma de Mayo Clinic, Mayo ha acelerado su inversión en la transformación digital de la atención médica, involucrando un amplio ecosistema de partners y capacidades. De esta forma, la Plataforma de Mayo Clinic habilita un abordaje coordinado para crear nuevas empresas de plataforma y aprovechar las tecnologías emergentes, como IA, dispositivos de atención médica conectados y procesamiento del lenguaje natural. Las asociaciones complementan las capacidades clínicas de Mayo y brindan acceso a soluciones escalables.

Mayo ve un gran potencial en la salud virtual, los dispositivos electrónicos portátiles y el aprendizaje automáti co. Por ejemplo, en la salud virtual, la Plataforma de Mayo Clinic introdujo el Programa de Atención Avanzada en el Hogar de Mayo Clinic, que combina tecnología y experiencia clínica para que los pacientes que antes hubieran sido

hospitalizados reciban atención médica virtual y en persona de alta calidad en el hogar. El programa, operado por el Centro de Salud Digital de Mayo Clinic, brinda atención integral a los pacientes en sus hogares mediante servicios como enfermería especializada, medicamen tos, infusiones, análisis de laboratorio y pruebas por imágenes y rehabilitación.

El aprendizaje automático ayuda a Mayo a promover sus capacidades de investigación para desbloquear conjuntos de datos masivos sobre enfermedades para agilizar el descubrimiento de tratamientos nuevos. En el ámbito de los dispositivos electrónicos portátiles, la Plataforma de Mayo Clinic está aprovechando los datos recogidos y el poder de la IA para desarrollar ideas y recomendaciones que puedan enviarse a equipos de atención médica y pacientes en tiempo real. La visión de la Plataforma de Mayo Clinic es crear un mundo más sano a través de diagnósticos más tempranos y precisos y atención médica personalizada e innovadora.

nuevas tecnologías para compartir los conocimientos de Mayo a nivel mundial es una parte fundamental de la estrategia.

Mayo también está reinvirtiendo cien tos de millones de dólares en perso

nas e instalaciones para promover la atención médica en las comunidades que atiende. Nuestra visión es desa rrollar herramientas físicas y virtuales que nos conecten con los pacientes donde sea que estén, cada vez que ne cesiten la experiencia de Mayo Clinic.

¿Qué importancia tiene la tecnología en mayo clinic?

Los avances tecnológicos son fundamentales en el trabajo de Mayo para personalizar la atención médica de los pacientes y mejorar la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de enfermedades. Las tecnologías clave en las que se centra Mayo Clinic incluyen inteligencia artificial (IA) y telemedicina.

Se están desarrollando aplicaciones con IA a gran velocidad en todas las especialidades médicas. Por ejem plo, la IA reduce la tasa de desacier tos de pólipos en los exámenes de detección de cáncer colorrectal. Los cardiólogos de Mayo usan IA para identificar a los pacientes con mayor riesgo de sufrir un accidente cere brovascular, detectar enfermedades cardíacas antes de que los pacientes presenten síntomas y predecir los resultados de una cirugía cardíaca. Además, los neurólogos usan IA para tratar con mayor rapidez a los pa cientes que sufrieron un accidente cerebrovascular, mejorar los disposi tivos de estimulación cerebral y pre decir crisis epilépticas. Entre otros ejemplos, los equipos de atención médica de Mayo Clinic usan IA para personalizar planes de tratamiento y evitar el proceso de prueba y error con los medicamentos.

Mayo también buscar liderar la inno vación en la atención médica virtual y el seguimiento remoto de los pa cientes. Las consultas electrónicas les permiten a los especialistas de Mayo Clinic interactuar con médicos de cualquier parte del mundo, y así brindar un acceso oportuno a su ex periencia sin que los pacientes deban viajar. El año pasado, se brindaron más de un millón de consultas externas de manera virtual. Más de 8500 pacientes se inscribieron en un servicio de control a distancia para recibir atención médica de la manera y en el lugar en que ellos prefieran.

Mayo Clinic también usa tecnología de telemedicina para guiar el diag nóstico y el tratamiento de accidentes cerebrovasculares y otros casos de atención médica de emergencia de manera remota, apoyar las unidades de cuidados intensivos en hospitales rurales, y ayudar a brindar atención intensiva a recién nacidos prematuros o enfermos.-

Los cardiólogos de Mayo usan IA para identificar a los pacientes con mayor riesgo de sufrir un accidente cerebrovascular, detectar enfermedades cardíacas antes de que los pacientes presenten síntomas y predecir los resultados de una cirugía cardíaca.

¿Cómo

han cambiado el pano rama y los retos asistenciales tras la crisis sanitaria genera da por el SARS-CoV-2? ¿Están los clínicos lo suficientemente for mados y equipados para incorporar las nuevas tecnologías de la salud en sus procesos diarios? ¿Por qué es tan necesario que los profesionales de la Enfermería asuman su rol de liderazgo en la transformación digital, actualmente en marcha y que será una realidad dentro de una década? ¿Cuáles son las “señas de identidad” de ese liderazgo enfermero?

“De la crisis sanitaria vivida en los últimos tiempos se extrae una idea

clara: tenemos que aprovechar du rante los próximos diez años todo lo que aprendimos en el contexto de la pandemia para mejorar las formas de trabajo, modificar los errores y redi reccionar el cuidado que brindamos a los pacientes”, afirma Robert Nieves, Vicepresidente de Informática Clínica de Elsevier. Enfermero con 31 años de profesión sobre sus espaldas, Nieves está especializado en la implemen tación de soluciones tecnológicas basadas en la evidencia en distintas organizaciones e instituciones.

En este orden, la pandemia se su perpuso a situaciones preexistentes (como, por ejemplo, la alta cifra de

muertes –2,6 millones al año– debi das a errores evitables), produciendo un efecto “lupa” o revelador de hacia dónde hay que dirigir en los próximos años los esfuerzos en innovación. Y en este marco, señala Nieves, uno de los aspectos más innovadores es que cada uno de los profesionales de Enfermería se vea a sí mismo como un líder. “Es fundamental que cada enfermera asuma esa responsabili dad de ser líder, ya que es desde este enfoque cómo la Enfermería va a par ticipar de forma activa y va a producir más impacto en esa visión de futuro que las circunstancias post-covid han puesto de manifiesto, ayudando a ma terializar la transformación hacia el

nuevo escenario que se ha dibujado y siendo, por tanto, un factor de innova ción dentro de su organización”. recalculando coordenadas hacia el clínico del futuro Para contextualizar las nuevas circunstancias en las que debe desarrollarse ese rol enfermero, Nieves hace un repaso a los datos arrojados por el estudio sobre el “Clínico del Futuro” , llevado a cabo por Elsevier con el objetivo de extraer, a través de las percepciones de los sanitarios, las principales consecuencias de la pandemia y definir las tendencias que marcarán >>

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Es fundamental que cada enfermera asuma esa responsabilidad de ser líder, ya que es desde este enfoque como la Enfermería va a participar de forma activa y a producir más impacto…”

próxima década– será especialmente evidente en tres cuestiones concretas: el auge del Big Data y la salud digital, una población de pacientes cada vez más empoderada y la implantación de un entorno clínico combinado.

la labor asistencial en los próximos años. “Los resultados de este estudio, cuyos datos se publicaron en marzo de 2022, permiten identificar cuál debería ser la hoja de ruta para el clínico del futuro: las necesidades y los nuevos roles que protagonizarán ese nuevo escenario; las herramientas que será necesario desarrollar para dar respuesta a ese nuevo modelo y, también, definir el papel del enfermero, a través de su liderazgo, en la implementación de esa innovación”.

Entre las conclusiones más destacables de esta investigación se encuentra la constatación de que una amplia mayoría de los clínicos (el 71%) reconoce que sus roles han cambiado en la última década y que este cambio pone de relieve la importancia que ha ido adquiriendo la Inteligencia Tecnológica. Según explica Robert Nieves, este cambio de rol y la tendencia a la digitalización –actualmente en marcha y que se materializará en la

“El 80% de los clínicos están de acuerdo en que el Big Data será parte integral de la gestión de la salud de la población, y un 70% considera que el uso general de las tecnologías de la salud digital permitirá la transformación positiva de la atención. Entre las innovaciones cuyo desarrollo se prevé en este marco se encuentran los registros médicos electrónicos de pacientes, con la integración de múltiples fuentes de datos; unos enfoques de tratamientos cada vez más personalizados, en los que será clave el análisis de datos clínicos en tiempo real; y el uso creciente de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) como soporte a la decisión clínica”, agrega el especialista.

Para la Enfermería, toda esta innovación tendrá un importante peso en tres campos de actuación principales: “En primer lugar, en el cuidado personalizado del paciente, ya que somos los profesionales que pasamos más

Para la Enfermería, toda esta innovación tendrá un importante peso en tres campos de actuación principales: el cuidado personalizado del paciente, el análisis de los datos a tiempo real y en el empleo de las herramientas de toma de decisión.

tiempo con ellos, conociendo sus peculiaridades de forma individualizada y tratándolos de manera holística. También impactará en el análisis de los datos a tiempo real y en el empleo de las herramientas de toma de decisión, que habrá que incorporar a muchos de los procesos que hacemos a diario”, señala Nieves.

formación digital y empoderamiento bidireccional

Para el Vicepresidente de Informática Clínica de Elsevier, esta transición del modo de asistencial tradicional al digital tiene necesariamente dos consecuencias a las que la Enfermería no es ajena: la necesidad de una mayor formación en las nuevas tecnologías y la transformación de los equipos: “Existe una aceptación generalizada de que la salud digital sólo será útil si los sanitarios reciben apoyo a través de la educación y los equipos clínicos ampliados. La educación pasa por la actualización y la capacitación en el uso efectivo de tecnologías de la salud digital, de los datos, y, también, de la seguridad de éstos. Por otra parte, los perfiles y equipos clínicos también van a cambiar, ya que se requerirán nuevas habilidades como el expertise en el uso de estas innovaciones tecnológicas, y para ello se necesitará el apoyo de equipos más grandes y mejor dotados, que gestionen datos y tecnología de la manera adecuada. En línea con esto, todo apunta a que los equipos multidisciplinares se ampliarán de forma que incluyan analistas y científicos de datos y expertos en seguridad digital”.

Nieves comenta que, siempre según el citado informe, el 66% de los

clínicos considera que los pacientes están –y estarán– cada vez más capacitados para cuidar de su propia salud, un empoderamiento que supone a su vez una oportunidad ya que redunda en aspectos como la reducción de la carga de trabajo del clínico, un cambio hacia la atención preventiva (facilitada en gran medida por las herramientas de monitorización) y un mayor énfasis en la salud pública gracias a la generalización del uso de la IA y el Big Data por parte de los usuarios. “El futuro al que se aspira en el cuidado de la salud se basará en dos dinámicas sinérgicas: paciente empoderado y clínico empoderado. Asimismo, un clínico empoderado siempre va a estar alineado con la visión y los enfoques adoptados por la organización a la que pertenece”, comenta al respecto Robert Nieves.

Otro cambio de paradigma que se prevé, y con el que están de acuerdo el 49% de los clínicos, es que la mayoría de la atención médica se brindará en el hogar del paciente, en vez de en un entorno de atención médica (hospital, clínica). Este nuevo modelo ofrece beneficios tanto a los clínicos como a los pacientes en términos de flexibilidad y eficiencia del tiempo, a la vez que refleja un cambio en las competencias profesionales requeridas en ese

nuevo escenario: “Los datos reflejan que las habilidades más valiosas en 2031 serán: la competencia tecnológica (51%), el conocimiento clínico (42%), las habilidades de comunicación (40%), el pensamiento crítico (39%), y el análisis de datos y conocimiento de estadísticas (37%)”, dice Nieves.

asumiendo responsabilidades

Según Nieves, para el enfermero, asumir esta condición de líder es un punto de partida clave para adquirir la visión asistencial definida por estas tendencias de futuro, “pero para implantar una cultura de liderazgo es muy importante adoptar una definición que permita a todos los miembros de la organización identificar en qué consiste ese liderazgo”. Hay muchas definiciones, admite, pero particularmente me gusta la que dice que “el liderazgo consiste principalmente en desarrollar una visión y permitir que las personas trabajen hacia el cambio que supone esa visión. El propósito, por tanto, es lo más importante: todos los miembros tienen que adoptarlo y, también, actualizarlo e internalizarlo”.

