CHRO Magazine 02 2017

VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2017 | CHRO.NL

Rituals Irene Vernie Wat levert onboarding op Takeaway.com Sven Oddens Rol HR bij exponentiële groei Philips Suzanne Verzijden Zo werkt autonomie

HRTECH 100 PAGINA 42

Sander Nieuwenhuizen CHRO Deloitte

‘Beloning koppelen aan beoordeling’

Should my HR system be able to find untapped talent?

Absolutely.

Workday moves HR from not knowing to always growing. Find your top employees, know who to promote, and discover how to invest in them. Only our single unified HR and finance system gives you the insights you need to grow. workday.com/nl

CHRO

inhoud

Kijk voor 100 leidende HRTech bedrijven op pagina 42

10 Sander Nieuwenhuizen over performance management “Er bestaat veel discussie over de vraag of je beloning aan een performancestructuur moet koppelen. Ik meen dat je dat moet doen”, zegt CHRO Sander Nieuwenhuizen van Deloitte.

42 HRTech Onderzoek & top100 Bent u als HR-directeur tevreden over uw kennis van digitalisering? Is uw afdeling voldoende gevorderd in de transformatietraject? CHRO en Berenschot deden onderzoek. Spiegel uw eigen beeld aan dat van uw collega’s.

Interview 18 Irene Vernie “Onboarding is bij Rituals een geoliede machine aan het worden.” 34 Sven Oddens Ondernemerschap, dát maakte Takeaway.com een van de grootste spelers in de food-deliverymarkt. Hoe behoud je het DNA tijdens de voortdurende groei? 73 Suzanne Verzijden “Zelfsturing is bij Philips een journey.”

CHRO

inhoud

Column

Trend

CHRO Community

07 Marjan Bleeker 17 Iris Zonneveldt 40 Hette Mollema 68 Sanne van den Eijnde

22 Wetenschap: zo werkt change management wel.

70 CHRO Rondetafel: ExponentiĂŤle organisaties

28 Wat draagt happiness bij aan uw organisatie?

En verder

62 Open de blackbox van HR

08 Kort

70 Hoe kijkt HR aan tegen de trend van digitalisering?

28 Boeken 32 Toekomst van HR en outsourcing 58 HRTech - startups 66 HR-transformatie: geen HRBPâ&#x20AC;&#x2122;s meer

CHRO

inhoud

Colofon

CHRO Summit 2017 Op donderdag 23 november, in de prachtige ambiance van Parc Broekhuizen in Leersum, zal de CHRO Summit 2017 plaatsvinden. Voor het derde jaar op rij organiseren wij dit exclusieve event met dit jaar als thema ‘Building the Ultimate Employee Experience’. Building the Ultimate Employee Experience In een wereld die continue aan het veranderen is moeten we leren de wereld te zien door de ogen van onze werknemers, de verbinding met ze blijven maken en ons bewust zijn van hun grootste mijlpalen. Het is noodzakelijk een employee experience strategie te ontwikkelen welke alle aspecten van werkplek en werkervaring coördineert. Tijdens de CHRO Summit hoort u ervaringsverhalen van uw peers en wordt u uitgedaagd door outside-in denkers om te bouwen aan de ultieme employee experience.

Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Jeppe Kleyngeld, Irene Schoemakers Fotografie Arthur van Megen, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2017 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

De inhoudelijke sessies, discussies met vakgenoten en het feestlijke diner bieden u volop gelegenheid om te netwerken en inspiratie op te doen. Daarnaast maken we de CHRO of the Year 2017 bekend tijdens het diner. Deelname aan de CHRO Summit is voorbehouden aan CHRO’s en HR-directeuren van top 500-organisaties met een minimale omzet van 200 miljoen euro. Indien u nog niet aangemeld bent kunt u dat doen via www.chrosummit.nl. Hier vindt u ook meer informatie over het programma, thema en sprekers. Graag tot ziens op 23 november!

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

HRTech hulp

R-directeuren lijken niet heel tevreden over de kennis van HR-technologie op de eigen afdeling. Hoewel ze zichzelf een zeven geven, krijgt de afdeling als geheel een magere 6,4 voor dat kennisniveau.

Dat is een stuk lager dan het cijfer dat u uzelf (7,7) en uw afdeling (7,1) geeft voor het algemeen functioneren. Toch bent u op het gebied van HRTech wel erg actief bezig: 44 procent van de respondenten geeft aan meer tot veel meer aan technologie uit te geven dan vorig jaar, slechts 5 procent (veel) minder. Dit blijkt allemaal uit een onderzoek dat we samen met Berenschot deden. We wilden graag weten hoe u kijkt naar de digitale transformatie. Hans van der Spek van Berenschot beschrijft het pakkend in zijn artikel op pagina 70: â&#x20AC;&#x153;In menig organisatie staat de afhandeling van declaraties in schril contrast met de snelheid en dynamiek van toepassingen als Tikkie, waarmee je onderling betaalverzoeken kunt afhandelen.â&#x20AC;? U kunt meer resultaten uit het onderzoek lezen vanaf pagina 42. Ook vindt u in dit nummer de HRTech100. Dat komt voort uit de HRTech-tool die we hebben gemaakt, kijk maar op CHRO.nl/HRTech100. We willen met de tool uw zoektocht naar digitaliseringsoplossingen vergemakkelijken. Zoekt u een performance-tool? Dan krijgt u een overzicht van aanbieders op dat vlak met een overzichtelijke omschrijving.

Met vriendelijke groet,

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

CHRO

kort

Kritisch over kennis HRTech Een 7,7! We mogen stellen dat u erg tevreden bent over uw eigen functioneren. Op de vraag of u tevreden bent over de manier waarop de eigen HR-afdeling in het algemeen functioneert, volgt een iets lagere score: gemiddeld een 7,1. Het verwachte oordeel van de interne klanten is gematigder; het lijnmanagement, werknemers en directie zou HR beoordelen met (respectievelijk) een 7,1; 7,0 en 7,4, zo verwacht u. Over de kennis van digitalisering bent u zelf wel een stuk kritischer: u geeft uzelf een 7,0, maar uw afde-

ling als geheel een magere 6,4. Of deze cijfers terecht zijn, kunnen velen van u niet hard maken. U maakt namelijk maar mondjesmaat gebruik van metrics om de effectiviteit van uw afdeling en uw beleid te meten. De helft van de respondenten meet het effect van de HR-functie en performance management, een derde voor workforce-planning, learning en talent management. Nog minder wordt leiderschapseffectiviteit gemeten (16%), of de effectiviteit van de consultants (8%).

Personeelstekort

Nieuwe CHRO bij Unit4

Verborgen potentieel

Eén op de zes ondernemers ervaart personeelstekort als een belemmering voor het uitoefenen van de bedrijfsactiviteiten. De toenemende vraag naar geschikt personeel valt samen met de gestaag aantrekkende economie. Zo blijkt uit de Conjunctuurenquête Nederland (COEN) die de stemming van ondernemers in beeld brengt.

Unit4 heeft Henk van den Bogaart aangesteld als Chief Human Resources Officer. Ook maakt hij deel uit van de Executive Committee. Van den Bogaart (59) heeft ervaring met snelle, op talent gerichte organisaties van allerlei groottes, zowel in de publieke als private sector. Voorheen werkte hij bij Vion Food Group.

Momenteel is 70 procent van de Nederlanders tussen de 15 en 74 jaar bereid én in staat om te werken. Zij hebben een baan of zijn werkzoekend. Ondanks de groei van de economie en het aantrekken van de arbeidsmarkt, daalde de participatie de laatste jaren licht. In de jaren daarvoor steeg die.

CHRO

kort

CHRO Award of the Year 2017

‘Laten we stoppen met HR Analytics’ HR Analytics, People Analytics en Workforce Analytics. Ze hebben precies dezelfde achternaam, maar een compleet ander DNA. Vaak halen mensen deze termen door elkaar: ze roepen het één, maar bedoelen het ander. Wat is nou écht het verschil? En welke van de drie is here to stay? Dr. Sjoerd van den Heuvel, People Analytics Researcher aan de HU University of Applied Sciences: “Ik zie vaak dat HR meer in dienst staat van de organisatie dan van de medewerker, waarbij de grote vraag is: hoe zetten we onze mensen in om de organisatieprestaties te verbeteren? Om die reden gebruik ik altijd de term ‘People Analytics’ om mijn vakgebied te omschrijven, en ben ik geen fan van het eenzijdige ‘HR Analytics’.

Gremmen naar Tennet

Nieuwe HR-directeur Jumbo

Veronique Gremmen-de Groot is gestart als Corporate Head of Human Resources bij Tennet. Hiervoor was ze Senior Directeur Human Resources bij Office Depot Europe. Eerder vervulde zij diverse management- en HR-rollen bij KPN en Conclusion. Tennet houdt zich bezig met electriciteitstransport.

Alrik Boonstra is de nieuwe HR-directeur van Jumbo. Boonstra maakt hiermee een overstap van de consultancybranche, waarin hij bijna twaalf jaar werkzaam is geweest. Het meest recent als Managing Director Nederland en EMEA Consumer Lead voor Korn Ferry Hay Group, naar “de andere kant van de tafel”, zoals hij zelf zegt.

Op 23 november 2017 vindt alweer de 3e editie van de CHRO Award of the Year plaats. Ten overstaan van vele collega HR-directeuren wordt de CHRO of the Year 2017 bekend gemaakt tijdens het diner van de CHRO Summit. Het doel van de CHRO of the Year Award is om innovatieve, inspirationele HR-directeuren, die een duidelijk impact op de organisatie hebben, erkenning te geven voor het werk dat zij doen. Wie introduceert binnen zijn of haar HR-beleid innovatieve methoden, instrumenten en samenwerkingsverbanden? Welke HR-directeur inspireert zijn of haar omgeving, zowel in- als extern, met deze innovatieve aanpak? Welke HR-directeur heeft aantoonbare impact op de organisatie geboekt met dat innovatieve, inspirerende beleid? De genomineerden zijn inmiddels bekend gemaakt en kunt u deze vinden op www.chro.nl of www.chrosummit.nl. Van iedere genomineerden zal een CHRO Dossier gemaakt worden en alle genomineerden komen langs bij de jury voor een gesprek op basis van de 3 i’s, innovatie, inspiratie en impact. Vervolgens zal de jury de winnaar kiezen. De jury bestaat uit: Steven Meester (Juryvoorzitter) Anne Jaakke (Global HR Director Hunkemöller en winnaar CHRO of the Year 2016) Niko Veenstra (CHRO of the Year 2015) Hette Mollema (Regional Director Benelux Workday) Marc Albert (Managing Director Benelux CEB) Bent u HR directeur en wilt u bij de uitreiking aanwezig zijn? Meld u dan aan voor de CHRO Summit via www.chrosummit.nl

CHRO

interview

‘Koppel beloning aan nieuwe beoordeling’ Dat het performance management anders moet, weten veel bedrijven. Maar wat werkt? En wat vraagt deze transformatie van de HR-medewerkers? CHRO Sander Nieuwenhuizen van Deloitte geeft zijn visie. TEKST MARJAN BLEEKER BEELD PAUL TOLENAAR

CHRO

interview

CHRO

interview

eloitte baarde halverwege dit decennium opzien door de oude performancestructuur als inefficiënt te bestempelen en een nieuw systeem te introduceren. Daarmee benoemde de organisatie de pijn die veel HR-professionals in organisaties al jaren voelden.

ging in salaris en bonus geven (beantwoord op een vijfpuntschaal van “zeer mee eens” tot “zeer mee oneens”) 2. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben (beantwoord op de vijfpuntschaal). 3. De persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties (ja/nee). 4. De persoon is nu klaar voor promotie (ja/nee).

Deloitte VS kondigde aan de jaarlijkse beoordelingsgesprekken in zijn oude vorm te schrappen. Dit deed het bedrijf onder meer nadat het had berekend dat de organisatie jaarlijks zo’n 2 miljoen uren per jaar besteedde aan performance management voor ruim 65.000 medewerkers. Dat komt neer op bijna 30 uur per medewerker. Het nieuwe systeem, zo meldt Deloitte in diverse publicaties, draait om snelheid, slagvaardigheid, open gesprekken, continue feedback en nadruk op leren. Het is gebaseerd op een nieuwe manier van informatie vergaren over het functioneren van medewerkers. In het ‘oude’ systeem gaat veel tijd zitten in vergaderingen en kalibratiebijeenkomsten over het functioneren van werknemers, het beoordelen en de loopbaan. Deloitte wil focussen op kwalitatief goede en toekomstgerichte gesprekken met de medewerkers. Het systeem vraagt elke teamleider om eens per twee weken kort met elk van zijn teamleden te gaan zitten om diens prioriteiten en voortgang te bespreken, feedback te geven op het werk en coaching te verschaffen. Om de regelmaat in deze sessies te houden, ligt het initiatief hiervoor niet bij de teamleider, maar bij de individuele medewerker zelf. Deze twee wekelijkse ‘check-ins’ worden ondersteund door vier toekomstgerichte stellingen over een teamlid. In plaats van de teamleider te vragen wat ze vinden van het teamlid - zoals traditionele performancemetingen doen - vraagt de organisatie wat teamleiders zouden doen met het teamlid. Vier stellingen welke worden beantwoord door de teamleader: 1. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verho-

Hoe ver gaat Deloitte Nederland met de omvorming van de performancestructuur? “Het afgelopen jaar hebben we een pilot gedaan en momenteel gaan we live met de hele organisatie. We hebben afgelopen zomer met de OR om de tafel gezeten omdat we nadrukkelijk een link willen leggen van beoordelen naar belonen die specifieker en individueler is dan dat we gewend zijn. In veel opzichten is ons systeem niet heel anders dan dat van veel andere organisaties. Medewerkers bepalen nog steeds aan het begin van het jaar samen met hun leidinggevende de doelen voor het komende jaar, die de manager na elk project evalueert. De manager bepaalt of en in hoeverre de medewerker deze doelen behaald heeft, waarin de persoon excelleert en waar hij nog aan moet werken. Die evaluaties worden aan het eind van het jaar besproken tijdens counselor meetings. Medewerkers blijken deze voorspelbaarheid te waarderen en de overgrote meerderheid van onze medewerkers vindt het een eerlijk systeem. Het verschil is dat we frequenter in gesprek gaan met de medewerkers en ons richten op wat medewerkers in de toekomst gaan doen en dat we niet alleen de manager vragen om een oordeel. Daarom gaan wij (in Nederland net als in de VS red.) naar een model van continue, realtime feedback.” Deloitte gaat beloning koppelen aan dit feedbacksysteem. Waarom kiest u voor zo’n directe koppeling? “Er bestaat veel discussie over de vraag of je beloning aan een performancestructuur moet koppelen. Ik meen dat je dat moet doen. Je kunt feedback organiseren, je kunt daar business reviews en talent reviews aan koppelen, maar het is – en blijft – ook belangrijk om de link met beloning te houden. Dat blijft de bite. In ons geval is dat een financiële belo-

‘Je kunt een nieuw proces en systeem invoeren, het werkt alleen met de juiste mindset’ 12

‘Veel grote bedrijven zouden graag wat van onze ondernemerschap hebben om hun eigen bureaucratie te doorbreken’ teem krijgt zo’n beoordeling veel meer tanden.” Mensen gaan dus oordelen over de beloning van anderen. Welke invloed heeft dat op de cultuur? “Bij Deloitte is iedereen wel gewend dat zijn beloning is gekoppeld aan prestaties. Dat nu de feedback veel gerichter van de performance op meerdere projecten komt, is wel een stap voor mensen. Veel medewerkers stellen vragen: hoe werkt dat, die Net Promotor-vragen? En: krijgen we er dan wel twintig per jaar, hoe weten we of het eerlijk is? Om het vertrouwen tussen mensen en in de organisatie te versterken moet dit passen in de cultuur. We nemen dit thema mee in een veel breder cultuuronderzoek dat we momenteel doen. Er lopen namelijk meerdere ontwikkelingen waarbij die cultuur extra aandacht vraagt.

ning. We gaan veel verschillende feedbackmomenten gebruiken om de hoogte van de beloning te bepalen. In de formule die we hiervoor hebben ontwikkeld, spelen de uitkomsten van de zogenaamde snapshots (de vier vragen, red.), kwantitatieve input, zoals bijvoorbeeld uren of omzet en kwaliteit een rol. Dat geheel wordt meegenomen in de kwalitatieve beoordeling door de teamleider. Die laatste vormt de link naar beloning.

Zo zit Deloitte in een enorme groeifase en gaan we internationaal nauwer samenwerken. Dat betekent dat een aantal landen in Europa één firma hebben gevormd. België, Nederland, Engeland en de Scandinavische landen. Belangrijke vraag is: welke cultuur heb je met elkaar in die nieuwe grotere organisatie? De controle op de accountingpraktijk is een andere reden om onze cultuur onder de loep te nemen. De AFM concludeert dat de systemen om te zorgen voor compliance grote voortgang heeft geboekt. Maar stelt ook de vraag hoe dat beklijft bij de medewerkers? Dat gaat ook over de cultuur.”

Het idee van de beoordelingsscore is vergelijkbaar met een Net Promotor Score. Waar bedrijven deze NPS gebruiken om hun klantwaardering in één getal uit te drukken, drukken de snapshots een performancescore uit van onze medewerkers. Om de feedback op de performance scherp te krijgen, gebruik je met opzet heel sterke zwartwit vragen. Een voorbeeld: om te meten wat nou echt iemands waardering is, kun je vragen: zou je volgende keer weer willen dat deze consultant het project leidt? Het is natuurlijk van belang zo’n vraag niet eenmaal, maar twintig keer per jaar te stellen. Dan wordt de score betrouwbaar. Met zo’n specifiek permanent feedbacksys-

Hoe zou je die cultuur omschrijven? “We hebben voor onszelf helder dat we aan een doelgerichte cultuur willen bouwen. De purpose van Deloitte is: to make an impact that matters. An impact on our clients, on people and society. We willen de onbetwiste leider zijn die impact heeft op klanten, onze huidige en toekomstige medewerkers en de maatschappij?

