CFO Magazine 2018 #1

CFO AWARDS

GERALDINE MATCHETT CFO DSM

AART DUIJZER CFO REFRESCO

ROBERT JAN VAN DE KRAATS

CFO LIFETIME ACHIEVEMENT AWARD

“Randstad zal altijd mijn tent blijven” CFO MAGAZINE • 1

Volg de training Blockchain voor Financials. Ontdek in twee dagen hoe u blockchain toepast in uw eigen functie, organisatie en bij uw klanten.

Bekijk het programma op AlexVanGroningen.nl Nederl an lijke d ink

ts an

Ko n

Š Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 | 1181 NB Amstelveen | Tel. 020 639 0008 | AlexVanGroningen.nl

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

REDACTIONEEL

Nieuwe uitdagingen, nieuwe oplossingen

D

e wereld verandert steeds sneller... Het is een vaak gehoorde zin, inmiddels cliché.

Een observatie die we al zo vaak gehoord hebben, dat ze verveelt. Veel interessanter is om naar de impact te kijken. Wat doet die snelle ontwikkeling met het werk van mensen? En wat betekent het voor organisaties die in deze wereld actief zijn?

Dit voorjaar vroeg ik CFO’s van verschillende bedrijven naar wat zij als grootste uitdagingen voor hun organisaties zien. Een meer onzekere wereld en de aanpassing hieraan is voor veel organisaties prioriteit (pag 30).

Het vraagt ook om een andere vorm van leiderschap. Een beslissing nemen is uiteraard lastiger, als moeilijker te voorspellen is wat het resultaat zal zijn.

Een andere houding is nodig, om te voorkomen dat verkramping ontstaat.

Bestuurders moeten meer dan ooit accepteren dat een besluit ook verkeerd kan uitpakken (pag 30).

Dit CFO Magazine gaat over de belangrijkste uitdagingen en dilemma’s voor bedrijven en de CFO zelf. De verhalen geven inzicht in wat Leading through Ambiguity – het thema van CFO Day – in de praktijk betekent.

Is besturen bijvoorbeeld moeilijker geworden? Iemand die daar een goed oordeel

over kan vellen is Jack de Kreij. Hij was ruim 15 jaar actief in de raad van bestuur van Vopak. “Iedere tijd heeft eigen uitdagingen”, zegt de oud-CFO (pag 74). Tegenwoordig moeten bedrijven wel proactiever zijn.

Ondanks de wendbaarheid die deze wereld vraagt, is het uitzetten van een stevig plan voor de toekomst nog steeds goed mogelijk. In 2011 schreef Dick Boer van toen nog Ahold het plan Reshaping Retail.

Jeff Carr van Ahold Delhaize haalt het aan, omdat dit document zo toekomstbestendig is gebleken (pag 36). De les is dat het ondanks alle onzekerheid toch goed mogelijk is om vooruit te plannen.

Er zijn genoeg voorbeelden van CFO’s en bedrijven die hun weg goed weten te vinden in deze wereld. Wat te denken van de winnaars van de CFO Awards dit jaar: Geraldine Matchett (DSM), Aart Duijzer (Refresco) en Robert Jan van de Kraats (oud-CFO Randstad). Stuk voor stuk financials die het verschil weten te maken (pag 6).

Ondanks alle verhalen over de accelererende wereld, doemscenario’s over bedreigingen en disruptie staat dat misschien wel voorop. Bedrijven ontwikkelen zich en vinden oplossingen voor de uitdagingen die voor ons liggen. En het feit dat elke tijd zijn eigen kenmerken heeft, werkt uiteindelijk ook weer bemoedigend. Zoals CFO Maarten Blacquière van Enexis zegt (pag 30): “Ook in het verleden waren er uitdagingen. En ook die hebben we gefikst.”

Dirk-Jan Zom hoofdredacteur CFO Magazine

C F O M AG AZ I NE • 3

INHOUD

08

26

6 Community honoreert CFO’s

44

Opnieuw drie winnaars dit jaar.

8 Robert Jan van de Kraats

De oud-CFO zag Randstad uitgroeien van de grootste in Nederland tot de grootste in de wereld.

26 Michiel de Brauw

Port of Amsterdam gaat de komende 50 jaar ‘de bakens verzetten’.

36 Jeff Carr

In een snel veranderende wereld is een combinatie van wendbaarheid en vasthouden aan strategische doelen nodig, zegt de CFO van Ahold Delhaize.

4 • CFO MAGA ZINE

CFO 100 Wie zijn de CFO’s van de 100 grootste bedrijven van Nederland?

74 Jack de Kreij Besturen is niet lastiger geworden, maar de wereld wel complexer, zag oud-CFO Jack de Kreij in anderhalf decennium Vopak.

INHOUD

36

Achtergrond 22 Boek Fons Trompenaars: Aandeelhoudersmodel staat echte waardecreatie in de weg 30 Onvoorspelbaar, sneller en met meer impact: de belangrijkste uitdagingen voor CFO’s

Column 29 Herman Molenaar 65 Maarten Erasmus 79 Frans van der Grint

74

Verder 3 Redactioneel 21 Community-nieuws 42 De heilige graal voor finance 58 Een realistische kijk op AI 60 Afscheid nemen van NLE 68 “Over hele waardeketen heen kijken” 72 CFO’s omarmen onzekere wereld 80 “De antwoorden komen van finance” 82 Colofon

C F O M AG AZ I NE • 5

CFO COMMUNITY

Community honoreert CFO's Ieder jaar worden namens de CFO Community awards uitgereikt aan de CFO's die het beste met de uitdagingen en kansen van de huidige tijd omgaan.

Samen met de CFO Community stelt CFO Magazine een longlist op, waaruit de jury een keuze maakt. Dit jaar worden er net als vorig jaar drie awards uitgereikt.

Ook dit jaar is er een CFO die in aanmerking komt voor de oeuvreprijs. Vanuit de community werd de naam van Robert Jan van de Kraats al vaker genoemd als kandidaat voor een CFO Lifetime Achievement Award.

Het jaar van zijn afscheid bij Randstad is het moment om hem deze prijs toe te kennen.

De CFO Awards gaan naar CFO’s die een duidelijk track record hebben binnen finance en die tegelijkertijd een belangrijke rol spelen binnen de business. Ze zijn zichtbaar en gelden als voorbeeld binnen de CFO Community.

Dit jaar heeft de jury opnieuw voor twee CFO’s gekozen die een CFO Award ontvangen: Geraldine Matchett van DSM en Aart Duijzer van Refresco. Matchett is een zichtbare CFO die veranderingsgezind is, finance weet te transformeren en een belangrijke rol speelt binnen de business. Duijzer is als CFO vanbegin af aan betrokken geweest bij Refresco en leverde een belangrijke bijdrage aan de sterke groei die het bedrijf doormaakte.

Op de hierna volgende pagina’s leest u de verhalen van deze CFO’s.

• CFO Award: Aart Duijzer • CFO Award: Geraldine Matchett • CFO Lifetime Achievement Award: Robert Jan van de Kraats Voor juryrapporten, ga naar CFO.nl

JURY CFO AWARDS • Bert Groenewegen CFO NS • Petri Hofsté Commissaris onder andere

bij Achmea,

Fugro en Rabobank Guus Hiddink vertelt over omgang met sterspeler Romario • Pieter de Jong Partner en Managing Director

Benelux bij 3i Private Equity • Renier Vree CFO AkzoNobel Chemicals 6 • CFO MAGA ZINE

Leadership in Finance Summit van start

Jeroen Dijsselbloem tijdens CFO Day België

C F O M AG AZ I NE • 7

C F O AW A R D S

‘‘ Randstad zal altijd mijn tent blijven’’ Robert Jan van de Kraats zag Randstad uitgroeien van de grootste in Nederland tot de grootste in de wereld. De CFO stapelde wapenfeit op wapenfeit. “Ik zit liever zelf achter het stuur.”

Tekst Charles Sanders Fotografie Ton Zonneveld

8 • CFO MAGA ZINE

C F O M AG AZ I NE • 9

C F O AW A R D S

S

inds 2001 is Robert Jan van de Kaats CFO bij Randstad Holding; de 17 jaren gingen snel voorbij. Omdat hij niet één, maar telkens weer een andere baan had bij het uitzend- en HR-dienstverleningsconcern, vertelt de winnaar van de CFO Lifetime Achievement Award. Zo zette hij de vestiging in Japan op de kaart en was nauw betrokken bij de overname van Vedior, hield zich bezig met IT. Om maar drie van tientallen wapenfeiten te noemen.

Van de Kraats zag de omzet stijgen van 5 miljard euro in 2001 tot meer dan 23 miljard euro nu.

Waarmee Randstad, samen met het Zwitserse Adecco, de grootste uitzender wereldwijd is. En nu is dan de tijd gekomen om afscheid te nemen.

Dat doet een beetje pijn, maar het geeft ook tijd en ruimte voor andere uitdagingen die Van de Kraats nog wil aangaan. Zoals lesgeven op een universiteit of hogeschool. “En eens goed om me heen kijken, gewoon hier in Amsterdam.”

Van groot in Nederland tot grootste in de wereld.

Het was een lange reis. Maar wel eentje in de hoogste versnelling. Een duizendpoot onder de CFO’s, iemand die naar buiten treedt, naast en met de CEO opereert, zeker niet een man van alleen die cijfers.

Een blijver, dat dan weer wel. Uit de bocht vloog Van de Kraats alleen op het circuit, waar hij als vrijetijdscoureur nog wel eens over het randje ging.

“Ja, dat was in Spa-Francorchamps”, glimlacht hij. “Een niet gepland uitstapje in die gevaarlijke bocht…“ Snelheid zat er altijd al in. Op zijn zestiende sleutelde hij aan zijn Kreidler om het maximale aantal pk’s uit de brommer te halen. En na het behalen van zijn rijbewijs bleek gevlei bij zijn vader om diens auto te mogen gebruiken niets uit te halen. “Ik had al te vaak ongelukjes gehad. Dus moest ik mijn vervoer zelf regelen.”

De wens naar een auto, naar vrijheid, was heel

1 0 • CFO MAG A ZINE

sterk. Dat vier wielen geld kosten, loste hij relatief simpel op. Van de Kraats combineerde een studie tot registeraccountant met werk, vanaf zijn negentiende is hij fulltime actief. “Die werkgever werd Dijker en Doornbos, voorloper van PricewaterhouseCoopers, de studie volgde ik ’s avonds. En die auto… werd een knalgele VW Kever.”

Omdat accountancy niet zijn roeping beek – “Ik zit liever zelf achter het stuur in plaats van te controleren” – stapte hij in 1989 over naar Grundfos, een Deense multinational. Vier jaar later volgt kredietverzekeraar NCM, voorloper van het huidige Atradius, waar hij het schopte tot een positie in de Raad van Bestuur. Waarna weer acht jaar later Randstad wacht.

DROOMBAAN “Een geweldig bedrijf. Ik belandde in een baan die ik nooit had verwacht. Waarvan ik niet eens had durven dromen”, vertelt de afzwaaiende CFO. “India, China, Japan, delen van Zuid-Amerika, Scandinavië… Beginnen in heel veel nieuwe landen, in nog niet ontgonnen gebied. Ik weet nog dat ik in Japan arriveerde. Ik was al gewaarschuwd. Maar weinig Japanners spreken Engels. En het heeft totaal geen zin om met een team van vijftig mensen

‘‘ Ik zei onlangs tegen het Corporate Accountancy Team dat ik misschien één uur per maand aan cijfers besteed’’

C F O AWA R D S

‘‘ Uitzendbureau’s krijgen het moeilijk? Ach, dat roepen ze al jaren’’

naar Tokio af te reizen. Zakendoen is daar niet als in bijvoorbeeld Amerika. Waar je bij een bedrijf binnenstapt, een zak geld op tafel legt en de onderhandelingen over de verkoop begint. Nee, in Japan gaat die zak snel ván tafel. Daar willen ondernemers weten waarom je zo geïnteresseerd bent in hun bedrijf. Wat je drijfveren zijn. Ik dacht dat de klus na vier gesprekken wel geklaard was. Het zouden er uiteindelijk veertien worden. Maar juist door die lange aanloop werd Japan een groot succes.”

Veel hoogtepunten, slechts een enkel dieptepunt.

Tot die eerste categorie behoort zeker de overname van branchegenoot Vedior. Met een omzet in 2007 van 8,5 miljard euro bijna net zo groot als Randstad, met op dat moment 9,2 miljard omzet. “De crisis volgde en de gezamenlijk omzet daalde tot 12 miljard euro”, weet Van de Kraats nog goed. Het was een van die schaarse minder mooie momenten in zeventien jaar. Waarna het heel snel weer in sneltreintempo bergopwaarts ging met Randstad.

En the sky the limit bleek.

“Toen ik in 2001 begon, hadden we een omzet van 5 miljard euro. Maar hoewel 60 procent van die omzet in het buitenland werd geboekt, kwam 100 procent van de winst uit Nederland. Dat moest dus anders. Nu komt er meer winst uit de Verenigde Staten en Frankrijk dan uit eigen land.”

Randstad begon in 1960 als familiebedrijf. Oprichter Frits Goldschmeding was al sinds zijn economiestudie aan de VU gefascineerd door de inzet van tijdelijke werkkrachten. In zijn Amsterdamse studentenkamer begon hij Uitzendbureau Amstelveen, dat later werd omgedoopt in Randstad. In het eerste jaar behaalde het eenmansbedrijfje 9,53 gulden winst. Maar de visie van Goldschmeding was goud waard, zo zou blijken. Een menselijke visie bovendien: de voormalig Randstad topman richtte de Goldschmeding Foundation voor mens, werk en

economie op. Om meer liefde en medemenselijkheid in de samenleving te brengen.

“Ik bezocht Frits als groot aandeelhouder zeer regelmatig, ook in de crisis”, vertelt Van de Kraats.

“Hoe deed jij dat in zwaar weer? vroeg ik. Dan vertelde Frits over regulering, het benutten van kansen, ook in moeilijke tijden. Hoe belangrijk het vinden én behouden van goede mensen is, het sociale aspect. Energie steken in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Frits heeft Randstad een heel sterke cultuur meegegeven. Ja, wij willen graag goed doen. Ik heb van onze gesprekken destijds veel geleerd. Frits Goldschmeding is helemaal weg bij Randstad, hij is 84. Zijn belangen worden nu behartigd door professioneel management.

Maar ik ga binnenkort weer eens bij hem buurten!”

INSPIRATIONALLY IRRITATING Robert Jan van de Kraats wist internationaal talent naar Randstad te halen. Hij zorgde ervoor dat het hoofdkantoor in Diemen niet alles naar zich toe trok. Realiseerde zich dat je de teugels soms moet

C F O M AG AZ I N E • 1 1

1 2 • CFO MAG A ZINE

C F O AWA R D S

Robert Jan van de Kraats Favoriete boek: De levens van Jan Six, een familiegeschiedenis (Geert Mak).

Auto: Porsche 911 Carrera GTS Cabriolet.

Echtgenote: Judith.

Kinderen: drie dochters, een zoon.

Woonachtig: Amsterdam Zuid en Costa Brava.

Hobby’s: golf, wijn, rustig om me heen kijken.

Favoriete muziek: Doctor Rockit (Café De Flore).

laten vieren. En zette de rol van finance stevig op de Randstad-kaart. Maar werd nooit – zoals veel CFO-collega’s – een cijferman, die superboekhouder.

Lachend vertelt hij: “Ik ben zeker niet die financieel expert op alle terreinen. Mijn kracht is meer goede mensen vinden en goed communiceren.

Mensen spreken, de cijfers terug naar de business laten gaan en gebruiken om, met een inspirationally irritating stijl, de prestaties van het bedrijf te verbeteren. Ik zei onlangs tegen het Corporate Accountancy Team dat ik misschien één uur per maand aan cijfers besteed. ‘Nee hoor, het is minder’, pareerden ze… Die oeuvre-award is dan ook niet exclusief voor mij. Zonder de mensen om me heen, met wie ik samen deze Randstad-reis maakte, had ik die nooit gekregen.”

Big data, analytics, artificial intelligence, robotisering… Randstad is druk met de digitale transformatie. Om stappen te maken, werd voor een slordige 500 miljoen euro branchegenoot Monster – wereldwijd, niet alleen het Nederlandse Monster Board – gekocht. Critici zeggen dat die investering het concern tot op heden meer geld heeft gekost dan het opleverde. “Dat is misschien zo, maar met Monster hebben we voor de lange termijn gekozen.

Uiteindelijk zal blijken dat die investering, daarvan ben ik overtuigd, het waard was. Wij willen straks de man of vrouw, die bijvoorbeeld een opleiding in big data volgt maar nog niet op zoek is naar een baan, samenbrengen met een werkgever die expliciet op zoek is naar hem of haar. Met nieuwe

technieken kan dat. Verbinden van mensen. Zijn ze job fit, boss fit, company fit? Het is de toekomst.”

Dat uitzendbureaus het moeilijk krijgen, zoals recent nog in een ING-rapport werd voorspeld – de LinkedIns en Ubers van deze wereld zouden een bedreiging voor traditionele uitzenders vormen – gelooft Van de Kraats niet. “Ach, dat roepen ze nu al jaren. Ik verwacht juist enorme impulsen door al die nieuwe technologieën. Misschien dat Randstad de komende zeventien jaar de omzet opnieuw kan verveelvoudigen. En ja, er zullen banen verdwijnen als vrachtwagens automatisch worden bestuurd.

Maar omgekeerd komen er ook veel banen – denk aan de zorg, denk aan de catering – bij.”

“Randstad zal altijd ‘mijn tent’ blijven”, zegt Robert Jan van de Kraats. Maar hij heeft zijn vizier ook op de toekomst gericht. En hij wil nog zeker tien jaar aan de bak. Met ietsje meer tijd voor golf, voor zijn huis in Spanje. Maar ook voor werk, zoals de commissariaten – onder andere bij Schiphol en kunstmestproducent OCI – en de baan als voorzitter van de board bij trust- en advieskantoor TMF, een bedrijf met 7000 fiscalisten, juristen en administrateurs. “Wij helpen de Netflixen en Amazons als die vestigingen waar ook ter wereld willen opzetten”, vertelt hij. “En ik zou graag lesgeven op een universiteit of hogeschool. Deed ik in het verleden ook al eens. Dan wil ik praten over cases, over concrete zaken. Aan studenten leren dat je mensen in hun werk moet inspireren door te prikkelen, op het irritante af. Tja, vergeet de spreadsheets.” •

C F O M AG AZ I N E • 1 3

C F O AW A R D S

1 4 • CFO MAG A ZINE

C F O AWA R D S

Alles meegemaakt Drie keer van eigenaar wisselen, een beursgang en enorme groei.

Al die tijd was Aart Duijzer de CFO van Refresco. Als spin in het web.

Tekst Charles Sanders

H

ij stond mede aan de wieg van Refresco, Europa’s grootste producent van vruchtensappen en frisdranken, in 1999 opgericht. CFO Aart Duijzer (1963) geldt binnen het bedrijf als vaste waarde. Goede of minder goede tijden, Duijzer was en is altijd de stabiele factor voor het concern geweest. Niet weg te denken.

Tijdens de enorme groei die het bedrijf doormaakte – van een omzet van minder dan honderd miljoen naar 3,6 miljard euro nu – mede door een lange reeks van overnames, stond Duijzer zij aan zij met CEO Hans Roelofs aan het roer. Die combinatie geldt als sterk, omdat de mannen complementair zijn. Een tandem met één helder doel voor ogen: samen alles doen om het succes van Refresco nog verder uit te bouwen. Duijzer is een allround CFO, die een indrukwekkende bijdrage leverde aan het bedrijf. En dat al bijna twee twintig jaar lang.

Duijzer maakte in die tijd alles mee. Slechte resultaten werden omgebogen naar groei en recordcijfers. Lange tijd was Refresco in handen van private equity, eigenaren kwamen en gingen. Maar liefst drie keer veranderde het van eigenaar. De beursgang werd gemaakt. Nu is het bedrijf gekocht door Franse investeerders en verdwijnt Refresco weer van de beurs. Al die tijd bleef Duijzer CFO. OLIEVLEK De onstuimige groei van afgelopen jaren werd vooral bereikt door de vele overnames. Aart Duijzer acteerde daarbij als spin in het web, als die altijd aanwezige steunpilaar. In mindere tijden wist hij rust te brengen door uitgekiend te handelen op de M&A markt. Waardoor in een krimpende economie toch weer groei werd verwezenlijkt.

Circa twintig overnames waren er tussen 2000

In mindere tijden wist Duijzer rust te brengen door uitgekiend te handelen op de M&A markt C F O M AG AZ I N E • 1 5

C F O AW A R D S

Aart Duijzer Werkervaring 2000 – heden CFO, Refresco 1994 – 2000 Finance Director European Division, Hazlewoods Foods 1987 – 1994 Audit manager, KPMG Opleidingen Post doctoraal, Auditing, Chartered Accountant Erasmus Universiteit Master’s degree, Business Administration and Management, General Erasmus Universiteit

‘‘ Ik zit mensen niet op hun nek om allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt’’

en 2016. Aart Duijzer in een interview met CFO Magazine: “Ons streven was eerder om als een soort olievlek steeds verder Europa in te gaan.” En: “Je ziet steeds meer dat produceren een soort commodity is geworden. Daarvoor moet je schaalgrootte hebben en die ontbreekt veelal. Er zijn zoveel innovaties aan de verpakkingskant dat er bovendien iedere keer weer moet worden geïnvesteerd in een nieuwe verpakkingskolom. A-merken besteden de productie daarom liever uit om zo te kunnen profiteren van onze schaalgrootte en de mogelijkheid om via ons verschillende klanten te kunnen bedienen.”

Waarin Duijzer op excelleert: het creëren van waarde én mensen meenemen in veranderingen.

Nieuwe werknemers vaak ook, als er weer een bedrijf wordt ingelijfd. Door die vele overnames wordt er in het bedrijf constant gewerkt om kostenvoordelen te behalen. Dat vergt, zeker ook van finan-

1 6 • CFO MAG A ZINE

ce, soms moeilijke beslissingen. Het tekent een sterke CFO dat hij niet uit de weg gaat. En dat deed ­Duijzer de afgelopen jaren zeker niet.

Hij stuurt op afstand, zo zegt hij zelf over zijn stijl.

“Ik zit mensen niet op hun nek om allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt”, aldus Duijzer eerder in CFO Magazine.

“Op het moment dat medewerkers het gevoel hebben dat alle besluiten elders worden genomen, stoppen ze met nadenken. Althans de slechten. De goeden gaan weg.”

GEEN KONINKRIJKJES Finance heeft onder Duijzer een stevige positie in de organisatie weten te veroveren. Maar dan op subtiele wijze, zonder dat het een territorium op zich is geworden. “Finance is bij ons een combinatie van focus aanbrengen, maar ook service leveren. We moeten zorgen dat er financiering beschikbaar is op het moment dat er een overname gedaan moet worden, en we leveren informatie aan om de juiste beslissingen te kunnen nemen over overnames, investeringen of klanten. Dat servicegerichte moet erin blijven. Je kunt finance laten uitdijen en allerlei koninkrijkjes gaan vormen, maar dat moet absoluut niet de bedoeling zijn”, zei Duijzer tegen CFO Magazine.

In 2013 neemt Refresco Gerber Emig – die andere belangrijke Europese bottelaar van vruchtensappen – over en Duijzer speelt een cruciale rol. Hij weet dat de concurrent, naast huismerkproducten,

C F O AWA R D S

verbeten jaagt op contracten voor het bottelen van A-merken. En met vestigingen in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland en Polen slaat Refresco een grote slag als de Europese Commissie in oktober van dat jaar toestemming voor de overname geeft.

Duijzer in CFO Magazine, zomer 2015: “Als wij al aanwezig zijn in een land, gaan we zo snel mogelijk integreren waarbij het beste team leidend wordt.

Of het nu van het overgenomen bedrijf is of van onszelf. Is er geen vestiging in een land, dan kijken we heel goed naar het team en de kwaliteit van de mensen die er zitten. Kunnen ze zichzelf in de lucht houden of is assistentie nodig? We nemen bij voorkeur goede bedrijven, marktleiders, over.

Met goede managementteams. Je betaalt in eerste instantie meer, maar dat is beter dan achteraf heel veel moeten investeren.”

Goede mensen hebben is altijd belangrijk. “We zijn een lean en mean organisatie en in elk land heb je toch vijf tot zes heel kritische personen die je wilt vasthouden. En daarnaast wil je nieuwe mensen aantrekken.”

UITBREIDING VS Volgens ingewijden is de expansie van Refresco in de Verenigde Staten ook voor een belangrijk deel uit de koker van CFO Aart Duijzer gekomen. Want door daar naam te maken, liggen lucratieve bottelcontracten voor reuzen als Coca-Cola voor het grijpen. In juli 2016 maakt Refresco bekend Whitlock Packaging aan de westkust te hebben ingelijfd voor 117 miljoen euro. Met 900 miljoen liter frisdrank op jaarbasis en 500 werknemers in drie fabrieken niet eens zo’n grote speler.

Maar vaste voet op Amerikaanse bodem is

­ elang­rijk, zo realiseert men zich bij Refresco. In b juli 2017 volgt een overeenkomst met het eveneens Amerikaanse Cott, dat haar bottelactiviteiten voor 1,1 miljard euro verkoopt. Het levert Refresco 19 fabrieken op in de VS, vier in Canada, een in Mexico en nog eens vijf in Engeland. Door de deal is Refresco de grootse onafhankelijke bottelaar voor retailers in Europa én Noord-Amerika, met een totaal volume van 12 miljard liter. De overname wordt betaald door nieuwe schulden aan te gaan.