Para Nieves, ese liderazgo en Enfermería supone asumir unas responsabilidades importantes, como “mantenerse al día sobre las últimas

Los datos reflejan que las habilidades más valiosas en 2031 serán: la competencia tecnológica, el conocimiento clínico, las habilidades de comunicación, el pensamiento crítico, y el análisis de datos y conocimiento de estadísticas.

investigaciones en salud, prestando una atención basada en la evidencia; brindar al equipo ese conocimiento y las herramientas necesarias para ofrecer una atención de la más alta calidad, y desarrollar planes de tratamiento para mejorar la atención y los resultados, así como abogar por la educación de los pacientes, ayudándolos así a empoderarse”.

El análisis de las “señas de identidad” del liderazgo enfermero en un escenario cambiante como el actual pone de manifiesto diferentes cualidades en las que es necesario que los profesionales de la Enfermería trabajen: comunicar y motivar al personal, pensar de manera creativa y crítica, innovar con nuevos flujos de trabajo, delegar tareas, asesorar y enseñar a otros, entre otras. “Asumir esas responsabilidades y fortalecer esas cualidades es lo que nos va a llevar a la transformación a través del liderazgo”, declara el experto.-

esTraTegia

ForMas en que el sisteMa de salud es Más digital y eFeCtivo

¿Cuál es el modelo de atención en Salud que conviene impulsar, de cara a los próximos años? ¿Qué tecnologías jugarán un rol importante en el despliegue de ese nuevo modelo? ¿Cuáles son los retos a superar para tener éxito? Con la Transformación Digital del sector en marcha, la discusión de estos tópicos se vuelve vital.

En los últimos tres años la Salud ha tenido muchos desafíos. “No es que estos desafíos sean nuevos, pero el proceso del COVID-19 nos ha impactado de tal manera que nuestro modelo de atención, que no había cambiado en más de cien años, debe que ser modificado”, reconoce Alonso Verdugo Medina, Chief Medical Officer (CMO) para Microsoft Latinoamérica, quien recientemente participó de la séptima edición del Forum Salud Digital, organizado por la revista Salud Digital. Lo que sigue se basa en una parte de dicha presentación.

Verdugo Medina es médico, Client Solution Professional y Software IT Architect, con más de 25 años de experiencia en funciones técnicas de preventa que lo han llevado a obtener exitosos resultados comerciales en sectores como Salud, Finanzas y Go bierno. Desde su actual posición, está a cargo de la estrategia de soluciones para la industria de Salud, abarcan do desde agencias reguladoras hasta prestadores y proveedores.

Esta afirmación sobre la falta de cambio en el modelo de atención no busca desmerecer los avances en materia de tratamientos,

disponibilidad tecnológica e instalaciones donde se ejecutan la atención y los servicios, sino que se relaciona con el apego al modelo clásico de “reparar lo que se rompe”, antes que poner en práctica una estrategia de índole preventiva, explica Verdugo Medina. Como consecuencia de esto, y de forma sistémica, “el 20% de las personas, en general son pacientes enfermos crónicos, son quienes generan el 80% de los costos de Salud”, asegura el CMO.

“Nuestro objetivo es poder hacer una mejora en la atención de los

síntomas iniciales para evitar que la enfermedad genere procesos de mayor costo, teniendo en cuenta tanto la calidad de vida como el sistema, y luego identificar los de alto riesgo para que ni siquiera se presenten los síntomas. Y finalmente manejar a las personas que están en riesgo y evitar las complicaciones y el desarrollo. El objetivo de todos nuestros procesos de salud es evitar la enfermedad y mantener a las personas en un estado saludable, con bajo riesgo . Riegos que pueden ser dados por sus antecedentes familiares, por sus determinantes sociales, sus hábitos de vida, y ahí

es donde podemos hacer el impacto. Entonces cualquier sistema de salud basado en valor va a estar dirigido en ese sentido”, resume el especialista.

principales retos del sector

Para el CMO regional de Microsoft, entre los retos que tiene Salud, está la necesidad de aumentar la partici pación e intervención de forma ade cuada, abarcando por ejemplo pro gramas de autogestión, programas de salud en el lugar de trabajo, centros y guarderías para las personas ma yores, y la toma de decisiones rela cionadas. Se busca que participantes sean activos, hagan uso de los servi cios de atención médica preventivos y sigan recomendaciones para un com portamiento saludables. “Las accio nes con impacto sobre la adopción de hábitos saludables pueden tener re tornos de inversión de hasta el 600% en nuestros programas de interven ción y atención basados en el valor”.

“Hay que tener en cuenta que la salud no está sola, sino atada a la atención social. Lo que debemos buscar son esquemas integrados para la elegibilidad y cobertura de esos riesgos, a fin de mitigarlos cuando se presenten, pudiendo así recuperar la persona para su activi dad, y darle continuidad. Estos son los programas de rutas integradas

que normalmente algunas entidades (por ejemplo, en Colombia) ya están poniendo en práctica y han demos trado en los últimos ocho años el im pacto positivo, a pesar de tener pre supuestos muy ajustados. Pero sin el uso de tecnologías de información la viabilidad de estas aproximaciones no es tan factible. Tanto es así que la OPS, la Organización Panamerica na de la Salud, el año pasado lanzó ocho principios en los cuales motiva a los diferentes entes gubernamen tales encargados de la Salud Pública para uq e los implementen en línea con la transformación digital en Sa lud”, explica Verdugo Medina. Estos principios impulsan la conectividad universal y el acceso a tecnologías digitales (sobre todo para quienes no tienen acceso físico a los recursos), el intercambio de información digital (incluyendo iniciativas gubernamen tales serias en torno a la interopera bilidad de los sistemas informáticos), y una salud digital inclusiva.

“Luego tenemos tres cositas que son esenciales dentro de todos estos principios que indica la OPS. Uno: el empleo de las tecnologías de inteligencia artificial y machine learning , que están disponibles para acompañar al profesional a poder mejorar los tiempos y asertividad de sus procesos de decisión. Estas son tecnologías que apoyan, no están

para reemplazar al profesional. Luego está la seguridad de la información. Y luego la arquitectura de Salud Pública, que implique a escala de políticas de Salud Pública la interoperabilidad digital entre pagadores, prestadores, entes reguladores y la comunidad”, agrega Verdugo Medina. “Con respecto a esos principios, desde Microsoft somos conscientes que es un

proceso en marcha que está en la región y lo tenemos en cuenta”.

microsoft y la innovación en el modelo de cuidado “¿Cómo estamos viendo desde Microsoft impulsando la innovación en el modelo en el cuidado? La innovación y el nuevo modelo de cuidado devienen de toda esta situación con >>

el COVID, pero son una carencia y una necesidad que el sistema ya venía sufriendo. Muchos pacientes ya estaban insatisfechos con los modelos de Salud, las pérdidas por violaciones y seguridad ya se venían presentando, los proveedores de los servicios de Salud veían que tenían problemas para mejorar la calidad del egreso, detectar áreas de oportunidad para la optimización de la operación, la gestión de los insumos o de los activos, incluso toda la parte de manejo de planta de personal”, comenta Verdugo Medina, y asegura: “Ahí tenemos áreas donde las tecnologías digitales nos permiten hacer una mejora”.

La cuestión puede asumir matices críticos dado que, hacia el 2030, según cifras citadas por Verdugo Medina, habrá escasez de trabajadores calificados. “Ésta es una deficiencia que tenemos que comenzar a contemplar, y ver cómo podemos mitigarla. El COVID mostró cómo todas las personas del sector Salud sufrían de un gran agotamiento, lo que obviamente afecta la calidad, el deseo de continuar, y consecuentemente lleva a ese personal a buscar otras tareas alternativas. En Estados Unidos se dio el caso de enfermeras que estaban renunciando y pasaban a realizar otras actividades que

fueran menos demandantes. No es ni siquiera un tema de dinero, estamos hablando de agotamiento físico y total”.

Dentro de la propuesta de Microsoft para ayudar a mitigar el impacto de esta tendencia, la tecnología en la Nube ha llegado y presenta una serie de elementos importantes. “Se pueden colocar, al estilo de los Lego, componentes que yo puedo articular de acuerdo con mis requerimientos del negocio, pagar según se use, y empezar con cosas pequeñas que puedan escalar. Son tres principios fundamentales”. El cuarto precepto es usar estándares de la industria de forma segura. “Microsoft fue la primera compañía del sector tecnológico que colocó las capacidades de la Nube para Salud, dentro de un concepto que llamamos “Cloud for Healthcare”. Esas capacidades tienen tres pilares centrales: mejor experiencia, mejor atención, y mejor perspectiva. Y cada uno de estos pilares me habilita tres capacidades o soluciones que yo puedo implementar”.

Otro concepto que ayuda a mitigar algunos efectos de las tendencias arriba citadas es la Salud Virtualizada. “No hablamos sólo de telesalud, que es uno de los casos de uso, pero hoy en día las

capacidades virtuales de interacción han abierto un espectro enorme, y es un desafío para las prestadoras el poder aprovecharlo. Ya hablamos de un hospital híbrido, uno que ya no es las cuatro paredes clásicas, sino uno que puede llegar a prestar servicios de segundo o tercer nivel en sitios remotos apoyando al médico que está en primera línea de atención, pudiéndole ayudar a que sea resolutivo, y no esperar a la clásica remisión y contrarremisión de los pacientes, en cuyos espacios y lapsos de tiempo pueden llevar a complejidades mayores, y mover lo que se necesita y obtener un pre-triage para el ingreso de ese paciente. La Salud Virtual nos ha proporcionado nuevas vías para poder generar el cuidado”.

También hay que tener en cuenta la perspectiva del paciente. “Estamos transformando, basados en la información, en cómo poder hacerle recomendaciones a nuestro paciente. Y eso es a partir de un cuidado personalizado, porque el paciente tiene relación con su equipo de atención y todo el personal de atención, con una gran cantidad de personas y servicios integrados para mejorar la experiencia del paciente y de su grupo familiar. Esas interacciones normalmente se pueden apoyar en elementos

digitales”, dice el especialista, y aclara que esto se hace hoy en día de manera manual y poco segura.

“Una ruta integrada no es un workflow”, aclara Verdugo Medina, “es todo lo que como equipos de salud le colocamos a un grupo de pacientes”. Por último, agrega, se debe tener en cuenta todo lo relacionado con el monitoreo continuo de los pacientes. “En principio puede ser que el paciente reporte a través de su celular con un formato sencillo de cómo se siente en un determinado momento y control de algunas variables médicas básicas, con cosas que se puedan manejar y ejecutar. Recibido esto, la idea es contar con tableros de mando que el grupo de atención y colaboración de equipo pueda recibir, para atender y ayudar a resolver. De esas interacciones entre los pacientes y los grupos de atención se genera información que es guardada en un modelo estandarizado de la industria, usando interfaces estandarizadas con persistencia. En Microsoft utilizamos HL7/FHIR como nuestro modelo de información. Es open source , basado en todo lo que HL7 ha recomendado”. Luego, esa información puede ser explotada para análisis clínico y operativo, y tener interfaces para interoperabilidad con los sistemas. -

Sin bien la pandemia

impulsó los encuentros virtuales y los llevó a la categoría de masivos, la realidad es que el Forum Salud Digital Latino América ha sabido posicionarse entre los profesionales de instituciones de Salud, tanto de las áreas técnicas como gerenciales, ganando legítimamente seguidores año a año. La séptima edición, celebrada virtualmente el pasado 30 de marzo, no fue la excepción. Para esta ocasión, el foro fue auspiciado por Elsevier, HL7 Internacional, Microsoft, Salesforce y Snomed Internacional.

