23 minute read
CFO in gesprek met Northwave: Cybersecurity, uitbesteden of niet?
Cybercrime is een groot en veelomvattend probleem geworden. Daarom besloot Frank Roerdinkholder CFO van woningcorporatie Domijn om cybersecurity grotendeels uit te besteden aan Northwave. Samen met Talitha Papelard, Director Business Security bij Northwave, blikt hij terug op het afgelopen jaar. Wat zijn de voor- en nadelen van het uitbesteden van cybersecurity? En wat is de stip op de horizon waar zij samen naartoe werken?
Advertisement
Tekst Maaike Tindemand
O“ m eerlijk te zijn hadden we twee jaar geleden geen goed idee over hoe we cybersecurity verder konden oppakken", zegt Frank Roerdinkholder, CFO van de woningcorporatie Domijn. “We hoorden overal om ons heen dat de ontwikkelingen erg hard gingen en dat we er veel meer mee moesten doen. Maar we wisten niet goed met wie en hoe. Tijdens het luisteren van podcasts over cybersecurity leerde ik al snel dat het onderwerp zich erg snel ontwikkelt en zo veelomvattend is dat we dat onmogelijk zelf konden doen. Daarom zijn we op zoek gegaan naar een partner die ons kon helpen bij het verder op orde brengen van onze cybersecurity. Dit in goede samenwerking met onze collega’s van ITwoon, ons
dochterbedrijf dat zich exclusief richt op IT-ondersteuning in brede zin bij woningcorporaties. Zo zijn we bij jullie uitgekomen.”
“Ik kan me dat eerste gesprek nog goed herinneren”, zegt Talitha Papelard, Director Business Security bij Northwave. “We hadden meteen een leuke klik en je wist al vanaf dag 1 dat je de hele cybersecurity wilde uitbesteden en niet slechts een deel daarvan. Kun je uitleggen waarom je dat belangrijk vond?” “Omdat we niet voldoende tijd, capaciteit, kennis en kunde hebben om het zelf te doen. Als je cybersecurity volledig intern wilt houden, moet je het eerst theoretisch goed doorgronden. Vervolgens moet je nog de vertaalslag maken naar de praktijk. En je moet constant up-to-date blijven. Dat kunnen we niet zelf en ik zou het ook niet verstandig vinden om het zelf te doen. Het is belangrijk dat we ons focussen op onze kerntaak en dat is: zorgen voor voldoende passende sociale huisvesting. Andere specialistische onderwerpen, zoals fi scaliteit, doen we ook niet zelf. We laten dat liever over aan partijen die daar meer verstand van hebben dan wij en die er 24/7 mee bezig kunnen zijn. Zo kunnen wij ons richten op onze core business”
Commitment management
Talitha: “En als CFO koos je ervoor om zelf in de lead te blijven. Je hebt dit niet neergelegd bij de afdeling IT.” Frank: “Dat klopt. Uit de podcasts bleek dat dat belangrijk is. Je hebt commitment van het management nodig, omdat cybersecurity anders niet de aandacht krijgt die het verdient. Ik heb ook het gevoel dat het op dat punt regelmatig fout gaat. In veel organisaties hebben directie en management
niets met IT en cybersecurity. Daardoor landt het niet echt in de organisatie. Ik heb het voordeel dat ik relatief jong ben. Ik ben geen IT-expert, maar ik heb er wel feeling mee. Dat is een fi jne positie waardoor ik mensen gemakkelijk meekrijg.” “Moest je veel doen om je collega’s te overtuigen?” “Best wel. Cybersecurity is continu in het nieuws en toch vroegen veel mensen zich af of het wel echt nodig was om zoveel maatregelen te nemen. Daarom is het belangrijk dat het management aangehaakt is. Je hebt iemand nodig die de weerstand weet te overbruggen, anders komt het niet van de grond.”