Bovendien zal binnen een jaar na afronding van de transactie voor 200 miljoen euro aan nieuwe aandelen worden uitgegeven. Nog zo’n cruciale overname: in 2016 wordt de bottelarij van PepsiCo in Hamburg gekocht.

Aankopen zijn geen doel op zich, aldus Aart Duijzer eerder in CFO Magazine. “Je moet uitkijken dat het geld niet in je portemonnee gaat branden. Je moet het hoofd koel houden en desnoods 12 maanden niets overnemen. Dan maar een paar aandeelhouders aan de lijn om het uit te leggen.”

Naast nadrukkelijker aanwezigheid in Duitsland wordt de band met Pepsi aangehaald door een co-packing overeenkomst. Refresco mag voor tien jaar aan PepsiCo leveren, net als al eerder met de Amerikanen in Frankrijk, Spanje, de Benelux en Engeland werd overeengekomen. En ook voor grote concurrent Coca-Cola wordt gebotteld; Refresco zit diepgeworteld in de échte groeimarkten. Wie was de man met de toverstaf die al deze deals wist af te ronden? Steevast wordt de naam van Duijzer genoemd. ‘Our drinks on every table’, noemt Refresco op haar website de bedrijfsmissie. Na bijna twee decennia Aart Duijzer in de CFO-zetel van Refresco is dat streven een stuk dichterbij realisering gekomen. •

‘‘ Je moet het hoofd koel houden en desnoods twaalf maanden niets overnemen. Dan maar een paar aandeelhouders aan de lijn om het uit te leggen.’’

C F O M AG AZ I N E • 1 7

C F O AW A R D S

‘‘Jezelf zijn is kracht’’

In vier jaar tijd wist Geraldine Matchett een onuitwisbare indruk achter te laten als CFO bij DSM. Ze is betrokken bij de business, maar haar blik gaat veel verder dan het bedrijf alleen.

Tekst Dirk-Jan Zom

“S

tevige groei. Prima resultaten.

DSM dendert onverminderd door.” De commentaren en krantenkoppen zijn lovend als DSM begin dit jaar zijn resultaten presenteert. Na het sterke jaar 2016 laat het bedrijf opnieuw mooie cijfers zien. De omzet steeg met 9 procent tot 8,6 miljard euro. Ook de winst steeg fors, met 15 procent tot 1,26 miljard euro.

De koerswijziging, ingezet in 2015, werpt z’n vruchten af. Niet toevallig is dat DSM sinds 2014 een bijzondere CFO aan boord heeft. Geraldine Matchett – met een Britse, Zwitserse en Franse nationaliteit – is volgens insiders een zeer moderne CFO met buitengewone kwaliteiten. Die werden eerder al opgemerkt in het buitenland. Als CFO van multinational SGS, een functie die ze vier jaar bekleedde, werd ze in 2014 CFO van het jaar in Zwitserland.

Dit jaar volgt dus in Nederland een CFO Award.

Wanneer ze in 2014 bij DSM begint, ligt er direct een grote uitdaging te wachten. In de jaren ervoor heeft DSM een transformatie ondergaan; van een bulkchemicaliënproducent is het bedrijf een producent van voedingsingrediënten en kunststoffen geworden. DSM staat er dan een stuk minder goed voor. De prestaties blijven achter. Bovendien is er druk van een activistische aandeelhouder, tevens eigenaar van een hedge fund, die voor een splitsing pleit. Het is duidelijk, het moet beter. DSM legt zichzelf een strak regime op. Voortaan gaat alle aandacht naar de huidige activiteiten en hoe daar de prestaties te verbeteren. Overnames zijn taboe.

Matchett pakt in deze periode direct haar rol. Ze weet de schulden van het bedrijf te herstructureren en kalmte terug te brengen.

Wat de reden is voor het huidige succes? “Focus”, zei Matchett eind vorig jaar tegen het Financieele

1 8 • CFO MAG A ZINE

Dagblad, toen haar die vraag gesteld werd. Die focus was zoek in een tijd waarin het bedrijf vele acquisities deed en tegelijkertijd verschillende onderdelen verkocht. Maar vanaf nu is er volledige aandacht voor organische groei, meer efficiency en het terugbrengen van de kosten. Over dat laatste: het bedrijf mikt op een kostenvermindering van 275 miljoen euro ten opzichte van 2014. Eind 2017 zat DSM al op een structurele besparing van 195 miljoen. En dat terwijl het aantal werknemers wel steeg.

VERANDERINGSGEZIND Matchett weet zich door haar aanpak binnen een korte tijd geliefd te maken bij DSM. Dat heeft te maken met haar stijl. Ze biedt mensen ondersteuning en geeft ze de ruimte of zelf projecten op te pakken. Zelf instappen doet ze enkel indien nodig.

Het past bij de brede rol die Matchett heeft binnen DSM. Ze zet de lijnen voor finance uit, en heeft hiernaast een goed beeld van de business. Ze houdt zich bezig met de strategievorming van DSM. Als CFO is ze dan ook een volwaardige sparringpartner van CEO Feike Sijbesma. Ze heeft als CFO kennis van risico, maar staat daarnaast open voor verandering en is gericht op verbetering.

Dat blijkt bijvoorbeeld uit veranderingen die ze doorvoerde in de finance functie. Onder haar leiding is er een global finance organisatie ontstaan.

De afdeling werd goedkoper, sneller en flexibeler.

Naast finance is Matchett verantwoordelijk voor IT in de organisatie. Ze zag het levensgrote belang van digitalisering in en toonde haar veranderingsgezindheid. Digital krijgt voortaan prioriteit binnen de organisatie. En met succes. DSM wordt beschouwd als voorloper op het gebied van bijvoorbeeld robotisering, big data en analytics.

C F O AWA R D S

C F O M AG AZ I N E • 1 9

C F O AW A R D S

Geraldine Matchett Werkervaring 2014 - heden CFO, DSM 2010 - 2014 Group CFO, SGS 2004 - 2010 SVP Group Financial Controller, SGS Tot 2004 Diverse functies bij KPMG, Londen Opleidingen MBA, University of Cambridge Sustainable Development, University of Cambridge

Maar ook wordt Matchett een benaderbare en zichtbare CFO genoemd. Zowel binnen als buiten de organisatie. Dit is onderdeel van haar visie op leiderschap, zo vertelt ze in een video van DSM op YouTube. “Mensen denken dat je aan de top wel one of the guys moet zijn. Het is juist tegenovergesteld.

Hoe hoger je komt, hoe meer je jezelf moet zijn.

Alleen als je jezelf bent, ben je benaderbaar. En alleen dan ben je in staat om een connectie met mensen te kunnen maken en een boodschap over te brengen.”

De video zelf laat al iets zien over hoe zichtbaar ze als CFO is. Wie op YouTube op haar naam zoekt, komt verschillende video’s tegen, waarin ze vertelt over haar visie of over zichzelf. Bijzonder, want zoveel CFO’s vind je niet op dit online kanaal. En ook in de pers is Matchett present. Ze treedt duidelijk naar voren in de media of in earnings calls. Door dit optreden is de CFO dan ook mede het gezicht geworden van DSM: een prestatie gezien de goede reputatie die CEO Sijbesma geniet.

Een brede CFO dus, die bezig is met het vooruithelpen van de functie en als businesspartner acteert.

Maar de blik van de CFO reikt verder dan alleen het eigen bedrijf. Matchett, die sustainable development studeerde, manifesteert zich nadrukkelijk op het internationaal vlak op het gebied van duurzaamheid. Bijvoorbeeld binnen Accounting for Sustainability. Dit forum, opgericht door Prins Charles, probeert financials te bewegen hun focus te verschuiven richting veerkrachtige en duurzame businessmodellen. Gezien de uitdagingen waar we voor staan, is dat de hoogste tijd. Bedrijven van de toekomst moeten opstaan en het heersende systeem uitdagen, vindt Matchett. Ook voor finance ligt hier een taak. “De vraag is wanneer finance opstaat en

2 0 • CFO MAG A ZINE

iets gaat doen binnen dit thema”, zei ze op een conferentie voor vrouwelijk leiderschap. Ook wat dat betreft zit ze bij het op duurzaamheid gerichte DSM goed op haar plek.

NIEUWE FASE Nog geen vier jaar na haar aantreden is DSM toe aan een volgende fase. Jarenlang is er de strenge focus geweest op organische groei, op het verbeteren van de eigen prestaties. Dat juk kan nu afgeworpen worden. Het bedrijf heeft inmiddels een flinke oorlogskas beschikbaar, het zou gaan om 3,5 miljard euro. En ook officieel sluit het bedrijf overnames niet meer uit, bij monde van Sijbesma.

Zowel kleine als grote acquisities behoren tot de mogelijkheden. Dankzij de brede centralisering die het bedrijf heeft doorgevoerd, zullen de integraties van overgenomen bedrijven niet meer zoveel tijd en energie opslurpen als voorheen het geval was.

Naast finance zijn ook andere afdelingen samen­ gevoegd.

DSM staat er goed voor. Zelfs zo goed dat het de verwachtingen naar boven bijstelde. Voor 2018 gaf het bedrijf een positieve winstwaarschuwing af.

Het gaat uit van een groei van het bedrijfsresultaat van maar liefst 25 procent. Ook het komende jaar oogt fraai, vanwege de gunstige economische vooruitzichten en het goede prijsklimaat, met name voor het onderdeel Nutrition. De board is ondertussen druk met een strategische herbezinning. De doelstellingen van het programma Profitable Growth 2016-2018 werden in 2017 al behaald. “We liggen voor op ons programma. We gaan niet wachten tot het eind van 2018”, zei Matchett tegen FD. Kenmerkend voor de CFO. Nieuwe tijden van verandering liggen alweer te wachten. •

CFO COMMUNITY

Gevoel versus ratio

H

oe ga je om met sterspelers? De lessen die Guus Hiddink tijdens zijn loopbaan leerde, zijn zeker niet enkel voor de sportwereld interessant. De topcoach sprak op de eerste CEO Day België. Opnieuw een uitstap over de grens dus, en daar bleef het niet bij. In maart vond ook de eerste CFO Day België plaats.

Belgische en Nederlandse CFO’s ontmoetten elkaar op kasteel Wolvenbos in Kapellen om te spreken over het thema Accelerate Learning. Oud-minister en voormalig voorzitter van de Eurogroep Jeroen Dijsselbloem sprak over zijn ervaringen in de politiek en over de beslissingen die hij nam die grote impact hadden op maatschappij en economie.

Over de dilemma’s die besluitvorming kan opleveren ging het eerste Leadership in Finance Summit, een samenvoeging van Finance Transformation en het Jaarcongres Controlling. De take home message volgens filosoof Bas Haring: “Financials willen alles rationaliseren, maar enkel het gevoel kan bij dilemma's een uitweg bieden.”

Voor verslagen en meer foto’s kijk op cfo.nl/community-nieuws

C F O M AG AZ I N E • 2 1

RECENSIE

Aandeelhoudersmodel staat echte waardecreatie in de weg

Wie economische dilemma's op wil lossen, moet onbevooroordeeld kijken naar zijn of haar bedrijfscultuur. Geen expert die hier meer over weet dan organisatietheoreticus en cultuurgoeroe Fons Trompenaars. Samen met Charles Hampden-Turner schreef hij het boek Nine Visions of Capitalism waarin zij inzichten delen in de succesfactoren van verschillende vormen van kapitalisme.

Tekst Jeppe Kleyngeld

2 2 • CFO MAG A ZINE

RECENSIE

H

et grootste dilemma voor Westerse bedrijven is het managen van stakeholder-ROI, terwijl ze opereren in een extreem gereguleerde wereld en de verwachtingen ten aanzien van ethisch handelen groter dan ooit zijn. Opnieuw kijken naar waarde­creatie is daarom een noodzaak. De negen visies uit het boek laten zien hoe verschillende culturen waarde creëren. Alleen een synthese van deze visies zal een uitweg bieden voor westerse bedrijven die gevangen zitten in hun eeuwige zoektocht naar meer aandeelhouders­waarde.

Geld verdienen en waardecreatie zijn verschillende dingen. Veel geld wordt namelijk verdiend ten koste van anderen. Waardecreatie gebeurt alleen wanneer er meer geld wordt gegenereerd dan waar men mee begon. En dan verdeeld over alle deelnemers. Concurrentie is belangrijk om innovatie te boosten, maar niet wanneer het een zero sum game is. Oftewel wanneer opbrengsten en verliezen opgeteld nul bedragen.

Productie creëert meer waarde dan iedere andere bedrijfsactiviteit. Men begint met zand en siliciumdioxide, dat een paar cent waard is, en eindigt met een intelligente chip die de inzittenden van een voertuig beschermt. Niet alleen is de chip veel meer waard in termen van geld, er zitten bovendien menselijke waarden in verwerkt; een hoger doel, veiligheid en intelligentie. Daarom is het zorgwekkend dat productie nog slechts tien procent van de Britse en elf procent van de Amerikaanse economie uitmaakt.

Peanuts vergeleken met de positie die het in het snelgroeiende China heeft. In Groot-Brittannië en de Verenigde Staten is vooral de financiële sector gegroeid, een sector die nauwelijks waarde creëert. Niet dat Trompenaars en Hampden-Turner alleen maar afgeven op het westerse model.

Want dat heeft ons ver gebracht.

En in sommige omstandigheden is ‘t het meest effectieve model.

Maar dit geldt ook voor andere modellen en daar kunnen we nog een hoop van leren. Om écht waarde te creëren, zullen we verschillende manieren van denken in onze bedrijven moeten integreren.

CONTRASTEREND De Chinese taal geeft vaak heel goed weer hoe de Chinezen denken over zakendoen. Het woord ‘rijk’ betekent in het Mandarijns bijvoorbeeld ‘well connected’.

De Chinezen waarderen goede relaties. Chinezen geven - in tegenstelling tot Angelsaksische volken - de voorkeur aan de kernwaarde gemeenschap in plaats van individualisme. Het resultaat is dat de Chinezen volop investeren, sparen, produceren en exporteren als uitdrukking van hun gemeenschapszin, terwijl de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk steeds meer lenen, importeren en consumeren als uitdrukking van hun individualisme. Dit ‘Chimerica’ is een vicieuze cirkel van disbalans, stellen de auteurs. De producerende gemeenschap in één land bedient de consumerende individuen in het andere land.

China groeit hierdoor razendsnel,

C F O M AG AZ I N E • 2 3

RECENSIE

maar het onderconsumeren van de Chinezen valt de mensen zwaar.

Als de nadruk te veel ligt op individualisme, kunnen gemeenschappen ten onder gaan. Ligt de nadruk daarentegen te veel op gemeenschap, dan kunnen individuen ten onder gaan. Zie hier het dilemma.

In het omgaan met dilemma's kunnen we in het Westen veel leren van China. Het naast elkaar laten bestaan van meerdere kernwaarden - Yin en Yang - is de belangrijkste succesfactor achter de spectaculaire economische groei van de Rode Draak. Na de dood van Mao in 1979 stond de Chinese overheid opeens marktwerking toe en leerde het veel van Hong Kong, Singapore, Taiwan en het Westen. Het werd opeens mogelijk voor twee contrasterende systemen om naast elkaar te bestaan: kapitalisme en communisme. Dit heeft geresulteerd is de grootste economische ommezwaai uit de geschiedenis.

De belangrijkste les is volgens Trompenaars en Hampden-Turner dat waarden elkaar versterken. Individuen verrijken hun gemeenschap en de verschillende onderdelen vormen een samenhangend geheel. Chinezen lijken zich bewuster te zijn van de onderlinge afhankelijkheid van ogenschijnlijk contrasterende waarden. Terwijl wij in het Westen in eindeloze discussies belanden tussen links en rechts, bestaat de verslaggeving in de China Daily voor 80 procent uit oplossingen en verhalen over succesvolle cross-culturele verbindingen. Chinezen zijn zich bewust van de noodzaak om te leren, terwijl wij tevreden zijn met hen de les te lezen en met

2 4 • CFO MAG A ZINE

In het omgaan met dilemma's kunnen we in het Westen veel leren van China

onze vingertjes te wijzen.

De Chinezen hebben zich altijd meer op hun gemak gevoeld met paradoxen. Het woord dilemma bestaat bijvoorbeeld uit het symbool voor speer en schild. In een gevecht is het een dilemma van het huidige tot het volgende moment of je de ene of de andere gebruikt, maar het is duidelijk dat je beide nodig hebt in een gevecht. Wat we in het Westen zouden zien als of/of-keuze, zien de Chinezen als combinatie. Niet kiezen is het beste. Het woord crisis - wei ji - is samengesteld uit de woorden gevaar en kans.

Samengesteld betekenen de woorden dat er een gevaar is waarin een kans schuilt: de kern van waardecreatie.

BEWUST VAN ZICHZELF Conscious capitalism (bewust kapitalisme) is een filosofie met als centraal uitgangspunt dat bedrijven alle belangrijke stakeholders, inclusief het milieu, dienen. Kapitalisme zelf is namelijk niet het probleem, maar wel de extreem smalle manier waarop we het definiëren en begrijpen. Kapitalisme gaat vaak over de exclusieve rechten van aandeelhouders in plaats van over de belangen van alle betrokkenen. Over private verrijking, maar niet over het publieke belang. En over concurrentie in plaats van samenwerking. Door ‘de andere helft’ te negeren zijn

we ons maar half bewust van de wereld en profiteren we slechts deels van het enorme potentieel dat het kapitalistische systeem ons te bieden heeft. Wanneer het bedrijfsleven zich ten volle realiseert hoeveel macht en verantwoordelijkheid het heeft, door zich hier écht bewust van te worden, dan kan het zorgen voor meer gemeenschap, meer wederkerigheid en - paradoxaal meer winst.

Pioniers in bewust kapitalisme betalen vaak betere salarissen - gewoonlijk 15 tot 20 procent meer - dan het gemiddelde in hun industrie. De hogere salarissen dragen bij aan hogere productiviteit en meer innovatie, waar uiteindelijk alle stakeholders van profiteren. Het Amerikaanse Jordan Furniture is zo’n bedrijf. Salarissen zijn 20 procent hoger en de verkoop per medewerker is het dubbele.

De verkoop per vierkante meter is zelfs zes keer zoveel als het gemiddelde in hun branche.

John Mackey, CEO van Whole Foods Market, het schoolvoorbeeld van bewust kapitalisme, spreekt nooit van werknemers maar altijd van teamleden. Goed zorgen voor werknemers is een cruciaal aspect van het bedrijfsmodel (zie waardecyclus op de volgende pagina). Het idee is simpel: blije werknemers stralen dit uit naar klanten die het dan fijner in je winkel vinden en dus

RECENSIE

vaker komen en langer blijven.

Ook leveranciers leveren een cruciale bijdrage aan klantwaarde - in het geval van Whole Foods wel 80 procent. Hoe je ze behandelt is cruciaal voor succes. Er zijn vele manieren waarop je win-win partnerships met leveranciers kunt aangaan. Bied ze een vijfjarig ‘rolling’ contract, wat betekent dat ieder jaar weer het eerste jaar is. Dit geeft ze zekerheid van inkomen en een commitment om te investeren in de relatie. Ook kunnen ze de prijs verlagen wanneer ze zeker zijn van de afname van een bepaald volume. Veel Angelsaksische bedrijven doen het tegenovergestelde: ze betalen leveranciers laat en knijpen ze uit voor steeds lagere tarieven. Ze zijn zich er onvoldoende bewust van dat dit uiteindelijk een negatieve impact op hun eigen waardepropositie heeft.

noom Will Hutton schat dat 72 procent van al het aandeelhouderschap nu speculatief is (hedgefondsen, high frequency-handelaars en investeringsbanken).

Deze investeerders gedragen zich niet als managers, werknemers, mede-oprichters, vernieuwers en klanten. En voegen dus geen waarde toe, maar halen eerder waarde weg uit de bedrijven.

Trompenaars en Hampden-Turner besteden een hoofdstuk aan crowdfunding, dat op grote schaal het schadelijke, speculatieve aandeelhouderschap zou kunnen vervangen.

Tot slot betalen bedrijven uit de conscious capital beweging graag belasting. Veel grote corporates hebben een profit centre gemaakt van het vermijden van belasting. Whole Foods betaalde daarentegen 40 procent belasting en Google 39 procent.

Google gaf aan dat de overheid

In bewust kapitalisme komt de aandeelhouder als laatste.

Jazeker, de rol van de kapitaalverschaffer is belangrijk, maar wel alleen wanneer hij er voor de lange termijn in zit (als hij er niet voor de lange termijn is, is hij aan het speculeren en daar heeft niemand iets aan). Politieke eco-

de ontwikkeling van het internet betaald heeft, dus het zou een beetje scheef zijn als de techgigant de belasting zou proberen te ontduiken. Helaas heeft Google recentelijk buiten de VS - net als de andere techgiganten - getracht te ontkomen aan het betalen van een redelijke belas-

ting. Wat direct resulteert in een negatieve impact op het imago van het bedrijf.

CONCLUSIE Waarden zijn geen dingen. Het zijn verschillen of contrasten in wat wij mensen ervaren. Succes en falen, leven en dood, haat en liefde. We hebben het contrast met het andere nodig om het ene te waarderen. Het maximaliseren van slechts één waarde in een divers systeem, zal uiteindelijk de ondergang van het systeem betekenen. Vergelijkbaar met agressieve kankercellen die het lichaam vernietigen.

De nadruk op alleen de ‘bottom line’ zorgt voor het verlies van context. Omdat geld verdienen gezien wordt als het heilige doel, wordt het afsnijden van hoeken of het nemen van binnenwegen opeens preferabel. De prioriteit wordt niet geld in een industrie te stoppen, maar zoveel mogelijk eruit te halen. De kunst van waardecreatie is de juiste balans te vinden. China is verre van perfect, maar de groeicijfers suggereren dat ze dichter bij de balans zitten dan de Angelsaksen.

De beste innovaties bevinden zich in het midden van ogenschijnlijk onverenigbare dilemma's, zoals communisme versus kapitalisme, een dilemma dat China nu heeft opgelost. Tegenstellingen zijn vaak complementair en bedrijven die dit herkennen, zullen de meeste waarde toevoegen en daarvoor beloond worden. Zoals dichter William Blake al schreef: we hebben een huwelijk nodig van hemel en hel. •

C F O M AG AZ I N E • 2 5

INTERVIEW

DE DUURZAAMHEIDSTRANSITIE VAN PORT OF AMSTERDAM

‘‘ Als het getij verloopt moet men de bakens verzetten’’ 2 6 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

De 700 jaar oude Haven van Amsterdam gaat de komende 50 jaar ‘de bakens verzetten’.

Port of Amsterdam wil als duurzame logistieke schakel meedraaien in de Europese top en tegelijkertijd waarde toevoegen aan metropoolregio Amsterdam. Voor deze koers trok men CFO Michiel de Brauw aan.

Tekst Lieneke Verrest Fotografie Daisy Komen

“D

e Amsterdamse havenregio is een belangrijk logistiek knooppunt, met een goederenoverslag van meer dan 100 miljoen ton per jaar”, zegt CFO van Port of ­Amsterdam Michiel de Brauw.

“De toegevoegde waarde aan de regionale economie bedraagt bijna 7 miljard Euro. De haven is één van de grootste energiehavens van Europa, met meer dan 75 procent van de overslag in fossiele brandstoffen. De opkomst van duurzame energie heeft het karakter volledig veranderd. Met de ambitie om te stoppen met op- en overslag van steenkolen in 2030 zetten we vol in op de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en innovaties die gericht zijn op een snellere overstap naar schone energie.”

DUURZAAMHEIDSAMBITIES “Wij willen bij de kopgroep van duurzame havens in Europa horen. We zijn nu de grootste benzinehaven van de wereld en de tweede kolenhaven in

Europa. We willen één van de grootste energiehavens blijven, maar wel met een steeds kleinere voetafdruk. Daarom focussen we vooral op de energietransitie.

Niet door de fossiele industrie af te stoten, maar door ons aandeel in hernieuwbare energie en andere niet-fossiele markten te versterken.

In de loop van mijn carrière bij DHL Supply Chain en zeker tijdens de laatste drie jaar toen ik in Duitsland zat, heb ik gemerkt hoe omvangrijk maatschappelijk verantwoord ondernemen is. En hoe belangrijk het is om duurzaamheid echt op de kaart te zetten. Zeker bij deals met grote klanten. Wanneer een bedrijf zijn logistieke processen uitbesteedt aan een onderneming met een groen imago, dan helpt dat het imago van de klant.

Duitsland loopt duidelijk voor op Nederland. Ze zijn daar enorm gedreven in schone energievoorziening. Op mooie dagen met zon en wind hoeven ze geen kolencentrales aan te zetten. In Nederland zijn we nog lang niet zo ver.”

“Naast de energietransitie die we voor ogen hebben, focussen we op de circulaire economie in onze regio. De metropool­ regio Amsterdam is één van de dichtstbevolkte regio’s ter wereld en blijft groeien. Dat levert uitdagingen op qua milieudruk en overlast. Voor ons zit de uitdaging in het beperken van de fysieke impact van de haven, maar ook in het slim omgaan met de beperkte ruimte die we hebben door de groeiende stad.

Ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen behaal je alleen door samen te werken. Zo neemt de haven de afvalverwerking van de stad op zich. Er wordt enorm veel gerecycled. We zetten in de haven een keten op van bedrijven die de afvalstoffen hergebruiken. Die circulaire economie in de haven van Amsterdam gaat zich ontwikkelen tot een belangrijke factor. Daarnaast trekken we start-ups en scale-ups aan die zorgen voor diversificatie en innovatie, onder meer gericht op versnelling van die energietransitie. Waarom dit allemaal in de haven gebeurt?

