Logisztikai dontesek by Akadémiai Kiadó

Tartalom

A szerkesztőről ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A szerzőkről ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Előszó ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 15 19

I. Alapvetés 1. fejezet. Logisztika a vezetői döntések tükrében . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. A logisztika fogalmának értelmezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. A disztribúciós logisztika vezetői döntései és a könyv felépítése .. Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: A Benetton disztribúciós lánca és logisztikai folyamatai ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. fejezet. A logisztika teljesítménye – a kiemelt érintettek számára teremtett érték .................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. A logisztika hatása a vevői érték alakulására . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. A logisztika hatása a tulajdonosi érték alakulására . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. A teljes költség elemzésének módszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. A szegmentált jövedelmezőségi elemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3. A stratégiai proﬁt modellje ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4. A tulajdonosi értékelemzés modellje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Hangzás Rt...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 5

23 23 25 30 33 33 34 34 35

37 37 39 47 48 50 51 58 61 62 62 63 65

2013.07.07. 12:44:37

3. fejezet. Az elvárt logisztikai teljesítmény meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. A logisztikai teljesítményelvárások meghatározásának alapkérdései .................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Az elvárt logisztikai teljesítményszintet befolyásoló tényezők. . . . . . 3.2.1. A vevői és a tulajdonosi elvárások hatása a logisztikai teljesítmény meghatározására ................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Termékjellemzők hatása az elvárt teljesítményszintre . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. A stratégia hatása az elvárt teljesítményszint kijelölésének döntésére ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4. Iparági verseny hatása az elvárt teljesítményszint alakulására . . . . . . 3.3. A logisztikai teljesítmény szegmentálása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. A vevők releváns értékelési szempontjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Analitikus CRM mint a logisztikai teljesítmény szegmentációját támogató eszközrendszer ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Vevőszegmentálás, a logisztikai teljesítményelvárások meghatározását támogató eszköz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67 67 68 73 73 79 80 81 84 86 88 97 97 98 99 99

II. A logisztika rendszerkialakító döntései 4. fejezet. A disztribúciós struktúra kialakítása és a telephelyválasztás döntése ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. A disztribúciós struktúra kialakításának alapkérdései . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1. Közvetett vagy közvetlen elosztás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2. A közvetett elosztás szintjeinek, a készletezési pontok számának meghatározása .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3. A készletezési pontok helyének meghatározása – telephelyválasztás ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. A disztribúciós lánc típusai ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Dropshipping ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Gyártói raktározás közvetlen kiszállítással és árukonszolidálással ... 4.2.3. Kiskereskedelmi raktározás fogyasztói felvétellel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. Disztribútori raktározás csomagküldő kiszállítással . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.5. A disztribúciós lánc típusainak összehasonlítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 6

103 103 104 105 106 108 114 115 116 118 118 120 122 122

2013.07.07. 12:44:37

Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Esettanulmány: Van de Velde. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5. fejezet. A raktárkapacitás meghatározásának döntése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. A raktár kapacitásának különböző értelmezései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. A statikus raktárkapacitás meghatározása és befolyásoló tényezői ... 5.2.1. A raktárakban alkalmazható tárolási, anyagmozgatási és területelrendezési megoldások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. A raktár statikus kapacitásának meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. A dinamikus raktárkapacitás értelmezése és mérése . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. A raktár működése folyamatszemléletben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2. A raktár magfolyamatának, a komissiózásnak eltérő stratégiái . . . . . 5.3.3. A raktár dinamikus kapacitásának mérése és befolyásoló tényezői .. Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Hasbro Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127 127 128 130 131 135 136 137 140 143 149 149 150 150 152

III. A logisztika működtetési döntései 6. fejezet. A kereslet tervezésének elmélete és módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. A kereslet tervezésének alapja: az értékesítési adatokban rejlő mintázat megismerése ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. A várható kereslet előrejelzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1. A kereslet-előrejelzés komplex folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2. A kereslet-előrejelzés módszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3. A kereslet-előrejelzés megbízhatósága, pontossága . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Előrejelzési módszerek alkalmazhatósága a termék jellemzőinek függvényében ................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Az Egészségesebb Életért Rt. előrejelzési problémái. ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 7

155 155 156 160 161 164 171 173 178 178 179 179 180

2013.07.07. 12:44:37

7. fejezet. A disztribúciós erőforrás-tervezési rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. A logisztikai folyamatok alapvető működési módjai . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. A disztribúciós erőforrás-tervezési rendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1. A módszer elméleti háttere ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. A DRP működése a gyakorlatban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Disztribúciós erőforrás-tervezés egy gyógyszeripari eset példáján . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

183 183 184 188 188 191 196 197 197

8. fejezet. Készletgazdálkodási döntések a disztribúciós logisztikában . . . . . . Bevezetés ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. A készletgazdálkodás alapkérdései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1. Alapvető készletezési mechanizmusok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2. A rendelési tételnagyság meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3. A készletek ABC-elemzése ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Bizonytalanság kezelése a készletgazdálkodási rendszerben . . . . . . . . 8.2.1. A bizonytalanság kezelésének elméleti háttere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2. Biztonsági készletek elemzése a gyakorlatban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Biztonsági készletek számítása a Nagy Élelmiszerkereskedelmi Vállalat esetében. . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Melléklet: A standard normális eloszlás eloszlásfüggvényének értékei ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

201 201 202 204 205 207 210 210 214 219 220 220

9. fejezet. A disztribúciós logisztika informatikai támogatása . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1. A logisztikai információs rendszer döntés alapú értelmezése és építőelemei ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. A logisztikai információs rendszer alrendszerei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1. Az adattárház alrendszere ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2. A tranzakciós és a kommunikációs alrendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.3. Erőforrás-tervezési és döntéstámogató alrendszerek . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Szabványos azonosítás, adatgyűjtés és adatmegosztás . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1. Szabványos azonosítás ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.2. Automatikus adatrögzítés és adatgyűjtés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225 225

0cimntart.indd 8

197 200

221 221 223

226 230 230 233 236 240 241 242

2013.07.07. 12:44:37

9.3.3. 9.4.

Szabványos adatmegosztás ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-kereskedelem................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: RFID gyakorlati alkalmazása a zöldségés gyümölcsáruk nyomon követésében. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248 252 254 255 256

10. fejezet. Logisztikai kontrolling ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1. Kontrolling a szervezetben ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2. A logisztikai kontrolling feladatai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4. Gazdasági döntéseket alátámasztó kalkulációk – releváns költséginformációk ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5. Felelősségelvű elszámolás, belső elszámolóárak, ösztönzés. . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Az Alfa logisztikai szolgáltató vállalat stratégiai döntés előtt. .................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

261 261 262 266 268

256 258

272 277 278 279 279 280 282

IV. Menedzsmentkihívások a disztribúciós láncban 11. fejezet. Döntés a kiszervezésről ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1. A kiszervezés dilemmája ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. A disztribúcióban megjelenő logisztikai szolgáltatási funkciók . . . . . 11.3. A logisztikai szolgáltatások klasszikus jellemzői és az új minőségi kihívások ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.1. Klasszikus minőségi jellemzők a fuvarozásban és hatásuk a fuvarozási módok közötti választásra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.2. A logisztikai szolgáltatásokkal szemben támasztott minőségi követelmények ................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4. A logisztikai szolgáltatói partnerség fokozatai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5. A logisztikai szolgáltatási piac új szereplői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.1. 3PL-, LLP-, 4PL-, 5PL-szolgáltatók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2. CEP-szolgáltatók, integrátorok.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.3. Operátorok ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 9

287 287 288 289 291 292 294 296 298 299 299 301

2013.07.07. 12:44:37

11.6. 11.7. 11.7.1. 11.7.2. 11.7.3. 11.7.4. 11.7.5. 11.8.

A kiszervezés megalapozása ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A kiszervezés folyamata ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A disztribúciós logisztika céljainak megfogalmazása . . . . . . . . . . . . . . . . A szolgáltató kiválasztása ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szerződéskötés ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementáció ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Együttműködés és folyamatos fejlesztés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A kiszervezési folyamatban szükséges alapinformációk és a szolgáltatás minőségére vonatkozó mérési mutatók . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: IKEA disztribúció az Egyesült Királyságban . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

301 304 304 306 306 306 307 308 311 311 312 312 314

12. fejezet. Az értékesítési rendszer kialakítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.1. Az értékesítési rendszer kialakításának jelentősége . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2. Az értékesítési rendszer szereplői és kapcsolataik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3. Értékesítési rendszerek tervezése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.1. Végső fogyasztók igényeinek és szegmenseinek meghatározása ... 12.3.2. Értékesítési funkciók meghatározása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3.3. Értékesítési út szereplőinek kiválasztása és feladatainak meghatározása .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.4. Értékesítési rendszerek működtetése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Koncentráció az értékesítési rendszerben – előnyök és hátrányok. ......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

317 317 318 320 324 325 329

13. fejezet. Kapcsolatok menedzsmentje a disztribúciós láncban . . . . . . . . . . . . Bevezetés .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1. Hatalom és konﬂiktus a disztribúciós lánc szereplői között . . . . . . . . . 13.1.1. Konﬂiktusok kezelése ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1.2. Hatalom ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2. A vállalati együttműködés formái a disztribúciós rendszerben . . . . . . 13.2.1. Stratégiai szövetségek kialakítása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2.2. Elkötelezettség és bizalom szerepe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

347 347 348 348 351 356 357 359 361 362

0cimntart.indd 10

332 336 341 341 342 343 344

2013.07.07. 12:44:37

Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Esettanulmány: Nevet vált a Fornetti Pannon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 14. fejezet. A disztribúciós lánc folyamatainak speciális menedzsmentmegoldásai ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1. A közös tervezés mint az erőforrás-optimalizálás eszköze . . . . . . . . . . 14.1.1. A közös tervezés és előrejelzés lényege és előnyei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.2. A közös tervezés és előrejelzés módszerének építőkövei és feltételei ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.1.3. A közös tervezés és előrejelzés alkalmazása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2. A beszállító által vezérelt készletek működési modellje . . . . . . . . . . . . . 14.2.1. A VMI felépítése ................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.2.2. A VMI előnyei és akadályozó tényezői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3. Efﬁcient Customer Response .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3.1. Az ECR felépítése ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14.3.2. Az ECR kedvező hatásai ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: A PrimeMarkt üzletlánc központi raktárának vevőkiszolgálási folyamata. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. fejezet. Kockázatmenedzsment a disztribúciós láncban . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.1. Az ellátási láncok kockázati kitettségének növekedése . . . . . . . . . . . . . . 15.2. A kockázatkezelés módszertani kérdései . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.1. A kockázatkezelés folyamata, szintjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.2.2. Válságkezelési forgatókönyvek: üzletmenet-folytonossági tervek .. 15.3. A disztribúciós logisztika működési kockázatai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.3.1. A vállalati működést fenyegető kockázatok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15.3.2. A disztribúció kiszervezésével összefüggő működési kockázatok .. 15.4. A bemutatott kockázatok hatásainak értékelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: Egy logisztikai szolgáltató csődje és annak konzekvenciái a megbízók szemszögéből. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 11

367 367 368 369 371 372 373 375 378 379 380 382 385 385 385 386 387 389 389 390 396 396 400 401 402 404 407 409 409 409 410 413

2013.07.07. 12:44:37

V. Kitekintő fejezetek 16. fejezet. Makrologisztikai kitekintés. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.1. A magyarországi vonali közlekedési infrastruktúra régiós összehasonlításban ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.2. A hazai csomóponti infrastruktúra jellemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.3. Közlekedési hálózatok jellemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.4. A közlekedési infrastruktúra használati díjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16.5. A közlekedési infrastruktúra fejlesztése és fenntartása . . . . . . . . . . . . . . . 16.6. Az EU és hazánk közép- és hosszú távú közlekedési infrastruktúrájának fejlesztési prioritásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: A Biofuel Co. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. fejezet. A disztribúció fenntarthatóságának dilemmái . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bevezetés ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1. A logisztika környezetre gyakorolt negatív hatásai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1.1. A környezeti szennyezés kis körzetében felmerülő ún. helyi szintű hatásai ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1.2. A regionális szinten jelentkező hatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.1.3. A globális szinten jelentkező negatív környezeti hatások . . . . . . . . . . . . 17.2. Lehetséges beavatkozási eszközök . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.1. Állami szakpolitika és szabályozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17.2.2. Vállalati szakpolitikák és eszközök . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Összefoglalás ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fogalmak, koncepciók ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Feldolgozást segítő kérdések. .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Esettanulmány: A StoneMine Részvénytársaság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0cimntart.indd 12

417 417 418 420 421 425 428 430 431 432 432 432 433 435 435 436 438 439 441 442 444 448 452 453 453 453 456

2013.07.07. 12:44:37

Elôszó

A logisztika egyes elemeinek hazai oktatása örvendetesen korán, már a hetvenes években elkezdődött a Közgázon. Ennek a könyvnek a megjelenésével ebben a történetben új fejezet kezdődik. Tanítottunk már évtizedekkel ezelőtt készletgazdálkodást, közlekedés-gazdaságtant, volt szó a disztribúcióról is a marketingképzés keretében. Aztán a nyolcvanas évek végén elkezdett reform során megjelent a logisztika szakirány elődje, immár lettek olyan hallgatóink is, akik számára a korábban jelzett tárgyak közötti összefüggés nyilvánvaló volt. A szakirány egyre nagyobb létszámú lett, s mára a Gazdálkodási Kar egyik legnépszerűbb, legmasszívabb specializációja. A logisztikát oktató kollégák odaadó és színvonalas munkája mellett ebben természetesen nagy szerepe volt annak, hogy a logisztika mára az üzleti világ egyik kulcsterülete lett. A fogyasztói igények differenciálódása, a globalizáció kibontakozása, a termelési folyamatok egyre bonyolultabbá válása, a világkereskedelem bővülése a logisztika jelentőségének gyors növekedéséhez vezetett. A logisztika gyakorlata egyre színvonalasabb, a vele foglalkozó irodalom egyre kiterjedtebb lett. Mondhatni, ebben a gyorsan változó világban elég nagy bátorság tankönyvet írni. Nem is született sok ilyen a hazai irodalomban. Ez a munka azért jelent új fejezetet, mert ilyen átfogóan még egyetlen könyv sem tárgyalta a logisztika különböző területeit. Disztribúciós logisztikaként jelöli meg tárgyát, s okkal: ott, ahol az elválasztásnak van értelme, következetesen a vállalat output oldalára koncentrál, s nem, vagy alig foglalkozik a beszerzési vagy a termelési logisztika kérdéseivel. Ennél fontosabb tulajdonsága azonban, hogy olyan átfogóan tárgyalja az egyes logisztikai területeket, hogy olvasása, feldolgozása a logisztika egyéb területein dolgozóknak vagy arra készülőknek is sok hasznos tanulnivalót nyújt. Két fontos tulajdonságát szeretném megemlíteni a könyvnek – két olyan tulajdonságot, amely kiemeli a hasonló tárgyú művek köréből: az elméleti megalapozottságot és a komplex szemléletet.