Proportioneel
Talitha: “Cybersecurity is veelomvattend. Hoe hebben jullie grip gekregen op dat geheel?” Frank: “Daarin hebben we veel gehad aan de sessie waar we dit traject mee begonnen zijn. Jullie hebben 18 IT-gerelateerde risico’s in kaart gebracht waar wij als organisatie mee te maken hebben. We hebben toen gezamenlijk gekeken naar de kans en de impact per risico. Op basis daarvan hebben we de juiste prioriteiten gesteld, want je kunt niet alles tegelijk oppakken. De maatregelen die je neemt, moeten proportioneel zijn.”
Talitha: “Bovendien zien we dat het bij cybersecurity belangrijk is om te kiezen voor een integrale aanpak. Cybersecurity is niet alleen een onderwerp voor de afdeling HR of Finance. Het moet een onderwerp zijn dat breed in de organisatie gedragen wordt. Hoe ver zijn jullie daarin?” Frank: “Daar moeten we de komende jaren nog stappen in zetten. Je kunt cybersecurity niet meer los zien van je werk. Het hoort erbij. En ook daarom is het goed dat we met jullie samenwerken. Het gaat om de kracht van de herhaling. Je moet collega’s erop blijven wijzen dat cybersecurity belangrijk is. Je moet hen informeren, af en toe phishing e-mails sturen, een keer aansluiten bij een afdelingsoverleg en workshops organiseren. Ik denk dat het meer impact heeft en beter beklijft als jullie dat doen. Jullie hebben de kennis, ervaring en praktische voorbeelden. Als ik dat zelf zou doen, dan blijft het toch een beetje een theoretisch verhaal.”
Vertrouwen
Talitha: “We zien in jullie organisatie dat er een cultuur heerst van vertrouwen. Daarin past het niet altijd om continu te zeggen wat er allemaal niet kan en mag. Hoe zorg je ervoor dat je daar de juiste balans in houdt? Frank: “Dat is inderdaad een spanningsveld waar we het binnen het MT ook regelmatig over hebben gehad. Harde IT-risico’s willen we zoveel mogelijk uitbannen. Aan de andere kant zien we ook risico’s die te maken hebben met gedrag. Daarin willen we niet werken met bovenmatige harde geautomatiseerde controles. We zetten dan meer in op informeren, mensen bewust maken van de risico’s en elkaar op de juiste manier aanspreken als dat nodig is.”
Talitha: “Jullie hebben nu al een behoorlijk traject doorlopen, ik vroeg me af of je ook nadelen hebt ondervonden van het feit dat je het hebt uitbesteed?” Frank: “Een nadeel is dat het geld kost. Maar ik betaal graag voor goed advies, dus dat zie ik niet echt als nadeel. Ik merk wel dat we soms discussies hebben over het eigenaarschap van cybersecurity. Er wordt wel eens gedacht dat we zelf niets meer hoeven te doen, omdat we alles hebben uitbesteed aan
Northwave. Dat is een groot misverstand. Northwave runt het securitymanagement voor ons, samen met ons. Maar het blijft óns proces en ónze verantwoordelijkheid. We moeten er ook zelf aan werken. Ik merk dat ik dat af en toe nog moet uitleggen.”
Vriendelijk en toegankelijk
Frank: “ik heb ook een vraag aan jou. Jullie ondersteunen natuurlijk meer bedrijven. Hoe vind je dat wij het doen, ten opzichte van anderen?” Talitha: “Goed. Voor ons is het prettig dat we snel een onderdeel zijn geworden van jullie organisatie. Dat begon al met een goede discussie op bestuurlijk niveau. Daardoor konden we vervolgens slagvaardig te werk gaan en maatregelen nemen die bij jullie passen. Bovendien is het prettig dat we een klik met jullie hebben. Dat maakt de samenwerking leuker en effectiever.” Frank: “Dat is zeker waar. En dat hoor ik ook terug van mijn collega’s. Ze ervaren de specialisten van Northwave als vriendelijk en toegankelijk.” Talitha: “De goede samenwerking en het vertrouwen in elkaar zorgen ervoor dat we gezamenlijk grip krijgen op securitymanagement. En dat zorgt er weer voor dat we ook bij een incident, als het echt spannend wordt, effi ciënt samenwerken zodat jullie snel weer in business zijn.”
