De CFO en de digitale wapenwedloop

Waarom moet cybersecurity prominent op de agenda van de CFO staan? Als voorproefje op de rondtafel tijdens CFO Day licht Pim Takkenberg, General Manager bij Northwave Nederland, alvast een tipje van de sluier op.

Tekst Charles Sanders

Hoe bescherm ik de continuïteit in de digitalisering van mijn bedrijf, hoe hou ik grip op de informatiebeveiliging? De top-experts van Northwave, partner van de CFO Community, weten dat ransomware en cyberincidenten bedrijven dagelijks aan de rand van de afgrond doen balanceren. De situatie is zo schrijnend, zo zien de digitale beveiligers, dat gesproken kan worden van een heuse Ransom War. Het is niet vijf, maar één minuut voor twaalf.

“De CFO anno 2021 moet zich het onderwerp eigen maken, daarom hebben we het er plenair en tijdens een ronde tafel op CFO Day uitgebreid over”, zegt Pim Takkenberg (44). Hij is General Manager van Northwave Nederland, één van de grootste en internationaal opererende spelers in digitale beveiliging. “Als trends zien we dat goed georganiseerde criminele organisaties hun ransomware-aanvallen van single, naar double, naar triple extortion upgraden”, vervolgt Takkenberg. “Stap 1 is het op slot gooien van systemen om vervolgens met het verkopen van de sleutel geld te verdienen. Stap 2 is nog vóór het op slot zetten veel data stelen – denk aan paspoortkopieën van medewerkers, aan leverancierscontracten, aan salarisgegevens – en dreigen met publicatie. Stap 3 is de verstikkingsaanval, Distributed Denial of Services, de zogenaamde DDoS attacks. Door het sturen van grote aantallen digitale pakketjes werkt er niets meer.”

Een drietrapsraket, waarbij de aanvallers hun processen steeds meer verfi jnen. Een digitale wapenwedloop ook; met telkens weer nieuwe stappen van zowel de criminelen als de zich tegen de attacks verdedigende bedrijven.

Crimineel belt CFO

“De aanvallers zoeken voortdurend naar de ‘sweet spot’ van bedrijven om te betalen”, weet Pim Takkenberg. “Willen ze 0,4 of wel twee procent van hun jaaromzet afstaan om weer volledig online te kunnen? Om daarachter te komen, wordt geen middel geschuwd. Zo wordt telefonisch contact opgenomen met de top van bedrijven. Dan krijgt zo’n CFO iemand aan de telefoon die Engels spreekt met een Russisch accent en zegt onder welke voorwaarden de blokkade wordt opgeheven. Hopend dat er dan sneller wordt betaald. Maar voor die CFO natuurlijk uiterst oncomfortabel, om het zachtjes uit te drukken.” Die chantage vindt zowel telefonisch als via social media plaats. Pim Takkenberg geeft nog

maar eens een voorbeeld van hoe goed criminele organisaties zijn ingevoerd: “Ransomware criminelen maken gebruik van initial access brokers, om ergens in te breken. Die zorgen voor de initiële toegang tot organisaties. Een recente ontwikkeling is dat sommige ransomware groeperingen naar medeplichtigen zoeken binnen organisaties die ze willen afpersen. Zij moeten helpen een bedrijf op slot te zetten. Denk daarbij aan personeelsleden die een hekel aan hun eigen organisatie hebben of die met torenhoge schulden zitten opgezadeld. Feit is dat de digitale wapenwedloop van criminele zijde steeds heftiger en persoonlijker wordt gevoerd.”

Zaak van nationale veiligheid

En bij dat alles zijn CEO’s en CFO’s niet altijd genoeg op de hoogte van wat zich in deze schimmige strijd afspeelt. "Natuurlijk hebben ze ervan gehoord, maar vaak ontbreekt het aan actueel inzicht in het risico en is er geen echt begrip van de volledige afhankelijkheid die de onderneming heeft van beschikbare en betrouwbare informatie en systemen”, aldus de General Directeur van Northwave Nederland.

