31 minute read
Analyse: wat is er misgegaan met onze supplychain?
DOLGEDRAAIDE TOEVOERKETENS VAN ‘JUST IN TIME’ NAAR ‘MUCH TOO LATE’
De levertijden van allerlei grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen lopen op. Prijzen stijgen. “Menig bedrijf begeeft zich al op het ‘dark web’ om maar aan spullen te komen.” Wat is er aan de hand met de ooit zo geoliede wereldomspannende productie- en toevoerketens?
Advertisement
Tekst Jan Bletz Beeld Shutterstock
We moeten onze prijzen wel verhogen.
Dat het WC-papier in maart 2020 zou worden gehamsterd, had hij nog net niet zien aankomen. Maar dat de productie- en toevoerketens al jaren onder druk stonden, dat was hem al eerder duidelijk. En dat er maar dit hoefde te gebeuren of het systeem zou haperen ook. Het was een 'accident waiting to happen', zegt Martijn Lofvers, trendwatcher, uitgever en directeur van onderzoeks- en analistenbureau Supply Chain Media. "Ik had gedacht dat de eerste barsten zouden verschijnen na de Brexit. Uiteindelijk bleek de coronapandemie de aanleiding te zijn."
Maar het hadden net zo goed een plotselinge verhoging van importtarieven of andere handelsbarrières in de geopolitieke oorlog tussen China en de VS kunnen zijn. Of een 'glitch' ergens in een toevoerketen. Die deed zich nu tijdens de coronacrisis voor, toen het containerschip Ever Given vastliep in het Suezkanaal. Voor hetzelfde geld was dit veel eerder gebeurd, met leveringsproblemen en prijsstijgingen verderop in de 'supply chain' tot gevolg. Dát de storingsgevoelige lange en complexe logistieke toeleverketens zouden breken, was al lang en breed duidelijk. De vraag was alleen wanneer. De oorzaak van die storingsgevoeligheid is het 'just in time'-principe. Leidende gedachte is dat alle materialen en producten pas beschikbaar komen wanneer ze nodig zijn. Buffervoorraden dienen hierbij te worden vermeden. Een voorraad aanhouden legt nu eenmaal beslag op het werkkapitaal, en daarmee teer je onnodig in op het budget. En een voorraad die niet wordt verkocht moet worden afgeschreven - en liever dat een toeleverancier dat moet doen dan jij. Just-in-timemanagement biedt dus de mogelijkheid om een gedeelte van het bedrijfseconomische risico af te wentelen op je leveranciers. Het is ook een manier om de inkoopprijzen te drukken. Naarmate taken verder kunnen worden gestandaardiseerd, opgesplitst en uitbesteed, kunnen deze immers goedkoper worden verricht. Moderne communicatie en (schijnbaar) betrouwbaar containervervoer deden in de afgelopen jaren de rest - en zorgden ervoor dat wereldomvattende ketens steeds langer konden worden.
Domino-effect
Zolang alle partijen in zo'n keten maar ‘just in time’ leveren, gaat dat goed. Maar een keten is zo sterk als de zwakste schakel. Er hoeft maar een leverancier af te haken en iedereen verderop in de keten
ondervindt de gevolgen. Importeurs, producenten, exporteurs, consumenten zitten opeens zonder. Zoals aan het begin van de coronacrisis gebeurde. Veel fabrieken in onder meer China en Noord-Italië sloten tijdelijk hun deuren Havens, distributiecentra en winkels gingen in lockdown. Dit domino-effect werd nog eens versterkt toen mensen elkaar gek gingen maken en in paniek begonnen te hamsteren. Zie het grotendeels zelfgecreëerde tekort aan WC-papier aan het begin van de coronacrisis. Of als de vraag verschuift. "Zoals tijdens de coronacrisis gebeurde", zegt econoom Lize Nauta van RaboResearch. "Toen daalde de vraag naar diensten uit bijvoorbeeld de horeca- en evenementenindustrie door de lockdowns. De vraag naar bijvoorbeeld elektronica steeg daarentegen door het vele thuiswerken." De opmars van de vele ‘coronaklussers’ in Nederland die bouwmaterialen insloegen past ook in dit plotseling veranderde consumptiepatroon. De overweldigende vraag naar mondkapjes sinds maart 2020 natuurlijk net zo goed.
Het kan uiteraard ook dat de vraag juist keldert: omdat mensen denken dat producten niet leverbaar zijn, en het dus maar opgeven en bestellingen annuleren of uitstellen. Iets dergelijks is tijdens de coronacrisis gebeurd in de automobielindustrie, zegt Lofvers. "Terwijl de ene na de andere fabrikant zich genoodzaakt zag de productie terug te schroeven vanwege een tekort aan microchips, wist Hyundai dit lange tijd te voorkomen. Door juist chips in te kopen, kon het bedrijf lange tijd doorgaan met produceren." Dat dit in de automobielindustrie gebeurde is typisch. Het just-in-time-denken is na de Tweede Wereldoorlog uitgevonden in de Japanse auto-industrie - maar verder niet uitzonderlijk. Door de coronacrisis nam de vraag naar veel goederen plotseling af, waardoor ook de productie werd teruggeschroefd. Al deze op elkaar inwerkende krachten hebben leidden er in elk geval toe dat aanvoerlijnen begonnen te haperen. Containers uit China bleven leeg achter in Europese en Amerikaanse havens, vanwege lockdowns of door een gebrek aan vrachtorders. De werking van een schijnbaar goed functionerend systeem werd van de ene dag op de andere stilgelegd. En bleef vervolgens non-actief, totdat het vanaf de zomer met horten en stoten weer op gang kwam. De gevolgen op korte termijn waren ingrijpend. Maar naarmate de economie verder openging, kon zich een spoedig herstel voltrekken. Leek het.