0cimntart.indd 19

2013.07.07. 12:44:38

ELÔSZÓ

Hadd szögezzem le, hogy a könyv gyakorlatorientált. Olyan ismereteket foglal össze, amelyek az egyetemi vagy más (például felnőttképzési) keretben oktatva felkészítik a hallgatókat a való életben való eligazodásra. Egy tankönyvet mindig meg kell különböztetni a kézikönyvektől, amelyeknek az a feladatuk, hogy a polcról levéve és belelapozva útmutatást adjanak a közvetlen teendőkre. A tankönyv nem ilyen, s így ez a könyv sem. Sokkal inkább az a feladata, hogy az adott szakterület (esetünkben a logisztika) lényegét, összetevőit, jelenségeit tárgyalja, s magyarázatot adjon arra, hogy mi miért van, vagy lehet. A jelen könyv is ezt teszi – s hogy ezt magas színvonalon valósítja meg, az főként annak köszönhető, szerzői gondot fordítottak arra, hogy ezek a magyarázatok világosan felismerhető elméleti alapokra épüljenek: a Tanszék mindennapi szakmai munkájában meghatározó vállalatelméleti és vállalat-gazdaságtani tudásra. Ez a masszív elméleti bázisra épülő gyakorlati szemlélet teszi egyedivé, szakmailag különösen értékessé a könyvet: az olvasó nyilván felismeri, hogy erre az alapra joggal és sikerrel támaszkodhat tanulmányaiban és munkájában. Másik kiemelésem a könyv tartalmának komplexitására vonatkozik. A disztribúciós logisztika legjobb nemzetközi tankönyveinek hagyományaira támaszkodva tekinti át a szakterület valamennyi fontos, menedzsmentvonatkozású kérdését. Nyilvánvaló, hogy létezhet a könyvben alkalmazotthoz képest más (például műszaki vagy közgazdaságtani, „economics”) megközelítés is – ezekből kiindulva más fejezetcímek is szerepelhetnének. De a választott szakterület, a vállalatvezetés nézőpontjából szinte mindenre rálátást kapunk a könyvben, s ráadásul olyan, akár könnyednek is nevezhető szerkesztési vonalvezetéssel, amely nyilvánvalóvá teszi az egyes fejezetek összekapcsolódását. Nincs tökéletes tankönyv. Nem nehéz előre jelezni, hogy a könyv várható későbbi kiadásai alkalmából a szerzők találnak majd javítási lehetőségeket. Ez nem változtat azon a tényen, hogy a könyv a maga teljességével, megalapozottságával, színvonalával mérföldkő a magyar logisztikai szakirodalomban. Melegen ajánlom egyetemi és főiskolai hallgatóknak, szakmai továbbképzések résztvevőinek, s még az elmélyültségre törekvő vállalati szakembereknek is. Chikán Attila 2013. április

0cimntart.indd 20

A könyvben szereplő QR-kódok olvasásához töltse le telefonjára a Google Play-ből vagy az Apple Store-ból az ingyenes i-nigma kódolvasót.

2013.07.07. 12:44:38

I. AlapvetĂŠs

1tordelt2.indd 19

2013.07.07. 14:52:03

1tordelt2.indd 20

2013.07.07. 14:52:05

1. fejezet

Logisztika a vezetôi döntések tükrében

Bevezetés Könyvünk középpontjában a disztribúciós logisztika áll. A disztribúciós logisztika a vállalat átfogó logisztikai rendszerének fontos része, ennek szisztematikus elemzésére vállalkozunk munkánkban. Az elmúlt évtizedben a logisztikai menedzsment nemcsak a fejlett piacgazdaságokban, de a felzárkózó magyar gazdaságban is erőteljes és látványos fejlődésen ment keresztül. Ma már több mint húsz esztendeje, hogy a Budapesti Corvinus Egyetemen az országban elsőként meginduló posztgraduális logisztikai menedzsmentképzésen a logisztika fogalmát az érdeklődő vállalati szakemberek számára még magyarázni, a fogalom használatát indokolni kellett. A témakör mára számos színvonalas hazai konferencia témája lett, és gyakran hallunk arról is, hogy az ország regionális logisztikai központtá válása nemzetgazdasági érdek és a növekedés fontos forrása lehet. A vállalat logisztikai rendszerének megfelelő kezelése a versenyképesség elengedhetetlen feltételévé, mondhatjuk képesítő kritériumává vált, hiszen a térben és időben megszakadó anyagi áramlások összehangolásával és zökkenőmentessé tételével jelentősen csökkenthetőek a vállalati működés költségei. Más vállalatok számára ugyanakkor a cél nem pusztán az elvárt logisztikai szolgáltatásminőség biztosításához szükséges költségek elfogadható szintre történő csökkentése, de olyan, a logisztikai funkcióhoz kötődő komplex és versenyképes vevői értékajánlat megfogalmazása és biztosítása, mely a vállalat számára a piaci versenyelőny forrását jelenti. A logisztika azonban csak akkor képes támogatni a vállalati stratégia megvalósítását, ha azt is stratégiai szemléletben kezeljük. Könyvünk ezt a stratégiai szemléletet alkalmazza, azokat a vezetői döntéseket és döntéstámogató módszereket tárgyalja szisztematikus módon, melyek segítségével a logisztika a vállalati versenyképességet valóban hatékonyan támogató funkcióvá válhat. Ebben különbözik leginkább az eddigi megjelent szakkönyvektől (Törőcsik, 1995; Szegedi–Prezenszki, 2003; Komáromi, 2006; Agárdi, 2010). Bevezető fejezetünk célja, hogy értelmezze a termék/szolgáltatás létrehozását követő disztribúciós logisztikának és menedzsmentjének alapfogalmait, kon-

1tordelt2.indd 21

2013.07.07. 14:52:05

24 1. FEJEZET

cepcióit, majd ismertesse a logisztikai menedzsment stratégiai szintű megvalósításához szükséges jellemvonásokat.

1.1. ábra. A logisztika vezetői döntéseit bemutató fejezet gondolatmenete

A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete mellett működő Versenyképesség Kutató Központ rendszeresen végez olyan vállalati felméréseket, melyek a hazai vállalatok versenyképességének elemzését célozzák. A legutóbbi adatfelvételre 2009-ben került sor. Ez az adatbázis lehetővé tette a vállalatok logisztikai képességeinek vizsgálatát is. A logisztikai képességeket a kutatás a következőképpen ragadta meg (a fejlettség szintjét 1–5 Likertskálán mérték): 1. Pozicionálás képessége a logisztikában: – formalizált logisztikai stratégia kialakítása, – stratégiai szövetségek kialakítása a logisztikai folyamatok területén, – a logisztika szervezeti kereteinek alakítása. 2. Integráció képessége (mind a beszállítói, mind a vevői oldalon): – készletszint-információk megosztása partnerekkel, – termelésiterv-döntések és keresleti előrejelzés információinak megosztása, – tervezési rendszerek összehangolása. 3. Agilitás képessége: – folyamatok és berendezések átstrukturálása a folyamfókusz és áramvonalasítás érdekében, – minőségjavítási és ellenőrzési programok végzése, – ellátásilánc-stratégia újragondolása. 4. Teljesítménymérés képessége: – költségcsökkentési lehetőségek feltárása, – a vevői elégedettség változásának nyomon követése, – belső vállalati folyamatok fejlesztése. E képességek mentén matematikai-statisztikai elemzések révén sikerült kimutatni, hogy a mintában szereplő 199 vállalaton belül megkülönböztethetünk

1tordelt2.indd 22

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

egy, a logisztikai képességek tekintetében igen alacsony fejlettségi szinten lévő (78 cég) és egy másik, jóval fejlettebb vállalatcsoportot (111 cég).

1.2. ábra. A két vállalatcsoport eltérései a logisztikai képességek terén

A kutatás célja nemcsak az volt, hogy megvizsgálja, vajon kimutatható-e egy fejletlenebb és egy fejlettebb vállalatcsoport léte, de az is, hogy megvizsgálja: vajon együtt jár-e a logisztikai képességek fejlődése a vállalati teljesítmény tényleges növekedésével. Az eredmények azt mutatják, igen! Az elemzés rámutatott, hogy a vállalat operatív teljesítményében kimutatható különbség a két, logisztikai képességek tekintetében eltérő vállalatcsoport között. A fejlettebb logisztikai képességű vállalatcsoport az elmúlt három évben szignifikánsan nagyobb szállítási pontosságot ért el, mint versenytársai, de a versenytársakhoz viszonyított termékminősége is szignifikánsan jobb volt, mint a logisztikai szempontból fejletlenebb vállalatcsoport tagjainak termékminősége. Szintén szignifikáns különbség mutatható ki a két eltérő fejlettségű logisztikai képességekkel rendelkező vállalatcsoport között a gyártási, szolgáltatási költségek és a munkaerő elégedettsége tekintetében. Forrás: Gelei (2011)

1.1. A logisztika fogalmának értelmezése A logisztika fogalmát sokan sokféleképpen deﬁniálják. Az egyik legátfogóbb értelmezést Kirsch adta (idézi Halászné, 1998). E szerint a logisztika az energia, az információ, személyek és kiemelten az anyagok rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának alakítása, irányítása, szabályozása és megvalósítása.1 E 1 Vegyük észre, hogy a szakirodalom a logisztika és a logisztikai menedzsment fogalmakat szinonimaként használja!

1tordelt2.indd 23

2013.07.07. 14:52:05

26 1. FEJEZET

deﬁníció abból a szempontból tekinthető rendkívül átfogónak, hogy a logisztikai folyamat tárgyát igen széleskörűen jelöli ki. Nemcsak anyagok, félkész- és késztermékek képezhetik ebben az értelmezésben a logisztika tárgyát, de személyek, információk, energia is. Könyvünk megközelítése hagyományosnak tekinthető abból a szempontból, hogy a logisztika tárgyát az anyagokra, ezen belül is a késztermékekre korlátozzuk. Egy másik, széles körben elterjedt értelmezés szerint logisztikán azt a tevékenységrendszert értjük, mely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a vevői igényeknek megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak (Chikán, 2008). A logisztikának ez a meghatározása egyrészt a folyamatszemléletre, másrészt a vevői értékteremtésre helyezi a hangsúlyt. Stock és társa (2001) szintén a logisztika folyamatszemléletben történő megközelítését hangsúlyozza, amikor a logisztikát olyan folyamatként értelmezi, mely megtervezi, megvalósítja és ellenőrzi a termékek, szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó információk hatékony, gazdaságos áramlását és készletezését oly módon, hogy az megfeleljen a vevői elvárásoknak. A logisztikának e folyamatszemléletben történő értelmezése véleményünk szerint is alapvető fontosságú. A folyamatszemlélet alkalmazása azt jelenti, hogy a vállalatot mint egymással kapcsolatban álló folyamatok együttesét értelmezzük (Slack és társai, 2006), s mint ilyen, egyet tudunk érteni a logisztikai folyamatok fenti hármas felbontásával is. A (1) tervezési folyamatokat azok (2) kivitelezése, megvalósítása követi, de szükség van a megvalósítás (3) ellenőrzésére, kontrolljára is, mely egyben a tervezési folyamat számára jelent visszacsatolást.2 A vállalat komplex logisztikai folyamategyüttesét az általa kezelt anyagok, félkész- vagy késztermékek jellemzői alapján további három részre szokás bontani. Ezek a disztribúciós (vagy értékesítési) logisztika, a termelési logisztika (vagy más néven a termelés ellátása) és a beszerzési logisztika. A disztribúciós logisztika kezeli a külső vevő szükségleteinek megfelelően a termelési folyamatban létrehozott jószágot, a készterméket; a termelési logisztika ezekből a konkrét külső vevői igényekből levezetett termelési szükségleteket elégíti ki, míg a beszerzési logisztika a termelési szükségletekből származtatott beszerzési igények biztosításával, rendelkezésre bocsátásával foglalkozik. A logisztikának ezt a három, önmagában is komplex építőelemét szokás a logisztika alrendszereinek (Chikán, 2008) nevezni. Ezek mindegyikében végbemegy a logisztika tényleges megvalósítási, kivitelezési folyamata, más néven a logisztikai vevőkiszolgálási ciklus. 2

Könyvünk abból a szempontból is hagyományos megközelítést alkalmaz, hogy elemzésünkbe a logisztika alapfolyamatait vonjuk be, s nem vizsgáljuk az egyébként véleményünk szerint is igen fontos visszutas logisztikai folyamatokat. Önálló fejezetben tárgyaljuk ugyanakkor a disztribúció fenntarthatósági dilemmáit.

1tordelt2.indd 24

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

1.3. ábra. A logisztikai vevőkiszolgálási ciklus felépítése készletre gyártás esetén (Gelei, 2008)

Ez a kivitelezési folyamat készletre gyártás esetén a vevői rendelés fogadását és kezelését, a vevőspeciﬁkus raktári folyamatok elvégzését, a vevőhöz történő kiszállítást és mindezen részfolyamatok mögött a készletezést öleli fel. A rendeléskezelés, raktározás, kiszállítás és készletezés ezért a logisztika kivitelezésének kiemelt fontosságú részfolyamatai. Természetesen a kivitelezési, megvalósítási folyamat mellett a logisztika mindhárom alrendszerében megjelennek a tervezési és az ellenőrzési, azaz kontroll folyamatok is. A logisztika komplex rendszerének belső felépítését mutatja az 1.4. ábra. Könyvünkben a logisztika e komplex folyamatrendszeréből a disztribúciós logisztikára, s annak menedzsmentkihívásaira fókuszálunk.

1.4. ábra. A vállalati logisztikai folyamatok komplex rendszere

A logisztikai folyamatok értelmezését és leírását az előzőekben Chikán logisztikadeﬁníciójából indítottuk. Mint azt ennek az értelmezésnek az ismertetésekor is megállapítottuk, a deﬁníciónak a folyamatszemlélet mellett van egy másik fontos jellemzője. Ez nem más, mint e folyamatok vevői értékteremtés szempontjából történő megközelítése. Mi is fontosnak tartjuk a logisztika érintettek szerinti megközelítését és tárgyalását. A vevői értékteremtés mellett könyvünkben ugyanakkor a tulajdonosi érték szempontjából is vizsgáljuk a logisztikai menedzsment kérdéseit.