Pim Takkenberg begon zijn loopbaan bij de politie en werkte daarna jaren voor inlichtingendienst AIVD. Hij noemt de problematiek rond ransomware-aanvallen ‘een zaak van nationale veiligheid’.

“Want dit heeft ongelofelijk veel impact en niet alleen op het slachtoffer. We zien steeds vaker dat hele supply chains geraakt worden. Een transportbedrijf wordt gegijzeld en u kunt geen kaas meer kopen in de supermarkt”, zegt hij.

“De attacks komen vrijwel altijd vanuit het oosten; Rusland en de voormalige Sovjet-deelstaten. Dat zien we bijvoorbeeld aan de cyrillische tekens op de speciaal ontwikkelde software. Russische jongeren zijn over het algemeen heel goed opgeleid en hebben weinig perspectief in eigen land. Vandaar dat ze hun heil in deze aanvallen zoeken, geholpen door de eigen overheid; Moskou legt hen immers geen strobreed in de weg.”

Ransomware uit Rusland

Want, zo vervolgt Takkenberg: “Zolang ze hun attacks maar uitvoeren op bedrijven buiten Rusland, vinden de plaatselijke autoriteiten het allemaal wel oké. Spionage komt uit China, sabotage uit Iran, criminaliteit uit Rusland.”

Bij aanvallen worden drie fases doorlopen: De IN-, de THROUGH- en de OUT fase. Het gaat het er achtereenvolgens om binnen te komen, binnen op zoek te gaan naar waardevolle informatie, om vervolgens en het doel te verwezenlijken en weg te komen.

Beschikbaarheid en reactietijden

Hoe vaak het Nederlandse bedrijfsleven slachtoffer wordt van ransomware aanvallen? Pim Takkenberg schat dat het honderden keren per jaar gebeurt. “Onze teams helpen getroffen Europese organisaties meer dan 200 keer per jaar”, zegt hij. “Er zijn maar een handvol partijen zoals Northwave die echt adequate response teams hebben die 24 uur per dag paraat zijn en weten wat ze doen. Die expertise is dus heel snel extreem schaars aan het worden.

Geen middel wordt geschuwd. Dan krijgt zo’n CFO iemand aan de telefoon die Engels spreekt met een Russisch accent en zegt onder welke voorwaarden de blokkade wordt opgeheven.

Daarom sluiten wij met grotere ondernemingen steeds vaker een Rapid Response Retainer af waarin we beschikbaarheid en reactietijden afspreken. Alles wat je kunt doen voor een incident is meegenomen. Dus treffen we met hen voorbereidingen voor een snelle en effectieve inzet, mocht het daartoe komen. Daar hoort ook bij dat we samen gaan oefenen. Dan komen meteen de kwetsbaarheiden in de Cyber Resilience; of digitale weerbaarheid boven water. En daar doen we dan wat aan."

Data is het nieuwe goud

Binnenkomen is voor cybercriminelen vaak relatief eenvoudig volgens Pim Takkenberg. “Meestal wordt misbruik gemaakt van een software-kwetsbaarheid (“Denk aan een open raam, aan gebruik van niet de meest recente software”), een phishing email, of middels het achterhalen (kraken of ontfutselen) van wachtwoorden. Er zijn in de techniek natuurlijk dingen die je inmiddels wel gedaan zou moeten hebben om deze criminelen te weren. Al je software is steeds up-to-date, je gebruikt meerstaps verifi caties op belangrijke systemen, je hebt permanente en adequate IT bewaking geregeld. zodat snel wordt gereageerd en een klein incident geen grote crisis wordt. En last but not least; je hebt, onderhoud en test een back-up strategie, waarin ook offl ine backup is opgenomen, waar criminelen niet bij kunnen. Maar bovenal is het wezenlijk dat je in een dynamische business die steeds verder digitaliseert voortdurend blijft begrijpen wat je risico’s zijn en je een adequaat managementsysteem hebt, dat de kwaliteit van je beveiliging op orde houdt. Wij hebben het altijd over business, bytes en behavior, op z’n Hollands: organisatie, technologie en mens. Beveiliging kun je met effectief bekend beleid, pragmatische plannen en beoefende procedures beter organiseren. Je kunt IT security technologie aanwenden om systemen weerbaar te houden en je mensen, de bepalende factor, kun je trainen om zich actief, alert en adequaat te gedragen.”