CHRO

interview

Daarbij is het belangrijk dat we de karakteristieken van onze partnerorganisatie koesteren. Dat geeft een enorme entrepreneurial spirit, de partners zijn immers ondernemers. Veel grote bedrijven zouden graag wat van dat ondernemerschap willen hebben om hun eigen bureaucratie te doorbreken.”

in HR. Eerlijk is eerlijk: er zijn maar weinig organisaties in Nederland die echt ver zijn hiermee. Dat komt deels doordat je alle systemen moet combineren. De performance data komen uit één systeem, de verzuimdata uit een ander, en je employee engagement survey en high potential data komen uit een derde en een vierde systeem.

Hoe belangrijk is het nieuwe systeem van beoordelen voor deze veranderingen? “Ik verwacht dat de nieuwe aanpak een grote bijdrage gaat leveren aan die cultuur. Veel meer betrokkenheid en ownership van medewerkers door meer feedback en meer focus op ontwikkeling. Maar processen en systemen zijn niet de oplossing alleen. Je kunt een nieuw proces en systeem invoeren, het werkt alleen met de juiste mindset. Het is daarom van belang de nieuwe procedures niet dicht te timmeren.”

Mijn doel is die data te combineren en een voorspellend karakter te geven op het gebied van employee engagement, potential development, performance en verzuim. Wij experimenteren daar nu mee. Wij doen een project - Focus Orange - om te kijken hoe we een aantal van die databases met elkaar kunnen combineren om daar voorspellende informatie uit te halen. Trends moeten zo inzicht geven om situaties te herkennen. Als je bepaalde patronen eerder gezien hebt kun je beter reageren.”

De kritiek op performance management is dat de business case ontbreekt. Wat is de business case van jullie benadering? “Bij HR wordt vaak over gevoel gesproken. Iedereen is het er gevoelsmatig over eens dat betrokken medewerkers de beste service bieden aan klanten. Maar druk dit maar eens in geld uit.

Wat betekent de digitalisering van HR voor de instroom en doorstroom van HRM’ers bij Deloitte? “Ook bij Deloitte drukt digitalisering en off-shoring de instroom van starters, ook al nemen wij nog steeds meer dan 500 academici per jaar aan. Dat geldt voor alle disciplines, ook voor HR. Deze beweging heeft gevolgen voor de personeelspiramide en de doorloop. De business- en de HR-adviseurs staan voor de uitdaging om hiervoor oplossingen te bedenken. Het werk wordt steeds hoogwaardiger, ook in HR. Dat gaat, in zijn algemeenheid, wel druk geven op de huidige hbo-studies, ben ik van mening.”

Voor financiële afdelingen is het makkelijker om hun business in geld uit te drukken, voor HR is dit minder het geval. Een direct causaal verband is er wel. Zo heeft een heel goede metastudie van de American Management Association een jaar of tien geleden het bewijs geleverd dat er een direct verband bestaat tussen winstgevendheid, employee engagement en performance management.

Het aanbod van HR-professionals is niet voldoende op de digitalisering ingespeeld? “Er zijn dertien hogescholen in Nederland met ieder zo’n vijftig afgestudeerden per jaar. Waar worden die in opgeleid? Ik ben bang dat dit voor een gedeelte nog heel erg is op de meer administratieve taken. Deloitte heeft, zoals velen met ons, een

Uit onze eigen employee engagement survey blijkt ook dat medewerkers graag continu feedback willen. Er wordt vaak om keiharde cijfers gevraagd, maar die zijn er niet in direct verband met het nieuwe performance managementsysteem, maar het mag duidelijk zijn dat er circumstancial evidence in overvloed is.”

‘Als je talenten buiten de organisatie iets belooft, hoe realiseer je die belofte dan binnen het bedrijf?’

Zijn uw systemen ingericht op het koppelen en verwerken van alle HR gerelateerde data? “Deloitte heeft grote expertise op het gebied van digital en cyber, ondersteund door een wereldwijd netwerk van experts. Toch hebben ook wij nog een lange weg te gaan op het gebied van big data

Sander Nieuwenhuizen CHRO Deloitte Nederland

Werkervaring: “Ik begon mijn HR-loopbaan in 1988 in Frankrijk bij een heel professionele organisatie: General Electric. Die heeft natuurlijk op HR-gebied allemaal benchmarks neergezet die door veel anderen gekopieerd zijn. Daarna heb ik rollen gehad in Engeland, Nederland en weer in Frankrijk, om vervolgens voor Allied Signal naar Amerika te gaan. In ’99 kwam we terug naar Europa; in Frankrijk werkte ik bij Lafarge, wereldwijd de grootste cementfabrikant, en in 2007 terug naar Nederland, voor Shell als VP HR. Sinds 2015 bij Deloitte.” Opleiding: Rechten (mr.) aan de UvA met extra jaar vakken in Arbeids- en Organisatiepsychologie. Focus: “Leadership development en cultuur. De Deloitte strategie wordt vertaald naar HR-beleid, inclusief tools en processen, maar uiteindelijk maken cultuur en leadership capability het verschil voor duurzaam succes. Geniet van: “Deloitte Nederland is voor mij een relatief kleine organisatie met vijfduizend mensen en een ca. 800 miljoen omzet. Het aardige is dat ik het hele HR-spectrum bestrijk. Het is interessant om aan alle knoppen te kunnen draaien, wat uiteindelijk tot een coherent HR-beleid leidt. Zo kun je de meeste impact maken op de cultuur en op het bedrijfsresultaat.” Trots op: “De veranderende rol van het HR-team. Meer on the front foot than on the back foot.” HR-team: “100 mensen, zo’n 80 FTE.”

HR-servicedesk als onderdeel van een shared service center. Alle zaken met betrekking tot verzuim, ziekte en vakantiedagen zijn al uit die HR-afdeling gehaald en gecentraliseerd. Op termijn worden deze verder geautomatiseerd en met selfservice door managers en medewerkers afgehandeld. Voor die administratieve taken heb je steeds minder mensen nodig.

deling is snel aan het verdwijnen. Ik maak me dus wel zorgen over wat die groep gaat doen.” Wat moeten HR-professionals van de toekomst kunnen? “De HRM’er van nu moet een antwoord hebben op vragen als: hoe ontwikkel je een employee value proposition en hoe zet je die in de markt met employee branding?

Studenten op HBO HR opleidingen kunnen ook denken aan andere banen. Ik denk dat je bijvoorbeeld heel goed geëquipeerd bent om de Pizzahutvestigingen in een stad als Den Haag te managen. Daar komen heel veel HR-onderwerpen samen: verzuim, arbeidsrecht, motivatie.

Dat is heel specialistisch en strategisch werk. Ze moeten ook de vertaalslag kunnen maken van de EVP naar de distinct talent experience; want als je talenten buiten de organisatie iets belooft, hoe realiseer je die belofte dan binnen het bedrijf? Welke learning-strategie hoort daarbij?

Mogelijk kunnen een aantal pas afgestudeerden zich specialiseren om bij grote organisaties aan de slag te kunnen. Maar ze moeten dan flink doorpakken op een specifiek thema. Of ze dat gaan doen? Ik ben net begonnen met het coachen van een klein groepje studenten op de Haagse Hogeschool om ze te helpen daarover na te denken. De traditionele personeelsaf-

Dit denkwerk wordt bij Deloitte gedaan in Centers of Expertise die zich concentreren op recruitment, learning, leadership development en performance & rewards. In die teams is echt alleen plek voor specialisten op hoog strategisch niveau.” 

E IN

EN I N C O

M P

n Opleidinge am voor uw te op maat? BE

INTER

Y AN

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

08 L 020 639 00

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Oktober 12 en 13 oktober 30 en 31 oktober

Bijeenkomst Werk Slimmer, niet Harder Actief in Overnames

Locatie Bussum Bussum

Programma 2 dagen 2 dagen

 November 6, 27 en 28 november 7 november 8, 9 en 10 november 15, 16 en 17 November 28 en 29 november

Overtuigend Presenteren Business Case schrijven Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Business Valuation

Bussum Utrecht Amsterdam Amsterdam Bussum

3 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 2 dagen

 December 6, 7 en 8 december 14 december 14 en 15 december

Financieel Management voor non-financials Jaarrekening Lezen Cyber Security

Amsterdam Amsterdam Amsterdam

3 dagen 1 dag 2 dagen

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

CHRO

categorie

Ritme en hartslag “Ik kan me niet voorstellen hoe feedback geven via een online platform iets toevoegt aan onze organisatie”, aldus een potentiële klant. Een begrijpelijke reactie. Het klinkt plausibel: waarom zou je iets via een app communiceren, als dat ook ‘live’ en ter plekke kan? Wanneer ik scepsis bespeur voor digitale HR-tools dan is het interessant om uit te zoeken waar deze vandaan komt. De snelle ontwikkeling van technologie is de drijfveer achter de digitale transformatie waar veel bedrijven midden in zitten. Realtime informatie en transparantie is de onderlegger in nieuwe organisaties. Dat heeft een ontwikkeling in gang gezet naar minder hiërarchische bolwerken van teams, het centraal zetten van talent en loslaten van oude structuren. Nieuwe businessmodellen ontstaan en de klantbeleving staat centraal. Om de haverklap wordt je als klant om feedback gevraagd en goede reviews zijn de motor voor nieuwe business. Ook medewerkers en teams hebben behoefte om te weten hoe ze het doen en waar ze zichzelf kunnen verbeteren. En zo ontstaat de behoefte aan een open feedbackcultuur. Alleen is dat niet van vandaag op morgen gerealiseerd. HR software is bij uitstek een instrument om een cultuurverandering te versterken. Bijvoorbeeld door de juiste gesprekken en feedback te stimuleren. Het is essentieel dat leidinggevenden weten wat er speelt, waar medewerkers tegenaan lopen en wat het bedrijf beter kan doen. Deze gesprekken vormen de hartslag van elke wendbare organisatie. De inhoud van gesprekken wordt gedeeld, net als doelen en talenten. Deze transparantie vraagt om een sterke cultuur met vertrouwen in elkaar. Met andere woorden: digitale tools en continue informatie vragen om vertrouwen en gedeelde normen en waarden. En dat is precies iets wat software niet kan realiseren. Het is de strategische rol van HR om te bouwen aan vertrouwen en openheid zodat de wisselwerking tussen technologie en mens optimaal kan werken. Technologie vraagt ook om oprechte aandacht. Zo zie ik feedback schrijven als langzaam denken. Het is een vorm van aandacht voor elkaar om de tijd te nemen de juiste woorden te vinden. Uiteraard zijn er ook genoeg momenten waarop ik feedback face to face geef. Dan is het heel leuk om mijn compliment achteraf in de app te zetten zodat mijn collega het later nog eens kan teruglezen. Uiteindelijk is het hogere doel om toe te werken naar een open en positieve cultuur. Technologie is daarin slechts een middel.

IRIS ZONNEVELDT IS CEO/FOUNDER VAN TREAMS - HR SOFTWARE

CHRO

interview

Creatief HR bedrijven ‘HR zoals het hoort.’ Ondanks dat de exponentiële groei van Rituals er soms om vraagt, blijft Irene Vernie het liefst weg van regels en protocollen. Als HR-directeur bedrijft ze het liefst ‘creatief HR’. Toch heeft haar HR-team één paarse krokodil.

TEKST SANNE VAN BAAR BEELD TON ZONNEVELD

e stormachtige groei in goede banen leiden. Dat was de opdracht van Irene Vernie toen ze in 2011 aantrad als HR-directeur van cosmeticabedrijf Rituals. Het liefst vervult ze die opdracht, naar eigen zeggen, door ‘creatief HR te bedrijven’: met weinig middelen veel neerzetten. Dat moest ook wel in het begin. Toen Vernie aantrad bij Rituals bestond de HR-afdeling uit twee man en het bedrijf uit 60 medewerkers. Ondertussen heeft ze 40 ‘heartbeats’ HR.

HR zoals het hoort Die middelen zijn ondertussen het probleem niet meer. Hoewel veel retailers vechten om te overleven, groeit Rituals exponentieel. Dat wil zeggen: met 30 tot 40 procent per jaar. Tussen 2015 en 2017 verdubbelde het medewerkersbestand tot 5000 man wereldwijd. Toch blijft Vernie vasthouden aan haar creatieve HR, dat ze leerde

in haar tijd bij jeansmerk Gsus. “We hadden weinig budget. Alles moest snel en creatief, maar niet per se perfect. Dan zaten we samen met de directeur de company values te creëren. Gewoon in een kamertje, zonder consultants. De organisatiewaarden bedachten we aan de hand van een kledingstuk, en de communicatiemiddelen ervoor regelen we zelf. Die creativiteit probeer ik vast te houden. Als ik een presentatie geef, teken ik die liever uit op een storyboard dan een reeks PowerPoint-sheets te laten zien.” Hoe anders was haar tijd bij IT-consultancybedrijf Accenture, haar ‘HR-wieg’, zoals ze haar begintijd bij de corporate organisatie omschrijft. “Daar leerde ik HR zoals het hoort.” Ook haar tussenstap bij de Amsterdamse beurs was een ander type ervaring: een internationale, complexe omgeving met veel techneuten. Haar functie bij Rituals is een perfecte combinatie van al deze ervaringen.

Rituelen Hoewel de groei van het personeelsbestand soms vraagt om ‘HR zoals het hoort’, blijft Vernie daar het liefst weg van. Daarbij helpt de organisatiecultuur van nature wel een handje mee. De cultuur van Rituals is gebouwd op – hoe kan het ook anders – rituelen: op een authentieke manier waarde toevoegen aan momenten en gebeurtenissen. Die rituelen zijn, samen met de company values (innovative, accessible, meaningful en best in class) de heilige graal in Vernie’s HR-beleid. “Happy performers at their best, daar geloven we hier in. Als onze mensen zich goed voelen, kunnen ze de meeste waarde toevoegen. Dan moet je natuurlijk een omgeving creëren waarin mensen op hun best zijn. Daarom steken we veel tijd in onze employee experience, die is doorspekt met onze values en rituelen. Niet alleen de recruitment en de onboarding, maar ook onze preboarding is al een heel ritueel.

CHRO

categorie

CHRO

Employee journey Je komt hier niet gewoon op sollicitatie, maar vooral voor een betekenisvol gesprek. We willen dat iemand met méér weggaat dan hij kwam. Als iemand bijvoorbeeld een cv heeft dat niet zo mooi is, dan geven we advies, daar voelen we ons ook verantwoordelijk voor. Daarnaast bedanken we iedere kandidaat na het gesprek met twee kadootjes. Een als dank voor hun komst en een om weg te geven. Het gaat er niet alleen om dat je mensen ambassadeurs maakt van je merk, we geloven ook in uitgestelde return on investment. Dat is in deze arbeidsmarkt hard nodig. Die journey moet dus een betekenisvolle aaneenschakeling zijn van rituelen.” Die waarden en rituelen vasthouden in de stormachtige groei is een van de grootste uitdagingen voor Vernie’s team. Ook wanneer beslissingen in een split second genomen moeten worden. “We moeten altijd nadenken of een handeling of programma klopt met onze values. Soms verdwijnt door die snelheid een van de kernwaarden naar de achtergrond, maar we passen ze altijd toe. Walk the talk: doe wat je zegt. Anders verwateren ze. Het bewaken van onze cultuur is nu cruciaal.”

interview

werkers de omgangsvormen in de organisatie via een soort game. Ook gaan nieuwe medewerkers altijd fietsen met Arjen, een van onze founders. Daardoor laten we gelijk onze kernwaarde zien: accessible. Het Rootcamp is doorspekt met onze company values. Het bewaken van de cultuur is juist nu enorm belangrijk.” Onboarding is volgens Vernie ondertussen ‘een geoliede machine’ geworden. Maar zowel de onboarding als de preboarding zijn nog niet ‘af’. Momenteel is het HR-team bezig die zaken in de organisatie te borgen. Vernie: “We willen een ritueel inbouwen waarin we de new hires na de eerste honderd dagen om feedback vragen. Na honderd dagen ben je nog vers en heb je een scherpe blik op de zaken die je binnen de organisatie opvallen. Met die feedback willen we de employee journey continu blijven verbeteren.”

Pioniersmentaliteit Als ze over haar werk praat, beginnen haar ogen te glimmen: “Ik kan hier urenlang over praten, ik vind dit zó leuk! Het mooie is dat ik op hoog niveau toch mijn creativiteit kwijt kan. Ik ben dan ook heel trots op mijn team als we dingen voor elkaar krijgen. Bij een

Onboarding Een ander voorbeeld van het vasthouden aan waarden en rituelen is het onboardingprogramma, het ‘Rootcamp’, zoals de organisatie het noemt. Vernie: “Dat is bij ons dus ook geen PowerPoint-storm. We bezoeken onze eerste winkel, het pandje waar we van niets zijn begonnen, en leren nieuwe mede-

Als je zo hard groeit, moet je af en toe even achterover leunen 20

vuilophaalbedrijf zou dit soort HR ook werken. Uiteindelijk wil je waardevermeerdering bij je mensen creëren. Ik geloof écht dat dat kan als je de HR-agenda op een creatieve manier aanpakt.” Toch vraagt de extreme groei ook regelmatig om bezinning. “Als je zo hard groeit, moet je af en toe even achterover leunen, kijken of de dingen die je doet, ook écht werken. Ook al ga je met piepende banden door de bocht, daar moet je tijd en energie voor vrijmaken. Zeker wanneer de organisatie snel gaat, is dat soms lastig. Zo was de sense of urgency voor het Rootcamp bijvoorbeeld groot. Toen we flink begonnen te groeien haalden we veel mensen binnen: gewoon gaan, spring maar in het diepe. Maar op een gegeven moment werkte die pioniersmentaliteit niet meer Tot dan toe ging de instroom heel organisch, heel speels. We willen niet corporate worden en alles vastleggen in regels en procedures, dat voelt als een keurslijf. Maar soms word je gedwongen zaken serieuzer aan te pakken. Zo hadden we ook nooit een L&Dafdeling, maar die hebben we nu ook. Onze HR Business Partners deden het er gewoon niet meer “even bij”.”

