Beperkte beschikbaarheid diesel zorgt voor problemen

Marc Harskamp van Orim Energy waarschuwt voor dieseltekort: Beperkte beschikbaarheid diesel zorgt voor problemen

“Diesel is gerantsoeneerd,” zegt Marc Harskamp, Trader Fuel Oil/ Risk Management bij Orim Energy gericht op de handel in, het mengen en bunkeren van laagzwavelige stookolie. Als één van de redenen voor de beperkte beschikbaarheid van diesel noemt hij het onderhoud dat aan een aantal raffinaderijen in Rotterdam en omgeving wordt verricht waardoor er niet geproduceerd wordt. Maar meer nog dan dat wijt Marc het tekort aan de boycot van Russische olie door de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Het dieseltekort wordt nu al gevoeld in Europa en de trader verwacht dat dit alleen maar nijpender zal worden.

PRIJZEN SCHIETEN OMHOOG

Hoewel de EU formeel Russische olie niet sanctioneert, stelt Marc vast dat die boycot er in de praktijk wel is. “Eigenlijk is er al een boycot omdat de grote maatschappijen geen Russische olie meer durven of kunnen kopen. Bedrijven als Esso of Shell – Amerikaanse en Engelse bedrijven – mogen niet kopen en bijvoorbeeld het Franse Total wil niet kopen om hun naam en marktaandeel in de VS te beschermen.” Wat daarbij niet helpt is het weifelende beleid van de Europese Unie ten aanzien van een importverbod op Russische olie. “De oliehandel houdt niet van onduidelijkheden en daarom schieten de prijzen omhoog.”

GEEN VERVANGENDE OLIE

Waar er voorheen veel diesel uit Rusland kwam, vindt deze nu dus niet meer zijn weg naar de Europese markt. Maar ook ziet Marc dat maatschappijen vanwege de onzekerheid op de oliemarkt aarzelen om elders olie in te kopen. Daarbij geeft hij aan dat in Europa de focus de afgelopen 30 jaar niet op de industrie lag, waardoor er nu onder meer een ernstig tekort aan raffinagecapaciteit is ontstaan. “Dat tekort werd altijd opgevangen door geraffineerde diesel te kopen – uit hoofdzakelijk Rusland.”

RISICOMIJDEND

Overigens merkt de trader dat diesel op de wereldmarkt wel beschikbaar is. “In Azië is er so wie so een overschot aan diesel omdat daar niet zo veel dieselauto’s rijden.” Dat de diesel toch niet naar Europa komt, heeft onder meer te maken met de door de oorlog gestegen vrachtprijzen – door de sancties moeten andere en langere routes bevaren worden. “Maar de allerbelangrijkste reden is dat iedereen weet dat er geen olie is, waardoor de prijzen hoog zijn.” Die wetenschap heeft zijn invloed op de termijnmarkt die in de oliehandel een bepalende rol speelt en bij grote spelers op de markt het mijden van risico’s aanwakkert.

TERMIJNMARKT

“De prijzen op de termijnmarkt lopen terug. Omdat er in Europa geen importverbod is op Russische olie, durven bijvoorbeeld mijn Maleisische collega’s hun olie niet hierheen te sturen. De Maleisische olie heeft bijvoorbeeld een waarde van 1050 USD per ton. Als het nu in Europa verkocht kan worden voor 1130 USD per ton, dan werkt het wel. Maar de boot komt pas een maand later aan en de termijnmarkt is dan gezakt naar 1080 USD per ton. Dan levert de olie niet meer genoeg op. Als iedereen er zeker van zou zijn dat het geen probleem was, zou de prijs op de termijnmarkt ook hoog zijn.”

PROBLEMEN MET DIESEL

Totdat de handelsstromen andere richtingen vinden, verwacht Marc dat Europa problemen zal kennen met de beschikbaarheid van sommige olie-producten, vooral diesel. “De olie uit Rusland zal waarschijnlijk ooit naar China gaan en wij moeten dat vervangen door olie uit het Midden Oosten en andere landen.” Maar dat de situatie op de korte termijn problemen zal opleveren is duidelijk voor de trader. Hij merkt het nu al. Naast het bunkeren van schepen, levert Orim Energy ook veel diesel aan de zeescheepvaart. “Die olie is momenteel niet te koop. Wij leveren nu voor het eerst zeeschepen met veel duurdere autodiesel. De gasolie die wij aan de zeeschepen leveren mag hoogzwavelig zijn en heeft een hogere densiteit. Maar die olie is er gewoon niet, dus wordt er nu aan de zeescheepvaart ook diezelfde autodiesel geleverd,” besluit Marc. (MW)