Maatregelen die om tijd, geld en bovenal de doorlopende beschikbaarheid van schaarse deskundigheid vragen. “Denk daarom vooral ook aan het uitbesteden van complexe taken waarop je voortdurend moet kunnen rekenen. Voor het goed managen van je informatieveiligheid wil je een multidisciplinair team voor je aan het werk hebben. Wij zien te vaak bij de organisaties die we uit de brand moeten helpen dat ze, vaak uit zuinigheid, veel te veel taken onderbrengen bij een te klein team van eigen mensen. Dit thema is te complex geworden om het nog langer integraal zelf te doen.”

“Nog steeds is informatieveiligheid in de hoofden van veel topmanagers een probleem van de IT-afdeling. In onze optiek is dit echter een vraagstuk van risicomanagement en een kwestie van verantwoordelijkheid van de bestuurder. Het gaat om een directe bedreiging van de continuïteit van de onderneming en dat is geen denkbeeldig scenario maar de keiharde werkelijkheid. Elke dag worden er duizenden bedrijven op de korrel genomen en allemaal zijn ze volledig afhankelijk van veilige data”, benadrukt Takkenberg.

Digitaal huiswerk voor het C-level dus in een tijd waarin razendsnel wordt gedigitaliseerd en de afhankelijkheid daarvan steeds groter wordt. “Hoe groot is de kans dat mij een aanval overkomt en wat is dan de impact, wat ga ik doen aan mijn business, bytes en behavior? Kortom: Hoe neem ik in dit tijdperk mijn bestuurlijke verantwoordelijkheid en hoe borg ik dat ik in control blijf op dit complexe thema?” •

‘MIJN HOBBY? BIJ DE HEUS WERKEN!’

Al 29 jaar is Max van der Kwaak in dienst bij voedergigant Royal De Heus. Wat bindt de CFO aan het familiebedrijf?

Tekst Charles Sanders Beeld Martine Berendsen

Trots vervult Max van der Kwaak als hij terugkijkt op 29 jaren bij Royal De Heus, voederproducent die afgelopen decennia onstuimige internationale groei zag. Veertien vragen én antwoorden over die voortdurende ontwikkeling van het familiebedrijf en de fi nance functie.