Paarse krokodil Procedures en regels creëren: Vernie doet het liever niet. Maar áls ze het doet, houdt ze het simpel. “We hebben één paarse krokodil,” geeft ze toe. “Je kunt bij groei natuurlijk zeggen: we gaan nu zoveel budget en fte’s toevoegen en daar houden we ons aan.

CHRO

categorie

Irene Vernie HR-directeur Rituals Cosmetics

HR team: 40 Werkervaring: HR-manager Gsus, HR-adviseur AtosEuronext Nederland Opleiding: HR-medewerker Accenture Vernie studeerde Human Resources aan de Hogeschool van Amsterdam (2001) en Psychologie aan de Universiteit van Amsterdam (1996)

Wij doen dat anders: alle managers moeten op het moment dat ze iemand vervangen of buiten budget aannemen een document opleveren. Wat gaat deze persoon doen? Moeten we deze persoon wel aannemen of kunnen we het ook anders oplossen? Willen we deze functie überhaupt wel houden? Je kijkt iedere keer weer: doen we het nog goed, is dit handig?” Een kleine bureaucratisch factor in Vernie’s HR-beleid, dat ze verder het liefst zo organisch

mogelijk laat ontstaan. Maar het werkt. Vernie: “Hoe hou je HR op volle kracht? Zo dus. Dat vind ik het mooie aan Rituals, we maken continu judgement calls. We houden continu grip op organisatie- en teamdesign. Daardoor hebben we tot nu toe altijd op tijd kunnen bijsturen.”

Luxeprobleem Het ziet er vooralsnog naar uit dat de groei van Rituals nog wel even aanhoudt. Het grootste risico in de toekomst volgens Vernie? “Net als bij andere bedrijven: dat we

niet het juiste talent aan weten te trekken. Dan zouden we niet zo hard kunnen groeien als we willen. Dat is natuurlijk een luxeprobleem. Veel retailers vallen nu om, daardoor melden zich regelmatig mensen van bedrijven die minder goed gaan. Maar ook medewerkers van bedrijven die het juist goed doen: mensen zien ons echt als een exponentiële organisatie. We merken dat andere bedrijven daardoor ook juist mensen bij ons proberen weg te kapen. Maar eigenlijk zie ik dat alleen maar als compliment.” 

CHRO

categorie

CHRO

categorie

Wetenschap

ZO WERKT CHANGE MANAGEMENT WEL

Is verandering overrated? Hebben leidinggevenden de neiging om medewerkers te voorzien van het stempel ‘weerstand tegen verandering’, als medewerkers niet snel genoeg dansen naar de pijpen van de leidinggevende? Wordt de ambiguïteit van change management te vaak als excuus gebruikt, als bijvoorbeeld de Key Performance Indicators niet behaald worden? Een aantal provocerende vragen die in dit artikel de revue passeren. TEKST MANDY BROUWER

CHRO

wetenschap

elke organisatie heeft niet de ambitie om te groeien? De kwaliteit van dienstverlening moet omhoog, de productiviteit dient te groeien en de winst behoort te stijgen. Naast het realiseren van (interne) groeiambities, wordt de druk verder opgevoerd door de veeleisende (externe) context. Concurrentie dicteert het belang van innovatie, nieuwe weten regelgeving zorgt voor uiteenlopende risk- en compliancevraagstukken, en organisaties concurreren in een veranderende markt. De wereld die we nu kennen, wordt de komende jaren alleen maar meer VUCA (acroniem: volatile, uncertain, complex en ambiguous). De enige organisaties die duurzaam succesvol blijven - gegeven deze uitdagende context - zijn organisaties die durven te veranderen. Organisaties kunnen vandaag de dag niet anders dan continu meebewegen. En er is maar één manier om beweging voor elkaar te krijgen: change management dat werkt. Uiteindelijk zijn het mensen die de ideeën hebben om verandering tot stand te laten komen, een doordachte visie ontwikkelen die bergen verzet, en vakinhoudelijke passie meebrengen die disruptie kan ontketenen.

Lineair versus dynamisch In de literatuur zijn er twee stromingen van change management te onderscheiden. Enerzijds is er de simplistische stroming, ontstaan in de jaren vijftig, die pleit dat verandering van A tot Z te managen is. Deze stroming behelst de aanname dat verandering een lineair proces is en dat organisaties neigen naar een stabiel equilibrium. Het begin van deze stroming wordt gemarkeerd door het klassieke drie fasen model (unfreeze – change – refreeze) van een van de meest invloedrijke personen in organisation development: Lewin1.

kan worden, wordt terecht door de tweede stroming gechallenged. Het boek Leading Change van John Kotter, wereldwijd bekend als de ‘change management bijbel’, beschrijft dat slechts een gering aantal transformaties slaagt. Over de jaren heen zijn diverse obstakels voor change management in kaart gebracht3,4. Ook zijn er voor executives stappenplannen ontwikkeld om verandertrajecten in goede banen te leiden5. Toch blijft effectief change management een uitdaging voor organisaties, zo blijkt ook uit een review van diverse onderzoeken waarin executives aangeven dat gemiddeld maar liefst twee derde van de transformaties falen6. Een verklaring voor deze schokkende verhouding is dat er vaak een gap bestaat tussen het strategische plan op organisatieniveau en de realiteit van alledag7. De mooie veranderplannen hebben vaak slechts beperkte

Vele jaren en veel onderzoek later, komt er steeds meer grip op het feit dat organisatieverandering een complex fenomeen is. De dynamische complexiteit van change management wordt vanuit sociaalpsychologisch perspectief benadrukt. De tweede stroming erkent dat change eerder een ‘messy’ dan een ‘planned’ activiteit is2. De aanname van de eerste stroming dat verandering simpelweg uniform geïmplementeerd

CHRO

wetenschap

impact op hetgeen er dagelijks op operationeel niveau in de organisatie gebeurt, waardoor de beoogde resultaten zelden worden behaald. Een van de redenen dat change management vaak niet slaagt, ligt verscholen in het feit dat het creĂŤren van de juiste randvoorwaarden vaak wordt onderschat. Drie cruciale randvoorwaarden en hun implicaties voor HR volgen hier.

cultuur in de collectieve harten en gewoontes van medewerkers, en komt tot uiting in hun gedeelde perceptie van â&#x20AC;&#x153;the way we do things around hereâ&#x20AC;?. Zoals Walker en Soule9 treffend beschrijven: cultuur is als de wind, het is onzichtbaar, en tegelijkertijd kan het effect worden gezien en gevoeld. Cultuur bestaat uit een complexe verzameling impliciete, ongeschreven regels die tot uiting komen in artefacten en gedrag. Dit maakt dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd met enkel een top-down implementatieplan. Cultuurverandering is niet door een mandaat het meest effectief, maar door een beweging. Een belangrijk onderdeel van het starten van een change beweging, is het aansluiten bij de belevingswereld van de individuen tot wie de change is gericht. Om te komen tot een boodschap die resoneert, is het noodzakelijk dat de belangen van de luisteraars centraal staan.

Organisatiecultuur: een groepsfenomeen Change management gaat minder over het toepassen van blauwdrukken, simpele oplossingen, of eenvoudige modellen. Het draait meer om interacties, betekenissen en bovenal mensen. Voor organisaties die meer adaptief en innovatief willen worden, is cultuurverandering vaak het meest uitdagende onderdeel van de transformatie. Zoals beschreven door Schein in zijn boek Organizational Culture and Leadership8, leeft

CHRO

wetenschap

Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit. De change kan pas slagen als medewerkers zelf actie ondernemen9. Door aan te zetten tot actie en mensen in beweging te krijgen, kunnen individuen tegelijkertijd betrokken worden bij het implementeren van de beoogde veranderingen. Daardoor neemt de slagingskans toe dat de beoogde resultaten behaald worden. Begin als HR daarom niet met het formuleren van nieuwe missiestatements, of het omgooien van bedrijfsstructuren, maar start met actie van binnenuit.

holistische wijze uiteengezet en gecascadeerd naar het lijnmanagement. Dit is het punt waarop er een uitdaging ontstaat. Onderzoek toont aan dat managers noch de expertise noch de capaciteit hebben om verandering succesvol in goede banen te leiden, en dat het managen van change lastig is vanuit een tekstboek13. Dit is een call for action om managers actiever te betrekken in het change proces: kennis die nog beter kan worden benut door HR. Het zodanig ontwikkelen van managers dat zij in staat zijn om strategische change te bewerkstelligen, vraagt om een andere focus van leiderschapsontwikkeling. In de meeste organisaties worden management development en change management nog steeds aangevlogen als aparte entiteiten7. Een gemiste kans om twee vliegen in een klap te slaan. In plaats van een abstracte top-downbenadering met een training, kan change effectiever worden door alledaagse issues in de organisatie als vertrekpunt te nemen. Door change management meer te integreren met management development, kan de visie op change op natuurlijke wijze worden ingebed in de organisatie.

Leiderschap: visie Het managen van change draait niet alleen om het sturen van formele structuren. Het draait ook om het beïnvloeden van menselijk gedrag en het mobiliseren van medewerkersbetrokkenheid. Dit benadrukt de noodzaak voor leiders om de menselijke kant van organisaties door en door te begrijpen. Effectief change management vergt een nieuw soort leiderschap. Dit nieuwe leiderschap gaat meer om dialoog dan om autoriteit, en benadrukt de bereidheid van leiders om gebaande paden te verlaten. Voor HR betekent het nieuwe leiderschap dat er meer focus komt te liggen op het integreren van visie op change via reeds bestaande kanalen. Zoals Kotter in het boek Leading Change treffend beschrijft: “In failed transformations, you often find plenty of plans and programs, but no vision”12, p. 62. Een te grote focus op de korte termijn, kan de ontwikkeling en groei van de organisatie op lange termijn tegenwerken.

Data: gemiste kans Net zoals de marketingdiscipline in de afgelopen twintig jaar getransformeerd is van een softe naar een harde wetenschap, zo zal ook change management de komende jaren gaan veranderen. Tot nu toe zijn data nog een ondergeschoven kindje geweest op het gebied van change management. De oorzaak hiervan lijkt dichtbij huis: het vakgebied zelf10. Change management is tot op heden nauwelijks gebaseerd geweest op kwantitatieve data driven modellen. Zelfs het welbekende acht stappen model van Kotter3 is niet empirisch onderbouwd met kwantitatieve data. Vaak wordt er alleen kwalitatieve data gebruikt, wat begrijpelijk is vanwege het feit dat change management om mensen en interacties gaat. Bovendien zijn aspecten zoals cultuur en leiderschap niet eenvoudig meetbaar te maken.

Het senior management is vaak verantwoordelijk voor overzicht van de huidige en toekomstige koers van de organisatie. Vervolgens wordt de strategische koers op

De zeldzame momenten dat change management wel werkt, zijn te danken aan de ervaren ‘ambachtslieden’ op het gebied van change10. Hoewel zij dankzij hun ervaring succesvolle transformaties hebben begeleid, zijn er beperkte data om bewijs te leveren van de link tussen oorzaak en gevolg: in hoeverre worden de beoogde resultaten behaald dankzij de change? In het change-proces, is HR de aangewezen entiteit om richting te geven aan het betekenisvol borgen van de

Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit 26

CHRO

wetenschap

Over de auteur Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). In 2017 is Mandy vereerd met een plek in de Top 10 Best Young Professionals van Nederland. Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Idealiter beweegt HR weg van het statische idee van ‘de organisatie’, en werkt het meer toe naar ‘organiseren’

Referenties 1 Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row. 2 Shaw, P. (1997) Intervening in the shadow systems of organisations: consulting from a complexity perspective, Journal of Organisational Change Management, 10(3), 235–250.

voorspellers en uitkomsten van effectieve change. Een HR-afdeling die haar rol strategisch invulling geeft, opereert vooral evidence based. Nog een stap verder gaat het concept van transformatief HR: analytische en sophisticated systeemdenken is dan helemaal ingebed in het DNA van de organisatie11. Zoals Google al met succes heeft laten zien: met data als uitgangspunt kan er doortastend geopereerd worden op basis van hetgeen medewerkers nodig hebben om tot de gewenste performance te komen.

3 Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 59-67. 4 Huczynski, A.A, Buchanan, D.A. (2013). Organizational Behaviour. FT Prentice Hall, Harlow Essex. 5 Keller, S., Aiken, C. (2000). The Inconvenient Truth About Change Management. McKinsey&Company, 1-18. 6 Ashkenas, R. (2013). Change Management Needs to Change. Harvard Business Review, April. 7 Burnes, B. (2003). Managing change and changing managers from ABC to XYZ. Journal of Management Development, 22(7), 627-642.

Conclusie In de wetenschap dat het merendeel van de change-projecten faalt, kan HR de koers met een gerust hart wijzigen. Initieer innovatie door verandering te zien als een dynamisch proces, in plaats van een los project. Deze frisse benadering op change management kan al snel een wereld van verschil betekenen. Transformaties gebaseerd op de aanname van lineariteit hebben een grote kans om te falen, maar benaderingen gebaseerd op complexiteit zijn meer succesvol14. De organisatie is immers een dynamische entiteit. Dit wordt helder geduid door een in de sociologie welbekend citaat: “Organization is not a stable and static social order, but an ongoing process of ordering” (John Law). Idealiter beweegt HR weg van het statische idee van ‘de organisatie’, en werkt het meer toe naar ‘organiseren’: met elkaar (organisatiecultuur), op basis van een visie (leiderschap) en met als input en evaluatie analytische inzichten (data). Weerstand als veelgehoorde reactie op verandering, kan bovendien voorkomen worden als executives de cruciale randvoorwaarden van effectief change management de welverdiende aandacht geven. 

8 Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons. 9 Walker, B., Soule, S.A. (2017). Changing company culture requires a movement, not a mandate. Harvard Business Review, juni. 10 Tushman, M.L., Kahn, A., Porray, M.E., Binns, A (2017). Data can do for change management what it did for marketing. Harvard Business Review, juli. 11 Boudreau, J.W. and Jesuthasan, R. (2011). Transformative HR; How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage. Jossey-Bass: Singapore. 12 Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press. 13 Buchanan, D., Claydon, T. & Doyle, M. (1999) Organisation development and change: the legacy of the nineties. Human Resource Management Journal, 9(2), 20–37. 14 Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of change management, 5(2), 121-151.

CHRO

categorie

Maximaliseer happiness “Happiness” in organisaties is hip. Maar wat is er nou écht bekend over vreugde of geluk? En wat kunnen leiders van organisaties er in de praktijk mee?

TEKST JEPPE KLEYNGELD

en veelvoorkomend misverstand over het thema happiness, versterkt door onze cultuur en (social) media, is dat we allemaal continu vrolijk, opgewekt en tevreden zouden moeten zijn. Écht geluk gaat juist over het slechte met het goede nemen en anders tegen ongeluk aan leren kijken. Er moet ook een plek zijn voor angsten, verdriet en somberheid. Die horen erbij. Maatschappelijke druk is een duidelijke keerzijde van het thema geluk. Wie ongelukkig is, is al snel een mislukkeling vanuit sociaal-maatschappelijk oogpunt bekeken.

Een ander veelvoorkomend misverstand is happiness als doel zien in plaats van als middel. Onze hersenen blijken anders te werken. We zijn namelijk het meest gelukkig wanneer we in het moment leven en bezig zijn met betekenisvol werk of positieve relaties. “We weten dat mensen het

gelukkigst zijn wanneer ze adequaat worden uitgedaagd - wanneer ze doelstellingen proberen te bereiken die moeilijk zijn, maar niet buiten hun bereik liggen”, schrijft Daniel Gilbert in zijn boek Stumbling on Happiness. Het woord ‘betekenis’ komt in veel onderzoeken naar happiness terug en niet zonder reden. In 1983 probeerde Steve Jobs de CEO van Pepsi John Sculley te verleiden om naar Apple te komen. Naar verluidt was de magische vraag die Sculley over de streep trok: “Wil je de rest van je leven suikerwater blijven verkopen of wil je de kans om de wereld te veranderen?” Jobs speelde in op een diepe psychologische behoefte van de mens: om betekenisvol werk te doen. Betekenis hoeft niet meteen de nieuwe iPhone of iPad te zijn. Zolang iemand maar kan bijdragen aan diensten en producten die echt wat betekenen voor mensen. Wanneer duidelijk is voor iemand wat zijn of haar bijdrage aan de voortgang is, kan werk enorm veel

energie en levensvreugde geven.

Vreugde in organisaties Er wordt weliswaar veel onderzoek naar gedaan, maar toch weten we nog steeds niet echt wat happiness nou precies inhoudt. Volgens schrijver en filosoof JeanJacques Rousseau is het doelloos ronddrijven, liggend in een boot en je God voelen. Niet erg productief, maar wel gelukkig. Schrijver Samuel Johnson (meestal Dr. Johnson genoemd) zei dat de staat van ‘blij zijn in het moment’ alleen dronken bereikt kan worden. Er zijn in de eeuwen na deze schrijvers vele definities bijgekomen, maar niet meer plausibel dan deze twee. Meer praktisch voor organisaties is Martin Seligman. Hij beschreef de vijf elementen van happiness die zijn samengevoegd in het acroniem PERMA: • Positieve emoties: Vrede, dankbaarheid, tevredenheid, plezier, voldaanheid, inspiratie, liefde,

CHRO

nieuwsgierigheid en hoop vallen hieronder. • Engagement (betrokkenheid): Onszelf verliezen in een taak en zo het ervaren van ‘verloren tijd’. • Relaties: Mensen met betekenisvolle en positieve relaties zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen die deze niet hebben. • Meaning (betekenis): Betekenis ontstaat wanneer we een doel dienen dat groter is dan onszelf en dat de mensheid verder helpt. • Accomplishment/achievement (prestatie): We moeten onszelf verbeteren om ons tevreden te voelen over ons leven. Organisaties die meer vreugde willen, zullen moeten sturen op PERMA. Uit de Galluponderzoeken blijkt dat zij dit nog niet zo goed doen. Slechts 30 procent van de medewerkers zegt engaged (betrokken) te zijn in de VS. 1 op de 5 is zelfs disengaged. Dit zijn mensen die projecten saboteren, anderen tegenwerken

categorie

en een negatieve sfeer creëren. Kortom, zij vernietigen waarde. Wanneer leiders en manager niet betrokken zijn heeft de organisatie écht een probleem, omdat deze mensen dan niet alleen zelf dwarsliggen, maar ook anderen negatief beïnvloeden. Hier volgen drie manieren om de betrokkenheid te vergroten: • Visie: Mensen willen een duidelijk beeld van de toekomst en hoe zij daar inpassen. • Bedoeling: Het gevoel dat werk ertoe doet en bijdraagt aan het verwezenlijken van iets belangrijks. En dat is niet aandeelhouderswaarde. • Positieve relaties: Goede relaties zijn cruciaal voor vertrouwen, mentaliteit en de bereidheid bij te dragen aan een team.