Hardnekkige verstoringen
De aanvoer van allerlei producten verloopt allerminst zo soepel als voor de coronacrisis het geval was. Belangrijkste oorzaak? "De snel aantrekkende wereldhandel sinds midden 2020. Die torent nu al boven het niveau van voor de coronacrisis uit door het hoge mondiale bestedingspatroon, aangejaagd door de enorme stijging van de e-commerce markt die nog eens extra hoog is doordat er veel voorraden worden opgebouwd", zegt Bart Banning, Sector Banker Transport & Logistiek van ABN AMRO. "Ook speelt op dat veel lege containers nog niet beschikbaar zijn op locaties waar ze zouden moeten worden ingezet. Uitbreiding van de transportcapaciteit - meer schepen en meer containers - laat op zich wachten."
Inmiddels is er een tekort aan zo’n beetje alles. De levertijden van allerlei grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen lopen op. Menig bedrijf begeeft zich al volgens Lofvers op het 'dark web' om maar aan spullen te komen. Prijzen stijgen ook - waarbij het tekort aan personeel diverse bedrijven ook nog eens parten speelt. Volgens onderzoek van Nauta zorgt personeelsschaarste vooral voor infl atierisico’s in de IT, de horeca en de bouw. De
voedingsmiddelen-, chemische en houtindustrie zijn het meest kwetsbaar voor gestegen prijzen van intermediaire goederen en grondstoffen. Volgens de laatste schattingen van het maritieme onderzoeksbureau Drewry is het laten vervoeren van een grote container van Sjanghai naar Rotterdam met 14.555 dollar nog altijd bijna zes keer zo duur als een jaar geleden.
Uiteraard kunnen prijsstijgingen in diverse sectoren worden doorgegeven aan sectoren verderop in de keten en - uiteindelijk - aan eindgebruikers. Volgens een ander onderzoek van Nauta kunnen schokken in de voedingsmiddelenindustrie, de landbouw en de bouw doorwerken naar de rest van de economie, omdat dit centrale sectoren zijn. Ze zijn belangrijker voor de economie dan ze lijken wanneer alleen naar hun toegevoegde waarde gekeken wordt. Als je daarnaar kijkt staan groothandel, handel, verhuur van onroerend en overheidsdiensten bovenaan.
Mark van der Heijden, Global Finance Director van Cloetta, kan erover meepraten. De Zweedse multinational - een snoepjesfabrikant, bekend van merken als King, Sportlife, Venco en Redband - produceert alles in Europa, met fabrieken in Nederland, België en Scandinavië en Slowakije. Het bedrijf heeft geen last van de stokkende productie van halfgeleiders, zoals in de automobielindustrie. Het merkt ook niets van plotselinge tekorten aan hout in de bouw. Maar net als zovele andere fabrikanten heeft Van der Heijden wel te maken met signifi cant stijgende inputkosten. Met hoge energieprijzen, die de kosten van productie en van transport opjaagt - zowel over land via vrachtwagens, als over zee via containerschepen. Ook verpakkingsmateriaal is nu aan de prijs. Zelfs basale ingrediënten zoals suiker blijken duurder te worden. "Veel leveranciers hebben aan het begin van de coronacrisis hun productie afgeschaald." Dat was destijds een voor de hand liggende keuze, gezien de afnemende vraag van klanten zoals Cloetta. "Wij leveren veel aan winkels bij benzinestations en op luchthavens. Door de lockdowns hadden die opeens veel minder behoefte aan snoep. En hadden wij minder behoefte aan ingrediënten van onze leveranciers. Nu weer wel, maar de plotselinge stijging in de vraag van de afgelopen maanden heeft vele bedrijven in de keten overvallen.”
Dat belooft wat voor de komende maanden. Enkele jaren geleden waren de meeste experts het er nog met elkaar over eens dat de infl atie tijdelijk zou zijn. Ze wezen op de vele eenmalige oorzaken van de prijsstijging, zoals de hoge energieprijzen en de logistieke problemen. Maar dit zijn problemen die overgaan, de productie zal stijgen en de logistieke problemen verdwijnen ook, heette het toen. Dan zullen de prijzen ook niet meer stijgen, was de verwachting.
Of dat zo is, wordt bij nader inzien meer en meer betwijfeld. De energieprijzen kunnen nog wel eens lang hoog blijven, is de vrees. De logistieke verstoringen zijn tot nu ook hardnekkiger dan steeds gedacht, dus een terugkeer naar de oude situatie is nog lang niet zeker. Volgens de analisten van Drewry zien we pas eind 2022 enige verlichting in het overspannen logistieke systeem optreden
Een container van Sjanghai naar Rotterdam: bijna zes keer zo duur als een jaar geleden.
en zullen de vervoerstarieven tot dan toe hoog blijven. “Al met al zal de situatie zich wel stabiliseren, zodra alle voorraden weer op peil zijn en het tekort aan containers weggewerkt”, verwacht ook Van der Heijden. Rest de vraag wat individuele bedrijven kunnen doen om geen slachtoffer te worden van een dolgedraaide supplychain.