U werkt sinds het afronden van uw Masterstudie Economie (Groningen) in 1992 bij De Heus. Hoe is het destijds begonnen, hoe heeft uw loopbaan zich voltrokken? “Om die vraag goed te kunnen beantwoorden, moeten we terug naar augustus 1987. De introductietijd in Groningen was gaande. Aan het eind van de avond gingen we nog een frietje eten bij de FEBO aan de Grote Markt voor we weer naar huis togen. Bij die FEBO kwam ik Co de Heus – een van onze huidige CEO’s – tegen. Onze paden bleven zich in Groningen kruisen en we raakten bevriend. In Groningen leidde ik een wat afwijkend leven, vergeleken met het overgrote deel van de studentenpopulatie. Ik had besloten om lid te worden van roeivereniging Aegir en wedstrijdroeier te worden. Dat vergt veel discipline. Dagelijks twee keer trainen, geen sigaretten, geen alcohol, een streng dieet en op tijd naar bed. Bij veel studenten leidde dat tot onbegrip. Wat bezielt die kerel, waarom doet hij dat? Bij anderen was ook sprake van respect. Dat je zo goed weet wat je wilt bereiken en daar alles voor opzij wilt zetten. Co de Heus behoorde tot die laatste categorie. Tegen de tijd dat we bijna afgestudeerd waren, vroeg hij of ik zou willen overwegen om voor De Heus te gaan werken. Co – als oudste zoon – voelde het als zijn plicht om het familiebedrijf voort te zetten. Hij zou dat graag doen met een goede vriend. Dat werd ik dus.” Hoe verliep die sollicitatie destijds? “Co was ten tijde van mijn sollicitatie nog studerende. Alvorens bij De Heus te mogen werken, moest ik op sollicitatiegesprek bij zijn vader. Het vervolggesprek was met de fi nancieel- en de operationeel directeur. In die tijd was een universitaire studie Bedrijfseconomie niet een erg praktische. Want nogal academisch. Ze zullen zich bij De Heus wel hebben afgevraagd hoe ik met die achtergrond voornemens was een bijdrage te gaan leveren. In die eerste maanden had ik nog geen woonruimte in Barneveld (destijds de vestigingsplaats van het bedrijf) en woonde ik tijdelijk bij mijn oom en tante. Die zagen me ook worstelen met mijn rol als werkende jongere, niet langer die student. Mijn oom vroeg me dagelijks: ‘En Max, heb je vandaag nog wat verdiend voor de baas…’ Hij hoefde geen antwoord, maar liet me zo wel

nadenken over wat mijn rol was en wat mijn bijdrage kon zijn.”

Hoe werkt u samen met de CEO en andere directieleden? “De Heus is in de gelukkige positie dat er twee CEO’s zijn. Beide broers De Heus bekleden deze positie. Voor een effi ciënte aansturing van de onderneming hebben ze de landen en aandachtsgebieden verdeeld. Afhankelijk van het onderwerp of het land werk ik samen met Co dan wel Koen. Of met beiden, als het organisatie-brede onderwerpen betreft. Uiteindelijk komt alles ook weer samen in de regelmatige overleggen waar we als Board of Directors elkaar informeren, kwesties bespreken en de linies sluiten.”

Hoe groot is uw team en kunt u iets over de samenstelling vertellen? “Op het hoofdkantoor geef ik leiding aan de volgende disciplines: Group Control (bestaande uit Business en Financial Control), Legal (incl. Integrity & Compliance), Treasury, Tax en het Family Offi ce. In totaal zijn er binnen deze afdelingen ruim twintig personen werkzaam, waarvan het grootste deel een academische opleiding heeft afgerond (bedrijfseconomen, bedrijfskundigen, juristen en fi scalisten). Vaak nog aangevuld met een postdoctorale opleiding. Je moet dan denken aan de Register Accountant (RA), de Register Controller (RC) of Grotius opleiding. De Heus is internationaal actief. We hebben productielocaties in Nederland, Polen, Tsjechië, Slowakije, Servië, Rusland, Oekraïne, Spanje, Portugal, Egypte, Ethiopië, Ghana, Zuid-Afrika, Brazilië, India, Vietnam, Myanmar, Cambodja en Indonesië. We kennen landenorganisaties (Business Units) met eigen managementteams. De fi nancieel directeur van een land is lid van het managementteam van de Business Unit en hij of zij rapporteert aan mij als CFO van de groep in een functionele lijn.”

Hoe zou u uw manier van leidinggeven omschrijven? “Bij De Heus vinden we het erg belangrijk dat onze medewerkers ondernemerschap tonen en verantwoordelijkheid nemen. Dat kan alleen als je ze dan ook ruimte en vertrouwen geeft. Ik streef er naar mijn ‘direct reports’ veel ruimte te geven om taken op zelfstandige wijze binnen de geschetste kaders uit te voeren en daarbij ook de verantwoordelijkheid te nemen voor het proces én het eindresultaat. In een steeds veranderende omgeving is dat mijns inziens ook de enige manier, want door de ontwikkelingen in onze sector en in ons bedrijf verandert de scope van het werk ook continu. Door vertrouwen te geven krijg ik enorm veel betrokkenheid terug.”