Kracht van vooruitgang Uit zowel hersen- als organisatieonderzoek blijkt dat vreugde op het werk erg belangrijk is. Gelukkige mensen zijn productiever en creatiever. De bijdrage

die werk levert aan het geluk van mensen kan - in ieder geval in de VS - nog omhoog. In het onderzoek The Happiness Study van Blackhawk Engagement Solutions uit 2015 plaatsten respondenten hun baan op de achtste plaats in de rangorde van twaalf bijdragers aan hun algehele geluk. De topplekken werden ingenomen door familie, vrienden, gezondheid, hobby’s en gemeenschap. Er is dus nog volop ruimte voor organisaties om hoger in de rangorde te komen. Een keerzijde is dat wanneer werk de plek is waar we happiness vinden, we erg afhankelijk van dit werk worden. Dit maakt het verlies van een baan potentieel verwoestend voor iemands leven. In tijden van bijna continue herstructureringen kan dit gevaarlijk zijn. Ondanks dit bezwaar is happiness geen onderwerp dat leiders kunnen laten liggen. De potentiële voordelen en schade bij wel of niet doen zijn te groot. Praktisch kunnen zij allereerst inzetten op meer happiness door een duidelijke visie neer te zetten, het werk van mensen te verbinden aan het grotere plaatje en goed teamwork te belonen. Het verbeteren van persoon-

LEARNING

RECRUITING

PERFORMANCE

CHRO

lijke vreugde is ook van belang. Dit kan het beste worden bereikt door te mikken op vele kleine positieve momenten van geluk in plaats van één super gelukkige gebeurtenis. Happiness is het effect van honderden kleine dingen. Leiders kunnen de kracht van kleine momenten van geluk verbinden aan het behalen van organisatiedoelen door te sturen op vooruitgang (in betekenisvol werk). Hoe vaker mensen voelen dat ze vooruitgang boeken - het liefst elke dag - hoe groter de kans dat ze creatiever en productiever worden. De kracht van deze vooruitgang is fundamenteel in de progressie van de mensheid, maar slechts weinig managers begrijpen dit of weten er gebruik van te maken om innovatie en prestaties in hun organisaties te bevorderen. De beste kans om dit te realiseren is door een cultuur van vooruitgang te creëren. Een open cultuur waarin niet geroddeld wordt of met vingers wordt gewezen, maar waarin men samen problemen analyseert en tot de beste oplossing probeert te komen. In een open cultuur blijven de managers

categorie

op de hoogte van wat er speelt omdat zij zelf gezien worden als een resource in plaats van als een micromanager. Door vervolgens de mensen te geven wat ze nodig hebben, versterkt dat het vertrouwen dat het werk dat zij doen betekenis heeft. Zo ontstaat een positieve loop. Leiders kunnen sturen op vooruitgang door dagelijks een korte checklist te doorlopen waarin zij met name letten op de mate van progressie: • Waarin is vooruitgang geboekt? • Welke tegenslagen zijn er op ons pad gekomen? • Welke factoren hebben bijgedragen aan deze vooruitgang en tegenslagen? • Wat ga ik er morgen aan doen? Ondanks de keerzijden is happiness onmiskenbaar een belangrijk thema voor individuen en organisaties. Het is aan individuen om naar hun waarden te leven en aan leiders om een omgeving te creëren waarin mensen tot bloei kunnen komen. De zoektocht naar betekenis staat daarbij centraal. 

De HBR-serie ‘Emotional Intelligence’ behandelt de menselijke kant van het professionele leven. Dit artikel is vooral gebaseerd op het eerste deel over ‘happiness’. Op CHRO.nl staan korte essays over de andere drie thema’s ‘mindfulness’, ‘resilience’ en ‘empathy’.

CHRO

HRTech

‘HR groeit door digitalisering’ Waar sommigen stellen dat HR in de toekomst zal verdwijnen, stelt Kobe Verdonck dat de rol van HR in organisaties door digitalisering alleen maar zal groeien. De CEO van Raet, HR solution provider, schetst de HR-transformatie die hij ziet in de internationale markt en bij Raet zelf. TEKST REDACTIE CHRO

Hoe ziet u de toekomstige rol van HR? “De HR-functie wordt alleen maar belangrijker in de toekomst. Het grote verschil dat je als bedrijf kunt maken, doe je met mensen. Nu nog meer dan vroeger. Kijk maar naar de war for talent, naar Silicon Valley en de sportwereld: het talentvraagstuk is overal dominant aanwezig. HR kan daarin het verschil maken. Maar om zich op die corebusiness te kunnen focussen, moet HR het administratieve stuk loslaten. Het ‘oude HR’ moet eigenlijk niet eens meer gebeuren binnen de eigen organisatie. Dat kan een organisatie beter outsourcen of in een shared service center onderbrengen. Maar dat vraagt ook een stuk van de oude identiteit los te laten. Wij zien dat veel HR-mensen daar moeite mee hebben.” Hoe heeft jullie HR-afdeling die transitie zelf opgepakt? “Bij ons is HR volledig ingericht op

de HR Business Partners, zodat zij onze strategische doelstellingen kunnen vertalen naar de medewerker, naar rollen en functies en organisatorische processen. Alle resterende werkzaamheden zoals salarisverwerking en verzuim, maar ook de helpdeskfunctie, hebben we ge-outsourcet. Zo hebben de HRBP’s echt de handen vrij om onze doelstellingen te helpen realiseren.” Aan welke thema’s werken jullie HR Business Partners? “Hun bijdrage draait om talent: het aantrekken, binden en ontwikkelen van talent. Innoveren is bijvoorbeeld een belangrijke doelstelling van ons. Als we nieuwe functionaliteiten bouwen, of een nieuwe service inrichten, kijkt de HRBP welke mensen we daarvoor in huis hebben, hoe het team het beste samengesteld kan worden om deze doelstelling te behalen en of we daarvoor nog mensen van buiten moeten werven.

Daarin vinden we het belangrijk dat de HRBP’s aandacht besteden aan vitaliteit en of mensen zich nog goed voelen in hun functie. Raet-medewerkers maken Raet. Daarom moeten we zorgen dat medewerkers zich goed voelen, investeren in betrokkenheid bij het bedrijf en zorgen dat mensen voldoende doorgroeimogelijkheden hebben. Onze mensen zijn onze belangrijkste asset om onze doelstellingen te behalen.” Dat zegt elke CEO natuurlijk. “Dat is waar. Maar het gaat er niet alleen om dat je het benoemt, je moet het ook waarmaken. De bedrijven die dat kunnen, hebben het meeste succes in hun sector. Dat zie ik ook bij onze klanten. Voor ons betekenen happy employees, happy customers. En andersom. Die erkenning hebben we ook vastgelegd in onze strategie. Daarvoor moet je natuurlijk ook zorgen dat HR wat te zeggen heeft

Jullie maken HR belangrijker, anderen stellen juist dat HR in de toekomst verdwijnt. Hoe ziet u dat? “HR zoals we het kennen, zal volledig verdwijnen, daar ben ik het mee eens. Administratieve processen worden steeds meer gedigitaliseerd. Het stuk HR dat overblijft, vraagt andere competenties en een andere opstelling. Die digitale processen leveren natuurlijk een enorme bak met data op. De HRM’er van de toekomst is iemand die in zijn beleid beslissingen kan nemen en voorspellingen kan doen op basis van die data. Niet alle HR-directeuren van nu kunnen dat. Maar mensen die de administratieve processen niet op orde hebben, worden straks niet meer serieus genomen in de boardroom. De Nederlandse markt loopt hierin voorop, maar ook hier is nog ruimte voor verbetering.”

in het bedrijf. Daarom hebben we de rol van HR nog belangrijker gemaakt in de organisatie.” Hoe heeft u dat gedaan? “Om te beginnen hebben we de HR-backoffice ge-outsourcet bij onze eigen collega’s. Dat is een hygiënefactor, die moet volledig op orde zijn. Pas dan kan HR zich gaan focussen op die strategische doelen. Daarna kon het HR-team zich gaan ontwikkelen. We hebben van de functie HR-manager een CHRO-profiel gemaakt. HR zit

sinds drie jaar dus in de board. Op deze, maar ook op andere functies, hebben we nieuwe mensen geworven. Net als bij andere teams die veranderen door digitalisering of door marktontwikkelingen, zie je dan een beweging waar sommige mensen opbloeien en het zien als een enorme groeimogelijkheid. Maar er zijn ook medewerkers die zich niet herkennen in het nieuwe profiel, of andere ambities hebben. Die gaan dan op zoek naar een plek die hen beter past.”

Toch zijn weinig bedrijven al zo ver, zeker als je praat over predictive analytics… “Inderdaad. Data wordt per definitie belangrijker. Toch zullen predictive analytics zichzelf nog moeten bewijzen. Niet alles kan met predictive analytics. Op het gebied van verzuim valt er veel winst te halen: als je medewerkerstevredenheid naar beneden gaat, stijgt hoogstwaarschijnlijk je verzuim en daalt je reputatie. Daar kun je op voorhand in investeren. Maar niet elk vraagstuk laat zich omzetten in data: hoeveel mensen ga ik verliezen als ik maar 1 procent loonopslag geef in plaats van 2? Daar rollen natuurlijk cijfers uit, maar het gaat wel over human behavior en dat valt niet te voorspellen. Als alles predictive zou zijn, zouden we niet meer hoeven te ondernemen.” 

CHRO

interview

“ Alles in HR is gericht op schaalbaarheid” Niet lang geleden bestond Takeaway.com uit een paar honderd medewerkers. Maar het personeelsbestand groeide de afgelopen jaren met 40 procent per jaar. Voor HR-directeur Sven Oddens de taak om de organisatie én zijn HR-team te faciliteren in die groei.

TEKST SANNE VAN BAAR BEELD TON ZONNEVELD

n concept zijn ze niet anders dan Uber en AirBnB. Takeaway.com, de internationale moederorganisatie van het Nederlandse Thuisbezorgd.nl, brengt op een eigen platform vraag en aanbod bij elkaar. In het geval van Takeaway.com niet rondom taxiritjes of huizenverhuur, maar tussen de hongerige consument en restaurants.

En dat doen ze goed. De organisatie is een van de belangrijkste grondleggers van de food delivery markt, een markt die nu enorm in beweging is. Hoewel de vroege start in 2000 Takeaway.com een marktleiderpositie op het vasteland in Europa bezorgde, maakt dat ook dat ze deze titel moeten behouden. Continu scherp blijven is een must. De wereld van de food delivery groeit namelijk als kool en de concurrentie is hevig. Niet alleen

in hier, maar ook in de andere acht Europese landen en Vietnam waar Takeaway.com actief is. Om de concurrentiepositie te verstevigen, nam het bedrijf vorig jaar de bezorging van maaltijden deels in eigen hand. Daardoor is de organisatie nu verantwoordelijk voor 2000 extra bezorgers. Het is slechts één van de voorbeelden die de dynamiek in de or-

‘Ik loop hier tegen vrij weinig weerstand op. Dat maakt mijn werk makkelijker’ 34

ganisatie weergeeft. “Dat maakte het een interessante omgeving om een overstap naar te maken," zegt Sven Oddens, Global HR Director van Takeaway.com. Begin 2017 begon Oddens bij het razendsnel groeiende bedrijf, na zeven jaar in het HR-management van digital marketing intelligencebedrijf comScore te hebben gediend. De loopbaan van Oddens stond tot dan altijd in het teken van snelgroeiende internet- en techbedrijven. De overstap lag dan ook prima in zijn straatje. Maar bij Takeaway.com trof Oddens naar eigen zeggen een ‘greenfield’ aan, een veld vol mogelijkheden. “Veel van wat ik tot dan toe anders zou willen doen bij andere organisaties, kon ik hier nu toepassen.” Maar het is hard werken. Die snel veranderende omgeving vraagt veel van de organisatie, zegt Oddens. “We groeien enorm. Het personeelsbestand groeide de af-

CHRO

gelopen jaren met zo’n 40 procent per jaar. De teller stond eind juni op 800 kantoormedewerkers en 2000 bezorgers. Dat brengt uitdagingen met zich mee voor HR.” Samen met zijn HR-team moet Oddens de groei van de organisatie faciliteren, en tegelijkertijd het ondernemerschapsgen waarmee de organisatie groot werd, bewaken. Wat betekenen deze uitdagingen voor HR? “Alles binnen HR is gericht op schaalbaarheid. We bestonden een aantal jaar geleden nog uit 200 medewerkers, daarna begon het personeelsbestand exponentieel te groeien. Bij binnenkomst bestond de HR-afdeling nog uit HR-generalisten. Alles was op orde en ze leverden prima services. Alle HR-processen waren compliant, maar ze waren amper schaalbaar. Dat is juist wat de organisatie nu van ons vraagt: het faciliteren van groei via een schaalbaar model.” Waarmee zijn jullie begonnen? “Wij zijn als HR flink aan het investeren. De eerste stap was het uitbreiden en onderverdelen van de HR-organisatie in HR-specialisten en HR Business Partners. Dit is een stereotiep, maar schaalbaar HR-model. Verder zijn we nu een schaalbaar framework aan het bouwen om deze processen te ondersteunen. Compensation & Benefits bijvoorbeeld, daar hebben we een job family-structuur voor nodig. Dat is gelijk een hele belangrijke basis voor Talent Management, Learning & Development en Performance Management. Ook zijn we nu flink aan het

interview

investeren in de recruitmentfunctie. Onze organisatie bestaat uit kantoormedewerkers en drivers. Die groepen potentieel talent vragen beide om een andere aanpak. Daar moeten we de recruitmentfunctie en -processen op aanpassen. Die investeringen vragen veel van het team, maar brengen wel een uitdagende dynamiek met zich mee.” Hoe ondersteunt digitalisering die ambitie van een schaalbaar HR? “Digitalisering van HR is hierin een cruciaal element. Momenteel zijn we bezig met een grote HRISimplementatie met Workday, waarbij we vrijwel al onze HR-processen automatiseren. Op die manier werken we over alle landen heen met dezelfde processen. Daarmee kunnen we een grote efficiencyslag maken en beschikken we op tal van vlakken sneller over betere inzichten. Hiermee kunnen we als HR de business beter ondersteunen en adviseren.

‘Als je zo’n snelgroeiend bedrijf in stapt, moet je wel zorgen dat je helder bent in je verwachtingen’ 36

Dit vergt wel van HR dat we de nodige expertise en mankracht in huis hebben. Dat is mede de reden geweest waarom we HR de afgelopen maanden helemaal ingericht hebben op specifieke functies zoals Learning & Development, Recruitment, Compensation, HR Technology en HR Business Partners. Inmiddels is de HR-organisatie gegroeid naar meer dan 20 fte.” Hoe zag het HR-tech landschap er hiervoor uit? “Tot nu toe werkten al onze Nederlandse en buitenlandse vestigingen met eigen systemen. Dit was verre van ideaal: het leidde tot vertraging. Als ik een HR-afdeling van een andere vestiging vroeg de afwezigheidscijfers te sturen, konden ze die wel uit het systeem halen, maar dat duurde twee dagen. Bovendien ontstonden er interpretatie- en definitie verschillen met de verschillende systemen. Met een overkoepelend systeem verdwijnen die inefficiënties. Zo willen we dataconnecties bouwen tussen alle verschillende systemen die we nu hebben, ook van disciplines buiten HR. Denk aan de urenregistraties van ons callcenter en de operationele informatie van onze drivers. Uiteindelijk willen we dat al deze data realtime bij elkaar komt in één platform, zodat we één single point of truth hebben waarover geen discussie bestaat.” Wat is uiteindelijk uw ambitie met deze data? “Vorig jaar september is Takeway. com een beursgenoteerd bedrijf geworden. Dan ontstaat er een

CHRO

categorie

Sven Oddens Global HR Director Takeaway.com

Aantal medewerkers: 840 platformmedewerkers en 2000 drivers Werkervaring: Hiervoor was Oddens zeven jaar werkzaam als Vice President Human Resources bij comScore (een techbedrijf in digital marketing intelligence), Vice President Human Resources bij Nedstat en als HR-manager bij internetprovider XS4ALL. Studie: Human Resources aan de Hogeschool van Amsterdam.

medewerkers de juiste learning oppurtunities aanbieden. Als we HR gedigitaliseerd hebben en onze data op orde hebben, zijn we toe aan die volgende stap.”

andere dynamiek in de organisatie. De druk en behoefte om accurate data te hebben wordt daarin steeds groter. Niet alleen voor reporting purposes, maar ook om als HR-afdeling de business te kunnen ondersteunen. Willen we dat doen, dan moeten we snel realtime en gebruiksvriendelijke data kunnen leveren. Zo’n 30 procent van de HR-taken ligt nu bij lijnmanagers. We moeten hen de juiste tools en inzichten bieden om die taken te kunnen uitvoeren.”

