Van CFO naar Chief Value Officer

De focus op fi nanciële groei zit niet alleen in het DNA van fi nancieel professionals, maar eigenlijk in het DNA van elke professional. Kan de CFO ons helpen om meer te kijken naar waarde in plaats van alleen fi nanciële groei?

Tekst Michel Scholte

We zijn uitstekend in het tellen van geld, vermogen en bezit. Maar hoe goed zijn we in het kijken naar waarde? Niet alleen voor aandeelhouders, maar voor álle belanghebbenden nu en in de toekomst? Wat is de waarde van schoon drinkwater, een leefbaar klimaat, goede arbeidsomstandigheden? De realiteit is dat we het steeds belangrijker vinden om voorbij de fi nanciële waarde te kijken, maar de taal niet spreken. We zijn waarde analfabeet. De vraag is: hoe kan de CFO ons helpen om de eenzijdige focus op fi nan- ciële groei te doorbreken?

Gevangen in de vrije markt?

De huidige accountingstandaard IFRS is begin deze eeuw tot stand gekomen om de internationale kapitaalmarkten meer houvast en eenduidigheid te geven over de fi nanciële gezondheid van bedrijven. Het resultaat: in meer dan 120 landen over de hele wereld is IFRS de norm. Mondiaal worden nu honderden miljoenen organisaties, waaronder tientallen duizenden beursgenoteerde bedrijven, aangestuurd volgens deze standaarden. Niet alleen is elk bedrijf verplicht om een fi nanciële administratie en boekhouding bij te houden, deze moet in Nederland ook gedeponeerd worden bij de Kamer van Koophandel, veelal met accountantscontrole. Deze manier van werken wordt bestendigd door het ondernemingsrecht en binnen fi scaal en monetair beleid, waarop wordt toegezien door fi nancieel toezichthouders. Beleggers en investeerders meten op basis van deze jaar- of zelfs kwartaalcijfers, de waarde van een bedrijf. Begrotingsdiscipline is de spil van bijna alle organisaties. Bestedingen worden veelal afgemeten aan de winst die kan worden gemaakt op een business case. Dit geldt zelfs voor duurzaamheidsprojecten gericht op maatschappelijke impact. Er wordt weleens gezegd dat we met zijn allen gevangen zitten in de vrije markt. Maar de realiteit is eerder dat elk bedrijf en daarmee ook alle bedrijfsprofessionals gevangen lijken te zitten in het streven naar maximale fi nanciële prestaties.

Regelgeving voor impact rapportage

Toch is er iets aan het veranderen. Zoals investeerder Ronnie Cohen eerder dit jaar schreef in de Financial Times, geven de huidige crises rondom onze gezondheid, de natuur en het klimaat een fl inke slinger aan de belangstelling voor de maatschappelijke impact van bedrijven en de cijfermatige informatie daarover. CFO’s worden in toenemende mate geconfronteerd met nieuwe regelgeving om ook niet-fi nanciële informatie te rapporteren. Specifi ek voor de EU geldt dat de regelgeving om maatschappelijke impact te rapporteren verder wordt verdiept de komende jaren. Waar deze regelgeving voorheen gold voor 120 Nederlandse bedrijven, gaat hij nu gelden voor 1000 bedrijven en in heel Europa voor 50.000 bedrijven. De verwachting is dat ook de IFRS Foundation binnenkort uitgebreidere rapportages gaat eisen van

Michel Scholte

is directeur van het The Impact Institute. Het Impact Institute helpt bedrijven met het maken van duurzame keuzes, onder andere door het publiceren van open source standaarden om impact te meten en door tools en trainingen te geven om deze standaarden te implementeren.

bedrijven rondom thema’s als klimaatimpact en sociale impact. Binnen de fi nanciële sector geldt vanaf 2023 de door de SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) verplichte publicatie van milieu-impact, volgens de EU Taxonomie van goede en slechte beleggingen. Het wettelijk reguleren van de markt vanuit de maatschappelijke impact is op dit moment dus al volop gaande.