Hele organisatie
Talitha: “Wanneer is de cybersecurity wat jou betreft geslaagd?” Frank: “Als het ingebed is in de hele organisatie. Ik geloof namelijk niet in de top-downaanpak, want uiteindelijk zijn het de collega’s in de uitvoering die het moeten doen. Om een voorbeeld te noemen: voorheen kreeg ik de salarisuitbetaling maandelijks per mail toegestuurd om deze te tekenen. Dat is natuurlijk geen veilige werkwijze, want daardoor komen alle salarisgegevens in mijn mailbox terecht. Nu werken we met een aparte beveiligde directory waar de bestanden na ondertekening ook direct weer worden weggehaald. Cybersecurity is wat mij betreft geslaagd als mijn collega’s dat soort risico’s zien en automatisch zelf gaan nadenken over een veilige oplossing. Dat is belangrijk, want als management weten wij alleen op hoofdlijnen wat er gebeurt in onze processen. Veel collega’s zitten dichter op het primaire proces en zien dus beter welke risico’s we daar lopen. Uiteindelijk moeten zij het doen.”
“En merk je dat die bewustwording al op gang is gekomen?” Frank: “Jazeker. Cybersecurity is al meer een onderdeel geworden van het gesprek. Mensen zijn het gewoon gaan vinden en zien het niet langer meer als een belemmering. We hebben bijvoorbeeld Multi Factor Authenticatie ingevoerd, dus collega’s hebben altijd een wachtwoord én een code nodig om in te kunnen loggen op onze systemen. Vooraf leek dat omslachtig, maar we zijn dat gewoon gaan doen. Nu hoor je niemand er meer over. Iedereen snapt dat dit nodig is om veilig te werken. Dat geldt ook voor maatregelen die wij als management soms moeten nemen. Toen bleek dat er beveiligingsproblemen waren met Citrix en Microsoft Exchange, hebben we meteen alle externe toegang geblokkeerd. Ik had verwacht dat dat tot veel onbegrip en frustraties zou leiden. Het tegendeel was waar. Mijn collega’s zeiden juist: ‘Fijn dat jullie er zo bovenop zitten, want daardoor hebben we misschien een cyberaanval kunnen voorkomen’.” •
PETER VAN WOUWE, CFO VAN LAMB WESTON/MEIJER “ALS ER ZO’N GROOT GAT VALT IN DE VRAAG DAT JE EIGENLIJK NIKS MET JE OOGST KUNT, DAN HEB JE EEN PROBLEEM.”
Lamb Weston/Meijer heeft een bewogen Corona-jaar achter de rug. Toch kijkt Peter van Wouwe vol vertrouwen naar de toekomst: “Toen ik startte bij Lamb Weston/Meijer hadden we een omzet van 550 miljoen. Nu gaan we het miljard aantikken.”
Tekst Jaime Donata Beeld Edwin Wiekens
Peter van Wouwe is inmiddels bijna acht jaar CFO bij Lamb Weston/Meijer. De wereldwijde producent van ingevroren aardappelproducten levert niet alleen aan de grootste fastfoodketens van de wereld en restaurants in de out-of-home markt, maar ook direct aan consumenten. Samen met de Amerikaanse tak van het bedrijf - Lamb Weston - is Lamb Weston/Meijer, na McCain de nummer twee op de wereldmarkt. Of zoals Van Wouwe het zelf zegt: “Wij hebben ongeveer 25% van de markt, McCain zit rond de 35%. Daarna heb je een heel leger aan kleinere partijen, zoals in Nederland Aviko en Farmfrites.” De internationale markt voor diepgevroren aardappelproducten heeft zich op een stabiele manier ontwikkeld de afgelopen jaren: “Het zijn de grote multinational ketens, McDonalds, Burgerking, Yum die de drijvende de kracht zijn achter de frozen fries business. Ze blijven maar uitbreiden – ook in de opkomende markten. Daarnaast is ook de outof-home sector sterk overeind gebleven in Europa. Restaurants zijn de motor achter de meer gediversifi eerde vraag: nieuwe