Governance: Veel belangrijke bestuursthema's nog onvoldoende geborgd

VEEL BELANGRIJKE BESTUURSTHEMA’S NOG ONVOLDOENDE GEBORGD

Governance draait om maatschappelijke acceptatie, niet om alleen regels en procedures.

De verhouding tussen bestuurders, de bedrijfsstatuten, omgang met aandeelhouders, formele besluitvorming, fi nanciële risico’s, bedrijfsperformance, beloning – dat zijn governance thema’s die bij veel statutair bestuurders in Nederland bovenaan de agenda staan. Terecht toch? Nou, eigenlijk niet.

Het is namelij k veel te beperkt. De governance vraagstukken waar de moderne bestuurder zich óók over moet buigen, gaan over heel andere zaken. Een korte inventarisatie van recente berichtgeving in offline en online media over governance laat zien: bestuurders moeten zich bij hun bedrij fsvoering en de controle daarop druk maken om nieuwe thema’s: het verzamelen en gebruik van data, de ethiek van kunstmatige intelligentie, het diversiteitsbeleid van de onderneming en de ecologische voetafdruk. Het zij n exponenten van stakeholder capitalism, dat door de coronapandemie een extra boost heeft gekregen.

Risicomanagement op basis van juridische en financiële afwegingen alleen voldoet derhalve niet meer. Van bestuurders wordt gevraagd te sturen op purpose: hoe staat het bedrij f in de maatschappij en hoe wil het die rol invullen. Dit paradigma vereist andere afwegingskaders en risico-inschattingen. De going concern-verklaring krij gt een bredere lading. Het zal gaan over de maatschappelij ke performance van de onderneming en de daaruit voortvloeiende interne en externe acceptatie van corporate gedrag. Dataprotectie en privacyvraagstukken staan in recente publicaties met stip bovenaan als meest besproken bestuursthema’s, inclusief de ethiek van kunstmatige intelligentie. EY heeft recent becij ferd dat ruim 80 procent van de CEO’s geen idee heeft

dat haar bedrij f kunstmatige intelligentie inzet. Laat staan dat zij met medebestuurders heeft nagedacht over de ethiek van die technologie en hoe het bedrij f daarmee wil omgaan. Waarschij nlij k hebben haar stafafdelingen er wel voor gezorgd dat de inzet van die zelflerende computers niet tegen de wet is – maar is er ook gekeken naar de wenselij kheid ervan? En welke grenzen men eraan wil stellen? Dit zij n vraagstukken die op het bord van de Board thuishoren – aangezien het hier om fundamentele bedrij fsethische normen gaat.

Zowel dit onderwerp, alsook thema’s als diversiteit, gelij kheid en inclusie (DE&I), duurzaamheid en zaken als beloning van topbestuurders vereisen een ander perspectief op de interactie tussen bedrij f en zij n omgeving. Maar ook een andere interactie binnen het bedrij f zelf. Want waar er legio systemen zij n om de financiële- en businessperformance van een onderneming in kaart te brengen en te rapporteren, is het meten van de maatschappelij ke performance nog nauwelij ks binnen structuren en systemen verankerd. Maar ook in de hoofden van bestuur en werknemers is dit nog onvoldoende het geval. Dit zorgt er ook voor dat missers op dit vlak vaak niet tij dig worden opgemerkt.

De vraag is dan ook of Is er voldoende expertise binnen ondernemingen aanwezig is om de juiste inschattingen te maken en de juiste beslissingen te nemen op dit soort thema’s. Nog steeds komen bestuurders in de krant die even niet hadden ingeschat dat de hen toebedeelde bonus niet op waardering van stakeholders kan rekenen. En we zien pas het begin van publicitaire èn juridische zaken tegen bestuurders die in de ogen van hun aanklagers winstmaximalisatie boven duurzaamheid of een inclusieve werkomgeving stellen. Nu zij n het nog easy targets als Shell en Amazon die voor het hekje komen, maar die werkelij kheid komt voor iedereen dichterbij . Het zij n issues die te maken hebben met cultuur, met de heersende mores. En met onvoldoende gevoel voor maatschappelij ke verhoudingen, terwij l dat toch echt aan de basis staat van ons Rij nlandse model. Daarom: bestuurders in Nederland, erken uw zwakten op dit gebied en omring u met mensen die uw handelen kritisch kunnen volgen. Creëer structuren die uw risico’s ook op deze thema’s beter in kaart brengen. Zorg voor empowerment van mensen om hierop te sturen en voor een veilige hiërarchie die vroegtij dige rapportage van risico’s en missers mogelij k maakt. Stel u en uw bedrij f op die manier in staat uw gedrag te allen tij de te kunnen verantwoorden. Dat voorkomt vervelende momenten waarop uw stakeholders hard oordelen over uw gedrag en dat van de onderneming. •

Ingo Heijnen is Strategy Director bij Hill+Knowlton Strategies