1tordelt2.indd 25

2013.07.07. 14:52:05

28 1. FEJEZET

A logisztika korábbiakban bemutatott értelmezése mellett végül, de nem utolsósorban Bowersox és társai (2002) logisztikadefinícióját idézzük. E szerint a logisztika nem más, mint az a folyamat, mely a készletek elhelyezésével és időbeni ütemezésével értéket teremt a fogyasztó, vevő számára az ellátási láncban. Ők is a logisztika folyamat jellegét hangsúlyozzák, de van egy – az eddig bemutatott értelmezésekhez képest – új tulajdonsága is ennek a definíciónak, amennyiben nem vállalati, hanem ellátási lánc szinten értelmezi e folyamatokat. A logisztika sokáig vállalati funkcióként jelent meg a menedzsment-szakirodalomban (Ballou, 1987; Szegedi, 1999), de már ekkor hangsúlyos volt a logisztika rendszerszemlélete. A korai időszakban e rendszerszemlélet elsősorban arra hívta fel a figyelmet, hogy a fentiekben bemutatott komplex logisztikai folyamatok hatékony kezelése csak akkor valósulhat meg, ha azokat a vállalaton belül egységes rendszerként értelmezzük, s ennek megfelelően kezeljük. Ez a megközelítés a korábban szervezetileg jellemzően külön kezelt logisztikai alrendszerek, részfolyamatok közötti integráció szükségességét hangsúlyozta (Gelei, 1994). A logisztika rendszerszerű megközelítésének, integrált kezelésének igénye ugyanakkor az elmúlt évtizedben tovább erősödött, s ma már nemcsak a vállalaton belüli, de az együttműködő vállalatok között, tehát az ellátási láncban érvényre juttatandó rendszerszemlélet szükségességéről beszélünk. Az elmúlt évtizedekben a globalizációval és az információtechnológiai fejlődéssel párhuzamosan megindult a logisztikai folyamatok egyes építőelemeinek külső logisztikai szolgáltató partnerhez történő kihelyezése. Mint arról a későbbiekben még részletesen is szó lesz, a kiszervezésre kerülő logisztikai folyamatok egyre összetettebbé váltak, s mára a komplex logisztikai folyamat realizálása óhatatlanul több szereplő – jellemzően a vevő és a beszállító vállalat, valamint a logisztikai szolgáltató – integrált, rendszerszerű kezelését igényli. Könyvünkben mi is kiemeljük e rendszerszemlélet fontosságát. Könyvünk felépítése szempontjából azonban fontos hangsúlyoznunk, hogy első lépésben a disztribúciós logisztika menedzsmentjének kérdéseit oly módon tárgyaljuk, mintha annak megvalósítását egyetlen vertikálisan integrált nagyvállalat (tehát a disztribúciós logisztikát is teljes egészében önmaga megvalósító termelő vagy kereskedő vállalat) végezné el. Ezzel a feltételezéssel él munkánk I., II. és III. része, mely ily módon a logisztikai, szakmai kérdésekre és problémákra koncentrál. Könyvünk IV. részében a vertikális integráció létére vonatkozó feltételezést feloldjuk, s azokat a speciális menedzsmentkihívásokat tárgyaljuk, melyek annak következtében jelennek meg, hogy a disztribúciós logisztika nem egyetlen vállalat, hanem együttműködő vállalatok összehangolt menedzsmentjét igényli. A logisztika folyamat- és rendszerszemléletű tárgyalását a szakirodalom széles körben hangsúlyozza (Halászné, 1998; Stock–Lambert, 2001; Bowersox és társai 2002; Szegedi–Prezenszki, 2003). Könyvünk ugyanakkor egyedinek tekinthető abban a tekintetben, hogy hangsúlyozzuk és a tárgyalás során szisztematikusan érvényesítjük a logisztika, kiemelten pedig a disztribúciós logisztika

1tordelt2.indd 26

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

erőforrás-szemléletű tárgyalását. Az erőforrás-szemlélet érvényesítése a gazdálkodástudományban, így a logisztikában is létfontosságú, hiszen a logisztikai folyamatok során alkalmazott erőforrások hatékony és gazdaságos kezelése a menedzsment kulcsproblémája. A logisztika menedzselése során kezelendő erőforrások köre igen tág. Könyvünkben kiemelt jelentőséget tulajdonítunk ezen erőforrások közül az ún. anyagi jellegű erőforrásoknak, benne nem csak az anyagoknak, de az azok kezeléséhez szükséges logisztikai létesítményeknek és eszközöknek (pl. raktárépület és raktár-technológiai eszközök, vagy szállítóeszközök) is. E tágan értelmezett anyagi erőforráscsoport mellett az erőforrások közül tárgyaljuk továbbá az információ logisztikai menedzsment szempontú specialitásait. Fejezetünkben az eddigiekben különböző deﬁníciók segítségével értelmeztük a logisztika fogalmát. E különböző, egymást kiegészítő értelmezések révén beazonosítottuk a logisztika, illetve a logisztikai menedzsment jegyzetünk szemléletében kiemelt fontosságúnak tekintett jellemzőit, melyek a következők voltak: – stratégiai szemlélet – vezetői döntések; – folyamatszemlélet; – rendszerszemlélet; – erőforrás-szemlélet; – és a kérdéskör érintettek (kiemelten a vevő és a tulajdonos) szerinti megközelítése. E kiemelt jellemzők ﬁgyelembevételével a logisztika fogalmán a következőt értjük: A logisztika összetett, vállalaton belül és/vagy együttműködő vállalatok között zajló folyamategyüttes, mely rendszerszemléletben biztosítja, hogy a szükséges termékek a vevői igényeknek megfelelő módon rendelkezésre álljanak, miközben biztosítjuk az ehhez szükséges erőforrások hatékony felhasználását, s így azt is, hogy a logisztika a vállalat másik kiemelt érintettje, a tulajdonos számára teremtett érték növeléséhez is hozzájáruljon. A logisztika koncepciójának értelmezését fontosnak tartjuk, ezért az előzőekben részletesen is kitértünk erre. Azt is hangsúlyoztuk, hogy könyvünk ennek a komplex módon értelmezett logisztikának egy alrendszerére, a disztribúciós logisztika stratégiai szempontú tárgyalására szorítkozik. Jelezzük azonban, hogy munkánkban a későbbiekben előfordul majd, hogy a logisztika és a disztribúciós logisztika fogalmait szinonimaként használjuk. Azokban az esetekben, amikor így teszünk majd, nemcsak stilisztikai megfontolások vezetnek, de azt is jelezni szeretnénk ezzel, hogy az ott tárgyalt témakör nemcsak szűken értelmezett disztribúciós logisztikai alrendszerre igaz, megállapításaink a logisztika további alrendszerei számára is általánosíthatóak és hasznosak.

1tordelt2.indd 27

2013.07.07. 14:52:05

30 1. FEJEZET

1.2. A disztribúciós logisztika vezetôi döntései és a könyv felépítése A disztribúciós logisztika menedzsmentkérdéseinek tárgyalását, mint említettük, stratégiai, vezetői szemléletben tesszük. Ez a stratégiai, vezetői szemlélet megmutatkozik egyrészt abban, hogy a disztribúciós logisztika menedzsmentjét a logisztikai vezető számára két kiemelt érintett, a vevő és a tulajdonos részére teremtett érték szempontjából tárgyaljuk. Megmutatkozik ez a stratégiai, felső vezetői szemlélet ugyanakkor abban is, hogy azokat a vezetői döntéseket veszszük számba, melyek révén a disztribúciós logisztika tervezési, kivitelezési és ellenőrzési folyamatai hatékonyan kialakíthatóak és működtethetőek. E vezetői döntések alapvetően két nagy csoportba sorolhatóak. 1. Az első csoportba azok a funkcionális, a logisztikai vezető hatáskörébe tartozó döntések sorolhatók, melyek a vállalat disztribúciós logisztikai rendszerének kialakításával és működtetésével kapcsolatosak abban az esetben, ha azt „házon belül” valósítjuk meg. E döntéseket – mint azt már említettük – ezért egy olyan vertikálisan integrált termelővállalat szempontjából tárgyaljuk, amely saját maga, szervezeti keretein belül kívánja megszervezni késztermékeinek eljuttatását a végső fogyasztóhoz. E döntéseket a disztribúciós logisztikai rendszer életciklusa mentén három fő részcsoportba sorolhatjuk. Az első részcsoportba (1.1.) a disztribúciós logisztikai folyamatok működésére vonatkozó teljesítményelvárások meghatározásának döntése tartozik. Ezt követően a második részcsoportba (1.2.) azok a vezetői döntések tartoznak, melyek egy, a már meghatározott teljesítményelvárások megvalósulását támogató disztribúciós logisztikai rendszer kialakításához, létrehozásához kapcsolódnak. Ezeket a menedzsmentdöntéseket rendszerkialakító döntéseknek nevezzük. Ebbe a döntéscsoportba tartozik és itt tárgyaljuk a disztribúciós struktúra kialakításának döntését, a benne létrehozott létesítmények kapacitásmeghatározásának problémáját. Ez utóbbi erőteljesen függ az alkalmazott technológiai megoldásoktól ezért ezek célirányos bemutatására is sor kerül. A harmadik döntéscsoport (1.3.) a disztribúciós logisztikai rendszer ún. működtetési döntéseit tartalmazza. Azokról a döntésekről lesz itt szó, melyek a létrehozott logisztikai struktúrán belül tervezik a rendelkezésre álló erőforrások – köztük kiemelten az anyagi erőforrások – hatékony felhasználását. Három összekapcsolódó fejezetben foglalkozunk az anyagi erőforrások tervezési döntéseivel, benne a jövőbeni kereslet tervezésének kérdésével, a disztribúciós struktúra mentén felmerülő anyagszükséglet tervezésével és ehhez kapcsolódóan a készletgazdálkodás releváns döntéseivel. Az anyagi erőforrásokhoz szorosan kapcsolódó erőforrás az információ, ezért külön döntésként jelenik meg a tervezési döntéseket támogató logisztikai információs rendszerek kialakításának kérdése. Végül, de nem utolsósorban a működtetési döntéseken belül kiemelt fontosságúnak tartjuk a logisztikai kontrollingrendszer kiépítésének és működtetésének feladatát, ezért ezzel is önálló fejezetben foglalkozunk.

1tordelt2.indd 28

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

Ezek a tervezési döntések, mint azt az 1.5. ábra is mutatja, hierarchikusan egymásra épülnek, hiszen a logisztikával szemben megfogalmazott teljesítményelvárások alapvetően befolyásolják a logisztikai rendszer kialakítására vonatkozó döntéseket. Ezek a rendszerkialakító döntések pedig a működtetési döntések számára jelölik ki a határokat, melyek között a logisztikai rendszer rövid távú működtetésével kapcsolatos tervezési döntések mozoghatnak. E három egymásra épülő nagy döntéscsoport határozza meg végső soron, hogy miként is kerül lebonyolításra a logisztika tényleges kivitelezési folyamata, az a komplex tevékenység együttes, melyet a mindennapok során a működésben megﬁgyelhetünk.

1.5. ábra. Egy vertikálisan integrált nagyvállalat stratégiai jelentőségű logisztikai döntéseinek egymásra épülése

2. A valóságban ma már a disztribúciós logisztika menedzsmentje természetesen jellemzően nem egyetlen vertikálisan integrált nagyvállalat keretein belül megy végbe, a disztribúciós logisztikai folyamatok menedzselése során a termelővállalatoknak számos partnerrel (pl. logisztikai szolgáltatóval, kereskedőkkel) kell együttműködniük. Ebből következően megkerülhetetlenné vált az ellátási lánc megközelítésének alkalmazása.3 Ezért külön tárgyaljuk azokat a döntéseket, melyek a fenti, első pontban tárgyalt, szűken szakmai, funkcionális döntésekre a disztribúciós logisztikai folyamatok ellátási lánc kontextusban történő menedzselése során szükségszerűen rárakódnak. Mivel könyvünk a disztribúciós logisztikára fókuszál, az ellátási láncnak is elsősorban a központi (jellemzően egy termelő) vállalat és a végső fogyasztó közötti szakaszára, az ún. disztribúciós lánc menedzsmentjének kihívásaival foglalkozunk. Konkrétan a következő kérdéskörök tartoznak ide:

Az ellátási láncnak a központi termelő vállalat és a végső fogyasztó közötti részét a továbbiakban disztribúciós láncnak nevezzük.

1tordelt2.indd 29

2013.07.07. 14:52:05

32 1. FEJEZET

a) kiszervezés („venni vagy gyártani döntés”) és a külső logisztikai szolgáltatókkal kapcsolatos menedzsmentkihívások; b) az értékesítési rendszerek menedzsmentjének specialitásai; c) kapcsolatmenedzsment; d) az ellátási lánc disztribúciós szakaszán alkalmazott sajátos menedzsmentmegoldások; e) kockázatmenedzsment-kihívások a disztribúciós láncban. E két átfogó vezetői döntéscsoportnak, tehát (1) a logisztika funkcionális döntéseinek és (2) a disztribúciós logisztika ellátási lánc kontextusban megjelenő speciális menedzsmentkihívásainak a bemutatása képezi könyvünk törzsanyagát. Tudomásunk szerint magyar nyelven még nem született olyan átfogó szakkönyv, amely a logisztikai, ezen belül a disztribúciós logisztikai menedzsment problémakörét szisztematikusan e vezetői döntéseken keresztül ragadná meg. Ezért munkánkat hiánypótlónak érezzük. 3. A fenti vezetői döntések tárgyalása mellett könyvünk harmadik fő részében olyan fontos, kitekintő témakörök tárgyalására kerül sor, melyek közvetlenül ugyan jellemzően nem kapcsolódnak a tárgyalt vezetői döntéseinkhez, közvetett módon azonban jelentősen befolyásolják azokat. Külön fejezetben tárgyaljuk ezért a következő kérdésköröket: a) vállalatok, ellátási láncok szempontjából külső, de igen fontos makrologisztikai környezet jellemzése; b) a disztribúció fenntarthatóságával kapcsolatos dilemmák. Amennyiben a disztribúciós logisztika témaköréhez a vezetői döntések oldaláról közelítünk, elengedhetetlen a döntés-előkészítés során használt elemzési módszerek bemutatása is. Ezt szintén fontos célunknak tartottuk! A következő honlapcím és QR-kód segítségével előhívható dokumentum a logisztikai menedzsment szempontjából fontos döntéstámogatás matematikaistatisztikai módszereit mutatja be:

http://gs1hu.org/logisztika_konyv/modszertan Könyvünk felépítése a következő III. Alapvetés 1. Logisztika a vezetői döntések tükrében 2. A logisztika teljesítménye – a kiemelt érintettek számára teremtett érték 3. Az elvárt logisztikai teljesítmény meghatározása

1tordelt2.indd 30

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

III. A logisztika rendszerkialakító döntései 4. A disztribúciós struktúra kialakítása és a telephelyválasztás döntése 5. A raktárkapacitás meghatározásának döntése III. A logisztika működtetési döntései 6. A kereslet tervezésének elmélete és módszerei 7. A disztribúciós erőforrás-tervezési rendszer 8. Készletgazdálkodási döntések a disztribúciós logisztikában 9. A disztribúciós logisztika informatikai támogatása 10. Logisztikai kontrolling IV. Menedzsmentkihívások a disztribúciós láncban 11. Döntés a kiszervezésről 12. Az értékesítési rendszer kialakítása 13. Kapcsolatok menedzsmentje a disztribúciós láncban 14. A disztribúciós lánc folyamatainak speciális menedzsmentmegoldásai 15. Kockázatmenedzsment a disztribúciós láncban IV. Kitekintő fejezetek 16. Makrologisztikai kitekintés 17. A disztribúció fenntarthatóságának dilemmái

Összefoglalás Fejezetünkben ismertettük azokat a szempontokat és célokat, melyek mentén könyvünket felépítettük. Részletesen értelmeztük mind a logisztika, mind a disztribúciós logisztika fogalmait. Mivel könyvünk menedzsment szempontból közelít a témakörhöz, a téma tárgyalása szempontjából kiemelt jelentőségű volt a releváns vezetői döntések feltérképezése és a közöttük lévő kapcsolatrendszer feltárása. Ezzel egyben a könyv felépítése mögött meghúzódó megfontolásokra is rá tudtunk világítani.