A lo largo de cuatro horas, doce ora

dores expusieron ante 829 asistentes únicos. Colombia fue la mejor repre sentada en esa audiencia, seguida de cerca por México, Argentina, Perú, Chile, Estados Unidos y España, de un total de 25 países. En cuanto a la estructura de las presentaciones, el foro contó con nueve charlas y un panel cuyo foco estuvo centrado en el rol de los CIOs.

el modelo de atención al paciente y la transformación digital

Abrió el juego Alonso Verdugo Me dina, Senior Industry Technology Strategist & Chief Medical Officer de Microsoft, con una visión actualizada de las “Formas en que el sistema de

Salud es más digital y efectivo”. En su presentación el especialista ha bló, entre otros temas, del modelo de atención al paciente que conviene impulsar en los próximos años. En dicho marco, sostuvo, el mayor es fuerzo debería estar puesto en una mejora en la atención de los sínto mas iniciales para evitar que la en fermedad genere procesos de mayor costo. “El objetivo de todos nuestros procesos de salud es evitar la enfer medad y mantener a las personas en un estado saludable, con bajo riesgo. Riegos que pueden ser dados por sus antecedentes familiares, por sus de terminantes sociales, sus hábitos de vida, y ahí es donde podemos hacer el impacto. Entonces cualquier sistema

de salud basado en valor va a estar dirigido en ese sentido”. Una síntesis de esta presentación puede ser en contrada en este mismo número de Salud Digital

A su turno, el consultor internacio nal Fernando Portilla, especialista en estándares de interoperabilidad para proyectos de transformación en salud digital, quien participó y asesoró en distintas iniciativas de Historia Clínica Electrónica en América Latina, habló sobre “Interoperabilidad transnacio nal”. Luego, María Guadalupe Quinta na, Lead Solution Engineer de Sales force, habló de “El futuro de la Salud”. En dicha presentación, la especialista en Customer Relationship Manage

ment destacó el rol de la tecnología como ventaja competitiva, y advirtió sobre las nuevas formas de operar caracterizadas por las grandes inte rrupciones que se han producido en torno a la fuerza laboral (que se está volviendo colaborativa), los modelos de negocios (muy apoyados hoy en in novación y la integración de la cadena de valor), la tecnología multicanal y la seguridad de los datos. A pesar de estas nuevas formas de operación, la demanda de los consumidores está llevando a las organizaciones a transitar un camino equilibrado/equi tativo entre lo tradicional y lo disrup tivo. “La telesalud se ha disparado recientemente, pero la investigación también nos está mostrando que los consumidores aun quieren gozar de los beneficios de la atención presen cial”, graficó Quintana, quien también señaló que los consumidores confían más en las empresas de tecnología médica que conocen sus preferencias de comunicación. La especialista pro puso un modelo de salud conectada, que abarca industrias, experiencias y otras partes interesadas.

El cuarto ponente fue Javier Potes, fundador y director del Consorcio Mexicano de Hospitales (CMH, que actualmente trabaja con 51 hospita les en 46 ciudades de México), quien expuso sobre “Los retos de la con versión tecnológica en los sistemas

de Salud”. Potes problematizó el con cepto mismo de “conversión”, muy relacionado con resultados y no tanto con el proceso en sí, en un contexto donde el destino de dicha jornada no está tan claro. De esta visión resulta dista pueden surgir experiencias co yunturales, como ha sucedido durante la pandemia con ciertas implemen taciones de telemedicina, que no han significado para las organizaciones un cambio de fondo en las prácticas y los procesos. “Esto se debe a que estamos viendo la tecnología como un fin, y no como un medio para…”, ra zona el fundador de CMH, como paso previo a la elucidación de los retos.

interoperabilidad y seguridad del paciente La interoperabilidad volvió a estar en el centro del debate en la pre sentación de Víctor Medina, actual presidente de HL7 México, quien dio cuenta del panorama de la intero perabilidad en ese país. Este repa so minucioso y actualizado incluyó desde estándares en uso a desafíos, proyectos en danza y cuestiones re gulatorias. “Haciendo revisiones de la literatura encontramos múltiples tra bajos de implementación y proyeccio nes de implementación de esta ter minología en diferentes sistemas de información, pero cuando buscamos los resultados de estas implementa ciones no encontramos documentos

donde se defina qué es lo que sucedió con este trabajo”, se lamentaba Me dina, quien concluye que “hay poco conocimiento de la terminología, sus beneficios y por qué es necesario uti lizarlo cuando se registran conceptos clínicos en los expedientes médicos electrónicos, por dar un ejemplo”. Un resumen de esta presentación auspi ciada por SNOMED Internacional está disponible como artículo en el pre sente volumen de Salud Digital.

Desde la Argentina, el doctor Carlos Otero, jefe de Informática Clínica del departamento de Informática en Sa lud del Hospital Italiano, habló sobre “Lo que la tecnología no resuelve”. Bajo este intrigante título, Otero se referirió a aspectos no siempre bien entendidos (o abarcados) por los sis temas informáticos que se usan en esta actividad en relación con la mul tiplicidad de perfiles de usuarios (no siempre médicos) que los emplean, o

bien sobre las responsabilidades que les caben a dichos usuarios, por citar sólo algunos tópicos de su exposición.

el rol del cio y la medicina basada en evidencia

La medicina basada en la evidencia y la seguridad del paciente también estuvieron presentes en el Forum. Durante la conferencia “Daño Cero en América Latina”, Lais Junquei ra, gerente de Calidad, Seguridad del paciente e Innovación de Else vier, citó estadísticas de la OMS que señalan que, en países de altos in gresos, uno de cada diez pacientes sufre daños mientras recibe atención hospitalaria. En países de ingresos medios o bajos, esta proporción es de uno en cuatro, con 134 millones de eventos adversos anualmente por falta de seguridad en la atención re cibida, desencadenando 2,6 millones de muertes. “Con esto en mente, nos

unimos a Joint Commissiom Inter national en una iniciativa pionera en Latinoamérica para entender un poco más sobre las perspectivas de Daño Cero y apoyar a instituciones y profesionales no sólo con recursos, sino también con conversaciones sobre Daño Cero”, apuntó Junqueira al inicio de su presentación, quien luego mostró los hallazgos de una encuesta conjunta en torno al tema, igualmente pionera.

También aportó su experiencia en materia de investigación e innovación en TICs la Directora de Sistemas de Información de la Fundación Cardio vascular de Colombia, la ingeniera Aracely Jaimes Chanaga. Luego, tra

yendo al escenario virtual “El lado humano”, se presentó Gustavo Gar cía, CISO y CTO del Sistema de Salud CHRISTUS MUGUERZA. Al cierre del encuentro, el panel “Experiencias de CIOs de Latinoamérica”, coordinado por Víctor Medina, indagó sobre este rol dentro de las organizaciones de Salud y el aporte de las tecnologías para el éxito en el ejercicio de esta función. Participaron del panel: Ma ría Carolina Aguirre Navas (CMIO de Fundación Cardiovascular de Colom bia), Analía Baum (Directora general de Sistemas de Información Sanitaria del ministerio de Salud de la Ciudad de Buenos Aires) y Claudia Krowicki (Gerente de Transformación Digital de CHRISTUS MUGUERZA, en México).-

Las nuevas tecnologías son adoptadas por el público en general a una velocidad mayor a la que lo hacen las empresas. Eso crea un gap entre lo que se demanda desde un lado, y lo que hay para ofrecer desde el otro, sumado a que el cliente ahora está más emponderado. Lo mismo sucede entre las instituciones médicas y los pacientes .

“Hablábamos

históricamente de los desafíos que enfren tan las TICs ante la pande mia y creíamos que la transformación digital era un proceso que desde las instituciones podíamos manejar y coordinar de qué manera iba a suce der. Obviamente la situación hizo que todo esto se acelerara y esa posible brecha que existía entre las institu ciones, entre aquellas que estaban informatizadas y aquellas que no, se achicó muchísimo. Pero a eso se sumó el que los pacientes se trans formaron digitalmente, y a partir de esta lógica son las propias personas las que definen de qué manera debe mos enfrentar ese proceso de trans formación digital”, señala el doctor Carlos Otero, quien propone hablar de “pacientes digitales” y la transfor mación digital ya no como una opción sino como una necesidad para prepa rar a las instituciones.

Otero es jefe de Informática Clínica del departamento de Informática en Salud del Hospital Italiano de Buenos Aires. Es médico graduado en la Uni versidad de Buenos Aires, y tiene un máster de Informática Biomédica de la Oregon Health and Science Univer sity, de los Estados Unidos. Ha coor dinado el área de Terminología y Do cumentación Clínica, con particular interés en la representación del cono cimiento médico, sistemas de soporte y registros médicos electrónicos.

La irrupción de los pacientes digitales es lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de ver cómo cambia ron las metodologías de atención, y qué se modificó en las instituciones. “Entonces las modalidades de aten ción cambiaron no sólo en la lógica de cómo se hace el contacto con un paciente, sino en la forma en que ese paciente accede a los procesos, y

cuáles son los procesos críticos que comienzan a aparecer en este nuevo sentido”, comparte Otero.

los cambios empiezan por casa

El experto toma como ejemplo el programa de telemedicina del Hos pital Italiano, que incluye todo el pro ceso de cuidado, y está compuesto por un componente asistencial, uno terapéutico, uno de diagnóstico y otro educativo. Este proceso de asisten cia ya no involucra la consulta en sí misma, sino que lo hace con todos los procesos asistenciales, sobre cómo se provee el cuidado de la salud a los pacientes, cómo se evalúa que esto suceda, cómo se le acerca el trata miento, cómo se facilita el diagnós tico, y cómo hacemos para que los hospitales, como el Hospital Escuela, continúen y puedan preservar esos modelos de atención en el sistema asistencia, donde se ha sumado la telereahabilitación, la teleasistencia, y procesos como la teleradiología, la telepatología, o el telementoring.

Teniendo esto en cuenta, para Otero hay que considerar varios escena rios en la modalidad de atención. Por ejemplo, si son informales (como pue de ser hacer una reunión por Zoom o atender a los pacientes por WhatsA pp), o no lo son. Si se genera o no un proceso de validación, o si la informa

Ahora hay que hablar de “pacientes digitales” y la transformación digital ya no como una opción sino como una necesidad”.

ción está disponible, o si la privacidad está garantizada, porque la dinámica propia de la consulta cambió. Hay que tener en cuenta los cambios y las po sibles nuevas dinámicas a la hora de encarar estos procesos de instancia de asistencia digital, y por supuesto que todo esto va a estar de algún modo atravesado por la infraestructura y en el impacto en los procesos de soporte.

“Y también hay instancias que facili tan la tarea. ¿Cómo las aceptan los pacientes?, ¿cómo se siente un pa

ciente al pasar por un triage a través de un bot en el momento que quiere hacer la consulta?, ó ¿cómo aceptan los pacientes el que la consulta o el formulario de la entrevista médica ocurra de manera digital o virtual previo a la consulta presencial, o con un asistente que no es el médico? Es tas son todas posibilidades sobre las que hay que avanzar, y que hay que saber cómo modifican y qué riesgos generan a partir de esta lógica funda mental”, indica Otero, quien suma a todo esto el impacto que puede tener también en la infraestructura hospi talaria, y las modificaciones necesa rias para que se pueda hacer funcio nar un sistema de asistencia donde probablemente el soporte tenga que ser dado a distancia.

El experto toma nuevamente el ejemplo del Hospital Italiano donde, al único fin de mantener trabajando al hospital en este proceso pandémico de asistencia virtual, debieron generarse dentro del hospital 1215 VPNs (redes privadas virtuales), cerca de 550 conexiones simultáneas de lunes a viernes, y aproximadamente 50 durante los fines de semana. “Esto ocurrió de tal manera que el Hospital pudo funcionar sólo con un 13% de las personas trabajando en el sitio en el proceso de atención ambulatoria, y el 87% restante (entiéndase: administrativos, técnicos, asistentes y los propios médicos) estaban de manera remota. Así, y con la infraestructura fortalecida, se pudo dar cumplimiento a este proceso de

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asistencia que se tuvo que comenzar a mejorar”, pondera Otero.

El jefe de Informática Clínica señala que se han agregado herramientas de informatización y de innovación que los propios pacientes ponderan, seleccionan o aceptan, y que muchas veces ya las ven como commodities, como por ejemplo la telemedicina, descontando que es fundamental ver cómo la información está contenida dentro de la historia clínica electróni ca, porque hoy se sabe que el riesgo disminuye cuando tanto el paciente como el profesional lo hacen en un

entorno seguro, que significa a un profesional contado con la informa ción necesaria para poder llevar a cabo este proceso de asistencia.

Por eso se entiende que la teleasistencia es un proceso integral: el del paciente y el mundo de los proveedores”.

el cambio de paradigma Este tipo de nueva relación crea pre guntas sobre lo que sucede cuan do un paciente es teleasistido. “Por ejemplo, ¿la tolerancia para ser asistido es la misma que cuando son presenciales, qué expectativas tie nen?, ¿creen que por ser una asis tencia remota la misma va a ocurrir en forma más puntual, más correcta, con mayor cantidad de tiempo? Todo esto se tiene que empezar a conocer, ¿cuáles son los parámetros de cali dad que definen que una teleasisten cia es correcta?, ¿la puntualidad, la duración, el ausentismo? Además, cómo se ve el tema de la pérdida de la intimidad, esto de que el consulto

rio vaya al paciente, cómo se prepara en la casa o en el trabajo, cuáles son los espacios donde ocurren y cómo los pacientes consideran esta etapa inicial. Y cómo influyen estos disposi tivos que se suman a la asistencia en la relación médico-paciente, la com putadora, el celular, de qué manera la tecnología o sus fallos terminan dañando o facilitando lo que entende mos como relación médico-paciente. Es importante comenzar a conocer cómo ocurren los procesos de te leasistencia, desde dónde ocurren, saber si se conectan desde la casa o del trabajo o desde un bar, si lo hacen con una computadora, con una Tablet o con un teléfono, saber si lo hacen solos o están asistidos, porque aparte es fundamental entender las vulnera bilidades de estos pacientes, la bre cha digital”, ejemplifica Otero.