Wat doet dit met de positie van HR? “Als je kijkt naar de groeifase waarin we ons nu bevinden, willen we naar een situatie toe waarin HR niet meer een afgeleide is van de corporate strategie, maar dat HR onderdeel wordt van de operatie en corporate strategie. Om daar te komen hebben we data nodig. Data moet voldoende ondersteuning kunnen bieden in besluiten over Recruitment, inzicht geven in Compensation & Benefits, en zorgen dat we

Jullie groeien extreem hard. Wat is de nachtmerrie van HR? “Dat we onze identiteit verliezen, kwijtraken wie we zijn. We moeten zorgen dat we het goede vasthouden: de energie, de openheid, de Hollandse nuchterheid, het zien van kansen en het niet bang zijn om in avonturen te stappen. Veel mensen vinden dit juist interessante elementen van onze cultuur. We merken dat we daardoor ook een bepaald soort kandidaten aantrekken, met name voor ons platform. Ik heb het vaak genoeg zien gebeuren bij bedrijven: naarmate ze groeien verliezen ze hun spark. Is dat een nachtmerrie? Nee. Maar dat ligt bij deze groei wel op de loer. Dat ondernemerschap speelt een belangrijke rol in ons succes

FINANCIEEL MANAGEMENT VOOR NIET-FINANCIËLE MANAGERS FINANCIEEL INZICHT IS CRUCIAAL Bent u manager, ondernemer of adviseur? Zoekt u een perfect inzicht in financieel management? Dan is de cursus Financieel Management voor niet-financiële managers voor u onmisbaar. Zakelijk succes is het gevolg van de juiste keuzes maken, de juiste investeringen doen en perfect de kosten beheren. Kortom, het hebben van financieel inzicht.

SPREEK DE TAAL VAN FINANCIËLE COLLEGA’S

✔ Investeer regelmatig en twijfel minder of de juiste financiële keuze is gemaakt

STE FINANC IË

8.5

ge n)

Br in on ar :S erv prin gest.nl (160+

Volg de cursus op: 6, 7 en 8 december 2017 in Amsterdam 11, 12 en 13 april 2018 in Bussum

SCHRIJF U IN VIA ALEXVANGRONINGEN.NL

AlexVanGroningen.nl Chief Human Resources Officer

LEIDER

✔ Voer betere gesprekken met uw financiële collega’s en adviseurs

✔ Ontdek hoe u betere budgetten en financiële prognoses maakt

✔ Maak onderbouwde keuzes over het wel of niet uitbesteden van diensten

OORDEELD BE A

✔ Lees sneller financiële rapportages

CHRO

en dat hebben we hard nodig om concurrerend te blijven. Dat moeten we dus actief borgen.” Hoe houd je zo'n start-upmentaliteit vast? “De vraag is of je dat in al zijn facetten moet willen. Aan een pure start-upmentaliteit zit vaak ook een downside: veel zaken zijn gericht op de buitenkant van de organisatie, op groei en winst maken. We zijn de omvang van een start-up inmiddels ruimschoots voorbij: we zijn nu een beursgenoteerd bedrijf. Op het moment dat je een bepaalde schaal bereikt, moet je even stilstaan en naar binnen kijken. Vaststellen welke elementen van onze cultuur ons succes hebben bepaald en kijken of er verbeteringen nodig zijn, zodat we op een goede manier verder kunnen groeien.” Hoe borgen jullie dat ondernemerschap? “Momenteel doen we dat onder andere via onze recruitmentfunctie. Mensen die we binnenhalen beoordelen we onder andere op proactiviteit en een ondernemende instelling. Ze moeten binnen hun eigen discipline écht iets willen neerzetten. Wij kunnen als bedrijf niet groeien als mensen alleen maar op zoek zijn naar stabiliteit. Dat vliegt hier niet. Dat betekent niet dat mensen alleen maar van snelle internetbedrijven hoeven te komen, maar wel dat ze dat soort ondernemende ervaring meebrengen en uitdagingen willen aangaan.” Hoe beoordelen jullie of kandidaten dat ook écht in zich hebben?

interview

“Onze talent sourcers zetten actief in op dit soort profielen. In de tweede selectieronde werken we ook met persoonlijkheidsvragenlijsten. Hierbij zijn we bewust op zoek naar eigenschappen als ambitie, creativiteit en de drive – zaken waaruit ondernemerschap blijkt - om dingen gedaan te krijgen. Dat geeft ons betere handvatten in de gesprekken die daarop volgen. Bij selectiegesprekken met kandidaten voor meer strategische posities betrekken we vaak ook leden van het hoger management. Zo proberen we te borgen dat talent van buitenaf de strategie snapt.” Hoe zorgt u zelf voor focus in die extreme groei? “Ik doe werkelijk iedere dag weer nieuwe dingen. Momenteel hebben we de HR-digitalisering lopen, tegelijkertijd zijn we bezig met een app die de onboarding schaalbaar moet maken en pakken we door met recruitment en employer branding. Dan is het inderdaad van belang om te zorgen dat je niet in valkuilen stapt. Daarom heb ik voordat ik hier kwam een businessplan gemaakt: daar staan onder andere de HR-digitalisering in en het opzetten van de job family structuur. Voordat ik de baan aannam wilde ik zeker weten dat ik daar ruimte en budget voor kreeg. Dat kreeg ik. Je moet beginnen met het neerzetten van een basis, anders bestaat inderdaad de kans dat je die focus verliest. Als je zo’n snelgroeiend bedrijf in stapt, moet je wel zorgen dat je helder bent in je verwachtingen.”

Heeft de rest van de organisatie ook zo’n mindset? “Daarin ben ik gelukkig niet de enige. Vanuit de organisatie krijg ik wel regelmatig vragen als: Wanneer gaan we meer investeren in opleidingen? Of: Wanneer gaan we het performance management verbeteren? Maar zover zijn we nog niet. Veel processen in HR gaan al heel goed, maar we moeten zorgen dat we een automatisme worden, dat er cement tussen de blokken komt. Daar ben ik nu mee bezig.” U zit nu ruim een half jaar bij Takeaway.com. Hoe kijkt u aan tegen de afgelopen periode? “Ik zit hier erg op mijn plek. Het is het stereotype idee van iets nieuws gaan doen. Het was spannend om de stap te maken, ik had het erg naar mijn zin bij comScore. Maar ik krijg er veel energie voor terug. Er is hier zo veel om aan te bouwen, zo veel variatie in werkzaamheden. Daarbij bestaat er bij Takeaway. com veel draagvlak voor de dingen die we als HR-afdeling doen. Dat maakt mijn werk ook makkelijker. Dat zit niet alleen in de resources die HR krijgt om zaken te verbeteren, maar voor veel dingen bestaat ook een heel duidelijke sense of urgency in het bedrijf. Dat krijgen we ook van veel lijnmanagers terug: ‘Wat goed dat jullie dit oppakken’. Dat heb ik op andere momenten in mijn loopbaan ook anders meegemaakt: moeten we nu alweer die performance cycle door? Ik loop hier gewoon tegen vrij weinig weerstand op. Dit een organisatie is die zich continu wil verbeteren.” 

CHRO

column

Hette HR als aanjager van zakelijke groei

Wie zich het beste aanpast, overleeft. Dat hebben we van Darwin geleerd. Zonder al te dramatisch te willen doen, kun je zeggen dat dit in het onzekere zakelijke klimaat van tegenwoordig, ook geldt voor HR-professionals. Het goede nieuws: als er echter één deur sluit, gaat een andere weer open. HR heeft voldoende mogelijkheden om een meer strategische rol te grijpen. HR heeft de unieke positie om inzichten uit personeelsdata in te zetten om niet alleen het management verder te helpen, maar ook de medewerkers zelf. Dat vraagt om een andere houding van HR-leiders. Zij moeten hun aandacht verleggen van procesmanagement naar ‘employee enablement’ en meetbare uitkomsten. Het doel: beter aansluiten bij de business. HR-professionals zouden verder dan domeinspecifieke systemen moeten kijken. Gelukkig is de technologie er om personeelsgegevens en financiële data in één systeem onder te brengen. Die datacombinatie heeft twee voordelen. Onderaan wordt elke mutatie - als iemand aangenomen wordt, van functie wisselt of opslag krijgt – opgenomen in het complete plaatje van de business en van de individuele medewerkers. Dat biedt medewerkers een uniek, persoonlijk perspectief van hun rol en betekenis in de organisatie. Kijk je op een hoger niveau dan zie je dat HR-gegevens die met financiële data in één systeem samenkomen slimme groeistrategieën kunnen ondersteunen. Als CEO’s uitbreiding overwegen dan moeten hun teams informatie aanleveren om een goede kosten-batenanalyse te kunnen maken. Voor inzicht in specifieke data zoals arbeidspotentieel, beschikbare kantoorruimtes, de vervoersmogelijkheden tussen locaties of de lokale norm voor employee benefits is HR nodig. Dat geeft HR een doorslaggevende stem bij de keuze voor locaties. Uiteindelijk gaat het erom dat HR-leiders ervoor zorgen dat hun teams over juiste vaardigheden en instrumenten beschikken. Kunnen ze naast data verzamelen deze data ook analyseren? Kunnen ze de business op basis van reële data aanbevelingen doen waarmee niet alleen regels worden nageleefd, maar die onderaan de streep ook iets opleveren? Als je nu al niet mee kunt met de moderne technologie, dan loop je binnen vijf jaar achter de feiten aan als machine learning en artificial intelligence de belangrijkste aanjagers zijn van zakelijke waarde. Door nu te bouwen aan de juiste infrastructuur en vaardigheden kunnen bedrijven toekomstige onzekerheden overwinnen. Aanpassen om te overleven, dat is de leidraad. 

HETTE MOLLEMA REGIONAL DIRECTOR BENELUX, WORKDAY

CHRO

HRTech

Kritisch over kennis HRTech HR-directeuren zijn erg tevreden met hun eigen functioneren. Ook al schiet hun HR-kennis tekort en verwachten ze dat hun personeel een stuk minder blij met ze is.

DOOR: MARJAN BLEEKER EN HANS VAN DER SPEK

en 7,7! We mogen stellen dat u erg tevreden bent over uw eigen functioneren. Op de vraag of u tevreden bent over de manier waarop de eigen HR-afdeling in het algemeen functioneert, volgt een iets lagere score: gemiddeld een 7,1.

Het verwachte oordeel van de interne klanten is gematigder; het lijnmanagement, werknemers en directie zou HR beoordelen met (respectievelijk) een 7,1; 7,0 en

7,4, zo verwacht u. Over de kennis van digitalisering bent u zelf wel een stuk kritischer: u geeft uzelf een 7,0, maar uw afdeling als geheel een magere 6,4. Of deze cijfers terecht zijn, kunnen velen van u niet echt hard maken. U maakt namelijk maar mondjesmaat gebruik van metrics om de effectiviteit van uw afdeling en uw beleid te meten. De helft van de respondenten doet dit voor de HR-functie en performance management, een derde voor workforce-planning,

learning en talent management. Nog minder wordt leiderschapseffectiviteit gemeten (16%), of de effectiviteit van de consultants (8%).

Wilt u meer lezen over het onderzoek? Ga naar CHRO.nl

CHRO

HRTech

Verantwoording onderzoek Het HRTech-onderzoek is een jaarlijks terugkerend, onafhankelijk, representatief onderzoek uitgevoerd door CHRO Community en Berenschot. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van ontwikkelingen op het gebied van HR-technologie; beleid, werkzaamheden en ervaringen van HR-professionals. Eind juli 2017 zijn de uitnodigingen tot deelname aan het onderzoek per e-mail verstuurd. Ook hebben we gebruik gemaakt van diverse internetsites en internetcommunities om de respons te vergroten. De enquĂŞte kon online worden ingevuld in juli en augustus 2017. Deelname heeft op anonieme basis plaatsgevonden. De resultaten zijn niet te herleiden tot individuele respondenten. 108 respondenten hebben via het internet de vragenlijst ingevuld. Alle gegevens zijn gevalideerd en uitschieters geĂŤlimineerd. De omvang van de steekproeven van alle in dit artikel gepubliceerde onderzoeken zijn voldoende groot om uitspraken te doen over gemiddelden van sectoren en/of functies in Nederland.

Op de volgende pagina's vindt u 100 leidende HRTech-bedrijven. Deze komen voort uit de HRTechtool die we hebben gemaakt, kijk maar op CHRO.nl/hrtech100. We willen met de tool uw zoektocht naar digitaliseringsoplossingen vergemakkelijken. Zoekt u een performance-tool? Dan krijgt u een overzicht van aanbieders op dat vlak met een overzichtelijke omschrijving. Kijk op CHRO.nl/HRTech100

CHRO

HRTech

CEB biedt ondersteuning aan in best practices en innovatieve technologieën om effectief talent, klanten en processen te beheren. Identificeer onbenut potentieel en groei.

ClockWise levert software voor urenregistratie en kan gebruikt worden voor het plannen, schrijven, rapporteren en factureren van uren.

Quintop is een HR-adviesbureau gespecialiseerd in complexe HRMvraagstukken, projectmanagement, implementatieprojecten en reorganisaties.

www.cebglobal.com

www.clockwise.info

www.quintop.nl

CRMATCH TalentExcellence levert software op het gebied van Talent Management en ondersteunt de plannings- en beoordelingscyslus.

Protime biedt tijdsregistratie en toegangscontrole aan bedrijven over industrieën heen. Deze cloud-software integreert met alle salarissystemen.

Recruitmentsoftware van CRMatch in Microsoft Dynamics CRM. Bespaar tijd en kosten door een naadloze integratie met uw persoonlijke inbox.

www.talentexcellence.com

www.protime.nl

www.crmatch.nl

CGI levert outsourcingoplossingen voor HR- en payroll-vraagstukken en ondersteunt klanten in hun HR-transformatieprogramma’s om te komen tot een integrale ‘added value’ HR-dienstverlening.

BMC Software levert HR Case Management oplossingen voor de publieke sector.

SD Worx is gespecialiseerd in HRM en levert een full-service oplossing aan organisaties: Payroll, HR, arbeidsrecht & fiscale dienstverlening.

www.cginederland.nl

www.bmc.com

www.sdworx.nl

CHRO

HRTech

Kennis over HR-technologie Dat het beschikken over voldoende kennis over HR-technologie relevant is, blijkt wel als we het oordeel omtrent het kennisniveau in relatie brengen met de mate van tevredenheid. Het oordeel zoals hiervoor beschreven valt lager uit voor die respondenten die ontevreden zijn over de kennis van de HR-afdeling op het gebied van HR-technologie. Indien men wel tevreden is over de kennis, dan liggen de scores over de volle breedte hoger. Mate van tevredenheid over de kennis van de HR-afdeling op het gebied van HR-technologie

Ontevreden 6.4

Tevreden

Bent u tevreden over de manier waarop uw HR-afdeling in het algemeen functioneert?

7.1

7.4

Bent u tevreden over de manier waarop u functioneert?

7.7

7.4

7.7

Hoe verwacht u dat het lijnmanagement over de HR-afdeling oordeelt?

7.1

6.8

7.3

Hoe verwacht u dat het personeel over de HR-organisatie oordeelt?

7.0

6.8

7.1

Hoe verwacht u dat de directie over de HR-organisatie oordeelt?

7.4

6.7

7.6

Daar waar de mate van tevredenheid over de kennis van de HR-afdeling op het gebied van HR-technologie wel degelijk invloed heeft op de tevredenheid omtrent het functioneren is die niet of nauwelijks het geval als het om uw eigen kennisniveau gaat; de tevredenheid. De tevredenheid over het eigen kennisniveau op het gebied van HR-technologie heeft minder impact op de score voor het eigen functioneren. Bent u tevredenheid over uw eigen kennis op het gevied van HR-technologie

Ontevreden Bent u tevreden over de manier waarop uw functioneert?

7.7

7.5

Tevreden 7.7

Great Place to Work voert medewerkersonderzoek uit, evalueert het HR-beleid en publiceert de lijst van Best Workplaces.

Softbrick ontwikkelt en levert software voor de retail, industrie, logistiek en dienstverlening. Realiseer met Softbrick lagere loonkosten door en efficiĂŤntere inzet van resources op de werkvloer.

AnalitiQs levert organisaties de kennis en inzichten om beter te kunnen beslissen en de juiste acties te nemen door slim gebruik te maken van data.

www.greatplacetowork.nl

www.softbrick.nl

www.analitiqs.com

CHRO

HRTech

Appenta biedt softwareoplossingen voor Relatiebeheer (CRM), Contractbeheer en Personeelsbeheer (HRM). Met Appenta Personeelsbeheer weet u precies waar u met uw medewerkers aan toe bent.

Crunchr is een online applicatie voor workforce reporting en analytics en creëert inzicht in werknemersdata.

Workday is een provider van Human Resource (HRMS) Management Software-as-a-Service (SaaS).

www.appenta.nl

www.crunchrapps.com

www.workday.com

Effectory maakt organisaties succesvoller door gebruik te maken van feedback en ideeën van medewerkers. Effectory loopt voorop in technologische innovatie. De feedbacktools van Effectory zijn inspirerend en eenvoudig in gebruik, maar ook effectief en kostenefficiënt.

Top Employers Institute zet zich in om organisaties die uitstekende arbeidsvoorwaarden bieden, te helpen om erkend te worden en zich te ontplooien als uitstekende werkgevers.

Alle talenten, prestaties, leerroutes, informatie in één systeem. Treams integreert HR-processen naadloos in het dagelijks werk van medewerkers en managers.

www.effectory.nl

www.top-employers.com

www.treams.nl

Absentiemanager levert online verzuimsoftware voor verzuimmanagement geknipt voor het eigen regiè-model én voor samenwerking met externe dienstverleners.

Met TimEnterprise hebben managers en medewerkers grip op arbeidstijd en kosten. Tim is krachtige en slimme software voor het plannen, controleren en sturen van arbeidstijd.

De werkgever van de toekomst geeft werknemers vrijheid en flexibiliteit. Met slimme oplossingen voor Compensation & Benefits motiveert Benify werknemers en werkgevers om verwachtingen wederzijds te overtreffen.

www.absentiemanager.nl

www.aenova.nl

www.benify.nl

CHRO

HRTech

Redenen digitalisering Bright & Company is een toonaangevend strategisch adviesbureau dat organisaties helpt bij vraagstukken rondom Mens, Werk en Organisatie.

Verbetering van productiviteit en kwaliteit zijn de redenen die het meest genoemd worden om tot investering in HR-technologie over te gaan. Verbetering van de ondersteuning aan medewerkers of de profilering naar medewerkers toe vormen beduidend minder vaak aanleiding om te gaan investeren in HR-technologie.

