“VOLGENS ANALYSES VAN AIRFINITY HEEFT ONS VACCIN IN HET EERSTE JAAR 6,3 MILJOEN LEVENS GERED”

‘Growth through innovation’ is de strategie van AstraZeneca. Aan Jurriaan Dekkers, CFO van het bedrijf in Nederland, de uitdaging om te blijven zorgen dat de organisatie verdere groei aan kan.

AstraZeneca is in 1999 voortgekomen uit een fusie van het Zweedse Astra AB en de Britse Zeneca Group PLC. Waarbij – volgens Wikipedia – Astra in 1913 is opgericht in Södertälje. Zeneca was de in 1993 afgesplitste farmaceutische en agrochemische tak van het Britse chemiebedrijf ICI. De afdeling landbouwchemicaliën werd in 2000 op haar beurt afgesplitst en samengevoegd met die van Novartis tot Syngenta. Lang verhaal kort, in 1999 werd een farmareus geboren. Maar AstraZeneca heeft veel weg van een reus met lemen voeten, lijkt het achteraf. De bedrijfsresultaten vallen tegen. In 2012 komt Pascal Soriot aan het roer. Hij transformeert het bedrijf en zet research en development centraal in de strategie om te komen tot een diverse, goedgevulde pijplijn van medicijnen in ontwikkeling. ‘Return to growth’ wordt het devies.

De groei moet vooral komen van de ontwikkeling van medicijnen tegen kanker, luchtwegziekten, auto-immuunziekten, diabetes en hart-, nier- en vaatziekten. In 2020 en 2021 komt daar de bestrijding bij van infectieziekten en zeldzame ziekten, getuige de vooraanstaande rol die AstraZeneca heeft gespeeld in de ontwikkeling van een vaccin en medicijnen tegen het coronavirus. AstraZeneca vormt zich om tot een door wetenschap gedreven farmaceutisch bedrijf gericht op de ontwikkeling, productie en distributie van innovatieve geneesmiddelen, met ruim 80.000 werknemers en onderzoekscentra in Oss, Engeland, Zweden en de Verenigde Staten. Sinds 2019 groeit het bedrijf weer, met in 2021 een omzet van ruim 37 miljard dollar.

Het accent ligt veel sterker dan vroeger op eigen R&D vertelt Jurriaan Dekkers, CFO van de Nederlandse tak van AstraZeneca en CEO van Acerta

Pharma: “Ruim 25 procent van de omzet gaat hier jaarlijks naar toe. Daarnaast nemen we incidenteel andere bedrijven over, bijvoorbeeld wanneer er veelbelovende geneesmiddelen in de pijplijn zitten. Kleine bedrijven mogen dan misschien kennisintensief, creatief en flexibel zijn, ze missen vaak de slagkracht om producten op grote schaal beschikbaar te maken. Medicijnen ontwikkelen kost veel tijd en veel geld. Bovendien is een uitgebreid netwerk van bijvoorbeeld productie- en onderzoekslocaties onontbeerlijk. Voor kleine bedrijven zijn dat te grote investeringen, zeker als het gaat om oncologische middelen.”

Zo nam AstraZeneca in 2016 een meerderheidsbelang in Acerta Pharma uit Oss, dat op dat moment een zeer veelbelovend aspirant-geneesmiddel tegen chronische leukemie in de pijplijn had. Door samen te werken kon Acerta klinisch onderzoek opschalen en het werkingsmechanisme doorontwikkelen. Inmiddels zijn alle onderzoeksfases klaar en is het

Jurriaan Dekkers

CFO AstraZeneca (2018 - heden)

Head of Accounting, Financial Planning & Analysis (FP&A) and Taxes EMEA DaVita Medical Group (2015 - 2018)

Diverse financiële functies bij Sandvik Mining and Construction, waaronder Senior Manager Global Finance Projects (2013 - 2015)

Diverse functies bij PwC, waaronder Senior Manager Assurance (2002 - 2013)

Hobby's reizen, sport (tennis en hockey). “Maar mijn twee dochters zijn mijn allergrootste hobby.”