In een eerder interview van CFO Magazine met Jurry van Rooijen over de M&A-strategie van De Heus kwam het grote aantal deals en de buitenlandse expansie aan bod. Wat was uw rol als CFO daarin? “Hoewel we inderdaad de afgelopen jaren veel bedrijven hebben aangekocht, komt het overgrote deel van onze groei uit autonome groei. We zijn succesvol in het bouwen van fabrieken om daar vervolgens de juiste klanten bij te zoeken. Een fabriek kun je bouwen op een nieuw industrieterrein (green fi eld) of door een kleine bestaande fabriek te kopen en deze grondig te verbouwen (brown fi eld). Om deze projecten in goede banen te leiden, bespreken we deze projecten wekelijks, waarbij de specialisten op alle terreinen aansluiten. Je moet dan denken aan de directeur verantwoordelijk voor investeringen en productietechnologie, maar ook aan al mijn direct reports. Dat vereist veel afstemming en ik ben hier dan ook heel intensief bij betrokken. Bij een acquisitie geldt eigenlijk hetzelfde. Er is echter één belangrijk verschil. We moeten een onderneming kopen. Bij de prijs- en contractonderhandelingen ben ik sinds we hier een gespecialiseerd Business Development Team voor hebben niet meer rechtstreeks betrokken. Ik volg de ontwikkelingen echter nauwgezet en schuif wekelijks aan in het acquisitie-overleg om de voortgang van de verschillende projecten te vernemen. Ook bij deze trajecten zijn mijn direct

reports altijd nauw betrokken. En dat zorgt ervoor dat ik via hen ook goed op de hoogte blijf van wat er speelt.”

Wat verwacht u nog op het gebied van fusies en overnames de komende tijd? “Het afgelopen jaar hebben we vier acquisities gedaan in Brazilië, Polen, Spanje en Indonesië. Dit jaar, tot nog toe, drie overnames in Nederland. En dat zullen voor De Heus zeker niet de laatsten zijn. Wellicht kan ik ons M&A-beleid het beste toelichten aan de hand van een anekdote. Co de Heus maakte jaren geleden voor mij het volgende sommetje: ‘1.15 tot de macht 5 is 2. Dat betekent Max, dat we iedere 5 jaar kunnen verdubbelen’. Zo rekende hij mij voor. Ik wees hem erop dat 15% groei ook maar een aanname was. Een grote glimlach verscheen op zijn gezicht. Geen verdere uitleg, maar het zaadje was wel gepland! We groeien niet omdat het moet, maar omdat we het willen. Een groot voordeel is dat de aandeelhouders ook de CEO’s van de onderneming zijn. Maar niet alleen de directie wil dat zo, ook vele andere collega’s werken graag mee aan onze groeiplannen. Het is leuk en inspirerend om daarmee bezig te zijn. Als we niet klip en klaar kunnen uitleggen en elkaar ervan kunnen overtuigen dat een overname ons een voordeel gaat brengen, dan doen we niet. Zo simpel is dat.” U vertelde altijd op zoek te zijn naar nancials. Waarom zouden die bij De Heus willen werken, omschrijft u het visitekaartje van het bedrijf eens? “Binnen ons bedrijf zijn er binnen de Finance & Accounting discipline een aantal rollen. In Nederland kennen we op het hoofdkantoor Business en Financial Controllers. Een Business Controller is verantwoordelijk voor een aantal Business Units in een regio. Je moet dan denken aan Centraal- en Oost-Europa of bijvoorbeeld Azië of Afrika. De Financial Controllers zijn verantwoordelijk voor de holding administraties, de consolidatie en het jaarrekeningproces. De Financial en Business Controllers rapporteren aan de Group Controller, mijn fi nanciële rechterhand. Vanuit mijn rol als CFO voor de groep heb ik veel contact met deze fi nancials. We zitten op één afdeling, mijn deur staat altijd open, letterlijk en fi guurlijk. Deze korte lijnen vind je terug door onze hele organisatie. De controllers hebben ook veel contact met de fi nancieel directeuren in de verschillende Business Units. Met hen onderhoud ik een functionele rapportagelijn. Zo krijgen we, door de fi nanciële rapportages die we ontvangen en analyses te combineren met de informatie die zij en ik uit de vele contacten met de Business Units opdoen, een uitstekend beeld van wat er speelt in de verschillende landen. Vervolgens is het aan ons hen te helpen bij de