Matras verhuren
Er zijn verschillende mogelijkheden om robuuster te worden, en het just-in-time-systeem deels te vervangen door een systeem, met een grotere leverbetrouwbaarheid. ‘On time in full’ in plaats van ‘just in time’, met andere woorden: “Leverbetrouwbaarheid, op tijd en volledig, is de nieuwe mantra”, zegt Lofvers. “Liever iets te vroeg geleverd, en uiteraard volledig, dan net op tijd.” Een manier om dit te bereiken is: er vaker voor kiezen om grotere voorraden lokaal aan te houden ('just in case'), of de inkoop te spreiden over meerdere leveranciers. Van dichterbij betrekken (de keten verkorten), of zelf weer onderdelen produceren om de leverbetrouwbaarheid te bevorderen kan ook. Of, zoals Cloetta doet, in kleinere ‘batches’ produceren. “Je bent dan fl exibel in je productie en kunt gemakkelijker op- en afschalen in geval van vraagschommelingen.”
Een andere mogelijkheid voor bedrijven is overstappen naar een circulair businessmodel - waarbij afval als grondstof kan worden gebruikt. Auping doet dit al enkele jaren. Het verkoopt ‘circulaire matrassen’, die consumenten na gebruik kunnen inleveren waarna het materiaal (staal en polyester) kan worden hergebruikt. Inmiddels is al een kwart van de verkochte matrassen circulair, zegt procurementmanager Arjan van der Plas. Weer een andere mogelijkheid is om een abonnementsmodel in te voeren. Ook daar experimenteert Auping mee. Het verhuurt matrassen onder het label Bedzzzy (‘Sleep as a Servce’). Ook dit initiatief is bevorderlijk voor de circulariteit, aangezien de matrassen, nadat de huur is afgelopen, weer worden ingeleverd. “Onze voornaamste reden om circulair te worden, is om verspilling van grondstoffen te voorkomen”, zegt Van der Plas. “Maar het maakt ons op den duur ook minder kwetsbaar voor verstoringen in de toeleveringsketen. We zien dit als een mooie bijvangst.”
Een probleem is dat al deze oplossingen niet van de ene dag op de andere beschikbaar zijn. En ook dat ze zich vaak ook nog moeten bewijzen. Het just-intime-systeem is niet voor niets ontstaan. Voorraden kosten geld, zoals gezegd. Lokaal produceren is al snel duurder dan veraf, in een lagelonenland. Soms is het helemaal niet mogelijk om met verschillende leveranciers te werken. Of blijken nieuwe leveranciers ook onbetrouwbaar of duur. Soms zijn producten lokaal helemaal niet te verkrijgen. Ook is in kleine batches produceren duurder, vooral vanwege de hoge omstelkosten van machines. Circulariteit biedt enorme logistieke uitdagingen. Kun je mensen verleiden om een abonnement op een matras te nemen?
“Er is geen ‘one size fi ts all’ oplossing”, zegt adviseur Gerard Ekhart (Revitalize), “Net als bij een patiënt die bij de huisarts komt, kan de aandoening wellicht vergelijkbaar zijn met andere zieke patiënten, maar moet het behandelplan altijd persoon specifi ek zijn. Geen mens is hetzelfde. Geen productketen is hetzelfde. Om de kwetsbaarheid van je huidige waardeketens te minimaliseren, moet je vooral eerst tot in detail begrijpen hoe die keten eruitziet en waar alle kwetsbaarheden zitten.” Hier kan de CFO de CSCO (de Chief Supply Chain Offi cer, in feite een andere benaming voor Chief Operating Offi cer) volgens Ekhart ondersteunen om de kwetsbaarheid van ketens helder te krijgen en een behandelplan te ontwerpen om structureel verbeteringen door te gaan voeren. “De CFO kan helpen met de diagnose, monitoring, risico assessment en KPI-reporting, zodat de CSCO beter zijn werk kan doen.”
Integrated business planning
Hoewel de aanpak dus van bedrijf tot bedrijf zal verschillen, zijn er misschien toch enkele algemene richtlijnen te geven. Het beste is het in het volgens Lofvers meestal om volgens de principes van 'integrated business planning' te werk gaan, met aandacht voor ontwikkelingen in de hele keten: "Kijk hoe de markt zich op de korte en langere termijn ontwikkelt aan de aanbod- en vraagzijde, zowel in volumes als in euro’s.” Ook Van der Heijden denkt er zo over. Hij baseert zijn productieplanning sinds jaar en dag op de voorspellingen die zijn klanten aanleveren – denk aan supermarkten, die hun vraagvoorspellingen ontlenen aan data uit hun kassasystemen. Daarnaast overleggen medewerkers van de fabrieken van Cloetta regelmatig met leveranciers. Zodat alle partijen weten waar gaten dreigen te vallen en ze hun productieplanning waar nodig kunnen bijstellen, met een minimum aan zogeheten ‘opslingereffecten’ (kleine schommelingen in de vraag bij de eindgebruiker die leiden tot grote golven verderop in de keten, met nu eens onder- en dan weer overproductie).