Por eso es importante tener un ám bito donde esto ocurra, y es muy dife rente hacerlo desde una página web que desde un portal personal, porque los portales deberían estar diseña dos para que esto ocurra en forma personalizada, donde los pacientes puedan acceder a sus resultados y documentación clínica y puedan lle var adelante este proceso con mayor facilidad. “Por eso se entiende que la teleasistencia es un proceso integral que involucra dos grandes mundos, el del paciente (o al que se le llama

informática basada u orientada en la comunidad) y el mundo de los provee dores, que se denomina informática clínica”, pondera Otero.

A modo de ejemplo, Otero señala que los pacientes ya no llegan a los siste mas por las cartillas de salud. Eligen médicos por Instagram, por Face book, por recomendaciones de per sona a persona, pero la cartilla como se conocía va perdiendo su funciona lidad, porque carece dela información que los pacientes están ahora acos tumbrados a consultar. “Por ejemplo, los pacientes van a vacunarse sabien do qué vacunas existen, quiénes las fabrican, qué posible porcentaje de efectividad tienen, que posibles efec tos adversos están reportados, etcé tera. ¿Sirve tener tanta información? Todavía no lo sabemos, pero proba blemente no sea del todo beneficiosa porque terminan confundiendo algu nos conceptos y se asumen algunos riesgos que no se debería. El hecho es que hoy se eligen médicos como aspiradoras en Mercado Libre, los pacientes quieren saber qué perfor mance tienen, quién es el que mejor atiende, cuáles tienen mejores repor tes, y entonces la lógica desde cómo se evalúa la asistencia desde lo digital requiere de otra información que hoy por ejemplo no se ponen en las carti llas, lo que implica todo un desafío”, concluye Otero.-

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Para

Antonio Vergara, Líder del área de Diagnóstico en Roche para América Latina, hay una oportunidad en el sector salud para aprovechar el verdadero valor de los procesos y productos asociados al diagnóstico. “La pandemia nos trajo muchas cosas muy malas —resume Vergara—, pero una de las cosas buenas que trajo es esta puesta en valor del diagnóstico”. En Roche, por ejemplo, el foco solía estar puesto en las innovaciones farmacéuticas. Mas con la llegada de la pandemia, las soluciones diagnósticas han ganado visibilidad. Después de todo, ahora todo el mundo sabe lo que es un PCR o prueba de antígenos”, comenta.

A fin de entender el valor del diagnóstico, Vergara sugiere repasar algunos datos estadísticos. “De la inversión del total por los gastos de salud a escala mundial en promedio, lo que se dedica al diagnóstico representa tan sólo

el 2%. Y en América Latina no se invierte más del 1%. Pero a pesar de que sólo representa uno o dos puntos porcentuales de inversión, el diagnóstico es responsable por el 70% de las decisiones clínicas que se toman acerca de cómo se debe manejar un paciente”. En otras palabras: el valor que los decisores asignan a los procesos y productos ligados al diagnóstico no guarda relación con la verdadera importancia que éste tiene sobre las decisiones médicas. A lo largo de la charla con Salud Digital, Vergara volverá a este punto una y otra vez, y dará numerosos ejemplos que justifican esa prédica.

Roche es un reconocido líder en el mercado farmacéutico (donde provee medicamentos para oncología y, más recientemente, neurología) y de IVD (diagnósticos in vitro para laboratorios). “En el área de diagnóstico cubrimos soluciones

La inversión en Diagnóstico representa cerca del 2% del gasto global en salud, pero este proceso es responsable del 70% de las decisiones clínicas en relación con el paciente. ¿Qué beneficios traería el poner más foco en los diagnósticos? La reciente pandemia brinda la oportunidad de volver a reflexionar sobre el tema.

integradas laboratoriales en tres ámbitos, principalmente: lo que se llama Laboratorio Central (que involucra las pruebas de rutina o Serología), las pruebas moleculares (muchas relacionadas a Enfermedades infecciosas como la de HIV, HPV, tuberculosis, o COVID) y, finalmente, las pruebas de anatomía patológica”, precisa Vergara. “Tenemos presencia en más de 160 países y cobertura global, y empleamos a más de 90.000 personas como grupo. En América Latina somos 1400 colaboradores en el área de Diagnóstico que tengo el privilegio de encabezar, que cubre desde Tijuana hasta la Patagonia”. Si bien Vergara no es médico ni tampoco viene del campo de la tecnología, lleva más de dos décadas en la industria, lo cual sustenta su perspectiva. “Soy financiero de profesión. He venido aprendiendo este negocio a través de los veintiséis años que llevo colaborando aquí, en Roche”, comenta. En ese tiempo dirigió distintas operaciones, con nueve asignaciones internacionales en ocho países (incluyendo Canadá, Estados

La pandemia nos trajo muchas cosas muy malas, pero una de las cosas buenas que trajo es esta puesta en valor del diagnóstico”.

Unidos, Puerto Rico, Portugal, dos veces en Panamá, México y Brasil). precursor de la estrategia

Vergara propone revisar y comprobar el papel de las soluciones diagnósticas en función del desarrollo de estrategias para tratamientos específicos y la evaluación de riesgos potenciales. “Evidentemente cada diagnóstico tiene sus variantes, y puede abarcar desde aquellos dedicados a la prevención, o bien a la detección o bien al monitoreo.

Tomemos el caso de la prevención, concretamente del HPV (virus del papiloma humano) responsable de la generación del cáncer cervical en la mujer. Se trata del cáncer más evitable de los que existen. Si tuviésemos una cultura de prevención, podríamos erradicar este cáncer”. Lo contrario, una cultura que no apuesta a la prevención a través del diagnóstico tiene consecuencias en numerosos frentes: “Además del impacto que tiene en la sociedad cuando una mujer muere, por ser el principal miembro del núcleo familiar y de la sociedad

como tal, están los gastos que significa un tratamiento oncológico, y el impacto económico y en el bienestar de la sociedad”, apunta.

“Otro ejemplo, que pudimos vivir a partir de la pandemia y el uso de pruebas moleculares. Si hubiésemos sido capaces de testear las poblaciones de una manera más rápida y eficiente, podríamos haber controlado el COVID mucho antes. En el contexto de pandemia teníamos (y seguimos teniendo) dos desafíos: cómo consigues tener a los >>

pacientes aislados para evitar que se propague más el virus, pero al mismo tiempo cómo puedes liberarlos tan rápidamente como sea posible para que sigan siendo miembros activos de la sociedad y produzcan económicamente. Ese balance sólo se puede lograr con diagnósticos precoces y eficientes”, define Vergara.

la inversión en investigación y desarrollo

Si hubiésemos sido capaces de testear las poblaciones de una manera más rápida y eficiente, podríamos haber controlado el COVID mucho antes”.

“La bandera principal de Roche hoy en día es la innovación en salud. El 20% de los ingresos totales son reinvertidos en I+D. Con este porcentaje Roche está por encima de la gran mayoría de las empresas, probablemente en el top 3. Si lo comparas en términos de Diagnóstico, nosotros invertimos tres veces más que nuestros competidores. O, en otras palabras, invertimos lo mismo que los tres competidores que nos siguen sumados. Y esto nos ayuda a tener un portafolio innovador y eficaz, no sólo en la parte tecnológica

sino por el valor médico que aporta”, asegura Vergara.

El especialista define la faz tecnoló gica de esta inversión en términos de cuán preparada está la infraes tructura para lidiar con las distintas emergencias de la sociedad, como es el caso de la pandemia. Dicho de otra forma: cuántas plataformas es posible disponer en tiempos de emer gencia que sean capaces de procesar el mayor número de pruebas con una eficacia del 100%. El valor médico, en cambio, está asociado a la forma en que los diferentes tests y prue bas diagnósticas van a la par de las

necesidades que tiene una sociedad. “Pongamos por caso el cáncer de pulmón, que antes era completamen te intratable. Si somos capaces de de tectar cuál es exactamente el cáncer que estás teniendo, el tratamiento es más específico. Consecuentemente, las probabilidades de supervivencia, si los pacientes son diagnosticados con precocidad y existe esta especifi cidad desde la perspectiva oncológi ca, son mayores”.

Invertimos tres veces más que nuestros competidores (…) Y esto nos ayuda a tener un portafolio innovador y eficaz, no sólo en la parte tecnológica sino por el valor médico que aporta”.

A las dos dimensiones anteriores se suma una tercera, que es la digital. “El cáncer de pulmón presenta gran dificultad para ser visto. La lectura de la patología oncológica es casi artística, y se basa mucho en la experiencia y en la formación científica de los patólogos. Pero ahí es donde los algoritmos pueden ayudar. Éstos están apalancados por la inteligencia artificial que puede aprender de las numerosas lecturas hechas sobre este tipo de cáncer. Entonces, la parte digital incrementa la certeza con la cual se diagnostica a alguien. Y también la rapidez”.

el valor para la sociedad

Vergara explica que Roche invierte constantemente en innovación médica. “En América Latina vemos más de 140 millones de personas sin acceso a la salud. Es poco probable que reciban más recursos, de modo que nos planteamos cómo lograr brindar acceso a más personas con, al menos, los mismos recursos, incluso menos. Y esto se logra a través de soluciones tecnológicas innovadoras y de alto valor médico, pero también con creatividad”, explica, y da un ejemplo: “Antes de la pandemia la telemedicina no estaba bien vista, luego surgió como una práctica casi normalizada y hoy brinda una posibilidad de elección al paciente (si quieres o no ir al médico)”. Claro está, estas nuevas dinámicas de interacción determinan nuevos ecosistemas asociados.

El desafío que tienen Roche y sus competidores, según Vergara, es “ver cómo pueden formar parte de esos nuevos ecosistemas que se están formando a través de las grandes tecnologías de inmunoensayos, o de los estudios de tejidos de patología, o de los testeos moleculares que tenemos. Cómo podemos darle al médico que está quizá ahora en su consultorio atendiendo a través de una pantalla, todos los elementos para que pueda diagnosticar de manera precisa

y veloz a una persona que no verá en el día a día”.

Vergara considera que hoy su organización está pasando “de proveer soluciones para laboratorios del tipo tradicional, que lo vamos a seguir haciendo, es nuestro core business, a lo que llamamos Disease Management. Cómo somos capaces de tomar una enfermedad y gestionarla, contribuyendo a la prevención, a predecirla, a tratarla y a monitorearla, para que la inversión en los recursos contra dicha enfermedad sea más eficaz. E incluso que esto permita liberar recursos para que éstos sean reinvertidos en enfermedades que quizá hoy no están siendo atendidas”.

“Estamos desarrollando algoritmos basados en IA en los que ciertos re sultados de laboratorio serán capa ces de predecir alguna enfermedad que podrías tener en el futuro. Es muy probable que en el corto plazo podamos tenerlo para el uso común”, comenta el ejecutivo. “Nos pregun tamos cómo maximizar la altísima inversión que hemos hecho en tecno logía, el expertise científico y médico que hemos desarrollado por más de 125 años, y cómo lo combinamos con la nueva digitalización para hacer que el ecosistema sea más eficiente. Y básicamente ésa es nuestra apuesta para el futuro”.

Estamos desarrollando algoritmos basados en IA en los que ciertos resultados de laboratorio serán capaces de predecir alguna enfermedad que podrías tener en el futuro. Es muy probable que en el corto plazo podamos tenerlo para el uso común”.

“Si somos capaces de crear conciencia acerca de que este valor del diagnóstico va más allá del resultado, y que se mide por el impacto que

pueda tener sobre las vidas humanas, y por ende sobre una mejor gestión de los recursos a nivel macroeconómico en los países y el beneficio que entregas a las familias, entonces podemos ser capaces entre todos de subir esa inversión que en América Latina no llega al 1%, al menos al 2%, y así lograr los estándares europeos o norteamericanos. Esto va a traer beneficios económicos y para el paciente. La invitación es a ser consciente sobre la relevancia del diagnóstico, y ayudarnos a educar a la sociedad”, asegura Vergara. -

Alcierre de esta edición, se estaba discutiendo en Chile una reforma al modelo de salud tanto por parte del nuevo gobierno como en la propuesta de nueva constitución que se plebiscitaría en septiembre. Cristián Piera Morales, quien desde hace tres años es Gerente General de Clínica Alemana de la capital de ese país, opina que hay consenso entre los especialistas sobre la importancia de la promoción, la prevención y la educación en salud, por lo que este enfoque, “donde concentramos esfuerzos para mantener a la población saludable, más que curar enfermedades debiera tener un rol protagónico en el debate”, comparte Piera Morales.