uitdagingen waarvoor ze staan. Als fi nancial binnen De Heus zit je dicht op de business en kun je met jouw achtergrond en expertise echt een bijdrage leveren!”

Moeten die nieuwe nancials ook bereid zijn naar het buitenland te gaan en maakt dat die job niet nog veel dynamischer, wat wacht hen daar? “In de rol als Business Controller zul je zeker de mogelijkheid krijgen om de Business Units binnen jouw portefeuille op gezette tijden te bezoeken. Uiteindelijk is het ook erg belangrijk dat je een goede relatie opbouwt met de lokale Finance & Accounting teams en bij hen begrip en daarmee draagvlak creëert voor het belang van een goede informatiestroom tussen de verschillende landen en het hoofdkantoor in Ede. Veel kan via online meetings, e-mail en andere communicatiemiddelen, maar er zijn zeker zaken die uiteindelijk beter met elkaar aan tafel besproken moeten worden. Een logische carrière stap voor een Business Controller binnen De Heus is om Financieel Directeur te worden van een Business Unit. Recent zijn twee Business Controllers in die rol uitgezonden naar Myanmar en Indonesië. Daar zijn ze nu verantwoordelijk voor de lokale Finance & Accounting organisatie en maken deel uit van het lokale managementteam. Ik verwacht van hen dat ze een bijdrage leveren aan de groei en verdere professionalisering van onze bedrijven aldaar. Veel van onze bedrijven zijn gevestigd in landen waar de markt autonoom fl ink groeit. We verwachten dat onze lokale managementteams in staat zijn om minimaal mee te groeien met de markt en liefst nog een beetje meer. Er moeten plannen worden gemaakt voor CAPEX-projecten en samenwerkingsverbanden met partners in de keten. Een belangrijke rol voor de fi nancials.”

En hoe is dit plaatje voor de andere disciplines in je team. Legal, Tax, Treasury, Integrity & Compliance? “Deze medewerkers zijn net als de fi nancials heel nauw betrokken bij de groeiambities van De Heus en leveren een belangrijke bijdrage in de verwezenlijking daarvan. Ieder nieuw land is een nieuw rechtsgebied met eigen (belasting)wetten en bijzonderheden. Voor we ergens starten vergt dit een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden en risico’s. Het spreekt voor zich dat we deze nieuwe bedrijven moeten voorzien van vermogen en werkkapitaal. Bij overnametrajecten spelen de juridische en fi scale aspecten uiteraard ook een cruciale rol. Er moet due diligence onderzoek worden gedaan, overeenkomsten worden gedraft en uitonderhandeld. En ook bij het integratietraject na de closing van een transactie dienen zich veel zaken aan die door de teams moeten worden opgepakt. Voor hen is onze groei dan ook keer op keer een uitdaging. Ze werken dagelijks nauw samen met de Business Controllers, onze afde-

ling Business Development en de lokale managementteams om onze ambities wereldwijd waar te kunnen maken.”