Dergelijk overleg kan z’n vruchten afwerpen, is ook de ervaring van Rob Kuster, CFO van Welkoop Retail, dat via internet en via fysieke winkels diervoeding, tuinproducten en werk- en vrijetijdskleding verkoopt aan particulieren en de zakelijke markt. Welkoop grossiert in prijzen en wordt elk jaar wel ergens uitgeroepen tot ‘Beste Tuinspeciaalzaak’ en of ‘Beste Dierenspeciaalzaak’. Ook dit jaar, tijdens de coronacrisis. In september wist het diverse prijzen in de competitie om de ‘Beste Winkelketen van Nederland’ in de wacht te slepen. Met dank ook aan de leveranciers van deze ‘winkelketen voor dier en tuin’ zoals het bedrijf zichzelf affi cheert. “Een goede, duurzame samenwerking vergroot het wederzijds vertrouwen en dus de bereidheid om belangrijke informatie te delen, waardoor je sneller kunt schakelen als het nodig is”, zegt Kuster.
Dat betaalde zich in de afgelopen maanden uit. Het bedrijf had slechts in beperkte mate te kampen met lege schappen, zegt Kuster: “Bij enkele belangrijke assortimentsgroepen waar een groot risico op schaarste was voorzien, hebben wij ‘forward buying’ toegepast door bijvoorbeeld in één keer het hele volume voor het seizoen af te nemen, waar je dat normaliter zou spreiden over een langere periode. Je kiest er dan bewust voor om de beschikbare voor-
Liever on-time-in-full dan just-in-time.
raad in de keten te kopen, voordat deze op raakt. Dat kost inderdaad extra werkkapitaal en je neemt wat meer (voorraad)risico, maar soms gaat beschikbaarheid vóór werkkapitaal, zeker bij de huidige lage rentestand. Je kunt problemen ook voorkomen door tijdig commitment af te geven richting leveranciers over wat je gaat afnemen in een jaar of seizoen. Jij hebt dan de beschikbare voorraad in de keten tijdig ‘geclaimd’ en hebt je leveringszekerheid vergroot. En je leveranciers hebben de tijd om te produceren en de zekerheid dat hun productie ook wordt afgenomen. We hebben hier en daar ook wel wat last gehad van het later arriveren van zeecontainers uit het Verre Oosten, maar niet op grote schaal. En je merkt bijvoorbeeld dat hout schaars en kostbaar is geworden, nu bij consumenten vanwege de hoge gasprijzen opeens veel meer vraag is naar stookhout.”
Digital twins
Lofvers denkt dat de informatie-uitwisseling in de keten vaak nog verder kan worden geprofessionaliseerd. “Probeer als het kan een 'digital twin' te bouwen”, raadt hij aan, een digitale replica van de keten, waarin alle informatie van ketenpartners over hun capaciteiten en voorraden is verwerkt. “Dan kun je ruim van tevoren zien waar mogelijke tekorten kunnen ontstaan en daar snel op reageren. Bedrijven als Siemens, Medtronic en Merck Group hebben met hun snel ontwikkelde digital twins afgelopen tijd kunnen zien waar mogelijk tekorten zouden ontstaan en deze tijdig kunnen verhelpen.” Misschien dat je alsnog weleen verrast wordt voor plotselinge vraag- en aanbodschommelingen, maar in de regel zal zo’n informatiesysteem bijdragen tot betere beslissingen. Ook kunnen bedrijven zich voorbereiden op het onverwachte door met scenario’s te werken, aldus Lofvers. “Ze kunnen dan snel handelen als zich opeens logistieke problemen voordoen.”
En gewoon meegaan in de prijsverhogingen, is dat geen optie? Veel bedrijven doen dit inderdaad al. Maar dit mogelijk is, hangt af van externe factoren: hoeveel concurrentie is er? – hoe meer, hoe lastiger – en of de afnemers dit slikken. Prijsinfl atie leidt, zolang er geen looninfl atie plaatsvindt tenminste, tot een afnemende koopkracht, en dat leidt weer tot vraaguitval. Aan de andere kant: als je je prijzen niet verhoogt, zal je marge onder druk komen te staan. Een dilemma, vooral voor retailers, die tenslotte een inschatting moeten maken of consumenten prijsverhogingen accepteren. Cloetta heeft al besloten om de prijzen te verhogen, zegt Van der Heijden: “We doen het niet graag, maar hebben geen andere keuze.”
De huidige golf prijsverhogingen zal niet de laatste te zijn, verwacht Kuster: “We zien al stijgingen op inkoopprijzen, maar de hausse aan prijsverhogingen aan de inkoopkant komt er nog aan met het oversluiten van contracten. Wij zullen dit, daar waar mogelijk, ook doorvertalen in hogere verkoopprijzen om onze marges zo veel mogelijk op peil te houden. We hebben hier nog geen reacties van afnemers op gehad, maar het is al een tijdje breed in het landelijk nieuws dat deze ontwikkeling eraan komt. Ik denk dat consumenten zich hierdoor wel bewust worden van het feit dat ‘het leven’ in ieder geval tijdelijk duurder wordt.” •
Technologie en verandering gaan hand in hand
Al weer tien jaar implementeer ik met mijn team Corporate Performance Management (CPM) software zoals OneStream en CCH Tagetik. Prachtige software, waarmee onze klanten hun fi nanciële planning, consolidatie en analyses doen. Soms merken we dat de verwachtingen wat te hoog gespannen zijn – er is wel eens het beeld dat de software als vanzelf bestaande problemen gaat oplossen. Dat klinkt een beetje als symptoombestrijding, terwijl het er juist om gaat de oorzaak van de klachten weg te nemen. Daarmee wordt op de langere termijn veel meer rendement gehaald uit de investering. Om dat te bereiken gaan we met vier thema’s aan de slag.