Marc.harskamp@orim-energy.com

Michiel Bontenbal, Chainn: “In 2025 willen we dezelfde impact maken op onze branche als Bol.com en Amazon”

Op 1 november 2018 ging Chainn in Barendrecht van start. Evert-Jan van Vliet, Pieter de Jong, Kees en Leo van den Heuvel - gepokt en gemazeld in de AGF-handel - lanceerden een nieuw businessplatform om aan de behoefte van afnemers en producenten naar transparantie, traceerbaarheid en efficiëntie in de keten te voldoen. Ruim drie jaar verder werken er twintig mensen bij Chainn, dat onlangs een nieuwe huisstijl heeft geïntroduceerd en de bovenste verdieping van een pand aan de A15 bij Barendrecht heeft betrokken. “We zijn het eerste AGF-bedrijf dat het mogelijk weet te maken om alle schakels in de keten open met elkaar te verbinden,” vertelt Michiel Bontenbal, die per 1 maart 2020 is aangetreden als Managing Director.

Jullie willen naar een transparante keten. Hoe doen jullie dat?

Transparantie is een containerbegrip geworden, maar wij zijn het echt. Bij ons kunnen producenten en afnemers namelijk op elk moment van de keten meekijken wat er gebeurt. Met onze speciaal ontwikkelde app hebben ze realtime inzicht in de volledige voedselketen. Ons ultieme model is dat we volledig open zijn, maar ze hebben zelf de keuze hoe open ze het willen hebben. We werken met een systeem van Oracle, een Amerikaans ERP-pakket, dat we voor een groot deel hebben laten customizen. Dit is een pakket dat volledig van scratch af aan in de cloud is gebouwd. De speciaal ontwikkelde app vormt de bril waarmee je in ons systeem kijkt. Gebruikers zien exact de status van het product, of het al verkocht is, op voorraad staat of onderweg is naar de klant. Ook de kosten voor bijvoorbeeld keuring, koeling of opslag worden inzichtelijk gemaakt. Op het moment dat een product verkocht is, wordt de prijs zichtbaar. De leverancier krijgt zo exact te zien dat we bijvoorbeeld bij een retailer in Zweden 6 euro hebben afgerekend en dat hij onderaan de streep 5 euro krijgt. Daarbij verrekenen we een vooraf afgesproken marge voor Chainn. De meest ultieme afspraak - en dat moet uiteindelijk 80% van de totale omzet worden - is dat de factuur van de leverancier direct naar de klant wordt gestuurd. Wij hoeven daar niet tussen te zitten. Als de kweker een connectie krijgt met de afnemer, dan geloven we dat de ‘incentives’ de goede kant op gaan. Dan gaat de kweker namelijk snappen wat een afnemer wil en

Zelfs de tafeltennistafel is in Chainn-stijl

begrijpt de klant veel beter de struggles waar een kweker tegenaan loopt.

Jullie introduceren na drie jaar alweer een nieuwe huisstijl, hoe komt dat?

We zagen dat het bij de start van Chainn heel erg veel over het platform ging. Dat zorgde voor een soort van Babylonische spraakverwarring, want mensen dachten dat we een softwareleverancier of een marktplaats waren geworden. De stijl leek ook meer op een IT-bedrijf dan op een AGF-verbinder. We hadden wel de goede ideeën, maar wisten er niet de juiste woorden aan te geven. Na enkele strategische sessies is er onder meer een nieuwe huisstijl uitgerold, die veel meer de passie uitstraalt waarmee we ons werk doen.

Hoe reageerden de producenten op dit businessmodel?

