Rolf Jorna, Action

Rolf Jorna, Head of Group HR bij Action ‘Alles in dienst van verdere groeiʼ

Het houdt niet op voor Action. Terwijl andere nonfood retailbedrijven worstelden om te overleven of het loodje legden, groeide Action jaar in, jaar uit. Rolf Jorna vertelt hoe HR er in slaagt die groei, in tien landen, te faciliteren.

TEKST JAN BLETZ BEELD ANKO STOFFELS

Voor veel non-food retailers was het de afgelopen decennia kwakkelen. Ze hadden te lijden onder de opkomst van internet, de toegenomen concurrentie, de nanciële crisis, de coronacrisis en andere economische malheur. Maar niet alle winkels hadden het even moeilijk. "Action onderscheidt zich door een wisselend assortiment tegen lage prijzen aan te bieden”, geeft Rolf Jorna een verklaring voor het succes. Hij is sinds maart 2019 Head of Group HR bij Action. De loso e is sinds de oprichting in 1993 niet veranderd: de winkelketen biedt essentiële producten voor dagelijks gebruik – denk aan: wc-papier, schoonmaakmiddelen en schrijfartikelen – en daarnaast telkens weer nieuwe producten die verrassen. Van het assortiment wisselt twee derde steeds, meldt de site van het bedrijf; wekelijks zijn er in de winkels 150 nieuwe producten te vinden.

Minder online

Klanten vinden het leuk dat het aanbod zo wisselt, het nodigt uit om vaak te komen kijken en om verrast te worden. Of het nu gaat om duurzaam beddengoed of een betaalbaar cadeau, fans vinden bij Action hun ‘schatten’, delen die en prijzen die bovendien aan op communities op Facebook en Instagram. Action weet dus veel klanten te lokken met lage prijzen en een wisselend assortiment, en dat is best opmerkelijk gezien het feit dat dit bedrijf minder met online verkoop actief is. Het accent ligt op brick and mortar, op de fysieke winkels. Overigens heeft Action een zeer succesvolle website waar wekelijks meer dan 8 miljoen bezoekers komen en is het concern zeer actief op social media. Daarnaast heeft het bedrijf in Nederland een app en kunnen klanten gebruik maken van de nieuwsbrief. Maar wie echt wil weten wat Action allemaal te bieden heeft, moet naar de winkel komen.

Kostenbewust

Dat Action een volledig assortiment heeft en toch heel voordelig kan zijn, heeft verschillende oorzaken. De winkels zitten nooit op een A-locatie en ze zien er overal in Europa hetzelfde uit. Vrij sober maar wel functioneel en herkenbaar. Het concern bespaart tevens op de marketingkosten, een commercial op televisie zie je niet. Het belangrijkste is echter dat Action een ervaren inkoopteam heeft dat zich toelegt op het kopen van grote hoeveelheden producten tegen lage prijzen. Deze inkopers hebben een goede neus voor wat consumenten willen, zo blijkt. In het algemeen heeft Action de reputatie producten te verkopen met een goede prijs-kwaliteitverhouding en worden er steeds meer duurzame producten verkocht. Producten met een keurmerk zoals Fairtrade of katoen met het BCI-keurmerk. Overigens heeft 86 procent van de katoenen producten bij Action die certi cering al. Dat is belangrijk om nu, maar ook in de toekomst, producten toegankelijk en betaalbaar te maken voor iedereen. Met de benoeming van Hajir Hajji als nieuwe CEO eerder dit jaar wordt dit onderstreept. In het persbericht van haar benoeming wordt duidelijke taal gesproken: digitale groei en duurzaamheid zijn belangrijke pijlers voor de groei van Action.

Gouden formule

Die formule slaat aan. Zelfs tijdens de coronacrisis wist het bedrijf zich staande te houden, onder andere door de winkels in te zetten als afhaalpunten. Van

Rolf Jorna is sinds maart 2019 Head of Group HR bij Action (actief in tien landen, 2.000 winkels, 68.000 medewerkers). Hij studeerde rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam (1991-1997) en Change Management aan de Vrije Universiteit in Amsterdam (2004-2006). Rolf begon zijn carrière als accountmanager bij ING (1997-2000). Daarna vervulde hij diverse HR-functies (2000-2019), o.a. bij het CBS, de Belastingdienst, A.S. Watson Benelux (Kruidvat, Trekpleister en ICI Paris XL) en Hema.