vormen van aardappelproducten. Van onze totaalomzet komt ruim 50% van out of home, 35 % van multinational chains en retail is dan de rest.” Horeca lockdown Het gaat niet slecht met Lamb Weston/Meijer. In 2016 werd de fabriek in Bergen op Zoom uitgebreid met een tweede lijn, en in 2017 werd de aardappeltak van Oerlemans Foods overgenomen. Ook worden er mooie resultaten behaald in groeimarkt Rusland. Toch heeft de sector fl ink te lijden gehad onder corona. Van Wouwe: “In al onze afzetgebieden hebben onze klanten te maken gehad met horeca lockdowns. Gelukkig zijn onze producten in diepgevroren toestand een tijdje houdbaar, maar toen alle opslag vrieshuizen vol lagen, hebben we onze productie wel moeten terugschakelen. Als je op het dieptepunt 60 à 70% van je afzet verliest, kun je niet anders dan fl ink op de rem gaan staan. En dat doet pijn ja. Ik heb de afgelopen maanden nog meer bewondering gekregen voor de veerkracht van de horeca dan ik al had.” Bij de multinational chain-klanten zag Van Wouwe een razendsnelle overschakeling op home delivery, terwijl het voor de out-of-home sector iets lastiger bleek om snel over te stappen op bezorging: “Gelukkig konden wij toch ook daar van dienst zijn. Vlak voordat pandemie uitbrak waren wij toevallig net klaar met de ontwikkeling van een innovatief frietje met een speciale coating en een specifi eke verpakking, speciaal voor de home deliverymarkt – een frietje dat niet snel slap en vochtig wordt.”
CFO in de lead
Voor Van Wouwe zelf was het belangrijk om zo snel mogelijk een aantal scenario’s te formuleren: “Uiteraard ben je als CFO in de lead. Als er zo’n groot gat valt in de vraag dat je eigenlijk niks met je oogst kunt, dan heb je een probleem. Hoe erg gaat het worden? Wat betekent deze disruptie voor de fi nanciële gezondheid van onze organisatie? Hoe lang houden we een zodanige krimp vol? Gelukkig zijn we altijd redelijk conservatief gefi nancierd. Dus dat betekende dat we goed uit de voeten konden. Wel zijn we direct met onze huisbankiers gaan praten om te vragen of we wat meer headroom konden krijgen om te acteren. Dat is gelukt.” Ook voor de telers van Lamb Weston/Meijer kwam de lockdown op een uiterst ongunstig moment.
De meeste grote afnemers waren net bezig met het opmaken van het oude oogstjaar. Van juli tot november worden alle aardappelen gerooid. Een deel wordt direct in productie verwerkt, de rest ingeschuurd. Afnemers kunnen de aardappelen gebruiken tot uiterlijk augustus van het volgende jaar. Van Wouwe: “De lockdown zat dus precies voor de uiterste houdbaarheid. Natuurlijk zijn wij onze afnameverplichtingen netjes nagekomen, maar een groot deel van de nieuwe aardappelen was eigendom van de boeren zelf. Met onze telers hebben wij een goede band, dus het moment dat de crisis uitbrak zijn we direct met hen om tafel gaan zitten. Je werkt in een keten, dus alleen al daarom moet je met elkaar kijken hoe je een crisis samen doorkomt.” Van Wouwe is blij dat er vanuit de Nederlandse overheid een regeling werd opgezet om boeren te helpen die met een oogst zaten die ze nergens kwijt konden: “Compensatieregelingen in andere landen waar wij met telers samenwerken waren over het algemeen veel soberder. Uiteraard hebben wij zelf ook gekeken hoe we de aardappelen toch nog konden gebruiken. Maar veel is verloren gegaan in veevoeder met een veel lagere waarde, dus ik ben blij dat de telers door de overheid deels uit de brand zijn geholpen.”