Dat was heel verschillend. Toen we van start gingen - zelf was ik toen nog niet bij Chainn betrokken - hadden we een groep telers, die direct met ons meegingen, omdat ze de mensen hier vertrouwden. Zij hadden veelal nog niet eens zo’n beeld wat er anders ging worden, maar ze gaven onze mensen wel het vertrouwen. Inmiddels haken er veel meer leveranciers aan. Met name voor Spaanse groentecooperaties blijkt dit model een uitkomst. Zij hebben traditioneel wat moeite gehad met de afzet elders in Europa en voelden zich vaak gebruikt door tussenhandelaren. Voor hen is het een oplossing dat er een bedrijf is opgestaan dat echt transparant werkt. Dat betekent echt niet altijd dat er onderaan de streep een hogere marge overblijft, maar men weet wel dat de gecommuniceerde prijzen ook de echt afgerekende prijzen zijn. De leverancier en klanten geven vooraf aan hoe open ze willen zijn. Openheid geeft namelijk ook verantwoordelijkheid. Bij hoge verkoopprijzen wil iedere teler wel open zijn, maar het model is ook transparant, ook als de prijzen heel slecht zijn. Je krijgt niet alleen de lusten, maar ook de lasten. Dat is best wel een dingetje, sommige telers kunnen er niet mee omgaan als hun product onder de kostprijs wordt verkocht. Uiteindelijk geven de producenten vooraf aan hoe open ze de keten willen inrichten. Sommige telers kiezen om die reden voor een minimale gegarandeerde prijs. Dat is ook prima en in dat geval biedt dat ook voor ons de ruimte om, als dat mogelijk is, iets meer marge te maken.

En hoe reageerden de klanten?

Ook dat is heel verschillend. Je houdt een categorie klanten die gewoon handel voor een lage prijs willen kopen. Natuurlijk kunnen zij ook bij ons terecht voor een pallet sinaasappelen of courgettes, maar dit zijn voor ons wel de minst aantrekkelijke klanten. Onze retailklanten willen graag direct met de bron praten en daar is ons platform, zeker in zijn meest extreme model de oplossing voor. Nu heb ik niet de illusie dat veel retailers van onze app gebruik zullen maken, maar we creëren de mogelijkheid voor hen wel. In de praktijk zijn het echter vooral de kwekers, bij wie de behoefte aan een transparante keten het grootste is.

Maak je jezelf met zo’n businessmodel op den duur niet overbodig?

Ik denk dat we op een gegeven moment steeds minder onze leveranciers en klanten hoeven te ontzorgen, maar dat is ook niet erg, de wereld is echt groot genoeg. Als onze klant in Spanje of Marokko op bezoek is, brengen wij ze juist in contact met onze leveranciers. Wij hoeven daarom nooit met meel in onze mond met leveranciers over klanten te praten. Onze leveranciers bouwen zelf een relatie op met de klant en wij kunnen door ons specialisme en kennis van de markt waarde toevoegen. Doordat dit bij ons steeds minder zal gaan kosten, kunnen we dat aanbieden voor een steeds lagere marge. De handel die we doen is meer een stukje service richting de teler. Maar er zijn ook telers die ons hun hele afzet van hun product toevertrouwen. Een mooi voorbeeld is de Spaanse teler Berdea, bekend om de Kingcourgettes, een middelgrote courgetteteler, met een premium product. Hij wil vooral teler blijven en heeft ons gevraagd een gedeelte van zijn afzet in Europa voor onze rekening te nemen. Zo’n 80-90% van de productie wordt direct verpakt en verladen voor de retailklanten, maar de courgetteplant heeft ook piekmomenten in zijn productie en produceert soms ook afwijkende maten, in dat geval worden de courgettes naar Nederland verladen en worden er alternatieve markten bediend. Bij citrus ligt dat wat anders, omdat die vaak in één oogst in Barendrecht arriveert. Dankzij de langere shelf life wordt die iets meer vanuit de voorraad verkocht. Wij dragen risico voor de telers en voelen ons verant-

Pieter de Jong op bezoek bij leveranciers

woordelijk, maar het blijft wel hun product. Op het moment dat een retailer een prijs biedt, vragen we de teler of hij ermee akkoord gaat. Natuurlijk geven wij advies, maar de betreffende teler beslist uiteindelijk of hij op dat moment zijn product wil verkopen. Wij bewaken echt de marges, omdat de afgesproken percentages naar ons idee goed de waarde afspiegelt die we vertegenwoordigen. En dan bedoel ik echt niet alleen naar de bovenkant. Juist als wij een keer een hogere prijs kunnen maken, proberen we dat ook bij de teler terecht te laten komen. Zo zorgen we ervoor dat we continu waarde toevoegen en leveranciers aan ons binden. Dat kunnen we voor een relatief scherpe marge en met een goed geolied systeem voor elkaar krijgen.