Fogalmak, koncepciók Disztribúciós logisztika Disztribúciós lánc Logisztika Logisztika alrendszerei Logisztikai rendszer Logisztikai vevőkiszolgálási ciklus

1tordelt2.indd 31

2013.07.07. 14:52:05

34 1. FEJEZET

Feldolgozást segítô kérdések 1. Értelmezze a logisztikai fogalmát! A fogalom értelmezésében milyen tényezők játszanak meghatározó szerepet? 2. Mutassa be a logisztikai rendszer felépítését! 3. Milyen építőelemekre bontható a logisztikai vevőkiszolgálási ciklus? 4. Miben hasonlóak és miben különbözőek az egyes logisztikai alrendszerek? 5. Miben különböznek az ellátási lánc és a disztribúciós lánc fogalmai?

Esettanulmány A Benetton disztribúciós lánca és logisztikai folyamatai A Benetton cég családi tulajdonban lévő termelő és kereskedelmi vállalat, mely a divatiparban működik 1962 óta. Európa legnagyobb ruhaipari vállalata, az ezredfordulón értékesítési árbevétele 2 milliárd USD volt, foglalkoztatottjainak száma pedig 7400 körül alakult. A vállalat divat- és sportruházatot egyaránt gyárt és forgalmaz. A termelés és az elosztás központja a Trevisio közelében fekvő Castrette-ban található. A Castrette-ban található ipari terület mintegy 190 000 négyzetméternyi területet foglal el, évente kb. 120 millió ruhadarab előállítását, és központi elosztását biztosítja. A cégnek mintegy 120 országban kb. 7000 franchise üzlete van. Maga a Benetton csak néhány, kiemelt fontosságú kiskereskedelmi üzlet tulajdonosa (pl. Milánóban, New Yorkban és Párizsban). A kiskereskedők kiválasztását és folyamatos ellenőrzését mintegy 80 regionális ügynök végzi, akiket további hét területi menedzser felügyel. E területi menedzserek közvetlenül a Benetton kereskedelmi igazgatójának a beosztottjai. Az üzleteket, értékesítési ügynököket, elosztási központokat, a gyártókat és beszállítókat, illetve a logisztikai szolgáltatókat globális információs rendszer köti össze. A termékkínálat minden darabjának adatait egy számítógép által támogatott tervezési és gyártási rendszer tartalmazza, így ha például San Franciscóban egy nagyon kelendő rózsaszín pulóver hiányzik, az üzlet felhívja az amerikai kereskedelmi ügynököt, aki készletfeltöltési, megrendelési utasítást ad az olasz központi számítógépnek. Amennyiben az adott pulóver a központi, automatizált elosztási központban megtalálható, a rendelésnek megfelelően egy robot elkészíti a kiszállítást, és az áru egy héten belül a kiskereskedőnél van. Amennyiben az adott termékből nincs készleten, a központi számítógép az áru gyártási adatait továbbítja egy automatizált kötőgép számára, a gép legyártja a terméket, és egyben ellátja egy olyan vonalkóddal, mely tartalmazza a célállomás megjelölését és pontos adatait is, majd továbbítja az elosztóközpontba. Itt a megrendelést más megrendelésekkel konszolidálják, és közvetlenül az adott kiskereskedelmi egy-

1tordelt2.indd 32

2013.07.07. 14:52:05

LOGISZTIKA A VEZETÔI DÖNTÉSEK TÜKRÉBEN

séghez szállítják ki. E rendszer segítségével a Benetton a világ bármely pontjára képes a rendelés feladását követő 10. napra szállítani a termékpaletta bármely darabját.

Kérdések: 1. Rajzolja fel a cég disztribúciós láncának szereplőit és mutassa be, hogy közöttük milyen munkamegosztás alakult ki a logisztikai vevőkiszolgálási folyamat megvalósítása során! 2. Milyen döntéseket kellett a vezetőknek meghozniuk, hogy ez a struktúra és munkamegosztás kialakuljon?

Felhasznált irodalom Agárdi I. (2010): Kereskedelmi marketing és menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest Ballou, R. H. (1987): Basic Business Logistics. Second edition. Prentice-Hall International Editions, New Jersey Bowersox, D. J.–Closs, D. J.–Cooper, M.B. (2002): Supply Chain Logistics Management. McGraw Hill, New York Chikán A. (2008): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest Demeter K.–Gelei A.–Jenei I.–Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest Gelei A. (1994): A logisztikai funkció helye és szerepe a vállalati szervezetben. Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság I. éves kongresszusának tanulmánykötete, 167–176. Gelei A. (2008): A tevékenységmenedzsment tárgya. In Demeter K.–Gelei A.–Jenei I.–Nagy J. (2008): Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest, 17–29. Gelei A. (2011): Túl a kritikus ponton… – logisztikai képességek Magyarországon. Vezetéstudomány 42 (klnsz. 1.), 64–71. Halászné Sipos E. (1998): Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ–Magyar Világ Kiadó, Budapest Komáromi N. (2006): Marketinglogisztika. Akadémiai Kiadó, Budapest Slack, N.–Chambers, S.–Johnston, R.–Betts, A. S. (2006): Operations and Process Management – Principles and Practice for Strategic Impact. First Edition. FT Prentice Hall Stock, J. R.–Lambert, D. M. (2001): Strategic Logistics Management. McGraw-Hill Irwin, Singapore Szegedi Z. (1999): Logisztika menedzsereknek. Második kiadás. Kossuth Kiadó, Budapest Szegedi Z.–Prezenszki J. (2003): Logisztika – Menedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest Törőcsik M. (1995): Kereskedelmi marketing. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

1tordelt2.indd 33

2013.07.07. 14:52:05

2. fejezet

A logisztika teljesítménye – a kiemelt érintettek számára teremtett érték Bevezetés A vállalat és egyes funkcióinak teljesítménymérése igen összetett feladat. Könyvünkben e teljesítménymérés kérdését a vállalat, benne a logisztika működési teljesítményének vizsgálatára szűkítjük. Maga ez a működési teljesítmény is igen összetett azonban. A disztribúciós logisztikai folyamatok működési teljesítménye esetében a logisztikai kiszolgálási színvonal, benne a szállítási határidő és betartásának megbízhatósága, a logisztikai költségek, a készletforgási sebesség, mind-mind alkalmas arra, hogy adott szempont mentén megragadja a vállalat logisztikai folyamatainak teljesítményét. Mint azt az 1. fejezetben már említettük, könyvünk a disztribúciós logisztika kérdéseit a vállalat működése kiemelt érintettjeinek szempontjából tárgyalja. Az érintettek közül két szereplőnek, szereplőcsoportnak van tárgyalásunk szempontjából kiemelkedő jelentősége, a vevőknek4, illetve a vállalat tulajdonosainak. Ennek a két érintett csoportnak a jelentősége jelenik meg a vállalat, az üzleti vállalkozás alapvető céljának meghatározásában is: A vállalat alapvető célja nem más, mint vevői igények kielégítése nyereség elérése mellett (Chikán, 2008). Az alapvető cél, mint a szervezetek, ezen belül a vállalatok létének értelmét kifejező cél tehát kiemeli azok teljesítményének két meghatározó jelentőségű elemét, a vevői igények kielégítését és a nyereség elérését. Gyakorlatilag a vállalatok átfo4 A fogyasztó és a vevő kifejezéssel a vállalat megrendelői között teszünk különbséget. A fogyasztó kifejezés konkrét személyre, míg a vevő egy másik vállalatra, szervezeti megrendelőre utal. A fogyasztók az ellátási láncok végén helyezkednek el, ők azok, akik végső soron döntenek egy adott termék- és szolgáltatáscsomag megvételéről, s így ők azok, akik kiszolgálása érdekében a teljes ellátási láncnak, minden tagjának együttműködnie szükséges. Ugyanakkor a vevők is fontos szerepet játszanak a működés során, hiszen ezek a megrendelő vállalatok jelenítik meg azokat az elvárásokat, melyeknek a beszállító vállalatok meg kell, hogy feleljenek. A vevői és a fogyasztói érték ugyan néhány szempontból speciális jellemzőket is mutat (pl. a fogyasztói érték esetében egyetlen egyén, a végső fogyasztó, míg a vevői érték esetében a szervezetben dolgozó egyének érintett csoportjainak észlelését kell ﬁgyelembe venni). A két koncepció tárgyalásunk szempontjából ugyanakkor alapvetően azonosnak tekinthető.

1tordelt3.indd 35

2013.07.07. 12:49:38

38 2. FEJEZET

gó teljesítményének ugyanezt a két elemét hangsúlyozza a kettős értékteremtés koncepciója is (Chikán, 2003), amikor azt állítja, hogy a hosszú távú versenyképesség szempontjából a vállalatok számára elengedhetetlen, hogy a fogyasztók, vevők igényeinek kielégítése révén egyszerre teremtsenek vevői értéket, illetve nyereség biztosításával tulajdonosi értéket. A vállalati működés e két kiemelt érintettje számára nyújtott érték a vállalatok, ezen belül pedig a logisztikai folyamatok működésének legátfogóbb teljesítménye. A következőkben elsőként a vevői, majd a tulajdonosi érték koncepcióit értelmezzük, majd megvizsgáljuk, hogy a logisztika miként járulhat hozzá azok növeléséhez! A fejezet célja, hogy értelmezze a disztribúciós logisztika teljesítményét és bemutassa, melyek azok a konkrét teljesítménymutatók, melyeken keresztül a menedzsment képes azok tényleges mérésére. Értelmezzük a vevői és a tulajdonosi érték fogalmait, majd szisztematikusan megvizsgáljuk, hogyan képes ezeket a logisztika befolyásolni és ezáltal hozzájárulni az értékteremtés folyamatához.

2.1. ábra. A logisztika teljesítményének értelmezéséről és méréséről szóló fejezet gondolatmenete

1tordelt3.indd 36

2013.07.07. 12:49:38

3. fejezet

Az elvárt logisztikai teljesítmény meghatározása

Bevezetés E fejezetben a logisztikai rendszerrel szembeni teljesítményelvárás meghatározásának döntése áll a tárgyalás középpontjában. Mint azt korábban is hangsúlyoztuk, könyvünk stratégiai nézőpontból közelít a logisztikai menedzsment kérdésköréhez, azokat a vezetői döntéseket tárgyalja, melyek révén a vállalat disztribúciós logisztikai alrendszere kialakítható és eredményesen működtethető. A rendszerkialakítási és működtetési döntéseket magában foglaló döntési hierarchia csúcsán helyezkedik el a logisztikai rendszerünkkel szemben támasztott teljesítményelvárások meghatározásának döntése. A fejezet célja, hogy bemutassa a döntési probléma lényegét, számba vegye azokat a befolyásoló tényezőket, melyek közvetlen és erőteljes hatást gyakorolnak az elvárt logisztikai teljesítmény szintjére, és tárgyalja azokat a fontos döntéstámogató eszközöket, melyek a döntés meghozatala során a vezető számára rendelkezésére állnak. Fejezetünkben elsőként a logisztikai teljesítményelvárás meghatározásával kapcsolatban felmerülő alapdilemmákra hívjuk fel a figyelmet. Ezt követően önálló fejezetben tárgyaljuk az elvárt és ennek következtében a vevőknek ígért logisztikai teljesítményt befolyásoló tényezőket, kiemelten a tulajdonosi és a vevői elvárásokat, a termékjellemzőket, a vállalat által követett versenystratégia és az iparági verseny jellemzőit. Ezt követően felhívjuk a figyelmet a teljesítményelvárások szegmentált meghatározásának fontosságára, és részletesen körbejárjuk a szegmentálás módszertani kérdését. Tárgyaljuk a szegmentálás során releváns vevői jellemzőket és a CRM rendszerét mint a logisztikai teljesítményelvárások szegmentált megfogalmazásának stratégiai döntését támogató eszközrendszert. Konkrét példán keresztül ismertetünk két, egymáshoz kapcsolódó módszert, mely alkalmas a vevők logisztikai teljesítményszempontokat is figyelembe vevő szegmentálására.