Boeken biografieën (o.a. de biografie van Obama) en managementboeken. “Momenteel lees ik ‘Verslaafd aan denken’ van Jan Geurtz.” middel in veel landen beschikbaar. Dekkers: “Dat is heel goed nieuws voor patiënten, en ook voor het pivot park in Oss, waar Acerta en vele andere biofarmaceutische, innovatieve bedrijven gevestigd zijn.”

Een ander voorbeeld is natuurlijk de rol die AstraZeneca innam in de coronacrisis. “Door een goede samenwerking met onderzoekers van Oxford University wist AstraZeneca een vaccin te produceren en dat wereldwijd te distribueren. Inmiddels hebben we ruim 3 miljard doses geleverd, waarvan het grootste deel aan lage- en middeninkomenslanden. Tegen kostprijs. Volgens analyses van Airfinity heeft ons vaccin in het eerste jaar 6,3 miljoen levens gered.”

Purpose- én groeigedreven

Dekkers werkt zelf sinds april 2018 voor AstraZeneca. Hij begon zijn loopbaan bij PwC, waar hij opklom van auditor tot senior manager assurance, steeds met de energiesector als aandachtsgebied. Via een carrière bij het Zweeds-Amerikaanse ingenieursbedrijf Sandvik en de Amerikaanse gezondheidszorgverlener DaVita, kwam hij uiteindelijk terecht bij AstraZeneca.

Zijn belangrijkste motief om hier te gaan werken? “Toch de ‘purpose’. Dat was de reden om naar DaVita over te stappen, en mijn komst naar AstraZeneca had er ook mee te maken. Want wat is er nu mooier dan dat je kunt helpen bij het verbeteren van de levens van patiënten?” Daarnaast heeft Dekkers zich altijd aangetrokken tot bedrijven die groeien, en wat dat betreft viel hij met zijn neus in de boter toen hij bij AstraZeneca belandde. Het bedrijf heeft in 2018 afscheid genomen van het adagium ‘Return to growth’ - want: missie geslaagd - en sindsdien is ‘Growth through innovation’ het streven. Inmiddels is belangrijkste uitdaging voor Dekkers zelf om te blijven zorgen dat de organisatie die groei aan kan, zegt hij.

“Innovatie is sterk geworteld in het bedrijf en dat betekent ook dat data en artificiële intelligentie steeds belangrijker worden. Met goed inzicht kun je goed sturen, ook op de langere termijn, waardoor we elke dag kunnen werken aan een gezond en wendbaar bedrijf. Maar door uitwisseling van data kun je ook betere afspraken maken over de inzet en de effecten van de behandeling met innovatieve geneesmiddelen. Wanneer alle partners in de gezondheidszorg goed inzicht hebben in behandelresultaten kun je betere afspraken maken over de juiste geneesmiddelen voor de juiste patiënt en creëer je waarde voor patiënt en samenleving.”

Tenslotte gebruikt Dekkers ook data om innovatie, onderzoek en diagnostiek te versnellen. “Denk aan de veel snellere analyse van gegevens uit klinisch onderzoek, of de analyse van patiëntgegevens. Naast de standaard klinische en demografische data, neemt het gebruik van medische beelden zoals MRI, CT en PET exponentieel toe, terwijl ook de kosten van het ‘sequensen’ (analyseren, red.) van DNA snel dalen. Doordat digitale expertsystemen toegang hebben tot al deze patiëntdata en kennis hebben van de medische literatuur, kunnen ze steeds betere diagnoses stellen.”

Omnichannel-benadering

Ook op de werkvloer heeft de digitalisering zich sterk laten gelden. En dan was met Corona nog de druk van werk en privé en de noodzaak tot volledige dagen thuiswerken. “We hebben echt ons best gedaan om het ook leuk te houden, met virtuele fitness-sessies en online spelletjesavonden. Het bedrijf is die periode goed doorgekomen.”