Piera Morales es Ingeniero Comercial de profesión, con un MBA en la Pontificia Universidad Católica de Chile, y lleva 25 años trabajando en Clínica Alemana, donde anteriormente se desempeñó

como Gerente de Administración y Finanzas. Clínica Alemana pertenece a la Corporación Chileno-Alemana de Beneficencia (CCAB), entidad sin fines de lucro que tiene más de un siglo de presencia en el país, arrancando en 1905. Hacia 1918 comenzó a operar su primera clínica y desde 1973 la institución está funcionando en su actual ubicación.

Clínica Alemana es una institución de alta complejidad en la que trabajan y prestan servicios más de 7000 personas. Otorga atención a nivel ambulatorio, quirúrgico y de hospitalizaciones en más de 60 especialidades y subespecialidades médicas. Cuenta con 440 camas de hospitalización, 27 pabellones, servicio de urgencia con tres sedes y una unidad de rescate especializada en la atención médica prehospitalaria tanto terrestre como aérea.

El principal objetivo de la clínica es entregar una solución integral de

Promoción, prevención y educación son aspectos que los sistemas de salud necesitan privilegiar cada vez más. La tecnología permite ahora llevar este enfoque al siguiente paso: el empoderamiento del paciente en el cuidado de su salud. La experiencia de Clínica Alemana.

alta calidad a las necesidades de salud de sus pacientes. Por más de diez años ha sido seleccionada por la revista América Economía como la segunda mejor clínica de Latinoamérica, siguiendo al hospital Albert Einstein de San Pablo. Está acreditada hace quince años por la Joint Commission International, que brinda la acreditación de calidad más prestigiosa que existe.

El ejecutivo explica que poner el énfasis en la promoción, la prevención y la educación en salud puede ayudar a las personas a llevar una vida más saludable, pero además es eficaz para contener el gasto en salud en un contexto donde éste ha crecido sistemáticamente durante las últimas décadas.

Piera Morales considera asimismo que esto aumenta la eficiencia y capacidad de detección de los problemas de salud en forma más oportuna, “lo que redunda en la baja del costo para el paciente y con mejores resultados en sus tratamientos y atención. Es por ello que, como Clínica Alemana, estamos trabajando muy fuertemente en la transformación digital y poniendo nuestro foco estratégico para lograr hacer que la prevención y el bienestar sean ejes centrales en el tratamiento de los pacientes”, explica el ejecutivo.

los retos para implementar una medicina preventiva

“También hemos visto que el dato, la información de los pacientes, se tor na muy importante porque permite focalizar mejor y más oportunamen te la acciones que cada persona re quiere en particular, ya que se puede llegar a predecir qué enfermedades o patrones de comportamiento ten drán probablemente los distintos segmentos y, con esto, lograr tam bién que sean más protagonistas de su tratamiento. Se tiene que incen tivar a las personas para que sean más partícipes, y eso es todo un

Hay consenso entre los especialistas sobre la importancia de la promoción, prevención y la educación en salud.”

desafío”, declara Piera Morales. Un buen ejemplo son los fumadores, acota el Gerente General de Clínica Alemana. De acuerdo con investigaciones en Chile, el solo hecho de abandonar este hábito reduciría los infartos en un 42%. Igual de importante sería el impacto en las enfermedades cardiovasculares si los hipertensos y diabéticos controlaran adecuadamente su enfermedad. “Hay mucha evidencia en este sentido y

los datos son muy similares en otros países de Latinoamérica”, completa el ejecutivo.

el rol de la tecnología y la innovación

Piera Morales es categórico al declarar: “La innovación y la tecnología son dos grandes aliados que tenemos en este desafío para empoderar a los pacientes y que realmente ellos sean protagonistas en el cuidado de su salud, logrando así lo más importante y desafiante: que adhieran a los programas de medicina preventiva”.

Desde la clínica han desarrollado

campañas para apoyar y concientizar a los pacientes que están atrasados en sus exámenes o aquellos cuyos datos revelan que deberían hacerse determinados tratamientos. “Trata mos de darles las herramientas para que sean protagonistas, y por eso en un challenge de innovación que se hizo hace poco tiempo en conjunto con Jo hnson & Johnson y Microsoft, donde participó el Hospital Austral también, nuestra invitación fue hacer una so lución para mejorar la adherencia de los pacientes a la realización de sus chequeos y programas de seguimien to”, glosa el ejecutivo.

Otro tema al que Piera Morales hace referencia es la telemedicina. “Hemos visto que con la pandemia se aceleró esta herramienta que nosotros estábamos visualizando y teníamos en nuestros planes estratégicos. Queríamos desarrollar la atención remota y hemos visto que pacientes que antes no podían acceder a la Clínica Alemana hoy sí lo están haciendo. Chile es un país donde las distancias son largas y de las

La innovación y la tecnología son dos grandes aliados que tenemos en este desafío para empoderar a los pacientes y que realmente ellos sean protagonistas en el cuidado de su salud”.

100.000 consultas por telemedicina que hemos hecho en estos dos últimos años de pandemia, casi un 30% viene de regiones. Antes todos estos pacientes tenían que comprar un pasaje y venir para atenderse con el médico. Obviamente la telemedicina los acercó a la atención de especialistas y se convirtió en una gran herramienta”, evalúa el ejecutivo, quien explica que también han estado lanzando programas para acompañar a los pacientes en los tratamientos desde sus casas.

medidas tomadas para evolucionar “Uno de los cambios que hicimos al darnos cuenta del potencial de estas soluciones, especialmente en contextos desafiantes fue establecer la innovación y la transformación digital como prioridades estratégicas”, comenta Piera Morales. “Durante la pandemia confirmamos la importancia de las soluciones digitales para acercar y facilitar el acceso a la salud de los pacientes. Con esa mirada, lanzamos la plataforma —Alemana GO— que proporciona una experiencia omnicanal, en la que converge toda la operatividad de la clínica. En ella se hacen las consultas de telemedicina y el paciente tiene acceso a su historial de salud, es decir, las órdenes médicas, las recetas y los

requieren”, concluye Piera Morales.-exámenes, recibiendo notificaciones al momento de encontrarse disponibles los resultados. Paralelo a esto, y vinculado con el área médica, creamos la Unidad de Medicina Familiar, que es muy importante porque en Chile los pacientes estamos acostumbrados a ir primero al especialista. Lo que tratamos de hacer es tener una medicina de familia que se enfoque en la prevención y que en el fondo canalice a estos pacientes a los distintos especialistas cuando sea necesario”, dice Piera Morales.

Por otro lado, justo antes de que comenzara la pandemia, la clínica había creado un nuevo centro que se llama “Alemana Sport”. Con la llegada de las cuarentenas, se inició como un entrenamiento digital con clases virtuales. Ahora que los aforos se han ido liberando de restricciones y la gente puede tener una vida más normal, la iniciativa tiene una cantidad de clientes muy importante entrenando en este centro que cuenta con una implementación de vanguardia, lo cual redunda en una vida más sana, gracias al ejercicio. Esto a su vez termina impactando en un menor gasto en salud.

lo Que ha dejado la experiencia “Es muy importante innovar, y si hay

Lo que tratamos de hacer es tener una medicina de familia que se enfoque en la prevención y que en el fondo canalice a estos pacientes a los distintos especialistas cuando sea necesario”.

algo que nos enseñó la pandemia es que en temas tan sensibles como la salud nuestra capacidad de generar procesos ágiles y disruptivos, en beneficio de los pacientes, es central”, indica el ejecutivo, para quien la transformación digital es un pilar estratégico dentro de la organización.

Invertir en grandes construcciones y grandes proyectos es cada vez más desafiante y complejo, asegura, “por lo tanto hay que hacer más eficiente la infraestructura existente, a fin de que se le saque la mayor productividad, y la digitalización y la innovación juega en esto un rol preponderante. Lograr que un 20% de las consultas sean a través de telemedicina para Clínica Alemana es todo un edificio que se deja de construir. O el que un paciente operado de cadera, en vez de estar tres o cuatro días hospitalizado, pueda volver antes a su casa con un seguimiento remoto, hace las cuentas mucho más asequibles para los pacientes y permite tener capacidad instalada para atender a otros que lo

“Un reto alcanzable es lograr pasar de la teoría a la prácti ca para la implementación de la Historia Clínica Electrónica (HCE), que es el repositorio electrónico lon gitudinal de la información de la salud del paciente, y que está compuesto de más de una interacción, regularmente de algún profesional de salud, pero no sólo del médico tratante, sino de todos los profesionales de salud que inter vienen en el tratamiento del paciente”, comenta Oscar Huapaya Huertas, jefe corporativo de Informática Biomédica de la Red de Clínicas San Pablo, la red más grande del Perú.

Huapaya Huertas es médico cirujano, magister en Informática Biomédica en Salud Global por la Universidad Pe ruana Cayetano Heredia y se encuen tra cursando el Doctorado de Gestión Estratégica en la Universidad Católica, de Perú. Es docente e investigador de la Universidad Científica del Sur, y con sultor de diferentes instituciones so bre soluciones digitales en Salud. Ha

liderado la implementación de la HCE y servicios de telesalud en nueve clíni cas del Grupo San Pablo. Actualmente está al frente de la implementación de diferentes soluciones de innovación en las instituciones de la organización.

El especialista señala que, aunque ha habido avances, tanto desde las insti tuciones médicas como desde el lado de las normativas y las regulaciones gubernamentales, aún queda mucho para hacer, pero que dicho desafío “es más alcanzable de lo que se piensa si hay un compromiso a nivel gerencial”.

el camino hacia la historia clínica electrónica

Para dilucidar la senda a seguir, y facilitarle la generación de los proyec tos a las instituciones médicas, Hua paya Huertas establece nueve pasos que hay que desarrollar. El primero es tomar la decisión. Esto tiene una impronta muy política, porque la insti tución tiene que estar comprometida >>

En el camino de transformación digital y organizacional de las instituciones médicas, toma relevancia la implementación de proyectos y políticas de HCE. Se trata de un desafío asequible si hay un compromiso fuerte por parte de la dirigencia de los establecimientos.

con hacerlo, por el trabajo y el dinero que se invertirá.

“El desafío [de implementación de HCE] es más alcanzable de lo que se piensa si hay un compromiso a nivel gerencial”.

“El segundo punto es la constitución de un comité, por un lado, técnico, pero acompañado de la parte política, de forma que las decisiones que se van tomando tengan el necesario res paldo. En paralelo a esto se tiene que constituir un equipo de trabajo, donde se preferirán T-shaped skills, porque la banda horizontal permite que este profesional interactúe con varias lí neas, con varias carreras; y una ver tical, donde debe ser especialista en un determinado tema; por ejemplo mi equipo de gestión esta constituido por economistas, administradores, ingenieros de sistemas, odontólogos, ingenieros industriales, entre otros”, explica el experto.

El tercer punto es el benchmarking, ba sándose en la decisión tomada, que en el caso de la Red de Clínicas San Pa blo fue la de adquirir un software, pero eso no quita que otro comité decida hacerlo en forma interna. “Si van a evaluar la adquisición de un software, la sugerencia está en buscar ejemplos

en otras instituciones locales, y luego de eso hacer una visita a nivel Latinoa mérica para entender qué otros pro ductos hay en el mercado. Sobre ello armar una cartilla de evaluaciones, y con esta definir qué se requiere”, agrega Huapaya Huertas.

El paso número cuatro es la creación de un plan para implementarlo, que tiene que estar basado en criterios realistas. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo va a tomar?, que es crítico a definir, así como la cantidad de profesionales y re cursos humanos que se requerirán. El paso cinco son todas las listas de reu

niones que se necesitarán tener junto al proveedor que se haya seleccionado. “Aquí es necesario definir el producto mínimo viable, que es crítico: hay que tener en claro qué es lo que se nece sita implementar, en un paso a paso, porque el proyecto para alcanzar la implementación final y acabada no es

[Es crucial armar] un comité, por un lado, técnico, pero acompañado de la parte política, de forma que las decisiones que se van tomando tengan el necesario respaldo”.

inmediato. Así que hay que definir los requerimientos básicos y esenciales para que la solución pueda funcionar”.

Luego hay que definir los alcances del proyecto, porque existe la posibilidad de que la HCE no interopere en un primer momento con el resto de los sistemas, y en muchos casos es una decisión que esta conexión sea gra dual. “Por otro lado, definir los actores y el software es crítico, porque si se piensa que sólo se implementará en el tema asistencial, se va por mal cami no. La implementación incluye varios actores administrativos, por ejemplo, >>

en los temas referentes a facturación, ¿se van a considerar o no? Sobre esto se tendrán que definir varios cam bios dentro de la institución, como por ejemplo los procesos administrativos y asistenciales que tendrán que ser modificados”, desarrolla el experto.