Het klinkt allemaal ideaal, maar jullie hebben toch ook met tenderprijzen van supermarkten te maken?

Daar doen we dus als Chainn niet aan mee. Wij willen op dat vlak geen positie innemen. En natuurlijk is dat best weleens lastig als een geïnteresseerde retailer voorbijkomt. Maar met het tenderen en werken op seizoensprijzen heb je altijd iemand in de keten die aan het verliezen is en dat is vaak aan één kant. Wij proberen uiterst efficiënt te werken, maar willen wel dat de teler een eerlijke prijs krijgt voor zijn product. Als we hieraan toegeven, dan geven we ons businessmodel op. Bij Chainn moet je niet zijn voor de goedkoopste handel. Als een teler mee wilt doen aan een tender, dan is dat natuurlijk prima. Dat risico mag een teler binnen ons systeem wel nemen als hij dat wil en daar willen we hem ook in ontzorgen, maar dat is dan zijn eigen keuze.

Hoe kwam jij bij Chainn terecht?

Chainn is gestart door de vier aandeelhouders, Evert-Jan van Vliet, Kees en Leo van den Heuvel en Pieter de Jong. Ze hadden de aandelen keurig evenredig verdeeld en na het eerste jaar een mooie omzet gerealiseerd. Ze beseften echter ook dat er wel veel business werd gedaan, maar dat er niet aan de organisatie werd gebouwd. Ze merkten dat ze snel werden ondergedompeld in de dagelijkse business, wat ze ook het leukste vinden, maar hierdoor de helikopterview misten. Daarom hebben ze mij benaderd om directeur te worden. We hebben een superplatte organisatie en werken echt als team. Het grote voordeel is dat de founders heel veel aandacht kunnen schenken aan hun Spaanse of Zuid-Afrikaanse leverancier of Duitse klant. Er zit een hoop kennis achter de knoppen. Terwijl je bij veel bedrijven ziet dat zulke mensen veel meer uit het proces worden gehaald en verantwoordelijk worden voor een steeds groter pakket of meer moeten gaan managen, terwijl iedereen weet dat een goede handelaar of accountmanager niet altijd een goede people manager is.

Moest intern ook de wissel om in dit nieuwe businessmodel?

Zeker, daarin hebben we ook echt een evolutie doorgemaakt. Toen ik hier begon, was iedereen om kwart voor zeven op de zaak. De prijzen moesten afgestemd worden en vanaf zeven uur moest het gebeuren. Tot elf uur was iedereen dan knetterdruk met allerlei daghandel. En heus, het was margetechnisch vaak beter, maar het was zaak dat we elke keer weer terug gingen naar de basis. En dan telkens weer de vraag stellen wat we aan het doen zijn. Strategische sessies hebben daarbij geholpen. En daghandel is niet onze core business. Daarom zijn we op een gegeven moment ook om half 8 begonnen. En we zijn selectief in de telers met wie we werken. We hebben echt moeten leren dat telers niet alle handel bij ons naar binnen kunnen schuiven. We doen er alles aan om onze telers te helpen, maar willen geen afvoerputje zijn.

Hoe belangrijk is productspecialisme voor jullie?

Heel belangrijk. Wij hebben echt een aantal pijlers. Voor ons zijn dat citrus, groenten en meloenen. In het citrus doen we niet zoveel in het Spaanse seizoen, omdat we hier naar ons idee niet veel waarde kunnen toevoegen. Dan worden we namelijk weer handelaar en dat willen we juist niet. Vanaf het Marokkaanse tot het overzeese seizoen doen we daarentegen weer flinke volumes. Voor groenten werken we dan wel weer veel meer samen met coöperaties uit Murcia en Almeria, zowel voor kasgroenten als vollegrondsgroenten en kruiden. Ook Marokko is een grote leverancier. Vanuit dat land was er behoefte aan een goede verbinder in tomaten en met name de trostomatenteelt is in dit land in opkomst. Ook zijn we bepaalde periodes erg sterk in meloenen. We hoeven niet zo nodig van alle producten een jaarrond aanbieder te zijn. Waarom zouden wij Nederlandse kasgroenten gaan voeren? De telers worden hier keurig ontzorgd door de coöperaties en verkooporganisaties. Daar voegen wij niets toe. Natuurlijk kunnen wij hier een paprikateler aan ons binden en hij zal ook best een goede prijs voor zijn product krijgen, maar het is niet waarom wij op deze wereld zijn. Dat kunnen tien anderen namelijk ook. Het productspecialisme is voor ons wel erg belangrijk. In de begintijd pakten we alles beet als iemand zijn vinger opstak, maar daar zijn we mee gestopt. Dat wil niet zeggen dat we het assortiment nooit zullen uitbreiden, maar voordat we dat doen moet wel duidelijk zijn dat we waarde toevoegen. Als dat zo is en we hebben de juiste telers en afnemers, dan kunnen we die stap zetten. Maar we willen geen bedrijf worden dat het hele assortiment aan iedereen wil verkopen. Ik geloof veel meer in af en toe nee zeggen, dan overal ja op zeggen. Mensen die alles willen verkopen, moeten op de markt gaan werken. Dat zijn semi-specialisten, die weten van alles

