DIVERSITEIT, INCLUSIE EN PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID. EEN KEIHARDE BUSINESS CASE

Hoe belangrijk is een veilig werkklimaat in de huidige arbeidsmarkt?

Heel belangrijk, zo betogen Ignatia Mannoe en Joriene Beks.

Ignatia Mannoe en Joriene Beks

Al decennialang zijn financials aan de slag met cijfers: eerst handmatig in een kasboek, toen in een spreadsheet en in (geautomatiseerde) programma’s. Inmiddels is er zelfs sprake van robotisering en zijn FinTech organisaties upcoming.

Het moge duidelijk zijn, het vakgebied finance is afgelopen decennia sterk veranderd. Om relevant te blijven voor haar omgeving moeten organisaties wendbaar zijn en snel kunnen schakelen, van ‘reactief naar cijfers kijken’ naar een meer ‘proactieve, adviserende en voorspellende’ rol. Een transformatie die ook vraagt om (sociale) innovatie, nieuwe kennis en expertise, aangeleerd of aangetrokken van buiten. Maar laat het nou net zo zijn dat het behouden en aantrekken van talent in de huidige krappe arbeidsmarkt een enorme uitdaging is. De CFO heeft dus een uitdagende taak om de performance op peil te houden, te werken aan een transformatie - en tegelijkertijd talent binnen de finance organisatie te ontwikkelen en te behouden. Ondanks het feit dat behoud en ontwikkeling van talent misschien niet helemaal tot op twee decimalen na de komma uit te rekenen valt, is sturen op gedrag en psychologische veiligheid binnen je finance team hierbij van groot belang. Maar dit werkt alleen als je het doet vanuit een intrinsieke motivatie en niet omdat het ‘moet’.

Schijnveiligheid

Gedrag speelt een grote rol in de keuzes die mensen maken op financieel en economisch vlak en ook binnen organisaties. Wanneer je kosten laag wilt houden, processen efficiënter wilt maken, ‘in control’ wil zijn op resultaten, dan is het van belang te begrijpen hoe de gedragskant van de mens werkt. Alleen spreadsheets en KPI’s zijn niet voldoende. Als je duurzaam wil groeien (of bezuinigen) is inzicht in het gedrag dat leidt tot bepaald handelen, van groot belang. Er zijn voldoende voorbeelden van organisaties waar de processen op orde waren, maar waar verkeerde cultuur of gedrag hebben gezorgd voor gigantische missers, imagoschade, of zelfs de ondergang van een organisatie.

Het lijkt zo logisch. Je geeft mensen een concrete opdracht met heldere en meetbare doelen. En als de doelen worden behaald, is daar een welverdiende bonus. Dan gaan mensen hun best om doen die doelen te behalen. Over de voortgang op de doelen heb je een overleg. En hierin stuur je bij waar nodig. Zo ben je ‘in control’. Maar wat nu als tijdens de voortgangsoverleggen niet alle risico’s op tafel komen? Wat nu als cijfers net iets mooier worden gemaakt om toch die bonus te krijgen? Wat nu als mensen in de lagen onder jou niet open en eerlijk zijn naar elkaar?

Dan ben je beland in de zogenaamde ‘schijnveiligheid’. Het voelt alsof je in control bent, maar dat is verre van waar. Je kunt als CFO berusten in weten dat je niet alle risico’s kent, je kunt paranoide worden - en alles daartussenin. Maar het goede nieuws is: het kan ook anders. Je kunt als CFO ook een werkklimaat creëren waarin het logisch is om open en veilig samen te werken; een ‘psychologisch veilig werkklimaat’.

Een ‘must have’

De uitdagingen waar een finance organisatie voor staat maakt dat het sturen op psychologische veiligheid geen ‘nice to have’ is maar een ’must have’. Wanneer je als CFO met je finance organisatie wil uitkomen in de bovenste kwadrant betekent het dat er binnen je team ruimte moet zijn om te leren, maar ook ruimte voor andere ideeën en perspectieven. Het laten ontstaan van deze andere ideeën en perspectieven vraagt van de finance organisatie - en dus ook van de CFO - sturing op diversiteit en inclusie.