Datagedreven denken
Allereerst kijken we naar de fundamenten van het informatielandschap. Om sturing aan de onderneming te kunnen geven is managementinformatie nodig. Wordt die informatie al met afdoende detail vastgelegd in de fi nanciële administraties? Dit zorgt er voor dat informatie snel en zonder aanpassingen naar het hoofdkantoor kan worden gerapporteerd. Soms moet er wat worden aangescherpt in die onderliggende systemen om dat te bereiken. Dan gaan we aan de slag met datagedreven denken. De data die vanuit groepsmaatschappijen wordt gerapporteerd moet juist, volledig en tijdig zijn. Bij voorkeur vinden er op het hoofdkantoor geen correcties plaats, want zulke correcties hebben de neiging om de analytische kracht van de data te ondermijnen, maar ook het gevoel van eigendom bij de groepsmaatschappijen. Dat is zonde. Vervolgens bekijken we hoe mensen samenwerken in de organisatie. Processen worden nogal eens via email, telefoon of zelfs de onderbuik gemanaged. Gebruikmaken van de software om die processen in onder te brengen kan echt een verschil maken. Door rapportages in kleinere stappen op te knippen kan op het hoofdkantoor bijvoorbeeld eerder met de analyse begonnen worden en is minder sprake van piekbelasting.
Permanente educatie
Tot slot gaan we aan de slag met de mensen die de rapportages doen. Managementinformatie kan soms best complex zijn en niet iedereen is thuis in zaken als rendementsdenken, kasstromen, of onderliggende groei. Maar mensen worden wel geacht om de data aan te leveren waarop die zaken worden gebaseerd. Een gebrek aan training leidt tot onbegrip, waardoor onbewust fouten worden gemaakt. Permanente educatie is daarom van belang. Als bij de implementatie van technologie ook voldoende aandacht wordt gegeven aan noodzakelijke veranderingen op deze vier thema’s dan landt die technologie in de regel beter in de organisatie. We hebben spectaculaire uitkomsten gezien: van 50% snelheidsverbetering in het rapportageproces tot bewezen lagere fi nancieringskosten door geoptimaliseerde kapitaalbuffers. Dan is met recht sprake van een transformatie binnen fi nance! •
Door Casper van Leeuwen, partner bij Satriun
MARGRET KLEINSMAN CFO, LANDBOUWCOÖPERATIE
Na een rijke carrière bij AkzoNobel werd Margret Kleinsman binnengehaald om de fi nance organisatie opnieuw in te richten bij landbouwcoöperatie Agrifi rm, het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland. Maar de sector is in beweging.
Tekst Jaime Donata Beeld Michel Klooster
Margret Kleinsman, ruim anderhalf jaar aan boord bij de Royal Agrifi rm Group, werkte jarenlang in verschillende functies bij
AkzoNobel. Haar overstap van een internationaal coatings en chemicals conglomeraat naar een agrarische coöperatie klinkt voor de buitenstaander misschien als een drastische transfer, maar
Kleinsman ziet zelf wel de nodige overeenkomsten: “Agrifi rm is natuurlijk een boerencoöperatie, dus mensen vinden dat al snel ‘bijzonder’, maar in feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat. Als ledenbedrijf zijn we actief in Nederland, waar we 10.000 coöperatieleden hebben, maar we doen ook veel in het buitenland.
Daarnaast hebben we onze Welkoop winkels, een retail-, deels franchiselijn voor dier- en tuinproducten in Nederland.”
Meer dan een veevoederfabrikant
Agrifi rm wordt in de media vaak omschreven als veevoederfabrikant – maar dat schetst volgens Kleinsman een te beperkt beeld van de activiteiten van de coöperatie: “Natuurlijk leveren wij het standaard veevoederproduct, maar daarnaast hebben wij een breed scala aan additieven, mineralen en premixen in huis – en bieden wij ook advies en digitale tools. Ook koopt Agrifi rm zaden, granen, gewasbeschermingsmiddelen en kunstmest in voor akkerbouwbedrijven.” Omdat Agrifi rm als inkoopcoöperatie is ontstaan vanuit het verwaarden van akkerbouwproducten, is er altijd een sterke link geweest met het ‘gemengde boerenbedrijf’. Kleinsman: “Rundveehouders hebben van oudsher vaak een stuk grond waar men allerlei soorten producten verbouwt, naast het houden van melkkoeien. Eigenlijk zou je ons het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland kunnen noemen.” Volgens Kleinsman vullen de binnen- en buitenlandse activiteiten van Agrifi rm elkaar prima aan. “De specialistische feed-additieven die we in Drongen produceren, worden wereldwijd verkocht. Nederland is de basis voor onze akkerbouwproducten, maar we hebben ook productielocaties in Polen, Hongarije, China, Uruguay en Brazilië. Vanuit deze locaties wordt geëxporteerd naar een groot deel van de rest van de wereld. Daarnaast werken we ook samen in joint ventures met partners in Algerije, Oekraïne, China en de VS.”