een beetje, maar nooit het naadje van de kous.

Hoe is jullie afzet verdeeld qua segmenten en markten?

Onze klanten zitten door heel Europa. In Nederland bedienen we enkele grote retailers, maar ook de snijderijen en horeca. Die drie segmenten bedienen we in veel landen. Zo zijn we vooral met onze groenten goed vertegenwoordigd in de Scandinavische landen en de Oost-Europese markt. De meeste groeikansen met groenten zijn er voor ons op de Duitse markt. Met citrus zijn we weer een grote speler in de Nederlandse horeca en trekken we buiten het Spaanse seizoen ook weer meer richting Frankrijk en Spanje. Voor de handel die er buiten de contracten loopt, leveren we ook aan de tussenhandelaren. Dat doen we serieus en we proberen hen ook boven verwachting te beleveren, maar we bouwen daar niet ons bedrijf op.

Wat is de impact van de situatie in Oekraïne op jullie handel?

Dat is erg spannend. Uiteindelijk geloven we dat de handel zijn weg wel weer zal vinden, uiteindelijk moeten de Russen en Oekraïners ook eten hebben. Overigens deden wij nagenoeg niets in Rusland en ook niet heel veel handel in Oekraïne. Wat je wel ziet, is dat we nu veel worden gebeld door Egyptische citrustelers die normaal een fors percentage van hun volume aan Rusland verkochten. Normaliter zou dan de prijs omlaag gaan, maar de kosten van grondstoffen, transport en verpakkingen liggen momenteel substantieel hoger. Dat is een duivels dilemma. Je werkt namelijk met producenten samen waar je je verantwoordelijk voor voelt. In Spanje speelt dezelfde discussie, maar dan vooral met de hoge energie- en grondstofprijzen. En supermarkten reageren toch langzamer op prijsstijgingen dan een teler die voelt. Offertes worden soms weer ingetrokken, omdat het gewoon niet meer uit kan. Wij werken normaal bijna alleen op contractbasis, maar voor ons is dit de reden om in sommige producten bewust het afgesproken volume te minderen. Die volumes gaan echt wel onze kant opkomen, maar als je nu alles in contracten vastlegt gaat iemand het gelag betalen en dan doe je het niet goed voor je klant of voor je leverancier. Bio is best een redelijk onderdeel van ons pakket, maar de echte niches in bijvoorbeeld variëteiten doen we niet. Wel zoeken we de bovenkant van de markt op in de producten die we voeren. Zo zijn onze courgettes en handsinaasappelen echt beter dan standaard in de markt. Daar wordt dan ook een premiumprijs voor betaald.

Is productbeschikbaarheid een issue?

Dat geldt voor sommige producten zeker. Zo was het meloenenaanbod dit seizoen echt krap, de citrusaanvoer gaat traditioneel meer met vallen en opstaan. De citroenenmarkt was de afgelopen jaren redelijk goed, nu zie je weer dat er veel aangeplant is en de prijzen meer onder druk komen te staan. Natuurlijk hebben wij met een natuurproduct te maken, maar het is zelden zo dat wij echt in de problemen komen door plotselinge tekorten. Dat komt ook omdat wij zo transparant werken. Als het een keer zo geregend heeft dat er niet geoogst kan worden, dan zie je daarom dat er meer begrip is tussen kweker en afnemer. We nemen de klanten ook heel nadrukkelijk mee in de ontwikkelingen in de teelt, onder meer met een wekelijks rapportje, zodat ze weten dat ze alert moeten zijn als er bijvoorbeeld slecht weer op komst is.