Wat zijn de belangrijkste redenen voor de investering in HR-technologie? www.brightcompany.nl

Driessen HRM biedt vacatures binnen overheid, onderwijs, zorg & welzijn en cultuur en helpt organisaties met ondersteuning, advies en software op HRM-gebied.

Efficiency

78%

Kwaliteitsverbetering

70%

Betere ondersteuning Lijnmanagement

68%

Betere ondersteuning HR-afdeling

61%

Betere ondersteuning medewerkers

51%

Besparing in kosten

37%

Betere profilering (employee experience/branding)

24%

Herstructurering organisatie

20%

Veranderde wet-regelgeving

10%

Reden: ander

www.driessen.nl

Emply biedt een datagericht recruitmentsysteem om de beste kandidaten mee te vinden, screenen en selecteren.

Jobsrepublic optimaliseert de Candidate Journey en draagt zo bij aan een betere match tussen werkgever en werknemer.

Prinsys is dĂŠ e-HRM-oplossing voor zowel kleine bedrijven als grote concerns. Het Prinsys-personeelsinformatiesysteem verbetert en vereenvoudigt werkprocessen.

www.emply.com

www.jobsrepublic.nl

www.kennys.nl

CHRO

HRTech

Kronos is marktleider op het gebied van cloudgebasseerde oplossingen voor workforce management.

Mercash levert hoogwaardige HRen salarissoftware en is gespecialiseerd in HRM, salaris- en afwezigheidsadministratie.

Met Mysolution Portal ondersteunt u kandidaten, uitzendkrachten en klanten volledig in de processen van werving en selectie, contracten sluiten, declareren, payrolling en urenregistratie.

www.kronosglobal.nl

www.mercash.nl

www.mysolution.nl

Otys levert een compleet recruitmentsysteem en zorgt ervoor dat organisaties efficiĂŤnt kunnen werven, selecteren, beheren en plaatsen.

PurpleHRM levert standaardtools aan voor organisaties die zich bewust zijn van de strategische waarde van HR en hierin stappen willen maken.

SALAR Nederland is een aanbieder van personeels- en salarissoftware waarmee werkgevers de lonen effectiever, makkelijker en sneller kunnen verwerken.

www.otys.nl

www.purplehrm.com

www.salar.nl

Sympa HR maakt het beheer van HR-data simpel en geeft een compleet overzicht van al uw mensen, inclusief hun individuele realtime ontwikkelingen, van hire tot retire.

TOPdesk helpt organisaties haar dienstverlening te verbeteren op het gebied van e-HRM door service management software te leveren.

WiseNose is een leverancier van recruitmentsoftware en mixt recruitmentkennis met een handig usability-design voor meer gebruikgemak voor de klant.

www.sympa.com

www.topdesk.com

www.wisenose.nl

CHRO

HRTech

Altijd perfect op maat. HRvan.nu is de eenvoudige online HRM-tool voor het onderhouden van het personeelsbestand van uw bedrijf.

Delta T helpt bij het efficiënt beheren van tijdregistratiegegevens. Naast de gebruikersvriendelijke bedieningsschermen is Delta T volledig te integreren binnen de intra-/intranet omgeving.

Cubiks biedt talentmanagementoplossingen en combineert wetenschap met HR expertise.

hrvan.nu

atrea.nl

www.cubiks.nl

De Digitale Gesprekscyclus is een HRM-applicatie die op transparante wijze personeelsgesprekken vastlegt.

CtrlWORK efficiency-software is een virtuele coach die mensen op sympathieke wijze geconcentreerd en energiek houdt gedurende hun werk. Ze voelen zich beter en ze presteren beter.

In het Competenties- en profielmatching systeem van COMPAS kunnen personen worden gediagnosticeerd aan de hand van een competentieprofiel.

www.ddgc.nl

www.efficiencysoftware.nl

www.emergo-systems.nl

EN HR solutions is een van de grootste gespecialiseerde partijen op het gebied van Recruitment Proces Outsourcing en Resourcing solutions.

Endouble is gespecialiseerd in het maken en optimaliseren van carrière-platforms, of zoals zij zeggen ‘Talent Aquisition Platforms’.

People Inc. HRM is een flexibel en uitgebreid HR-softwarepakket met Employee Self Service, urenverantwoording, declaraties en meer.

www.enhrsolutions.nl

www.endouble.com

www.peopleinc.nl

CHRO

HRTech

Ataraxis helpt bedrijven bij het selecteren, implementeren en onderhouden van HR-systemen.

Focus Orange optimaliseert de return on investment van werknemers door gebruik te maken van data en deze vervolgens te converteren in daadkrachtige adviezen.

Apployed helpt werkgevers bij het structureren van de personeels- en salarisadministratie. Met Apployed regelen medewerkers en managers zelf al hun HR-zaken.

www.ataraxis-services.com

www.focusorange.com

www.apployed.nl

HireRight helpt bij het uitvoeren van een complete screeningsprocedure voor potentiĂŤle werknemers.

Fairsail (onderdeel van Sage People) biedt innovatieve cloud based HRMsoftware en -systemen aan.

Hireserve biedt een gebruiksvriendelijk Applicant Tracking System (ATS) dat organisaties helpt bij het beheren van vacatures en sollicitanten.

www.hireright.com

www.sagepeople.com

www.hireserve.nl

PiCompany helpt organisaties blijvend resultaatgericht te worden. Met kwalitatief hoogwaardige e-HRM-oplossingen op het gebied van performance management, leiderschap, competentieontwikkeling en selectie.

Actonomy staat voor innovatieve oplossingen rond tekst extractie en semantische zoeken matchoplossingen om de beste matches te krijgen

ADP biedt opdrachtgevers diepgang en expertise in de geleverde diensten, van HR en salarisverwerking tot talentmanagement en excassoadministratie, voor een beter personeelsbestand.

www.picompany.nl

www.actonomy.com

www.adp.nl

CHRO

HRTech

HRTech Budgetten Met HRM Software van AFAS automatiseert u alle HR-processen voor de personeels- ĂŠn salarisadministratie. Laat onnodig administratief werk verdampen.

In bijna de helft van de organisaties is er een voor HR-technologie geoormerkt budget; hetzij als onderdeel van het HR-budget (23%), hetzij als onderdeel van het IT-budget (24%)

Is er een vastgesteld budget voor HR-technologie?

www.afas.nl

Ja, als onderdeel van HR budget

23%

Ja, als onderdeel van IT budget

24%

Nee, er is geen specifiek budget voor HR-technologie

52%

Ten opzichte van vorig jaar geeft 46% meer uit aan HR-technologie dan vorig jaar, terwijl 6% er minder aan uitgeeft. Voor 37% van de organisaties is het bedrag gelijk gebleven ten opzichte van vorig jaar. Appical biedt innovatie inwerkoplossingen en geeft klanten realtime inzicht in de data en feedback van medewerkers. Met de onboarding-app worden nieuwe medewerkers sneller en efficiĂŤnter ingewerkt.

Hoeveel geeft uw organisatie uit aan HR-technologie ten opzichte van vorig jaar? Veel minder (daling van meer dan 20%)

Minder

Hetzelfde

37%

Meer

39%

Veel meer (stijging van meer dan 20%)

Weet ik niet

11%

www.appical.net

Broadbean levert werkgevers in het werving-en-selectieproces softwareoplossingen voor het plaatsen van vacatures, candidate sourcing en recruitment-datamanagement.

Cammio is een cloud based videorecruitmentplatform waarmee kandidaten en werkgevers tot een betere match komen op basis van een eerste visuele indruk.

Carerix biedt een modern cloud based platform om het gehele proces van CRM, werving & selectie en detachering te ondersteunen.

www.broadbean.com

www.cammio.com

www.carerix.com

CHRO

HRTech

De HR-applicaties van Centric maken informatie over medewerkers snel inzichtelijk, zodat u hen optimaal kunt managen en zij optimaal presteren.

Met de Opp app start u een dialoog met uw medewerkers over thema’s die relevant zijn voor uw organisatie én uw mensen. Zo benut u de collectieve brainpower van de organisatie.

Connexys is Nederlands marktleider in innovatieve technologische oplossingen voor het vinden, matchen, selecteren en binden van talent.

www.centric.eu

www.letsopp.com

www.connexys.com

Talent-managementsysteem voor recruitment, trainingen, management en samenwerkingsoplossingen voor alle bedrijfsgroottes.

CrossKnowledge is een globale leider in digital learning solutions. Hierbij garandeert zij een leerervaring voor het individu en return on investment voor de organisatie.

Daywize Cloud heeft een ruim aanbod aan specialistische HR-modules, zoals recruitment, verlof- & verzuimmanagement, talent management of beloningsmanagement.

www.cornerstoneondemand.nl

www.crossknowledge.com

www.daywize.nl

Met de HRM-software van Exact heeft u een bewezen systeem dat compleet inzicht biedt in alles wat uw personeel aangaat.

HFMtalentindex biedt online assessmentinstrumenten en Talent Analytics tools die uw organisatie helpen meer rendement uit talent te halen.

HireVue biedt interviewsoftware en recruiting-tools. Video-interviews, assessments en coaching in één platform.

www.exact.com

www.hfm.nl

www.hirevue.com

CHRO

IBM is een technologiebedrijf met als kernactiviteiten het ontwerpen en verkopen van computerhardware, -software, -technologie en dienstverlening in de IT-sector.

HRTech

Bevrijd je bedrijfsacademie van administratieve handelingen

www.ibm.com

Opleiden in eigen huis, leuk, maar wat een berg administratie! Kan dat misschien wat minder? Als dat bekend klinkt, dan ontdek je hieronder hoe wij dat met je oplossen. Interessant? Vraag ons gerust om een demo via coachview.net/chro Infor bouwt branchespecifieke bedrijfsapplicaties die geschikt zijn voor de cloud, onder andere voor Human Resources

Vrijwel elk proces automatisch

Plannen docenten en locaties

Competenties managen

Budgetbeheer en PE punten

Selfservice

Modules maandelijks opzegbaar

Opleidingsportaal in huisstijl

Koppelen met je (HR) systemen

www.infor.com

NGA HR helpt organisaties bij hun personeels- en salarisadministratie met ontwerpen, implementeren, onderhouden en exploiteren van Digital HR-oplossingen.

NmbrsÂŽ levert cloud-based HR- en payrollsoftware en ondersteunt bij de dagelijkse HR-taken, waardoor er tijd overblijft voor het optimaal inzetten van bestaande en nieuwe medewerkers.

Oracle biedt een breed en volledig geĂŻntegreerd HR-pakket met cloudapplicaties en platformservices.

www.ngahr.com

www.nmbrs.com

www.oracle.com

CHRO

HRTech

Raet ondersteunt HR met HR cloud software en services bij het behalen van efficiëntie, performance, systeemintegratie, HR analytics en talentontwikkeling.

De cloud-based HR-oplossingen van Salesforce helpen om HR-processen te stroomlijnen en bieden employee self-service en mogelijkheden voor HR-analytics.

HCM-software van SAP SuccessFactors: motiveer, betrek en ontwikkel uw talent met gestroomlijnd HR-management in de cloud.

www.raet.nl

www.salesforce.com

www.sap.com

Springest Go is de toekomst voor lerende organisaties. Medewerkers zoeken en boeken via het user-first leerplatform zelfstandig trainingen en opleidingen. Go automatiseert de cursusadministratie. HR creëert datagedreven duurzame inzetbaarheid.

Talentsoft zet de medewerkers centraal in uw HR-processen met een flexibele cloud talentmanagementoplossing. Talentsoft maakt van banen carrières.

TruQu levert softwareoplossingen voor het geven van continue feedback, peer-to-peer feedback, 360 feedback en realtime feedback tussen medewerkers.

www.springest.nl

www.talentsoft.nl

www.truqu.com

De meest veelzijdige en meestgebruikte salarissoftware van Nederland. Salarisverwerking én -uitbetaling doet u eenvoudig zelf.

Visma Software biedt bedrijven complete cloudoplossingen voor boekhouding, groothandels- en projectadministratie, urenregistratie, accountancy, crm, hrm en salarisverwerking.

Workbee levert een data-integratienetwerk tussen HRM-, salaris-, verzuim- en planningsoftware. Elke koppeling is realiseerbaar.

www.unit4.com

www.nl.visma.com

www.workbee.nl

CHRO

HRTech

Eigenaarschap HRTech Globoforce helpt bedrijven bij het optimaliseren van de werknemersbetrokkenheid, de arbeidsproductiviteit en het behoud van werknemers.

Hoewel het budget slechts in 23% van de gevallen bij HR ligt, ligt het eigenaarschap van HR-technologieprojecten in bijna 70% van de organisaties bij HR en in nog eens 22% is er sprake van een gedeeld eigenaarschap met IT.

Waar ligt de eigenaarschap van de HR digitaliseringsprojecten? HR

69%

Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van HR en IT

22%

Anders

www.globoforce.com

HR2day biedt organisaties een compleet en geĂŻntegreerd HRMsysteem voor in-, door- en uitstroom, vergroten betrokkenheid, talent management en HR-analytics.

Humanwave levert innovatieve digitale softwareoplossingen voor HR- en salariszaken.

MyForms maakt competentiemanagement eenvoudiger door bij te houden welke competenties er aanwezig zijn. Zet beschikbare competenties binnen uw organisatie effectief in.

www.hr2day.com

www.humanwave.nl

www.myformshrm.com

RecruiterXL is een specialistische aanbieder van recruitmentsoftware, detacheringsoftware, uitzendsoftware en werving- en-selectiesoftware en biedt hiervoor een helpdesk voor werkgevers.

Cursusadministratiesoftware voor opleidingen, trainingen en cursussen. Geeft vrijheid in hoe u interne of externe opleidingen beheert en organiseert.

Coachtool is een systeem om 360 graden feedback te verzamelen, analyseren en rapporteren.

www.recruiterxl.nl

www.coachview.net

www.mirotek.nl

CHRO

HRTech

The Adessa Group is een consultancybureau dat gespecialiseerd is in SAP, HCM & SuccesFactors.

Time-Wize Experience tijdregistratie levert info over uren en tijden en daarmee inzicht en grip op personeelskosten. Belangrijk, ook in deze moderne tijd.

BCS biedt het softwarepakket Delta dat alle onderdelen van uw HRM, salaris- en urenadministratie omvat. U bepaalt welke onderdelen u gebruikt. Wij denken mee en bieden flexibiliteit op maat.

www.adessagroup.com

www.atimo.nl

www.bcsbv.nl

Gini-Recruit is een krachtig en zeer compleet softwarepakket voor recruitment & outplacement. Cloud based. Beschikbaar op alle platformen waaronder tablet en mobiel.

Haufe-umantis biedt online talenten performance-managementsystemen en helpt organisaties zo bij succesvolle e-recruiting.

New Heroes biedt meer dan 70 online trainingen, denk aan timemanagement, leiderschap en assertiviteit.

www.gini-recruit.com

www.umantis.com

www.newheroes.com

Het platform voor medewerkerontwikkeling Studytube is een oplossing voor het ontwikkelen, verspreiden en afstemmen van kennis binnen uw organisaties.

Pointlogic levert softwareoplossingen die snel doorrekenen hoe huidige beslissingen in het beloningsbeleid uitpakken in de toekomst. Zo kan de organisatie onderbouwd en tijdig strategische beslissingen nemen.

Rostar CAS levert oplossingen voor de personeelsplanning. Plan slim, efficiĂŤnt en volgens de ATW / CAO-regels.

www.studytube.nl

www.pointlogichr.nl

www.paralax.nl

CHRO

HRTech

Maak gemakkelijk 360 graden feedback-onderzoeken aan in slechts enkele minuten voor managers, teams of uw hele bedrijf.

Harver helpt organisaties met het uitvoeren van online voorselecties, zodat zij kunnen voorspellen welke sollicitant het beste bij de organisatie past.

Tangram is een leverancier van werving-en-selectiesoftware, mobiliteitssoftware en van in-, door- en uitstroomsoftware.

www.visionmetrics.net

www.harver.com

www.tangram.nl

HR als groeimarkt De digitalisering van HR brengt legio nieuwkomers in de beroepsgroep. Hoe kijken ze naar HR en wat hebben ze het vakgebied vanuit hun specialisatie te bieden? Twee succesvolle bedrijven delen hun bevindingen. TEKST MARJAN BLEEKER EN SANNE VAN BAAR

CHRO

HRTech

‘Onboarding belegd bij de stagiair’ “Je zou denken dat er een enorme deskundigheid is over onboarding binnen organisaties. Toch valt dat in de praktijk flink tegen. Het belang ervan wordt overal wel ingezien bij HR. Logisch, de cijfers over de winst na een goed onboardingproces spreken ook voor zich. Zo blijkt uit een eigen meting dat de tijd naar een volledige productiviteit 66 procent korter is na een adequaat inwerktraject. Toch lijkt het tot dusver zo’n onderwerp te zijn dat op het ‘hier moeten-we nog-wat-mee’-lijstje komt. Vaak weet men ook niet precies hoe te beginnen. Het is ingewikkeld om een ultieme employee journey te omschrijven voor je organisatie, waarvan onboarding een onderdeel is. En lastige dingen schuiven mensen af of vooruit. Soms kom ik in organisaties met een talentmanagementafdeling waar de onboarding is belegd bij een stagiair. Om de drempel te verlagen, hebben we voor de implementatie van de app zelfs een fysiek bordspel ontwikkeld. Deze helpt om stap voor stap de ideale employee journey te bepalen. Op basis van de uitkomsten kunnen we in co-creatie met de klant de

onboardingtool gaan maken en vullen. Appical biedt een app waarin werknemers na het tekenen van een arbeidscontract interactief kunnen kennismaken met de nieuwe organisatie en de bedrijfscultuur. Ze kunnen alvast hun werkplek bekijken, verhalen horen van collega’s, vragen stellen en ga zo maar door. We draaien nu in zo’n 150 grote organisaties, waaronder Hunkemöller, Air France-KLM en De Nederlandsche Bank. Onlangs hebben we de stap naar de VS gewaagd waar we onder andere werken met PepsiCo en ASML. Hoe Appical werkt? Hunkemöller zorgt er bijvoorbeeld voor dat

‘Onboarding is zo’n onderwerp dat op het hier-moeten-we nog-wat-meelijstje komt’ 59

Gerrit Brouwer CEO Appical Interactief platform voor preboarding, onboarding en binnenkort ook offboarding. Omzet: tussen 3 en 4 miljoen Medewerkers: 50

mensen op het moment dat ze toezeggen te komen werken, al een felicitatiemail ontvangen. Die bevat een link naar de app. In de app worden ze met diverse filmpjes en informatie welkom geheten. Dit voorkomt dat ze onzeker zijn als ze aan hun eerste werkdag beginnen. Dat scheelt natuurlijk inwerktijd. Het aardige is dat het platform ook vaker wordt ingezet voor functionele onboarding. Heineken zet het bijvoorbeeld in om het salespersoneel in Nederland en Zuid-Afrika te leren wat het ideale biertje is. Zo kunnen de sales reps van Heineken in alle bars waar zij wereldwijd komen, erop toezien dat het Heineken-biertje perfect getapt en geserveerd wordt. ‘Turning talent into heroes’, dat is ons doel met de app voor onboarding. Daar komt binnenkort ‘Leave as a legend’ bij door mid-

CHRO

del van de offboarding-module, voor collega’s die de organisatie gaan verlaten. De opkomst van de flexwerker en ook de millennials zorgt ervoor dat werknemers in de toekomst vaker switchen.

