DE BUBBEL VAN DE CFO

Van netwerkcorruptie tot het vergeten van cruciale stakeholders. Hoe schadelijk zijn gesloten bestuursnetwerken voor de CFO?

Ons kent ons. Wie een aantal jaren meeloopt in de hogere regionen van de overheid en het bedrijfsleven komt vaak dezelfde gezichten tegen. Gezellig – en soms ook onvermijdelijk in een relatief klein land als Nederland. En toch brengt dit ‘gesloten bestuursnetwerk’ ook gevaren met zich mee. Ik heb het dan niet over het al langer bekende fenomeen ‘old boys’ maar over de bubbel waar we allemaal in terecht kunnen komen wanneer we te lang deel uitmaken van dezelfde, vaak overlappende, netwerken. Als lector Weerbare Democratie aan Hogeschool Saxion, doe ik al een aantal jaren praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar goed bestuur en integriteit binnen verschillende organisaties en sectoren.

Bij het bestuderen van corruptie-casussen zoals

‘dieselgate’, waar een groot aantal Duitse autofabrikanten sjoemelsoftware gebruikte om de emissietests van dieselmotoren gunstig te laten uitpakken, of de ‘mondkapjesaffaire’, waar Stichting Hulptroepen Alliantie onder valse voorwendselen

20 miljoen ontving van het ministerie van VWS, stuitte ik op een duidelijk aanwezige netwerkstructuur. In de verontwaardiging die hierop volgde zijn we vaak geneigd de individuele schuldigen aan te wijzen, maar mijn interesse gaat de afgelopen jaren steeds meer uit naar de context waarbinnen deze schandalen hebben kunnen ontstaan. In beide voorbeelden bleek dat de netwerkbubbel te zijn.

Netwerkcorruptie

Ogenschijnlijk zijn ‘dieselgate’ en onze ‘mondkapjesaffaire’ voorbeelden van een hele andere orde, maar in beide gevallen heeft de concrete misstand kunnen ontstaan door de nauwe verwevenheid van bestuurders binnen het bedrijfsleven en de overheid. Vaak zie je ook dat er sprake is van een gedeeld lidmaatschap van dezelfde politieke partij. Talloze ingenieurs, managers maar ook de CFO en lid van de Raad van Bestuur, Wolfgang Schafer, van toeleverancier Continental zijn inmiddels al ontslagen en worden vervolgd. De betrokken bestuurders binnen het Volkswagen-imperium hangen gevangenisstraffen tot wel tien jaar boven het hoofd. De verwachting is dat het proces een lange tijd zal duren. Oud Volkswagen-CEO Martin Winterkorn en zijn collega’s moeten elk minstens een miljoen euro afstaan aan Volkswagen. De autofabrikant zelf heeft alleen al voor de juridische kosten meer dan 32 miljard euro uitgegeven of opzij gezet. Nadat de eerste feiten bekend werden, stelde iedereen de vraag; hoe dit heeft kunnen gebeuren? Wat bleek? De interne en externe toezichthouders waren veelal gerenommeerde Duitse oud-politici die zich tijdens hun politieke carrière al inzetten voor een florerende Duitse auto-industrie. De onderlinge verwevenheid belemmerde het onafhankelijk toezicht waardoor de fraude jaren ongezien kon plaatsvinden.

In de inmiddels beruchte mondkapjesaffaire was Sywert van Lienden, de bestuurder van de Stichting Alliantie Hulptroepen, een prominente partijgenoot van de destijds verantwoordelijke minister van Volksgezondheid, Hugo de Jonge (CDA), die politiek verantwoordelijk was voor de inkoop van medisch materieel ten tijde van Covid. De afdeling inkoop waarschuwde de minister en hoge ambtenaren dat deze specifieke mondkapjes niet nodig waren en dat elke aankoop bovendien via een aanbestedingsprocedure moest verlopen. Dit blijkt achteraf aan dovemansoren gericht te zijn geweest. Van Lienden voerde de druk op en haalde via zijn connecties de deal binnen. Beide voorbeelden leidden tot grote maatschappelijke ophef. Het gevoel bleef dat er meer aan de hand was dan enkel de kwestie van manipulatie, fraude en verduistering van geld –maar ook vriendjespolitiek.