Zou het niet fijner zijn als je bijvoorbeeld op het handelscentrum ‘bovenop’ je handel zou zitten?

Als wij bovenop onze handel moesten gaan zitten, dan moeten we gaan reizen, want ruim 80% gaat rechtstreeks naar de klant en zien we hier niet terug. Dit resulteert in geen tussenschakels, direct transport richting de afnemer en dus een veel verser product. Wij vinden het ook prima om een beetje uit de wind, onder het maaiveld te opereren. We hebben geen ambitie om een eigen loods op te starten. Onze logistieke partners zitten dichtbij en zij zijn echt met een andere tak van sport bezig. Weinig

Is er nooit een leverancier geweest die in Chainn wilde participeren?

Die zijn er zeker geweest, maar we hebben er bewust voor gekozen dat niet te doen. Als je dat zou doen, is dat om meer financiële armkracht te krijgen, maar met ons businessmodel heb je al minder financiële middelen nodig dan met het ouderwetse model. Ook past het niet bij ons model, wij willen steeds dieper de keten in en zijn niet op zoek naar de grootste handelspartijen, maar willen de teler de kans geven om zijn product goed af te zetten en een faire prijs te betalen.

Je hebt ruim zestien jaar bij Looye Kwekers gewerkt, één van de weinige merkenbedrijven in onze sector. Kun je die ervaring hier toepassen?

Dat is één van de dingen die ik wel een beetje mis. Als kweker ben je zelf de baas van je product en kun je ermee doen wat je wilt. In mijn vorige functie waren we binnen bij nagenoeg alle retailers. Dat hebben we hier niet. Wel willen we hier ook in citrus een kwaliteitskeurmerk gaan opbouwen, zodat de consument gegarandeerd altijd een lekkere handsinaasappel heeft. Volgens mij is dat een gat in de markt. Nu fluctueert de kwaliteit van een netje sinaasappelen te vaak en dan koopt de consument ze een paar weken niet, omdat hij denkt dat ze op dat moment niet lekker zijn.

Zoeken jullie ook de niche-producten op, zoals speciale rassen of bijvoorbeeld bio?

Een deel van het team van Chainn in het nieuwe kantoor

mensen kunnen dat echt goed. Dus hierbij geldt ook, als je dat goed kunt, doe het dan alsjeblieft, dan nemen wij de diensten wel af. Wil je alles zelf doen, dan ben je in de basis vaak bezig op pakweg 80% van het niveau van een echte specialist. Chainn is ook bewust niet op het handelscentrum gevestigd. Waar je mee omgaat, word je mee besmet. Dat klinkt misschien wat vreemd, maar voor je het weet, word je met al die collega-bedrijven naast de deur gek gemaakt om toch meer als handelaar te opereren. Wij gaan uit van onze eigen kracht.

Waar letten jullie op bij het aannemen van nieuwe medewerkers?

Wij kopen geen oude ervaring in. We werken heel veel met jonge mensen, waarbij we het prettig vinden als ze goed opgeleid zijn. Verder werk ik graag met veel verschillende culturen, geloven en type mensen. Als ik veel commerciële tijgers van het oude AGF-stempel zou aantrekken, trek je je terug in de ouderwetse wereld en dat willen we voorkomen. We hanteren hier het principe: wie het weet, mag het zeggen. Daarmee bedoelen we dat specialist zijn werk moet doen. Op het moment dat een junior ergens meer verstand van heeft dan een oudgediende, moet hij of zij vooral op het podium klimmen! We willen hier zo veel mogelijk plezier hebben. Daarom hebben we het nieuwe kantoor ook zo gezellig mogelijk ingericht. Iedere dag zorgt er bijvoorbeeld iemand anders voor een goede lunch en dat teamgevoel willen we graag bewaken. Onze passie zorgt ervoor dat wij onszelf blijven uitdagen en onze dienstverlening elke dag een stukje beter proberen te maken. Zo willen we graag een accountmanager voor de retail aan het team toevoegen, die het spelletje snapt. Daarbij is een stukje ervaring zeker gewenst, maar dat mag gerust in andere verssectoren zijn opgedaan.

Wat is de impact van Corona geweest op jullie bedrijf?