Opereren op een wereldmarkt
Lamb Weston/Meijer kreeg als Europese leverancier van diepgevroren aardappelproducten in 2017 en 2019 te maken met verhoogde importtarieven in een tweetal Zuid-Amerikaanse landen vanwege de beschuldiging goedkope aardappelproducten te dumpen op de markt. Volgens Van Wouwe gaat het in dit soort kwesties eigenlijk altijd om beschuldigen met een geopolitieke dimensie. “In het verleden hebben we een vergelijkbare situatie gehad in Zuid-Afrika en pasgeleden in Nieuw-Zeeland. Handelsbeperkingen worden eigenlijk altijd opgeworpen ter bescherming van lokale producenten die zien dat wij concurrerend zijn met onze prijs. Maar goedkoop leveren is niet hetzelfde als dumpen onder de kostprijs. In Europa hebben we nu eenmaal zeer goede omstandigheden voor de aardappelteelt en een lange traditie, waardoor we kunnen produceren met een enorme effi ciëntie. We hanteren dezelfde verkoopprijzen als in Europa, maar zelfs met het verschepen van onze producten zitten we vaak lager in de prijs dan lokale leveranciers daar. Dus ja, onze prijs is inderdaad scherp, maar dat heeft niks te maken met het manipuleren van de markt door dumping.” De beroepszaken tegen handelsbeperkingen zijn vaak langdurende tijdrovende procedures met een onbekende afl oop. Het kan jaren duren voordat beperkingen worden opgeheven. Colombia verwacht eind dit jaar een uitspraak te doen – maar soms, zoals in Brazilië en Zuid Afrika, blijven ze gewoon in stand.” De Brexit, ook zoiets. Heeft het uittreden van Groot-Brittannië uit de EU nog een schokgolf teweeggebracht binnen Lamb Weston/Meijer? Volgens Van Wouwe viel dat uiteindelijk wel mee. “De UK is de grootste afzetmarkt binnen ons totale gebied, dus op het moment dat duidelijk werd dat de Brexit zou komen, zijn wij direct gaan zitten om te kijken wat de gevolgen zouden zijn voor onze markt. De gevolgen bleken vooral bureaucratisch. De UK is altijd een netto importeur geweest van diepgevroren aardappelproducten. Er is daar gewoon te weinig productie capaciteit. Dat is niet veranderd door de Brexit. Wij hebben zelf een fabriek in de UK en vullen die productie aan met producten van het vasteland. Met de Brexit is onze uitvoer naar Engeland nu opeens naar ‘een derde’ land. Administratieve en douane handelingen zijn daardoor wat complexer - maar goed, de UK is niet het eerste 'derde land' waar we naar exporteren, dus als je dat goed voorbereidt – en dat hebben we gedaan - kun je het proces goed inregelen.”
Risk management en innovatie
Wie niet waagt die niet wint. Maar als CFO is Van Wouwe er wel voor verantwoordelijk dat goed risicomanagement een vast onderdeel is van de dagelijkse gang van zaken: “Risk management staat bij Lamb Weston/Meijer heel hoog op het prioriteitenlijstje – bij alle afdelingen. Jaarlijks kijken we met alle teams wat de belangrijkste risico’s zijn en of we genoeg mitigerende acties ondernemen. Een belangrijk risico in onze business is de aardappel zelf: een oogst die mislukt, maar bijvoorbeeld ook rotting in de opslag. Als er genoeg ziektekiemen in
een aardappel zitten, kan je spontaan een hele opslag verliezen. En: geen voorraad = geen productie. Maar op dit risico hebben we al zoveel actie ondernomen dat het inmiddels niet meer bovenaan het lijstje staat.” Een risico dat momenteel wel bovenaan staat: cybercrime. Van Wouwe: “Iedereen heeft onlangs nog kunnen zien wat er gebeurd is bij VDL en nu ook bij Mediamarkt. Dan vraag je toch wel even aan je mensen: kan dit ons ook overkomen? Die gewetensvraag stellen zorgt er in ieder geval voor dat iedereen toch nog eens extra kijkt naar eventuele zwakke plekken in het netwerk. Je wil niet in de situatie komen dat je systemen op slot zitten, of dat onze R&D weglekt zonder dat we het merken. En ja, er worden regelmatig pogingen gedaan om in te breken. Gelukkig kunnen onze systemen het goed opvangen. Het is ook weleens voorgekomen dat iemand op een verkeerd linkje klikte en er direct software werd geïnstalleerd op onze computers. Maar ook dat werd gelukkig direct gedetecteerd. En toch, je kan nog zoveel sloten op je deur hangen, vaak is het de menselijke gebruiker van het systeem die de zwakste schakel blijkt. Dus wij zetten ook in op meer bewustzijn bij medewerkers – en natuurlijk is een goed disaster recoveryplan belangrijk. Onze backups staan veilig en als het moet kunnen we snel uitwijken naar een andere werkomgeving.”