C F O M AG AZ I N E • 2 7

INTERVIEW

Omdat we er hier de fysieke ruimte en de milieuruimte voor hebben.

Onze focus verschuift van doorvoer van lading tussen bijvoorbeeld Zuid-Amerika, Afrika en het achterland meer naar het toevoegen van waarde aan de regio. Daarnaast creëren we zo’n 70.000 arbeidsplaatsen in en rondom de haven. Toegevoegde waarde en arbeidsplaatsen worden belangrijker dan alleen het verwerken van tonnages.”

CFO AAN HET ROER “De duurzaamheidsambities en -initiatieven van Port of Amsterdam passen qua verantwoordelijkheid goed bij een CFO. Het draait om waardecreatie. We kijken daarbij verder dan een groeiambitie of winstoogmerk; ook maatschappelijke waarde is belangrijk. Zo willen we voor 2021 100 procent duurzaam inkopen.

De strenge eisen die tegenwoordig gelden voor MVO-verslaggeving maken het ook logisch dat deze ambities onder de CFO vallen. De GRI (Global Reporting Initiative) richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving zijn een internationaal erkende standaard waar onze rapportages aan moeten voldoen.

De laatste jaren hebben we ons MVO-beleid ontwikkeld tot een duidelijk plan met doelstellingen. We kunnen alles meten.

Onze MVO-manager Linda van Waveren heeft geen financiële achtergrond, maar dat is geen probleem omdat wij haar ondersteunen met KPI’s, analyses en resultaten. Daarom is het zo krachtig dat dit in de financiële organisatie wordt opgepakt.

2 8 • CFO MAG A ZINE

Als spin in het web zorgt Linda ervoor dat iedereen in het bedrijf is aangehaakt en op zijn eigen gebied bezig is met duurzaamheid. Neem als voorbeeld onze nautische sector, die het scheepvaartverkeer in het Noordzeekanaal gebied regelt. Zij werken met de doelstelling van een schone scheepvaart door korting te geven aan schone schepen.

We zijn ook bezig met opwekking van schone energie, als mede-eigenaar van een windpark.

Daarnaast leggen we 100.000 vierkante meter zonnepanelen aan in de haven. Hiermee ontwikkelen we ons steeds meer als de ‘batterij van de stad’. We verleggen de traditionele rol van een haven naar een breder bedrijf. Maar niet alleen wij zitten in die transitie. Ook de havens van Antwerpen en Rotterdam zijn hiermee bezig.”

GROENE MENSEN “Ik had vroeger vooral ‘blauwe’ mensen in mijn finance-team – de precieze types. Nu zoek ik ook wat groen – mensen die in staat zijn om de bredere context te zien. Het is juist die balans tussen financiële en maatschappelijke doelstellingen die in onze duurzaamheidsambities van toegevoegde waarde zijn. Met name niet-financiële informatie vind ik belangrijk. En mijn maandrapportages zijn niet alleen de financiële harde cijfers, maar ook rapportages over de luchtkwaliteit en leefbaarheid.

Mensen in mijn team moeten niet alleen maar op basis van financieel rendement een beslissing nemen. Neem als voorbeeld de kranen waar we mee werken

in de haven. Een betonbedrijf had een dieselkraan in gebruik die tot overlast voor bewoners leidde. Wij hebben als mede-investeerder een elektrische kraan aangeschaft. Deze maakt geen geluid en de vervanging levert milieuwinst op door minder uitstoot van CO2, stikstof en fijnstof.

Dat is een goede stap voor de leefbaarheid van de woonwijken in de buurt. Financieel levert dat eigenlijk niets op. Toch is het van belang. Maar het maakt besluiten niet altijd even eenvoudig.

Soms geeft iets een financieel laag, maar maatschappelijk erg hoog rendement. Hoe kom je dan tot een beslissing? Dat gaat met gevoel.

Je vergroot daarmee je license to operate. Uiteindelijk kun je als haven daardoor meer groeien, maar je moet wel het hele plaatje blijven zien, niet per investering afzonderlijk. En maatschappelijk ondernemen leidt ook tot een kostenbesparing. Maar alleen wanneer je naar het totaal kijkt.

We hebben hele concrete plannen voor de toekomst. Niet alleen voor de komende vijf jaar, maar ook voor 15 jaar en verder.

We zijn een weg ingeslagen en we voelen en meten door middel van KPI’s dat dit de juiste richting is. De haven bestaat al meer dan 700 jaar. Hoe hij er over 50 jaar precies uit ziet, weten we niet maar we kunnen het beeld inmiddels wel aardig schetsen.” • Lieneke Verrest is Sr Marketing Communications Specialist bij Exact.

Port of Amsterdam gebruikt Exact software onder andere voor hun financiële processen.

COLUMN

Geld speelt geen rol… …een gevleugelde uitspraak van een heer van stand: Olivier.

B. Bommel. Geld is natuurlijk best handig als ruilmiddel, maar wordt helaas ook gebruikt voor speculatie, witwassen, windhandel, kwantitatieve verruiming en politieke doeleinden zoals handelsoorlogen, protectionisme, geldpersen en devaluaties.

Geld is een papieren belofte, een afspraak gebaseerd op het vertrouwen dat het papiertje zijn waarde behoudt.

Wij zijn succesvol geframed door media, banken en opleidingen die claimen dat rente, inflatie, geldscheppen e.d. belangrijke monetaire instrumenten zijn.

Maar dat is een leugentje om bestwil. De oorspronkelijke opdracht van centrale banken was om de maatschappelijke geldhoeveelheid te laten meegroeien met de reële economie. Het toepassen van de Fishervergelijking: M * V = P * T. Geld behoudt zijn waarde.

Het misbruik van geld kent vele vormen. Verschillende landen gebruiken verschillende valuta, waarvan wisselkoersen voortdurend in beweging zijn. In het internationale zakendoen leidt dat tot valutarisico’s, die een onderneming moet afdekken bij financiële instellingen. De koers van de Zwitserse frank stijgt echter niet als gevolg van een hogere

vraag naar horloges, maar door speculatie op de valutamarkt door financiële partijen. Bedrijven verzekeren dus wisselkoersrisico’s bij de veroorzakers van die schommelingen in wisselkoersen.

Een ander voorbeeld. Als ik 25 miljoen euro leen tegen 4 procent rente betaal ik 1 miljoen euro rente per jaar. Uitgaande van gemiddelde loonkosten van 50.000 euro voor een medewerker kost het jaarlijks 20 manjaren om dat bedrag te lenen. Dat is waardevernietiging, want ik kan de 1 miljoen niet investeren in mijn onderneming, aan medewerkers geven of voor R&D gebruiken. Het levert alleen de kredietverstrekker meer geld op.

Het huidige monetaire systeem kan niet zonder banken, maar zij moeten hun rol goed spelen.

Doordat zij geld misbruiken voor speculatie en windhandel sluipt er instabiliteit in het systeem, en wordt de reële economie ernstig ondermijnd. Alleen de financiële instellingen hebben de macht dat te veranderen maar doen het niet. Hun belangen - en die van overheden - zijn veel te groot.

Ik ga vanwege het beperkte aantal woorden dat mij in deze column ter beschikking staat te kort door de bocht, maar de huidige eigenaren van het geld, cen-

trale banken, kunnen niet met geld omgaan. Geld moet geen eigenaar hebben, en de technologie kan daarbij helpen. Als data het nieuwe geld is, zoals weleens wordt gezegd, dan is de blockchain het nieuwe ruilmiddel. Op basis van blockchaintechnologie is het mogelijk om te ruilen en afspraken te maken zonder geld en tussenkomst van banken, advocaten en notarissen. De techniek maakt hun huidige rol overbodig, want in de blockchain wordt waarde automatisch gerelateerd aan reële transacties.

De techniek garandeert daarnaast de authenticiteit van de levering, en alle bij de transactie betrokken stakeholders zijn in het blockchain-netwerk vertegenwoordigd. Als de blockchain het nieuwe ruilmiddel wordt, dan is het afgelopen met waardevernietiging door duur en onbetrouwbaar geld. •

Herman Molenaar is CFO van Vanderlande Industries

C F O M AG AZ I N E • 2 9

ACHTERGROND

Onvoorspelbaar, sneller en met meer impact Wat zijn de grootste uitdagingen en dilemma’s voor CFO’s? En is besturen tegenwoordig lastiger dan voorheen? Een rondgang langs CFO's en specialisten.

3 0 • CFO MAG A ZINE

TREND

C

FO Day 2018 draait om de belangrijkste uitdagingen en tegenstellingen in het werk van CFO’s: Leading through Ambiguity. Waar lopen finance executives tegenaan? En wat zijn hun oplossingen voor de uitdagingen van de huidige tijd? Om daar een beeld van te vormen sprak CFO Magazine zeven CFO’s en twee specialisten in finance.

Uit die gesprekken komt een beeld naar voren van een wereld die onzekerder is geworden.

Waarin de noodzaak tot innovatie helder is, maar het pad ernaartoe soms onduidelijk.

Tegelijkertijd blijft het spook van disruptie rondzweven. Daar bovenop is er een maatschappij die meer eisen stelt aan het bedrijfsleven.

DE NOODZAAK TOT INNOVATIE EN VERANDERING De wereld waarin we leven verandert snel; ontwikkelingen gaan harder en de impact is groter, geven CFO’s aan. Innovatie, van processen, nieuwe producten of businessmodellen staat daarom hoog op de agenda.

‘‘ Door trial and error met korte feedbackloop kan een bedrijf uitvinden wat werkt en wat niet’’

Dit levert ook uitdagingen op. De tijd die de CFO heeft om nieuwe projecten te beoordelen, wordt steeds schaarser. Snel moet men kunnen inschatten wat de risico’s zijn. Nieuwe projecten die bovendien beheerst moeten worden. Nog een belangrijke uitdaging: hoe een nieuw businessmodel geïmplementeerd kan worden naast de bestaande business.

De hamvraag is welke kant innovatie op moet gaan. Bijvoorbeeld op het gebied van nieuwe technologie. Digitalisering, robotisering of big data: ze worden stuk voor stuk nog wel eens ervaren als buzzwords. Maar wie heeft er echt een visie op de toekomst?

Dit vraagt oud-CFO van Wereldhave Robert Bolier zich af.

“Geld investeren is makkelijk,

Maarten Blacquière CFO Enexis

maar wat levert het op?” Aan de andere kant zijn er wel de verwachtingen van de buitenwereld. Zeggen dat je nog niet bezig bent tegen investeerders? Geen optie. “Dat is wel een dilemma”, zegt Bolier.

Begin met experimenteren, wordt vaak gezegd over het omgaan met onvoorspelbaarheid van innovaties. Door trial and error met korte feedbackloop kan een bedrijf uitvinden wat werkt en wat niet. Maar de onzekerheid blijft: “Het voelt als een soort schieten vanuit de heup”, zegt Bolier. “Ieder experiment heeft een achterliggend idee nodig, anders probeer je maar wat.” Maarten Blacquière, CFO van Enexis, benadrukt vooral de snelheid waarmee het besluitvormingsproces moet gebeuren. “We willen

Robert Bolier Oud-CFO Wereldhave

C F O M AG AZ I N E • 3 1

TREND

bewuste afwegingen maken. Het moet doordacht zijn. Maar het moet wel steeds sneller.”

Stapje voor stapje veranderen is er niet meer bij voor organisaties. “De weg der geleidelijkheid bestaat niet meer”, zegt Frank Geelen, lead partner finance transformation bij Deloitte.

“Vergelijk twintig jaar terug met nu. Er lijkt wel een revolutie te hebben plaatsgevonden”, aldus CFO van Fugro Paul Verhagen.

Die snelheid is een extra uitdaging. “Maar met een team van de juiste mensen om je heen lukt het wel om de antwoorden te vinden.”

Het zijn niet alleen de oudere bedrijven voor wie veranderen en innoveren vereisten zijn. Start up blijf je niet eeuwig. “Voor ons is de grootste uitdaging, en daar zijn we niet uniek in, om continu te vernieuwen. De go-to-markettijden moeten kort blijven”, zegt Guido Nap van het 10-jarige Simpel. Uitdaging daarbij is de grote afhankelijkheid van IT-personeel en de schaarste van die groep.

Waar een bedrijf als Simpel niet mee te maken heeft zijn grote groepen werknemers die niet mee willen of kunnen in de ver-

anderingen. “Wij hebben de luxe van een klein en relatief jong en ondernemend team.”

ONZEKERHEID Wat sterk terugkomt in de gesprekken is dat de wereld onzekerder is geworden. Dit vraagt een andere manier van werken van finance en van bestuurders in het algemeen. Voor netbeheerder Enexis was de wereld voorheen voorspelbaar te noemen. “Gasnetwerken en elektriciteitsnetwerken verouderen, aan ons de taak om die up-to-date te houden”, zegt CFO Blacquière.

Door de energietransitie is het onduidelijk hoe de energievoorziening er in de toekomst uit ziet. Extra lastig, omdat in deze sector de investeringen al snel fors zijn.

Die onvoorspelbaarheid vraagt dat rapportages en planning aangepast moeten worden. Cycli moeten korter, omdat informatie sneller achterhaald is. Blacquière: “Voorheen maakten we om de twee jaar een langetermijn-investeringsprognose, doorvertaald in een jaarplan. Maar dat was na twee jaar al achterhaald. We moeten dus vaker en voor een

Jeff Carr CFO Ahold Delhaize

3 2 • CFO MAG A ZINE

kortere periode vooruit plannen.

Dit zijn dus eerder prognoses. Op die manier krijgen we meer grip op de wereld dan met planningen.”

Voor Enexis is de conclusie dat de organisatie niet langer de wijsheid in pacht heeft. Voorheen wist het bedrijf wat de beste investering op lange termijn was. Antwoorden op de steeds complexer wordende problemen worden gevonden in samenwerking met stakeholders. “Leren van wat je ziet, de blik wijd open, dat zijn belangrijke aspecten binnen ambiguity”, zegt Blacquière. “De organisatie was intern gericht, op het realiseren van goede processen. Nu gaat het om het openstellen voor de invloed van talloze andere partijen.”

Dat kan bijvoorbeeld ook door samenwerking met externe partijen. “Dit maakt dat je in contact komt met andere mensen en nieuwe dingen hoort”, zegt Anne Jan Stuij, CFO van meubelontwerper Gispen. Bij dit bedrijf hielp ook het aangeven van een richting om personeel te stimuleren antwoorden te zoeken: “Binnen de circulaire economie hebben we als doelstelling dat

Frank Geelen Lead partner finance transformation Deloitte

TREND

we innovation leader willen zijn.

Dat doel verandert ook het gedrag binnen de organisatie. Mensen gaan kijken wat de concurrentie doet, hoe men klanten op een andere manier kan helpen.

Dit creëert veel energie.”

Die onzekerheid maakt dat CFO’s wijzen op het hebben van een heldere visie en een plan voor de toekomst. Duidelijke keuzes maken is essentieel. Deze geven richting, voorkomen dat verandering een reactief proces wordt, zegt CFO van Ahold Delhaize Jeff Carr. Ook helpen deze plannen bij het sturen van personeel. Onzekerheid leeft intern bij bedrijven net zo goed. Daarin ligt een rol voor het leiderschap. Die kan energie en passie doorgeven door mensen een beeld van de toekomst voor te schotelen. Wijzen op het verleden kan mensen die twijfelen over de toekomst moed geven. Blacquière: “Voorheen waren er eveneens uitdagingen en die hebben we ook gefikst. De boodschap is dus: ‘Wij kunnen dit’.’”

Is besturen in deze tijd moeilijker geworden? Daarover verschillen de meningen. Ja, zegt de een. Iedere tijd heeft zijn eigen

Bert de Groot Hoogleraar Erasmus School of Economics

uitdagingen en dilemma’s, zegt de ander. In ieder geval is een andere houding van een bestuurder nodig. “Uitrekenen wat het beste werkt is onmogelijk. Maar het gevaar is dat die onzekerheid tot verlamming leidt. De huidige tijd vraagt om een hogere bereidheid risico te nemen, in kleine stappen”, aldus Blacquière. Paul Verhagen van Fugro. “Je neemt met de dingen die je op dat moment weet het beste besluit. Pas als je in de achteruitkijkspiegel kijkt, weet je of het ook het juiste besluit was.”

CYBERSECURITY IN SPOTLIGHT Binnen de nieuwe risico’s die digitalisering met zich meebrengt, staat dit jaar vooral cybersecurity in de spotlights. Om te beginnen gaat het om de nieuwe Europese privacywetgeving, in Nederland de AVG, die een nieuwe laag aan regels toevoegt.

Daarbij trokken schandalen zoals rond Facebook veel aandacht.

Het maakt nog eens duidelijk dat naast kansen rond het gebruik van data er ook een groot risico is om rekening mee te houden.

Het is de vraag aan de bedrijven zelf hoever zij hier in willen

gaan, vindt CFO van Wessanen Ronald Merckx. “We moeten strenger zijn en beseffen dat mensen zich vaak niet bewust gedragen online. Bedrijven willen consumenten beter leren denken en producten daarop afstemmen. Maar soms is het de vraag of de pendel te ver doorslaat.”

Cybersecurity ligt vaak op het bord van de CFO. Maar juist voor deze functie lijkt dit een thema waar een worsteling dreigt en voor de hand ligt. CFO’s beseffen dat hoe goed de bescherming ook is, er nooit volledige veiligheid zal zijn. Je kunt alles zo goed mogelijk beschermen, maar dan gaat het toch mis. En dan komt het in de krant, is de gedachte.

ANDERE REGELS Een verandering in het hedendaagse speelveld is dat er spelers meedoen voor wie andere regels lijken te gelden; bedrijven zoals Uber en Spotify. Ze maken een enorme groei door op basis van even enorme investeringen en verliezen; een probleem voor bedrijven die dit niet kunnen. “Verlies lijden is is geen probleem, omdat deze bedrijven bezig zijn

Ronald Merckx CFO Wessanen

C F O M AG AZ I N E • 3 3

TREND

met het veroveren van nieuwe markten, zegt Bolier. “Maar binnen de oude economie spelen andere belangen. Deze bedrijven kunnen zo niet opereren. Investeerders zouden weglopen.”

In de digitale markt leidt het winner-takes-it-all-principe er verder toe dat één of enkele partijen aan de top de dienst uitmaken. Het is iets waar niet alleen andere bedrijven, maar ook overheden en de gehele maatschappij moeite mee hebben. “Het zijn partijen die alle macht naar zich toe trekken en bovendien steeds meer van ons, individuen, afweten. Niemand zit er op te wachten dat in belangrijke ­industrieën slechts één partij het voor het zeggen heeft”, zegt Frank Geelen van Deloitte.

Ondernemers roepen op tot regulering, omdat ze vinden dat er sprake is van oneerlijke concurrentie. Dit gebeurde bijvoorbeeld al bij Airbnb. Maar vaak blijkt dat overheden zelf te langzaam bewegen en achter de feiten aanlopen, meent Geelen.

MONDIGE MAATSCHAPPIJ Wordt iets als oneerlijk gezien, dan ontstaat er vaker verzet.

Dan gaat het bijvoorbeeld om beloningen van topmensen. “Er komt steeds meer aandacht voor de ratio tussen het inkomen van de top van een bedrijf en de gemiddelde salariëring”, zegt Geelen. Mensen pikken dit soort zaken steeds minder, merkt hij op. En het blijft niet alleen bij de dagelijks inwisselbare ophef.

“Keert het publiek zich ergens tegen, dan kan de impact enorm zijn. Klanten lopen bij je weg.” De beloning aan de top is zeker niet het enige thema dat leidt tot morele verontwaardiging. Ook het onderwerp belasting staat in de belangstelling. “Voorheen wilde iedereen zo weinig mogelijk betalen”, zegt Geelen. “Tegenwoordig denkt men na over hoeveel men wil betalen. Het voorbeeld van Starbucks laat zien wat er kan gebeuren.”

Los van de ophef over incidenten eist de maatschappij op een fundamenteler vlak meer van bedrijven; moreel verantwoord gedrag, meer op de lange termijn gericht. Daar staat tegenover dat bedrijven ook goed beseffen dat ze baat hebben bij een sterke maatschappij. Dat maakt bijvoorbeeld de tegenstelling

Guido Nap CFO Simpel

3 4 • CFO MAG A ZINE

rondom robotisering duidelijk.

De kostenbesparing die deze technologie kan opleveren is helder, maar tegelijkertijd is de vraag wat er gaat gebeuren met werknemers die hun werk zien verdwijnen. De ontwikkelingen gaan hard, de automatiseringsgraad neemt toe, zegt Geelen.

“Op korte termijn is robotisering een besparing. Maar onduidelijk is nog wat op de lange termijn gebeurt met de koopkracht. En dat kan een probleem zijn.”

Bedrijven beseffen steeds beter dat ze belang hebben bij een sterke overheid. Eentje die weliswaar regels stelt, maar ook de zaken goed op orde heeft, zegt Geelen. “De wereld heeft behoefte aan veiligheid, een goede infrastructuur, aan bepaalde standaarden. In een dossier als de energietransitie is een partij als de overheid nodig als procesmanager. Of kijk naar de overnamestrijd rond AkzoNobel en Unilever. Dan vindt men dat de overheid een belangrijkere rol moet krijgen binnen overnames.”

OOG OP TOEKOMST Bedrijven zijn zich zelf meer bewust van de rol die ze spelen

Anne Jan Stuij CFO Gispen

TREND

in de maatschappij. Termen als lange termijn waardecreatie, corporate social responsability of MVO zijn gemeengoed geworden. Met de ideeën erachter zal niemand het oneens zijn. Toch leveren ze wel dilemma’s op.

“Een verhaal vertellen over de lange termijn als de resultaten tegenvallen is lastig, zegt CFO van Simpel Nap. Beursgenoteerde bedrijven of andere ondernemingen die afgerekend worden op de korte termijn, kunnen te maken krijgen met dat dilemma, zegt CFO van Wessanen Ronald Merckx, dat zich nadrukkelijk richt op lange termijn waardecreatie.

Merckx zegt dat het bedrijf aandeelhouders heeft die er voor de lange termijn inzitten. “Daarmee kun je een gesprek voeren. Ze accepteren het als de koers wat inzakt vanwege een investering.”

Maar in het algemeen vindt hij het verhaal van de lange termijn aandeelhouder onzin. “Sommige investeerders moeten elk kwartaal nog geld verdienen. Maatschappelijke gezien is er een beweging richting de lange termijn, maar de financiële wereld loopt daarop achter.”

Een verandering is zeker gaande. Meer investeerders nemen ESG-criteria mee in hun beslissingen. Maar de snelheid verschilt nog met die in het maatschappelijk debat, denkt Merckx. “Neem het Californisch pensioenfonds CalPERS dat begin deze eeuw besloot te stoppen met investeringen in tabak. Achteraf bleek men daardoor veel rendement te zijn misgelopen.

We willen een maatschappelijk gezien gezondere koers. Maar afscheid nemen van niet-duurzame producten gaat nog met pijn gepaard. Het zal waarschijnlijk wat langer duren, voordat we er zijn.”

MEER OP HET BORD CFO Bekijken we de uitdagingen van de functie zelf, dan valt de sprekers op dat de CFO veel meer dan voorheen op zijn en haar bord krijgt. Finance wordt meer all-round. Tegelijkertijd werkt de hoogste financial vaak met een kleiner team, om deze uitdagingen op te pakken. De huidige tijd met goedkoop kapitaal op zoek naar rendement maakt bovendien dat de snelheid groot is.

Voor finance is er weinig adem-

ruimte om processen, systemen, data en rapportages aan te passen aan de verandering.

De toch al bredere rol van de CFO als business partner levert een dilemma op met de meer traditionele rol van de CFO als het financiële geweten van het bedrijf, zegt hoogleraar Bert de Groot. Het levert verwarring op onder commissarissen, die deze twee petten niet onderscheiden en de CFO vooral nog in de traditionele rol zien. Het maakt bovendien dat de CFO een “belangrijke en eenzame afweging” moet maken welke rol hij of zij kiest en uiteindelijk laat prevaleren, zegt De Groot.

Er wordt meer ondernemerschap gevraagd, beaamt Nap van Simpel. Hij hamert toch op het belang van traditionele CFO-rol.

“De CFO is het geweten en moet voor vertrouwen zorgen. Geloofwaardigheid is de essentiële waarde van de CFO. En die wordt op gezette tijden beproefd. Maar je bent er wel zelf bij. Bij twijfel niet inhalenl. Waarbij het wel zo is dat de één eerder zal inhalen dan de ander.” •

‘‘ Je neemt met de dingen die je op dat moment weet, het beste besluit’’

Paul Verhagen CFO Fugro

C F O M AG AZ I N E • 3 5

C AT E G O R Y

Onstuimige zee, vaste koers Een heldere visie op de toekomst helpt Ahold Delhaize om in een snel veranderende wereld koers te houden.

CFO Jeff Carr: “Bij het bouwen van nieuwe winkels kijken we wel 20 of 25 jaar vooruit.”

Tekst Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar

3 6 • CFO MAG A ZINE

C AT E G O R Y

C F O M AG AZ I N E • 3 7

INTERVIEW

H

et is één dag voor de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering van Ahold Delhaize. Voor CFO Jeff Carr staat vandaag in het teken van vergaderen met de raad van bestuur en de raad van commissarissen.