Diversiteit binnen de finance organisatie gaat over de zichtbare en onzichtbare verschillen tussen personen. Denk hierbij aan gender, etniciteit, leeftijd, maar bijvoorbeeld ook over minder zichtbare verschillen zoals opleiding, klasse, wereldbeeld, karaktereigenschappen en leiderschapsstijl. Maar wat zijn de risico’s als de finance organisatie er niet in slaagt om te sturen op diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid?

• Gebrek aan psychologische veiligheid kan ervoor zorgen dat de finance organisatie niet tijdig transformeert omdat (sociale) innovatie wordt belemmerd: medewerkers durven zich niet uit te spreken, geen fouten te maken. Er is geen ruimte om te leren, feedback te geven, te vragen. Je team durft niet om met innovatieve ideeën te komen.

• Gebrek aan psychologische veiligheid kan zorgen voor een onveilige werkomgeving waardoor een verhoogde kans bestaat op ongewenst- en grensoverschrijdend gedrag, fysieke en sociale veiligheidsincidenten, uitval vanwege psychosociale arbeidsomstandigheden, het verloop van medewerkers en imagoschade. Ook het aantrekken van nieuwe medewerkers wordt moeilijk.

Als we naar de genoemde risico’s kijken dan wordt duidelijk dat de CFO zichzelf de volgende vraag moet stellen: hoe hangt de vlag er op dit moment werkelijk bij als het gaat om diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid?

Een vaak gehoorde zin van de bestuurders is: ‘Mijn deur staat open voor iedereen’. Maar de vraag is: staat die deur wel echt open? En als de deur open staat, durven mensen dan ook echt naar binnen te stappen en hun verhaal te doen? Dat het ‘openstaan’ van een deur niet voldoende is, hebben we kunnen zien bij de The Voice of Holland. Verschrikkelijk voor de slachtoffers en uiteindelijk was het ook John ‘we hebben loketten’ de Mol, die zijn cashcow in een paar dagen zag verdampen.

In gesprekken die wij hebben met leiders zien we vaak dat leiders over het algemeen een veel positiever beeld hebben van het werkklimaat bij hun organisatie. De werkvloer is vaak kritischeren hoewel dit verschillende oorzaken kan hebben, wijst een dergelijke kloof in beleving er vaak op dat er op het gebied van inclusie en psychologische veiligheid nog de nodige drempels aanwezig zijn.

Nieuwe business case

Wat is de financiële schade wanneer een organisatie verzuimt om te sturen op een inclusief en veilige werkomgeving? Hoeveel kost het de fi nance organisatie als een medewerker vanwege werkdruk of ongewenst gedrag - die men niet tijdig heeft (durven) aangeven - uitvalt? Uitval vanwege werkdruk kost gemiddeld tussen de 250 en 400 euro per dag, afhankelijk van de branche en functie. Uitval vanwege ongewenst gedrag kost gemiddeld zeven extra verzuimdagen. Wanneer je alleen al kijkt naar Nederland: circa 900 miljoen euro per jaar (TNO, Monitor Arbeid). En wat zijn de kosten om nieuwe medewerkers aan te trekken omdat een fi nance professional vertrekt omdat zijn/haar talent niet wordt gezien, of omdat hij/zij zich niet gehoord voelt? Uit diverse studies blijkt dat wervingskosten en de inwerktijd van een nieuwe medewerker, circa 20% van een jaarinkomen kan kosten.

De economische ‘waste’ wanneer goede innovatieve ideeën en talent binnen de fi nance organisatie niet de ruimte krijgen om te fl oreren, is in cijfers misschien wat moeilijker uit te rekenen, maar je hoeft geen doorgewinterde fi nance professional te zijn om in te zien dat een onveilige omgeving financiële impact heeft.