Nu hanteert het concern een hybride model - soms op kantoor, soms vanuit huis werken - en dat zal volgens Dekkers de komende jaren vermoedelijk ook zo blijven. “Al vinden we het wel essentieel dat mensen naar kantoor komen om samen innovatieve, creatieve ideeën uit te werken. Samen zijn werkt veel beter dan alleen vanuit huis werken.”

AstraZeneca kiest ook voor een ‘omnichannel-benadering’ in het contact met relaties. Waar het contact met klanten vroeger altijd ‘face to face’ verliep, is dat - zeker sinds de coronacrisis - tegenwoordig niet meer het geval. Dekkers: “De pandemie leidde ertoe dat veel kwetsbare mensen niet meer naar het ziekenhuis durfden te gaan, omdat ze bang waren voor besmetting. Door mee te denken in thuisondersteuning, digitale zorg en zelfs gezamenlijke campagnes, trokken we samen op met artsen en verpleegkundigen. Een voorbeeld is de hartzorg, waar opeens veel minder mensen zich meldden met klachten. Tijdig ingrijpen is zeer belangrijk, want naarmate zorg langer wordt uitgesteld, wordt een hartkwaal vaak ernstiger. Door samen te werken met zorgprofessionals probeerden we mensen met klachten van bijvoorbeeld een hartinfarct toch zover te krijgen om zich bij de zorgprofessional te melden.”

Corona was voor het concern sowieso een intensieve tijd. AstraZeneca kreeg in Nederland met enige publicitaire tegenwind te maken. Er was kritiek op de leverbetrouwbaarheid van AstraZeneca en waren vragen over mogelijke bijwerkingen van het vaccin. “Voor de buitenwereld werden we bekend als vaccinontwikkelaar, maar tegelijkertijd waren we het aan Nederlandse patiënten verschuldigd om te zorgen dat er geen vertraging of tekorten ontstonden in de levering van medicijnen.”

Sparring partner

Bij alle ontwikkelingen probeert Dekkers als lid van het managementteam en als financieel onderlegde ‘sparring partner’ van de overige teamleden er steeds aan bij te dragen dat het bedrijf de juiste beslissingen neemt en correcte investeringen doet in mensen en middelen. “Zo zie ik mijn rol tenminste”, zegt hij. “Meedenken over de strategie, hoe we die strategie het beste kunnen bereiken en wat we daarvoor nodig hebben. Uiteraard moet je je finance organisatie op orde hebben en moeten alle processen efficiënt verlopen. Als die basis niet staat, kun je je eigen rol niet naar een hoger plan trekken.” Uiteindelijk is AstraZeneca de coronapandemie goed doorgekomen. “Iedereen binnen AstraZeneca is er enorm trots op dat we zoveel hebben kunnen doen in de strijd tegen corona. Ook bij mij is dat het gevoel dat overheerst.”

Ook nu met de oorlog in Oekraïne, probeert AstraZeneca een steentje bij te dragen in het waarborgen van een continue levering van medicijnen aan patiënten. Dekkers: “Er zijn vierentwintig pallets medicijnen, met een waarde van 3 miljoen dollar, vanuit ons magazijn in Oekraïne gedoneerd aan Direct Relief. Deze partner werkt rechtstreeks samen met het Oekraïense ministerie van Volksgezondheid. Ook doneren wij medicijnen via Rode Kruis-filialen in de buurlanden, zodat vluchtelingen ondersteund kunnen worden. Verder is 2 miljoen dollar toegezegd om hulporganisaties in Oekraïne, Polen en de omliggende gebieden te ondersteunen, met de nadruk op het verstrekken van gezondheidszorg en humanitaire hulp aan degenen die door het conflict zijn getroffen. Onze collega’s over de hele wereld hebben bijna $ 500.000 gedoneerd aan UNICEF en het Rode Kruis. Vanuit het bedrijf verdubbelen we die giften.” Dat het bedrijf een ‘great place to work is’, zoals het ambieert, lijkt ook tot de buitenwereld te zijn doorgedrongen. “Enkele jaren geleden was onze naamsbekendheid niet zo groot. Tegenwoordig kent vrijwel iedereen ons. En het aantal sollicitanten is hoger dan ooit. Dat is fijn, zeker gezien onze groeiambities en ons streven een ‘great place to work’ te zijn. Daarnaast is het verloop van personeel minimaal. Het lijkt er dus op dat onze purpose niet alleen mij aanspreekt, maar ook anderen.” • re CFO er zijn hoofd over breekt hoe die enorme transitie in goede banen te leiden. De werkelijkheid is bij veel organisaties echter opvallend conservatief. De houding varieert van onmacht tot soms een manhaftig ‘het zal zo’n vaart niet lopen, dat roepen ze al zeker vijftien jaar’.