1tordelt2.indd 65

2013.07.07. 12:45:41

68 3. FEJEZET

3.1. ábra. Az elvárt logisztikai teljesítmény meghatározásának tartalmi kérdéseit tárgyaló fejezet gondolatmenete

3.1. A logisztikai teljesítményelvárások meghatározásának alapkérdései Könyvünkben a logisztikai döntések tárgyalása során elsőként azzal a feltételezéssel élünk, hogy elemzésünk központi vállalata – legyen az termelő vagy kereskedelmi vállalat – disztribúciós tevékenységét teljes egészében maga tervezi és végzi el. Tárgyalásunk későbbi szakaszában ezt a feltételezést feloldjuk, és sorra vesszük azokat a speciális vezetői döntéseket és kihívásokat, melyek a disztribúciós logisztika egyes tevékenységcsomagjainak kiszervezése és a kiszervezett tevékenységek menedzsmentje során merülnek fel. Ez a különbségtétel jelen fejezetünk szempontjából is fontos, hiszen közvetlenül meghatározza azt, hogy milyen típusú az a megrendelő, mely kiszolgálására a logisztika szerveződik. Amennyiben a disztribúciós logisztikai szempontjából vertikálisan integrált

1tordelt2.indd 66

2013.07.07. 12:45:43

II. A logisztika rendszerkialakító döntései

1tordelt2.indd 99

2013.07.07. 12:45:46

4. fejezet

A disztribúciós struktúra kialakítása és a telephelyválasztás döntése Bevezetés A disztribúciós logisztika teljesítményének értelmezése és a teljesítményelvárások kijelölésének döntését tárgyaló fejezetek áttekintése után áttérünk a rendszerkialakító döntések csoportjára. A fejezet célja két kiemelt, egymással szorosan összefüggő döntési probléma tárgyalása: a disztribúciós5 struktúra (azaz a készletezési pontok6 hálózatának) kialakítása, valamint a disztribúciós struktúrában elhelyezendő létesítmények telephelyének meghatározása. Mint azt már többször is kiemeltük, könyvünk ezen szakaszában azt feltételezzük, hogy a döntéshozó vállalat vertikálisan integrált, tehát a disztribúció lebonyolítását teljes egészében maga végzi, a disztribúciós láncban közte és a végső fogyasztó között nincsenek további szereplők. A valóságban ma már ez ritkán van így, s ezt a feltételezést a 11. fejezettől kezdve mi is feloldjuk, és részletesen tárgyaljuk azokat a menedzsmentspecialitásokat, melyek a disztribúció lebonyolításának lánc szintű megvalósításából fakadnak. A 12. fejezetben részletesen tárgyaljuk az értékesítési rendszer kialakításának témakörét. Természetesen a vállalati gyakorlatban a disztribúciós struktúra (tehát a készletezési pontok meghatározása) és az értékesítési rendszer kialakítása (milyen szereplők milyen feladatmegosztásban vegyenek át tevékenységeket a központi vállalattól) összehangoltan történik. Ezért a két korábban említett témakört fejezetünkben egy harmadikkal is kiegészítjük, annak tárgyalásával, amikor a disztribúciós struktúra és az értékesítési rendszer összehangolt tervezésének sajátosságaival foglalkozunk. Elsőként a 2. fejezet ismereteire építve áttekintjük a disztribúciós struktúra tervezése során ﬁgyelembe veendő teljesítménydimenziókat, majd a készletezési pontok kialakítására vonatkozó tervezés alapvető kérdéseit: 1. közvetett vagy közvetlen elosztás közötti választás; 2. a közvetett elosztás szintjeinek, illetve a készletezési pontok számának meghatározása; majd a 3. készletezési pontok helyének meghatározása. Ennek során bemutatjuk az előző kérdések mentén 5 6

1tordelt2.indd 101

A disztribúció és az elosztás fogalmait szinonimaként használjuk. Készletezési pontokon raktárakat, elosztó és átrakodó központokat értünk (Horváth, 2001).

2013.07.07. 12:45:46

104 4. FEJEZET

kialakítható különböző disztribúciósstruktúra-típusokat, azokat a megoldásokat, melyek esetében még nincsenek jelen közvetítők, és közvetlen, gyártói értékesítés történik. Ezután az értékesítési rendszert a disztribúciós struktúrához illesztjük, és bemutatjuk, hogy a közvetítők megjelenésével létrejövő egyes disztribúcióslánc-típusok hogyan befolyásolják a releváns teljesítménydimenziókat. A kérdéskör tárgyalását a különböző típusok összehasonlítása zárja. A 4.1. ábra mutatja a fejezet felépítését.

4.1. ábra. A disztribúciós struktúra kialakításának kérdéskörét tárgyaló fejezet felépítése és gondolatmenete

4.1. A disztribúciós struktúra kialakításának alapkérdései Chopra és Meindl (2006) szerint a disztribúciós struktúrák teljesítményét átfogó jelleggel két dimenzió mentén kell értékelni: 1. a vevőkiszolgálási (szűkebben pedig a logisztikai kiszolgálási) színvonal, valamint 2. az ennek biztosításához szükséges költségek ﬁgyelembevételével. Ennek megfelelően a vállalatnak a különböző disztribúciós struktúrák összehasonlításakor értékelnie kell azok kiszolgálási színvonalra és költségre gyakorolt hatásait is. A logisztikai rendszer által biztosított szolgáltatás minősége befolyásolhatja a vállalat által realizált árbevétel nagyságát, mely a költségekkel együtt közvetlenül hat a disztribúciós struktúra, végső soron pedig a teljes logisztikai rendszer jövedelmezőségére. Az előző fejezetben láttuk, hogy a vevőkiszolgálás színvonala, illetve az ennek részeként értelmezett logisztikai kiszolgálási színvonal mérése számos konkrét mutató segítségével lehetséges. Ezek között több olyan van, melyeket a disztribúciós struktúra közvetlenül befolyásol. Témánk szempontjából a rendelésteljesítés átfutási idejének és a termék rendelkezésre állásának lesz kiemelt szerepe. A disztribúciós struktúra változtatása költségoldalról a következő logisztikai költségelemeket érinti:

1tordelt2.indd 102

2013.07.07. 12:45:46

5. fejezet

A raktárkapacitás meghatározásának döntése

Bevezetés A logisztika rendszerkialakító döntéseinek csoportjába számos konkrét döntés tartozik. Fejezetünkben e döntések közül a raktárkapacitás meghatározásának kérdéskörét vizsgáljuk. Raktárak építése és felszerelése igen tőke- és tudásigényes, ezért is kiemelt jelentőségű a raktár szükséges kapacitásának meghatározása. Mint azt látni fogjuk, e döntés igen összetett és alapvetően függ az alkalmazott technológiai megoldások jellemzőitől. Ezért a raktár kapacitásának meghatározása során tárgyaljuk a raktárban alkalmazott technológiákat és azoknak a tárgyalt kérdéskör szempontjából kiemelt jellemzőit is.

5.1. ábra. A raktár kapacitásának döntését bemutató fejezet gondolatmenete

Fejezetünk célja, hogy az eddigi raktármenedzsmentről szóló szakirodalomra jellemző statikus megközelítést módosítsuk, és a raktárkapacitás kérdését folya-

1tordelt2.indd 125

2013.07.07. 12:45:47

128 5. FEJEZET

matszemléletben is tárgyaljuk. Fontos ez, hiszen ma már gyakran nem a raktár befogadóképessége, inkább a raktári folyamatok áteresztőképességének az értelmében vett kapacitásmeghatározás az igazán fontos kérdés. A következőkben elsőként a statikus raktárkapacitás meghatározását és az azt elsősorban befolyásoló tárolási, területelrendezési és anyagmozgatási technológiákat tárgyaljuk. Ezt követően megvizsgáljuk, vajon hogyan értelmezhető és számítható a raktár kapacitása folyamatszemléletben, azt miként befolyásolják a raktár belső folyamatainak szervezési kérdései és e folyamatokat támogató különböző műszaki és kommunikációtechnológiai megoldások. Fejezetünk felépítését és gondolatmenetét mutatja az 5.1. ábra.

5.1. A raktár kapacitásának különbözô értelmezései A raktár a vállalati logisztikai rendszer – és/vagy az ellátási lánc – azon építőeleme, amely a termékeket a gyártási, illetve felhasználási pontokon és/vagy azok között tárolja, azokon a megrendelő igénye szerint meghatározott manipulációs tevékenységeket hajt végre, illetve azokkal kapcsolatban információkat szolgáltat. A vállalati logisztikai rendszerek fejlődésével és az ellátásilánc-menedzsment gyakorlatának megjelenésével párhuzamosan a raktár helyzete és szerepe sokat változott. Ma már egyre gyakoribb, hogy a raktártól nemcsak a termékek tárolását és komissiózását, valamint a termékkel kapcsolatos információszolgáltatást – tehát a raktár klasszikus szolgáltatásait – várják el, de a korábban nem jellemző vagy kisebb hangsúlyt kapó további árumanipulációs tevékenységek elvégzését is. Mint arra utaltunk, hagyományos manipulációs tevékenység a raktárban tárolt áruk vevőspeciﬁkus igények szerinti kigyűjtése, azaz a komissiózás, de a címkézés és a csomagolás is. A raktártól elvárt manipulációs tevékenységek köre azonban az elmúlt évtizedekben erőteljesen bővült. Sokszor itt látják el például a termékeket a konkrét vevői igénynek megfelelő nyelvezetű használati utasítással és egyéb dokumentumokkal, vagy végeznek el rajtuk ún. könnyű gyártási tevékenységeket, akár a termék végső összeszerelését. Ezeket a manipulációs tevékenységeket együttesen értéknövelő tevékenységeknek nevezzük. A raktár fogalma mellett elterjedt a disztribúciós központ megnevezés is. A disztribúciós központ a vállalati logisztikai rendszer disztribúciós alrendszerében elhelyezkedő raktárra utal, mely a gyártó és a végfelhasználó között helyezkedik el, és alapvetően késztermékeket raktároz és kezel. Ezek a disztribúciós központok ma már egyre komolyabb kihívással néznek szembe. A termékskála állandó bővülése, ezzel párhuzamosan az egyes rendelési mennyiségek folyamatos csökkenése összekapcsolódva a fent említett tendenciával – a különböző értéknövelő árumanipulációs tevékenységek iránti igény erőteljes növekedésével – jelentősen növeli a raktár belső folyamatainak komplexitását. A modern

1tordelt2.indd 126

2013.07.07. 12:45:47

III. A logisztika mûködtetési döntései

1tordelt2.indd 151

2013.07.07. 12:45:49

6. fejezet

A kereslet tervezésének elmélete és módszerei Bevezetés A logisztikai menedzsment valószínűleg legnagyobb kihívása abból a tényből származik, hogy a vállalatok döntő többsége számára a vevői kereslet alakulása előre nem ismert. Pedig igaz, hogy minél pontosabban előre tudjuk jelezni a kiszolgálandó fogyasztói keresletet, annál hatékonyabban lehet megtervezni és lebonyolítani a kereslet kielégítéséhez szükséges logisztikai folyamatot. A fogyasztó keresletének tervezése ezért kitüntetett jelentőségű. Egy megbízható, pontos kereslettervezésre épített logisztikai operáció növeli a termék elérhetőségét a piacon, magasabb vevőkiszolgálási, benne logisztikai kiszolgálási színvonalat biztosít, mindezt alacsonyabb készletszinttel és logisztikai költségekkel (Mann–Adebanjo, 2000). A várható fogyasztói kereslet meghatározása a disztribúciós logisztika működtetési döntései közé tartozik. Ezen belül az anyagi erőforrások tervezésének, komplex tervezési folyamatának első, indító eleme. Eredményeire épülnek közvetlenül a disztribúciós erőforrás-tervezésnek és a készletgazdálkodásnak a döntései. Röviden tehát azt mondhatjuk, azért van szükség a kereslet tervezésére, hogy a fogyasztó várható jövőbeli keresletének ismeretében a vállalat működése, benne logisztika folyamatai tervezhetőek és ebből adódóan hatékonyan megvalósíthatóak legyenek. A kereslettervezés tehát a logisztika számára jóval több, mint egyszerű számadatok halmaza; erre épül a vállalat középtávú gazdálkodása (Mentzer–Moon, 2005). Meg kell jegyeznünk, hogy a kereslet tervezése csak egyik eleme a keresletmenedzsmentnek, mely négy, egymásnak inputot adó, és folyamatosan végbemenő tevékenységet foglal magában (Crum–Palmatier, 2004): – a vállalat által gyártott termékek korábbi keresleti mintázatainak elemzését és értelmezését, s ennek során a keresletet befolyásoló múltbeli hatások azonosítását; – múltbeli értékesítési adatokra épített, alapvetően kvantitatív módszerekkel készített, majd a vállalat rendelkezésére álló kiegészítő információi, tervei alapján korrigált várható kereslet meghatározását, a szűkebben vett kereslet-előrejelzést; – a kereslet jellemzően marketing eszközökkel történő befolyásolását a tervezett és előrejelzett értékesítési adatok elérése érdekében;

1tordelt.indd 153

2013.07.07. 14:54:28

156 6. FEJEZET

– az elkészített kereslet-előrejelezés és keresletbefolyásoló intézkedések megvalósítását és kommunikálását a külső és belső érintettek felé. Mi is fontosnak tartjuk, hogy a vállalat aktívan próbálja befolyásolni a termékei, szolgáltatásai iránti jövőbeni keresletet. Mivel azonban könyvünkben a logisztikai folyamatokat és azok tervezési döntéseit állítottuk vizsgálódásunk középpontjába, a keresletmenedzsment eszközeinek első két elemére, tehát a korábbi értékesítési adatok mintázatának elemzésére és értelmezésére, valamint az ezen nyugvó várható jövőbeni fogyasztói kereslet meghatározására, a kereslet-előrejelzésre helyezzük a hangsúlyt. A keresletmenedzsment e két elemét összefoglalóan a várható kereslet tervezésének nevezzük. Könyvünkben a kereslettervezés e két építőelemét tárgyaljuk. Fejezetünk célja e várható kereslet tervezési kérdéseinek módszertanilag megalapozott tárgyalása és a kereslettervezéssel kapcsolatos menedzsmentajánlások megfogalmazása. Elsőként bemutatjuk, hogy milyen tényezők befolyásolják az egyes termékek keresletének alakulását. E tényezők ismerete a múltbéli adatokban rejlő mintázatok értelmezése, felismerése során igen fontos. Ezt követően részletesen ismertetjük a kereslet előrejelzésének módszertani lehetőségeit, az egyes alkalmazható módszereket és tárgyaljuk ezek megbízhatóságának és alkalmazhatóságának feltételeit is.