Het is aan de CFO om kosten en waste rondom diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid verder in kaart te brengen. Het begint allemaal bij parameters inrichten rondom diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid – en daarna concrete doelen formuleren. Veel data is waarschijnlijk al aanwezig binnen de organisatie. Denk aan cijfers over ziekteverzuim, verloop, medewerker tevredenheidsonderzoeken, integriteitsincidenten, aantekeningen van exit gesprekken, etc. Andere data zal opgehaald moeten worden door het voeren van gesprekken of door eigen onderzoek. Neem de Psychological Safety Ladder van Timothy Clark er eens bij. Met een beetje moeite heb je opeens een nieuwe business case, inclusief kosten- en baten analyse.

CFO legt fundering

Als het gaat om psychologische veiligheid is een cruciale rol weggelegd voor de leider(s). Het is de CFO die een belangrijke fundering legt - of nietvoor een inclusieve en veilige werkomgeving. Ten eerste is het dus van belang om als CFO te beseffen dat jij de toon van leiderschap neerzet en dat dit doorsijpelt naar beneden. Als CFO ben jij in de positie om, naast harde doelstellingen en KPI’s ook doelstelling op te nemen die gaan over de as van cultuur, gedrag en leiderschap. Dit is prima meetbaar te maken door eerst een nulmeting uit

Opinie

te voeren om daar vervolgens een groeidoelstelling aan te koppelen.

Refl ecteer als CFO op je eigen leiderschapsstijl en stel jezelf de vraag; hoe willen we met elkaar omgaan en welke waarden zijn daarbij van belang?

In hoeverre is mijn eigen leiderschap in balans - en bij de rest van het fi nance team? Defi nieer wat voor leiderschap nodig is en bespreek dit met elkaar. Niet eenmalig, maar structureel. Draag de principes van een inclusieve en veilige werkomgeving uit en geef hierin het goede voorbeeld door je kwetsbaar op te stellen en empathie te tonen. Geef je eigen finance organisatie de ruimte om te experimenteren en om fouten te maken. Het is hierbij van belang dat er ruimte is om (snel) te leren van fouten, dit typeert een (high performance) organisatie. Geef vertrouwen en stimuleer het jezelf uitspreken binnen alle lagen van de organisatie. Nodig finance medewerkers actief uit om hun mening, ideeën en zorgen te delen en motiveer het managementteam om hetzelfde te doen. Stel nieuwsgierige en onderzoekende vragen en luister oprecht naar de input die wordt gegeven.

Durf met een andere bril te kijken naar bestaande en nieuwe finance processen, systemen en de wijze waarop de besluitvorming plaatsvindt. Worden de juiste mensen betrokken? Is er sprake van diversiteit? Is er ruimte voor echte feedback. Is er ruimte om nieuwe frisse ideeën aan te dragen? En last but not least: ‘educate yourself’ op de onderwerpen diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid. Hiermee bouwt de finance organisatie kennis op. Lees artikelen, volg trainingen en faciliteer de dialoog. Besef dat iedere medewerker uiteindelijk zowel negatief als positief kan bijdragen aan een inclusieve en veilige werkomgeving.

Is het makkelijk om aan diversiteit, inclusie en psychologische veiligheid te werken? Ja en nee. Je kunt als CFO met iedere interactie het verschil maken, maar het vraagt leiderschap en discipline om het vast te blijven houden. •

Ignatia Mannoe is Senior Operational Auditor en Diversity & Inclusion manager bij Eneco. Daarnaast is ze ook docent, facilitator en keynote spreker Psychologische Veiligheid

Joriene Beks is auteur van “Psychologische Veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams” en “Veldgids Psychologische Veiligheid”. Ze is ook docent, trainer, coach en spreker over Psychologische Veiligheid.

Gwen van Berne werd onlangs verkozen tot de eerste niet-Amerikaanse voorzitter van het vermaarde Institute of Management Accountants (IMA), opgericht in USA in 1919. Daarnaast is ze ook CFO van Oikocredit, een social impact investeerder gevestigd in Amersfoort. CFO Magazine sprak haar over de uitdaging van de CFO in deze bijzondere tijden.