“Een drukke en interessante dag”, zegt de Brit op de hoogste etage van het hoofdkantoor van het supermarktconcern in Zaandam. Slechts enkele dagen eerder werd bekend dat Dick Boer, al jarenlang CEO, Ahold Delhaize per 1 juli gaat verlaten en wordt opgevolgd door Frans Muller. Een kleine aardverschuiving binnen het in 2016 gefuseerde bedrijf.

Het is een dynamiek die past bij de wereld waarin het bedrijf zich bevindt. Het vertrouwde supermarktlandschap is onherkenbaar veranderd. Adverteren ging voorheen enkel op televisie en in de krant, de relatie met de klant en met leveranciers was ongecompliceerd, zegt Carr. Hoe anders is dat nu: nieuwe technologie, social media, veranderende klantwensen, e-commerce en nieuwe uitdagers zoals Amazon zorgen voor constant nieuwe situaties waar Ahold Delhaize op moet reageren. “We moeten sneller werken en investeringsbeslissingen sneller nemen om bij te blijven. Uitdagingen zijn er altijd, maar die van vandaag zijn urgenter dan ooit. Het vraagt om een mindset van agility in het bedrijf. Het vraagt om het nemen van risico’s in investeringen en technologie.”

Lastig? Carr spreekt eerder over “fascinerende tijden”. Vanwege de kansen die technologie biedt.

“Denk aan het gebruik van voice recognition in onze winkels en online.” Zeer enthousiast is Carr ook over wat het bedrijf doet met robotics op het gebied van finance. Al brengt dit ook uitdagingen met zich mee. “Het grote voordeel is dat er minder mensen nodig zijn. Maar hoe kun je deze werknemers vervolgens nieuwe taken geven die meer waarde toevoegen?” Het bedrijf kiest ervoor om mensen her op te leiden. Maar de benodigde skills

3 8 • CFO MAG A ZINE

zijn niet altijd aanwezig. “Toch is het onze taak om zoveel mogelijk te doen om mensen mogelijkheden te bieden.”

INVESTEREN IN TOEKOMST De keuze om met dit soort nieuwe technologieën aan de slag te gaan is een uitdaging an sich, vanwege een niet vooraf op te stellen business case.

Aantonen of de innovatie haar kosten zal terugverdienen is vaak niet mogelijk. “Financiële discipline is belangrijk. Maar intuïtie ook, zelfs in finance”, zegt Carr lachend. “Je voelt of een beslissing juist is. Soms verdien je de kosten niet direct terug, maar toch moet je investeren in de toekomst. Bekeken vanuit ROI leek de investering in bol.com in 2012 onlogisch.

Maar nu hebben we een bedrijf met een omzet van 1,6 miljard euro, dat 25 tot 30 procent per jaar groeit en waar heel Ahold Delhaize van leert.”

Vanwege de snelheid van de ontwikkelingen moeten bedrijven meer bezig zijn met een plan voor de toekomst, zegt Carr. “Het is aan de board om een duidelijke schets te maken van de toekomst, een beeld dat moet zorgen dat iedereen mee wil op die reis.”

Door dit plan kunnen veranderingen binnen het bedrijf “gecontroleerd” plaatsvinden, zegt de CFO. Consistentie is essentieel: “Door de juiste richting te kiezen en tijdig de juiste uitdagingen te identificeren, ben je in staat om succesvol te zijn, zonder dat je achter de feiten aanholt en van crisis naar crisis gaat.” Plannen voor de toekomst moeten op tijd gemaakt worden, zodat de richting voor medewerkers duidelijk is. “Als de toekomstvisie niet helder is, hebben mensen vaak moeite het eindpunt te bepalen”, zegt Carr.

Maar hoe lastig is het om een koers uit te zetten in een wereld die zo snel verandert? Veroorzaakt dit niet juist starheid? “De kunst is flexibel blijven in combinatie met vasthouden aan eerder bepaalde strategische doelen”, zegt Carr. “Bij het bouwen

Jeff Carr Geboortejaar: 1961 Burgerlijke staat/kinderen: gescheiden, twee dochters Woonplaats: Amsterdam Krijgt energie van: I love to jog (not run!)

Het helpt me ontspannen en geeft me energie voor de dag Meest geleerd van: mijn dochters Vakantieland: Portugal Vrije tijd: golf en skiën Auto: BMW Muziek: Vooral oudere muziek (1970’s/80’s) Favoriete film: The last of the Mohicans Laatst gelezen boek: Red Sparrow, ik lees vooral spionageromans

van nieuwe winkels kijken we wel 20 of 25 jaar vooruit.” En het stellen van strategische doelen over langere tijd is goed mogelijk, zegt Carr. “Toen Dick Boer hier in 2011 aantrad, schreef hij het plan Reshaping retail, over de toekomst van de sector.

Natuurlijk hebben we in de tussentijd snelle veranderingen gezien die hebben betekend dat we onze plannen voortdurend moesten aanpassen. Maar de grote uitdagingen, e-commerce, digitalisering, duurzaamheid en eigen merken blijven vandaag actueel.”

Door die visie van de toekomst is Ahold Delhaize in staat om te dealen met uitdagingen die op het pad komen, zegt Carr. Neem Amazon, dat vorig jaar opzien baarde door de overname van de Amerikaanse supermarktketen Whole Foods. Het leidde tot nervositeit op de beurs. “De snelheid van de veranderingen wordt groter, evenals de schaal van de bedreigingen. Dat zorgt voor meer uitdagingen.

Maar voor ons was duidelijk welke kant we op moeten gaan. Soms is alleen het opvoeren van het tempo op bepaalde gebieden nodig.”

Gas geven doet Ahold Delhaize op het gebied van e-commerce. Dit wordt een steeds belangrijkere markt, al blijven de opbrengsten nog relatief klein.

In 2017 ging het voor Ahold Delhaize om 2,8 miljard euro, op een omzet van 63 miljard. De winkel zal een belangrijk onderdeel blijven van de maatschappij en van Ahold Delhaize als bedrijf, concludeert Carr. Maar tegelijkertijd moet het bedrijf klanten de mogelijkheid bieden om boodschappen te gaan doen “op de digitale manier”. Nu verliest de markt in het algemeen nog geld. Maar uiteindelijk zal het economisch model zich uitkristalliseren, zegt Carr.

‘‘ Financiële discipline is belangrijk. Maar intuïtie ook, zelfs in finance’’

C F O M AG AZ I N E • 3 9

INTERVIEW

‘‘ Uiteindelijk zal het economische verstand zegevieren’’

Ook in deze markt voltrekken ontwikkelingen zich snel. Bovendien zijn er uitdagers, die zich enkel op de korte termijn richten en het niet erg vinden om geld te verliezen, zegt Carr. Gaan deze bedrijven naar de beurs, dan ontstaan er andere verplichtingen en blijken ze niet allemaal succesvol. De CFO noemt als voorbeeld de Amerikaanse maaltijdbezorger Blue Apron, die een groot deel van zijn waarde verloor. “Uiteindelijk zal het economische verstand zegevieren”, voorspelt Carr. “Maar voor nu zijn dit toch zaken waar we rekening mee moeten houden.”

GEDEELDE WAARDEN Een helder plan hielp Ahold Delhaize ook binnen de veelbesproken fusie tussen Ahold en Delhaize in 2016. Uiteraard klonken er waarschuwingen, zegt Carr. “Er kwamen verhalen naar voren over mislukte retailfusies. In de pers werd veel gesproken over culturele verschillen. Natuurlijk hebben we onderzoek gedaan en hebben we basiswaarden opgesteld. Maar verder ben ik ver weg gebleven van die discussie over verschillen, omdat er volgens mij veel meer overeenkomsten zijn.”

Wat de werknemers van Ahold Delhaize volgens Carr gemeen hebben? “Onze werknemers in België en Nederland hebben evenveel passie, geven evenveel om hun merken en de vraag hoe ze deze tot een succes kunnen maken. In België is men erg trots op Delhaize. Daarom bestaat er juist frustratie dat succes de afgelopen jaren is uitgebleven en dat het pad ernaartoe onduidelijk was. Dat moesten we uitleggen.” Deze passie is volgens Carr een gedeelde waarde binnen het bedrijf, die de culturele verschillen ver ontstijgt.

Het mooie van passie is dat die besmettelijk is, zegt de CFO. De top speelt hierin dan ook een belangrijke rol. “De positieve energie die mensen van hun leiders willen krijgen, ontstaat via ideeën over hoe

4 0 • CFO MAG A ZINE

de toekomst eruit ziet en wat de impact daarvan is voor onze winkels en bedrijven. Een succesvol leiderschapsteam kan andere teams inspireren.”

CEO Dick Boer en Frans Muller, die tot de fusie CEO was van Delhaize Group, gaven hierin het goede voorbeeld. Muller werd Chief Integration Officer.

“De manier waarop ze hun samenwerking hebben ingevuld is erg inspirerend geweest voor iedereen.

Ego heeft nooit enige rol gespeeld. Ze hebben nooit iemand aanleiding gegeven om in de wij-zij-discussies te verzanden. Ik hoor mensen daar nu dan ook nooit over spreken. Het werd al snel echt Ahold Delhaize. Hun samenwerking is cruciaal geweest voor het succes van de integratie.”

Een veel groter risico dan de cultuur was dat alle energie naar de integratie van de twee bedrijven zou gaan, in plaats van naar de klant. Een gevaar waar men zich goed van bewust was: “Vanaf dag één beseften we dat onze lokale merken bezig moesten kunnen blijven met de klant. Bedrijfsleiders en operation managers hielden we zo ver als mogelijk van de integratie weg. Zij konden zich dus blijven richten op de business. Tegelijkertijd moesten we wel de synergiëen behalen.”

INTERVIEW

Ahold Delhaize

In 2016 fuseerden het Belgische Delhaize en het Nederlandse Ahold. Daarvoor had Ahold zich jarenlang niet begeven op de M&A-markt. De nieuwe onderneming laat inmiddels goede resultaten zien, al blijven vooral de cijfers in België nog achter. Het bedrijf heeft inmiddels de hoogste baas in België vervangen en is bezig met een plan om van het dure imago af te komen. Ahold Delhaize boekte vorig jaar een hogere omzet (62,7 miljard euro op pro-formabasis) en flink meer winst (1,8 miljard,) dan in 2016. Behalve in Nederland en België is het bedrijf actief in Zuid- en Centraal-Europa, Indonesië en de VS, het land waar het grootste gedeelte van de omzet vandaan komt.

DELICATE BALANS Als groot en bekend bedrijf heeft Ahold Delhaize vele stakeholders te bedienen. Levert dit een dilemma op met de eisen en wensen van aandeelhouders? “Het is meer een kwestie van het vinden van de juiste balans. Natuurlijk moeten we waarde afleveren aan onze aandeelhouders. Tegelijkertijd zijn we werkgever van 370.000 mensen en bedienen we tientallen miljoenen klanten. Ook dat zijn onze verantwoordelijkheden, naast de bredere verantwoordelijkheid naar de samenleving op het gebied van duurzaamheid.” Het is een “delicate” balans, die niet altijd eenvoudig te vinden is, zegt Carr. “Van buiten af gezien is het makkelijk om één aspect aan te wijzen dat niet goed gaat. Maar als board zijn we constant bezig met die balans.”

Carr gelooft dat duurzaam financieel succes van een bedrijf op lange termijn essentieel is voor het garanderen van het succes van de stakeholders.

De CFO gelooft niet in lange halen, snel thuis of inzetten op succesjes op korte termijn. “Een van de dingen waar ik het meest trots op ben, is dat Ahold Delhaize nooit grote plussen of minnen heeft laten zien. Er is sprake van geleidelijke verbeteringen. Ik geloof in duurzame financiële groei.”

Juist succes op de lange termijn stelt bedrijven beter in staat om de stakeholders te bedienen, voor volatiele ondernemingen is dit lastig. “Het is voor ons vele malen makkelijker om aandacht te besteden aan zaken als duurzaamheid, dan voor een bedrijf dat drie topjaren afwisselt met drie zware. Een dergelijk bedrijf kan moeilijk een consistent verhaal houden over zaken als employee

engagement of milieu. En juist bij een thema als duurzaamheid duurt het jaren voordat een aanpak ontwikkeld kan worden”, zegt Carr.

De aandeelhouder ziet de CFO als een belangrijke, maar zeker niet enige stakeholder. Een succesvolle relatie betekent volgens Carr dat aandeelhouders begrijpen dat een bedrijf ook andere stakeholders heeft om rekening mee te houden. En dat gaat goed, benadrukt hij. “In Nederland bestaat soms een beeld dat aandeelhouders meer gericht zijn op de korte termijn. Maar ik herken dit niet.

Veel van onze aandeelhouders zitten er juist voor de lange termijn in. Ik geloof niet dat die belangen van aandeelhouders en andere stakeholders hoeven te botsen.” Soms gebeurt dit wel, meestal als de zaken slecht gaan. “Uiteindelijk heeft iedereen belang bij goed bestuur. Het is onze taak om te zorgen dat resultaten goed zijn. En dat we de belangen van alle stakeholders behartigen.”

TANDEM Het is een van de uitdagingen die hij aangaat met een nieuwe collega aan zijn zijde. Het afscheid van Dick Boer, met wie hij vele jaren bestuurder was, is aanstaande. Een waar tandem wordt gescheiden. Twee mensen die hetzelfde denken, zegt Carr.

“Conflicten waren er nooit.” Carr roemt Boers focus op de lange termijn en diens passie, die hij ook weet over te brengen. “Hij houdt echt van retail”, zegt Carr. “Ik kwam hier binnen zonder die specifieke ervaring. Kennis over retail, dat is een van de belangrijkste dingen die ik van hem geleerd heb.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 1

EXPERT

De heilige graal voor finance Vaak vormen niet-geïntegreerde financiële systemen een obstakel voor een digitale strategie.

Zonde, zegt Tim Wakeford van Workday: “We kregen inzicht in zaken die voorheen onzichtbaar waren.”

Tekst Dirk-Jan Zom

B

estaat de digitale CFO al? Volgens Amerikaans onderzoek onder CFO’s van begin dit jaar niet. De CFO ziet de mogelijkheden in van nieuwe technologie, maar is tegelijkertijd terughoudend. Een verschil met het vaak geschetste wensbeeld van de tech savvy CFO, wiens finance functie doorspekt is met de nieuwste technologie.

“Herkenbaar”, noemt oud-CFO Tim Wakeford dit onderscheid.

In zijn functie van Vice ­President Financials Product Strategy EMEA bij Workday werkt hij met CFO’s aan de vervanging van financiële systemen. Vanwaar die terughoudendheid? “Traditioneel gezien zijn financials reactief.

Finance is de afdeling die voor stabiliteit zorgt. En dat trekt weer een bepaald type aan. Sommige financials willen niet met technologische ontwikkeling aan de gang, omdat het niet past bij hun ervaring en vaardigheden.”

Ook risico’s schrikken af. Het

4 2 • CFO MAG A ZINE

klopt dat iedere systeemimplementatie een risico met zich meebrengt, zegt Wakeford.

“Een verandering van systeem staat voor finance gelijk aan een hartoperatie. Maar is dit problematisch? Nee, dat gaat te ver. Sterker nog: een veel groter risico is stilstand. Een bedrijf loopt dan het risico te maken te krijgen met disruptie of concurrentiekracht te verliezen.”

ACCURATE VOORSPELLINGEN Wakeford werkte tijdens de crisistijd als CFO bij vastgoedbedrijf Cushman & Wakefield. De vastgoedmarkt kreeg rake klappen. Het bedrijf had juist in deze tijd veel baat bij het systeem van Workday. Het was essentieel om de toekomstige kostenbasis goed te kunnen voorspellen.

Veel belangrijker nog dan de toekomstige omzet, die lastiger te voorspellen is, zegt Wakeford.

“Bovendien verlies je omzet sneller dan kosten.”

Het lukt Cushman & Wakefield

om accurate omzet- en kostenvoorspellingen per business unit te doen. “We zaten binnen de 2 à 3 procent”, zegt Wakeford. Daardoor kon het bedrijf al vroeg in het jaar zien welke onderdelen goed zouden presteren en welke niet. “Op basis daarvan namen we besluiten om personeel aan te nemen of te ontslaan.”

Probleem is dat het doen van voorspellingen zonder een geavanceerd rapportagesysteem veel tijd en energie in beslag kan nemen. Wakeford: “In een eerder bedrijf deden we de voorspellingen handmatig, op basis van spreadsheets, voor veertig landen. Dat voorspellen kostte twee of drie weken, dus snel reageren op ontwikkelingen is dan lastig.

De data is al verouderd zodra die de board bereikt. En door de enorme druk die dit op finance legt, is het regelmatig doen van voorspellingen te veel gevraagd.”

Vaak is dit de realiteit. Eerder onderzoek van FSN en Workday liet zien dat veel bedrijven nog

EXPERT

‘‘ Een verandering van systeem staat voor finance gelijk aan een hartoperatie’’

gebruikmaken van losse systemen, spreadsheets fungeren als noodverband. “Finance-systemen zijn traditioneel gezien statisch, moeilijk aan te passen en duur.

Vaak zijn ze inefficiënt en ineffectief.”

NIET-FINANCIËLE DATA Hierdoor blijven allerlei voordelen die een geïntegreerd systeem biedt, buiten bereik.

“Bijvoorbeeld niet-financiële gegevens, die vormen een verrijking van je data. Bij Cushman & ­Wakefield wisten we opbrengsten te koppelen aan individuele medewerkers. Ik ontdekte dat in Groot-Brittannië één collega verantwoordelijk was voor een

groot deel van de omzet. Hij bleek een sleutelfiguur. Door niet-­financiële informatie kregen we inzicht in zaken die voorheen onzichtbaar waren.”

Een gekoesterde wens van elke board is weten hoeveel procent van het budget er naar welke afdeling gaat, zegt Wakeford. Maar stel dat finance of marketing jaarlijks 5 procent opslurpt. Is dit dan goed of slecht? “Met onze software wordt het mogelijk om dat percentage te vergelijken met de kosten van branchegenoten via een benchmark. Ik wou dat ik dat als CFO had gehad.”

Het aanleveren van dit soort informatie past bovendien ook bij

de verwachting die de business heeft van finance, zegt Wakeford.

“Bedrijven zijn bezig met hun digitale strategie. Ze nemen ook hun afdeling finance onder de loep. Men beseft dat het ERP onderdeel van die digitale strategie is. Rapportagesystemen moeten helpen die strategie mogelijk te maken, in plaats van te dwarsbomen.”

Inzicht, duiding bij de cijfers, daar gaat het om. “Steeds beter in staat zijn de toekomst te kunnen voorspellen, dat is volgens mij de heilige graal voor finance”, aldus Wakeford. Gebeurt dit niet, dan betaalt finance uiteindelijk de rekening. “Ook andere afdelingen gaan met digitale technologie aan de slag. De strategische positie van de CFO komt daardoor onder druk te staan.”

Deze verandering kost tijd. “Het is een reis”, zegt Wakeford. Wel krijgt hij meer grote bedrijven aan tafel om te spreken over nieuwe digitale systemen.

“Sommige CFO’s zijn hier verder in dan andere. Maar zeker is dat iedere organisatie deze reis moet maken.” •

C F O M AG AZ I N E • 4 3

C AT E G O R Y

WIE ZIJN DE CFO’S VAN DE GROOTSTE BEDRIJVEN VAN NEDERLAND? CFO MAGAZINE STELDE EEN LIJST SAMEN VAN 100 CFO’S VAN DE BEDRIJVEN MET DE HOOGSTE OMZET, OP BASIS VAN DE TOP 500 VAN ELSEVIER. VOOR MEER INFORMATIE KIJK OP CFO.NL/CFO100 Tekst: Loes Mik, Tijn de Boer en Dirk-Jan Zom

4 4 • CFO MAG A ZINE

CFO 100 Jessica Uhl

Shell Uhl is sinds 2004 werkzaam bij Shell in verschillende finance posities. Sinds 2017 is zij CFO van de multinational. Voor haar carrière bij Shell werkte de Amerikaanse bij Citibank California en aardgas distributeur Enron. Uhl staat op plaats 29 in Fortune's lijst 'Most Powerful Women International' (2017).

Koos Timmermans

Jeffrey Dellapina

Vitol Holding Jeffrey Dellapina is CFO en lid van de raad van bestuur van oliehandelaar Vitol Holding. Dellapina kwam in 2005 over van JP Morgan Chase.

ING Timmermans is sinds medio 2017 Chief Financial Officer en lid van de directie van ING Groep en Management Board Banking van ING Bank. Voordat hij CFO werd, was hij risicodirecteur van de bank. De CFO werkt sinds 1996 bij ING.

Jeff Carr

Graeme Pitkethly

Unilever Sinds 2002 werkt Pitkethly bij Unilever in verschillende financiële en commerciële functies.

Hij begon bij de multinational als Group Chief Accountant, na vier jaar werd hij CFO van Unilever Indonesië. Daarna was hij head of M&A, Group Treasurer, Senior Vice President Finance, en Executive Vice President van Unilever Verenigd Koninkrijk en Ierland. Sinds 2015 is hij CFO van het bedrijf.

Ahold Delhaize Carr begon zijn carrière bij Unilever en had vervolgens financiële functies op senior niveau bij EasyJet, Associated British Foods, Reckitt Benckiser, en Grand Metropolitan. In 2011 ging hij aan de slag als CFO bij Ahold, na de fusie in 2016 werd hij CFO van de nieuwe fusieorganisatie. Carr staat bekend als een CFO met veel kennis van de business, die een heldere finance organisatie heeft neergezet en bijgedragen heeft aan een cultuurverandering in het bedrijf. Voor zijn werk bij Ahold Delhaize ontving hij in 2017 een CFO Award.

Matthew Rider

Aegon De Amerikaan Matthew Rider werd in 2006 CFO van ING Verzekeringen, een functie die hij in 2010 verruilde voor die van CAO. In 2016 werd hij benoemd tot CFO van Aegon.

Juvencio Maeztu Ingka Holding (IKEA)

Maeztu is sinds dit jaar de CFO van IKEA Group. Daarvoor was hij CEO van IKEA India, waar hij de lokale tak van het meubel­ warenhuis hielp opzetten.

C F O M AG AZ I N E • 4 5

CFO 100 Michel Lamie Achmea

Lamie, sinds 2017 CFO van Achmea, is zijn loopbaan begonnen bij KPMG waar hij twaalf jaar heeft gewerkt. Hierna werd hij financieel directeur van verzekeraar RSA Benelux. In 2002 begon Lamie bij Achmea en na drie jaar maakte hij de overstapt naar de Goudse. Hier was hij actief als CFO en bestuursvoorzitter.

Bas Brouwers

Rabobank Group Bas Brouwers is sinds 2015 CFO van de Rabobank. Hij begon zijn carrière bij KPMG als trainee tot hij in 1998 overstapte naar de bankensector en bij ING ging werken. Zijn laatste baan was die van CFO van ING Nederland.

Laurence Debroux

Heineken Voorvechter van meer vrouwen aan de top, Laurence Debroux, is sinds 2015 CFO van Heineken.

De eerste veertien jaar van haar loopbaan heeft de Française doorgebracht bij farmaceut Sanofi-Aventis. Ze staat bekend om haar voorliefde voor familiebedrijven.

Maarten de Vries

Delfin Rueda

NN Group Delfin Rueda is CFO van NN Group; het overkoepelende orgaan van Nationale-Nederlanden, ABN Amro verzekeringen, Movir, AZL, BeFrank, OHRA en NN Investment Partners. Rueda bracht bij zijn aantreden bij NN Group ruim twintig jaar ervaring met zich mee. Hij werkte onder meer bij J.P Morgan, Atradius, en ING Insurance.

4 6 • CFO MAG A ZINE

AkzoNobel Na bijna twee decennia bij Philips gewerkt te hebben, waarvan tien jaar in Taiwan, werd De Vries in 2011 CEO van TP Vision.

Hierna vervulde hij twee jaar de functie van CFO bij TNT. Voordat De Vries CFO van AkzoNobel werd, was hij korte tijd de financieel eindverantwoordelijke van beursintermediair Intertrust. De topman is resultaat georiënteerd en heeft veel ervaring in het teweegbrengen van organisatieveranderingen.

Abhijit Bhattacharya Philips Electronics

De uit India afkomstige Abhijit Bhattacharya is in 2015 benoemd tot CFO van Philips Electronics.

Bhattacharya werkt sinds 1987 bij de multinational en heeft verschillende leidinggevende functies vervuld in Azië, Europa en de Verenigde Staten. Als financieel directeur van Philips Lighting was hij verantwoordelijk voor de verzelfstandiging van dit onderdeel. Eerder was hij CFO van Philips Healthcare.

CFO 100 Clifford Abrahams

ABN Amro Abrahams vertrok na de overname van NN Group bij Delta Lloyd en begon als CFO van ABN Amro in 2017. De Brit werkte vanaf begin jaren negentig als Managing Director van de Amerikaanse zakenbank Morgan Stanley. In 2005 werd hij aangesteld als Chief M&A Officer van Aviva, waar hij in 2010 CFO General Insurance van het VK en Ierland werd. Na nog twee andere CFO posities te hebben bekleed bij Aviva, werd de Brit CFO van Delta Lloyd.

Kees Hamster

Kees Dekker

SHV Kees Dekker is Senior Vice President Finance van SHV Holdings.

Dekker werkt al sinds 2007 bij het bedrijf, waar hij begon als Chief Internal Auditor. Ook was hij CFO van SHV Energy China.

Eerder werkte Dekker onder andere voor Liberty Global en het toenmalige Ahold.

Coöperatie VGZ Hamster heeft meer dan twee decennia ervaring in de verzekeringssector. In 1997 begon hij bij Univé waar hij verschillende functies heeft vervuld. Vanaf 2008 was hij directeur finance & control bij UVIT, een verzekeringsmaatschappij die voortkwam uit een fusie van onder andere Univé Verzekeringen.