Ik ben in maart 2020 gestart en heb het bedrijf dus alleen in Corona meegemaakt. Natuurlijk met alle begrip voor mensen die de negatieve gevolgen van Corona hebben ervaren, maar voor ons heeft het vooral positieve gevolgen gehad. We misten een stuk gastronomie bij de afzet, maar die is bij de retailklanten ruimschoots gecompenseerd. Ook was het voor mij ideaal om twee jaar lang het hele team bij elkaar te hebben. Zeker nu we een nieuw model neerzetten, kun je echt bouwen aan een team. Dat had anders nooit zo gekund, omdat er altijd mensen op reis zijn. Hierdoor hebben we kunnen bouwen aan een sterk, hecht team. De bedrijfsfilosofie zit van onder tot boven in onze organisatie verankerd. Ik hoef dan ook weinig te corrigeren op het inhoudelijke stuk. Maar natuurlijk zijn we nu blij dat Corona weer op zijn retour is. We hebben de mogelijkheid geboden om thuis te werken, maar uiteindelijk heeft iedereen toch grotendeels op locatie gewerkt. Wel hebben we erg aangemoedigd om op het werk en privé de maatregelen serieus te nemen. Als team hebben we het eerste anderhalf jaar gelukkig geen besmettingen gehad.

Verwacht je niet dat meer bedrijven jullie businessmodel zullen kopiëren?

Dat verwacht ik zeker, alleen is dat niet voor iedereen even makkelijk. Bedrijven met een groot team of een eigen loods hebben een behoorlijk kostenplaatje. Dan moet er volume door de tent. Op het moment dat Rusland dan een boycot instelt, heb je echt een probleem. Wij hebben ook onze verantwoordelijkheid voor twintig medewerkers en hun gezinnen, maar dat is toch een heel ander kostenpatroon. We hoeven ook niet zo nodig de grootste te worden of de dikste auto’s voor de deur te hebben staan. Voor je het weet, groei je jezelf voorbij. We vinden het belangrijk om een stukje rust en planmatigheid in te bouwen. En bovendien willen we veel plezier maken. Het is toch fantastisch als je een teler in Zuid-Afrika hoort vertellen waarom hij zijn handel via ons model wil verkopen. Uiteindelijk hopen we dat bedrijven ons businessmodel zullen navolgen, want uiteindelijk heb je meer partijen nodig om deze werkwijze het nieuwe normaal te maken. Laat morgen alsjeblieft de volgende app opstaan, dat maakt ons ook weer sterker. Ons systeem werkt fantastisch, maar het is slechts een systeem dat helpt om onze doelen te bereiken. Het verschil maken wij met onze werkwijze en passie. Het is net als een wielrenner die een goede fiets nodig heeft, maar daar wint hij de Tour de France niet mee.

Jullie zijn erg digitaal ingericht. Kunnen dure implementaties niet je kop kosten? En hebben jullie zelf voldoende IT-kennis in huis?

Als ik kijk naar ons platform, dan heeft dat zeker geld gekost en misschien ook wel eens te veel. Maar dat hoort er wel bij als je voorop wilt blijven lopen. Je bent er altijd nog zelf bij als je geld uitgeeft. Wel geloof ik erin om dingen gezamenlijk op te pakken om de kosten te drukken. Kennis hebben we zeker in huis. Zelf heb ik een beetje ervaring met de implementatie van een nieuw pakket. Ook hebben we een dame in huis, die echt een specialist is op IT-gebied. Maar ik hoef er niet zo nodig nog een compleet IT-bedrijf naast te hebben, daar zijn echt specialisten voor.

Jullie hebben de afgelopen jaren redelijk in de luwte geopereerd. Is dit interview een voorbode van meer nieuws?

We vonden het inderdaad prima om de publiciteit niet op te zoeken, hoewel we met bepaalde lijnen onze sporen in de markt echt wel verdiend hebben. Dat willen we ook meer gaan promoten. We hebben ons als doel gesteld om in 2025 dezelfde impact te maken op onze branche als Bol.com en Amazon dat gedaan hebben in hun vakgebied. Zij hebben de markt echt in een nieuw tijdperk gebracht. Wij willen de meest aantrekkelijke en bekendste verbinder zijn in onze branche. Maar dan moeten we wel meer de bühne op, anders zijn we misschien wel steengoed, maar weet niemand ons te vinden. (IH)