LCP THE
GUIDEBOOK 2018-2019
PREFACIO Este manual esta diseñado específicamente para ti, LCP. Para que sepas los aspectos clave que tienes que trabajar y planear como LCP para que tu term sea lo más productivo para ti, tu equipo y tu entidad. Como siempre (ya parezco disco rallado) nos basaremos en el triángulo del P!
TABLA DE CONTENIDO Planning your Management:Tracking
Lo que un LCP tiene que trackear Tracking operations Tracking back office
Planning your Leadership: Team Standards &Dynamics Team Standards Team Dynamics ¿Cómo planearlos? Quick o2o guideline
TABLA DE CONTENIDO Planning your Representation: LCP PR
Los Stakeholders clave para el LCP Relaciones Públicas… ¿Qué es eso? La cara deAIESEC
PLANYOUR MANAGEMENT
TRACKING
Lo que un LCP tiene que trackear. El tracking tiene que ser una de las habilidades básicas de cualquier P en una organización. ¿Por qué? Porque de esta manera puedes saber si tus metas se van cumpliendo y que el comité va ontrack. Además, en el LCP recae la responsabilidad de la ejecución del plan local, para lo cual debe de dar seguimiento a las 4 disciplinas de la ejecución (4DX) y es el final responsable de enfocarse en lo crucialmente importante, trackear los lead measures, tener un cadence of accountability y llevar un scoreboard de los resultados obtenidos.
1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE
2. LEADMEASURES
3. CADENCE OFACCOUNTABILITY
4.SCOREBOARD
Lo que un LCP tiene que trackear. 1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE
Muchas veces esto se resume en EXPERIENCIAS DE LIDERAZGO Eso es LO QUE HACEMOS pero el cómo puede cambiar mucho de planeación en planeación. Como LCP tienes que tener claro el cómo vas a cumplir esa promesa de número de experiencias de liderazgo que entregarás. Para que en el momento que salgan esas un millón trescientas mil once in a life time opportunities puedas ser tú el que trae a tierra al comité y los enfoques al legado que quieren dejar en esta organización.
Lo que un LCP tiene que trackear. Tu
WildlyImportant Goal (WIG)
BĂĄsicamente la meta de Experiencias de Liderazgo que tienes para cada producto y en global como comitĂŠ durante tu term.
Lo que un LCP tiene que trackear. 1. LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE Esto se divide en tres conceptos básicos que un P debe definir junto con su equipo y hacer consciencia de ellos todo el tiempo: MoS: Measure ofSuccess Es lo que medirás como éxito dentro de tu gestión o dentro de un área en específico. ¿Cómo defines que algo se alcanzó exitosamente? ¿Cómo quieres ver a tu LC/area/EB al final del term? #de RE, #de LC Days
KAI: Key AchieveIndicator Es e e ntre g a b l e cru c i a l e n u n t i e m po determinado que nos acerca a nuestra WIG o MoS. ¿Qué es lo más importante que LCVPX tiene que entregar este mes/semana y que va más allá del JD? Plan de Servicing para ICX, Internal Comm plan
MoI: Meassure ofImpact Es ese impacto directo a la sociedad que estamos haciendo como organización. *Tranquilo, tendrás más información sobre esto después de IPM (Marzo)*
Lo que un LCP tiene que trackear. Todo esto no va a llegar por arte de magia. Como estratega de tu comité es tu deber leer el futuro y ser capaz de tomar acciones concretas en el momento justo. Ahora bien, esto no es tarea fácil, tienes que asegurarte que todas esas decisiones están siendo tomadas en basea la información correcta. Cuando te pregunten terminando tu term ¿cómo te fue? ésta es la diferencia entre “Por lo menos hay salud” y “La rompimos y cumplimos todo lo que planeamos”
Esta información vendrá de tus: 2. LEADMEASURES
Lo que un LCP tiene que trackear. Imagínate este escenario, tal vez te es familiar… Tienes que trackear a tu VP iGET, sabes que los resultados de Xers al final son sus REs, pero que la venta de una GT puede tomar varios meses, incluso Qs ¿cómo sabes si tu VP está haciendo un buen trabajo si las ventas y por lo tanto los REs del área tardan taaaaaanto tiempo? Los Lead Measures son la solución más rápida a esta problemática. Son todas las medidas que debes de tener para asegurarte que las cosas se están moviendo en dirección a tus MoS’s, KAI’s y eventualmente a tu WIG. Pero… ¿Mido igual a todos los Xers? ¿Cómo puedo tener Lead Measures para back office? Revísalo aquí y aquí.