Het idee om de door bedrijven onttrokken waarde (milieukosten, gezondheid, etc.) meer te gaan belasten, heeft momentum. Zo zijn er al tientallen emissiehandelssystemen met een grote economische impact, zoals het Europese CO2 handelssysteem, waar bedrijven een historisch hoge prijs betalen voor het afkopen van hun uitstoot. De Europese Greendeal streeft naar 55% reductie van CO2 ten opzichte van 1990 in 2030. Om dit te bereiken komt er een grensbelasting op basis van CO2 uitstoot. Ook op het gebied van sociale impact zien we een steeds strengere regulering van bedrijven. Zo geldt er binnen de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk een verbod op de import van producten wanneer er mensenrechtenschendingen plaatsvinden in de handelsketen. En in Nederland is de Zorgplicht Kinderarbeid aangenomen. Ook de Europese Commissie werkt aan een wet naar Duits voorbeeld, waar vanaf 2023 boetes worden gegeven aan grote bedrijven bij aantoonbare schendingen van mensenrechten in waardeketens. Als de wereldleiders zich gaan houden aan de door hen geformuleerde VN Sustainable Development Goals voor 2030 (SDG’s) en aan het Klimaatakkoord van Parijs, dan is een verdere versnelling van regelgeving onvermijdelijk.

De CFO staat erbij en kijkt er naar?

Als bedrijf of ondernemer kun je de nieuwe regelgeving en belasting op maatschappelijke waardeonttrekking bekijken als een nekslag voor de economie, zoals we hem kennen. Maar je kunt het ook positiever bekijken: de gezondheids-, klimaat-, en ongelijkheidscrises die we om ons heen zien, bieden ook momentum om echt iets te veranderen. En wat betreft de economie; de VN Commissie voor Business and Sustainable Development heeft berekend dat het behalen van de duurzame ontwikkelingsdoelen vanaf 2030 tot wel 12 triljoen dollar per jaar kan opleveren aan nieuwe marktwaarde. Dit biedt dus kansen voor allerlei belanghebbenden; investeerders, werknemers, de overheid, de samenleving, de natuur. Dat zien ook steeds meer CFO’s. Een kleine kopgroep van fi nancials bij vooruitstrevende organisaties neemt al een paar jaar een leiderschapspositie in bij het ontwikkelen van non-fi nanciële verslaggeving. Niet-fi nanciële rapportagemethodes zijn er inmiddels te over. In 2016 telde London School of Economics al meer dan 150 raamwerken voor non-fi nancial reporting. Het Global Initiative, International Integrated Reporting Initiative en de standaarden van het Sustainability Accounting Standards Board (SASB) zijn de bekendste. Daarnaast zijn er tientallen ESG ratingbureaus die bedrijven beoordelen op hun prestaties. Toch is deze informatie nog vaak relatief kwalitatief van aard. Cijfermatige, harde informatie over de gevolgen van de verdienmodellen voor het maatschappelijk welzijn en de impact binnen de leveranciersketen ontbreekt meestal.

Impact meten en rapporteren

Toch is het een nieuwe trend om maatschappelijk impact kwantitatiever te meten en te waarderen in harde cijfers en in geld. Harvard telde vorig jaar 56 bedrijven die echt hun best doen om zo geïnte-

greerd mogelijk te rapporteren over maatschappelijke winst en verlies. Voorbeelden uit het buitenland zijn de DBS Bank in Singapore en Itau Bank in Brazilië. In Nederland lopen bedrijven als ABN AMRO, Vebego, Alliander en ProRrail voorop – maar ook een relatief kleine MKB-keten zoals Bakker van Vessem, met 15 winkels in de Randstad en 150 medewerkers probeert steeds kwantitatiever maatschappelijk te rapporteren. Bottleneck in deze ontwikkeling is dat veruit de meeste fi nanciële professionals nog niet zijn opgeleid in de nieuwe taal die nodig is voor het rapporteren van en sturen op niet-fi nanciële informatie. Maar ook daar wordt aan gewerkt. Het opleidingscentrum voor geregistreerde controllers, RVC, biedt inmiddels een opleiding aan gericht op het fi nan- cieel weergeven van maatschappelijke impact en ook bij andere fi nance opleidingen aan de Rotterdam School of Management en aan Nyenrode wordt steeds meer aandacht besteedt aan deze nieuwe geïntegreerde manier van rapporteren. Het Impact Weighted Accounts Initiative van de Harvard Business School en de Impact Economy Foundation in Nederland, maken impact-rapportagemethodes publiek beschikbaar en steeds meer bedrijven bieden hun personeel zelf cursussen aan om impact te waarderen in hun verslaggeving.