Kleinsman ziet in de differentiatie van producten en klantgroepen ook een parallel met haar oude baan bij AkzoNobel: “In chemicals had je ook commodities en specialties en in mijn laatste functie bij
INTERVIEW
de tak ‘Autoreparatielak en Car Repair’ leverden wij zowel aan bedrijven als aan grote integrators. Met Agrifi rm verkopen wij producten aan familiebedrijven, maar we leveren ook aan hele grote geconsolideerde partijen.” De winsten die Agrifi rm maakt via de inkoopcoöperatie worden met toestemming van de ledenraad geinvesteerd buiten Nederland. Kleinsman: “een deel van de winst wordt ook uitgekeerd als dividend aan onze boerenleden in Nederland. Het nettoresultaat van Agrifi rm over 2020 was ongeveer 39,8 miljoen. Daarvan is 27 miljoen uitbetaald als ‘ledenvoordeel’.” Bij een beursgenoteerd bedrijf staat shareholder value altijd bovenaan en dat geldt volgens Kleinsman in zekere zin ook voor een coöperatie. “Maar omdat raad van commissarissen voor de helft uit boerenleden bestaat, gaan de inhoudelijke discussies bij Agrifi rm niet alleen over geld maar ook over de visie van onze leden op de toekomst van het boerenbedrijf. De transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten is een terugkerend onderwerp binnen de coöperatie. Welke richting slaan we in? Wat betekent dat voor onze investeringen? Onze leden voelen de druk: bestaat mijn bedrijf over 5 of 10 jaar nog in de huidige vorm? Daar hebben we interessante, constructieve gesprekken over.”
Turbulente wateren
2020 was voor Agrifi rm een goed jaar. Kleinsman: “Eigenlijk hebben wij maar zeer beperkt last gehad van de pandemie. We moesten ons natuurlijk aan de regels houden op onze kantoren en in onze fabrieken, maar dat is gelukt. Ons laboratorium NutriControl in Veghel was wel even een uitdaging, maar alles is volgens de regels blijven doordraaien.” Het jaar daarvoor liep de omzet van Agrifi rm wel fl ink achteruit. De oorzaak van de '2019 dip' werd vooral veroorzaakt door een aantal grote uitbraken van dierziekten, de vogelgriep in Nederland en de varkenspest in Polen en China. Daarnaast spelen ook de krimpende marges voor de Nederlandse veeteelt. Kleinsman: “Door allerlei stikstofmaatregelen staan veehouders hier steeds meer onder druk. Dat voelen wij ook als veevoederproducent.” De afgelopen 20 jaar heeft Agrifi rm ook te maken gehad met allerlei internationale aankopen en afstotingen. Maar de technische integratie van de bedrijven loopt goed, aldus Kleinsman. Vooral het vinden van de juiste antwoorden op nieuwe strategische vragen is de nieuwe uitdaging: “Ik kwam binnen met de opdracht om de fi nance organisatie opnieuw in te richten, terwijl we ons bevinden in turbulente wateren. De agrarische sector is in beweging. Een krimpende markt in Nederland, de transitie naar een toekomstbestendig landbouwsysteem. Boeren moeten investeren, terwijl het perspectief lastig is. En ondertussen hebben we ook nog een groeiende wereldbevolking die gevoed wil worden.” Welke strategische rol heeft Kleinsman als CFO in deze dynamiek?: “Wij hebben vanuit de fi nance organisatie een heel duidelijk onderscheid gemaakt tussen de strategische horizon 1 – alles binnen nu en vier jaar - en de horizonnen 2 en 3, vanaf 2024. Voor horizon 1 is het belangrijk dat wij onze proposities voortdurend blijven differentiëren op een manier die recht doet aan de verschuivende variaties binnen het agrarische bedrijf. Voor onze feed- en
mengvoerproducten en onze feed-additieven, de specialties, is Azië een hele grote groeimarkt. Maar ook in Latijns-Amerika zijn we druk. Dichterbij, in Polen, Hongarije en Spanje verkopen we feed en specialties naast elkaar. Voor België en Nederland is het de vraag: hoe gaan we om met de krimpende markt? Effi ciency, kosten reduceren waar het kan, marges vergroten, verbeteren - dat zijn eigenlijk de belangrijkste thema’s voor nu, naast het neerzetten van circulaire concepten.”