Informele netwerken

Vanuit compliance en integriteit gedacht zijn er vaak hele duidelijk rollen toegekend aan de CEO, de CFO en de compliance officer. Maar ik pleit ervoor om anders over deze rollen te gaan nadenken, met meer bewustzijn over en aandacht voor de informele netwerken waarvan dit soort bestuurders deel uitmaken.

Traditioneel is de rol van de CFO vrij financieel: het aantrekken van geld, zorgen dat er winst wordt gemaakt, aandeelhouders tevreden stellen. Maar menig CFO neemt ook een informele positie in binnen de sectoren waar ‘zijn bedrijf’ deel van uitmaakt, in relatie tot dochterondernemingen, partners en concurrenten. Na tien jaar aan de top kan een zodanig netwerk zijn ontstaan dat het niet verkeerd is om jezelf de vraag te stellen: wie ken ik nu eigenlijk allemaal binnen andere organisaties, of in toezichthoudende rollen?

Een eerste stap om netwerkcorruptie te voorkomen is jezelf bewust worden van de subtiele invloed van je netwerk – en de invloed die dit kan hebben op de manier van kijken naar je eigen denken en doen. Via welke kanalen haal ik mijn informatie op en hoe beïnvloedt dit mijn besluitvorming? Hoe houden we elkaar scherp als het aankomt op moreel beraad? Je bent als CFO ook het geweten van je organisatie. Wanneer ik bestuurders spreek, vinden zij zichzelf eigenlijk altijd integer. Toch blijken veel bedrijven op een gegeven moment tegen de lamp te lopen vanwege een integriteitskwestie: Siemens, Shell, Philips, Diagram en diverse banken, aannemers, projectontwikkelaars en ICT-bedrijven.

Ethische blindheid

Terug naar de CFO, want als CFO heb je een bestuurdersverantwoordelijkheid om voor de juiste opgaven en op de juiste wijze geld te genereren en te investeren. Dat betekent ook dat je scherp moet zijn op de informele, minder tastbare motieven die ten grondslag liggen aan concrete besluitvorming. Welke off-the-record belangen en solidariteiten zijn er in de boardroom aanwezig?

Als je naast je werk als CFO, twee commissariaten hebt, hiervoor CFO bent geweest bij drie multinationals, daarvoor vicevoorzitter in de Raad van Bestuur van vier bedrijven, dan kan het bijna niet anders dan dat allerlei rollen sterk door elkaar heen gaan lopen. En hoe kritisch ben je in je toezichthoudersrol als je de CFO of CEO van een betreffend bedrijf kent als sympathieke collega uit je vorige baan, of misschien wel als golfmaatje uit je informele netwerk?

Als je kijkt naar de corruptieschandalen bij Siemens en in de bankenwereld, maar ook bij de FIFA, dan zie je dat er in alle gevallen een ethische blindheid ontstaat en dat toezichthoudende rollen onvoldoende gepakt worden vanwege het informele netwerk. Vaak is dit niet eens bewust, maar onbewust. Je bent jarenlang opgetrokken met andere bestuurders of commissarissen, je kent elkaars opvattingen, spreekt dezelfde taal en hebt een gedeeld corporate wereldbeeld. Je vormt samen een netwerk waarin je loyaal en solidair bent; je doet wat voor het netwerk en het netwerk is er voor jou wanneer je het nodig hebt.

Er is niet zozeer sprake van vriendjespolitiek of uitruil. Het is een vorm van blindheid die ontstaat wanneer je te lang in zulke homogene, elkaar deels overlappende, netwerken vertoeft.

We praten over compliance op organisatieniveau en beoordelen ons eigen handelen, maar de risico’s ontstaan op het niveau van netwerken. Als CFO moet je ervoor waken zelf in zo’n netwerkbubbel te komen, maar belangrijker nog is het bespreekbaar maken van de netwerkbubbel van collega-bestuurders.

Anders kijken naar compliance Compliance wordt te vaak benaderd vanuit de regels in de gedragscodes, maar de praktijk laat zien dat er heel veel grijze gebieden zijn. Gebieden die je alleen kunt duiden wanneer je posities, belangen en invloed tot een onderwerp maakt waar je het met zijn allen over hebt – en niet versmalt tot de gedragscode of afschuift op de vinkjes van een compliance afdeling.