Bij het ter perse gaan van dit nummer, vernamen wij dat Jurriaan per 1 oktober een nieuwe uitdaging heeft gevonden als CFO bij een andere organisatie. Binnenkort op CFO.nl meer nieuws over zijn overstap.

Natuurlijk, de actuele omstandigheden hebben –oorlog, inflatie, energiecrisis – een stevige impact op bedrijven en instellingen. En dus ook op de financiële functie waar de CFO het opperhoofd van is. Een goed excuus om de verbouwing van het finance huis maar even te laten en te focussen op het heden. Toch is een krampachtige reactie op crisis zelden verstandig. Onder het motto ‘never waste a good crisis’ zou de CFO er goed aan doen om wat aandacht te besteden aan de ‘root cause’ van alle druk die nu op de finance organisatie ligt. En dan bedoel ik dus niet externe factoren als Covid-, Oekraïne- of klimaatregelgeving, maar moet haasten als je de tijd hebt, zodat je tijd hebt wanneer je onder druk staat.

Liever RA dan MBA?

Veel CFO’s worstelen nog steeds met de vraag hoe hun finance team meer toekomstgericht, meer non-financial en vooral strategischer te laten werken. Een moderne CFO heeft waarschijnlijk zelf die scope wel, maar hoe krijg je je mensen mee, vooral als ze al zoveel moeten? Neem alleen al de groeiende informatiebehoefte van aandeelhouders als het gaat om nieuwe ESG-regelgeving die binnenkort formeel geldt en impact heeft op verantwoording en dus de verslaggeving.

CFO’s zelf staan ondertussen voor een hele eigen HR-uitdaging: de meeste financiële rollen worden immers nog steeds ingevuld door mensen met een financieel-administratieve of financieel- bedrijfseconomische achtergrond. En dat heb je niet van de ene op de andere dag veranderd. Hoewel je overal hoort dat men op zoek is naar ‘de nieuwe financial’ is de praktijk vaak weerbarstiger. Een inventarisatie van openstaande vacatures voor business controller, schetst bijvoorbeeld toch een vrij traditioneel beeld: liever een RA dan een MBA. Het resultaat: een finance organisatie die feilloos kan vaststellen waar het in de meest recente afgesloten periode fout ging – in vier(!) dagen in plaats van in acht dagen na ultimo – en rapportages die door menig gebruiker worden gezien als mosterd na de maaltijd.

Terwijl je als CFO eigenlijk maar één ding wil: het duurzaam leveren van toegevoegde waarde voor de organisatie en aansluiten op de behoefte van de interne klant, oftewel het faciliteren van ‘Management Control’. Maar daarbij hoort ook een ontwikkelimpuls voor je team. Natuurlijk gaat een transformatie ook over processen en systemen, maar vooralsnog zijn het op de eerste plaats je mensen die het verschil maken en niet het nieuwste automatiseringssysteem.

Achterstallig onderhoud finance organisatie

Wat je bij veel organisaties ziet is dat finance een groot deel van haar capaciteit besteedt aan één van de financiële rollen; het uitvoeren van financiele processen en van daaruit helpen verantwoorden. De oorzaak hiervan? Achterstallig onderhoud in het proceslandschap, maar ook: een eenzijdige competentie van medewerkers - en vaak een gebrekkige of starre automatisering.