Twee jaar later stapte hij over naar het afgesplitste VGZ, waar hij sinds 2013 CFO is.

Erik Swelheim

Jaska de Bakker Cees Batenburg

BCD Group Sinds 2007 is Batenburg werkzaam bij BCD. Binnen het reisbureau klom Batenburg gestaag op. In 2017 werd hij CFO van het familiebedrijf.

Henry Schirmer

Randstad Schirmer is sinds april 2018 CFO van Randstad. Voordat hij bij Randstad terechtkwam, werkte de Duitser in verschillende functies bij Unilever, als laatste als CFO Europa. Hiernaast deed Schirmer ook internationale werkervaring op in de VS.

Koninklijke FrieslandCampina Jaska de Bakker is sinds 2017 CFO van FrieslandCampina. Zij nam begin 2018 het stokje over van Hein Schumacher. Ze was al in dienst bij het zuivelbedrijf als director finance van de business group Consumer Products Asia in Singapore. Daarvoor werkte De Bakker van 2010 tot 2016 als CFO van Royal HaskoningDHV. In 2016 sleepte ze een CFO Award in de wacht voor haar werk bij dit bedrijf. De jury prees haar onder andere voor haar rol in de fusie en haar invloed op de strategie.

KLM Erik Swelheim is sinds 2012 CFO van de Nederlandse tak van Air France-KLM. Hij omschreef zichzelf in een interview met CFO.nl als een conservatieve CFO, die oog heeft voor de nieuwe dingen die gevraagd worden van finance.

De CFO heeft de financiële huishouding, planning, rapportage en het financiële risicomanagement van KLM in zijn takenpakket. Als Managing Director is hij ook verantwoordelijke voor inkoop en IT. Erik Swelheim begon zijn carrière bij KLM in 2004 als Corporate Controller. Daarvoor was hij onder andere werkzaam voor Unilever.

C F O M AG AZ I N E • 4 7

CFO 100 Ronald van Hees

CZ Ronald van Hees is sinds 2012 financieel directeur van CZ. Van Hees heeft veel ervaring in de verzekeringssector, zo werkte hij onder andere voor Achmea en Zwitserleven.

Gijsbert de Zoeten

LeasePlan De CFO van autoleasebedrijf LeasePlan is Gijsbert de Zoeten. Hij heeft deze functie sinds eind 2017. De Zoeten was al goed bekend bij LeasePlan, zijn voorlaatste functie was Senior Vice President Finance bij het bedrijf. Hiervoor is de topman zes jaar CFO geweest van Unilever Europa. Naast zijn werkzaamheden als CFO bij het internationale bedrijf, is De Zoeten ook lid van de raad van toezicht van de Technische Universiteit Delft.

John Reichardt

Bank Nederlandse Gemeenten John Reichardt is meer dan vijftien jaar geleden begonnen bij Bank Nederlandse Gemeenten. Hij is hier zes jaar in functie geweest als Managing Director Reporting and Control, totdat hij CFO werd en lid van de raad van bestuur.

4 8 • CFO MAG A ZINE

Flip van Koten

GasTerra Van Koten heeft bijna zijn gehele carrière tot 2016, doorgebracht bij ExxonMobil, de laatste drie jaar was hij Vice President Commercial bij het olie- en gasbedrijf. Na 22 jaar stapte Van Koten over naar dochteronderneming GasTerra. Hier was hij COO, totdat hij in oktober 2017 financieel directeur werd van het bedrijf. Van Koten is naast zijn werkzaamheden als CFO ook nog deels verantwoordelijk voor zijn vorige portefeuille.

Geraldine Matchett

DSM Matchett is sinds 2014 CFO van DSM. Sinds 2015 is ze ook Executive Director. Daarvoor was ze onder andere CFO van de SGS Group, een rol waarvoor ze de prijs van CFO van het jaar in Zwitserland kreeg. "Hoe verder je in de top komt, hoe meer je jezelf moet zijn. Dan ben je aanspreekbaar, en je moet aanspreekbaar zijn om te binden en een boodschap over te brengen", vertelt Matchett over haar leiderschapsstijl in een video van DSM.

Stéphane Rougeot

Philips Lighting Stéphane Rougeot is in 2016 CFO van Philips Lighting en sinds 2017 is hij ook lid van de raad van bestuur van het bedrijf. De Fransman heeft jarenlange ervaring in financiën, strategie en business transformations. Voor zijn werk bij Philips Lighting was hij onder andere CFO van Technicolor en group Controller bij Orange.

Thessa Menssen

Koninklijke BAM Group Thessa Menssen is sinds oktober 2012 CFO bij bouwbedrijf BAM. Ook is ze lid van de raad van toezicht van PostNL. Voordat Menssen bij BAM in dienst trad, was ze CFO en later COO bij Havenbedrijf Rotterdam. Daarvoor werkte ze 14 jaar voor Unilever.

Menssen wordt per 1 juli opgevolgd door Frans den Houter.

Chris Figee

ASR Nederland CFO van verzekeraar a.s.r., Chris Figee, is sinds 2014 werkzaam in deze functie. Figee heeft veel ervaring in de verzekeringswereld.

Zo werkte hij vijf jaar bij Achmea als Director Group Finance en als Directeur strategie, M&A, corporate control en performance management.

CFO 100 Roger Dassen

ASML Roger Dassen is dit jaar benoemd tot CFO van chipmachinemaker ASML. Dassen had een lange carrière bij Deloitte, in 1988 begon hij bij het accountantskantoor en heeft hier door de jaren heen verschillende functies gehad. Hij was onder andere CEO van Deloitte Nederland. Verder is hij onder meer werkzaam geweest bij de Vrije Universiteit Amsterdam als professor in Auditing. Naast zijn werkzaamheden als CFO van ASML, is Dassen redactielid van Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie.

Jan Kees de Jager

KPN Jan Kees de Jager ziet zichzelf als navigerende CFO bij KPN, waar hij sinds 2014 werkzaam is. "De rijder zit aan het stuur en neemt de beslissingen, maar krijgt van de navigator voortdurend nuttige aanwijzingen", aldus De Jager.

Hij stelt dat een CFO 90 procent van de tijd vooruit moet kijken en 10 procent naar het verleden.

Voor zijn werk voor KPN was De Jager twee jaar lang minister van Financiën en drie jaar lang staatssecretaris van Financiën.

Eerder had hij een eigen internetbedrijf.

Bas Sprong

Pon Holdings Vijftien jaar lang is Bas Sprong in dienst van Pon Holdings, hiervan is hij vijf jaar in functie als CFO. Sprong startte zijn loopbaan bij KPMG waar hij twaalf jaar verschillende posities heeft gehad.

Hij heeft niet alleen ervaring in het zakenleven, de topman is voor zijn tijd bij Pon werkzaam geweest in het onderwijs bij Nyenrode Business Universiteit en aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam.

Jan van Rooijen

VolkerWessels De financieel directeur van bouwbedrijf VolkerWessels is sinds 2013 Jan van Rooijen. Hij begon zijn loopbaan met het opzetten van een eigen bedrijf.

Na de verkoop hiervan, werd Van Rooijen financieel directeur bij Reggefiber, totdat hij bij VolkerWessels in dienst trad.

Ton van Veen

Jumbo Group Ton van Veen is sinds 2004 CFO en lid van de raad van bestuur van Jumbo. Hij speelde een belangrijke rol in de snelle groei die de supermarktketen doormaakte. Over zijn leiderschap zegt Van Veen: "De top maakt de strategische keuzes en zet de stip aan de horizon, maar moet vooral de medewerkers in staat stellen hun rol naar de klant goed te kunnen invullen. Die houding is een belangrijk onderdeel van de ondernemende cultuur die bij Jumbo heerst." In 2012 won Van Veen een CFO Award. Vóór Jumbo werkte Van Veen in verschillende functies bij het toenmalige Campina.

Frank Janssen

Menzis Frank Janssen is sinds 2015 CFO en CRO en vice-voorzitter van de raad van bestuur van zorgverzekeraar Menzis. Hij begon in 2010 als directeur operations van de verzekeraar. Daarvoor was hij onder andere financieel directeur bij het CBR en CFO van Connexxion.

C F O M AG AZ I N E • 4 9

CFO 100 Fabien Simon

Jacobs Douwe Egberts Fabien Simon is sinds 2014 de financieel directeur van Jacobs Douwe Egberts. Hiervoor was hij ruim 10 jaar werkzaam voor Mars. Voor zijn vertrek naar Jacobs Douwe Egberts, was hij Asia-pacific Finance Corporate Staff Officer / CFO.

Joost Sliepenbeek

VION Food Group Joost Sliepenbeek is in 2015 benoemd tot CFO van VION Food.

De financieel eindverantwoordelijke van de vleesproducent heeft veel ervaring binnen grote retailorganisaties. Zo was hij CFO van Hema en financieel directeur bij Albert Heijn. Voordat hij bij VION aan de slag ging was hij CFO van Van Gansewinkel Groep.

Bert Groenewegen

5 0 • CFO MAG A ZINE

PostNL Sinds 2015 is Berendsen lid van de raad van bestuur van PostNL. Na drie jaar in de functie van executive director te hebben gewerkt, werd hij benoemd tot CFO van het postbedrijf, als vervangen van Jan Bos. In zijn jaren bij PostNL heeft hij internationale ervaring opgedaan in Beijing, Praag en Londen.

Sarah Kuijlaars

Nederlandse Spoorwegen Bert Groenewegen is sinds 2016 financieel directeur bij de NS. Groenewegen is van huis uit bedrijfseconoom en was onder meer CFO en CEO van PCM Uitgevers (nu De Persgroep Nederland). Zijn voorlaatste functie was CFO van Ziggo. In 2013 won Groenewegen een CFO Award.

Pim Berendsen

Kevin Entricken

Wolters Kluwer De Amerikaan Kevin Entricken is sinds 2013 CFO bij Wolters Kluwer. Daarvoor was hij CFO van Wolters Kluwer Health en heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het transformeren van dit portfolio. Voorafgaand aan deze functie was hij vice president investor relations en CFO van de zakelijke tak van Wolters Kluwer: Law & Business.

Arcadis Sarah Kuijlaars is dit jaar benoemd tot financieel directeur van Arcadis. De Britse heeft bijna dertig jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de eerste vijfentwintig bij Shell. In 2016 maakte Kuijlaars de overstap naar Rolls-Royce waar zij eerst plaatsvervangend CFO, en group controller was, totdat zij werd aangesteld als CFO Civil Aerospace Business.

Paulo de Castro

GrandVision Toen Paulo de Castro in 2012 CFO werd van GrandVision, had hij direct een belangrijke taak: het bedrijf deed overnames in Colombia en Griekenland, bedrijven die De Castro moest integreren in de financiĂŤle holding. De Portugees werkte voorheen bij Unilever, waar hij verschillende CFO-rollen vervulde.

CFO 100 Paul van Vroonhoven

VDLGroep In dienst van Govers Accountants raakte Van Vroonhoven als accountant bekend met VDL Group. Toen hij in 2017 CFO werd, kende hij de structuur en financiĂŤn van het internationaal opererende familiebedrijf dan ook al goed. Van Vroonhoven begon zijn loopbaan in 1982 bij accountantskantoor Derison als Assistent Accountant.

Otto Jager

Rob van der Sluijs

Sligro Food Group Rob van der Sluijs begon zijn loopbaan als controller bij Philips, na zeven jaar stapte hij over naar Sligro om hier dezelfde functie te vervullen. Voor zijn werk als controller voor Sligro werd Van der Sluijs in 2012 genomineerd voor een Controller Award. In 2013 werd hij benoemd tot financieel directeur van de onderneming. Twee jaar later werd hij door de aandeelhoudersvergadering benoemd tot CFO.

TenneT

Na internationale ervaring opgedaan te hebben in New York, Sydney en Londen, waar hij voor Citibank grote bedrijven adviseerde op het gebied van financieringstransacties, kwam De Jager in 2008 bij TenneT terecht. Na drie jaar als group treasurer en twee jaar als group controller te hebben gewerkt bij de netbeheerder, werd hij in 2013 benoemd tot CFO.

Nico Pronk

Heerema Group CFO van Heerema Group is Nico Pronk. Hij is al sinds de jaren tachtig in deze functie actief voor het offshore concern en familiebedrijf. Pronk begon zijn loopbaan als auditor bij KPMG.

Hans Kamps

Boskalis Hans Kamps is sinds 2006 CFO van Boskalis. Hiervoor was hij al 20 jaar in dienst van het baggerbedrijf. Naast zijn rol als CFO is Kamps tevens actief als commissaris bij Sligro.

Max van der Kwaak

Koninklijke De Heus Voeders Max van der Kwaak is sinds 1992 CFO van De Heus Voeders.

Van der Kwaak is direct na zijn master Economie aan Rijksuniversiteit Groningen gaan werken bij het familiebedrijf.

Frederik Lotz

Action De Deen Frederik Lotz is de CFO van retailketen Action. Hij begon zijn loopbaan in Denemarken, maar stapte in 2001 over naar ISS waar hij als financieel directeur van de Aziatische tak aan de slag ging. Na opnieuw in zijn thuisland gewerkt te hebben, werd Lotz in 2010 executive vice president van Arla Foods. Na vijf jaar ging hij bij Action aan de slag.

Douglas Wood

Roeland Tjebbes

Hoogwegt Group Tjebbes heeft veel ervaring in de voeding- en zuivelindustrie.

In 2003 begon hij bij Nutreco, waar hij verschillende functies heeft vervuld. Ook werkte hij bij zalmkwekerij Marine Harvest en in 2012 werd hij CFO van Royal A-Ware. Voordat Tjebbes CFO van Hoogwegt werd, is hij een jaar lang financieel directeur bij VION Food geweest.

SBM Offshore De Britse Wood werkt sinds 1993 in de olieindustrie, eerst heeft hij verschillende functies bekleed binnen Shell, met als laatste functie Head of M&A commercial finance upstream integrated gas. In 2016 werd Wood aangesteld als CFO van SBM Offshore.

C F O M AG AZ I N E • 5 1

CFO 100 John Eijgendaal

Aalberts Industries John Eijgendaal heeft een lange geschiedenis bij Aalberts Industries. Toen hij 25 was begon hij hier als assistent controller en is nooit meer weggegaan. Na vijf jaar werd Eijgendaal groepscontroller van de industriële ontwikkelaar. Weer vijf jaar later werd hij aangesteld in zijn huidige functie van CFO.

Michael Hughes

EG Group Michael Hughes is CFO van de EG Group. Dit bedrijf ontstond na de fusie van het Britse Euro Garages met de European Forecourt Retail Group in 2016. EFR Group was het moederbedrijf van vele Texaco-stations in Nederland.

De EG Group bedient tankstations in de Benelux, Frankrijk en Engeland.

Hassan Badrawi

OCI Hassan Badrawi heeft zijn gehele loopbaan bij Orascom Construction Industries gewerkt.

Hij begon in 2001 bij het bedrijf en had verschillende leidende posities. In 2017 werd hij CFO van de kunstmestproducent.

Voorafgaand aan zijn carrière bij OCI studeerde hij economie, politicologie en literatuur aan Duke University.

Leen Reijtenbagh

Hunter Douglas Reijtenbagh is CFO van luxaflexproducent Hunter Douglas. Het bedrijf is gevestigd in honderd landen en heeft het hoofdkantoor in Rotterdam.

5 2 • CFO MAG A ZINE

Aart Duijzer

Jaap Vessies

Coöperatie Agrifirm Jaap Vessies is CFO en lid van de RvB van Agrifirm. De financieel man begon zijn loopbaan bij PWC, waarna hij naar KPN overstapte. Van 1997 tot en met 2005 heeft hij verschillende functies vervuld bij Arcadis. Hierna maakte hij als financieel directeur kennis met Agrifirm, waarna hij in 2012 werd benoemd tot CFO. Hij is onder andere verantwoordelijk voor de acquisities.

Refresco Gerber De financieel topman van Refresco, Aart Duijzer, ziet zich als een bestuurder op afstand. “Bij een organisatie van onze grootte betekent dat meedenken over grote investeringen, resultaten beoordelen, kijken naar overnames, zorgen dat er concurrerende financiering beschikbaar is en nadenken over de corporate governance-structuur. Ik zit mensen niet op hun nek bij allerlei dagelijkse beslissingen, want dan raak je de goeden uiteindelijk kwijt", zegt Duijzer over zijn rol. De CFO werkte eerder voor KPMG en Hazlewoods Foods.

Arnout Traas

ForFarmers Group Traas heeft ruim 30 jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de laatste 23 jaar op directieniveau. Hij is onder andere actief geweest als financieel directeur van Campina en Director M&A bij het latere fusiebedrijf FrieslandCampina. In 2011 werd de financieel topman CFO van ForFarmers. Traas ziet zichzelf als een “meewerkend voorman”.

Dat bekent in de cockpit zitten, meedenken en -bepalen, maar ook ruimte geven aan mensen en ze altijd in hun waarde laten.

Hans Schuil

Royal Cosun Schuil is sinds 2016 CFO en lid van de concerndirectie van suikerproducent Royal Cosun.

Schuil is al ruim twintig jaar in dienst. De rode draad in zijn loopbaan is dat Schuil altijd bij productiebedrijven heeft gewerkt. Een bewuste keuze: “Als ik de kans krijg, dan maak ik graag even een rondje door een fabriek om te ervaren hoe het daar gaat.

Ik wil graag zien hoe de processen verlopen, wat er wordt gemaakt en een praatje maken met de mensen die er aan het werk zijn. Dat helpt om voor ogen te houden waarover het gaat, dat is dus veel meer dan de financiële kant van de zaak.”

CFO 100 Jeroen Visser

Blokker Holding Jeroen Visser stapte in 2014 over van Air-France KLM naar Blokker Holding om de transformatie van de retailer te begeleiden.

Dit veranderde ook de rol van de werknemers, naast andere processen en formules zijn ook andere vaardigheden nodig: "Onze finance mensen zijn echt business partner geworden. Natuurlijk blijven de mensen die op de centen passen nodig, maar je hebt in deze processen gewoon andere financials nodig", zei hij tegen CFO Magazine.

Hans Janssen

Heijmans De eerste dertien jaar van zijn carrière was Janssen werkzaam bij Unilever, hier was hij onder meer CFO van Maleisië, Duitsland en Nederland. Hierop volgend heeft hij een aantal jaren bij Mediq gewerkt, ook hier werkte hij als CFO. In 2017 werd Janssen benoemd tot CFO van bouwbedrijf Heijmans.

Annemiek van Melick

Paul Verhagen

Fugro Voordat Paul Verhagen ging werken als CFO bij Fugro, heeft hij twaalf jaar lang voor verschillende onderdelen van Philips gewerkt. Zijn laatste functie vervulde hij van 2012 tot en met 2013, hij was toen Executive Vice President en CFO van Philips Lighting. In 2014 trad hij in dienst bij Fugro, waar hij aan de slag ging met het efficiënter maken van de finance functie.

“Financial leadership moet de zuurstof zijn voor de organisatie en dat was het niet”, zei hij daarover in een interview met CFO.nl

Sean Quinn

Bart Oprel

Detailresult Groep Bart Oprel is in 2010 benoemd tot CFO van het familiebedrijf Detailresult Groep. Hier is hij naast de financiën verantwoordelijk voor ICT. Eerder was hij Directeur Corporate Control doehet-zelfgroep Maxeda.

Cimpress Sean Quinn heeft jaren ervaring opgebouwd binnen de financiële sector. De Amerikaan werkt sinds 2009 bij Cimpress (voorheen Vistaprint), hij klom binnen het bedrijf omhoog tot CFO en Executive Vice President, functies die hij sinds 2016 bekleedt.

De Volksbank De CFO van De Volksbank (voorheen SNS Bank), Annemiek van Melick, stelt dat je als financial het lef moet hebben ‘nee’ te kunnen zeggen. “Om een keer tegen de stroom in te zwemmen, zeker als het goed gaat en de bomen tot in de hemel lijken te reiken. De grootste uitdaging blijft daarbij het vinden van een goede balans. Je wilt ook als financial de business verder ontwikkelen en ondernemen hoort daarbij,” zei Melick in een interview met CFO.nl over haar rol bij toen nog SNS Bank.

Monique Joosen

Sperwer Group CFO Monique Joosen van PLUS, de supermarktketen die net als Spar onderdeel uitmaakt van Sperwer Group, kent de supermarktsector op haar duimpje.

Zij begon haar carrière als corporate controller bij C1000. Hier werkte zij zich in zestien jaar op tot Head of corporate control.

Van 2008 tot en met 2016 maakte Joosen een uitstapje naar KPMG, maar keerde weer terug naar de supermarktsector als CFO van PLUS Retail.

C F O M AG AZ I N E • 5 3

CFO 100 Hans Kooijmans

Mark van Lieshout

Alliander Groep Mark van Lieshout is een van de twee leden van de raad van bestuur van Alliander.

Van Lieshout is sinds 2010 werkzaam in deze functie. Voordat de topman in 2008 bij de netbeheerder terechtkwam, was hij werkzaam als financieel directeur bij Nuon. Een van de voornaamste uitdagingen van de organisatie is de energietransitie.

Frank Eggink

Damen Shipyards De grootste uitdaging voor Damen Shipyards, volgens CFO Frank Eggink, ligt in het beheerst te blijven groeien in de komende jaren. Door de veranderingen die zijn doorgevoerd in het bedrijf is het doel om een betere balans te krijgen tussen het challengen van de business en het leveren van support voor finance. Deze functie is minder traditioneel geworden: "Het meedenken met de business is nu nadrukkelijker in ontwikkeling. Het is een logisch gevolg van de intensieve samenwerking binnen de Executive Board", vertelde Eggink in een interview met CFO.nl. Eggink is sinds 2013 CFO van de scheepbouwer. Daarvoor was hij CFO van de Deep Ocean Group en werkte hij jaren voor Shell.

5 4 • CFO MAG A ZINE

IMCD Group Na twee decennia bij KPMG te hebben gewerkt, stapte Kooijmans over naar Imtech Marine and Industry waar hij verschillende financial management functies heeft bekleed. Kooijmans werd in 1996 aangesteld als CFO van chemicaliënhandelaar IMCD.

Jolanda Poots-Bijl

Van Oord Jolanda Poots-Bijl heeft veel ervaring als CFO, ze bekleedde deze functie bij ProRail, Connexxion, VolkerWessels en Ordina. Naast dat Poots-Bijl financieel eindverantwoordelijke is bij Van Oord, is zij ook commissaris bij Gasunie en Blokker en bestuurslid bij ING Trust.

Carolina Wielinga

BDR Thermea Carolina Wielinga is CFO bij BDR Thermea, een internationaal opererend cv producent. Wielinga heeft meer dan twintig jaar ervaring in finance en heeft bij verschillende multinationals gewerkt. Voordat zij bij BDR Thermea terechtkwam in 2018, was zij Head of Financial Reconstructing & Recovery bij Rabobank.

Ook heeft de topvrouw bij onder andere Corbion, FGH Bank, Vion Food Group, Protiviti, KPMG en Arthur Andersen gewerkt.

Gerard Paulides

Vopak Gerard Paulides is de nieuwe CFO van Vopak, hij werd in februari 2018 benoemd. Paulides heeft meer dan dertig jaar ervaring in de financiële sector, zowel nationaal als internationaal. De topman heeft een lange carrière in de olie- en gashandel, hij heeft vijftien jaar lang verschillende functies bij Shell, GasTerra en de NAM vervuld. Naast deze werkzaamheden is Paulides Non Executive Director van RadboudUMC en van Radboud University.

René Oudejans Luc Leunis

Maxeda DIY Luc Leunis is de CFO van Maxeda DIY, het moederbedrijf van onder andere Praxis en Formido.

Leunis is sinds 2015 actief in deze functie.

Gasunie Als CFO van Gasunie staat Oudejans voor de uitdaging om de internationale groei, duurzaamheidsambitie en de operational excellence verder vorm te geven.

Hij is betrokken bij de brede ontwikkeling van het bedrijf, zoals operational excellence. Ook richt hij zich op de ICT van de organisatie. Oudejans was eerder CFO van Enexis. Ook werkte hij voor Essent.

CFO 100 Jabine van der Meijs

Emiel Roozen

TBI Roozen heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring op financieel gebied, waarvan de laatste zestien jaar op directieniveau. Hij werd in 2002 CFO van de divisie bankengroep van Delta Lloyd, na vijf jaar werd hij directeur operations levensverzekering, waarna hij in 2010 CFO van de financiële dienstverlener werd. In 2016 werd Roozen benoemd tot CFO van bouwbedrijf TBI. In een interview met cfo.nl stelt Roozen dat een CFO niet alleen een goed team om zich heen nodig heeft, maar ook boven de materie moet kunnen uitstijgen. “Zeggen: dit is de goede richting en nu moeten we besluiten nemen.”

Kees Kraijenoord

Plukon Kees Kraijenoord begon zijn loopbaan in 1985 bij Heineken waar hij verschillende posities vervulde. Na bijna twee decennia stapte hij over naar InterChicken, hier werd hij adjunct directeur van het bedrijf. Na negen jaar kwam hij bij pluimveeverwerkers Plukon terecht. Voordat hij in zijn huidige functie als CFO startte, was hij hier corporate business analyst.

Schiphol Group Jabine van der der Meijs heeft vijfentwintig jaar verschillende functies vervuld bij Shell. Zij stapte uiteindelijk over naar Schiphol Group. Naast haar functie als CFO van de luchtvaartmaatschappij is Van der Meijs ook Non Executive Director van het elektronicabedrijf Kendrion en van Aéroports de Paris (aandeelhouder van Schiphol Group).