2. LEADMEASURES
Lo que un LCP tiene que trackear. 3. CADENCE OFACCOUNTABILITY
Ahora, tener claros tu WIG y cómo medirla de nada sirve si lo haces una vez al año. En el rol de manager de un P es importante ver el ejercicio de dar tracking como una carrera de resistencia. Este es un punto que se relaciona mucho con Leadership dentro del triángulo de los Ps. Tiene que ver con los espacios de accountability que tendrás con tu equipo, ¿que lead measures se están cumpliendo y cuáles no? Pregunta crucial para que esto funcione. Espacios a tener en cuenta (con ejemplos): • EB Weekly Meetings. • Monthly Reviews. • Quarter Reviews. • Reportes de Resultados.
Lo que un LCP tiene que trackear. Si, ya lo hemos escuchado mucho… pero ¿Qué es un Scoreboard? Es la forma en la que podemos saber si estamos ganando o perdiendo el juego. Esto basado en ¡hechos! ¿Qué puedes tomar como un Scoreboard? LO QUETEAYUDEATENER CONTROL EL SCOREBOARD NACIONAL TU PLANNINGTOOL EXPA
4.SCOREBOARD
Tracking Operations Tener un buen tracking de operaciones te da la seguridad de que tus metas se están cumpliendo y sobre todo, de las acciones que tienes que dirigir como LCP para que éstas se cumplan. Trackear operaciones es trackear que LA TÁCTICA DE NUESTRO LC ESTÉ EN PUNTO.
Ten en cuenta que estas mediciones las puedes hacer en ABSOLUTOS (numero neto, te da idea clara del crecimiento) y RELATIVOS (porcentaje, te da idea de lo que creces en comparación con elaño pasado Es la parte más sencilla dentro del tracking, pero es importante ¡hacerlo bien! VE CÓMOTRACKEO OPERACIONES COMO MCPAQUÍ.
¿Qué debes tomar en cuenta? 1.CRECIMIENTO ¿Cuánto has crecido en comparación del term pasado? Siempre comparando periodos iguales de tiempo (Term completo, Febrero 16 con Febrero 17, Semana 15 del año 16 con semana 15 del 17.
2. PLANVSACHIEVED ¿Cómo vas en track de lo que planeaste? De aquí puedes entender el gap o el superávit de lo que estabas pensando hacer en cada semana, mes, semestre y finalmente en tu term.
3.BENCHMARKING No es bueno solamente ver internamente, tal vez estás decreciendo pero esto se debe a una tendencia global/nacional. O tal vez te sientes muy bien creciendo un 20% cuando la mayoría de LCs crecen un 80%… es cuestión de perspectiva.
Tracking Back Office Aquí la cosa se pone más complicada, pues trackear a TM, Finance y MKT(si lo tienes) puede ser un poco más abstracto. Lo primero que tienes que tener claridad es que todo lo que hace back office, o áreas de soporte, tienen que hacer eso SOPORTAR A OPERACIONES PARA QUE SE ALCANCEN LAS METAS. Ahora bien, no es como que Back Office está para hacer toda la chamba de operaciones, es el background estratégico que los ayudará a llegar a las metas de mejor manera. Por eso trackear a Back Office, es TRACKEAR LA ESTRATEGIA DEL COMITÉ. Se tiene que trackear KAI de cada BO. Con una definición clara de completo. Y con un medible que nos permita cuantificarlo.
¿Qué debes tomar en cuenta?