HRTech

Door de app gaan ze met opgeheven hoofd door naar hun volgende avontuur en blijven ze ambassadeur. Iets wat niet alleen goed is voor het employer brand, maar ook voor de productiviteit van de

organisatie. Al gauw driekwart van de opgedane kennis en ervaring lekt normaal gesproken weg wanneer iemand vertrekt, zo blijkt uit onderzoek. En dat is eenvoudig op te lossen.” 

Informatie over de bovenkamer “Werkgevers willen het juiste talent op de juiste functie. Daarom testen ze zich suf tijdens de selectie van nieuwe medewerkers. Toch vinden werkgevers het lastig om te bepalen welke selectiecriteria ze moeten hanteren om het écht juiste talent eruit te pikken. Want kijk je naar motivatie? IQ? Een ‘bewezen’ trackrecord of opleidingsniveau? Dat is lastig. Want wat voorspelt nou de toekomstige prestaties van een kandidaat? Wij selecteren talent op cognitieve breinfuncties. Oftewel: hoe mensen in de hersenen ‘bedraad’ zijn. Ieder mens heeft per breinfunctie namelijk een eigen natuurlijk plafond. Om die cognitieve functies te meten, laten we kandidaten een game spelen. Aan de hand daar-

van stellen we een breinprofiel op en kunnen we de beste cognitieve fit met de organisaties bewerkstelligen. Eigenlijk brengen we de cognitieve demand and supply bij elkaar. Daar gaat vier jaar wetenschappelijk onderzoek aan vooraf. Heel veel bedrijven zijn nu op zoek naar toptalent, maar de top is per definitie smal. Als je bijvoorbeeld kijkt naar informaticatoppers, de ‘negens’: die gaan naar de Googles en Facebooks van deze wereld. Het gros van de bedrijven zal het moeten doen met de groep ‘zevens’ daaronder. Wij zien dat veel werkgevers worstelen op basis van welke criteria ze mensen moeten aannemen. Het verschil tussen een negen en een zeven is makkelijk te herkennen, maar tussen twee zevens wordt dat lastiger. Vaak kijken ze

Eric Castien Oprichter BrainsFirst Brengt cognitieve breinfuncties in kaart en selecteert daarop. Omzet: Door investering dit jaar breakeven Medewerkers: 9

naar het IQ of opleidingsniveau, maar dat geeft nog weinig informatie over de prestaties in de toekomst. Bovendien kunnen twee mensen kunnen hetzelfde IQ hebben, maar de ene scoort hoog op aandacht en focus, en de andere op werkgeheugen. Wanneer IQ en motivatie geen goede indicatoren blijken te zijn, dan moet je kijken

CHRO

naar de biologische factoren. Wij kijken met het breinprofiel eigenlijk onder de motorkap van de kandidaat: naar de specifieke eigenschappen van iemands brein. Op basis van die test kunnen werkgevers vervolgens bepalen: past iemand hier ook aan de lunchtafel? We geven bedrijven dus objectieve breindata in handen met een grote dosis zekerheid. Dat maakt het maken van beslissingen per saldo beter. Deze data zijn namelijk niet smaakgevoelig. Veel assessments zijn te manipuleren. Dat klopt. Wij leggen dan ook geen vragenlijsten voor, zoals veel assessments dat doen, maar meten biologische data. Je kunt mij vertellen dat je assertief bent of een talenknobbel hebt, maar een breintest kun je niet manipuleren. De basis van cognitieve functies zijn namelijk niet te trainen, dat is ondertussen wel wetenschappelijk bewezen. Als jij een korte concentratieboog hebt, kun je die in de marge iets verbeteren met concentratietechnieken, maar je zult nooit een concentratiekampioen worden. Daarom kun je beter een baan hebben die op jouw eigenschappen aansluit. Wat HR van ons kan leren? Dat het brein de oorsprong is van al het menselijk handelen en presteren. Weinig werkgevers doen wat met die kennis. Breinkennis is niet de heilige graal. Het is niet dé oplossing als je een concrete ‘prestatiepuzzel’ van iemand wil leggen. Maar het is wel een cruciaal puzzelstuk, net zoals iemands intrinsieke motivatie of empa-

HRTech

thisch vermogen. Aan de andere kant is de kennis en technologie om iemand in te schalen op cognitieve vermogens pas recent beschikbaar. Toch zijn andere sectoren wel al heel ver met het gebruiken van breinkennis. In de gezondheidszorg kunnen ze al goed vaststellen wat voor hersenschade iemand heeft opgelopen en of die schade om te draaien is.

‘Twee mensen kunnen hetzelfde IQ hebben, maar de ene scoort hoog op focus, de andere op werkgeheugen’ 61

In dat opzicht is het eigenlijk gek dat werkgevers bijvoorbeeld niet kijken waar mensen goed in zijn, waar dat zit in de hersenen, en kandidaten daarop selecteren. Terwijl dat nu wel al kan. Als ik morgen als CHRO aan de directietafel zou zitten, dan zou ik om vijf over negen beginnen met het vaststellen van het cognitieve breinprofiel van medewerkers en zo de instroom, doorstroom en uitstroom bepalen. Op basis daarvan kun je een functie zoeken die bij iemand past. Alle medewerkers kunnen iets goed en minder goed, maar je moet niet een kwartje door de opening van een dubbeltje proberen te duwen, dat lukt niet. Veel gezondheidsklachten op het werk zoals burn-outs komen daaruit voort; uit het gat tussen wat mensen kunnen en móéten kunnen. Als iemand een functie heeft die cognitief goed bij hem past, komen welvaart en welzijn dichter bij elkaar: als ik op mijn plek zit, verdient de organisatie daar ook meer door.” 

CHRO

categorie

CHRO

trends

Open de blackbox van HR Digitalisering en robotisering zullen een stempel drukken op het functioneren van organisatie en bepalend zijn voor de samenstelling van het toekomstige personeelsbestand. Welke impact kan HR verwachten?

TEKST HANS VAN DER SPEK

aar waar de introductie van nieuwe technologieën binnen de financiële sector, ook wel als FinTech aangeduid, heeft geleid tot disruptie; traditionele processen en bedrijven zijn tot wankelen gebracht en nieuwe business modellen bloeien op, heeft HRTech vooralsnog het karakter van een digitaliseringsslag waarbij bestaande procedures en formulieren omgezet zijn in een workflow met invoerschermen. HRTech staat natuurlijk voor HR-technologie;

technologie die ingezet wordt ter ondersteuning van aan HR gerelateerde processen. Daar waar de grootbanken het af moeten leggen ten opzichte van startups in de financiële sector, zie je ook dat het de traditionele spelers op de markt van HR-systemen naar verhouding meer moeite kost om een toepassing aan te bieden die optimaal gebruikt maakt van hedendaagse mogelijkheden dan startups in het HR-segment. Niet alleen de nieuwe toepassingen moeten naar behoren functioneren er zal ook aansluiting op de bestaande onderdelen

gezocht en behouden moeten worden, terwijl deze gebaseerd zijn op andere en vaak oudere technologieën en architecturen. Inmiddels is het, mede als gevolg van weten regelgeving, welhaast onmogelijk geworden om zonder een geautomatiseerd systeem de personeel- / salarisadministratie of verzuimadministratie te voeren. De loonaangifte is volledig gedigitaliseerd. In algemene zin zien we dat hoe zwaarder het administratieve karakter hoe nadrukkelijker er sprake is van geautomatiseerde ondersteuning van HR-processen. Aan de

CHRO

andere kant zien we ook dat de geautomatiseerde ondersteuning van performance management en werving & selectie nog achterblijft. Het referentiekader van de stakeholders die HR ondersteunt, medewerkers en leidinggevenden, is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Daar waar in het verleden zaken alleen op kantoor op niveau geautomatiseerd waren lopen we nu met mobile apparatuur rond met een verwerkingscapaciteit en een arsenaal aan toepassingen waaraan de doorsnee kantooromgeving amper kan tippen. Online kunnen aankopen 24/7 gedaan worden en het gehele distributieproces is met behulp van track & trace te volgen; kom daar maar eens om als je als medewerker een wijziging in de personeelsgegevens willen hebben doorgevoerd. Zowel de HR-afdeling als het HR-systeem vertonen nog de kenmerken van een black box. In menig organisatie staat de afhandeling van declaraties in schril contract met de snelheid en dynamiek van toepassingen als â&#x20AC;&#x153;Tikkieâ&#x20AC;?, waarmee je onderling betaalverzoeken kunt afhandelen. Het referentiekader qua transparantie en snelheid is behoorlijk aangescherpt. Onder de noemer van e-HRM zijn de voorbije jaren de nodige initiatieven ontplooit om medewerker (ESS) en/of leidinggevenden (MSS) zonder directe tussenkomst

trends

van de HR-afdeling gebruik te laten maken van het personeelsinformatiesysteem. Projecten getrokken door de key-users vanuit de loon- en salarisadministratie, samen met de consultants vanuit de leverancier, maar met slechts een beperkte rol voor de uiteindelijke gebruikers. Met als groot risico dat het resultaat suboptimaal is, een digitale versie van de klassieke werkwijze en formulieren.

Uitstraling De wijze waarop vorm en inhoud wordt gegeven aan de ondersteuning van de HR-processen is mede bepalend voor de employee experience. Het is van belang dat er voldoende aansluiting is bij het verwachtingspatroon van de medewerkers. Hoe passend is een

analoog verlofaanvraagformulier voor een medewerker van wie topprestaties in een hightech-omgeving worden verwacht? Met een toename van de spanning op de arbeidsmarkt neemt ook het belang van de uitstraling als modern en professionele werkgever toe. De ondersteuning van werving & selectie, maar ook van de onboarding dienen aan te sluiten het gewenste arbeidsmarktimago en zeker met de wervende teksten in de wervingscampagne. Daarnaast wordt de beeldvorming over de HR-functie bij directie en leidinggevenden mede bepaald door de beleving van de tooling zoals die ter ondersteuning van de HR gerelateerde processen wordt ingezet. Een serieuze positionering voor HR is mede afhankelijk van de omvang van en invloed op de besteding van het budget voor HRTech.

Veranderende HR-functie

Zowel de HR-afdeling als het HR-systeem vertonen nog de kenmerken van een black box 64

Technologische ontwikkelingen hebben niet alleen impact op inhoud en omvang van de functies in de organisatie, maar raken ook de HR-functies zelf. Registratieve taken zullen plaats gaan maken voor meer controlerende of regisserende taken. Zo zien we bijvoorbeeld een ontwikkeling van de mogelijkheden om controles uit te voeren in het loon- en salarisproces, waardoor er meer controles voorafgaand aan de berekening plaats kunnen vinden. Dit betekent dat de

CHRO

rol van de salarisadministrateur verandert, het belang van diens routine, inzicht en accuratesse neemt af en er ontstaat meer ruimte voor een adviserende taak. Uit een recent onderzoek onder payroll-professionals door NIRPA blijkt dat men deze veranderingen scherp op het netvlies heeft en zich ook bewust is van het feit dat de nieuwe rol meer nadruk legt op competenties en vaardigheden die voorheen minder nadrukkelijk aan de orde waren.

Anticiperen Thema’s als duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning staan hoog op de agenda, maar aan de andere kant lijkt de waan van de dag; het invullen van vacatures, voortslepende verzuimgevallen en dossiers van onvoldoende functionerende medewerkers alles bepalend te zijn. HRTech kan de HR-professional faciliteren om de noodzakelijke omslag naar proactief handelen te maken. Tijdig in kunnen spelen op zowel de organisatorische veranderingen als veranderingen in de omvang en samenstelling van het personeelsbestand wordt mogelijk door de stap te maken van personeelsregistratie naar personeelsplanning. Binnen de meeste organisaties hebben beslissingen over belangrijke HR-zaken grote strategische impact. Toch worden de meeste HR-beslissingen genomen zonder het doel ervan te concretiseren, meetbaar te maken.

trends

HR-beslissingen worden meestal en vooral gebaseerd op ervaring en ‘gut feeling’, terwijl er op het terrein van HR-analytics als onderdeel van de bredere HR Tech ontwikkeling veel nieuwe mogelijkheden zijn ontstaan. HR-analytics stelt organisaties in staat om beter onderbouwde beslissingen te nemen over bijvoorbeeld human capital en om de resultaten van HR-advies te analyseren. En dan niet in plaats van beslissingen op basis van ervaring, maar als aanvulling erop. Wie serieus genomen wil worden, moet eerst zichzelf serieus nemen. Inzicht in basale cijfers omtrent de samenstelling, ontwikkeling binnen en van het personeelsbestand zijn een probaat middel voor de beeldvorming

HR-beslissingen worden genomen zonder het doel ervan te concretiseren, meetbaar te maken 65

omtrent de impact en toegevoegde waarde van de HR-functie binnen de organisatie en de individu in het bijzonder. Kijkend naar de ingezette meetinstrumenten, zien we dat nog maar in beperkte mate de verbinding wordt gezocht met de effecten of de toegevoegde waarde van de HR-activiteiten. Het inzichtelijk maken van de impact van de HR-activiteiten, in de plaats van een focus op efficiency en/of effectiviteit, is een noodzakelijke stap om een serieuze invulling te kunnen geven aan de rol van HR als business partner. Het uiteindelijke doel van het inzichtelijk maken van een HR-gerelateerd onderwerp als arbeidsverzuim is niet de productie van een cijferreeks, maar het aanbrengen van focus. Zorgvuldig gekozen kenen stuurgetallen dragen ertoe bij dat voor de organisatie relevante onderwerpen de aandacht krijgen. Het succes van HRTech zal sterk afhangen van de mate waarin HR-professionals in staat en bereid zijn om, geïnspireerd door de mogelijkheden die nieuwe technieken ons bieden, kritisch naar de bestaande processen en procedures te kijken om deze daar waar mogelijk meer in lijn te brengen met het verwachtingspatroon van medewerkers én organisatie.  Hans van der Spek is manager van het Kenniscentrum HCM van Berenschot

CHRO

interview

Niet ambitieus genoeg “Het transformeren van HR naar de positie van ‘business partner’ is niet ambitieus genoeg”, menen Tim Meurs en Fred Sonneville van Kirkman Company. Wat dan wel? “Een ‘reset’ van de organisatie én van HR zelf,” menen de heren. DOOR IRENE SCHOEMAKERS

'HR-transformatie' lijkt de laatste jaren het toverwoord. Maar lukt het HR wel om te transformeren? En wat is de rol van de business bij dit alles? We vroegen het Tim Meurs en Fred Sonneville, respectievelijk Practice Lead en Principal Consultant voor de HR & Change Practice van Kirkman Company; een relatief jong en snelgroeiend team van ongeveer 25 consultants dat zich richt op drie thema’s: HR Transformatie, Change en Organisatie Ontwikkeling. HR heeft al geruime tijd de ambitie om een strategische businesspartner te worden en om te kunnen gaan met nieuwe generaties medewerkers en nieuwe technologieën. Hoe staat

het met deze transformatie? Meurs: “Die komt maar moeizaam op gang in bedrijven. En als men er al in slaagt, kost het vaak heel veel tijd. Zo’n transformatie behelst al snel een traject van drie tot vier jaar.” Sonneville: “Dat is veel te lang in een tijd als deze waarin bedrijven snel en beweeglijk moeten zijn om te kunnen overleven. Dat gaat dus niet goed.” Waarom komt die transformatie niet echt goed van de grond? Meurs: “Om te beginnen focussen veel bedrijven op de invoering van nieuwe IT-systemen die HR-zaken makkelijker en sneller moeten maken. Automatisering is welis-

waar een belangrijke “enabler”, maar het is niet de kern van de transformatie. Wil HR echt een business partner worden, dan moet het verschil maken voor de organisatie. Sterker nog: HR dient een positie aan te nemen in de kern van het bedrijf. Het moet de kennis van “people business” aanvullen met diepgewortelde kennis van de core business van de organisatie en moet in staat zijn businessmodellen en slimme werkmethoden toe te passen. Dat is een heel ander perspectief dan focussen op nieuwe HR-processen of hippe IT-systemen.” Sonneville: “HR is teveel gericht op de interne organisatie. 'Wat kunnen we outsourcen? Wat kun-

‘HR zoekt de vernieuwing vooral binnen de gebaande paden’ Fred Sonneville

CHRO

interview

‘We moeten ons afvragen of HR wel een aparte discipline is’ Tim Meurs

nen we automatiseren? En wat leggen we bij de lijn?' Maar wil HR een echte business partner zijn dan moet het toegevoegde waarde leveren voor de organisatie. Het moet dan niet langer een faciliterende discipline zijn, maar bovenop de business zitten, weten waar deze heen gaat, kansen grijpen wanneer deze zich voordoen en programma's ontwikkelen die de business verder brengen. HR moet kortom de blik naar buiten hebben gericht. En buiten is écht buiten. Dat gaat verder dan de interne klant.” Kunnen jullie daar een voorbeeld van geven? Sonneville: “Neem robotisering. Dat is een ontwikkeling die een hoop gaat veranderen voor veel bedrijven. HR moet deze ontwikkeling ruim van tevoren zien aankomen, de kansen zien die robotisering een bedrijf kan bieden en weten hoe de organisatie dit het best kan vormgeven. Maar wellicht zijn ze hiervoor alweer te laat en kunnen ze zich beter richten op ontwikkelingen ‘beyond’ robotisering.” Meurs: “HR heeft een ongekend

stoffig en ouderwets imago. Het zit bol van de regeltjes en compliance gerelateerde activiteiten. Dat is de reden waarom HR bovenal wordt gezien als een kostenpost waar vooral op moet worden bezuinigd. HR is nog geen “business enabler” waar geld mee te verdienen valt en die het onderscheidend vermogen van een organisatie maakt of breekt.” Hoe ziet de transformatie er volgens jullie uit? Wat moet er gebeuren? Meurs: “Om te beginnen moeten we ons afvragen of HR wel een aparte discipline is. In feite valt of staat vrijwel alles in een organisatie met mensen. HR zit dus overal, in alle lagen van de organisatie. De HR-transformatie is dus niet voorbehouden aan de HR-afdeling alleen. En dat is ook niet waar de transformatie start. Ook de rest van de organisatie moet kennis hebben van wat medewerkers beweegt. HR moet in de bloedvaten zitten van de gehele onderneming. En daar waar managers niet goed in staat zijn hun mensen te sturen en inspireren, moet de organisatie ingrijpen en haar managers daar op afrekenen.”

