Ellen Coopmans, bol.com

Wij zijn vanaf het begin vernieuwers geweest

Ellen Coopmans, CP&O bol.com ‘Leiderschap betekent: er zijn voor anderen’

CHRO interview

CHRO AWARDS 2022 NOMINATION

Ook bol.com heeft te maken met ongunstige marktontwikkelingen en past zich aan een dynamischer economisch klimaat aan. Het belang van een alerte HR-afdeling is er niet minder om geworden, zegt Ellen Coopmans, genomineerd voor de CHRO of the Year Award 2022.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARIEL KOLMSCHOT

Onze cultuur is belangrijk, het is wat ons sterk maakt en verbindt”, wil Coopmans graag benadrukken. “Het is onze lijm en “ kompas, dat we nog meer nodig hebben nu we te maken hebben met een veranderende markt. Waar bij groei ‘leading from behind’ goed past, is in deze fase ‘leading the way’ wat nodig is.”

Ellen Coopmans heeft meer dan twintig jaar ervaring in het HR-vak, onder andere opgedaan bij KPN,

Unilever en Rabobank Nederland. Sinds 2012 werkte zij als zelfstandig consultant en coach van managementteams, waaronder voor bol.com. In 2019 werd ze op verzoek van bol.com CHRO. Ze gebruikt zelf liever de titel CP&O: Chief People& Of cer, omdat ze gelooft dat mensen geen resources zijn. Ze zijn mensen en zoveel meer.

Met die benoeming werd ze ook lid van de directie van het bedrijf, een positie die voor haar werd gecreëerd.

Ze is sindsdien verantwoordelijk voor de afdeling people& die bestaat uit talent acquisition, organizational development, strategy & operations, policies & rewards en real estate & workplace management.

Rijke cultuur

Nog voordat ze wist dat ze zou worden gevraagd, had ze er op aangedrongen dat bol.com een plaats in de directie voor een Chief People& Of cer zou inruimen. “Tot dan toe was het steeds de vraag of HR onder de CEO of de CFO moest ressorteren om beter te functioneren. Bol.com groeide met en door mensen. Mijn advies was: stel een CHRO aan die ook lid is van het directieteam, anders kan het HR-team niet snel genoeg opereren om de groei van het bedrijf te faciliteren.” Aan de jarenlange groei kwam dit jaar even een einde, bol.com had zelfs met omzetdaling te maken, hoewel in geringere mate dan de markt. “Bol.com staat midden in de Belgische en Nederlandse samenleving en ervaart dus net als andere bedrijven dat de markt verandert”, legt Coopmans uit. “Als de omstandigheden veranderen moet je je de nitie van succes herijken. En we zagen dat we onze rijke cultuur, die we allemaal enorm koesteren, moesten versterken. Om klaar te zijn voor de toekomst. We hebben het opgefrist: ons erfgoed en onze ambitie samengebracht.”

Nieuwsgierig, moedig en ambitieus

Coopmans is nauw betrokken bij het aanscherpen van de cultuur binnen bol.com. “Bij bol.com geloven we dat we het elke dag beter kunnen doen, gebaseerd op wie we zijn en waar we vandaan komen. Wij zijn vanaf het begin vernieuwers geweest. Wij zijn nieuwsgierig. We zijn moedig. We zijn ambitieus en durven anders te zijn. Door al onze kwaliteiten te bundelen, zijn we meer dan de som der delen. Samen zijn we bol.com. Vanuit die geschiedenis en tegelijkertijd de kennis van vandaag kunnen we ook succesvol zijn in

de veranderende omstandigheden. Net als voorheen, zullen de 2.900 medewerkers in hoge mate verantwoordelijkheid hebben over hun eigen activiteiten. Wij zijn voor autonomie, geloven dat onze mensen zelf het beste invulling kunnen geven aan ‘the how’, dat moet je niet voorschrijven”, aldus Coopmans. "We willen tegelijkertijd dat het duidelijker is wie waarover gaat, activiteiten duidelijker op elkaar afstemmen, zodat onze snelheid van beslissingen nemen hoog blijft. Dan kun je als bedrijf agile en ef ciënt opereren. Helder met elkaar hebben welke cultuur daarbij hoort is belangrijk. Onze cultuur zit in ons gedrag. Het gaat over wat we doen, hoe we het doen en hoe we met situaties omgaan. Het is wat we samen creëren. Het is waar we elkaar voor nodig hebben.”

Openheid

Zelf probeert ze medewerkers vooral betrokken te houden bij bol.com door het gesprek met hen aan te gaan. "Leiderschap betekent voor mij vooral: er zijn voor anderen. Zichtbaar aanwezig zijn, benaderbaar zijn, luisteren naar mensen, achterhalen wat hun vragen zijn. En open en transparant zijn, zoals we dat bij bol.com gewend zijn overigens; als iets onze cultuur kenmerkt is dat het wel.” Die openheid gaat voor haar ver: “Ik praat vooral over mijn overtuigingen, over wat ik graag wil bereiken voor dit bedrijf. Daarbij heb ik het ook over mijn worstelingen, en schaam ik me niet mijn fouten te belichten. Ik ben niet iemand die gelooft dat je alleen moet pronken met je successen, maar beter kunt laten zien dat je ook maar een mens bent. Ik doe dat door open te zijn over hoe ik dat probeer te doen. Ik hoop daarmee mensen uit te nodigen om hun pogingen met anderen te delen.”