En este marco, se da el natural sexto paso, que son las pruebas. Huapaya Huertas sugiere tener dos capas de las mismas. Una de testing, donde solamente se probará el software tal como es, y una capa para las integraciones con otras soluciones existentes. Esto permitirá evaluar el comportamiento de la HCE previo a la salida a producción.

El séptimo punto son las capacitacio nes y su relación con la gestión del cambio. Si se está esperando imple mentar la Historia Clínica Electró nica de un momento a otro, sin pre viamente haber conversado con los profesionales y prestado atención a sus problemáticas, explicándoles por qué es importante para ellos, y cómo se los va a ayudar, se está actuando mal, y se va a encontrar resistencia. “Lo mejor es implementar modelos de capacitación destinados específi camente para cada uno de los profe sionales. Por ejemplo, no es lo mismo un cardiólogo que trabaja en unida des críticas, a los que sólo trabajan en ambulatorio. Para qué le muestro

un módulo a uno que nunca lo va a utilizar. Es mejor armar perfiles dedi cados, en base a lo que el profesional requiere”, indica Huapaya Huertas.

El punto número ocho es la forma en que se decide salir a producción, y en esto hay dos modelos. Uno, en el cual se convierte a la institución de un momento a otro dejado el papel en el 100% de las áreas. Pero también se puede hacer de forma gradual. “Mi experiencia implementando HCE hasta este momento en siete instituciones, gira sobre el formato gradual. ¿Por qué?, por la resistencia al cambio, que es el principal problema para hacer un despliegue radical. Así que en un principio nos enfocamos en pacientes nuevos, no importara por dónde in gresasen, luego se convierte el 100% de la emergencia, y finalmente trans formamos toda la hospitalización y el ambulatorio”, atestigua el especialista.

“En el punto número nueve nos en contramos con la implementación por réplica. Nosotros salimos en octubre del 2018 en una de las instituciones, en 2019 con otras tres, y una más en

Lo mejor es implementar modelos de capacitación destinados específicamente para cada uno de los profesionales”.

diciembre del 2020. El 2021 hemos salido a producción con dos institu ciones adicionalmente; este año en mayo y setiembre se adicionan dos clínicas, las ultimas dos deben estar ingresadas a inicios del 2023”, agrega el especialista.

las lecciones aprendidas

Lo primero que señala Huapaya Huertas es que es crítico tener una gestión del cambio bien diseñada, con profesionales que ayuden a trabajar sobre el mismo. Regularmente las instituciones de Salud no cuentan con esto, entonces lo mejor es traer un equipo adicional para trabajar este ámbito con los profesionales de Sa lud, que tiene un perfil muy reacio en muchos casos.

“Los tiempos de implementación se fueron acortando en base a la expe riencia. En la primera clínica, desde que comenzamos con los pacientes nuevos hasta terminar el total de la implementación, tomó seis meses y medio. Mientras que en la segunda ya fueron sólo tres y medio, y el resto ya fue un promedio de entre dos y tres meses”, agrega el especialista.

“Tenemos también las modificaciones a los procesos, que tienen que diseñarse bien, acompañado de los actores, sin ir de espaldas a la

realidad. Sobre esto, algunas de las lecciones que hemos aprendido se relacionan con el perfil de las personas que se contratan como soporte. Inicialmente se contrataron ingenieros de Sistemas, pero nos dimos cuenta de que no era lo más correcto, así que se cambió por personal administrativo con ciertas capacidades o cursos en tecnología o informática, y con ellos nos ha ido muy bien”, revela Huapaya Huertas.

Otro punto son los tableros de con trol. Hay que monitorear el trabajo del equipo y establecer KPIs. “En la Clínica San Pablo se implementaron varios indicadores que permiten ir gestionando en forma continua su operación, y ver dónde se necesita ajustar clavijas, o mover más perso nal, o qué refuerzos se requerían y dónde”. El experto concluye: “Es de vital importancia la evidencia cientí fica en salud, por ese motivo hemos tangibilizado nuestra experiencia en un artículo científico, buscamos co laborar con la ciencia. La totalidad de nuestra experiencia en la imple mentación de la HCE con datos y la formula para implementar lo pueden encontrar disponible con el título “Ex periencia del Complejo Hospitalario San Pablo (Perú) en la implementa ción de un sistema de historias clíni cas electrónicas” en la revista Anales de la Facultad de San Marcos”.-

Luz

del Carmen Muñoz Hernán

dez trabaja en el sistema de salud CHRISTUS MUGUERZA como Gerente de Soluciones de Negocio. En la práctica, esto quiere decir que debe responder por el éxito de la adopción de las distintas apli caciones que despliega la entidad de cara a los usuarios. “Parte de mi rol se enfoca en hacer exitosa la adopción de cualquier aplicación que se adquiera y se despliegue, y que esto se haga de manera sustentable y sostenible en el tiempo”. Si bien esto se logra a través de muchos mecanismos, Muñoz Her nández asegura que “el mecanismo más importante para lograr este éxito es la gente. Trabajamos a través de la gestión del cambio y la comunicación”. La especialista, que tiene una trayec toria de veintidós años en el sector y diecisiete en el sistema de salud, admite que también ha habido una evolución en los procesos de entrena miento y que, desde su rol, ha debido acompañar dicha evolución.

Muñoz Hernández es ingeniera en Sis temas Computacionales y cuenta con una maestría en Dirección de Empre sas por la Universidad Anáhuac. “No tengo formación en el área médica” —admite—, pero digamos que entien do bien nuestro entorno de salud. Para abordar esto siempre nos enfocamos en cada elemento tecnológico, en cómo va a beneficiar nuestro sistema de salud. En los últimos meses nos hemos dado a la tarea de colaborar en el desarrollo de un hospital 100% Digital. Y, en ese marco, estamos esta bleciendo una estrategia Cloud para el sistema de salud”.

La especialista reconoce que Big Data puede ser para muchas organizacio nes un tema de moda, y que represen ta un reto para la Dirección General de la entidad. “Desde hace varios años venimos recolectando una gran canti dad de información de las encuestas de salida de nuestros pacientes y de otras fuentes, como por ejemplo el >>

El desafío que tienen las organizaciones de aprovechar cabalmente la información que obra en sus sistemas, y alinear las numerosas herramientas y prestaciones de nube que hay en el mercado con ese objetivo puede ser abrumador. ¿Cómo poner los resultados al servicio del negocio y los pacientes? La experiencia de CHRISTUS MUGUERZA.

sistema hospitalario. El primer paso fue digitalizar ese proceso, y esto se logró exitosamente. Aunado a eso tu vimos muchas satisfacciones, porque pudimos dejar un poco el proceso en papel, y acompañar de otra manera al paciente y sus interacciones”.

Sin embargo, continúa la especialista, poco después arribaron a un segun do reto: cómo manejar ese tremendo volumen de datos que estaban recolec tando. “Y en esa tarea también hemos aprendido. No importa el territorio que marques o que decida uno andar, sabemos que sin equipos multidisci plinarios no es posible. Entonces, con nuestros usuarios, que son bastante proactivos, al generar este equipo mul tidisciplinario (desde luego, incluyen do el área de Tecnología), nos dimos cuenta de que era importante entender el contexto de todo ese cúmulo de co mentarios y mensajes de los pacientes de forma más inteligente”.

clasificando sentimientos

“Vimos un área de oportunidad gran de en relación con cómo todas esas opiniones podían ser reconvertidas en conocimiento para seguir empren diendo acciones en favor del paciente”, recuerda la Gerente de Soluciones de Negocio de CHRISTUS MUGUERZA. En este orden, fue necesario elabo rar una clasificación del sentimiento.

Parte de mi rol se enfoca en hacer exitosa la adopción de cualquier aplicación que se adquiera y se despliegue, y que esto se haga de manera sustentable y sostenible en el tiempo”.

“Hemos aprendido que, si bien nos pueden dejar quejas, felicitaciones o sugerencias, es necesario ahondar para determinar si lo que estaban queriendo es felicitar, sugerir o que jarse por cuestiones de capacidad, de procesos, de equipo médico, de infraestructura, si un insumo estuvo bien o mal, el mobiliario, la seguridad, los tiempos… Había que generar pri mero todos esos clasificadores”. Esto significaba, en otras palabras, tomar las sugerencias y aplicarles los meca nismos de Big Data, de recolección, de transformación y de clasificación, para finalmente indicarle al usuario qué fue lo que quiso transmitir el paciente en un determinado contexto.

Para ello, acota la especialista, “antes tuvimos que entender qué queríamos medir, cómo lo queríamos medir, y en qué escalas lo queríamos medir. Sí, la tecnología fue un medio importante porque nos daba una gran colección de datos, pero había que clasificarlos para que luego el motor de análisis pudiera ponerlos en cada bloque co

rrespondiente y generar a partir de allí la inteligencia derivada de cada pala bra o su contexto, y finalmente extraer lo que te quiso decir el paciente. Que puede ser algo así como que la limpie za no era la correcta, o que es necesa rio aumentar el nivel de amabilidad”.

Muñoz Hernández también explica que, en este proceso, se utilizaron he rramientas de varios socios de nego cios. “Técnicamente hay que conocer cada herramienta, qué puede hacer, su naturaleza, y así poder aplicarla como

Vimos un área de oportunidad grande en relación con cómo todas esas opiniones podían ser reconvertidas en conocimiento para seguir emprendiendo acciones en favor del paciente”.

motor de clasificación, o motor de lec tura, o motor de recolección, o de pre sentación”: Este último motor es im portante porque, al final, el usuario lo que va a ver es la presentación. No se va a fijar qué hay detrás: si se llega a

estos resultados en base a diez o cien elementos. Hoy se representa eso en forma de emojis (caritas). Llegar a ese proceso de interpretación, primero, y representación gráfica, después, para que pueda entonces nuestro usuario tomar una acción más precisa fue un camino largo”.

La especialista reconoce que lo an terior no fue una idea de IT. “Alguien empezó a trabajar este tema en un Ex cel y encontró algunos recursos en la nube, y empezó a experimentar”. Por eso, en el momento en que se tomó la decisión de explotar la información, no fue necesario construir desde cero. “Suelen darse cosas curiosas hoy por hoy, en el sentido de que el usuario, que está teniendo un problema, busca sus propias soluciones. No siempre va y toca la puerta de Sistemas. Y no porque no lo vea como un habilitador, sino más bien porque hoy el contexto actual permite que el usuario curioso tenga esa independencia. Obviamente, cuando quieres crear procesos más robustos, pues ya necesitamos acom

pañar desde las áreas de Tecnología, pero el prototipo de inicio no es algo que nació en IT. Eso es algo que yo menciono con mucho orgullo, porque eso nos habla de una organización que quiere ir al siguiente nivel, o que está en el siguiente nivel de madurez”.

la elección de las herramientas tecnológicas

Para la Gerente de Soluciones de Ne gocio del sistema de salud CHRISTUS MUGUERZA, “tienes que experimen tar y hacer pruebas de concepto con cada uno de los diferentes motores que existen en Google, en Oracle, en Amazon y en otros proveedores, para técnicamente determinar su alcance. Nos ha llevado tiempo evaluar todo esto. A este proceso lo llamamos des cubrimiento. Y esos procesos, esas exploraciones sobre cada uno de es tos motores, las llevamos a cabo con equipo interno, pero apelando a la colaboración de las marcas”.

Suelen darse cosas curiosas hoy por hoy, en el sentido de que el usuario, que está teniendo un problema, busca sus propias soluciones. No siempre va y toca la puerta de Sistemas”.

En la solución que permite clasifi car los sentimientos intervienen, por ejemplo, “desde Tableau, que te per mite mostrar las caritas con toda cla se de sentimientos, hasta el servicio que extrae la información desde otra nube y la trae a la tuya para alojarla en tu bodega de datos, y otras herramien tas de ETL (extracción, transformación y carga de datos) que manejamos en

el día a día desde hace muchos años”. Para Muñoz Hernández, “hoy por hoy, la tecnología debe permitir una in tegración sencilla, porque el usuario todo lo quiere para ayer”.