Voor de CFO die het misschien niet weet, wil Gwen van Berne graag kort uitleggen wat het Institute of Management Accountants (IMA) is en doet: “Het valt me soms nog op dat niet alle financials in Nederland weten waar het IMA voor staat. Ik denk dat het ermee te maken heeft dat we hier toch nog graag de nadruk leggen op onze eigen opleidingen en we ons daarom meer richten op opleidingen zoals Register Accountant en Register Controller. Het IMA is opgericht in 1919 en begon haar geschiedenis als de National Association of Cost Accountants in Buffalo New York. Een rijke en lange historie waarin we een schat aan ervaring en kennis hebben opgedaan, waarmee we nu wereldwijd Management Accountants proberen te helpen om hun kennisniveau op peil te houden.”

Een van de doelen van het IMA is volgens Van Berne om finance professionals en management accountants in staat stellen om zoveel mogelijk impact te maken op de besluitvorming in hun eigen organisatie. “Wij richten ons daarbij vooral op het interne financial management stuk en welke informatie er nodig is om daar een goede planning op te doen. De opleiding die we verzorgen leidt op tot Certified Management Accountant (CMA). We hebben 140.000 leden wereldwijd en zijn in 150 landen actief met bijna 400 chapters. We zijn echt een global organisation. Dat maakt dat we ook een geweldig interessant netwerk hebben van finance professsionals. De Nederlandse Chapter van IMA is de grootste van Europa.”

Dat Van Berne de eerste niet-Amerikaans voorzitter is van het IMA is bijzonder, maar misschien niet toevallig. “Nederland is als land heel lang actief binnen het IMA. We zijn zelfs het eerste land buiten Amerika waar de CMA Credential van het IMA officieel werd aangeboden, in 1991 aan de VU.” Voor

Van Berne zelf was het behalen van haar CMA de eerste kennismaking met het IMA. “Ik heb de opleiding 15 jaar geleden gedaan, omdat ik een postdoctorale finance opleiding wilde volgen die overal ter wereld wordt herkend en erkend. Academische opleidingen zoals RC, zijn prachtig, maar voor een baas die uit Dubai komt zegt het misschien niet zoveel over wat je dan aan kennis meebrengt.” Sindsdien is Van Berne altijd actief geweest voor het IMA, sinds vier jaar ook in de Global Board waar ze allerlei commissies deed. “Ik ben de zesde vrouw die nu voorzitter is.”

Business decision making

Een groot deel van het thought leadership van het IMA is volgens Van Berne zeker nog wel gestoeld op Amerikaanse leest, maar dat heeft ook zo zijn voordelen: “Amerika is altijd heel sterk geweest als het gaat om nieuwe inzichten op het gebied van technologie en data analytics. IMA heeft hier al heel vroeg zwaar op ingezet in de CMA opleiding. Dit verklaart ook waarom we zo veel gegroeid zijn in de afgelopen 10 jaar. We organiseren dan ook veel kennissessies, webinars en podcasts op het gebied van de allernieuwste technologische ontwikkelingen. Maar als wereldwijde organisatie kijken we natuurlijk ook steeds nadrukkelijker buiten de VS voor onze programma’s. We zetten daarbij nu heel fors in op ESG en op dat gebied wordt het Europese gedachtengoed weer heel erg gewaardeerd omdat de EU voor wat betreft het denken over ESG toch voorop loopt. Daarom is het mooi dat we onze leden ook met Europese Global Leaders in contact kunnen brengen en besteden we er nu veel aandacht aan om CMA’s vertrouwd te maken met de belangrijkste ontwikkelingen op dit vlak.”

Als kennisorganisatie probeert IMA daarbij steeds de vertaalslag te maken voor de Management Accountant. Van Berne: “Wat is nu echt belangrijk om te weten en om jezelf in bij te scholen? Voor ons is het heel wezenlijk om ervoor te zorgen dat onze leden de bedrijfsvoering ook echt kunnen gaan sturen met het soort informatie dat ze straks moeten en gaan opleveren. Voor de MA is het niet alleen belangrijk dat informatie accuraat is, maar ook dat er acties op moeten kunnen volgen. Dit nuancever- schil zullen wij altijd meenemen. Het sluit ook heel nauw aan bij de behoeftes van de CFO en andere besluitvormers.”