Possibilities in potatoes
De favoriete slogan bij Lamb Weston/Meijer is ‘seeing possibilities in potatoes’ en Van Wouwe snapt precies waarom: “Innovatie is altijd de kern geweest van onze business. Het zogenaamde ‘aardappelgeweer’ waarmee onze aardappelen met hele hoge waterdruk door een messenblok worden geschoten, is een uitvinding geweest van onze Amerikaanse oprichter, Gilbert Lamb. Die techniek is 60, 70 jaar geleden echt een doorbraak geweest in het effi ciënt snijden van aardappels. Dat iedereen het nu doet, daar zijn wij natuurlijk nog steeds trots op. En wij zijn ook ooit begonnen met het maken van 'twisterfries', krulvormige frietjes. Dat lijkt voor sommige mensen misschien een recente innovatie, maar ook die vorm is inmiddels al 20, 30 jaar oud. Vernieuwen is een doorlopend proces. Momenteel bouwen wij een innovatiecentrum in Bergen op Zoom, wat onze creativiteit en wendbaarheid verder zal vergroten. We proberen altijd aan te sluiten bij de wensen van de klant.” Wat nu goed in de markt ligt? Authenticiteit. “Dus we hebben een techniek ontwikkeld waarmee aardappelen kunnen worden gesneden op een manier zoals je het met de hand zou doen. Dat is nog best lastig – maar het is ons toch gelukt. En natuurlijk hebben we sinds een paar jaar de ‘dipper’ – een soort aardappelschelpje dat prima op tafel kan worden gezet als appetizer met allerlei sausjes. Met name in Zuid-Europa hebben we de ‘dipper’ vier jaar geleden met succes op de markt gezet. We zien dat de vraag zich nu ook doorzet in andere markten.”
Nieuwe strategie
Tijdens de coronacrisis heeft het Executive Leadership Team (ELT) van Lamb Weston/Meijer ook de kans gegrepen om de nieuwe strategie verder uit te werken. Van Wouwe: “Daar waren we eigenlijk
al mee begonnen onder onze vorige CEO, maar we hebben van de gelegenheid gebruikgemaakt om een aantal zaken aan te scherpen en de lessen die we hebben geleerd van Corona, mee te nemen. Op 1 januari van dit jaar startte Marc Schroeder als onze nieuwe CEO en dit gaf hem de gelegenheid zich de strategie echt helemaal eigen te maken. De focus voor de komende vijf jaar is nu vooral gericht op de groei van Lamb Weston/Meijer in waarde en marktaandeel. Van Wouwe: ”De afgelopen periode vóór Corona groeiden we met een CAGR van 9% per jaar. Dat willen we komende jaren graag voortzetten, samen met onze Amerikaanse partner. Het verder ontwikkelen in de out-of-home markt staat op de agenda, maar met name gaan we nu ook inzetten op het veroveren van een grotere plek in de retail.” Ook geografi sch wil Lamb Weston/Meijer verder uitbreiden. Waar precies, die kaarten houdt Van Wouwe nog even aan de borst. “Maar we zijn in 2016 gestart met een partnership in Rusland om te kijken of daar een potentiële markt zat. In het begin was al vastgelegd dat het de bedoeling was om een meerderheidsbelang te krijgen - en dat meerderheidsbelang hebben we nu ook. Momenteel bouwen we daar een tweede frites productielijn en een vlokkenlijn die allebei in 2023 moeten gaan draaien.”