Schaken op twee borden in de eiwittransitie
De uitdagingen voor horizon 2 en 3 liggen voor Agrifi rm meer op het vlak van positiebepaling in de transitie van dierlijk eiwitten naar plantaardige eiwitten. Kleinsman: “De eiwittransitie en het inrichten van circulaire concepten, welke rol moet Agrifi rm daar in nemen? Als je die vraag in een ‘h1 omgeving’ neerlegt, komt er niet heel veel van terecht.” Mensen zijn daar gewoon druk met de boel draaiende houden. Dus we hebben een apart team ingericht met mensen die alleen maar nadenken over innovatie en een connectie proberen te leggen met venture capital bedrijven die willen investeren in agriculture. Wij kunnen daar als coöperatie waarde creëren, omdat wij zoveel boerenleden hebben en kennis van de praktijk. Voor venture capital partijen is het fi jn om te weten of al die startups met mooie plannen ook een beetje aansluiten op de sector. En wij willen heel graag weten welke innovaties interessant zijn voor onze leden en hoe we kunnen meedoen.” Nederland scoort binnen Europa vrij hoog als het gaat om de hoeveelheid dierlijke proteïne als onderdeel van onze totale voedselconsumptie. Hoe kijkt Kleinsman naar de transitie in de verschillende markten van Agrifi rm? “In de westerse wereld is ongeveer 60% van onze proteïne dierlijk en 40%
INTERVIEW
plantaardig. We zien een trend dat we toe gaan naar een 50/50 verhouding, misschien wel naar 40/60. We zien ook dat er een verschuiving gaande is aan de consumentenkant, maar die gaat niet overal even snel.” Sterker nog, Kleinsman ziet ook een tegengestelde ontwikkeling, met name in werelddelen waar men vegetarisch eet, not by choice, maar om redenen van geldtekort. Veel mensen in die positie zullen volgens haar eerst nog streven naar een transitie richting de consumptie van dierlijke eiwitten. Agrifi rm volgt alle ontwikkelingen op de voet en kijkt welke positie de coöperatie het beste kan innemen. “We zijn een gemengd bedrijf en schaken dus eigenlijk op twee borden in de eiwittransitie. We zitten sterk op veevoer, maar vanuit onze akkerbouwtak proberen wij ook te kijken wat we als coöperatie kunnen betekenen op plekken waar wordt gekozen voor akkerbouw.” De markt is nu nog zo zeer in beweging dat het lastig is om harde voorspellingen te doen. "We zitten nog echt in de exploratiefase. Zodra we meer inzicht en gevoel hebben over wat gaat komen, komen we bij de vervolgvraag: als dit de trends zijn in de markt, wat wordt dan voor onze leden het verdienmodel? Gaan we mee in de trends? En wat betekent dat voor de coöperatie?” Los van trends in de markt voert Agrifi rm ook een corporate social responsibilities beleid gericht op eerlijk verdienmodel voor de voedselmakers: “Wij streven naar een ‘sustainable foodchain for future generations’. Maar de sector moet wel geld blijven verdienen, anders kan de benodigde innovatie niet worden gefi nancierd.”
Tracking and tracing
Een van de uitkomsten van de strategische review die in 2020 werd gemaakt binnen de coöperatie was dat de buitenlandse regio’s van de Royal Agrifi rm Group en de commerciële organisaties aldaar meer eigen ruimte moesten krijgen: Kleinsman: “We zijn erg tevreden over het strategisch plan dat er nu ligt, een model waarin regio’s hun eigen ‘must-win-battles’ defi niëren. Daaromheen hebben we een structuur gebouwd van tracking and tracing. Elk kwartaal kijken we met elkaar of de doelen zijn gehaald. Loopt het allemaal nog zoals het plan was? Dat meten we zowel kwalitatief als kwantitatief. Vaak zie je dat mooie strategieën een jaartje in de kast liggen te verstoffen, maar bij Agrifi rm blijven wij er strak aan vasthouden. We weten constant wat er speelt en waar eventueel moet worden bijgestuurd. Soms blijkt dat een bepaald inzicht niet helemaal juist was. Soms gaan we veel sneller vooruit dan gepland. Het tracking and tracing loopt ontzettend goed. De regio’s houden ons bij de les.” Kleinsman heeft ook een virtuele Profi t and Loss (P&L) in het leven geroepen om de voortgang in de internationale additievenbusiness continu te kunnen monitoren: “De regio’s in het buitenland vormen de grootste groeifactor binnen onze strategie, dus ik vond het belangrijk om dan ook de verantwoordelijkheid in de regio leggen, want daar wordt het werk gedaan. Tegelijkertijd is het van belang dat wij centraal kunnen zien hoeveel er over de hele wereld wordt verdiend en dat de afstemming rondom gepatenteerde producten soepel verloopt. Ontwikkelingen in verschillende regio’s houden ons scherp op wat er zou kunnen gebeuren in de andere markten, zodat we gelijk mee kunnen doen als dat nodig is. Het Nederlandse boerenbedrijf is al vrij effi ciënt ingericht en geconsolideerd, maar in de Chinese markt hebben we nog heel veel te bieden, bijvoorbeeld als het gaat om producten en programma’s om de effectiviteit van het landbouwbedrijf te verhogen en om antibiotica te vervangen.”