de huidige constipatie van toeleveringsketens heeft natuurlijk ook Action last, maar het wisselende assortiment maakt het bedrijf ook exibel en dus minder kwetsbaar dan andere bedrijven. Zeker sinds 2011, toen investeringsmaatschappij 3i in Action stapte, is expansie het devies. Wekelijks, zo niet dagelijks, wordt er een winkel geopend. Tien jaar geleden was de rek er in Nederland wel uit. Maar geen probleem, in Duitsland, Oostenrijk, België, Frankrijk en Luxemburg zag het bedrijf toen genoeg kansen om uit te breiden. Sindsdien heeft het ook voet aan de grond gekregen in Spanje, Italië, Polen en Tsjechië. Inmiddels heeft Action meer dan 2.000 winkels in Europa, en de groei zet door. De omzet van het bedrijf steeg in 2021 met bijna 23 procent naar 6,8 miljard euro en het bedrijfsresultaat met 36 procent naar 828 miljoen. Het aantal nieuw gecreëerde banen, vanwege de groei, nam met 5.000 toe ten opzichte van 2020. Inmiddels werken er zo’n 68.000 mensen met 124 nationaliteiten bij Action.

Doorgroeimogelijkheden benadrukt

“Het HR-beleid is er sterk op gericht om die groei te faciliteren en om makkelijk verder te kunnen opschalen”, aldus Jorna. Dat betekent dat Action er alles aan doet om de juiste mensen binnen te krijgen en te behouden, én dat het HR-beleid, de systemen en processen voor alle landen en alle mensen zo ‘simpel en ef ciënt mogelijk’ zijn, ondanks verschillen in taal, valuta en wet- en regelgeving. Jorna is onder andere verantwoordelijk voor het HRexpertisecentrum dat zich hierop richt, in samenwerking met HR-managers van de landenorganisaties van Action. Hij spreekt van een ‘intensieve samenwerking waarin de behoeften vanuit de landen in strategie, beleid, systemen en processen worden vertaald’. En zo leert het expertisecentrum van de ervaringen van HRmanagers in de landen en omgekeerd. Overigens is de

Alle managers kunnen zien wat ze goed en minder goed doen

HR-functie ook ‘simpel’ georganiseerd, naast HRexpertise bestaat de functie uit HR-operatie in de landen en HR-services.

Op de arbeidsmarkt positioneert Action zich als een bedrijf waar het ‘verassend leuk en interessant’ is om te werken. Ook maakt het duidelijk dat er juist vanwege de groei van het bedrijf voor medewerkers vele doorgroeimogelijkheden zijn. Iemand die als winkelmedewerker is begonnen, kan vervolgens assistent-bedrijfsleider en daarna bedrijfsleider worden. Ook is het mogelijk elders in het bedrijf je loopbaan voort te zetten, getuige het carrièreverloop van de huidige CEO Hajir Hajji: zij begon 25 jaar geleden als vakkenvuller in een Action- liaal in Amsterdam-Noord. Al met al vinden binnen het bedrijf meer dan tweeduizend promoties per jaar plaats.

Accent op learning en development

Het spreekt voor zich dat praktijkervaring iemands promotiekansen vergroot. Daarnaast moeten learning en development, engagement en retention en performance en talentmanagement ertoe bijdragen dat Action talentvolle medewerkers blijft binden en boeien en dat zij hun weg binnen het bedrijf goed weten te vinden. Toen Rolf Jorna drie jaar geleden aantrad, had Action een kleine trainingsafdeling, die bijhield welke trainingen medewerkers volgden. Tegenwoordig richt Action zich op veel meer aspecten van learning en development. Zo is er een leiderschapsprogramma ontwikkeld voor senior management, waarin de drie leiderschapsprincipes van Action (‘Lead, Connect and Enable’) worden gekoppeld aan de waarden en de strategie van het bedrijf, en leiders worden geprikkeld om na te denken over de strategische dilemma’s en over hun eigen inbreng en ontwikkeling.

Trainingen in leiderschap

Ook zijn er diverse programma’s voor assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders. Op leiderschap traint Action meer dan duizend assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders per jaar. Een belangrijk onderdeel hiervan vormt de inbreng van ervaringen vanuit de dagelijkse praktijk op de winkelvloer door de deelnemers zelf. Jorna: “De onderwerpen lopen sterk uiteen. Het kan bijvoorbeeld gaan over feedback geven, coaching, het motiveren van je team, diversiteit en inclusie of situationeel leiderschap. Ongeacht het onderwerp gaat het er om dat deelnemers wat theoretische kennis opdoen én – dat vooral – dat ze van elkaar leren. Het is een programma waar we zeer trots op zijn, omdat we meer dan zesduizend assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders in de gelegenheid stellen zich te ontwikkelen op hun leiderschapsvaardigheden. ”

Waarden verankeren

Andere activiteiten zijn er meer op gericht om de waarden van Action (zoals klantgerichtheid, kostenbewustzijn, respect en teamwork) te verankeren. Zo is er zelfs een kaartspel waarmee winkelmedewerkers worden uitgedaagd om de waarden naar hun werksituatie te vertalen. En er is getest met een online ‘values game’ om ditzelfde onderwerp op speelse manier onder de aandacht te brengen van de medewerkers in de winkels. ‘Engagement and retention’ is vooral bedoeld om de banden met medewerkers aan te halen. De basis wordt gevormd door een groot tweejaarlijks