Machine learning en data
Digitalisering en data zijn cruciaal om goed te kunnen acteren op de uitdagingen waarmee een multinational als Lamb Weston/Meijer meer te maken heeft: klimaat, geopolitieke spanningen. Van Wouwe: “Data uit het verleden kan je enorm helpen bij het maken van goede forecasts. Wij hebben hier zeker gebruik van gemaakt toen de coronacrisis aanbrak en allerlei scenario’s moesten worden voorbereid. Maar we hebben ook veel data in huis over ons eigen productieproces, bijvoorbeeld over de invloed van kwaliteit van aardappelen op het productieproces.” Machine learning is inmiddels zover dat de fabrieken van Lamb Weston/Meijer, zodra ze weten wat de kwaliteit is van de aardappelen die binnenkomen, op basis van oude data kunnen voorspellen wat de afwijkingen zijn in bepaalde bewerkingsprocessen. Machines worden dan automatisch afgesteld op de ‘special needs’ van de specifi eke levering. Maar Van Wouwe is nog zeker niet aan het einde van zijn digital journey: “We zouden nog veel meer kunnen doen met data, bijvoorbeeld voorspellen wat temperatuurstijgingen betekenen voor de spreiding van onze aardappelteeltgebieden. We maken nu eigenlijk nog onvoldoende gebruik van machine learning in fi nance. Daar liggen zeker mogelijkheden tot groei – en die vraag leg ik nu neer in de organisatie.”
Learnings
Voordat Van Wouwe acht jaar geleden naar Lamb Weston/Meijer vertrok, was hij CFO Operations bij Cloetta. Hoe kijkt hij terug op de overstap en wat heeft hij de afgelopen jaren geleerd? “Bij Cloetta was ik verantwoordelijk voor fi nance in een deel van de organisatie. Nu heb ik de eindverantwoordelijkheid voor een hele organisatie. Dat voel ik ook echt zo. Wij zijn onder leiding van onze vorige CEO steeds meer een sales driven organisatie geworden waarin de value proposition naar onze klanten centraal staat. Toen ik startte bij Lamb Weston/Meijer hadden we een omzet van 550 miljoen. Nu gaan we het miljard aantikken. Die groei is - ondanks de overname van Oerlemans, die voor ons meer een capaciteitsuitbreiding was - toch grotendeels autonoom: groei bij onze bestaande klanten en een uitbreiding van onze klantportfolio.” Echt grote acquisities zijn er niet geweest de afgelopen jaren. Jammer? Van Wouwe: “We hebben het wel geprobeerd ja, ‘but it takes two to tango’. In deze branche zitten veel familiebedrijven en die willen toch graag zelfstandig blijven. Sowieso als het goed gaat – en als het slecht gaat denken ze: ‘eerst de boel weer op het juiste spoor zetten’.” In acht jaar een omzetverdubbeling realiseren - het is best een prestatie. Hoe ziet Van Wouwe zijn eigen rol daarin als CFO? “Door een goed team om je heen te hebben en ervoor te zorgen dat je mensen optimaal kunnen functioneren, kan je als CFO de verantwoordelijkheid dragen en kan ieder-
een excelleren. Empowerment van je mensen is wel iets dat ik heb moeten ontwikkelen. Van huis uit ben ik graag in control - ik ben niet voor niks begonnen als controller - maar op een bepaald moment zie je in dat je het niet gaat redden wanneer je alles zelf wil vasthouden.”