Data bevrijdt de markt

Een andere bottleneck is de beschikbaarheid van data. Om de nieuwe beleidsdoelen handen en voeten te geven, is er ook harde informatie nodig over de impact die bedrijven hebben op hun omgeving. Informatie die net zo betrouwbaar en valide is als de standaard fi nanciële data. Ook niet-fi nanciële data moet geïntegreerd worden in de rapportage en in de prestatiemanagement cycli. De fi nanciële organisatie binnen bedrijven zou hierover controles moeten uitvoeren, volgens een vast normenkader, net zoals dat nu gebeurt met fi nanciële rapportages. Daarbij is het niet zo heel belangrijk welk raamwerk precies wordt gehanteerd, zolang er maar grondige kennis en begrip is van de maatschappelijke impact van de eigen businessmodellen en die in de keten. Het belang van zuivere data is een factor die hierbij niet overschat kan worden. De exponentiële versnelling van technologische doorbraken zorgt ook voor mogelijkheden om steeds complexere niet-fi nanciële data te verzamelen. Deze doorbraken bestaan deels uit het groeiend vermogen om gegevens te verzamelen met sensoren, satellieten en sociale media, maar ook uit steeds slimmere oplossingen om die data op te slaan, te verwerken en te koppelen aan acties. Nieuwe technieken en media leiden zo tot de groei van beschikbare databases die bijhouden hoe bedrijven scoren als het gaat om hun maatschappelijke impact op mens en milieu. Er wordt gekeken naar hun bijdrage aan klimaatverandering, betekenisvol werk, gezondheid, maar ook naar zaken als belastingontduiking. De volgende stap is dat er niet alleen data beschikbaar komt over de maatschappelijke impact van bedrijven, maar dat er ook gekeken wordt naar hoe hun impact-beleid weer zorgt voor beperking van fi nanciële risico’s door regelgeving, slechte reputatie en stranded assets.

Van CFO naar Chief Value Offi cer

De vraag is: wat betekent deze groeiende aandacht voor maatschappelijk impact en de niet-fi nanciële rapportageplicht voor het besturen van een bedrijf? En wat betekent dit weer voor de CFO van de toekomst? Bedrijven zullen de komende jaren niet alleen meer rekenschap moeten afl eggen over hun voorraad aan fi nancieel kapitaal, maar ook over hun impact voor belanghebbenden, inclusief werknemers, leveranciers, de maatschappij en de natuur. Het gaat niet langer alleen om fi nanciële groei, maar ook om de bloei van alle soorten kapitaal. Dit wordt in beleidskringen ook wel ‘brede welvaart’ genoemd. Het sturen op ‘brede welvaart’ brengt niet alleen kansen met zich mee voor de CFO en de fi nanciële professional, maar ook verantwoordelijkheden. De CFO en de fi nanciële kolom is binnen bedrijven vaak uitermate goed gepositioneerd om nieuwe beleidsdoelen te vertalen naar praktische oplossingen en harde cijfers. De CFO is dus de aangewezen persoon om bedrijven te helpen om de focus op fi nanciële groei te verbreden naar een focus op de groei van maatschappelijk kapitaal. Alleen op die manier kan de Chief Financial Offi cer doorgroeien naar de rol van Chief Value Offi cer. •

VIVIENNE DE LEEUW, CFO HAVENBEDRIJF ROTTERDAM ʻALS HAVEN VAN ROTTERDAM PROBEREN WIJ DE KOPLOPER TE BLIJVEN IN INNOVATIE’

Vivienne de Leeuw is inmiddels twee jaar aan boord als CFO bij Havenbedrijf Rotterdam N.V. Hoe helpt zij het bedrijf door de belangrijke transities van de komende jaren?

Tekst Jaime Donata Beeld Eric Fecken

Voordat ze in Rotterdam ging werken was De Leeuw CFO bij RTL Nederland. Ook daar stond ze voor de serieuze uitdaging om het bestaande verdienmodel aan te passen aan een nieuwe tijd en een nieuwe markt. Waar de ‘nieuwe markt’ bij RTL Nederland bestond in het bouwen van een robuust online platform voor de groeiende groep non-lineaire kijkers, moet de haven van Rotterdam zich, samen met de stakeholders, voorbereiden op de afbouw van de wereld van fossiele brandstoffen. De Leeuw heeft haar doelen als CFO duidelij k op het netvlies: “We hebben met de haven van Rotterdam een hard commitment om de klimaatdoelen te halen. Sterker nog, we hebben in ons havenindustrieel complex de gelegenheid om daar grootse stappen in te zetten. Maar je kunt die stappen alleen maken door samen met je klanten te kij ken hoe je die transitie kan realiseren.”