6.1. ábra. A kereslet tervezésének elméleti és módszertani kérdéseit tárgyaló fejezet gondolatmenete

6.1. A kereslet tervezésének alapja: az értékesítési adatokban rejlô mintázat megismerése Általában minden termék kereslete egyedi mintázattal jellemezhető, amely azonban mutathat területi, fogyasztói csoportok és időszakok szerinti eltéréseket (pl. szezonalitás). Ebben a részfejezetben Crum és Palmatier (2004), Varley (2006), illetve Wallace és Stahl (2002) alapján összegyűjtöttük, hogy melyek lehetnek

1tordelt.indd 154

2013.07.07. 14:54:29

7. fejezet

A disztribúciós erôforrás-tervezési rendszer

Bevezetés Az anyagi erőforrás-tervezés – mint ahogyan végső soron a teljes logisztikai rendszer is – alapvetően a vevői igények hatékony és gazdaságos kielégítését célozza. Ehhez elengedhetetlen a megrendelői igények ismerete. Az erőforrások, benne kiemelten az anyagi erőforrások – esetünkben a késztermékek – tervezése a logisztikai rendszer működési teljesítménye szempontjából ezért kiemelkedő fontosságú vezetői feladat, mely számos kapcsolódó döntés meghozatalát igényli. A disztribúciós logisztika esetében az anyagi erőforrások tervezése a következő alapvető kérdésekre adott válasz megadását teszi szükségessé: – Vevőink konkrétan milyen termékeket, – azok milyen mennyiségeit, – mikor és – hol igénylik disztribúciós logisztikai rendszerünkben? A logisztika kivitelezési folyamata összetett – s mint azt a 4. fejezetben is láttuk –, egy összetett disztribúciós struktúra esetén a végső fogyasztói igények kielégítése jellemzően számos belső igénylőn (pl. regionális vagy lokális raktárak) keresztül valósul meg. A logisztika teljesítménye szempontjából kiemelkedően fontos a végső fogyasztó igényének minél pontosabb ismerete, de az anyagi erőforrások tervezése során a belső megrendelők igényeinek meghatározására és kielégítésére is szükség van. Fejezetünk e belső megrendelők, vevők anyagi erőforrásainak tervezését tárgyalja részletesen. Célja, hogy az anyagi erőforrás-tervezés döntését és a hozzá kapcsolódó szükséglet származtatási módszerét bemutassa, és ezzel segítse a vállalatok logisztikai tervezésének és így tényleges működésének a fejlesztését is. Elsőként a logisztika két alapvető működési módját mutatjuk be. Mint látjuk majd, az anyagi erőforrások tervezése az előrejelzés alapú működés esetén kiemelkedő fontosságú. Fejezetünkben tárgyaljuk az anyagi erőforrás-tervezés és az előző fejezetben tárgyalt kereslettervezés kapcsolatát. Ismertetjük a disztribúciós erőforrás-tervezési rendszer lényegét és az általa használt szükségletszármaztatás módszerét, majd bemutatjuk annak gyakorlati működését.

1tordelt.indd 181

2013.07.07. 14:54:31

184 7. FEJEZET

Disztribúciós logisztika belső megrendelőinek anyagi erőforrás-tervezése: Disztribúciós erőforrástervezési rendszer

7.1. ábra. A disztribúciós erőforrás-tervezési rendszert tárgyaló fejezet gondolatmenete

7.1. A logisztikai folyamatok alapvetô mûködési módjai Az anyagi erőforrás-tervezés közvetlenül és erőteljesen befolyásolja mind a működés hatékonyságát, mind annak gazdaságosságát. Ezenkívül jelentősen hozzájárul a logisztika fenntarthatóbbá tételéhez is. Pontatlan, hibás tervezés esetén termékeket vihetünk oda, ahol vevőink azt éppen nem keresik, vagy éppen nem érünk oda időben olyan termékkel, melyre nekik ténylegesen szükségük van. Ez természetesen negatívan érinti mind a vevői érték alakulását, mind a működés gazdaságosságát. Ezen felül jelentős felesleges anyagmozgatást, szállítást generál, melyeknek ráadásul gazdasági eredménye sincs. Csak a negatív externális hatások, így például a kamionnal történő szállításból adódó levegőszennyezés marad hátra. Egy angliai felmérés (http://ecr-all.org/wp-content/uploads/BO1.1SustainableTransport.pdf, Letöltés dátuma: 2012. 08. 08.) rámutatott arra, hogy egyetlen kamion futott kilométereinek 10%-os csökkentésével nagyjából 5 tonna CO2-kibocsátást takaríthatunk meg. Ezt a 10%-ot akár pontosabb anyagi erőforrás-tervezéssel is megvalósíthatjuk! Egy vállalat, sőt tágabban az ellátási lánc logisztikai folyamatai két alapvető működési stratégia mentén kerülhetnek megvalósításra, s ezek alapvetően befolyásolják az anyagi erőforrások tervezésének kérdéskörét. Ezek az ún. válasz alapú (vagy pull), illetve az előrejelzés alapú (vagy push) működési stratégiák

1tordelt.indd 182

2013.07.07. 14:54:31

8. fejezet

Készletgazdálkodási döntések a disztribúciós logisztikában

Bevezetés A vállalatok készletgazdálkodásának célja, hogy az értékteremtő, benne logisztikai folyamatok zavartalanságát a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve biztosítsa. Mint azt a 7. fejezetben is kiemeltük az előrejelzés alapú működési modellben, ez a feladat komoly kihívás elé állítja a logisztika tervezőit, hiszen a folyamatokat az előre nem ismert, várható kereslet irányítja. A várható kereslet – számítsuk is azt bármilyen módszer, kereslet-előrejelzés és/vagy DRP segítségével – mindig hordoz magában bizonytalanságot. A magas kiszolgálási színvonal biztosítása ezért a vállalatnál felhalmozott és rendelkezésre álló készletszint növelésének irányában hat. Nem mindegy azonban, mekkora ez a bizonytalanság kezelése érdekében tartott készletmennyiség. Már csak azért sem, mert a vállalatoknál felhalmozott készlet lekötött, a megtérülési folyamatból időlegesen kivont tőkét jelent. A készletek csökkentésére való törekvés ezért logikus következménye a vállalati gazdálkodással szemben támasztott pénzügyi követelményeknek. Az optimális készletszint meghatározása és menedzselése tehát koránt sem egyszerű feladat. Fejezetünkben a készletgazdálkodás néhány alaptételének ismertetését követően azokra a stratégiai döntésekre koncentrálunk, melyek a gazdálkodás bizonytalanságainak kezeléséhez nyújtanak segítséget a logisztikai menedzserek számára. Számos döntési probléma és a hozzájuk tartozó módszertan tárgyalásával foglalkozunk: a megfelelő készletezési mechanizmus kiválasztásának problémájával, a rendelési tételnagyság meghatározásával, a készletek ABC-elemzésével, valamint a keresleti bizonytalanságból eredő üzleti kockázat csökkentésére alkalmas biztonsági készletszintek számításával. Fejezetünk célja, hogy módszertani segítséget nyújtsunk a logisztika döntéshozói számára ahhoz, hogy a végső fogyasztói kereslet kiszolgálását magas színvonalon támogató készletgazdálkodási rendszert dolgozzanak ki. A fejezet két fő részből áll. Elsőként a készletgazdálkodás alapkérdéseivel foglalkozunk. Ebben a részfejezetben tárgyaljuk a készletek alaptípusait, a legfontosabb készletezési mechanizmusokat, a rendelési tételnagyság kérdéskörét és végül a készletek ABC-elemzését. A fejezet második fő részében a bizonytalan-

1tordelt.indd 199

2013.07.07. 14:54:32

200 8. FEJEZET 202

ság készletgazdálkodási eszközökkel történő kezelésének elméletét, módszertani alapjait mutatjuk be, de egy példán keresztül illusztráljuk annak konkrét gyakorlati alkalmazását is.

8.1. ábra. A készletgazdálkodási döntéseket tárgyaló fejezet gondolatmenete

8.1. A készletgazdálkodás alapkérdései A készletek fogalmán azokat az anyagi javakat, forgóeszközöket értjük, amelyeket egy adott szervezet azért halmoz fel, hogy ezzel a zökkenőmentes működést, a disztribúciós logisztika esetében a végső fogyasztó kiszolgálását biztosítsa. A logisztikai menedzsment során a készletgazdálkodási döntések mindig tétel szintjén (azaz SKU, Stock Keeping Unit szintjén) merülnek fel. Egy vállalatnak működése során jellemzően több száz, akár több ezer tétel, konkrét termék kapcsán kell kialakítania készletezési stratégiáját. Ráadásul a vállalat értékteremtő folyamatain előre haladva az SKU-k száma jellemzően radikálisan növekszik. Míg maga a termelő tevékenység jellemzően néhány száz alapanyag, részegység felhasználását igényli, az ezekből előállított késztermék száma már több ezer lehet. A forgalomba hozott végtermékek számát pedig tovább növeli a késztermék kiszerelésének, csomagolásának, nyelvi változatainak sokasága. Végtermékek szintjén ezért sokszor több tízezer készletezési egységről, tételről kell jó döntést hoznia a vezetésnek. Az ún. választéktölcsér jól érzékelteti, hogyan növekszik a készletezési egységek száma a vállalat értékteremtő folyamatain előre haladva.

1tordelt.indd 200

2013.07.07. 14:54:32

9. fejezet

A disztribúciós logisztika informatikai támogatása

Bevezetés Az elmúlt évtizedek az informatika gyakran lélegzetelállító fejlődését hozták, s ez erőteljesen hat a logisztika működésére is. Mint azt könyvünk első, felvezető fejezetében rögzítettük, a logisztikai menedzsment témakörét a vezetői döntéseken keresztül vizsgáljuk. Ezek között a döntések között a mai világban kiemelt szerepe van az informatikai rendszer kialakítási döntésének. A disztribúciós logisztikát támogató informatikai rendszer kialakításának problémaköre tehát önálló menedzsmentdöntésként értelmezhető, miközben az is igaz, hogy ez a terület a logisztika szinte minden más döntési kérdéséhez szervesen kapcsolódik. Egy igen átfogó, komplex témakörről van tehát szó, valamennyi aspektusának tárgyalása egy fejezet keretei között reménytelen vállalkozás lenne. Fejezetünk célja ezért elsősorban az, hogy gondolatmenetünk vezérfonalához, a menedzsmentdöntésekhez kapcsolva mutassuk be a logisztika működését támogató átfogó informatikai rendszert. Értelmezésünkben ez a logisztikai információs rendszer nem egyenlő egyik vagy másik informatikai szolgáltató által kínált üzleti megoldással, jellemzően még a legkomplexebb vállalatirányítási rendszerekkel sem. Ezt az átfogó logisztikai információs rendszert többnyire számos szereplő által kifejlesztett és szolgáltató által nyújtott informatikai megoldásoknak az adott vállalat logisztikai folyamatai szempontjából összekapcsolódó, s ezért végső soron mindig vállalatspecifikus egységeként értelmezzük. A logisztikai információs rendszert (logistics information system, LIS) hasonlóképpen értelmezték Lambert és szerzőtársai (1998) is. Ők az LIS-t olyan számítógépes támogatással rendelkező információs rendszerként definiálták, mely a logisztikai menedzsment minden aspektusát támogatja, beleértve a különböző tevékenységek tervezésének és irányításának kérdéseit is. Nem célunk tehát, hogy részletesen elemezzük az integrált vállalatirányítási rendszerek (Enterprice Resource Planning, azaz ERP) felépítésének és működésének sajátosságait, sem az, hogy a kapcsolódó informatikai és kommunikációs megoldások részleteit tárgyaljuk. (Az ERP-rendszerekről részletesen olvashatunk például Hetyei, 2010 művében.) Bár természetesen ezek a témakörök előkerülnek

1tordelt.indd 223

2013.07.07. 14:54:34

226 9. FEJEZET

tárgyalásunk során. Inkább azt szeretnénk elérni, hogy a fejezet átolvasása után az olvasó lássa a logisztikát mint egységes vállalati funkciót támogató összetett információs rendszer építőelemeit és azok kapcsolatrendszerét, és megerősödjön benne az a felismerés, hogy egy ilyen integrált logisztikai információs rendszer nélkül ma már lehetetlen versenyképes logisztikai szolgáltatást nyújtani. A fejezet első alfejezetében bemutatjuk, majd részletesen tárgyaljuk a logisztikai információs rendszer egyes alrendszereit, méghozzá oly módon, hogy kötjük őket a disztribúciós logisztika egyes vezetői döntési szintjeihez. Ezt követően bemutatjuk azokat a szabványokat, melyek alkalmazása lehetővé teszi a vállalaton belüli és az együttműködő vállalatok közötti információáramlás és kommunikáció hatékony megvalósítását. Végül kitekintő fejezetben tárgyaljuk az e-kereskedelem néhány alapkérdését.

9.1. ábra. A logisztikai információs rendszer felépítését és jellemzőit tárgyaló fejezet felépítése

9.1. A logisztikai információs rendszer döntés alapú értelmezése és építôelemei A logisztikai információs rendszert az előzőekben azoknak az informatikai megoldásoknak a funkcionális egységeként értelmeztük, melyek támogatják a vállalati logisztikai folyamatok versenyképes megvalósítását, így azokat a vezetői döntéseket is, melyeken keresztül ezek a folyamatok kialakításra és irányításra kerülnek. Az 1. fejezetben részletesen ismertettük ezeket a vezetői döntéseket. Rámutattunk arra, hogy e döntések hierarchikusan egymásra épülnek. A hierarchia csúcsán a logisztikai rendszerrel szembeni teljesítményelvárások döntése áll, hiszen csak ennek ismeretében lehet meghozni azokat az ún. rendszerkialakító döntéseket, melyek során kiválasztásra kerül például az alkalmazott raktár technológia, vagy meghatározásra a szükséges kapacitások nagysága. E rendszerkialakító döntések alapjaiban határozzák meg a logisztikai folyamatok mozgásterét. A létrejövő logisztikai struktúra középtávon adottságként kezelendő, ennek keretei között kerül sor a logisztikai folyamatok rövid távú tervezésére

1tordelt.indd 224

2013.07.07. 14:54:34

10. fejezet

Logisztikai kontrolling

Bevezetés A fejezet célja a logisztikai kontrolling rendszerének áttekintése, alapelveinek, illetve néhány kiemelt eszközének bemutatatása. Először röviden ismertetjük a vállalati kontrolling rendszerének általános működési elvét, vezetést támogató funkcióját, a stratégiai és operatív kontrolling közötti különbséget, a felelősségelvű elszámolás lényegét. Az általános ismertetés után a logisztikai tevékenység, a logisztikai szervezeti egységek nézőpontjából kerülnek kifejtésre a kontrollingtevékenység egyes elemei. Maga a logisztikai kontrolling rendszere is több alrendszerből áll, több szintje van. A fejezetben két teljesítménymérési eszköz kerül részletesebb kifejtésre. Elsőként a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (BSC) szerepére világítunk rá, amely kapcsolatot teremt a vállalati célok és a logisztikai tevékenységgel szemben megfogalmazott elvárások között. A logisztikai kontrolling másik kritikus eleme a logisztikai költségek viselkedésének megértése, ezt szolgálja a fejezetben bemutatásra kerülő tevékenység alapú költségszámítás. A költségelszámolás, költségfelosztás problematikájának tárgyalása után, zárásképpen újból visszatérünk egy átfogóbb, szervezeti nézőponthoz és az egész kontrollingfolyamatot irányítási, motivációs aspektusba helyezzük.