Als u zou moeten omschrijven wat u in die 29 jaar bij De Heus heeft bereikt, wat springt er dan uit, waar bent u trots op? “Er is veel om trots op te zijn. Ik kan dat niet in één zin samenvatten. Er is wel een heel speciaal project geweest in 2014. We hebben dat jaar ons Chinese bedrijf (Wellhope) naar de Shanghai Stock Exchange gebracht. In 2006 hadden we een minderheidsbelang genomen in Wellhope. Voor de ontwikkeling daarvan was een beursnotering een belangrijke stap. China is een interessante geografi e met ingewikkelde regels. Om dan zo’n IPO tot een goed einde te brengen, heel bijzonder! De eerste beursdag, het slaan op de gong, kijken hoe beleggers reageren op het aandeel. ‘Geniet ervan’, dacht ik. Want De Heus is een familiebedrijf en dat zal het wel blijven. Dit kan wel eens mijn enige ‘kans’ zijn…”

Gingen er in al die jaren ook zaken minder goed? “Als je de nettowinst van De Heus van de afgelopen 29 jaar op een rij zet, dan kan je als CFO alleen maar heel erg tevreden zijn. Natuurlijk is er in die tijd ook genoeg misgegaan. We hebben acquisities gedaan, waarvoor we – achteraf gezien – beter hadden kunnen passen. Integratie-processen verkeerd aangepakt. We hebben meerdere malen bedrijven geprobeerd te kopen, die vervolgen net aan onze neus voorbijgingen. In mijn studententijd heb ik tijdens het roeien twee belangrijke lessen geleerd. Ten eerste is in de roeisport alleen die eerste plaats van belang. De nummer 2 is de eerste verliezer. Dat was een harde les, maar die geldt in het bedrijfsleven ook. Bij een acquisitie is er slechts één koper. De tweede les uit de roeisport is dat je veel meer verliest, dan dat je wint. Ik heb geleerd mezelf iedere keer te moeten herpakken om uiteindelijk wel mijn doel te behalen. De afgelopen jaren hebben we ons regelmatig over een teleurstelling heen moeten zetten. Maar dat heeft ons sterker gemaakt en uiteindelijk hebben we met elkaar ons prachtige bedrijf opgebouwd.”

Waar wilt u over vijf jaar met uw team en met De Heus staan? “Sinds ik bij De Heus werk, hebben we onszelf een aantal keren opnieuw moeten uitvinden. Dat brengt groei met zich mee. Overlegstructuren hebben we moeten aanpassen en vooral taken en verantwoordelijkheden moeten delegeren. Dit zal blijven doorgaan als gevolg van de verdere groei van de onderneming. Voor mensen binnen mijn team zullen hun functies continu complexer worden. Hier moet ik hen op voorbereiden en in begeleiden waar mogelijk. Een andere uitdaging is de digitale transitie. Op dit moment maken we binnen Business Control een belangrijke slag waarbij gebruik we maken van een algoritme dat onze fi nanciële database doorzoekt op bijzonderheden. De computer voert cijferbeoordeling uit. Onze Business Controllers krijgen exception reports en kunnen gerichter zoeken en vragen stellen. Dat maakt het werk makkelijker, inhoudelijker en daarmee nog interessanter. We staan nog maar aan het begin van deze ontwikkeling. Over vijf jaar zien de werkzaamheden van mijn team er totaal anders uit. Wat ik inspirerend vind, is dat de Bussiness Controllers zelf met ideeën komen om hun werk effi ciënter te maken. Dat laatste past bij De Heus. Ik hoop en zal er ook op toezien dat het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid zal blijven bestaan, daar ligt een belangrijk deel van de kracht van ons bedrijf.”

Heeft u nog loopbaan ambities, binnen De Heus, dan wel elders? Kortom; wat voor functie bekleedt u in 2026? “Volgend jaar vier ik hier mijn 30-jarig jubileum. Ergens anders dan bij De Heus werken? Ik kan het me amper voorstellen. Ik ben loyaal, want De Heus heeft me al die tijd zoveel moois gegeven. Op de middelbare school vond ik de vakken aardrijkskunde en geschiedenis nog leuker dan economie. Voor mijn werk heb ik de mogelijkheid om de hele wereld over te reizen en collega’s te ontmoeten uit veel verschillende landen. Ja, ik durf te stellen dat mijn werk bij De Heus ook mijn hobby is!” •