Marco Noorlander

C. Steinweg - Handelsveem Marco Noorlander is CFO van stuwadoors en opslagbedrijf C. Steinweg - Handelsveem. Het bedrijf heeft kantoren in Rotterdam, Dubai, Johannesburg en Singapore.

Sandra Spek

Mosadex Groep Sandra Spek is CFO bij Mosadex Groep, dat zorg, medicijnen en ICT levert aan o.a. apotheken, drogisterijen, zorg- en medische instellingen en franchisegever is van DA drogisten. Spek was eerder drie jaar lang CFO bij Careyn.

Daarvoor werkte ze jarenlang bij verzekeraar Achmea. Spek is naast haar baan als CFO commissaris bij HTM.

Maarten Blacquière

Enexis Maarten Blacquière stelt dat het erg lastig is om te voorspellen hoe de energieconsumptie er over vijf jaar precies uitziet. Dit is dan ook een van de grootste uitdagingen voor netbeheerder Enexis. Blacquière begon zijn loopbaan bij ExxonMobil in 1989, hier heeft hij in 16 jaar verschillende functies vervuld. In 2006 werd hij benoemd tot CFO van het Nederlandse GasTerra. In 2012 stapte hij over naar Enexis

Harry Brockhoff

Dutch Flower Group In 2001 begon Brockhoff bij bloemenexporteur Dutch Flower Group. Hij wordt door zijn collega’s omschreven als een scherp en intelligent persoon die het gehele plaatje ziet, maar ook detailgericht is. Eerder werkte hij bij British American Tobacco.

Jan Lensveld

Facilicom Services Group Sinds 1998 is Jan Lensveld CFO van Facilicom, een onderneming gespecialiseerd in facilitaire diensten waaronder schoonmaak, veiligheid, catering, personeelsvoorziening en renovatie/ bouw. Voordat hij bij Facilicom startte, was hij financieel directeur van distributiebedrijf Geodis.

C F O M AG AZ I N E • 5 5

CFO 100 Elling de Lange

TKH Group Elling de Lange is sinds 2008 CFO van Twentsche Kabel Holding (THK). Hij begon twintig jaar geleden bij het technologiebedrijf, De Lange heeft er onder andere gewerkt als financieel en algemeen directeur.

Gert van Laar

B&S International In 2009 begon Van Laar als CFO bij distributeur B&S International, het moederbedrijf van onder meer Holland Trading Group.

Hiervoor was hij al enkele jaren adviseur van het bedrijf. In zijn functie is Van Laar verantwoordelijk voor finance, risk management en IT.

Constantijn Sweep

Interfood Holding CFO van Interfood Holding, Constantijn Sweep wordt door zijn collega’s omschreven als een goede leider die resultaatgericht is. Sinds 2014 is hij actief in deze functie. Eerder werkte hij voor VION en voor Philips.

Gerard Vesseur

Hans van Leeuwen

ProRail Hans Van Leeuwen heeft een jarenlange ervaring als CFO. HIj vervulde deze functie voor Kelly Services, T-Mobile Nederland en VolkerWessels. Voordat Van Leeuwen in 2016 de CFO van ProRail werd, was hij financieel directeur bij VolkerWessels.

Frank Spaan

Ten Cate Voordat Frank Spaan CFO van Ten Cate werd bekleedde hij verschillende functies binnen het bedrijf. Zo was hij onder andere director investor relations and corporate affairs bij de kunststoffabrikant. Naast zijn werkzaamheden als CFO is hij ook lid van de raad van toezicht van Rabobank Twente Oost.

Ivo Vliegen

Marek Zdanowicz

Raben Group Zdanowicz begon in 2008 bij Raben Group, na drie jaar werd hij CFO van het transportbedrijf. Hij begon zijn loopbaan bij Arthur Andersen en EY.

5 6 • CFO MAG A ZINE

HEMA De CFO van HEMA is de Belg Ivo Vliegen, in functie sinds 2015.

Vliegen heeft veel ervaring in de retailmarkt, hij werkte voor kledingmerken Levi's en Mexx en zijn voorlaatste functie was CFO en Group Senior Vice President van Fast Retailing.

Stedin Groep Stedin Groep en Eneco zijn begin 2017 van elkaar gesplitst en hebben sindsdien hun eigen raad van commissarissen en raad van bestuur. Gerard Vesseur is CFO en bestuurslid van het netwerkbedrijf. In 1998 begon Vesseur bij Eneco, waar hij onder andere Directeur Finance en Directeur Control & Risk was. In 2015 maakte de topman de overstap van Eneco naar Stedin Netbeheer, wat toen nog onderdeel van het energiebedrijf was.

Antonio Rodriguez

Royal A-Ware Antonio Rodriguez is sinds 2015 de CFO van het familiebedrijf Royal A-Ware. Hij is er verantwoordelijk voor de financiën en ICT en medeverantwoordelijk voor de strategie van het bedrijf.

Hij wordt beschreven als iemand met veel ervaring met het efficiënt organiseren van financiële en administratieve processen.

Voordat Rodriguez in dienst trad bij Royal A-ware, werkte hij als directeur control bij Detailresult Group.

Philip Limvers

The Greenery Philip Limvers begon in 2015 bij fruit- en groentegroothandelaar The Greenery, waar hij zeven maanden als CRO heeft gewerkt.

Hierna werd hij CFO van het bedrijf. Volgens zijn collega's is Limvers een inspirerende manager met duidelijk strategische inzichten, die altijd het beste uit iedereen probeert te halen.

CFO 100 Lowick Barg

Dura Vermeer Group Voordat Barg bij Dura Vermeer startte, was hij 29 jaar werkzaam bij accountants- en adviesbureau KPMG. Hier heeft hij meerdere functies vervuld, als laatste was hij partner audit. Bij Dura Vermeer houdt hij zich bezig met de financiën, ICT, HR, juridische zaken, facilitaire bedrijven, onroerend goed en inkoop.

Chris Oomen

DSW Chris Oomen is bestuursvoorzitter en CFO van zorgverzekeraar DSW. Oomen is in veertig jaar binnen het bedrijf opgeklommen van hoofd van de medische dienst tot bestuursvoorzitter.

De topman is iemand met een sterke moraal. Oomen maakt zich hard voor de belangen van de verzekerden en doneerde zijn jaarsalaris aan de Voedselbank.

Hans van der Vlugt

Lohomij (Louwman Group) Al 18 jaar werkt Hans van der Vlugt voor Louwman Group als financieel directeur. Van der Vlugt begon in 1990 als manager bij BDO Accountants & Adviseurs en stapte na zeven jaar over naar Stork, een productie- en dienstverlenende onderneming.

Lidwien Suur

Arthur Swijter

Stern Group Als CFO is Swijter verantwoordelijk voor de operationele processen van de werkmaatschappijen en de uitvoering van de strategische plannen van Stern Groep. Voordat hij in 2016 werd aangesteld, was hij financieel directeur van de Nederlandse tak van drogisterijketen Walgreens Boots Alliance. Daarvoor heeft de financieel topman ruim twee decennia bij Philips gewerkt.

Tom Bussink

Intergamma Bussink is financieel directeur van doe-het-zelfwinkelketen Intergamma. Voordat hij hier in 2014 startte, was hij werkzaam bij NS. Hij vervulde diverse CFO-functies bij verschillende divisies van het transportbedrijf.

ANWB Lidwien Suur is sinds 2016 financieel directeur van de ANWB. Zij was sinds 2012 al CEO van Unigarant en ANWB Verzekeren.

In 2014 werd ze lid van de raad van bestuur van de ANWB.

Guido Dubbeld

Eneco Na zeven jaar in de bankensector stapte Guido Dubbeld in 2002 over naar de energiebranche. Hij ging werken bij Eneco als risk manager, en later als manager finance & control en managing director. In 2011 trad hij toe tot de raad van bestuur als CFO.

Arjan Blok

De Nederlandse Loterij Arjan Blok wordt door zijn collega’s beschreven als een “hands on CFO” met grote ambities en een realistisch en duidelijk beeld van de toekomst. Blok begon in 2015 bij de Nederlandse Staatsloterij als interim CFO en werd in 2016 CFO van de Nederlandse Loterij (voorheen Nederlandse Staatsloterij). Van 2001 tot en met 2003 was hij al werkzaam als financieel directeur van deze organisatie.

Annette Mosman

APG Groep De eerste 17 jaar van haar carrière is Mosman werkzaam g ­ eweest als accountant en consultant. In 2009 werd zij aangesteld als CFO van Generali waar zij na zes jaar CEO werd. Sinds begin 2018 is zij Chief Financial Risk Officer van APG Groep.

C F O M AG AZ I N E • 5 7

EXPERT

Een realistische kijk op AI

De robot gaat onze banen overnemen. AI overstijgt het menselijk brein. Doemscenario’s volgens IFS Labs-directeur Bas de Vos. “AI is geen alwetend wezen in de cloud.”

A

rtificial intelligence, het is een hype, rondom een technologie waarover nog veel onwetendheid bestaat. “AI is een parapluterm”, zegt Bas de Vos. “Voordat je de impact kunt bepalen, moet je eerst goed begrijpen wat het precies is.”

De Vos is directeur van IFS Labs.

Dit is de vooruitgeschoven post van het internationaal opererende softwarebedrijf IFS, dat onder andere ERP- en EAM-systemen levert. IFS Labs leert als eerste nieuwe technologie kennen, experimenteert en onderzoekt of er toegevoegde waarde voor producten en klanten is. “We zoeken naar problemen voor een oplossing”, zegt De Vos over hun pionierswerk. Het lab draaide in 2012 al IoT-projecten, daarmee flink voor de massa uit lopend.

Artificial intelligence is een term die de afgelopen jaren vaak voorbij komt. En even zo vaak

5 8 • CFO MAG A ZINE

worden daarbij vele mythes verteld, zegt De Vos. Neem de bewering dat AI in korte tijd onze banen gaat overnemen.

“Het menselijk brein kan opgedane kennis goed in een andere context gebruiken. Dat noemen we general intelligence. Voor een computer is dit nu nog onmogelijk. Die presteert alleen goed binnen een vastomlijnde taak en presteert daarbuiten dus minder dan de mens.”

STUKJES TECHNOLOGIE In onze op experience gerichte economie zijn bovendien allerlei zaken belangrijk die een robot niet kan bieden. De Vos: “We betalen vaak voor een ervaring, en niet voor het product. Zo is de mannenkapper momenteel erg populair. In zo’n barbershop stap je een ervaring binnen; mannen met baarden, stevige stoelen, een bepaalde sfeer. In de toekomst geknipt worden door een robot?

Ik kan het me niet voorstellen.”

Over wat AI allemaal wél kan, bestaat vaak een verkeerd beeld, ook bij veel bedrijven, zegt De Vos. “Men ziet AI als een oppermachtig en alwetend wezen in de cloud. Als één technologie.

Maar dat is het niet. AI is een verzameling van technologieën, die afzonderlijk in staat zijn om stukken van problemen op te lossen. Een mooi voorbeeld is de zelfrijdende auto. In de perceptie wordt die bestuurd door AI. In werkelijkheid gaat het om vele verschillende systemen, die allemaal een kleine taak uitvoeren.

En die daarnaast ook niet veel anders kunnen.”

De mens heeft voorlopig dus niet zoveel te vrezen. Wat niet wil zeggen dat de technologie niet veel potentie heeft. Die is er absoluut, zegt De Vos. En het is zo dat de hoogtijdagen van AI lijken aangebroken. “In feite is men al sinds de jaren 50 en 60 met deze

EXPERT

technologie bezig”, zegt De Vos. “De mogelijkheden zijn nu veel groter, vanwege de toegenomen computerkracht en beschikbare hoeveelheid data. Er kan nu heel veel bereikt worden.”

IFS kijkt vooral praktisch naar de mogelijkheden. AI is vooral geen doel op zich, maar een middel voor een bepaald doel. Bovendien zijn de kansen dus meestal anders dan vaak voorspeld wordt. De Vos: “Vaak gaat het over efficiency en effectiviteit, maar er is meer. Zo moet ik als leidinggevende elke maandagochtend de uren van mijn werknemers goedkeuren. Daar krijg ik geen energie van. Stel je voor dat door machine learning het deel wat ik toch al goed zou keuren geautomatiseerd zou

gebeuren. Ik kan me richten op de uitzonderingen en heb meer tijd om te praten met die werknemer die te veel overuren maakt. Dat gaat over waarde toevoegen.”

Er zijn twee belangrijke taken waardoor AI die waarde kan toevoegen, zegt De Vos: “Allereerst gaat het om het vervangen van repetitief werk, waardoor mensen waardevollere dingen kunnen gaan doen. Een andere belangrijke toepassing is het vinden van patronen in zeer grote dataverzamelingen, die voor mensen te complex zijn.”

GEEN TEGENHANGER MENS Toch wordt technologie vaak als een tegenhanger van de mens gezien. Alsof de één niet

‘‘ Stop met kijken naar de ROI’’

met de ander kan. Terwijl in de praktijk er eerder sprake is van een samenwerking, zegt De Vos. “Denk aan de monteur die met de machine communiceert of de technologie die vertelt wanneer een kaartjesautomaat onderhoud nodig heeft. En de monteur ook nog eens de meest optimale werkroute geeft.” Een bedrijf dat nieuwe technologie wil implementeren en deze symbiose niet ziet, komt bovendien bedrogen uit. “Werknemers moeten technologie accepteren.

Hun werk gaat veranderen, dus zul je ze moeten overtuigen. Dat lukt niet als ze technologie als bedreiging zien of als het hun werk ingewikkelder maakt.”

De rol van de mens zal wel veranderen. En daarvoor geldt dat werknemers omscholing nodig hebben, benadrukt De Vos. Experimenteren en uitproberen.

Dat is het recept voor bedrijven die met AI aan de slag willen.

Wachten en later instappen?

“Het kan, maar dan loop je wel achterstand op”, zegt De Vos. “Wijs mensen aan, start pilotprojecten en begin met investeren”, is zijn advies. En beoordeel innovaties niet alleen op harde financiële cijfers. “Stop met kijken naar de ROI. Mislukken moet kunnen. Het denken in opbrengsten, tijdsplanningen of andere kaders begrenst innovatie.” En ook bij geen ROI, kan een investering terugverdiend worden, zegt De Vos. “Van een portfolio van tien projecten, zullen er misschien acht falen.

Maar die twee die succesvol zijn, kunnen een dusdanige ROI hebben, dat de overige acht niet meer relevant zijn.” •

C F O M AG AZ I N E • 5 9

INTERVIEW

TWEE VERDRIETIGE MANNETJES? 6 0 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

Slimme marketeers, ondernemers in hart en nieren, mannen met humor. Harald Swinkels en Pieter Schoen verkochten hun Nederlandse Energie Maatschappij. “Het was goed om nu een keer ‘ja’ te zeggen.”

Tekst Charles Sanders Fotografie Ton Zonneveld

H

et kantoor in Rotterdam Building aan de Aert van Nesstraat is verruild voor een statig pand aan de Veerkade.

Harald Swinkels, oprichter en voormalig CEO van Nederlandse Energie Maatschappij (NLE), zegt met olijke blik: “Pieter en ik zijn samen het pand uitgelopen waar we lief en leed hebben gedeeld.

We hadden net onze ontslagbrieven ingediend. Schouder aan schouder, tranen in de ogen, twee verdrietige mannetjes…

Ik heb persoonlijk de regie over het daarbij gemaakte filmpje gevoerd.” Om vervolgens te onthullen: “Maar die tranen waren niet echt hoor, het was gespeeld!

De video is voor het personeel bedoeld, de 200 mensen bij NLE, onze medewerkers. En die weten heel goed dat wij van een grap en een grol houden. Met z’n allen hebben we er smakelijk om moeten lachen. Zoals we zo vaak deden. Maar, het blijft wel een dubbel gevoel.”

Pieter Schoen, medeoprichter en voormalig lid van de board: “Ik ben al een tijd met mijn eigen investeringsmaatschappij bezig. Swinkels was recent veel drukker met NLE dan ik. En toen kwam dat bod van Budget Energie, eigenlijk van moedermaatschappij Nutsgroep. We waren al twee jaar met ze in gesprek.

Draaiden om elkaar heen. De ene keer serieuzer dan de andere keer. Maar zij hielden van Budget Energie, wij van onze Nederlandse Energie Maatschappij. Zij vonden hun eigen bedrijf net iets toffer, wij dat van ons. Er was gewoon nog too much love involved om afscheid te nemen. Het was te vroeg. Totdat private equity firma Waterland vorig jaar een belang van 50 procent in Nutsgroep nam. Het werd zakelijker, minder emotioneel, het kwam rond.”

Pijn? “Ondanks de gedachte aan afscheid nemen van je ‘kindje’, voelden we dat dit het moment was,” zegt Harald Swinkels. “We wilden aan iets anders beginnen, zijn beiden 42 jaar. Wacht je tot je 50+ bent, dan is het veel moeilijker om de schouders ergens opnieuw onder te zetten, uitdagingen aan te gaan. Je weet het natuurlijk nooit helemaal zeker, maar ja, inderdaad, ik denk dat het goed was om nu een keer ‘ja’ te zeggen. Natuurlijk hebben we in het verleden ook zelf wel eens naar de M&A-markt gekeken, overnames overwogen. Die strategische ideeën deelden we met de werknemers. We besloten uiteindelijk toch telkens weer dat autonoom groeien beter bij ons paste.”

Maar met Budget Energie en Nutsgroep is dat volgens de Rotterdammers anders. Bei-

de bedrijven vullen én voelen elkaar aan. Al was het alleen maar omdat vier managers van Nutsgroep “groot groeiden” onder Swinkels en Schoen bij Nederlandse Energie Maatschappij.

“Wij waren frontrunner, Nutsgroep, en eigenlijk dus Budget Energie, volgde,” zegt Swinkels.

“Samen bestierden we dát deel van de markt dat niet door de grote spelers werd afgedekt. Er speelde nog iets wat voor ons heel belangrijk was bij die keuze voor Nutsgroep. Op M&A-gebied staan dingen te gebeuren.

Eneco zal waarschijnlijk worden gekocht door Shell of door Total, uit Frankrijk. Die oliereuzen van weleer zijn op jacht naar elektriciteit, naar nieuwe verdienmodellen, ze rukken op richting groen. Wij wilden per se niet verkopen aan zo’n grote corporate.

Al was het alleen maar vanwege onze 200 personeelsleden.”

Die zijn jong, gemiddeld 29 jaar, en hebben destijds gekozen voor NLE vanwege dat groenige, het rebelse, die knuffelkant van het bedrijf. Kansloos natuurlijk, als een stoffige multinational je overneemt. Maar met Nutsgroep blijft dat Pietje Bell-gevoel bestaan.”

Knuffelig blijkt bijvoorbeeld uit de cadeautjes die NLE uitdeelt als er met een bankstornering fouten zijn gemaakt. Dan krijgen klanten een paar sokken met de

C F O M AG AZ I N E • 6 1

People Select Finance • Heeft een actueel en omvangrijk netwerk en bemiddelt sector breed in Finance Professionals, zowel vast als interim • Staat voor kwaliteit, maatwerk en snelheid • Expertise in onder andere C-level | Financieel Management | Accounting | Controlling | TAX | Treasury | Internal Audit | Regulatory Reporting | Business Transformation | ERP Implementations | Masterdata

Graag praat ik met u verder:

Lucas Mur Senior Consultant Finance lmur@peopleselect.nl (0031) 6 83 69 26 64

“People Select: Sinds 1995 toonaangevende headhunter”

6 2 • CFO MAG A ZINE

peopleselect.nl

INTERVIEW

boodschap: ‘Wel warme voeten!’

“Of een ansichtkaart, met mezelf daarop afgebeeld, opgeplakt snorretje onder de neus. ‘Snorry, het spijt me heel erg!’ Nee, zie ik Eneco niet snel doen.”

Bevriend zijn ze al ruim twintig jaar. Dat begon toen beiden aan de Erasmus Universiteit studeerden. Schoen bedrijfskunde, Swinkels economie. Er was zo’n klik die kameraden heel soms hebben en die dan nooit meer overgaat. Pieter Schoen, bulderend van de lach: “Ja, we zijn als een soort stelletje. Onafscheidelijk, al twee decennia lang.

We weten alleen nog steeds niet wie nou het mannetje is, wie het vrouwtje…” Hij loopt naar de kast in de hoek van hun gezamenlijke kantoor en komt terug met een groot boekwerk.

“Ons eerste project, we studeerden nog. Captains of industry en decisionmakers hebben we geportretteerd, 85 mannen en vrouwen. ‘Wat wil jij worden?’

Van de dierenarts in Artis tot de CEO’s van multinationals. Foto’s, interviews. Iedereen versleet ons voor gek. ‘Dat lukt jullie nooit, daar kom je nooit binnen.’ Wel dus. Ik ging naar ze toe, Swinkels schreef de interviews uit.”

Die laatste, met een blik alsof

hij na een veel te zware maaltijd smacht naar vijf maagzuurtabletten: “Dan schreef ik voor de tigste keer de drijfveren van zo’n CEO op. ‘Ik wil dat het goed landt bij de medewerkers…’ Of, nog erger, een leuke anekdote. ‘Ik lach élke dag!’ Maar ja, het boek kwam er en bleek een succes.”

GEEN 35 MILJOEN OP DE BANK Succesvol is ook hun eerste echte bedrijf. Doorslaand succes zelfs. CareerFever, in 1999 gestart. Een carrièresite, maar dan anders. Want: gecombineerd met een game. Pieter Schoen: “Het was het begin van de grote dotcombubble. Maar dat het een zeepbel zou blijken, was toen nog niet duidelijk...Wij hadden een spel ontwikkeld waarmee je op de computer een gebouw binnenging, met diverse kamers.

Bijvoorbeeld een Heineken-ruimte. Als je goed genoeg was in het gamen, een hoge score haalde, volgde automatisch een gesprek met de recruiters van de bierbrouwer. En dus een behoorlijk grote kans op een leuke baan.

Het sloeg enorm aan, we openden fysieke hoofdkantoren in Brussel, Parijs, Londen, Madrid en Stockholm. We vlogen af en aan, waren onze tijd ver vooruit.”

Als er een bod van 35 miljoen gulden op CareerFever wordt gedaan, besluiten Schoen en Swinkels dat af te wijzen. Adviseurs schatten de waarde drie keer hoger in. Niet veel later, 2003, klapt de internetzeepbel.

Geen 35 miljoen op de bank, maar een faillissement met alle ellende van dien. De deceptie is groot. Menig ander ondernemer zou met de handen in het haar een schuilplaats in de kelder zoeken, maar Harald en Pieter likken hun wonden en gaan voor de herkansing.

NIET GEHINDERD DOOR KENNIS In 2005, de Nederlandse Energie Maatschappij. Ze kiezen voor wat ze zelf een ‘verdringingsmarkt’ noemen. Beetje saai ook.

Met klanten die allesbehalve trouw zijn, niet per definitie loyaal. Welkom in de wereld die energie heet. “Niet gehinderd door enige kennis van zaken stapten we in,” grijnst Harald Swinkels. “Ook geen groeimarkt, bepaald niet sexy. We namen onszelf amper serieus. Wilden de zegmaar- Airbnb-van-de-energiemarkt worden. Heel hard schreeuwen en duwen, daar kozen we voor. Maar wel erg acquisitiegericht. Reclamecampagnes

C F O M AG AZ I N E • 6 3

INTERVIEW

met slechte filmpjes die we zelf probeerden nóg lelijker te maken. Grote namen als boegbeeld, dat weer wel. Natasja Froger, Maurice de Hond, Frans Bauer, Johan Derksen… Het leverde NLE een serie Loden Leeuwen op van consumentenprogramma Radar.

Teleurgesteld? Nee hoor. Hartstikke blij mee!”

Doorslaand succes dat NLE met in de nadagen van hun ‘bewind’, bijna 800.000 aansluitingen.

Daarna expansie richting internet, tv en vaste telefonie. En die elektrische auto’s, samen met een leasebedrijf. Pieter Schoen: “Wel duizend Model 3 Tesla’s hebben we gereserveerd en gefinancierd. Ik ben realistisch genoeg om niet te geloven dat Elon Musk rollend van opwinding en blijdschap door de gangen van het hoofdkwartier in Palo Alto is gegaan vanwege onze order.

Maar toch. Een behoorlijk aantal.

Aflevering? Daar wachten we, als zovele anderen wereldwijd, nog steeds op.” Niet dat hij zelf in die instapper van het merk zal rijden. “Nee hoor, ik heb zo’n grappige Renault Twizy!” Vriend en zakenpartner Harald Swinkels: “Ja hoor. Naast die andere auto’s!”

Nog zo’n bijzonder initiatief van Schoen, een van de Maas-rebellen: de start van website Sloop de Crisis. Zogenaamd onafhankelijk, om burgers in economische ramptijden te helpen met tips en trucs. Maar natuurlijk ook commercieel, met de rebellenclub op de achtergrond. “Gaat gewoon door, Sloop de Crisis. Want die kan ook zo maar weer terugkomen,” zegt Pieter Schoen frank en vrij. Zijn huis in Rotterdam Hillegersberg

6 4 • CFO MAG A ZINE

Een bod van 35 miljoen gulden op CareerFever wijzen ze af. Adviseurs schatten de waarde drie keer hoger in.

Toen klapte de internetzeepbel

is volgens Quote dé enclave van rust, privacy en luxe in de havenstad en zou een slordige 9,5 miljoen euro hebben gekost.