CFO, houd je team bij elkaar

Als CFO ziet Van Berne goed wat de uitdagingen zijn voor de moderne finance organisatie: “De houdbaarheid van je financiële business model, het beschermen van je assets, risico’s uit onverwachte hoeken, je liquiditeit optimaliseren en je valutarisico’s beperken. Dat houdt de CFO’s van nu echt bezig. In al die dynamiek en volatiliteit is de toegang tot goede informatie cruciaal. Grote organisaties worstelen op dat vlak vaak met legacy systemen. Het landschap moet dan simpeler en beter worden ingericht maar de tent moet ook door kunnen draaien. Het zijn allemaal mooie uitdagingen voor een CFO, maar dan moet je er wel voor zorgen dat je afdeling in de tussentijd niet leegloopt. Het verloop van medewerkers en het ontbreken van relevante kennis is echt een enorme zorg voor iedereen.”

Van Berne onderkent dat er veel schaarste is op de markt voor financials: “Je ziet veel turnovers op de arbeidsmarkt. CFO’s zijn misschien ook afgeleid door de macro-economische omstandigheden en komen er niet altijd aan toe om veel te investeren in hun eigen mensen, terwijl dat nu juist nodig is. IMA heeft met veel grote corporates programma’s opgezet waarmee ze het kennisniveaus van hun teams op peil kunnen houden. Daarmee ontzorgen we de CFO en voor werknemers is het ook fijn. Deze tijd met complexe problemen, vraagt om een breder en dieper kennis- en skillsniveau. Soms zou ik weleens tegen CFO’s willen zeggen, ‘je hoeft niet alles zelf te organiseren’.”

Volgens Van Berne heb je als CFO goede controllers nodig die niet alleen bruikbare, objectieve data aanleveren, maar ook door de cijfers heen kunnen kijken. Als je een innovatievraagstuk hebt, moet je bijvoorbeeld ook weten wat je peers doen en kijken naar wat er macro-economisch gebeurt. Wat voor effecten heeft de oorlog in Oekraïne voor je waar- deketen? Voor het beantwoorden van die vraag moet je als moderne finance professional echt een aardig brede scope hebben ontwikkeld. Je kunt niet meer volstaan met de verslaglegging achteraf en met het tellen van bonen alleen.”

Het IMA probeert haar leden ook bij elkaar over de schutting te laten meekijken om van elkaar te leren. “We zijn echt een netwerkorganisatie. Via onze internationale chapters kunnen onze leden elkaar gemakkelijk vinden als ze bijvoorbeeld een specifieke finance vraag hebben over een ander land. Die verbindende rol spelen we ook steeds vaker. Zeker nu business steeds meer global wordt.”

ESG, tech en diversity

Van Berne wil tijdens haar voorzitterschap van het IMA de huidige speerpunten ESG en Technology nog meer onder de aandacht gaan brengen. Daarnaast is ze van plan om het thema diversity, equity en inclusion meer op de kaart zetten. “We moeten als IMA en finance professionals garant staan voor objectiviteit en je kunt dat volgens mij niet waarmaken als je niet openstaat voor verschillende achtergronden en voor verschillende meningen. Ik probeer als CFO ook altijd mijn eigen tegengeluid te creëren. Als ik terugkijk naar mijn oude werkgever RIPE NCC en de internationale internet governance wereld waar ontzettend veel nationaliteiten rondliepen, herinner ik mij dat de Nederlanders vaak vrij gemakkelijk het voortouw namen in de discussies en de vinger op de zere plek konden leggen. Maar strategische besluitvorming gaat over zoveel schijven en als we bijvoorbeeld investeringsbeslissingen moesten nemen in andere regio’s, dan was het wel echt fijn om daar over kunnen sparren met iemand die er vandaan kwam en die vertrouwd was met de regionale gebruiken. Niet alleen vanwege hun inzichten in het politiek-economische klimaat aldaar – zijn de lokale valuta ‘gepegged’ aan de dollar? – maar ook kennis over de cultuur en de marktspelers verbetert de keuzes die je maakt. Je eigen ervaring is altijd beperkt. Juist dat erkennen kan CFO’s veel opleveren.”