Net zoals bij RTL Nederland ziet De Leeuw er op toe hoe 'de winkel' draaiende te houden en ondertussen toe te werken naar de transitie: “De energietransitie begon natuurlij k niet pas toen ik aankwam in

In het licht van de energietransitie moeten we er ook rekening mee houden dat zeker de helft van onze klanten straks een heel nieuw verdienmodel moet ontwikkelen.

Rotterdam. Maar het is wel mij n rol als CFO om ervoor te zorgen dat we als Havenbedrij f genoeg geld blij ven verdienen om te investeren in zowel digitalisering als in grote infrastructurele projecten voor de energietransitie. Beide innovaties zij n nodig om de haven aantrekkelij k te houden als vestigingslocatie voor het bedrij fsleven. Maar in het licht van de energietransitie moeten we er ook rekening mee houden dat zeker de helft van onze klanten straks een heel nieuw verdienmodel moet ontwikkelen.”

Navigerende CFO

Een navigerende rol, zo omschrij ft De Leeuw haar eigen positie: “Ik ben een CFO die echt kij kt naar strategie. Wat komt er op ons af, waar willen we naartoe en hoe komen we daar? Waar kunnen we op sturen? Gebruiken we de sturingsinformatie die we hebben optimaal? Mij n ervaring in Investor Relations komt hierin goed van pas, want je moet dit echt samen oppakken met je stakeholders. Ik heb gelukkig ook aardig wat ervaring in M&A waardoor ik goed kan meekij ken met bepaalde transacties die we doen als Havenbedrij f, of die we faciliteren voor onze klanten.” Hoewel De Leeuw er al een indrukwekkende carrière heeft opzitten, ervaart ze het Havenbedrij f in bepaalde opzichten complexer dan de sectoren die ze hiervoor heeft gezien: “De impact van je keuzes is enorm als je voor de Port of Rotterdam werkt. Wat we hier doen heeft invloed in Europa en voor heel veel bedrij ven en consumenten. Daarnaast heb je met heel veel partij en te maken: klanten en leveranciers in verschillende sectoren, het Rij k, de provincie, gemeenten.” Wat voor De Leeuw ook anders is ten opzicht van eerdere banen: samenwerken met publieke aandeelhouders: “Hiervoor werkte ik in puur commerciële sectoren, waar je te maken hebt met aandeelhouders die er meer inzitten voor het geld of een strategisch belang - en minder vaak voor de lange termij n. Een stakeholder als de overheid verwacht iets anders van mij als CFO en heeft ook verschillende petten. Wij zij n als Havenbedrij f bij voorbeeld continu in gesprek met het Rij k en de provincie over wat eenieders rol is in de energietransitie.

Met de gemeente kij ken we hoe we elkaar kunnen versterken. We liggen midden in de stad en willen elkaar echt vasthouden. Schepen hebben voor hun interne huishouding stroom nodig. Daarvoor gebruiken ze hun generatoren. Die zorgen voor uitstoot en herrie. De gemeente wil daar zo veel mogelij k vanaf door het aanbieden van walstroom. Maar het installeren van walstroom voor bij voorbeeld cruiseschepen, is best een uitdaging, omdat het erg duur is en veel van de huidige schepen er geen gebruik van kunnen maken. Nu onderzoeken we bij voorbeeld samen met de gemeente hoe cruiseschepen wel gebruik kunnen maken van mobiele walstroom.”