Duurzaamheid
Als lid van het ELT is Van Wouwe ook nauw betrokken bij de duurzaamheidsagenda van Lamb Weston/Meijer: “Sinds 2008 werken we al met een duurzaamheidsprogramma, maar in 2020 hebben we een analyse gemaakt van wat we daarmee hebben bereikt. Dat was niet teleurstellend: 25% vermindering van energieverbruik, 42% minder CO2-uitstoot. Dat zijn behoorlijke getallen die uiteindelijk allemaal terug zijn te voeren op de vraag: hoe kunnen we onze processen beter en effi ciënter inrichten? ‘Sustainability by design’ staat expliciet in onze nieuwe strategie. En als CFO zit je daar natuurlijk ook steeds bovenop, want besparen en meer doen met minder drukt zich ook uit in geld.” Duurzame besparingen die geld opleveren zijn voor een CFO een no-brainer, maar wat als er ook echte investeringen nodig zijn? “Wanneer je, zoals wij, wil dat 40% van je energie straks renewable is, moet je soms ook zoeken naar wegen die in eerste instantie duurder kunnen uitpakken. Als CFO heb je dan de taak om te staan voor de strategie en te zorgen dat die fi nanciële ruimte er ook is binnen de organisatie, bijvoorbeeld door zelf bewuster te acteren op de energiemarkt. Dat energieprijzen en emissierechtenprijzen momenteel de pan uitrijzen, helpt hier natuurlijk ook een handje. Het dwingt tot creativiteit en samenwerking. De restwarmte van onze fabriek in Kruiningen delen wij nu met onze buurman die er zijn uien mee droogt.” Toch valt er volgens Van Wouwe nog veel te bereiken op het gebied van duurzaamheid: “Eigenlijk zijn wij wat betreft energiegebruik een dubbele verbruiker: eerst gebruiken we energie om onze producten te bakken en daarna energie om ze weer in te vriezen tot -20 graden. Dat is alle bij elkaar best veel. We doen nu een investering waarmee we onze vriestunnel anders inrichten en hierdoor veel energie kunnen besparen. Het nieuwe systeem zit nu nog in de testfase.” Van Wouwe vindt dat de CFO-rol past bij een aanjaagfunctie in het duurzaamheidsvraagstuk: “Enerzijds door mensen te vragen naar het effi ciënter maken van processen, maar ook door geld vrij te maken voor innovatie. Dat enthousiasmeert. En je ziet dat het geen windeieren legt. Onze ‘changemakers-groep’ waarmee we vorig jaar begonnen, bracht de 30 meest enthousiaste sustainable voorlopers in de organisatie bij elkaar om ervaringen en kennis uit te wisselen. Die groep is zo’n succes gebleken dat we die groep dit jaar hebben kunnen uitbreiden met nog eens 30 collega’s. Zo zetten we van binnenuit een beweging op om de duurzame mindset nog breder in de organisatie te brengen.” •
Joint venture sinds 1994
De roots van het Nederlandse familiebedrijf Meijer gaan terug tot 1920 toen Kees Meijer sr, in de aardappelhandel potentie zag om zijn familie te onderhouden. Pas in 1985 legde de aardappelhandelaar - die zich in volgende generaties ook zou ontwikkelen in de aardappelteelt – zich ook toe op het verwerken van aardappelen in Frozen Food: Meijer Frozen Foods. Aan de andere kant van de oceaan, om precies te zijn in Weston (Oregon), startte Gilbert Lamb in 1950 met Lamb Weston Inc. Hij vond het ‘watergun-knife’ uit dat heden ten dage nog steeds de basis vormt van de industriële verwerking van aardappelen tot friet. Sinds 1994 vormen het Amerikaanse, beursgenoteerde Lamb Weston Inc. en Meijer Frozen Foods de joint venture Lamb Weston/ Meijer. De samenwerking tussen de aandeelhouders binnen de partnership en tussen de Executive Leadership Teams van Lamb Weston en Lamb Weston/Meijer, loopt soepel. Van Wouwe: “Hoewel wij samen met Lamb Weston Inc. dezelfde ambitie delen om de nummer-1 aardappelverwerker in de wereld te worden, hebben wij in Europe de vrijheid om de strategie voor onze afzetgebieden zelf in te richten. Uiteraard stemmen wij de strategieën wel zoveel mogelijk op elkaar af. We hebben periodiek (virtueel) overleg, en daarnaast veel bilateraal overleg tussen functiegenoten. Indien mogelijk organiseren we twee keer per jaar een fysieke bijeenkomst om in moeilijke tijden gezamenlijk de juiste beslissingen te nemen.”