Culminados los procesos de extrac ción, con los datos residiendo en las grandes bodegas de la entidad (como por ejemplo sobre Oracle), llega el momento de interactuar con esos mo tores inteligentes que van generando las clasificaciones. “Nosotros utiliza mos motores de Google. De hecho, hoy por hoy queremos explorar motores nativos de Oracle, y pareciera que los motores son muy similares”. Con todo, objeta la especialista, siempre apare ce algo nuevo, o algún proveedor hace evolucionar más rápidamente su propio motor. “Queremos explorar”, aclara. Hoy los procesos de trasladar los datos y aplicarles motores, incluso cuando estos no son nativos de la nube donde residen esos datos inicialmente, se han vuelto más sencillos. “Los arquitectos fácilmente pueden explorar y llevar cosas que están construyendo en una nube de Google a una nube de Amazon (AWS) o de Oracle, o de SAP. Nosotros tenemos múltiples nubes. Nuestro gerente de infraestructura siempre dice que no hay que casarse con una nube. Y eso es cierto, ya cuando lo experi mentas y lo vas viviendo te das cuenta de que no hay una nube que te vaya a ofrecer todo, así como no hay una tec

nología que te ofrezca todo, sino más bien tienes que ir explorando”.

“Una vez que nosotros conectamos con esa tecnología de Google —resu me Muñoz Hernández—, utilizamos otros modelos inteligentes. También volvimos ahora a explorar, porque una vez que tenemos el sentimiento y está disponible la clasificación, hay que darles una ponderación, y fueron otros motores los que nos permitieron ir generando esos niveles de inteligen cia o de comprensión para el caso de negocio. Y finalmente llegamos a un Tableau que presenta los resultados”. El modelo utiliza cerca de siete tipos de tecnologías, entre extracciones, co nexiones, análisis, corridas, limpiezas, adecuaciones y presentación.

Para la especialista de CHRISTUS MU GUERZA, una de las lecciones apren didas es que deben lograr versatilidad. “Hoy no contratas un ingeniera que cuenta solamente con conocimientos de una herramienta específica, hoy contratas arquitectos que te puedan manejar versátilmente todo ese tipo de tecnologías. Creo que, técnicamen te, en otros tiempos, manejar estas tecnologías era mucho más complejo, los componentes había que generarlos programando. Hoy no, sólo los tienes que ir acomodando de alguna manera, porque estas nuevas herramientas son bastante versátiles”.-

“Todoshemos visto que, en los últimos dos años, el sector Salud está pasando por un momento crítico, no solamente por lo vivido de la pandemia, sino también en materia de ciberseguridad. Este último aspecto involucra la continuidad de servicios fundamentales, dado que se ha visto en los últimos años un incremento de los ataques al sector”, comenta Andrés Cajamarca, gerente senior de Ingeniería de Fortinet. Cajamarca es ingeniero en Telein formática con quince años de expe riencia en el mundo de las redes y la ciberseguridad. Comenzó como in geniero en Sistemas de empresas de seguridad informática y se enfocó en el desarrollo de soluciones de conec tividad y seguridad para el segmento empresarial. Dese diciembre del 2012 se integró al equipo de Fortinet para manejar el sector Gobierno en Co lombia. Actualmente es el líder de un

extenso equipo de ingenieros orien tados a bridar consultoría experta en Seguridad Digital a todo el sector corporativo, de Telecomunicaciones y de Gobierno en dicho país.

Según explica el ejecutivo, se han visto casos en los que se ataca la infraestructura crítica de un país, por ejemplo, cortando la luz de amplias regiones, lo que impacta en el área de Salud, que de un momento para otro no puede brindar servicios ni atención de forma correcta.

Desde Fortinet se entregan las soluciones para que el sector no sufra de ciber-infecciones (por ejemplo, a través de malware), a la vez que se proveen las nuevas tecnologías que se requieren para crear resiliencia en los servicios entregados. Gracias a esto, las organizaciones evitan, por ejemplo, caer ante un ransomware, cuyo objetivo es secuestrar información >>

El sector Salud está transitando fuertes procesos de transformación en los que la tecnología y lo digital tienen una profunda impronta. Pero de la mano de los cambios surgen desafíos, como el de la ciberseguridad ante el crecimiento de aplicaciones, dispositivos conectados, historia clínica electrónica, y la Internet de las Cosas Médicas.

con miras en poner en jaque a las instituciones de Salud. “Hablamos de una baja en la capacidad de atender pacientes por tener que volver a realizar tareas manuales. O bien de fallas en tecnologías de conectividad, en las que permiten migrar a nuevos servicios (por ejemplo, a la nube) y en todo lo relacionado con hiperconvergencia. También hablamos de merma o interrupción de las capacidades de cómputo para hacer imágenes diagnósticas, y en todo lo relacionado con dispositivos y la Internet de las Cosas. El tema es cómo proteger esa infraestructura y que siga funcionando sin paros, con el objetivo claro de no dejar de atender la salud de las personas”, indica Cajamarca.

El tema es cómo proteger esa infraestructura y que siga funcionando sin paros, con el objetivo claro de no dejar de atender la salud de las personas”.

los desafíos en la nueva salud

Cajamarca comenta que hoy se vive una salud más cercana del usuario, con el poder de tener el acceso a todo el historial de salud en forma digital sin importar dónde esté o qué dispositivo lo produzca. Citas

médicas, revisiones, exámenes, todo lo que se hace en el día a día, pero de forma más sencilla gracias a la tecnología. De la mano de esto se encuentra todo lo relacionado con la distribución geográfica de la salud y el desafío de prestar servicios donde antes no se hacía (algo que hemos visto de cerca durante la cuarentena fruto de la pandemia). “Y, obviamente, la innovación. Y cuando hablo de innovación me refiero por ejemplo a dispositivos o la Internet de las Cosas Médicas y toda la

tecnología que viene detrás de ello, y el mundo del desarrollo tecnológico del sector Salud y la digitalización del mismo, que conlleva muchos beneficios, pero también genera desafíos”, agrega.

Precisamente, sostiene el especia lista, uno de estos desafíos surge a partir de la adopción de la nube: “Cualquier empresa está ya pensan do en brindar servicios en la mis ma, y muchas de las aplicaciones médicas actuales se conectan a un

proveedor externo, en forma privada o pública, con lo que se vuelve nece sario saber dónde quedan esos ser vicios y los datos, cuántas nubes son, hay que lidiar con la conectividad con baja resiliencia, aprender a manipu lar la información confidencial gene rada cumpliendo estándares y regla mentaciones específicas, y diseñar políticas de seguridad acordes”, sostiene Cajamarca.

De la misma manera, a nivel de la conectividad, lo que se denomina >>

>> “el borde”, también se transforma en un desafío importante porque se ha descentralizado la atención, por ejemplo, con centros de vacunación o servicios médicos domiciliarios, con personal médico con dispositivos móviles, etcétera, que tienen que ser flexibles y estar protegidos “Cuando se habla de nuevas tecnologías se amplía es espectro de vulnerabilidades y espacios de ataque, es una realidad que hay que enfrentar, y que cuanto más digital se sea, más desafíos de ciberseguridad se van a tener”, observa el ejecutivo.

Según estadísticas del laboratorio de inteligencia de amenazas de Fortinet, FortiGuard Labs, América Latina recibió 289 mil millones de amenazas cibernéticas en el 2021. Muchas estuvieron

…se vuelve necesario saber dónde quedan esos servicios y los datos, cuántas nubes son, hay que lidiar con la conectividad con baja resiliencia, aprender a manipular la información confidencial generada cumpliendo estándares y reglamentaciones específicas, y diseñar políticas de seguridad acordes”.

relacionadas con la divulgación de información médica, que fue robada y luego utilizada con algún objetivo específico que no era el original, como por ejemplo chantaje (por el efecto de revelarse datos en la vida pública de una persona). “En general es un tema con objetivos económicos. Esto se evidencia en el secuestro de la información mediante ransomware,

y la institución médica tiene que pagar para que los liberen y se los devuelvan, a fin de continuar su operatoria y la atención a los pacientes de forma normal y actualizada. Pero también se ven infecciones por malware a nivel general, no específico, lo que denota que siempre se requiere una protección por lo menos básica y buenas políticas de seguridad”, revela el ejecutivo.

Para darse una idea del impacto que esto tiene en el mercado negro, un registro médico puede llegar a valer diez veces más que la información de una tarjeta de crédito.

pilares de la seguridad “Se deben observar tres pilares para los esquemas de Seguridad. El primero es el aseguramiento de la Salud Digital, es decir las nuevas tecnologías, dispositivos, servicios, la red extendida y el edge, la empresa distribuida, etcétera. Luego la protección de la LAN (red de área local) médica, principalmente por la Internet de las Cosas Médicas y la ampliación de la superficie de ataque, por ejemplo con el uso de historias clínicas electrónicas y el poder brindar atención en cualquier sitio (por ejemplo a través de consultas virtuales, telemedicina

o teleconsultas, mucho de ello alojado en la nube). Y finalmente las personas, con políticas definidas y mucha capacitación y estrategias de concientización., todo ello para poder garantizar la continuidad y lograr brindar un servicio 7x24x365 sin interrupciones”, detalla Cajamarca.

Hay que orquestar todos los servicios, dispositivos y aplicaciones en una plataforma integrada de Seguridad, evitando problemas de ciberseguridad y ataques, así como garantizar una operatoria fluida en tiempo real, comenta el ejecutivo, que agrega que imaging, toma de muestras, monitores médicos, farmacia, aplicaciones en celulares, laptops o tablets, o la atención remota necesitan tener buen soporte, seguridad, visibilidad y control, con cosas básicas como contraseñas, tokens o soluciones de autenticación.

“El objetivo final es lograr la resiliencia de los servicios en medio de una situación de ciberseguridad cada vez más compleja. Desde Fortinet tenemos las soluciones y herramientas para el aseguramiento de la cadena en salud, de acuerdo con los requerimientos y necesidades de cada caso y con las distintas tecnologías que se estén adoptando, con un portfolio de productos muy amplio”, concluye el especialista.-

nueva

Christian López Silva

Socio Director de Salud y Ciencias de la Vida

McKenzie

La Asociación de Internet MX (AIMX), publicó en 2021 el pri mer estudio sobre los “Hábi tos de los Médicos en Internet en México” (cuya versión abreviada puede consultarse en: www.asocia ciondeinternet.mx ). En dicho estudio se obtuvieron resultados interesan tes, incluyendo que: (i) el 92% de los médicos usaban aplicaciones médi cas, estando completamente fami liarizados con su uso, (ii) el 60% de los médicos las usaban como apoyo al diagnóstico y un 58% como apoyo para la prescripción, con lo cual su uso ya no se limitaba a obtener in formación en salud, sino que apoya concretamente sus decisiones clí nicas, y (iii) un 89% las encontraba de utilidad para prescribir medi camentos y un 73% las encontraba útiles para cambiar de tratamiento, demostrando que las apps médicas son actualmente en México de gran utilidad para la toma de decisiones en la consulta médica.

¿están reguladas las apps médicas en méxico?

Hasta diciembre de 2021 la respues ta era incierta. En teoría una plata forma digital o una aplicación móvil en salud podía caracterizarse como dispositivo médico si se cumplían algunos elementos regulatorios.

Ante la falta de claridad normativa, pero ante las crecientes consultas de nuestros clientes, en el despacho tuvimos que desarrollar un triple criterio para guiar una conclusión. Propusimos que existía muy probablemente una app médica si: (i) era usada en un contexto de enfermedad (por ejemplo: si la usaba un paciente, en contraste con una persona sana), (ii) era usada para monitorear procesos vitales de significancia clínica (por ejemplo: si medía algún proceso fisiológico relevante para evaluar un cuadro clínico, en contraste con medir dato >>

Las apps médicas han ido ganando espacio entre profesionales de la Salud, pacientes y consumidores en general, y forman parte del arsenal que brinda la Salud Digital. En México su adopción sigue creciendo a un ritmo acelerado. ¿Qué marco legal las regula? Responde un especialista de la firma Baker McKenzie

de estilo de vida saludable, como la cantidad de pasos caminados al día), y (iii) tenía un propósito médico (por ejemplo: si estaba dirigida a apoyar en la prevención, diagnóstico o tratamiento, de una enfermedad).

El dato duro, sin embargo, fue que, al realizar una búsqueda en los registros sanitarios para dispositivos médicos otorgados entre 2001 y 2021, no se encontraba una sola descripción de uso que correspondiera a una app médica. El hecho de que no existiera en México ningún registro sanitario de dispositivo médicos para una app médica fue confirmado también de

l as apps médicas en contexto

El 92% de los médicos usaron aplicaciones médicas y están familiarizados con su uso

El 60 % de los médicos las usaron como apoyo al diagnóstico y un 58% como apoyo para la prescripción

Un 89% las encontró de utilidad para prescribir medicamentos y un 73% las encontró útiles para cambiar de tratamiento

Fuente: “Hábitos de los Médicos en Internet en México”. AIMX, 2021)

manera informal por la subdirectora ejecutiva de Servicios de Salud y Dispositivos Médicos de la COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios).

cambios regulatorios recientes

Ante dicha incertidumbre, fue grato que el 12 de Diciembre de 2021 fuera publicada la actualización de la NOM-241-SSA1-2021 sobre Buenas Prácticas de Fabricación de Dispositivos Médicos (“NOM-241”, verificable en www.dof.gob.mx), la

cual contiene (i) una definición de dispositivo médico que ya incluye al software independiente, y (ii) una definición de Software como Dispositivo Médico (“SCDM”).