Sonneville: “Steeds meer lijnmanager krijgen HR-taken op hun bordje. En terecht. Zij weten immers als geen ander waar de business heen moet. Maar dat betekent ook dat ze moeten nadenken over de mensen die ze daarvoor nodig hebben en wat bijvoorbeeld de beste samenstelling is van het team. Op dat punt ontbreekt het managers nogal eens aan kennis. Zij hebben weliswaar verstand van de business, maar lang niet altijd van mensen.” Meurs: “Omgekeerd heeft HR kennis van medewerkers, maar weer veel minder van de business. Ook dat kan beter. Beide partijen moeten van elkaar leren zodat ze én de business kennen én weten hoe ze medewerkers daar het best voor in kunnen zetten. HR kan daarin een adviserende en initiërende rol spelen. En pas dan kan er een echte transformatie op gang komen.” Sonneville: “HR zoekt de vernieuwing vooral binnen de gebaande paden maar zou de verbinder moeten zijn van het product, de organisatiestructuur, de mens en de werkmethoden. De potentie is zoveel groter.”

CHRO

column

Sanne Transformatie van HR

Transformatie van HR, cultuurverandering, werknemersbetrokkenheid, talentmanagement en de employee experience. Het leken wel buzz-woorden tijdens de bijeenkomsten van de CHRO Community. Bij iedere bijeenkomst en elk gesprek kwam de rol van technologie en digitalisering naar voren. Want hoe gaan we om met trends zoals de versnelde revolutie van performance management? Of de enorme groei van real-time betrokkenheid en evaluatiesystemen en de manier waarop dit samenwerkt met prestaties en feedback? Of de explosieve groei van people analytics? Want één ding is zeker: HR-technologie blijft veranderen. We zullen ervoor moeten zorgen dat we mee kunnen met de moderne technologie om niet achter de feiten aan te lopen. Aan de andere kant is het geen geheim dat HR en technologie niet altijd een gelukkig huwelijk met elkaar hebben. Terwijl tech-partijen in de rij staan bij HR, en dat zijn er nogal wat. Voor welk systeem of aanbieder kies je? Hoe zorg je er als HR directeur voor dat je door de bomen het bos blijft zien en op de hoogte blijft van de laatste ontwikkelingen en trends op het gebied van HRtechnologie? Vanuit de CHRO Community willen we graag inzichtelijk maken welke keuze u heeft, door deze HR Tech special en het online HRTech platform op CHRO.nl. Waar we een volledig en duidelijk overzicht bieden van de mogelijkheden op het gebied van HRTech en de daarbij behorende aanbieders. Uiteraard zullen we ook dieper ingaan op de ontwikkelingen van de HRTech-sector, inzicht geven in de toekomst van HR en visies delen uit de community op het gebied van HRTech. Ook tijdens de CHRO Summit van 23 november in Parc Broekhuizen in Leersum zullen we de rol van technologie bespreken die moet bijdragen aan de ultieme Employee Experience. Daarnaast gaan we de komende periode ook op zoek naar een waardige opvolger van Anne Jaakke (Global HR Director Hunkemöller), CHRO of the Year 2016 waarvan we de Award uitreiken op de Summit. Graag tot 23 november of op een andere gelegenheid! 

SANNE COMMUNITY MANAGER | SVANDENEIJNDE@ALEXVANGRONINGEN.NL

CHRO

roundtable

Zo opereren exponentiële organisaties Exponentiële organisaties groeien dwars door het dak, en meestal zag niemand ze aankomen. Hoe doen ze het? TEKST SANNE VAN BAAR BEELD ARTHUR VAN MEGEN

Exponentiële organisaties: ogenschijnlijk zijn het kleine bedrijfjes die lang onder de radar blijven. Maar als de groei eenmaal is ingezet, vliegt het dak eraf. En echt niet dat de concurrentie ze binnen korte tijd dan nog inhaalt. Opleidingvergelijker Springest is zo’n organisatie. De ‘Booking.com van de opleidingsbranche’ - waar mensen leerproducten kunnen vergelijken en boeken. Springest, sprak op de Roundtable over Exponential Organisations georganiseerd door Workday. De organisatie werkt op basis van ‘holacracy’. Dit organisatiemodel heeft autonomie van medewerkers hoog in het vaandel staan.

gen. En dat is precies waar veel organisaties van de vijftien aanwezig HR-directeuren – met meestal honderden, al dan niet duizenden medewerkers − naar op zoek zijn. Want hoe doet Springest dat? Is zo’n organisatiemodel wel toepasbaar op de veelal grote, traditionele organisaties aanwezig? Levert die ogenschijnlijke ‘vrijheid, blijheid’ onder de streep ook wat op? En wordt zo’n transparant organisatiemodel op termijn ook niet gewoon complex en hiërarchisch? Op die vragen gaven Ewout Meijer, Director of Corporate Partnerships, en collega Jeroen Persoons, Business Developer bij Springest, stellig antwoord.

Holacracy

Alle talenten benutten

De holacracy van Springest geeft het bedrijf – ondertussen 50 medewerkers, and counting – namelijk een enorm aanpassingsvermo-

Een van de kenmerken van holacracy is het denken in rollen. Medewerkers hebben geen vaste functieomschrijving, maar werken

via een organisch groeiend stelsel van rollen. Medewerkers kunnen werkzaamheden naar zich toe trekken waar ze warm voor lopen en zichzelf zo continu blijven ontwikkelen. Bestaat een rol nog niet? Dan wordt deze – mits goed onderbouwd – gecreëerd. Dit is direct een goed voorbeeld van de invulling van het doel van Springest: mensen hun volle potentie laten benutten.

Spelregels Een mooie filosofie, daar kan geen van de vijftien HR-directeuren

CHRO

roundtable

Ook een event bezoeken van de CHRO Community? Kom op 23 november naar de CHRO Summit Kijk op CHRO.nl

omheen. Toch valt er een kritische noot. “Je moet doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent, maar het moet ook iets opleveren. Veel van ons denken nou eenmaal in investments, niet in purpose”, merkt een van de aanwezigen op. “Hoe bepaal je de spelregels?” Een terechte vraag, stelt Meijer. “Bij Springest hebben we een purpose, die vertalen we naar een strategie, en vervolgens naar key results. Dat daagt iedereen uit: hoe draag jij bij aan de objectives? Als jij kan bewijzen dat wat jij leuk vindt, daaraan bijdraagt, dan kunnen we dat aanpassen.

Budgetregels zijn hier niet strikt.” De klemtoon ligt op ‘bewijzen’. Springest geeft alle ruimte voor ‘leuke’ rollen en nieuwe projecten, maar daarvoor moeten medewerkers wel keiharde businesscases laten zien. En daar zijn data voor nodig. In god we trust, everyone else brings data, is het credo binnen Springest - een datadriven werkwijze is dan ook een van de pijlers van holacracy. Kunnen omgaan met data is een van de toekomstige competenties voor vrijwel elk beroep. Hoe zorg

je er in de organisatie voor dat alle checks and balances daarop zijn georganiseerd, vraagt moderator Kevin Mottard zich af. Daarop worden alle ‘newbies’ bij Springest getraind en gecoacht. En dat vraagt tijd, weet Persoons uit ervaring. Een van zijn grootste leerdoelen toen hij bij Springest in dienst trad, was het maken van die dataslag. “Maar ik heb veel zaken echt moeten afleren daardoor. Als ik met een idee kwam, ging ik van mijn eigen intelligentie uit. Zonder het idee te checken bij een collega of te onderbouwen

CHRO

roundtable

met data. Het heeft wel een half jaar tot een jaar geduurd voordat ik meer datadriven kon werken.”

Paradoxaal knelpunt Daar komt tegelijk een knelpunt van het organisatiemodel ter sprake. Hoewel holacracy voor Springest op termijn enorme groei met zich meebrengt, werkt het paradoxaal genoeg ook beperkend. Want hoewel het model voor veel mensen een aantrekkingskracht heeft – de organisatie heeft een kristalheldere purpose – niet iedereen kan ermee werken. Een strenge selectie aan de poort kan dus ook de groei beperken, stelt Meijer. “Mensen moeten zich echt committen aan de organisatievorm. Ze moeten zich dingen aanleren, maar ook afleren, en wennen aan het feit dat er geen manager is die ze dagelijks vertelt wat ze moeten doen. Voordat iemand up to speed is, ben je een half jaar verder.” In Duitsland heeft Springest daardoor ook zijn groeiplannen moeten bijstellen. Het was lastig de juiste mensen te vinden. Meijer: “De Duitse werkcultuur is heel hiërarchisch, en mensen willen een heel helder loopbaanpad met om de zoveel jaar een salarisverhoging. Dat kunnen wij niet bieden.” Uiteindelijk komt de hamvraag ter sprake. Ieder van de aanwezige HR-directeuren kent een

organisatie van honderden, zo niet duizenden medewerkers. Tot welke schaal kan een holacratisch bedrijf groeien? “Wanneer gaat het schuren? Wordt het op een bepaald punt niet alsnog te complex?”, vraagt een van de aanwezigen zich af. De kern zit ‘m in transparantie, zegt Meijer. “Je moet strenge regels hebben, en iedereen moet ze kennen. Als er onduidelijkheid ontstaat over een rol, dan zorgen we dat die duidelijk wordt, of we schrappen ‘m. Als die transparantie er niet is, dan valt het systeem uit elkaar.” Maar, zo benadrukt hij, het gaat uiteindelijk ook niet om groei. “Het draait erom dat je een zo efficiënt mogelijk systeem hebt.” Je wilt de groei niet beheersen, maar je moet zorgen dat het bij de markt blijft passen. “Zelf is Springest ook wel eens teruggeschaald van zo’n 30 naar 14 man. Maar toen werden we wel een stuk efficiënter.”

En ‘logge’ corporates dan? Ten slotte brandt de vraag op ieders lippen: zijn grote corpo-

rates in staat om zo’n model te adopteren? “Jullie hebben makkelijk praten, Springest heeft niet zoals wij een legacy van tig jaar”, stelt een van de aanwezigen. Meijer reageert: “Een ING en een Bol.com zijn nu ook bezig met holacracy. Zij zijn ook ‘oude organisaties’, maar ze hebben wel de motivatie.” En daarmee legt Meijer de vinger op de zere plek: “Veel organisaties gaan ervan uit dat mensen die lange tijd hetzelfde hebben gedaan, nooit meer zullen veranderen. Maar dat is niet waar. Mensen hebben een enorm aanpassingsvermogen, kijk maar naar alle mensen die weg moesten bij de banken en nu allemaal nieuwe dingen doen.”

Begin bij de top De sleutel volgens Springest: de juiste instrumenten en commitment bij de top. “Bij ons is de richting met holacracy heel duidelijk, we zijn vastbesloten. Er is geen andere weg dan deze, dus de noodzaak voor mensen om mee te gaan is er. Dat moet beginnen bij de top: een beetje om gaan heeft geen zin. Het is of veranderen, of niet.”

‘ Zelfsturing is bij ons een journey’ Suzanne Verzijden

Head of HR Philips Business Group Health & Wellness

initiatieven. Verzijden: “Binnen R&D-teams hebben we methodologieën ingezet als agile en scrum om producten met rapid iterations te kunnen ontwikkelen. De teams werken in rollen, waarbij zelfsturing en autonomie een grote rol spelen.” Maar het Eindhovense technologieconcern wil méér. De organisatie heeft een cultuuromslag in gang gezet waarbij alle verschillende business units op termijn meer moeten gaan samenwerken. Autonomie bevorderen bij medewerkers staat hierin centraal. Medewerkers moeten meer over de afdelingsmuren heen gaan kijken. Wat dat te maken heeft met autonomie? Verzijden: “We zijn verschillende initiatieven begonnen om het doel van de organisatie te benadrukken. Zo weten mensen waaraan hun werk bijdraagt en op welke gebieden we eigenaarschap van ze verwachten. Naast bereidheid om bij te dragen, merken we ook dat dit een hoop passie en betrokkenheid creëert.” Maar net zo belangrijk bij Philips is het doel op individueel niveau. Medewerkers worden gestimuleerd om ook vanuit hun eigen, persoonlijke drijfveren te handelen. “Als je weet wat jou intrinsiek drijft, je vanuit je passies en vaardigheden je professionele rol kan vervullen en dat aan het doel van de organisatie weet te koppelen, dan haal je

oe maak je van kleine initiatieven voor zelfsturing een grotere beweging in de organisatie? Veel organisaties zijn nog zoekende. Ook Philips is aan deze reis begonnen. Zelfsturing: de (Nederlandse) organisaties die hier volledig op draaien, zijn vaak relatief jong en klein. Voor veel grote, gevestigde organisaties die met zelfsturing werken, is dit slechts één van de werkvormen. Veelal weggelegd voor een select aantal afdelingen of teams, met name op het gebied van innovatie, IT en softwareontwikkeling. Zo ook bij Philips. Hoe maak je van zelfsturing een grotere beweging in de organisatie? Dat is de vraag die Suzanne Verzijden stelt. Als Head of HR voor de Business Group Health & Wellness bij Philips ontplooit zij samen met haar team meerdere initiatieven om autonomie onder werknemers te bevorderen. Ook bij Philips begon zelfsturing met enkele losse

CHRO

interview

verdere samenwerking tussen de afdelingen. Horizontale organisatievormen doorbreken de silo’s. Binnen Philips hebben wij daarom zogenaamde health spaces opgezet. Die moeten ervoor zorgen dat we bredere oplossingen voor onze klanten kunnen realiseren door producten uit de verschillende businessunits aan elkaar te koppelen. Onze fertility, pregnancy & parenting space is daar een goed voorbeeld van.” De omslag is in gang gezet. Maar, zo stelt Verzijden, de organisatie is de weg naar autonomie net ingeslagen en moet nog wat barrières doorbreken. Zo zijn de focus op financiële kortetermijndoelen en KPI’s nog iets te veel ingericht op het succes van de business units zelf, en niet op samenwerking daartussen. “Daardoor kunnen medewerkers misschien nog niet alle initiatieven ontplooien die zij belangrijk achten.” “We zijn pas aan het begin van de journey”, benadrukt de Senior Director. “Maar we hebben de passie, aanpassingsvermogen en algehele vaardigheden om deze journey succesvol te maken.” 

het optimale uit jezelf.” De missie ‘Improving people’s lives’ moet beginnen bij medewerkers zelf, zo is de gedachte. Om die persoonlijke doelen naar boven te halen, worden medewerkers bijvoorbeeld begeleid en gecoacht op zaken waar ze energie van krijgen. Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol, met name in de loopbaanontwikkeling. Verzijden: “We denken in career partnerships. Managers kijken mee met de rollen van de medewerker, maar nemen niet de regie over. Ze treden op als coach, zodat het echte potentieel kan komen bovendrijven.” De traditionele carrièrepaden maken bij Philips nu plaats voor experience based-ontwikkeling. “We volgen meer de beweging die de medewerker wil maken. Dat betekent dat mensen dus makkelijker kunnen overstappen naar een andere rol in de organisatie. Dat kan van finance naar business management zijn, of van R&D naar marketing. Deze diversificatie van ervaringen door het gehele bedrijf draagt bij tot

Chief Human Resources Officer

NIEUW OP CHRO.NL: HR TECH Op CHRO.nl bieden wij u een volledig en duidelijk overzicht van de mogelijkheden op het gebied van HR Tech en de daarbij horende aanbieders. Verder voorzien we u van waardevolle content om u te helpen in uw digitaliseringsslag. Het nieuwe HR Tech platform: • Gaat dieper in op ontwikkelingen en geeft inzicht in de toekomst van HR Tech • Geeft een duidelijk overzicht van de markten die beïnvloed worden door HR Tech • Zet Europa’s meest innovatieve HR Tech organisaties in de spotlight • Deelt inzichten en visies van vooruitstrevende HR-directeuren en HR Tech experts • Biedt partners een platform om kennis te delen en zichzelf te profileren Welke HR-software kiest u? Zoekt u een totale oplossing met uw HR-software of zoekt u een HR-tool voor een deel van uw HR? Met de HR 100 Software & Technologie-database vindt u bij elke HR-technologievraag een passende HR software partner. 74

Bezoek nu CHRO.nl/ HRTech100

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang vier keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland

Eén systeem voor finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit. Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 97%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2015. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2016 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.