Zelfsturende fi nance clusters
Toen Kleinsman aankwam als CFO bij Agrifi rm trof ze een vrij klassieke, hiërarchisch ingerichte fi nance organisatie – met een paar grote vacatures aan de top. “Ik kreeg het advies: ‘kijk het eerst even aan en ga niet meteen alle vacaturen invullen’. Dit was een heel goed advies, want gaandeweg kwam ik er achter dat ik een minder hiërarchische organisatie wilde. Dus toen zijn we begonnen met het idee van zelfsturende clusters. Zo hebben we groep die zelfstandig de Financial Reporting en Management Accounting doet. En een andere club voor Tax en Treasury. Weer een ander team zorgt voor de managementrapportage, en het inrichten van de Record to Report omgeving in SAP. En weer
een ander clubje is verantwoordelijk voor Mergers and Acquisitions. Door het zo te doen kun je ook functies uit Apeldoorn weghalen en beter verdelen. M&A hebben we nu bijvoorbeeld bij België neergelegd. En in het cluster Tax & Treasury zit iemand uit China, die ook business controller is.” Kleinsman heeft inmiddels de platte organisatie die ze ambieerde, maar wel met focus. “Alle clusters hebben één rapportagelijntje naar mij. Dat is overzichtelijk. En begin dit jaar hebben we ook besloten om de managementlaag, Noordwest-Europa ertussenuit te halen. Hiermee kwam niet alleen de fi nance organisatie beter in beeld, maar ook de verschillende businesses. Toen hebben we gezegd: ‘Goh, laten we ook controllers zoeken voor de commerciële businesses en niet per regio’. Daarbij zijn functiecombinaties tot stand gebracht voor de commerciële clusters Arable en Ruminants en EMEA, waarin Tax, Treasury en M&A bij elkaar komen.” Met het interessanter maken van functies probeert Kleinsman ook om haar fi nancial talenten met ambitie een stuk ontwikkeling te bieden: “Ik heb zelf bij een groot bedrijf gewerkt waar je heel veel carrièrekansen krijgt. Binnen een kleinere organisatie is het soms lastig om die perspectieven te bieden. Mijn vraag was: hoe krijg ik het voor elkaar dat collega’s zich kunnen ontwikkelen zonder dat ze meteen naar een ander bedrijf moeten? Bij Agrifi rm bieden wij die kansen wel. Je doet eerst vijf jaar Tax & Treasury en daarna kun je doorgroeien in een andere functie in Management Accounting of Financial reporting, afhankelijk van je interesse. We proberen werknemers allerlei verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aan te reiken, ook internationaal - of je mij nou wil opvolgen of ergens anders CFO wil worden. Het is hartstikke leuk om te zien dat mensen enthousiast zijn. Collega’s gaan elkaar helpen. En je krijgt ook minder fi ngerpointing, want mensen begrijpen meer van elkaar wat er in de andere wereld speelt.”
Toekomst van de sector
Agrifi rm heeft een goed jaar achter de rug. Kleinsman: “In 2019 waren de inkoopresultaten niet om over naar huis te schrijven, maar in 2020 is dat wel weer bijgetrokken. De vraag is nu: wat gebeurt er met onze klanten als de prijzen zo zwaar onder druk blijven staan als ze nu? De voedselprijzen zijn de laatste 40 jaar nauwelijks verhoogd in Nederland. Terwijl de infl atie natuurlijk ook voor boeren geldt naast het terugverdienen van (sustainability) investeringen. De maatschappij wil heel graag hoogwaardige producten en lage prijzen, maar de rekening wordt continu teruggelegd bij onze leden. Dat is soms wel zuur.” Aan welke knoppen kan de sector zelf draaien? “Er wordt geëxperimenteerd met het verkorten van de ketens. Je ziet in Nederland een opkomende beweging van consumenten die rechtstreeks naar de boer gaan om vlees, kaas, eieren en groenten te kopen. Dat is een goede ontwikkeling, maar het is nog wel kleinschalig. Bijkomend voordeel van direct bij de boer kopen, is dat het meer bewustwording genereert over de agrarische sector.” En dat is wel nodig, volgens Kleinsman: “We kunnen niet enerzijds zeggen: ‘dierenwelzijn staat hoog in het vaandel’ en tegelijkertijd niet willen betalen voor diervriendelijke oplossingen”. Gelukkig zie ik dat steeds meer mensen beseffen dat de mogelijkheden van de boer ook afhankelijk zijn van consumentenkeuzes. Daar moeten we elkaar echt in vinden. Goed naar elkaar luisteren, begrip krijgen voor elkaars positie.” Agrifi rm probeert als coöperatie steeds meer een rol te spelen in de toenadering tussen de consument en de sector: “De laatste jaren wordt dit ook wel verwacht vanuit de leden. Wij zijn als coöperatie
met 10.000 leden in de agrarische sector ook wel een serieuze gesprekspartner voor departementen. Dat wil alleen niet zeggen dat er ook altijd iets wordt gedaan met ons advies. De ambtenarij is ook ontzettend afhankelijk van de politieke kleur van de regering. Als je een ambtenaar of departement overtuigd hebt, heb je nog niet de Tweede Kamer overtuigd.”
Rewarding omgeving
Voor Kleinsman, zelf een boerendochter, is Agrifi rm een ‘rewarding omgeving’ om in te werken. Na jarenlang over de wereld te hebben gereisd, woont ze nu weer op het platteland, precies daar waar ze ooit is geboren. “Het boerenbedrijf van mijn ouders is niet meer actief, maar het is zo geweldig om terug te zijn op deze plek. De cirkel is wel rond ja.” Zelf hoopt ze over tien jaar echt een antwoord te hebben op de vraag welke toekomst er is voor Nederlandse landbouw. Ook hoopt ze dat er tegen die tijd meer respect is voor de agrarische sector. “Hoe fi jn zou het zijn als we met zijn allen een goed inkomen kunnen genereren om op een deugdelijke sustainable manier landbouw en veeteelt te bedrijven? Hoe inventief kunnen onze leden zijn om de eiwittransitie concreet te maken, circulaire landbouwconcepten vorm te geven en de het begrip tussen boeren en de maatschappij te vergroten?” Volgens Kleinsman hangt het antwoord op deze vragen ook af van de ruimte die de sector krijgt van de politiek. “Om natuur in stand te houden heb je het boerenbedrijf nodig. Als het goed is gaan landbouw en natuur hand in hand. Dat heeft het honderden jaren gedaan in ieder geval. Dus laten we niet doen alsof boeren geen functie hebben. Zelf denk ik dat er een hele mooie toekomst mogelijk is voor de agrarische sector ook vanuit een duurzaam en circulair perspectief. •