1. KeyAchieve Indicator Tener claro los proyectos que tendrá cada BO es de vital importancia. P/E: El KAI de TM en Febrero es llevar a cabo el reclutamiento de TMs.
2. Definición decompleto Para ti un KAI completo puede significar algo completamente diferente a tu VP. Es importante que se alineen expectativas. P/E: La definición de un reclutamiento completo es que todas las áreas que lo necesitan (se tiene que definir) tengan nuevos miembros.
3.Cuantificación Es importante poner una meta numérica para dejar de lado la ambigüedad en el tracking de BO. P/E: La meta para reclutamiento es que el Talent Capacity del LC esté cubierto en un 80%. Cualquier resultado bajo de ese numero es un gap de cumplimiento, cualquier resultado por arriba es un overachieve.
Preguntas? Presidencia.guatemala@aiesec.net
PLANYOUR LEADERSHIP
TEAM STANDARDS & DYNAMICS
TEAM DYNAMICS Ahora bien, los TS especialmente en la etapa de PERFORMING pueden volverse algo tricky si no sabemos exactamente cómo los entregaremos.
Ten en cuenta que de las 3 etapas, performing será la etapa en la que desempeñarás la mayor parte de tu periodo como P y que es ahí donde puedes hacer la diferencia para dar la mejor experiencia a tus VPs y alcanzar los resultados que esperas. Es por eso que es muy importante que puedas determinar tus TEAM DYNAMICS que son los espacios concretos en los que puedes entregar los TEAM STANDARDS especialmente durante PERFORMING.
TEAM DYNAMICS WORK DYNAMICS Son los espacios done enfocarás al equipo en trabajo en específico. ya sea accountability en Weekly Meetings, o espacios de re-planeación o una synergy meeting para resolver un problema en procesos.
PUEDES CLASIFICARLOS DE LA SIGUIENTE MANERA
DEVELOPMENT DYNAMICS Son espacios en donde, si bien no estás trabajando, tampoco su único objetivo es el bonding y pasarla bien. Está enfocado en el desarrollo personal de tus VPs. Estos espacios pueden incluir o2o’s, espacios de coaching individual o grupal, actividades de feedback, actividades de gtkeo e incluso LEAD.
FUN DYNAMICS Son espacios meramente de integración. Sirven para relajación del equipo y son excelentes mood boosters. Team Days, Happy Hours son ejemplos de estos espacios.
TEAM DYNAMICS ¿Qué espacios debo de considerar? PERIÓDICOS Son los espacios donde trabajas habitualmente. Corner meetings, Project Meetings, etc. Deben de ser acordados y planeados con antelación. Mood = Concreto y eficiente.
EMERGENTES Son espacios con un objetivo en concreto dado a una situación en específico. Algo a lo que el equipo entero se tiene que enfocar. No se pueden planear, pero se puede determinar un momento específico. Mood= Sentido de urgencia enfocado a la acción.
REVISIÓN Son los espacios en los que damos una pausa a la operatividad y nos damos el permiso de ser estratégicos. Analizar, comparar el estado actual y el deseado y determinar cómo llegar ahí. Monthly Review, Q Review, etc. Mood = Objetivo y crítico.
WORK DYNAMICS Pero… ¿cómo? De por sí lo que hacemos es trabajar, ¿tenemos que tener dinámicas para esto?
¡Así es! Es muy importante que como P puedas desarrollar los espacios adecuados para los objetivos que tengas cada vez que te reúnas con tu equipo. Cómo definas el mood del espacio y lo claro que tengas el objetivo del mismo pueden ser determinantes en que hagas al equipo CUMPLIR SUS METAS.