La definición de SCDM se encuentra en el numeral 3.109 de la NOM 241 y es la siguiente: “Software como dispositivo médico, al utilizado con uno o más propósitos médicos, que tiene como característica principal que no requiere formar parte del hardware del dispositivo médico para cumplir con el propósito médico previsto; es capaz de funcionar en plataformas

computacionales generales y puede utilizarse solo y/o en combinación con otros productos (ej., como módulo, otros dispositivos médicos, etcétera). Las aplicaciones móviles que cumplen con esta definición son consideradas software como dispositivo médico. El software que hace funcionar al dispositivo médico físico queda excluido de esta definición”.

Sin embargo, la NOM-241 estable ce en sus artículos transitorios, que entrará en vigor hasta 180 días pos teriores a su publicación. De mane ra que no será sino hasta agosto de

>> 2023 que realmente será obligatorio en México obtener un registro sani tario para una app médica.

Por otra parte, los dispositivos mé dicos se clasifican de acuerdo con su riesgo en clases (I, II y III). En ese sentido, la Comisión Permanente de la Farmacopea (“CPF”), órgano ase sor de la Secretaría de Salud, que emite la Farmacopea Mexicana y sus suplementos, ha anunciado la con clusión de sus trabajos respecto a la preparación de nuevas reglas para la clasificación de riesgo de dispositivos médicos, y en ellas ha incluido reglas

específicas para apps médicas. Así, se ha propuesto, por ejemplo, que las apps que tengan como indicación de uso el “proporcionar información para la toma de decisiones que tengan un impacto que pueda causar la muerte, un deterioro irreversible o grave del estado de salud de una persona “ serán clasificados en clase III; o que el “proporcionar información que se utiliza para tomar decisiones con fines de diagnóstico” serán clasificadas en clase II.

Sin embargo, las nuevas reglas de clasificación de riesgo, que serán

incorporadas en la actualización del Suplemento para Dispositivos Médicos de la Farmacopea Mexicana, serán emitidas hasta diciembre de 2022. Considerando que típicamente la CPF establece 60 días para la entrada en vigor de sus suplementos, las nuevas reglas no entrarían en vigor sino hasta febrero de 2023.

Se prevé también que dicho Suplemento incluya directrices en relación con el proceso de registro, particularmente en relación con el tipo de información de eficacia y seguridad con el que se espera cumplan los dossiers de solicitud de autorización sanitaria.

s obre el autor

conclusión

Finalmente existen disposiciones más claras sobre la regulación de apps médicas en México, que establecen las condiciones bajo las cuales se les puede considerar como dispositivo médico, sujeto a distintas obligaciones regulatorias, tales como obtener un registro sanitario y contar con un sistema de tecnovigilancia. Sin embargo, dichas disposiciones no entrarán en vigor sino hasta finales del 2023. Tendremos que seguir pendientes. Sin embargo, la innovación en el sector cuenta ya con una mayor claridad regulatoria. -

El Dr. Christian López Silva (cls@bakermckenzie.com) es Socio Director de Salud y Ciencias de la Vida en Baker McKenzie, es Coordinador Académico del Comité de Salud y Regulación Sanitaria de la Asociación Nacional de Abogados de Empresa, Colegios de Abogados (ANADE), es Oficial designado del Comité de Derecho de la Salud y Ciencias de la Vida de la Barra Internacional de Abogados (IBA) y es Presidente Fundador de la Asociación Mexicana de Derecho y Regulación Sanitaria (AMDERSA). Es abogado por el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), cuenta con una Maestría en Derecho Biotecnológico y Ética, así como un Doctorado en Regulación Internacional de Ciencias de la Vida por la Universidad de Sheffield en el Reino Unido. Es profesor del Diplomado de Derecho Sanitario de la Escuela Libre de Derecho (ELD). López Silva ha encabezado los principales rankings en Ciencias de la Vida desde su apertura en México, incluyendo Chambers (desde 2012) y Legal500 (desde 2020).

EnMéxico, el Sistema de Salud en su conjunto tiene un gran desafío por delante, que es el de la unificación de la información dentro de los sistemas hospitalarios y, más concretamente, la información de los pacientes. Javier Giraud, Vicepresidente Sistemas Médicos en Fujifilm de México, destaca dos facetas en las que este desafío se vuelve más patente.

Giraud es egresado de la Universidad Anáhuac con la licenciatura en Inge niería en Tecnologías de la Informa ción y Telecomunicaciones, y cursó una maestría en Diseño Digital en España. Tiene una amplia experiencia tanto en las áreas de Desarrollo como en Ventas dentro de Fujifilm, empresa en la que ingresó hace 17 años. Par ticipó en el crecimiento de productos de la línea de Sistemas Médicos como modalidades, soluciones de IT y digi talizadores que hoy son utilizados por los profesionales de la Salud a nivel nacional e internacional. Su colabora

ción y participación en el área comercial de Sistemas Médicos im pulsó diez veces el crecimiento de ventas en la línea. En su posición actual ya lleva diez años y es respon sable de las áreas de IT, Rayos X con vencionales, Mastografía, Endoscopía, Ultrasonido de punto de cuidado crí tico, Química y (más recientemente) Tomografía y resonancia.

Para Giraud, el primero de estos desafíos hace a la interoperabilidad de los sistemas de gestión, que son típicamente sistemas ERP con características específicas para este sector vertical. “El principal problema con que nos hemos encontrado en el mercado, y ya desde hace tiempo, es que en México la mayoría de los hospitales ya llevan manejando sus propios sistemas desde hace diez o quince años. Hay pocos hospitales nuevos. Y en ese momento los sistemas no contaban con todos los protocolos que hoy en día existen en la industria médica, como HL7 ó DICOM, >>

Si bien en México se busca cristalizar el concepto de Medicina Universal, con eje en el paciente, la realidad es que existen numerosas barreras que deben ser superadas para concretar esa visión. ¿Cuáles son, concretamente, estos desafíos? ¿Qué abordajes podrían resultar provechosos?

que ayudan a que el intercambio de información entre sistemas se produzca de manera natural”.

Este panorama se da tanto en grandes grupos hospitalarios que tienen sistemas de clase mundial (típicamente SAP), como en instituciones más pequeñas que tienen sistemas propietarios o desarrollados in house. En el primero de los casos, la integración con otros sistemas requiere de muchas horas de consultoría y no resulta sencilla. En el caso de muchos de los sistemas propios o desarrollados en México, tanto exportar información como intercambiar datos, e incluso migrar a sistemas más modernos también resulta complicado. Giraud explica que, al no estar todo completamente integrado, las áreas de Laboratorio, Imágenes y Patología, por dar unos pocos ejemplos, no manejan la misma información, incluso en temas tan básicos como la cantidad de pacientes.

El segundo de los retos se relaciona con la identificación del paciente ante esos sistemas. “En México no se maneja un único número de identidad de la población. Cuando llegas a un hospital puedes identificarte a través de tu licencia, la credencial para votar (del Instituto Nacional Electoral / INE), tu pasaporte o simplemente decir tu nombre. En el caso de los niños,

podrías usar la tarjeta de la escuela. Eso genera la necesidad de realizar muchos análisis para entender si se trata del mismo paciente”. El corolario de esta falta de número único es que una misma institución puede tener ingresado al paciente con dos números diferentes sin saberlo. En el caso del IMSS (Seguridad Social), que también provee este tipo de identificación, se da la paradoja de que una misma persona puede tener varios números a lo largo de su vida y por diferentes circunstancias.

“En México se ha hablado mucho de intentar hacer una medicina universal,

Hay pocos hospitales nuevos (…) los sistemas no contaban con todos los protocolos que hoy en día existen en la industria médica”.

centrada en el paciente”, comenta Giraud. En términos prácticos esto significa “ser el mismo”, ya sea que ese paciente se haga el estudio en una institución privada o del Gobierno y que, no importando donde se atienda, un profesional de la Salud pueda acceder a su Expediente Clínico Electrónico, o incluso el Expediente Médico Electrónico, a fin de poder realizar un diagnóstico más

informado. “Es un poco difícil que México pueda hacer una medicina universal si no empezamos por lo básico, que es saber cuántos y quiénes somos”, resume Giraud.

abordajes posibles

Fujifilm maneja un amplio portafolio de productos que incluyen su plataforma de software Synapse, que no sólo incluye los módulos de imagenología (PAC y RIS), sino también el de VNA (Vendor Neutral Architecture), que es el que permite encarar estos retos de interoperabilidad y, de hecho, ya se

>>

e l uso de inteligencia artificial y aprendizaje de máQ uina

Si bien Fujifilm ha investigado y empleado inteligencia artificial (IA) y aprendizaje de máquina (ML) desde hace mucho tiempo, su incorporación en procesos vinculados a la salud abre un nuevo abanico de posibilidades., de las cuales Javier Giraud extrae las más interesantes: “En nuestros digitalizadores esta tecnología siempre ha estado presente para detectar lo que es hueso, aire y agua, y así mejorar la calidad de las imágenes”, señala el ejecutivo. Al mismo tiempo, los sistemas asociados a la toma de estas imágenes pueden ayudar a los técnicos a detectar si una imagen tiene la calidad suficiente que los médicos requieren para procesos diagnósticos.

La IA y la ML también juegan un rol importante en asistir e los médicos radiólogos que interpretan dichas imágenes, señalando áreas de interés que podrían haber sido pasadas por alto. Esta asistencia resulta fundamental en un contexto en el que, al menos en México, esta clase de profesionales médicos no resulta suficiente y, aquéllos en actividad, se ven sobrepasados por la cantidad de trabajo.

IA y ML también pueden participar en el proceso de triage, tanto en la atención de quienes deben realizarse los estudios, como en el orden en que es menester interpretarlos (por ejemplo, en el caso en que exista una intervención quirúrgica urgente).

También pueden ayudar a acortar el tiempo de elaboración de los informes, una vez que la interpretación fue realizada. En el contexto de un reporte preliminar, el profesional médico simplemente concuerda (o no) con lo que el sistema ha detectado y agrega lo que el sistema no vio.

Estas tecnologías también pueden ayudar a los profesionales, disparando alertas y alarmas para el seguimiento de los casos.

En el caso del VNA, IA y ML forman parte del proceso de mejora continua, sugiriendo mejoras al sistema para un mejor intercambio de la información.

encuentra activo en algunos lugares. El tipo de abordaje que emplea la solución deriva del empleado por la Clínica Mayo durante su período de expansión e incorporación de nuevas instituciones (y la subsecuente necesidad de integrarlas a nivel de Sistemas). “Ellos tenían dos alternativas. Por un lado, comprar el mismo sistema para todos, lo que demandaba una inversión inmensa, y había que tirar a la basura lo que ya estaba hecho. O bien hacer un sistema que se dedicara a administrar sistemas”, detalla Giraud. Este último abordaje es el que se usa en VNA dentro de Synapse.

En términos simples, VNA conoce todos los protocolos médicos y muchos formatos que no lo son, pero se usan en el intercambio de información entre aplicaciones o plataformas informáticos, permitiendo establecer una capa de software que no sólo se vincula a estos sistemas, sino que también “traduce” sus solicitudes de información y las correspondientes respuestas.

Esta mediación permite romper los silos entre departamentos e incluso entre instituciones de un mismo grupo hospitalario, generando interoperabilidad. Así, si un paciente se identificó en un hospital con el número de INE, y luego ese mismo

Es un poco difícil que México pueda hacer una medicina universal si no empezamos por lo básico, que es saber cuántos y quiénes somos”.

paciente se hace atender en otra institución del mismo grupo con su número de seguro social, el VNA reconoce que se trata del mismo paciente (identifica todos sus avatares bajo una misma denominación), facilitando el intercambio de su expediente digital entre sistemas de ambas instituciones (habla los protocolos que cada sistema utiliza), por dar un ejemplo. Así, en lugar de duplicar toda la información, VNA funciona como una red, de manera análoga a los cajeros automáticos.

Al funcionar como hub que se conecta a los distintos sistemas, evita también la necesidad de interconectar estos nodos por separado (lo que llevaría a un crecimiento exponencial en la cantidad de interconexiones).

“Cuando generas un único sistemas que cubre como un paraguas todos los sistemas de la red, a fin de cuantas siguen siendo comunicaciones uno a uno, no se dispara exponencialmente la cantidad de conexiones. Con la ventaja de que es un sistema diseñado para interfacear otros sistemas”, explica Giraud.-