Maar de transformatie van de finance functie vereist dat finance ook buiten haar eigen domein kijkt. Transformeren kun je niet stand-alone vanuit de financiële functie. Van silo naar keten dus; van crediteurenadministratie naar het gehele purchase to pay proces.

Bij de gemiddelde financiële functie is veel efficiencywinst te behalen, alleen al door het herontwerpen van processen vanuit deze ketengedachte. De crediteur is immers een leverancier en dus een speler in het inkoopproces. Robotic Process Automation (RPA) en Straight Through Processing (STP) in de verwerking van inkoopfacturen kan niet zonder heldere afspraken met de leverancier over hoe de factuur moet worden aangeleverd.

Maar om de financiële functie te transformeren is niet alleen ketendenken nodig. Om de financial een belangrijke rol te laten spelen in het faciliteren van ‘Management Control’; moet een substantieel van de capaciteit van de financiële functie vooral gericht zijn op de toekomst.

Een belangrijke vraag voor CFO’s is daarom hoe de capaciteit van de financiële functie verdeeld is over strategic control (het meedenken over het tot stand komen en implementeren van de strate- onder procesuitval. Niet alle leveranciers factureren zoals afgesproken, interfaces werken niet optimaal en door onkunde raken tussenrekeningen vervuild; om maar wat voorbeelden te noemen.

De hoogste tijd voor een next step als waardevolle en toekomstgerichte gesprekspartner met ‘professional value added’. Maar hoe transformeer je als CFO je team? En wat betekent de transformatie voor de drie (Treasury laat ik even buiten de scope) kernrollen van finance: Accounting, Controlling en Governance, Risk & Compliance?

De CFO die gaat voor ‘keteninteractie’ en finance processen ziet als onderdeel van de verschillen- de primaire processen zodat ‘straight through processing’ mogelijk wordt, merkt weerstand en vertraging. Simpelweg omdat vol inzetten op ‘STP’ inzetten strijdig lijkt het bestaansrecht van financiele afdelingen. Vanuit een technisch perspectief is het immers al langer mogelijk de kernprocessen P2P, O2C en H2R zodanig op ketenintegratie in te richten dat menselijke tussenkomst nagenoeg overbodig is. Voor administratieve afdelingen betekent dit onvermijdelijk dat functies vervallen, of in ieder geval de bezetting kleiner kan.

Omdat deze trend vrijwel iedere organisatie raakt, is het werkgelegenheidsperspectief voor administratieve medewerkers relatief somber. Een medewerker die alleen maar crediteuren weet te verwerken moet er tijdig op worden geattendeerd dat een heroriëntatie gewenst is.

Dat betekent dat je moet voorsorteren en insturen op ontwikkeling en (interne) mobiliteit. Voor accounting medewerkers kun je als CFO’s denken aan rollen als beheerder van Masterdata, doorontwikkeling naar reporting (ook voor non-financial items zoals ESG), procesbeheer/AO/IB of compliance. Stuk voor stuk rollen waarbij een aanvullende scholing gewenst is. Die scholing moet je dan wel op tijd inzetten. Strategische personeelsplanning voor de financiële functie is dan ook een ‘must do’.

- Controlling

Ook voor Controlling heeft de transformatie gevolgen. Van oudsher voorziet de controller het resultaatverantwoordelijk management, gevraagd en ongevraagd, van informatie (financial en non-financial). Op basis daarvan kan het management besturen, beslissen en zich verantwoorden. De controller onderhoudt daartoe een management control framework. Tegelijkertijd is het ook zo dat controlling - en dus ook de rol van de controllerverre van eenduidig is. Waar de Financial controllers vooral een ‘reporter’ is die in het heden en het verleden werkt, wordt van een Business controllers juist verwacht dat hij zich als een ‘routeplanner’ bezighoudt met toekomstige factoren die invloed hebben op de continuïteit van de organisatie.