Ellen Coopmans

is sinds begin 2019 Chief People Offi cer van bol.com. Ze heeft meer dan twintig jaar ervaring in het HR-vak. Ze begon haar loopbaan bij KPN, hier was zij drie jaar lang HR-manager. Dezelfde functie vervulde zij vervolgens bij Unilever, waar ze doorgroeide tot HR-directeur van het Corporate Centre Rotterdam en daarna tot HR transformation change lead. In 2008 stapte Coopmans over naar Rabobank waar zij vier jaar lang in de functie van head HR van de Nederlandse divisie heeft gewerkt. Sinds 2012 werkte zij als zelfstandig coach van managementteams, waaronder voor bol.com, en adviseerde zij bedrijven over het toevoegen van meer betekenisgeving (purpose) in de bedrijfsvoering.

Aanbevelingsbrief

Coopmans ziet zichzelf als iemand die er vooral is om haar bedrijf te dienen, en haar CEO Margaret Versteden vindt dat ze daar uitstekend in slaagt. "She has put her heart and soul into bol.com. That makes us one hell of a lucky company. And me, one blessed CEO”, schrijft Versteden in de aanbevelingsbrief aan de jury van de CHRO Award 2022. De jury kan zich dat voorstellen: "Ellen straalt passie uit. Ze heeft overduidelijk een groot hart voor de zaak. Ze is ongelofelijk oprecht. Je kunt niet anders dan van haar houden. We zijn ervan overtuigd dat ze makkelijk de verbinding aangaat met mensen binnen bol.com en hen naar een nieuwe fase leidt.” o

De beste regeling: die waar beide partijen ontevreden over zijn

Hoe kom je van een manager af waarop helaas niets valt aan te merken? Een botte manier is de manager te vertellen dat hij weg moet en hem dan ook meteen te schorsen. Deze aanpak komt zeker voor in de praktijk. De manager zal dan al gauw met zijn advocaat verzoeken om onderbouwing van dit ontslagbesluit en dreigen met een kort geding tot wedertewerkstelling omdat er geen reden is tot schorsing. Als werkgever wil je liever geen kort geding omdat er dan rumoer komt en er ook een kans bestaat dat de werknemer dit kort geding wint en terug moet. Dat laatste is voor de werknemer na deze botte aanpak ook niet aantrekkelijk. De dreiging met een kort geding kan ook bedoeld zijn om de onderhandelingen over een ruime vertrekvergoeding op gang te brengen. Als werkgever wil je wel een beëindigingsvergoeding betalen, als het maar niet veel meer is dan de wettelijke transitievergoeding.

Kunst

Vervolgens beginnen de onderhandelingen. De werkgever zal in deze onderhandelingen aanvoeren dat de arbeidsverhouding duurzaam verstoord is geraakt of voert aan dat de functie is komen te vervallen. De advocaat van de werknemer voert ongetwijfeld aan dat er geen ontslaggrond is en dat het botte gedrag van de werkgever door de kantonrechter ernstig verwijtbaar zal worden gevonden. De kantonrechter kan dan een billijke vergoeding toekennen. Daarbij kan worden aangesloten bij de reële schade van de werknemer. De kansen op de arbeidsmarkt worden meegewogen. De WW-uitkering en de transitievergoeding worden erbij betrokken en dat is wat anders dan dat zij van de billijke vergoeding worden afgetrokken. De advocaten willen bij aanvang van de onderhandelingen over een vergoeding graag dat de andere partij met het eerste voorstel komt. Dan is bekend wat het speelveld is. Daarom zet de werkgeversadvocaat laag en de werknemersadvocaat hoog in (inclusief advocaatkosten) als er toch als eerste geboden moet worden. Het is nu kunst zo lang mogelijk aan het eigen voorstel vast te houden.

Hoog risico voor werknemer

De werkgever kan ondertussen een verzoek tot ontbinding bij de rechtbank indienen, in de hoop dat er vóór de behandeling daarvan nog een schikking wordt getroffen. De werknemer heeft daar wel last van, want hij moet dan advocaatkosten maken die van zijn netto- loon, en mét BTW, betaald moeten worden. Voor de werkgever zijn het aftrekbare bedrijfskosten. De werknemer moet er tijdens de onderhandelingen voor oppassen dat hij de arbeidsverhouding (ook bij schorsing) goed houdt om te voorkomen dat de werkgever toch een argument heeft bij de rechter. Voor de werknemer, en zeker voor een manager, is het risico hoog dat de kantonrechter de arbeidsovereenkomst toch ontbindt, omdat ‘het niet meer werkt’. Er is dan alleen nog discussie over een billijke vergoeding naast de transitievergoeding. Geen zaak is hetzelfde en het verschil in de begeleiding van de werkgever of van de manager in dit soort zaken, wordt gemaakt door de ervaren en vakkundige advocaat, die leiding neemt in het proces en die zijn cliënt ook vertelt dat de beste regeling er een is waarover beide partijen ontevreden zijn, welke ontevredenheid doorgaans na twee weken alweer verdwenen is.

MARCUS DRAAISMA IS ADVOCAAT EN FOUNDING PARTNER BIJ PALTHE OBERMAN ADVOCATEN.