10.1. ábra. A Logisztikai kontrolling fejezet gondolatmenete

1tordelt.indd 259

2013.07.07. 14:54:37

IV. Menedzsmentkihívások a disztribúciós láncban

1tordelt.indd 283

2013.07.07. 14:54:38

11. fejezet

Döntés a kiszervezésrôl

Bevezetés A nemzetközi és hazai felmérések egyértelműen igazolják, hogy a vállalatok felismerték a logisztikai szolgáltatásoknak a piaci versenyképességben betöltött hangsúlyos szerepét, azaz azt, hogy a vevők értékítéletét a termékminőség és a termékhez kapcsolódó szolgáltatásminőség együttesen határozza meg. Napjaink-

11.1. ábra. A logisztikai tevékenységek kiszervezését tárgyaló fejezet gondolatmenete

1tordelt.indd 285

2013.07.07. 14:54:38

288 11. FEJEZET

ban a hazai vállalatok figyelme is ráirányult a logisztikai szolgáltatás minőségi követelményeire. A kiinduló kérdésfeltevés pedig úgy fogalmazható meg, hogy képes-e a termelő/kereskedő vállalkozás a fő tevékenység mellett a fokozott szolgáltatási igényeknek is megfelelni; vagy érdemesebb-e a logisztikai szolgáltatást vállalkozásszerűen nyújtó szolgáltatóktól megvásárolnia. A fejezet a disztribúciós logisztikára értelmezve tárgyalja a kiszervezés problematikáját. A témakör tárgyalásának logikáját a 11.1. ábra szemlélteti.

11.1. A kiszervezés dilemmája A disztribúció megvalósítása a logisztikai szolgáltatási tevékenységeket magában foglaló fizikai folyamatokon keresztül történik, amelynek végső célja a termékek kiszolgáltatása a vevőknek. A vállalat a mindenkori piaci célok tükrében alapozza meg és a változó piaci célok és környezet követelményei alapján alakítja ki azt a disztribúciós stratégiát, amelyet azután a konkrét fizikai lebonyolítás követ. Alapvető, hogy a tervezés során tisztán megfogalmazásra kerüljön az adott termékekre, termékcsoportokra meghatározott kiszolgálási színvonal, majd ahhoz rendelve megjelenjen a várható disztribúciós költség. A disztribúció feladata az, hogy a logisztikai szolgáltatási tevékenységek egymásutániságát magában foglaló fizikai folyamatokon keresztül nyújtson olyan, a termékhez járuló szolgáltatást, amellyel a termékek leszállítása gazdaságosan, de a piaci elvárásoknak megfelelően történik. A disztribúcióban közreműködő logisztikai szolgáltatók így nagymértékben hozzájárulhatnak a termelő és kereskedő vállalatok piaci versenyképességéhez. Mivel a disztribúciós logisztika megoldásának minősége a termelő vállalat piaci sikerében meghatározó szerepet játszik, a hozzá tartozó feladatok megoldása – a tervezési és a megvalósítási oldalról is – egyre komplexebb szaktudást igényel, és egyre korszerűbb eszközök alkalmazását követeli meg. A XX. század hatvanas éveiben jellemzően még döntően a termelővállalatok működtették saját disztribúciós rendszerüket és struktúrájukat, és általában csak a szállítási feladatok tekintetében támaszkodtak a fuvarozók, szállítmányozók szolgáltatásaira. Az 1970-es években a szakirodalom már a disztribúció fejlődése szempontjából igen fontos időszakról beszél. Ekkorra tehető ugyanis, hogy Európában néhány termelő nagyvállalat a disztribúciót menedzsmentproblémaként kezdte kezelni, és a nagyobb méretű kiskereskedelmi cégek is önálló disztribúciós struktúrákat alakítottak ki. Ez utóbbiak főként regionális és lokális disztribúciós raktárakat hoztak létre. Az 1980-as években találkozhatunk először a disztribúció professzionális kezelésével, aminek a hátterében az állt, hogy a gyors disztribúciós költségnövekedés miatt szükségessé vált a valós költségek ismerete és a hosszabb távra történő tervezést is már e költségek megtakarításának szolgálatába állították. Emellett

1tordelt.indd 286

2013.07.07. 14:54:38

12. fejezet

Az értékesítési rendszer kialakítása

Bevezetés Könyvünk fókuszában a disztribúciós logisztika stratégiai szemléletben történő tárgyalása áll. Tárgyalásunk kiindulópontja az volt, hogy feltételeztük, a logisztikának ezt az alrendszerét egy vertikálisan integrált termelő vállalat hozza létre és működteti. E feltételezéssel élve mutattuk be a disztribúciós logisztika rendszerkialakító és működtetési döntéseinek felépítését és tárgyaltunk számos ilyen kérdést (3–10. fejezetek). Az előző fejezetben rávilágítottunk arra, hogy mai, egyre inkább nemzetköziesedő, globalizálódó világunkban alapfeltevésünk, a vertikálisan integrált nagyvállalati modell léte egyre jobban megkérdőjeleződik. Az intenzív kiszervezés együttműködő vállalatok komplex láncolatait hozza létre, melyek menedzsmentje sajátos megközelítést igényel. Ez a sajátos megközelítés nem jelent mást, mint a disztribúciós logisztikai folyamatok ellátásilánc-kontextusban történő menedzsmentjét. Az ellátási láncnak a központi termelő vállalat és a végső fogyasztó közötti szakaszát nevezzük disztribúciós láncnak. Jelen fejezetünk is a disztribúciós logisztikai folyamatok ellátásilánc-kontextusában felmerülő kérdéseit tárgyalja, amennyiben bemutatja, hogyan alakítsuk ki és működtessük azt az értékesítési rendszert, mely segítségével a lánc 12.1. ábra. központi vállalata ellátja a végső fogyasztókat termékeivel.23 Az Az értékesítési értékesítési rendszer kialakítása során meghatározzuk, hogy mirendszer kialakítályen közvetítőkön, kereskedelmi partnereken, értékesítési úton sáról szóló fejezet gondolatmenete keresztül történjen ez az ellátás. A stratégia működtetésekor pedig olyan további fontos döntéseket kell meghozni, mint az együttműködő partnerek közötti motivációs, hierarchikus viszonyok, a szerződési, kockázatvállalási feltételek kialakítása, megfelelő üzleti kapcsolatok kiépítése. A fejezet felépítése követi az értékesítési rendszer tervezésének egyes lépéseit. 23 Az értékesítési rendszereknek többféle megnevezése is ismert a menedzsmentirodalomban. Talán legelterjedtebb szinonimája a kifejezésnek a marketingcsatorna (Chikán, 2008).

1tordelt.indd 315

2013.07.07. 14:54:39

13. fejezet

Kapcsolatok menedzsmentje a disztribúciós láncban

Bevezetés A fejezet célja, hogy bemutassa azokat a jelenségeket és eszközöket, amelyek az ellátási lánc szereplőinek kapcsolatában felmerülnek. Amint azt az eddigi fejezetekben láthattuk, a disztribúciós rendszer különböző szereplői sokféle kapcsolatban állnak egymással, s a résztvevő vállalatoknak ezeket a kapcsolatokat úgy kell irányítani, hogy összességében hosszú távon biztosítsák a hatékony működést. Amennyiben a disztribúciós rendszerre nemcsak úgy tekintünk, mint egy gazdasági rendszerre, hanem úgy is, mint szervezetek közötti társadalmi rendszerre, akkor számos olyan kérdés merül fel, amely a társadalmi rendszerek vizsgálatánál központi szerepet kap. Ilyenek lehetnek a felek között kialakuló hatalmi viszonyok, a szerepek, a konfliktusok vagy a kommunikációs formák. Mindezek vizsgálata szükséges ahhoz, hogy megértsük a szereplők viselkedése mögött meghúzódó mélyebb okokat, és ennek megfelelően tudjuk disztribúciós rendszerünket menedzselni.

13.1. ábra. A kapcsolatok menedzsmentjét tárgyaló fejezet gondolatmenete

A fejezet első részében a kapcsolatokban felmerülő konfliktusok kialakulására és kezelésük módjára térünk ki. Bármilyen két- vagy többoldalú kapcsolatban a konfliktusok teljesen természetes velejárói a mindennapoknak, azonban ha nem fedezik fel és nem oldják fel ezeket a konfliktusokat, az a kapcsolat erodálódásá-

1tordelt.indd 345

2013.07.07. 14:54:40

348 13. FEJEZET

hoz vezethet, hosszú távon pedig meg is akadályozhatja a felek együttműködését. Ezért szükséges, hogy a vállalat időben felismerje a konfliktusokat, s olyan mechanizmusokat alakítson ki, amelyekkel kezelni is tudja ezeket a feszültségeket. Ebben a fejezetben részletesen kitérünk a hatalom és a befolyásolás egyes kérdéseire, hiszen elkerülhetetlen, hogy a kapcsolatokban megjelenjen a hatalmi egyensúlytalanság, s ennek megfelelő kezelése minden fél számára szükséges. A konfliktusok és a hatalmi egyensúlytalanságok kezelésének egyik legfontosabb eszköze a kommunikáció a felek között. A kommunikáció gyakorisága, formalizáltsága és minősége sok esetben a felek kapcsolatát döntően befolyásolja. A disztribúciós lánc kapcsolatainak egy lehetséges koordinációs mechanizmusa, amely az utóbbi években jelentős szerepet kapott, a stratégiai szövetségek kialakítása. A fejezet harmadik részében a stratégiai szövetségek kialakítására és fenntartására vonatkozó ismereteket foglaljuk össze. A stratégiai szövetségek megjelenése egyfajta válaszként tekinthető a „venni vagy csinálni”, azaz integráció vagy kiszervezés dilemmájának áthidalására. A vállalatok ugyan önállóságukat megőrzik, mégis olyan szoros szövetséget kötnek egymással, amely elképzelhetetlen a hosszú távú elkötelezettség és magas fokú bizalom megléte nélkül.

13.1. Hatalom és konﬂiktus a disztribúciós lánc szereplôi között A leggondosabban megtervezett disztribúciós rendszer sem működőképes, ha a rendszerben részt vevő felek nem képesek a napi működés során a kapcsolattartás és az együttműködés kereteit minden fél számára megfelelően kialakítani. Ehhez azonban szükséges, hogy képesek legyenek a kapcsolat során felmerülő konfliktusok kezelésére, és ismerjék a kapcsolati háló hatalmi struktúráját. A következőkben bemutatjuk, hogy hogyan lehet a kapcsolatok során felmerülő konfliktusokat kezelni és olyan irányba terelni, hogy az ne megterhelje, hanem építse a kapcsolatokat. A függőségi viszonyok feltárása és az ebből fakadó befolyásolási lehetőségek ismerete is fontos a felek számára, és lényeges, hogy minden partner számára elfogadható legyen. A felek közötti kommunikáció és információcsere lehet az az eszköz, amely segítségével a kapcsolatban részt vevők képesek lehetnek a konfliktusok rendezésére és a mindenki számára megelégedésre vezető hosszú távú együttműködés kialakítására.

13.1.1. Konﬂiktusok kezelése Mint minden társadalmi rendszerben, az disztribúciós rendszerben is természetes, hogy a felek között konfliktus alakulhat ki. A konfliktus ebben az értelemben nem feltétlenül negatív értelmezésű, sokkal inkább arra vonatkozik, hogy a

1tordelt.indd 346

2013.07.07. 14:54:40

14. fejezet

A disztribúciós lánc folyamatainak speciális menedzsmentmegoldásai Bevezetés E fejezetünk célja, hogy olyan erőforrás-optimalizálási megoldásokat mutasson be, amelyek a disztribúciós láncban együttműködő partnereken átívelően megvalósított logisztikai folyamatok hatékonyságnövelését szolgálják. Az ellátási láncnak, ezen belül a disztribúciós láncnak a hatékonyságát az ún. ostorcsapáshatás jelentősen rontja (Lee és társai, 1997). E jelenség lényege, hogy a végső fogyasztótól távolodva az egyes ellátásilánc-szereplőknél a készletfelhalmozás, illetve a termékhiány ingadozása egyre nagyobb kilengéseket mutat. Az ostrorcsapáshatás kialakulásának számos oka van, köztük az egyik legjelentősebb az együttműködő lánctagok közötti elégtelen információáramlás. A végső fogyasztó tényleges keresleti adataira, a szereplők kapacitás- és készletadataira vonatkozó releváns információk hiánya az ellátási láncban feladott rendeléseket hektikussá teszi, a rendelések nagy szórása pedig jelentős bizonytalanságot visz a működési folyamatokba, ami óriási hatékonytalansághoz vezet. Az ellátási, ezen belül a disztribúciós lánc e hatékonytalanságának kezelése érdekében szükségessé válik a működési folyamatok közös tervezése és az erre épülő erőforrás-optimalizáló modellek alkalmazása. Fejezetünkben ezeknek a működési modelleknek a tárgyalására kerül sor. Elsőként a közös tervezéssel mint általános alapelvvel és módszertannal foglalkozunk. Ezt követően különkülön tárgyalunk két konkrét erőforrás-optimalizációs megoldást, a készletszint optimalizálására, valamint a feltöltési folyamatok egyenletessé tételére szolgáló, ún. beszállító által vezérelt készletek módszerét (Vendor-managed Inventory, VMI), valamint az ún. vevői igényekre adott hatékony válasz (Efficient Customer Response, ECR) modelljét, amely elsősorban az FMCG ellátási láncok disztribúciós oldalán alkalmazott menedzsmentmegoldás. E két disztribúciós lánc menedzsmentmegoldást felépítésük, működési elvük és alkalmazhatóságuk szerint vizsgáljuk, de a fejezet során később figyelmet szentelünk az ezeket a rendszereket felépítő, egyedi eszközöknek is, amelyek önmagukban is alkalmazhatók az ellátási lánc disztribúciós folyamatainak hatékonyabbá tételére.