De ontwikkeling van controlling in de finance transformatie heeft vooral betrekking op de horizon waarop controlling betrekking heeft en de scope waarbinnen de controller zijn werk doet. Die wordt niet alleen breder maar ook steeds toekomstgerichter en zelfs ‘confronterender’. In een wereld die steeds meer Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous (VUCA) is, wordt van een controller steeds meer voorsorteren gevraagd, in combinatie met het borgen van wendbaarheid en weerbaarheid. De controller wordt, meer nog dan voorheen, een ‘stuurman’. Een substantieel deel van de tijd gaat het om het scannen en verkennen van de nabije en de verre toekomst en het vertalen van ontwikkelingen naar impact en beleidskeuzes.

Een andere trend hangt daarmee samen. Hoewel de controller van oudsher een echte ‘financial’ is, zijn het inmiddels veel meer niet-financiele ontwikkelingen die uiteindelijk ook het financieel resultaat gaan bepalen (HR, geopolitiek, etc.). Controllers kunnen dus ook steeds vaker non-financials zijn. Deze trend naar een andere en vooral bredere horizon, vraagt van controllers een ander ‘weten, kunnen en zijn’.

Parallel daaraan is het voor de CFO belangrijk om ook het lijnmanagement mee te nemen in deze ontwikkeling. Zolang het lijnmanagement, de interne klant, zijn controllers puur als ‘financial’ tuur en ‘waarden’. Tegelijkertijd streven organisaties en medewerkers steeds meer naar autonomie en het vertrouwen op de vakbekwaamheid van medewerkers. Daarbij is ook taakvolwassenheid belangrijk.

Beide ogenschijnlijk tegengestelde bewegingen betekenen voor GRC een focus op ‘key risks’ (milieu-, veiligheid en frauderisico’s) en zorgen dat iedereen, van hoog tot laag, voldoet aan wet- en regelgeving. Als het even kan is dat een relatief beperkte ordening waaraan iedereen zich moet (maar ook kan) houden. Een paar ‘hard controls’, aangevuld met ‘soft controls’ - meekijken waar het moet, loslaten waar het kan.

De trend naar een lossere sturing met veel decentrale en zelfs persoonlijke vrijheid plaatst veel financials in het GRC-domein voor een persoonlijk dilemma. Door grotere vrijheid is er minder grip op de gang der dingen waardoor onzekerheid toeneemt.

Heb je als CFO een GRC-team dat qua karakter neigt naar voorspelbaarheid en ‘alles zeker willen weten’, dan loop je het risico op een dynamiek van er bovenop te blijven zitten. ‘Control’ wordt dan algauw ‘controle’, hetgeen dan ook als zodanig wordt ervaren binnen de organisatie. Vanuit die houding kun je een succesvolle verbinding tussen finance en de rest van de organisatie vergeten. Als CFO ligt hier dus een taak om je GRC goed te managen in deze balanceer-act. Ook business controllers spelen daar als vooruitgeschoven post een nuttige rol in.

CFO, make up your mind

Voor CFO's is het, ondanks alle goede bedoelingen, verleidelijk om mee te gaan in de waan van de dag. Natuurlijk, als we de business vandaag niet aan de praat houden is er wellicht geen morgen. Toch moet je als CFO voor tenminste driekwart van je tijd bezig zijn met de toekomst van je organisatie en zorgen dat de (finance) organisatie anticipeert op ontwikkelingen - niet alleen maar reageert.

Wil je met succes vooruitkijken, zorg er dan voor dat je in ieder geval anticipeert op trends in de financiële functie. Realiseer je dat die financiële functie een eigen planning & controlcyclus heeft. En dan niet een cyclus die zich vooral bezighoudt met het lopende boekjaar, maar een cyclus die zich richt op de toekomst en de strategische stip aan de horizon.

Bedenk als CFO waar jij je financiële functie over vier tot vijf jaar wil hebben staan. Wat is dan de toegevoegde waarde die jij daarin als CFO met je finance team wil leveren? Wat zijn de succes- of faalfactoren? Waar staat jouw organisatie nu als het gaat over de rollen en kansen die worden geboden voor je team? That’s what’s on a CFO’s mind. Of tenminste, zo zou het moeten zijn. •

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en dga van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants en Planning & Control 2.0.