Investeren in duurzaamheid

Het Havenbedrij f Rotterdam heeft twee grote inkomstenbronnen die belangrij k zij n om te kunnen blij ven investeren in digitale innovatie en verduurzaming, aldus De Leeuw: “We verhuren de grond van het haven-industriegebied. Die strekt zich uit van de Waalhaven in Rotterdam-Zuid tot de tweede Maasvlakte, ruim 40 kilometer verderop. Het is van belang dat je die ruimte goed verhuurbaar houdt en op de juiste plekken ruimte creëert voor klanten die circulair en duurzaam willen werken.” De andere grote bron van inkomsten zij n de havengelden die worden betaald door de bij na 30.000 zeeschepen en 100.000 binnenvaartschepen die jaarlij ks de haven aandoen. De Leeuw: “De hoogtes van de verschillende zeehavengelden zij n afhankelij k van het type schip en de lading. Zo betalen olietankers veel meer havengeld dan bij voorbeeld cruiseschepen, omdat ze gevaarlij ke stoffen aan boord hebben. Dat vraagt extra voorzieningen en aandacht. Ook daar gaat het dus gevoeld worden dat er straks minder olie en kolen door de haven komt. Het kan ook zij n dat we straks veel meer bedrij ven krij gen die restafval verwerken – en dan krij g je ladingen met oude autobanden en restplastic. Dat heeft natuurlij k ook weer impact op hoe je het havengebied inricht.” Het Havenbedrij f ontvangt jaarlij ks 700 miljoen euro aan havengelden en huurpenningen. Daarvan wordt ieder jaar 200 miljoen, of soms nog wel meer, terug geïnvesteerd in het havencomplex. De Leeuw: “Ik denk niet dat veel bedrij ven zoveel van hun omzet kunnen en moeten terug investeren als wij , dus dat is best een bedrag om te managen. Dat doen we soms vanuit de eigen balans met eigen vermogen, maar vaak ook samen met partners als EBN en Gasunie, waarmee we CO2 willen gaan transporteren en opslaan onder de Noordzee. Met dit project – Porthos – zij n grote bedragen gemoeid en ik vind het bij zonder om dat als CFO te mogen managen. De overheid helpt mee door twee miljard te reserveren voor het afdekken van de onrendabele top van de bedrij ven, zodat zij gedurende vij ftien jaar hun uitstoot kunnen afvangen en aanleveren aan ons transport- en opslagsysteem.” Een issue dat nog wel moet worden opgelost voor verschillende projecten is de stikstofproblematiek. De Leeuw: “Bij veel activiteiten komt stikstof vrij , soms alleen tij dens de aanleg, soms ook als de fabrieken of installaties operationeel zij n. De industrie in Nederland is verantwoordelij k voor ongeveer één procent van alle stikstofemissies. De scheepvaart voegt daar nog een paar procent aan toe. Voor de energietransitie moet het bedrij fsleven - en wij als Havenbedrij f ook - volop nieuwe projecten realiseren. Helaas werkt het uitblij ven van een structurele oplossing van de stikstofproblematiek als een remmende factor hierin.” Wel merkt De Leeuw dat de Rotterdamse focus op duurzame innovatie wordt opgepikt door klanten die ook naar de toekomst kij ken: “Samen met onder andere Heineken doen wij nu een pilot met elektrische binnenvaart tussen Alphen aan de Rij n en Moerdij k, om concreet stappen te zetten in de verduurzaming van de logistiek. Al doende leren we en komen we verder. Zo hebben we samen met partners geïnvesteerd in grote batterij en die kunnen worden gewisseld en opgeladen bij de volgende binnenlandterminal.”

Digitalisering

Naast duurzame innovatie zit ook digitalisering expliciet in de portefeuille van De Leeuw: “Onze board bestaat uit een CEO, een COO en een CFO. Samen hebben we de nieuwe strategie gefomu-

leerd. Ik heb daar best een hand in gehad. De speerpunten waren helder, maar het echt scherp krij gen wat we wel doen en wat niet, daar heb ik dicht opgezeten. Ook als het gaat om de digitale strategie. Er werd binnen het havenbedrij f al gestuurd op basis van dashboards en reports - maar vooral as is, of terugkij kend. Ook de finance organisatie werkte al met visualisaties en analytics, maar waar ik nu mee bezig ben met mij n team, is om meer realtime of voorspellende analyses toe te voegen aan de dashboards. Al speelt het op dit moment nog niet een enorme rol in de finance organisatie, robotics gebruiken we wel, in bij na 40 financiële processen, uiteenlopende van assets activeren tot facturatie checks. Het leuke is dat dit niet alleen maar tij dsbesparing oplevert, maar dat medewerkers het ook echt fij n vinden dat vaak saaie repeterende acties uit hun takenpakket verdwij nen en fouten verminderen. En toen het Suez-kanaal dicht lag, kwamen onze digitale platforms echt van pas. Binnen een paar dagen konden we heel duidelij k zien dat het voor onze haven om 58 schepen ging die achter de Ever Given lagen te wachten. Zodoende konden we de schepen gedoseerd binnen laten komen en hebben we een haveninfarct voorkomen. Door strategisch vooruitkij ken dus.”