1tordelt.indd 365

2013.07.07. 14:54:40

368 14. FEJEZET

14.1. ábra. A disztribúciós lánc speciális menedzsmentjét tárgyaló fejezet gondolatmenete

14.1. A közös tervezés mint az erôforrásoptimalizálás eszköze Az ellátási láncban együttműködő felek ellátási, logisztikai folyamatainak közös tervezése bármely iparágban megvalósítható. Mégis főként az FMCG, a ruházat és az általános iparcikk-kereskedelem terén terjedt el. Ennek okai közül külön kiemelésre érdemes ezen iparágak fontos jellemzője, az erős verseny. Jellemző továbbá, hogy a vevők széles termékválasztékot várnak el. Ráadásul a versenytársak nagy száma miatt a költséghatékonyság és méretgazdaságosság elérése nem egyszerű feladat. Fontos szerepet játszott a közös tervezés elvének elterjedésében a termékek relatív magas innovációs tartalma (pl. ruhaipar) vagy éppen hosszú életciklusa (pl. élelmiszer). Ahogyan az ellátási láncok egyre komplexebbé váltak és terjedt a globális beszerzés, valamint elosztás, megjelent az igény az ellátási lánc tagjai közötti koordináció iránt. Különösen a ruha- és iparcikkgyártás területén tapasztalható, hogy az ellátási láncok földrajzilag igen kiterjedtek, és ez rontja az átláthatóságot, növeli az átfutási időt. Az előbb említett ellátási lánc kiterjedtsége negatív hatással van a költségstruktúrára is, ezért a lánc tagjainak érdeke megragadni a lehetőségeket a racionalizálásra. A fenti jelenségek mind annak irányába hatnak, hogy a vállalatok működési folyamataik összehangolt kezelésével is megpróbálják saját és együttműködő partnereik hatékonyságát javítani (Fliedner, 2003). A Wal Mart és a Sara Lee CPFR pilotprojektje CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment –, Közös tervezés, előrejelzés és feltöltés módszere: A Wal Mart mindig is úgy gondolta, hogy beszállító partnerei fontos részei sikerük kulcsának, és a velük megosz-

1tordelt.indd 366

2013.07.07. 14:54:40

15. fejezet

Kockázatmenedzsment a disztribúciós láncban

Bevezetés Ma már a disztribúciós logisztikai folyamatok megvalósításában nem annyira egyetlen vállalat, mint inkább együttműködő vállalatok láncolatai, ellátási vagy más néven disztribúciós láncok vesznek részt. A globalizáció felerősödése erőteljesen hat ezeknek az ellátási láncoknak a működésére, egyre bonyolultabb ellátási struktúrák kialakulásának lehetünk tanúi. A komplexitásnak ez az erőteljes erősödése pedig az ellátási, benne disztribúciós láncok sérülékenységének növekedését idézik elő. Mentzer és társai (2001) szerint napjainkban az ellátásilánc-menedzsment legnagyobb kihívása, hogy az ellátási láncok tagjai hogyan osszák meg a teljes lánc szintjén realizált hasznokat, de az ehhez kapcsolódó kockázatokat is, hiszen az egyes tagok esetében jelentkező haszon és kockázat mértéke jellemzően nem azonos. A disztribúciós logisztika területén is számos olyan üzleti szituációt kell menedzselniük a vállalatoknak, amelyek kockázatkezelési tevékenységgel is „együtt járnak”. A komplex döntések közül ilyen lehet például a logisztikai szolgáltató kiválasztása, s a vele való szerződéskötés és kapcsolatmenedzsment; a napi rutinfolyamatokban pedig az IT-rendszerek jogosultságkezelése, a biztonsági mentések beállítása, vagy éppen a biztosítás kötése elemi káreseményekre.

15.1. ábra. A kockázatmenedzsment fejezet gondolatmenete

E fejezet célja, hogy bemutassa az ellátási láncok működési kockázatainak felerősödését kiváltó okokat, ismertesse a lehetséges kockázatbecslési és kezelési

1tordelt.indd 387

2013.07.07. 14:54:41

390 15. FEJEZET

módszereket, s rendszerezze az ellátási láncok működéséhez kapcsolódó, kiemelten a disztribúciós tevékenység kiszervezésével összefüggő kockázatokat. Ezek képezik fejezetünk fő gondolati egységeit is.

15.1. Az ellátási láncok kockázati kitettségének növekedése A XXI. századi logisztikai menedzsmentirodalom egyik központi fogalmává, gyakran vizsgált témájává vált a globális logisztikai tendenciákhoz kapcsolódó kockázatok elemzése, kezelésének lehetőségei (Lonsdale, 1999; Hiles–Barnes, 2001; Andersson–Normann, 2003; Paulsson, 2007). Jelen fejezetben ismertetjük a működési kockázat definícióját, majd bemutatjuk azokat a tényezőket, amelyek az elmúlt évtizedekben az ellátási, benne disztribúciós láncok sérülékenyebbé válását, növekvő kockázati kitettségét eredményezték. A kockázati kitettség növekedésének elemzése előtt szükséges röviden definiálni, mit értünk a működési kockázat kifejezésen. A kockázat egy cselekvési változat lehetséges (nem biztosan bekövetkező) negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezési valószínűségének megmutatását is (Kindler, 1991). E definíció jól világítja meg a kifejezés négy legfontosabb dimenzióját (Mullai–Paulsson, 2002): – Komplexitás: mind a vállalatok, mind az egyének lehetőségek halmazában élnek. Az egyes szcenáriók közötti választás csak ideális esetben teljesen szabad, a legtöbb esetben képességeik és környezetünk által korlátozott. Az egyes szcenáriók különböző hasznossággal bírnak, emellett egymásra és más jövőbeli választásokra is hatással vannak. A közöttük való választás lehetőségének következményei sokszor nem mérhetők fel egyértelműen, hiszen az említett kereszthatásokat nem mindig tudjuk megfelelő mértékben feltérképezni. – Valószínűség: a kockázat kapcsán soha nem biztos eseményről van szó. Mind a vállalatok, mind pedig az egyének csak a bekövetkezés valószínűségét tudják – bizonyos mértékben – becsülni, súlyozni, rangsorolni, ám pontos várható értékekkel nem rendelkeznek. – Bizonytalanság: a vállalatok és az egyének alapvetően pozitív események elérése érdekében cselekszenek, elvárásaik szerint elsősorban ezeknek az események a bekövetkezését várják, veszik szívesen. Viszont mivel az üzleti környezetben a pozitív és a negatív események általában hasonló valószínűséggel következhetnek be, mentálisan szorosan összekapcsolódik a kockázat és a bizonytalanság fogalma. – Negatív következmény: mind a vállalatok, mind az egyének a kockázatot olyan eseményként értelmezik, amelynek lehetséges jövőbeli kimenetele – a saját szempontjukból vizsgálva – negatív következményekkel jár.

1tordelt.indd 388

2013.07.07. 14:54:41

V. Kitekint么 fejezetek

1tordelt.indd 413

2013.07.07. 14:54:41

16. fejezet

Makrologisztikai kitekintés

Bevezetés Könyvünk mikrogazdasági megközelítésben tárgyalja a disztribúciós logisztika menedzsmentkérdéseit. Mint ahogy arra azonban Porter modellje (1990) is rámutat, a vállalatok versenyképes működését külső tényezők is erőteljesen befolyásolják. Igaz ez a vállalaton belül a logisztikai funkció versenyképes működésére is. A Porter-féle kiemelt tényezők közül a logisztika szempontjából különösen nagy jelentősége van az ún. tényezőellátottság kérdésének, konkrétan a vállalati logisztikai folyamatok hatékony működését támogató – vagy éppen gátló – makrogazdasági infrastruktúra rendelkezésre állásának, fejlettségének.

16.1. ábra. A makrologisztikai kitekintés fejezetének gondolatmenete

A latin eredetű, a múlt századig csak a katonaságnál használt alapszerkezetet, alépítményt jelentő, egyre bővülő tartalmú infrastruktúra kifejezésre nincsen egységes definíció, mivel a különböző elemeknek kevés a közös tulajdonságuk. Az infrastruktúra fogalmának értelmezésekor általában felsorolják az ehhez tartozó elemeket (pl. közművek, vasútvonalak), vagy meglehetősen tág meghatáro-

1tordelt.indd 415

2013.07.07. 14:54:41

418 16. FEJEZET

zást (pl. termelés–elosztás–fogyasztás mozgásterét biztosítja – Csernok és társai, 1975) adnak rá. E makrogazdasági infrastruktúra a logisztika szempontjából két további nagy részre bontható, az ún. vonali, azaz közlekedési (pl. közút, vasút), valamint az ún. csomóponti (pl. regionális logisztikai központok) infrastruktúrára. Mindkét infrastruktúraelem erőteljesen befolyásolja a vállalati logisztika tényleges teljesítményének alakulását. Természetesen e két rész nem önmagában fontos, a lényeg ezeknek a különböző infrastrukturális elemeknek a vállalati versenyképességet támogató hálózattá szerveződésében keresendő. Fejezetünk célja a fentiekben azonosított támogató tényezők tárgyalása. Elsőként a hazai közlekedési, majd a csomóponti infrastruktúra állapotát jellemezzük. Ezt követően kerül sor a két elem hálózattá szerveződése kapcsán felmerülő sajátosságok bemutatására. Tárgyaljuk továbbá a közlekedési infrastruktúra használati díjaival kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat, ami a jövőben az infrastruktúra fejlesztésének és fenntartásának egyik fontos alapjává válhat, ezzel jobb minőségű és versenyképesebb hálózathoz vezethet. Végül röviden ismertetjük az EU Magyarországot érintő közép- és hosszú távú infrastruktúrafejlesztési prioritásait.

16.1. A magyarországi vonali közlekedési infrastruktúra régiós összehasonlításban Műszaki eltérései miatt az egyes országok közlekedési infrastruktúrája nehezen hasonlítható össze. Erre az egyes országok logisztikai versenyképességét mérő, a Világbank Logistics Performance Index (LPI) infrastruktúra-részindexe bizonyos mértékben mégis felhasználható. Az LPI infrastruktúra-részindexét az adott országok fő kereskedelmi partnerei által a közlekedési, tágan értelmezett logisztikai infrastruktúra (pl. kikötők, repülőterek, közutak, vasutak, raktárak, információs technológia) minőségére adott értékelései (1 = leggyengébb – 5 = legjobb) alapján határozzák meg. Az LPI szerinti infrastruktúra-fejlettségben 2012-ben Szingapúr volt a világelső 4,13-as átlaggal, melyet Hongkong követett. A 16.1. és a 16.2. táblázatokból kiolvasható, hogy nem feltétlenül kell sok autópálya a jobb helyezéshez (lásd Lengyelország esetét), és a fő partnerek, úgy tűnik, a meglévőnél jobban értékelik az újonnan épített, fejlesztett infrastruktúrát (pl. Csehország megfigyelhető visszaesése a rangsorban). Magyarország közlekedési hálózata Budapest központú, sugaras elrendezésű, mind a közúti, mind a vasúti hálózatban hiányoznak vagy gyenge színvonalúak a keresztirányú összeköttetések. A magyar közlekedési alaphálózat sűrűsége elfogadhatónak tekinthető, azonban műszaki kiépítettsége és minősége a legtöbb esetben nem felel meg a jelenlegi igényeknek, és elmarad az Európai Unió átlagától.

1tordelt.indd 416

2013.07.07. 14:54:41

17. fejezet

A disztribúció fenntarthatóságának dilemmái

Bevezetés A környezeti hatások az elmúlt évtizedekben a disztribúciós logisztika menedzsmentje esetében is elhanyagolható körülményből meghatározó tényezővé váltak. A logisztika környezetre gyakorolt negatív hatásai e szolgáltatás lényegéből fakadnak. A termékek/áruk megfelelő helyre történő eljuttatása energiát igényel, melyet napjainkban belső égésű motorokkal, 96%-ban kőolajszármazékokból (pl. a hajóknál bunkerolajból, a teherautóknál gázolajból, a repülőgépeknél kerozinból) állítanak elő. A nagyszámú, egyenként fajlagosan keveset szennyező kibocsátó (pl. az EU-27 közel 300 millió járműve) együttesen jelentős helyi, regionális és globális, döntően közvetett és kumulálódó negatív hatásokat okoz. A környezeti szennyezés e nehezen számszerűsíthető, döntően közép- és hosszú távon jelentkező hatásainak összefüggései sajnos egyelőre nem teljes mértékben ismertek, de ahogyan egyre többet tudunk meg róluk, úgy az ellenük való véde-

17.1. ábra. A disztribúció fenntarthatóságát tárgyaló fejezet gondolatmenete

1tordelt.indd 433

2013.07.07. 14:54:42

436 17. FEJEZET

kezés is egyre nagyobb szerepet kap. A védekezés egyik legnagyobb kihívását a környezeti hatások és az áruszállítási teljesítmény növekedésének szétválasztása jelenti. Fejezetünk célja, hogy rendszerezzük a disztribúciós logisztika fenntarthatósági dilemmáit, mellyel a fogyasztók környezeti érzékenységének növekedése miatt egyre több vállalatnak kell tisztában lennie. Ennek első lépcsője a disztribúció sokféle hatásának megismerése, ezért tárgyaljuk a logisztika kapcsán a helyi, regionális és globális szinten jelentkező negatív környezeti hatásokat, melyek számszerűsíthetőségét az externális költségek problémáján keresztül mutatjuk be. Ezt követően ismertetjük azokat az eszközöket, melyek révén a negatív externális hatások és azok költségei befolyásolhatóak, ezzel a vállalati logisztika környezetileg fenntarthatóbbá tehető. Külön tárgyaljuk az állami, szakpolitikai szabályozás lehetőségeit, illetve a vállalati eszközöket.

17.1. A logisztika környezetre gyakorolt negatív hatásai A logisztika környezetre gyakorolt hatásait földrajzi kiterjedés tekintetében helyi, regionális, illetve az egész bolygóra kiterjedően fejti ki. Legnagyobb hatása a légszennyezés révén a levegőminőségre és ezen keresztül a klímaváltozásra van, de a zaj-, víz-, talajszennyezésre, valamint biodiverzitásra gyakorolt hatása is jelentős. Ezeket a negatív hatásokat szokás externális hatásoknak is nevezni. „Externália jön létre akkor, ha a fogyasztók vagy a vállalatok nem viselik a teljes költségét (vagy hozadékát) annak a kárnak (illetve haszonnak), amelyet cselekedeteik másoknak okoznak.” (Carlton–Perloff, 2003, 112.) A környezetszennyezés negatív externália. Természetesen a közlekedésben nemcsak negatív, hanem pozitív externáliára is van példa (pl. az infrastruktúra-hálózatok eljutási időt lerövidítő hatása), mely a negatívhoz hasonlóan szubjektív és nehezen számszerűsíthető. A logisztikai rendszer használatakor ún. magán- és külső (externális) költségek merülnek fel. Előbbit a használó közvetlenül fizeti meg például az üzemanyag vagy a biztosítás árában, a külső költségeket viszont nem, ezért azok az egész társadalomra hárulnak (pl. adott ország állampolgárainak adóiból és járulékaiból fizetett egészségügyi kiadások). A közlekedés okozta külső költségek meghatározására számos módszer létezik (pl. fizetési hajlandóság, elkerülési költség), melyek országonként is eltérő adatokat eredményeznek. A figyelembe vett externáliák (pl. baleset, levegőszenynyezés, zaj, klímaváltozás) alapján a közúti áruszállítás az egyik legszennyezőbb mód, azon belül is fajlagosan a könnyű tehergépjárművek külső költségei a legmagasabbak.

1tordelt.indd 434

2013.07.07. 14:54:43