Als het gaat om geschenken, dienstreizen, wie je uitnodigt, met wie je jezelf ophoudt, dan zie je dat dit altijd alleen maar eenzijdig wordt gerapporteerd vanuit de zakelijke rol. Maar het zijn juist de oud-collega’s en huidige collega’s, branchegenoten, vrienden en partijgenoten met wie je informele contacten onderhoudt, die netwerkbubbels opleveren. De corruptie en fraude op de Zuidas die als ‘de Vastgoedfraude’ bekend is geworden en waarbij Philips en het Bouwfonds een centrale rol speelden, heeft enkel kunnen ontstaan doordat bestuurders, notarissen, makelaars, investeerders en advocaten elkaar informeel kenden. De ons-kent-ons context in dit voorbeeld maakte dat er juist over moraliteit van besluiten geen twijfel bestond. Immers, men vertrouwde elkaar binnen het netwerk van aangesloten bedrijven en organisaties.

De CFO zal dan ook zelf een voorbeeld moeten zijn in de omgang met formele en informele contacten – en het gesprek aanjagen over wat we nu precies bedoelen met compliance. Wat is de bedoeling van gedragscodes? Daarmee voorkom je dat ze schijnzekerheid bieden.

Jaren geleden werkte ik ook zelf in het bedrijfsleven. Bij General Motors was ik teamleider Benelux. Ik herinner me nog goed dat ik mijn team last minute moest vragen de ‘code of conduct’ te lezen en voor gezien te ondertekenen omdat de board uit Detroit onze vestiging aandeed. Dat was illustratief voor de manier waarop er werd omgegaan met de ‘code of conduct’, een vergeten document, ergens in een lade dat er voor de gelegenheid een keer wordt uitgehaald.

Een CFO zou net als de CEO en de compliance officer actief blijk moeten geven van de urgentie van zo’n code en hoe deze helpend kan zijn bij dagelijkse werkzaamheden. De ‘tone at the top’ draagt zo bij aan een gezonde organisatiecultuur en maakt duidelijk dat integriteit en compliance juist te maken hebben met hoe je je als organisatie en bestuurder verhoudt tot anderen buiten de organisatie.

Maatschappelijke impact

De gesloten bestuursbubbel van het informele netwerk baart mij ook zorgen vanuit een ander oogpunt, misschien nog wel meer dan vanwege eventuele netwerkcorruptie. In de meeste netwerkcorruptiezaken is er geen tastbaar dilemma waar de compliance-verantwoordelijke een beslissing over kan maken; het gaat om een totaaldynamiek binnen een netwerk waar niemand echt overzicht over heeft. Het collectief gedrag van een netwerk ontaardt, zonder dat het individuele gedrag niet-integer is.

Ik heb zelf ook een onderzoek gedaan naar de pensioenwereld en dan zie je dat je naar compliance kunt kijken vanuit verschillende betrokken partijen, pensioenverzekeraars, vermogensbeheerders. Zijn zij binnen hun organisatie integer? Maar pas als je ziet hoe de ons-kent-ons dynamiek werkt in het informele contact tussen een pensioenverzekeraar, een vermogensbeheerder, DNB, maar ook binnen de wetenschap, dan zie je hoezeer beleidsmakers, ook in deze sector onbedoeld in een bubbel zitten.

In dit geval leidt dat tot een nieuw pensioenstelsel waarin vele complexe financiële constructen te vinden zijn, maar waar de maatschappelijke impact voor verschillende kwetsbare groepen pensioengerechtigden onderbelicht blijft. Een klein smaldeel van de samenleving bepaalt de pensioentoekomst voor heel werkend Nederland.

Een zelfde mechanisme zie je bij de georganiseerde boerenprotesten van de afgelopen maanden. Als je ziet hoe de Agro-industrie de afgelopen jaren in onderling contact, vanuit haar bubbel actie heeft ondernomen om haar belangen politiek te organiseren en hoe dat uiteindelijk tot maatschappelijke ontwrichting en schadeposten leidt, dan is wel duidelijk dat je als bestuurder in het bedrijfsleven een verantwoordelijkheid hebt om de lange termijnimpact van je eigen netwerk en lobby te doordenken. Al die bedrijven hebben ongetwijfeld hun compliance, integriteit en jaarverslagen op orde gehad, maar hoe verhouden zij zich als netwerk van bestuurders tot alle andere stakeholders van Nederland?