De Leeuw laat haar mensen trainen om nog meer te kij ken naar hoe ze data nog beter kunnen gebruiken om tot nieuwe inzichten te komen en vooruitkij kend naar de komende vij f jaar wil ze eigenlij k alle interne processen geoptimaliseerd en geautomatiseerd hebben: “Op dit moment werken we grotendeels op SAP en dat wordt straks niet meer ondersteund. We willen niet zomaar overstappen naar een nieuw systeem, maar het momentum aangrij pen om nu eens echt kritisch te kij ken naar onze kernprocessen. Bekij ken waar we die kunnen verbeteren en daarna pas kiezen wat daar dan het beste bij past. Maar dat is best complex omdat ondertussen alles moet doordraaien. Alle geldstromen lopen via de huidige systemen, dus als daar iets uitvalt, loopt de investeringsmachine vast. Dit proces vraagt veel aandacht en ik wil er mee klaar zij n, ruim voor het moment dat SAP straks stopt.”

Ease of doing business

De verbindende factor tussen de grote infrastructurele projecten en investeringen in duurzaamheid en digitalisering is: de klant zo goed mogelij k van dienst zij n. De Leeuw: “Wij willen als Haven van Rotterdam onze klanten een optimale ease of doing business kunnen bieden waarmee ze hun kosten kunnen reduceren. Bedrij ven kiezen hun haven ook op basis van het gemak en de service die we bieden. Zo hebben we een paar jaar geleden Portbase opgericht, een digitaal communicatieplatform voor de havens van Amsterdam en Rotterdam. Daardoor komen alle meldingen die in de haven worden ze gedaan gedigitaliseerd binnen en worden automatisch doorgestuurd naar de juiste instanties, zoals bij voorbeeld de havenmeester of de douane. Een ander voorbeeld is PortXchange, een online platform waarmee rederij en, agenten, terminals en havendienstverleners zo optimaal mogelij k hun port call (haven aanloop) kunnen plannen. PortXchange is inmiddels ook internationaal geïmplementeerd.

Heeft ze als CFO eigenlij k nog iets gemerkt van Corona? Het virus brak uit vlak na De Leeuws aantreden: “Toen Corona uitbrak, zij n we meteen bij elkaar gaan zitten om te kij ken voor welke klanten het virus directe gevolgen zou hebben – en wat dit voor ons zou betekenen. Daar waren we vrij snel uit. Vanuit finance stelden we voor om meteen wat korte termij n leningen aan te trekken om er zeker van te zij n dat we zelf niet in de problemen zouden komen. Tegelij kertij d hebben we een credit commissie opgericht om klanten te ondersteunen die op een of andere manier niet in aanmerking zouden komen voor potjes van de overheid of gemeente. Daar is ook gebruik van gemaakt.”

Koploper zijn

Afgelopen maanden was De Leeuw druk met de halfjaarcij fers. Ze kij kt tevreden terug: “We

hebben het laatste halfjaar een nette groei in de overslag die zich mooi doorvertaalt in de havengelden. Ook de contractopbrengsten hebben het goed gedaan. Samen met het kostenreductieprogramma heeft dat tot een prachtig resultaat geleid waarmee we de investeringsmachine goed draaiende weten te houden.” Om het eigen marktaandeel te vergelij ken met de concurrentie kij ken ze in Rotterdam naar de Hamburg - Le Havre Range, negen havens die allemaal ongeveer hetzelfde achterland bedienen (Noordwest-Europa): “Wij kij ken waar we koploper kunnen zij n: door onze klanten te ondersteunen in de energietransitie en door een slimme partner in logistieke ketens te zij n en daarmee de ease of doing business te optimaliseren. Nieuwe technieken als AI worden in de haven gebruikt voor smart maintenance voor onze bolders - en een andere techniek als blockchain wordt nu toegepast bij het uitwisselen van vrachtbrieven voor eigendomsoverdracht. De pilot van deze tool - Naviporta - is succesvol verlopen. Ook hebben wij een ander pilot, Routescanner, een platform waarmee partij en die een lading willen vervoeren van bij voorbeeld Sjanghai naar Rotterdam, direct kunnen zien welke opties er zij n en wat dat dan kost. Een soort booking.com, maar dan voor de logistiek. Zo’n honderd operators hebben zich al aangesloten. Het programma berekent zelf de meest optimale route, over het hele traject. Routescanner is een onafhankelij k platform dat alle reders en havens meeneemt. Het is echt iets wat we doen voor klanten en klanten van onze klanten. Niet gemakkelij k om te maken, maar we doen alles ten behoeve de ease of doing business voor onze klanten. Als Haven van Rotterdam proberen wij een koploper te blij ven in innovatie - ik vind het heel bij zonder om daar als CFO een navigerende rol in te mogen spelen.” •