Schoen gaat er niet op in. Maar woont best lekker, zegt hij. Net zomin als Harald inhoudelijk reageert op het overnamebedrag van 200 miljoen voor hun beider aandelen Nederlandse Energie Maatschappij. “We zijn gewoon heel tevreden met het verloop van alles. En danken Rob van Veldhuizen, hoofd corporate finance M&A bij ING, en Christiaan de Brauw, partner Allen & Overy. Maar financieel gaat het goed hoor.”

ADVISEURSBAND TIJDELIJK Schoen richt zich helemaal op zijn investeringsbedrijf. Na een aantal startups, richt hij zich nu op bedrijven die al enig succes op hun conto hebben. Swinkels blijft als adviseur verbonden aan NLE. Hoewel… “Ik wil kijken hoe het met onze 200 mensen daar gaat. Maar ben er natuurlijk niet om eens in de maand een handgeschreven tip in de ideeënbus te gooien… Mijn adviseursband met de Nederlandse Energie Maatschappij zal vermoedelijk tijdelijk zijn.”

Noodzaak ook. Harald Swinkels gaat zich richten op de filmwereld, streeft naar zijn eigen productiebedrijf. Ook daarom

maakte hij de laatste serie reclames voor NLE – die stukken beter waren dan het zo fel bekritiseerde gestuntel kort na oprichting van het bedrijf – helemaal zelf.

“Mijn broer werkt bij een grote filmstudio in Los Angeles. Dat wil ik ook! Want hoe komt het dat Scandinavische series je aan de buis doen kluisteren, terwijl je van poldertelevisie juist heel erg verdrietig wordt. De komende tijd ga ik in Nederland oefenen.

Commercials, onder andere voor de start-ups van Pieter. Maar uiteindelijk wil ik producties maken zoals Dunkirk van regisseur Christopher Nolan. En ja hoor, als je niet groots durft te dromen, gebeurt er ook niets!”

Pieter blijft Rotterdam trouw.

“Ja, wat moet ik anders? Ik heb straks zes kinderen!” Vriend en zakenpartner Harald slaat zijn handen op de knieën van het ­lachen: “Toch niet bij zes vrouwen hé?” Pieter Schoen over zichzelf: “Opportunistisch, salesgericht, commercieel, optimist tot in de kist.” En Harald Swinkels, met zelfkennis: “Controlfreak, creatief, koester mijn menselijke kant, inspireer jonge mensen.

Hoop ik.” Contact zullen ze altijd blijven houden, de twee. Zelfs als Swinkels straks veel in Californië werkt. “Dat zit er gewoon in, dat gaat nooit meer over. Vrienden voor het leven.” •

COLUMN

Meer inkoop, meer fraude Inkoopuitgaven zijn gevoelig voor fraude. Dit komt omdat er vaak meerdere mensen in het proces betrokken zijn die los van elkaar hun taak uitvoeren.

De persoon die iets gekocht wil hebben, werkt meestal niet samen met de mensen die orders uitsturen en degenen die verantwoordelijk zijn voor de betalingen.

Volgens de jaarlijkse fraude-indicator van Crow Clark Whitehill gaat in westerse landen gemiddeld 6 procent van de omzet verloren door fraude.

Een belangrijk deel hiervan, 5 procent , is inkoopfraude. Ook andere rapporten, bijvoorbeeld van PWC, stellen dat veel fraude terug te voeren is op eigen medewerkers en leveranciers. Bekende trucs zijn het opvoeren van extra kosten op de factuur, of leveranciers die een complot smeden met medewerkers, bijvoorbeeld om valse facturen te laten goedkeuren of betalingen naar een privérekening te sluizen.

Er zijn grote verschillen tussen de onderzochte organisaties.

Crow Clark Whitehill vond in de 10 jaar dat zij onderzoek doet, uitschieters naar 0.02 procent en 27.5 procent van de omzet.

Veel verschillen zijn terug te

voeren op de cultuur van de organisatie, in het bijzonder de ethische cultuur van het management. In organisaties met veel fraude ontbreekt de ‘natuurlijke supervisie’.

De ethische cultuur komt extra onder druk te staan in bedrijven die veel zaken doen in hoge risicolanden en in bedrijven met een sterke bonuscultuur. Dit is terug te zien in de ranglijst van sectoren. Productiebedrijven en financiële dienstverleners prijken daarin bovenaan en aan de onderkant staan zorginstellingen en onderwijs, die de minste fraude kennen.

In de praktijk wordt fraude meestal ontdekt door een interne audit, een tip of door toeval.

Veel organisaties investeren in maatregelen om fraude aan het licht te brengen, variërend van een klokkenluidersregeling tot het ophangen van camera’s. Inkoopfraude is volgens de opstellers van het rapport goed op te sporen. Hiertoe volg je de relatie tussen de uitgaven, betrokken individuen en leveranciers. Niet alleen op papier, maar ook in de praktijk. Dus met inbegrip van de ingekochte artikelen of diensten en de gerelateerde werkprocessen.

Het valt op dat in organisaties waar de inkoopuitgaven zijn gedaald, ook het verlies door fraude is gedaald en vice versa. In de meeste sectoren zijn de inkoopuitgaven echter toegenomen.

Dat is de reden dat fraude in het algemeen stijgt. Ten opzichte van 2016 is de fraude in absolute zin met 10 procent toegenomen.

Het geeft hoop dat organisaties die maatregelen nemen succesvol zijn in het signaleren en voorkomen van fraude. Dus als de inkoop toeneemt, let dan ook meer op fraude. •

Maarten Erasmus is managing consultant bij Emeritor

C F O M AG AZ I N E • 6 5

ADVERTORIAL

BUSINESSCASE: ELEKTRONISCH FACTUREREN

KLANTTEVREDENHEID ALS STRATEGIE

6 6 • CFO MAG A ZINE

ADVERTORIAL

Autogrill: “Deze tijdwinst zorgt voor actuelere cijfers, waardoor we sneller kunnen bijsturen en wendbaarder zijn.”

A

an het woord is Krisja Henderickx, accounting supervisor bij Autogrill België. Autogrill is een Italiaanse keten van onder andere wegrestaurants en restaurants in luchthavens en treinstations.

Het heeft inmiddels 58.000 mensen in dienst in 4.000 filialen op 1.000 locaties in 31 landen. Krisja is verantwoordelijk voor onder andere de digitalisatie van de Belgische boekhouding van de organisatie.

“In januari 2017 zijn wij begonnen aan een project ten aanzien van de digitalisatie van facturen. Initieel hebben wij ons hierbij gefocust op de grootste leveranciers, zoals Sligro. Per jaar ontvingen we van hen meer dan 8.000 facturen per post. Iedere factuur moest afzonderlijk gescand worden en per factuur moesten we in het toenmalige boekhoudsysteem registreren wat de factuur betreft, wie accordeert, et cetera. We verloren veel tijd aan deze afhandeling, vooral rondom de maandafsluitingen.

Nadat we onze neus een keer goed gestoten hadden, zijn we via Sligro in contact gekomen met onze huidige leverancier, Storecove. Het stroeve begin met de eerdere leverancier hebben zij ruimschoots goedgemaakt; de samenwerking ging supervlot. En dat zeg ik niet om hen op een voetstuk te plaatsen [lacht]. Een technisch verhaal in alle simpelheid gebracht: zij hebben het XML bestand ontwikkeld waarbij Sligro als verzender aangesloten werd en Autogrill als ontvanger. Facturen komen nu elektronisch in het boekhoudpakket als uitgewerkt boekingsvoorstel.

Niets hoeft meer ‘overgetikt’ te worden; het proces van welk artikel op welke grootboekrekening dient te komen, is volledig geautomatiseerd.

De resultaten zijn zo succesvol dat we inmiddels ook alle AC restaurants hebben laten aansluiten.

Wat deze resultaten zijn? Enerzijds hebben wij de foutmarge met zo’n 5% gereduceerd tot 0. Daarnaast hoeven we minder intensief te controleren.

Dit, tezamen met het verdwijnen van het repeterende ‘inklopwerk’, heeft ervoor gezorgd dat we veel efficiënter hebben kunnen omgaan met onze resources. Dit heeft zich onder andere geuit in de verlaging van de werkdruk tijdens piekmomenten, met alle gunstige voordelen van dien.

Bijkomend voordeel is dat ook het archief digitaal is: we kunnen onmiddellijk in ons boekhoudsysteem facturen raadplegen. Voor mij, als accounting supervisor, is dat ideaal als ik controles uitvoer. En alles gaat sneller: een papieren factuur moet worden uitgeprint, in een envelop gestoken, per post verstuurd worden, et cetera. Dankzij onze digitalisatieslag winnen wij per facturatieronde gemiddeld twee werkdagen. Deze tijdwinst zorgt voor actuelere cijfers, waardoor we sneller kunnen bijsturen en wendbaarder zijn. Ten slotte hebben we geen problemen meer met verdwenen facturen; digitaal komen ze altijd aan. Kortom, we meten een zeer interessante performance verbetering.

Ik kan digitale facturatie van harte aanraden. Niet alleen vanwege de benefits voor je eigen organisatie, maar ook die van je leveranciers. Het is een manier om in positieve zin nog meer op te vallen. Hoe hieraan te beginnen? Focus op de tien grootste leveranciers. Deze leveren de grootste return. Pak het leverancier per leverancier aan en heb geduld, want nog niet iedereen is er klaar voor. En houd het simpel, want daarin zit de kracht.”

C F O M AG AZ I N E • 6 7

EXPERT

PROCESS MINING BIJ ABB

‘‘ Over de waardeketen heen kijken’’ Het wereldwijd opererende technologische concern ABB staat, zoals vele andere multinationals, voortdurend voor de uitdaging inzicht te krijgen in hoe effectief en efficiënt de bedrijfsprocessen lopen. Het jonge gebied Process Mining - dat door steeds krachtigere analysetechnologie steeds laagdrempeliger wordt - biedt uitkomst.

Tekst en fotografie Jeppe Kleyngeld

W

e ontmoeten Heymen Jansen langs de afsluitdijk, een half uur van zijn woonplaats Leeuwarden. Het hoofdkantoor van technologieconcern ABB (omzet 34 miljard euro, 135.000 mensen) is gevestigd in Zürich. Jansen reist regelmatig op en neer als Global Head of Advanced Analytics Quality & Operations en bezoekt daarnaast regelmatig fabrieken in diverse landen.

Zijn vader die beroepsvisser was, viste in de dertiger jaren van de vorige eeuw in de Zuiderzee (wat later het IJsselmeer zou worden) rond de afsluitdijk die in 1933 werd opengesteld, memoreert de van geboorte Elburger. “Als hij een lading vis had gevangen, lieten hij en zijn bemanning een postduif op. Die vloog dan met een briefje aan zijn poot naar de Elburger visafslag, zodat de inkopers voor

6 8 • CFO MAG A ZINE

de restaurants wisten dat mijn vader eraan kwam met een lading verse vis. De vis was dan al verkocht voordat die het aan land was. Heel innovatief. Ouderwets, maar zeer effectief beheer van werkkapitaal in de tijd dat er nog geen Internet of Things was. De waarde zit niet in de technologie zelf, maar in wat je ermee doet.”

Jansen ging zelf naar de grote vaart als Scheepswerktuigkundige, maar had niet zoveel met de techniek in de machinekamer, vertelt hij. Over ICT en productietechnologie was hij daarentegen altijd zeer gepassioneerd.

Via onder andere Stork en Baan Company schopte hij het uiteindelijk tot zijn huidige rol bij ABB (voluit: Asea Brown Boveri).

De Zweeds-Zwitserse multinational is in meer dan 100 landen actief en levert technologische toepassingen voor transmissie en distributie van elektriciteit,

proces- en productieautomatisering, gebouwen, installaties, elektrische, elektronische en installatietechnische producten en systemen. ABB is 's werelds grootste transformatorproducent en een technologie- en marktleider in hoogspanningsproducten en oplossingen voor elektrische onderstations, grootste leverancier van industriële elektrische motoren en drives en verzendt dagelijks meer dan een miljoen installaties en componenten naar klanten over de gehele wereld.

HAPPY PATH VS SPAGHETTI De IT-infrastructuur van ABB kunnen we gerust complex noemen. “Onze vier divisies bestaan uit 20 Global Business Units en die hebben weer 550 Local Business Units met meer dan 800 fabrieken verdeeld over 100 landen”, legt Jansen uit. “In

EXPERT

‘‘ Wij hebben een hele complexe value chain.

Lokaal is er nauwelijks zicht op de hele keten’’

totaal hebben we 1500 reporting units en zo'n 50 ERP-systemen.

Die zijn we aan het consolideren, maar toch... Als grote speler doen we ook veel M&A’s, dus daarmee komen er weer nieuwe processen en systemen bij. Dit zorgt vervolgens voor extra complexiteit in het integreren van deze processen en systemen.”

De uitdaging voor ABB is daarom het besturen van een hele complexe value chain. “Van forecast tot cash. Daarin volledige transparantie krijgen is onze grootste uitdaging”, aldus Jansen.

“We hebben enorm veel deelprocessen en een veelvoud aan interne leveringen tussen diverse units en landen. Het is erg lastig grip te krijgen op de integrale datastroom.”

Om die complexiteit te reduceren zijn Jansen en zijn team aan de slag gegaan met Process Mining: de data-analyse van bedrijfsprocessen. Door toepassing van moderne mining-technieken is het mogelijk om exact in kaart te brengen hoe processen worden uitgevoerd. Een paar jaar geleden stuitte Jansen per toeval op het Duitse Process Mining-bedrijf Celonis. “Ik dacht meteen; dit zou wat voor ons

kunnen zijn. We hebben toen een pilot gedaan in een unit van 8000 FTE. Dat was erg succesvol en daarmee hebben we het management overtuigd. We zijn nu een paar jaar bezig en gaan het wereldwijd verder uitbreiden over alle systemen en processen heen.”

Celonis levert een applicatie die uit alle bedrijfssystemen de benodigde data destilleert, zoals locatie, organisatorische eenheid, gebruikt systeem, en alle uitgevoerde activiteiten aanlevert voor procesanalyses. De output bestaat uit procesmodellen: grafische beschrijvingen van de processen zoals ze echt worden uitgevoerd. Managers kunnen daarmee zien wat de afwijkingen zijn ten opzichte van de gemaakte ontwerpen hoe de processen zouden moeten lopen. Jansen zette de toepassing onder meer in voor het purchase-to-payen order-to-cash-proces. “We ontdekten dat slechts 60 procent volgens de happy path gaat, dus volgens het oorspronkelijke procesontwerp. Hierbij is dus geen sprake van verspilling. Bij de overige 40 procent zagen we afwijkingen die veel tijd en geld kosten. Je schrikt wel een beetje

als je dat voor het eerst ziet. We hebben miljoenen inkooporderregels per jaar, dus je kunt je voorstellen dat 40 procent aan afwijkingen er in een grafisch procesmodel uitziet als een soort spaghetti.”

Procesuitkomsten, zoals het verkorten van doorlooptijden, zijn erg belangrijk voor een bedrijf als ABB, want dat levert direct concurrentievoordeel op. “Als je ziet wat er echt gebeurt middels Process Mining, kun je erachter komen waarom het anders gaat”, zegt Jansen. “En natuurlijk: wat we daaraan kunnen doen. We zagen bijvoorbeeld dat prijzen op inkooporders vaak werden aangepast. De reden hiervoor bleek dat de aan masterdata in de ERP-systemen vaak geen actuele prijzen gekoppeld waren, waardoor dat bij veel orders weer handmatig gecorrigeerd diende te worden. Door dat te automatiseren, hebben we veel tijd bespaard.”

HET EINDE AAN VERSPILLING “In het wereldwijde P2P-proces hebben we duizenden orderregels per dag die bestaan uit ongelooflijk veel procesactiviteiten”, rekent Jansen voor. “Dat

C F O M AG AZ I N E • 6 9

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

EXPERT

proces kost, afhankelijk van het te leveren product een x aantal dagen. Stel, we volgen uitsluitend het happy path, dan gaan we, zoals het er nu naar uitziet, naar een doorlooptijdverkorting van 20-40 procent.”

Een ander voordeel is, volgens Jansen, dat wanneer je eenmaal het optimale proces gevonden hebt, je het kunt gaan standaardiseren en vervolgens automatiseren. “We zijn altijd op zoek naar best-practices om mee te benchmarken. Op het dashboard van Celonis zien we de performance op alle niveaus van alle business units. Stel, een bepaalde productie-unit is heel goed ingericht op een bepaald proces, dan kunnen we deze best-practice processen in andere landen of units overnemen. En als een proces eenmaal optimaal is ingericht, is het klaar voor RPA (Robotic Process Automation).

We hebben nog een lange weg te gaan, maar dit is de kant die we op willen.”

Process Mining heeft bij ABB niet geleid tot culturele issues. Jansen denkt dat dit komt door de al jarenlange aanwezige sterke cultuur van continuous improvement bij ABB. “Sorry voor de vele Engelse termen”, glimlacht hij.

“Al onze lokale business units hebben de opdracht continu hun productkwaliteit en bedrijfsprocessen te verbeteren. Ze hebben daarvoor vele honderden operational excellence specialisten en lean six sigma black belts aangesteld die iedere maand rapporteren over welk verbeteringspotentieel zij in de fabrieken zien en aan welke oplossingen ze werken.

Denk aan het verminderen van

Heymen Jansen

‘‘ Een grafisch procesmodel ziet er uit als een soort spaghetti’’

klachten, verhogen van productie output of het verbeteren van de kwaliteit van leveranciers zodat we minder uitval hebben.

Het hoeft niet per se uit een geconstateerd probleem in de processen voort te komen. Het kan ook gewoon een heel goed verbeteringsvoorstel zijn, zoals het wijzigen van de lay-out van een fabriek om zo meer output te creëren. Zolang het maar leidt tot minder verspilling en continue prestatieverbeteringen.

Deze werkwijze levert substantiële besparingen op: jaarlijks 8 tot 10 procent van de cost of sales. Process Mining sluit heel goed aan op deze continuous improvement cultuur van want het is een flinke aanjager voor versnelling van verbeterprojecten doordat impact-analyse en doorrekenen van resultaten veel

sneller kan gebeuren dan met traditionele methodes. Iedere medewerker, werkend aan een verbeteringsproject kan hiermee misschien wel van gemiddeld één naar 1,5 verbeterproject per jaar. Tel uit je besparing.”

WERELDWIJDE UITROL Wat organisaties van formaat, zoals ABB, ongetwijfeld zullen herkennen: hoe groter en complexer, hoe meer je het zicht verliest. “Je optimaliseert vaak slechts een deel van het proces”, aldus Jansen. “Wij hebben een hele complexe value chain. Een product gaat soms door vele landen heen waar bij elke fabriek componenten worden toegevoegd. Lokaal is er nauwelijks zicht op de hele keten. Process Mining stelt je in staat er overheen te kijken en de hele route inzichtelijk te maken. Potentiële verbeteringen in tijd, geld, kwaliteit en voorraad worden veel zichtbaarder.”

ABB is inmiddels zo enthousiast over de potentie van Process Mining dat het bedrijf het komende jaar 4.000 gebruikers gaat opleiden en actief maken. “Het gaat nu erg snel”, blikt Jansen terug. “In 2017 hebben we ‘slechts’ twee Global business units uitgerold. In 2018 zullen alle divisies en hun Business Units Process Mining inzetten.

Daarnaast zullen we ook de scope verbreden van purchaseto-pay, order-to-cash, accounts payable en accounts receivable naar productieplanning en inventory-management. We zijn er nog lang niet, maar uiteindelijk gaan we de hele value chain minen!” •

C F O M AG AZ I N E • 7 1

EXPERT

CFO’s omarmen onzekere wereld Hoe denken CFO’s wereldwijd na over zaken als groei of risico? Hoe optimistisch zijn ze?

En wat geven ze prioriteit in hun investeringen?

D

ie zaken onderzocht American Express in samenwerking met Institutional Investor in een groot wereldwijd onderzoek: 2018 Global Business & Spending Outlook by American Express & Institutional Investor. 870 senior executives uit meer dan 21 landen gaven hun mening. Dit zijn de belangrijkste uitkomsten.

EUROPA OPTIMISTISCHER Het was nogal een treurig beeld dat naar voren kwam in het onderzoek van vorig jaar. In de VS, Canada, Japan, Latijns-Amerika; overal heerste optimisme. Maar Europese CFO’s zagen het allemaal net even wat minder zonnig in. Dat beeld is dit jaar wat gedraaid. Wereldwijd verwacht men groei, maar de snelheid ervan zal afnemen. Het percentage CFO’s dat dit jaar substantiële groei verwacht daalt flink; van 38 naar 21 procent. In de VS daalt dit zelfs naar 1 procent.

Zo niet in Europa. Hier verwacht meer dan een kwart substantiële groei, tegenover 11 procent vorig jaar. Meer dan de helft verwacht

7 2 • CFO MAG A ZINE

bescheiden groei. Reden voor het optimisme is de sterke groei van de inkomsten: zo meldt maar liefst 69 procent dat de omzet is verbeterd. Dik boven het wereldwijde gemiddelde.

Europa kwam dus een beetje later. En is nu optimistischer. Pak je categorieën ‘bescheiden’ en ‘substantiële groei’ samen, dan blijven de verwachtingen nog wel wat achter bij Noord-Amerika, Azië en het Midden-Oosten.

Maar met de goede economische cijfers in Europa in gedachten zou dat er volgend jaar wel weer eens heel anders uit kunnen zien.

RISICO OMARMEN Een wereld die snel verandert, onzekerheden op geopolitiek niveau, disruptie die op de loer ligt: er zijn genoeg redenen voor ondernemingen om zich zorgen te maken. Toch lijkt de houding van bedrijven ten opzichte van risico’s te veranderen. Koos men er vorig jaar nog voor om deze zoveel mogelijk te vermijden, op economisch en politiek gebied dit jaar is de keuze om risico’s waar mogelijk het hoofd te bieden. Dit vanuit het besef dat de wereld is veranderd en nooit meer zal zijn als eerder. “Multinationals beseffen dat onzekerheid het nieuwe normaal is geworden”, zegt Edwin Schoenmakers, Vice President Sales bij American Express.

In het onderzoek van vorig jaar gaf 87 procent aan te overwegen activiteiten in gebieden met een hoog risico te stoppen, dit jaar daalde dit percentage naar 59 procent. Onvoorziene gebeurtenissen zijn voor minder bedrijven een zorg. Ondertussen gaan meer bedrijven daarbij aan de slag met enterprise risk

EXPERT

­management programma’s. “De resultaten laten zien dat bedrijven reactief gedrag laten varen”, vat Schoenmakers samen.

In Europa zijn de zorgen over onvoorziene gebeurtenissen nog wel iets groter dan in de rest van de wereld. Europeanen maken zich meer zorgen over de situatie in andere landen, waar die trend wereldwijd juist sterk daalt. Dit heeft te maken met de aankomende Brexit en zorgen over de toekomst van de EU. Ook geven meer dan zes op de tien ­Europese CFO's aan dat de situatie in eigen land leidt tot meer voorzichtigheid over het opvoeren van uitgaven en investeringen. Daarmee zit ons continent opvallend genoeg op hetzelfde niveau als ­Latijns-Amerika.

Daar staat tegenover dat ook Europeanen zich meer richten op

het managen van risico’s. Voor een meerderheid is het verplaatsen van businessactiviteiten uit landen met een hoog risicoprofiel ook geen optie meer.

FOCUS OP DE FUNDAMENTELE ZAKEN Businessklassieker The Founder’s Mentality – het centrale thema in de CFO Community in 2017 - beschreef hoe succesvolle bedrijven een obsessie hebben voor het goed bedienen van de klant. Kijkend naar de resultaten van dit onderzoek lijkt het alsof die les dit jaar massaal is opgepikt. De klant staat op nummer 1. Maar liefst 71 procent van de deelnemers ziet het beter bedienen van de consument als een topprioriteit dit jaar (vorig jaar 48 procent). Het openen van nieuwe markten is voor iets

meer dan de helft een belangrijk doel. “Bedrijven zijn op zoek naar geleidelijke groei. Leiders gaan terug naar de basis en richten zich op de fundamentele zaken”, zegt Schoenmakers. De focus ligt vooral op organische groei.

Interesse in acquisities of strategische samenwerkingen is er maar weinig.

Om klanten beter te bedienen richten de bedrijven zich vooral op het ontwikkelen van nieuwe producten en het verbeteren van de productieprocessen.

Opvallend is dat 41 procent van Europese CFO’s verwacht te investeren in het verbeteren van bedrijfsprocessen, waaronder die van finance. •

Lees het volledige onderzoek via cfo.nl/artikel/amex

C F O M AG AZ I N E • 7 3

INTERVIEW

7 4 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

Subtiel spel, geen exacte wiskunde Besturen is niet lastiger geworden, maar de wereld wel complexer, zag CFO Jack de Kreij in anderhalf decennium Vopak. “Accepteer dat een beslissing soms niet uitpakt zoals je wilt. Maar nog erger is helemaal geen beslissing nemen.”

Tekst Dirk-Jan Zom

W

at is een natuurlijk moment om afscheid te nemen, als je nog steeds heel veel plezier in je werk hebt? Voor dit dilemma kwam Jack de Kreij (59) te staan, toen hij de 60-jarige leeftijd in zicht zag komen.

Ruim 15 jaren in de raad van bestuur van Vopak telde De Kreij, toen hij begin 2018 afscheid nam van de Rotterdamse tankgigant en wereldmarktleider. Uitdagend en inspirerend was de baan nog steeds. Inhoudelijk interessant ook en aan “business fun” geen gebrek. Maar De Kreij besefte dat het na bijna vier termijnen een mooi, natuurlijk moment was om het stokje over te dragen en de periode van 60 tot 70 jaar op een andere, eveneens inspirerende wijze te gaan invullen.