TEAM DYNAMICS Una de los roles más importantes de un líder, y definitivamente uno de los más gratificantes, es el ver que tus team members se desarrollan durante tu term. Esto es básicamente saber que tus miembros son mejores seres humanos y profecionistas después de su term. Tener claro que quieres hacer en tus development dymamics y el momento en que están tus miembros para desarrollarlos es vital para esto. Ahora bien, tienes que ser extremadamente estratégico en este punto, pues too much of it puede reducir el valor de estos espacios, too little puede hacer que tus miembros se sientan desvalorados. Enfocarte en los espacios de desarrollo personal de tus miembros es enfocarse en tener LA MEJOR VERSIÓN DE TU EQUIPO.
DEVELOPMENT DYNAMICS
¿Qué espacios debo de considerar? COACHING Son los espacios en que el principal objetivo es dejar al coachee llegar a sus propias respuestas. Se recomienda llevarlo a cabo con externos. Se puede dar regular (EB exp) O especifico (problemática)
TEAM DEVELOPMENT Son los espacios que buscaras el desarrollo del equipo como un individuo. Depende de la etapa en la que esté tu equipo. Pueden ser momentos de vulnerabilidad como GTKEO o de Feedback, cuando se está en storming.
O2O'S Uno de los más importantes team standards, deberías hacerlos periódicamente (mensualmente) Entender el estado en el que esta tu miembro y tener un claro call to action. (Vervideo)
TEAM DYNAMICS
FUN DYNAMICS ¿Quién no se quiere divertir? Todos, absolutamente todos los que entran en AIESEC esperan además de desarrollarse, pasarla bien. Siendo tu el LCP, es crucial que entiendas que trabajas con voluntarios y que una de las condiciones para que performen es QUE DISFRUTEN LA EXPERIENCIA. El journey de EB no va a ser sencillo, va a haber muchos momentos pesados. Saber cuándo tener una FUN DYNAMIC es crucial para poder manejar el mood del equipo y sacar el mejor provecho del talento con el que cuentas.
Ejemplos de estas dinámicas son Team Days/ Weekends ( planeados) Happy Hours ( p l a n e a d a s / s o r p r e s a )m o m e n t o s improvisados.
Te recomiendo mucho, que aparte de que sean actividades recreativas y de bonding meramente, aproveches estas actividades para reforzar comportamientos. P/E: Gotcha para trabajo en equipo.
TEAM FASES Y DISFUNCTIONS
NATCO
ONBORDING
CONNACTION
ACTIVATE
¿CÓMO PLANEARLOS?
Imagina tu term como una montaña rusa, los niveles de motivación irán variando. Habrán espacios como los congresos nacionales que aportan a subir estos niveles de motivación. Además tu equipo irá evolucionando, y podrás nidificar sus diferentes fases de desarrollo o sus disfunciones a lo largo del tiempo. Cada uno de estos espacios, debe de ser planeado con respecto a este timeline.
¿CÓMO HACER UN O2O? Un O2O es un o de los momentos más importantes que puedes tener como líder. Es el momento en que puedes entender lo que está pasando tu miembro en un plano personal y profesional, qué puedes hacer para que esté mejor y cómo convertirte en mejor líder. ¡NO ES SIMPLEMENTE SENTARSE A PLATICAR! Si de verdad te importa este espacio y le sacas provecho puedes tener la herramienta adecuada para tanto desarrollar a tus miembros como para boostear los resultados de tu entidad. RECUERDA: Un o2o es 20% hablar y 80% escuchar Haz las preguntas adecuadas en el momento adecuado.
El Flow del O2O CHECKIN Siempre da tiempo para saber cómo está la persona en el ámbito profesional y personal. Así sabrás el terreno que estás pisando.
CENTRALCONTENT ¿Cuál es el mayor outcome que necesitas del o2o? Aquí tienes la libertad de llevar la dinámica que tu quieras. Siempre parte del estado actual, al estado deseado y genera un call to action para alcanzarlo. ESTO LO DEBES TRACKEAR.
FREE SPACE Siempre deja un espacio para tratar los temas que la persona quiera (tal vez porque eres el LCP no se acercan voluntariamente a tocar ciertos temas, dales la libertad pero no lo forces) Igualmente es un excelente espacio para recibir feedback.
Preguntas? Presidencia.Guatemala@aiesec.net