Meer moresprudentie voor de CFO

Meer moresprudentie dus, het groepsgewijs samen afpellen van complexe morele zaken, als oefening om betere voelsprieten te ontwikkelen. Vanuit de bedrijfsethiek is dat jaren geleden al geopperd in het kader van klimaat en duurzaamheid, maar nu hoor je het ook steeds meer vallen als het gaat om netwerkcorruptie of bedenkelijke beslissingen met grote maatschappelijke impact: het uitknijpen van werknemers dat uiteindelijk leidt tot arbeidstekorten die je niet zomaar rechttrekt. De chaos op Schiphol deze zomer heeft ons misschien wel wakker geschud. Tot voor kort stond Schiphol bekend als een van de belangrijkste maar ook meest efficiënte en prettigste luchthavens ter wereld. De stakingen van het beveiligings- en bagagepersoneel brachten een smet op dit imago. Lage lonen en tijdelijke contracten brachten korte termijn winsten, maar gingen ten koste van de menselijke maat en het welzijn van medewerkers. Het is moeilijk om je aan de gedachte te onttrekken, dat ook hier bestuurders op afstand zijn komen te staan van de werkvloer. Wanneer bepaalde stakeholders systemisch buiten beeld verdwijnen door gesloten bestuursnetwerken, kunnen hele verkeerde beslissingen worden genomen met zowel financiële als imagoschade.

Een expliciete waarschuwing is op zijn plaats daar waar het bestuursbubbels en technologie betreft. Technologie kan besluitvorming zuiverder maken, maar er zijn voorbeelden te over waarbij systemische bubbels en techno-optimisme ervoor zorgden dat er geen sprake is van een inclusief soci- aal-ethisch bewustzijn (ethics by design). Zo bleken de eerste sensor-handendrogers niet-witte handen niet te registreren. De ontwikkelaars, zichzelf van geen kwaad bewust, hebben in de ontwerp- en testfase last gehad van de ethische blindheid als gevolg van hun eigen homogeniteit. Sinds kort is er aan het licht gekomen dat diverse medische aandoeningen en behandelingen, zoals bijvoorbeeld hartaandoeningen en autisme, enkel met het beeld van de man als patiënt zijn onderzocht. Bubbels beperken het kritische denken.

Kan de CFO zich de opgave stellen om dit soort dynamieken, strategieën, bubbels en eventuele ontsporingen daarvan vroegtijdig aan te zien komen? Moet de CFO zichzelf de rol toeëigenen om beter vooruit te denken tot economische schade en maatschappelijke disrupties dit kan leiden? Ik zou zeggen van wel. Ondernemen kan niet zonder netwerken en het is fijn werken en zakendoen met gelijksoortigen en gelijkgestemden, maar we kunnen er niet genoeg op hameren hoe belangrijk netwerk- en bubbelbewustzijn is. Netwerken en bubbels zijn niet alleen een kans maar ook een risico - en dus een zaak van de CFO. •

Understanding Global Macroeconomics

In this program you will be introduced to various aspects of macroeconomics and will get acquainted with the main concepts and policy debates. Gain new insights into the impact of macroeconomic.

Peter De Keyzer - University of Antwerp

 14 -15 November 2022

Leadership: Influencing People & Managing Change

This program focuses on improving your influence & leadership capabilities, both at the interpersonal level and at the organizational level. You will enhance your skills in influencing people in business interactions as well as in leading and managing change throughout an organization.

Marwan Sinaceur – ESSEC Business School Paris, INSEAD

Psychology of Risk

In finance, risk is an everyday aspect. Retaining risk overview and control, assessment, mitigating and reporting is at the core of the financial responsibilities. However, the psychological component in these processes is often underexposed. The Psychology of Risk program enables you to better understand the psychological elements at play which systematically influence our financial decisions.

Stefan Zeisberger - Radboud University, University of Zurich

 24 - 25 November 2022

 15 - 17 November 2022 Ready

JAMES DRAKE (CFO ANSARADA)