“Dat heb ik gedaan juist op het moment dat ik zelf nog fris in

de wedstrijd zat en volop genoot van uitdagingen en team spirit.”

Spreek je Jack de Kreij over zijn werk als bestuurder, dan komt het woord plezier vaak terug.

Dat haalde hij uit het samenspel, vereiste voor succesvol ondernemen: “De dagelijkse uitvoering van je kernactiviteiten moet zo goed als mogelijk zijn. Tegelijkertijd ben je altijd bezig om vooruit te kijken, naar de toekomst. Wat moet ik tijdig veranderen om relevant te blijven? Waar excelleren, professionaliseren, simplificeren en innoveren?”

Plezier haalde hij ook uit de beantwoording van het complexe vraagstuk hoe Vopak onderscheidend kan zijn, binnen markten die onder invloed staan van veranderende macro-economische factoren, waar investeringen altijd groot zijn en goede strategische locatiekeuzes cruciaal. De Kreij: “Samen met collega’s een

strategie bedenken waardoor je sneller bent dan concurrenten, of je in een moeilijke markt toch kansen kunt creëren. En uiteraard, daaraan gekoppeld, goede financiële resultaten realiseren. De balans op orde hebben gecombineerd met consistent dividendbeleid en flexibele toegang tot financieringsbronnen.

Altijd gericht waardecreatie op lange termijn. Dat is mijn prikkel in alles wat ik doe.”

Wat was volgens u het onderscheidende vermogen waardoor Vopak zo snel gegroeid is?

“Allereerst kwam dat door onze beslissing te focussen op één kernactiviteit. Het gevaar van een te grote mate van diversificatie is dat er aandacht verloren gaat aan randzaken. Het betekende dat Vopak stopte met handel, scheepvaart en warehousing en zich volledig ging richten op tankopslag. We spraken niet

C F O M AG AZ I N E • 7 5

INTERVIEW

Loopbaan bij Vopak

Jack de Kreij leert Vopak kennen als senior partner bij PWC. Hij maakt indruk op de directie en wordt gevraagd als CFO en vice-voorzitter. In 2003 treedt hij in dienst. Vopak kampt dan nog met de negatieve gevolgen van de fusie tussen Van Ommeren en Pakhoed. Met de toenmalige besturen weet De Kreij de organisatie, voorheen een portfolio van individuele divisies, te standaardiseren.

Zonder dat daarbij ondernemerschap en lokale kracht verloren gaan. De omzet groeit fors. De beurswaarde stijgt in diezelfde periode van 800 miljoen naar circa 5 miljard euro. Eind 2016 kondigt De Kreij zijn afscheid aan. Per februari 2018 is Gerard Paulides zijn opvolger. De Kreij is op dit moment onder andere actief als commissaris bij Boskalis, Corbion en TomTom. Ook is hij lid van de raad van advies van YGroup Companies.

langer over olie of chemie, maar over liquid bulk. De definitie van de kernactiviteit moet ruim zijn, dogmatische beperking is taboe.

De kernactiviteiten moeten pro-actief meebewegen met de trends en ontwikkelingen in de wereld. Zo prikkelden we onszelf om andere producten op te slaan.

In plaats van de traditionele olieen chemieopslag konden we ons ook richten op op- en overslag van LNG en bio-fuels. En in de toekomst, wellicht, hydrogen.”

“Verder is aanscherping van wat centraal en wat decentraal (regionaal versus lokaal) te doen uitermate belangrijk geweest.

Dit hebben we gedaan vanuit het volle besef dat de kracht van de organisatie ligt in het succes van de terminals. We hebben het decentrale model dus nooit volledig losgelaten. In de loop der jaren is telkens de balans aangepast aan de nieuwe omstandigheden.

Daarnaast hebben we bij Vopak altijd begrepen dat er plekken op de wereld zijn waar succes op lange termijn vooral kan worden gerealiseerd met lokale partners.

Toen ik in 2003 bij Vopak begon, viel het me al op dat er hier zoveel langdurige en succesvolle joint-ventures bestonden: 15, soms wel 30 jaar oud. Terwijl onderzoeken steevast wijzen op het grote aantal fusies en overnames dat mislukt, werkte Vopak langdurig en succesvol samen met diverse strategische internationale partners.”

Wat is hiervoor de reden?

“Vopak heeft altijd de eigen

7 6 • CFO MAG A ZINE

kracht kunnen combineren met voldoende flexibiliteit in de bedrijfsvoering. Dat stelt het bedrijf in staat om goed op de lokale situatie in te spelen. Vopak steekt veel tijd in en aandacht aan de samenwerking met lokale en andere strategische partners.

We kunnen dan ook echt spreken van (lange termijn) business partners, in plaats van financial partners. Er zijn uitstekende persoonlijke contacten. Verder heeft Vopak met het wereldwijde netwerk plus kennis van de product-marktcombinatie enorm veel toe te voegen. Zo kan er een unieke synergie met de lokale kennis en contacten van de partner ontstaan.”

“In het algemeen hebben we ons destijds gerealiseerd dat groei alleen mogelijk was door middel van het starten van meer joint ventures. De Rotterdamse LNG-terminal is bijvoorbeeld een succes geworden door de samenwerking tussen Gasunie en Vopak. Zij hadden de kennis van het netwerk en de gasmarkt, wij van het veilig en succesvol bouwen en opereren van opslagterminals in havens.”

De wereld verandert steeds sneller.

Hoe bent u hiermee omgegaan?

“Bestuursleden moeten veel tijd besteden aan belangrijke trends en de vraag wat er voor bedrijf en markt kan veranderen en met welke snelheid. Die snelheid moet je niet onderschatten.

De impact kan groot zijn. De inmiddels beroemde businesscases over Kodak en Nokia zijn daarvan voorbeelden, maar in

INTERVIEW

het positieve zijn er ook bedrijven te noemen die tijdig door succesvolle transformaties zijn gegaan. Denk aan NXP, ASML en DSM, of de overgang van CSM naar Corbion.

Daarnaast hebben maatschappelijke ontwikkelingen en gevoeligheden tegenwoordig grote invloed op de snelheid waarmee veranderingen plaatsvinden.

Hierbij kunnen allerlei emoties een belangrijke rol spelen. En dat maakt het vinden van structurele oplossingen niet altijd makkelijker. Kijk naar de discussies rondom de mogelijke routes van de energietransitie, bestuurdersbeloningen, etc. Dit zijn maatschap-

pelijke tendensen waar bedrijven niet alleen mee te maken krijgen, maar waarbij ook wordt verwacht dat kwesties slagvaardig, bewust, transparant en verantwoord worden aangepakt.”

Maakt dit besturen lastiger dan voorheen?

“Voorop staat dat besturen als de economie meezit natuurlijk op korte termijn altijd het eenvoudigst is. Maar kijk naar de afgelopen honderd jaar, een terugval komt er altijd. Elke periode heeft eigen kenmerken en uitdagingen, maar de focus op waardecreatie op de lange termijn blijft cruciaal. Wat verschilt, is dat door de

toegenomen snelheid van ontwikkelingen de impact van lange termijn veranderingen op korte termijn groot kan zijn. De vraag is dus altijd in welke mate een bedrijf zich op een onderdeel van de waardeketen moet focussen of juist moet diversifiëren. Welke rol speel je in de waardeketen, welke veranderingen treden daar op en wat is je toegevoegde waarde aan het succes van de klanten? Ieder bedrijf moet, dat is zeker, proactief zijn portfolio aanpassen, bij reactief optreden kan het al te laat zijn.”

“In een complexe wereld kan het uiteraard altijd gebeuren dat een

Jack de Kreij

Geboortejaar: 1959 Burgerlijke staat/kinderen: Gehuwd, 2 kinderen Krijgt energie van: Positieve, ondernemende mensen Meest geleerd van: diverse inspirerende collega’s Vakantieland: “Different destinations for different purposes” Auto: Range Rover Muziek: Joe Bonamassa / Eric Clapton Laatst gelezen boek: Vertrouwen in de slimme samenleving

C F O M AG AZ I N E • 7 7

INTERVIEW

bestuur van een onderneming op een bepaald terrein net iets te positieve verwachtingen had en resultaten tegenvallen. Of dat er net iets te lang gewacht is met het intensief aanpakken van bepaalde bedrijfsonderdelen. Als er op basis van voortschrijdend inzicht maar heldere keuzes worden gemaakt en slagvaardig wordt doorgepakt. Succesvol ondernemen is een subtiel spel, geen exacte wiskunde. Een bestuurder maakt allerlei afwegingen, soms zit je ernaast of wacht je net te lang. Maar als je keuzes goed uitlegt, transparant maakt en slagvaardig doorpakt, is er ook veel begrip.

Gaat het echter meerdere malen niet helemaal naar de wens van de stakeholders, dan blijkt uit diverse nationale en internationale voorbeelden dat de druk op het besturen toeneemt. Hetzelfde als in de sportwereld: wordt een topclub één keer geen kampioen, is er nog niet zoveel aan de hand.

Gebeurt het meerdere keren, dan moeten er zaken veranderen. Het begint lastig te worden als deze gedachten een rol gaan spelen op wedstrijdniveau. Dat is het dilemma tussen waardecreatie op lange termijn en het op korte termijn resultaten boeken in optima forma.”

In de maatschappij worden mensen tegenwoordig snel aan de schandpaal genageld. Gebeurt dit ook vaker met bestuurders?

“In de media zie je wel dat mensen hard afgerekend worden als iets niet goed gaat, er ­enige­indicatie is dat iets te mooi is voorgesteld of men te laat iets meldt. Hoe het zit? Aan de zijlijn een gebalanceerd oordeel

7 8 • CFO MAG A ZINE

‘‘ Accepteer dat in een complexe wereld een beslissing soms niet uitpakt zoals je wilt. Maar wat nog erger is; helemaal geen beslissing te nemen’’

vellen is lastig, want vaak zijn slechts fracties van informatie beschikbaar. Maar sneller aan de schandpaal? En of de maatschappij onredelijk is? Aan de schandpaal eindig je als je te veel belooft, meerdere keren iets fout doet, liegt of informatie achterhoudt. Dat valt nog te begrijpen. Echter, de snelheid waarmee soms zonder behoorlijke analyse van concrete feiten al conclusies worden getrokken, is wel een groot aandachtspunt.

Ik geloof niet dat bestuurders door dreiging van die schandpaal meer risicomijdend zijn.

We leven in een transparante wereld, er is veel behoefte aan openheid. Dit betekent dat iedereen een mening kan hebben.

Waardoor een bestuurder gedwongen wordt om zaken uit te leggen. Transparantie, timing; op tijd zeggen hoe iets zit, zonder bewust verkeerde informatie te verspreiden… Het is tegenwoordig allemaal cruciaal. Positieve ontwikkeling. Een raad van bestuur moet daarom de keuze voor een bepaalde strategische koers goed uitleggen. Neem

besluiten binnen bestaande normen en waarden, dat is essentieel. En accepteer dat in een complexe wereld een beslissing soms niet uitpakt zoals je wilt.

Maar wat nog erger is; helemaal geen beslissing te nemen.”

Terugkijkend op uw loopbaan bij Vopak, waar bent u het meest trots op?

“Ik ben trots op de bijzondere reis die Vopak heeft gemaakt en nog steeds maakt. In de meer dan vier eeuwen die Vopak bestaat, heeft het bedrijf zichzelf constant opnieuw uitgevonden en zo nieuwe werelden en markten weten te bereiken. Vele mensen werken intensief samen om dat mogelijk te maken, halen daar energie uit. Ik ben er in algemene zin trots op ruim 15 jaar te hebben mogen deelnemen aan die altijd op de lange termijn gerichte reis. Meer nog dan op specifieke gebeurtenissen. Successen als het LNG-avontuur of onze projecten in bijvoorbeeld Maleisië, Brazilië, Panama en Zuid-Afrika zie ik meer als de gevolgen daarvan.” •

COLUMN

CFO, houd profiel financieel expert vast De reputatie en daarmee samenhangende betrouwbaarheid van (beursgenoteerde) ondernemingen hangt vanzelfsprekend samen met de financiële prestaties. Minstens zo van belang is de interpretatie van die prestaties, en – breder – de interpretatie van de financiële positie van het bedrijf. De CFO speelt in de beïnvloeding hiervan een belangrijke rol. Daarnaast is de kwaliteit van de verstrekte informatie belangrijker dan de frequentie.

Om met dit laatste te beginnen, frequentie van cijferverstrekking is een actueel topic. Niet in de laatste plaats omdat de Tweede kamer in 2016 de rapportagewetgeving versoepelde, waardoor beursgenoteerde ondernemingen niet meer verplicht zijn om kwartaalcijfers te publiceren. Van die versoepeling maken nu 10 van de 25 AEX-fondsen gebruik, waarbij drie fondsen helemaal geen Q1 en Q3 cijfers meer geven. Lang niet alle beleggers zijn daar blij mee, getuige de negatieve reactie van de VEB. De beleggersvereniging was in 2016 al tegen de wetswijziging.

“Het gaat om transparantie”, vindt de VEB. Dat suggereert dat transparantie een doel is en geen middel. Waar het echt om

gaat is dat beleggers de relevante informatie krijgen voorgeschoteld waarop ze investeringsbeslissingen moeten nemen. En op tijd. Transparantie is dan ook bijna nietszeggend, want wat is dat eigenlijk?

De keuze om geen kwartaalcijfers te publiceren kan net zo duidelijk zijn als de keuze om dat wel te doen. In beide gevallen weten beleggers waar ze, qua frequentie, aan toe zijn.

Veel belangrijker is natuurlijk de kwaliteit van de informatie die ze voorgeschoteld krijgen. Ik zeg hier nadrukkelijk “kwaliteit” en niet “detail”, want het is helemaal niet bewezen dat het verstrekken van meer detail-cijfers ook leidt tot een hogere perceptie van betrouwbaarheid. Wel is bewezen dat meer transparantie niet leidt tot meer vertrouwen.

Nu zijn dit beide generieke, veel te brede termen waar iedereen op los kan interpreteren, maar wetenschappers hebben wel aangetoond dat er geen verband tussen bestaat.

Wat wel zoden aan de dijk zet is de mate waarin ‘de bron’ als betrouwbaar wordt gezien. Ook hier is interessant wetenschappelijk inzicht beschikbaar, dat laat zien dat de technical expert met stip op nummer 1 staat

als het gaat om bronnen met autoriteit. Board members staan veel lager in de rangschikking.

Zie daar de rol die voor de CFO is weggelegd als ‘financial expert’.

Hij of zij heeft die natuurlijke positie binnen de board en zou die dus kunnen benutten richting de diverse stakeholders. Dat wil niet zeggen dat de CFO niets van de strategie of de operatie mag vinden, maar hij/zij zou zich toch primair moeten richten op een profiel als “expert”, om daarmee de cijfers van een extra laag betrouwbaarheid te voorzien. Of die nu elk kwartaal worden gepresenteerd, of elk half jaar. •

Frans van der Grint is Financial+M&A Director Europe bij Hill+Knowlton Strategies

C F O M AG AZ I N E • 7 9

INTERVIEW

‘‘ De antwoorden komen van finance’’ Door technologische ontwikkelingen breken er mooie tijden aan voor finance executives. Maar er is wel durf nodig.

Tekst Dirk-Jan Zom

H

et is de meest opwindende tijd om een finance executive te zijn.

Althans, dat vinden vier op de tien financials, zo blijkt uit een onderzoek van Accenture onder finance executives wereldwijd.

De invulling van de meer aan de business gelieerde adviesfunctie van de CFO, nieuwe technologie zoals het leveren van realtime informatie en de kansen van data-analytics zijn onder andere redenen voor enthousiasme onder financials, zeggen KeesJan de Korver, Strategy Principle Director van Accenture Nederland en Bart Deckers, Managing Director van Accenture Nederland, België en Luxemburg.

Het is niet zo dat deze kansen altijd al op het netvlies van financials stonden. Vier jaar terug bleken Nederlandse en Belgische CFO’s nog wat achter te lopen op collega’s uit Angelsaksische landen, zegt Deckers. “De nadruk lag wat meer op terugkijken en op kostenefficiëntie.” Het gunsti-

8 0 • CFO MAG A ZINE

ge economische tij biedt ruimte voor meer focus op waardecreatie op de lange termijn. Hiernaast is de opslag en het gebruik van data steeds goedkoper en gebruiksvriendelijker geworden.

“Finance staat hierdoor ook meer open om een nieuwe rol op te pakken en te zoeken naar manieren om meer waarde te creëren”, zegt De Korver.

Uit het onderzoek blijkt dat de CFO zichzelf vaak ziet als de partner die het best gepositioneerd is om de organisatie naar groei te leiden, mede door de inzet van data en analytics. Maar waarom is nu juist de topfinancial hier zo geschikt voor? “De CFO zit centraal in het informatielandschap, heeft het overzicht en werkt met erkende kwaliteitsstandaarden”, zegt De Korver.

“Er bestaat organisatiebreed vertrouwen in de CFO en dus ook in de informatie die de functie aanlevert.”

Er is wel een duidelijk verschil te zien tussen generaties CFO’s.

“Veel hangt af van hoeveel men

al bezig is met nieuwe technologie en of men kennis heeft van de business”, zegt Deckers. Ook het type bedrijf bepaalt in hoeverre finance aan het veranderen is. “Bedrijven in veranderingsgevoelige markten hebben een sterkere prikkel om wendbaar te werken dan traditionele. Dat heeft ook invloed op finance.”

CHIEF VALUE OFFICER “Misschien spreken we in de toekomst zelfs wel van een Chief Value Officer in plaats van een Chief Finance Officer”, schetst Deckers een beeld van de toekomst. “Bedrijven zijn bezig met vragen over de waarde van het verhogen van de productie of het spelen met de prijs en zeker ook nog het optimaliseren van de kostenbasis. Dat gaat om meer dan financiële cijfers alleen. Het gaat over sturen op factoren die invloed hebben op groei, op de manier waarop private equity dat al doet. Finance kan helpen de antwoorden te vinden.”

Op het pad van de CFO liggen

INTERVIEW

Bart Deckers

nog wel een aantal obstakels, zo blijkt uit het onderzoek. Zo is het doorvoeren van verbeteringen in een verkokerde organisatie lastig, zegt De Korver. De truc is vooral om niet alleen per zuil of functie investeringen door te voeren. Toch botst centralisatie of grensoverschrijdend samenwerken nog wel eens met lokaal ondernemerschap. Wat als een bedrijf hier juist van profiteert?

De Korver stelt er een beeld tegenover: “Stel je nu eens voor dat je op basis van data de lokale business beter kan informeren over de effecten van prijswijzigingen of nieuwe producten in hun markten?”

De weerstand die verandering oplevert is een ander obstakel.

De CFO moet een overtuigende visie kunnen formuleren en motiverender te werk gaan, zegt De Korver. “De CFO moet meer een storyteller worden en laten zien waar hij of zij naartoe wil, om zo het team te mobiliseren en te kunnen versterken met nieuw talent.”

“AGILE IS NIET ONBEREDENEERD” Dat punt op de horizon is sowieso belangrijk. Nieuwe tools op het gebied van forecasting, een

Kees-Jan de Korver

‘‘ Misschien spreken we in de toekomst wel van een Chief Value Officer’’

veelheid aan nieuwe platformen of (Cloud-)ERP-ontwikkelingen; er komt veel op finance af. Waar zet je je geld op in? ­Timeboxing is hierin belangrijk, zegt De Korver. “Eeuwig uittesten of iets werkt kan niet. Op een bepaald moment moet duidelijk zijn of iets z’n waarde bewezen heeft.”

Steeds sneller en in kortere cycli moet aangetoond worden of iets werkt of niet.

Bedrijven hebben een goed onderbouwde visie nodig voor de lange termijn. Maar daarnaast moet er voldoende ruimte zijn om in te kunnen springen op veranderingen, zegt Deckers.

“Transformaties duren tegenwoordig ook niet meer drie of vier jaar, maar bestaan uit veel kortere cycli, waarbij op een flexibele manier de koers wordt bijgestuurd waar nodig.”

Bij het aanleveren van het bewijs en de onderbouwing, ligt de kans voor finance. Het werken

met data zal een enorme vlucht nemen, voorspellen beiden.

Deckers: “Bedrijven moeten snel naar links of rechts kunnen gaan. Tegelijkertijd moeten ze snel kunnen uitvinden of een koerswijziging de juiste is. Agile werken betekent niet ongestructureerd of onberedeneerd werken.”

Wat er nodig is voor verandering? “Het openbreken van de cultuur. En het leiderschap moet durf hebben”, zegt De Korver.

Hij noemt een beroemd voorbeeld: de film ­Moneyball, waarin een kleine honkbalclub succesvol wordt door de selectie van nieuwe spelers op basis van data: “Maar wat was daar nu precies nieuw aan? De data? Die hadden ze al tientallen jaren. De rekenmethoden waren ook al lang bekend. Nieuw was het leiderschap.

Dat het management de stap durfde te zetten om op basis van data besluiten te nemen.” •

C F O M AG AZ I N E • 8 1

COLOFON

Hoofdredacteur Dirk-Jan Zom djzom@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee Tijn de Boer, Jeppe Kleyngeld, Loes Mik, Herman Molenaar, Jurriën Morsch, Charles Sanders Fotografie Paul Tolenaar, Ton Zonneveld

D

it keer geen event voor financials alleen, op Executive Day (op woensdag 10 oktober) brengen we CEO’s, CFO’s, CMO’s en COO’s samen om met elkaar in gesprek te gaan.

Volgens het World Economic Forum is de Nederlandse economie de meest concurrerende economie van de Europese Unie en de vierde wereldwijd.

Maar op hetzelfde moment neemt de ontevredenheid bij de bevolking toe over hoe dingen gaan, dreigen hoofdkantoren uit Nederland te verdwijnen en is er grote commotie rond de stappen van het kabinet om onze bedrijven internationaal competitief te houden.

Dit roept de vraag op of we voldoende beseffen dat onze welvaart en welzijn niet gratis zijn. Zijn we als samenleving voldoende bewust van de stappen die nodig zijn om succesvol te blijven?

Wat zijn die stappen en hoe nemen we alle burgers hierin mee? Welk type leiderschap is daarvoor nodig en tonen we dit vandaag de dag voldoende?

Onder anderen de Belgische hoogleraar Frederik Anseel en Ruud Hendriks, oprichter van de Startupbootcamp vertellen over hoe zij denken dat we Nederlands succes kunnen behouden.

Uitgever Alex van Groningen BV info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax. 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020- 63 90 008 CFO Community Manager Kevin Mottard | kmottard@alexvangroningen.nl Tel. 020-63 90 008 Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Maya Timmer

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2018 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken

Bent u geïnteresseerd?

Wilt u meer informatie?

Kijk op executiveday.nl

8 2 • CFO MAG A ZINE

deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@ alexvangroningen.nl.

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR FINANCIALS

BE

STE FINANC IË OP

LEIDER

8.5

ge n)

LS

LE

OORDEELD BE A

PERMANENTE EDUCATIE

Br in on ar :S erv prin gest.nl (160+

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  September

Bijeenkomst

Locatie

PE Uren

Programma

Start 1 september

Certified Business Controller (Post HBO)

Amsterdam en Utrecht

105

20 dagen

12, 13 en 14 september

Onderhandelen

Amsterdam

25

3 dagen

Start 13 september

Controller in een Week

Amsterdam

35

5 dagen

17 september, 8 en 9 oktober

Overtuigend Presenteren

Bussum

21

3 dagen

19 en 20 september

Actief in Overnames

Bussum

14

2 dagen

Start 24 september

Effectief Leiderschap voor financieel managers

Doorn

36

4 dagen

25 en 26 september

Blockchain voor Financials

Amsterdam

14

2 dagen

25 en 26 september

Effectief Forecasten

Amsterdam

14

2 dagen

Start 27 september

Project Control (Post HBO)

Utrecht

35

9 dagen

 Oktober 3 en 4 oktober

Enterprise Risk Management

Amsterdam

14

2 dagen

3, 4 en 5 oktober

Excel voor Financials

Utrecht

20

3 dagen

10, 11 en 12 oktober

Big Data & Analytics voor Financials

Bussum

21

3 dagen

11 oktober

US GAAP Essentials

Utrecht

7

1 dag

11 en 12 oktober

Werk Slimmer niet Harder

Bussum

14

2 dagen

30 oktober

Post-Merger Integration

Bussum

7

1 dag

31 oktober, 14 en 28 november

Vastgoedrekenen

Amsterdam

19

3 dagen

Bovenstaand overzicht is een selectie. Voor de complete agenda bezoekt u AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel voor advies.

ONTDEK HET GEMAK VAN E-LEARNING ✔ Online leren waar en wanneer u wilt ✔ Geaccrediteerd, actueel en praktijkgericht ✔ Elke maand nieuwe cursussen ✔ Team in één keer op hetzelfde kennisniveau ✔ Goede prijs/PE Uur verhouding

via gratis demo Probeer nu ning ar le l/E .n ngen AlexVanGroni

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n

Workday, the Workday logo, and Built for the Future are registered trademarks of Workday, Inc., registered in the United States and elsewhere. Š2018 Workday, Inc. All rights reserved.

Planning, transactions, and reporting in the same system? That’s music to my ears.

Say goodbye to export-import workarounds. With Workday, you can finally do planning, transactions, and reporting in the same system. And that sounds pretty great.

workday.com/nl