Wat centraal bedacht is laten landen op de werkvloer is een uitdaging

medewerkersbetrokkenheidsonderzoek waaraan vrijwel alle medewerkers meedoen. Ten opzichte van andere retailbedrijven heeft Action met meer dan 95 procent respondenten een bijzondere hoge response rate. De resultaten geven dus heel goed de mening van de medewerkers weer. “Alle managers kunnen zien wat ze volgens hun directe medewerkers goed en minder goed doen. Ze kunnen dus ook zelf met hun team verbetermaatregelen doorvoeren”, ziet Jorna. Ook in hun winkel: “Het is een uitdaging om alles wat centraal, in het hoofdkantoor, wordt bedacht ook te laten landen op de werkvloer. Deze aanpak is een manier om hen te betrekken bij het bedrijfsbeleid. We meten de Employee Net Promoter Score én de engagement score continu onder speci eke doelgroepen.”

Onboarding survey

Action houdt exit-surveys en interviews met medewerkers die het bedrijf verlaten. De uitkomsten daarvan worden gebruikt om zo scherp mogelijk te krijgen waarom mensen vertrekken. Nieuw is een onboarding survey: “Als mensen bij ons weggaan, dan is dat meestal vrij kort nadat ze in dienst zijn getreden. Met de combinatie van deze surveys hopen we te achterhalen hoe dat komt, en uit te vinden wat er beter kan tijdens de onboarding zodat medewerkers langer bij ons willen blijven.” Een belangrijk onderdeel van performance en talentmanagement is de halfjaarlijkse beoordeling van mensen volgens de methodiek van het ‘nine grid model’. Iemands potentieel en zijn werkelijke prestaties worden daarin naast elkaar gelegd, en op grond van de uitkomsten van deze ‘talent review’ wordt gekeken of iemand toe is aan een volgende stap of beter een andere ontwikkelingsrichting kan inslaan. “In het verleden gebruikten we dit instrument alleen voor het senior management. Sinds dit jaar zetten we het ook in voor de bedrijfsleiders en assistent-bedrijfsleiders. In de toekomst willen we hiermee werken voor alle medewerkers.”

Verbeterd recruitmentproces

Tot dusver slaagt HR in zijn missie de groei te faciliteren en schaalbaar te maken. Action is enorm populair onder werkzoekenden. Die 38.000 medewerkers die vorig jaar zijn aangenomen vormen maar een fractie van het grote aantal sollicitanten – 300.000 in totaal. Jorna: “Zeker in landen als Nederland en Frankrijk krijgen de winkels vaak tientallen sollicitaties per week binnen, een enorme klus.” Het Recruitment & Employer Branding team kan in zo’n geval uitkomst bieden: “Zo hebben we een pre-selection- en assessmenttool ontwikkeld, om de ervaring van de kandidaat te verbeteren en het daarnaast de Action bedrijfsleiders makkelijker te maken de juiste nieuwe medewerker te kiezen uit alle sollicitanten.” De sollicitanten die via de recruitmentwebsite reageren worden doorverwezen naar een leuke online-ervaring, waar ze per video situaties voorgelegd krijgen die dagelijks in een winkel van Action voorkomen. Ze beantwoorden hier vragen over hoe zij hierop zouden reageren en krijgen een persoonlijkheidsvragenlijst waarin ze kunnen aangeven wat zij belangrijk vinden in hun werk. Ze krijgen hierdoor een goed beeld van wat het werk bij Action inhoudt en in hoeverre dit bij hen past. De bedrijfsleider krijgt minder, maar wel meer geschikte en gemotiveerde sollicitanten en is beter in staat om de juiste match te maken.

Eigen medewerkers centraal

Action is niet in alle landen even bekend of populair als werkgever, en binnen de landen zijn er ook verschillen. Onder de 300.000 sollicitanten vorig jaar, zaten veel mensen die een bijbaantje zochten, terwijl het bedrijf ook werknemers in de distributiecentra en op de kantoren nodig heeft. Dit vergt een andere, meer actieve en gerichte, wervingsstrategie. Vandaar dat Action recent een internationale em- ployer branding campagne heeft gelanceerd, gecreëerd door eigen medewerkers die tevens centraal staan in de campagne. Het bedrijf laat daarmee als werkgever zien dat er verassend meer achter het merk zit; je kunt er met veel plezier werken en het succes en de groei bieden je de kans om carrière te maken. De pay-off in Nederland is een knipoog naar de formule: ‘Werken bij Action. Laat je verrassen.’ o

Robert Vogt duikt in het DNA van leiderschap Leider ben je niet, leider word je

Goede leiders lijken op elkaar, constateert Robert Vogt in zijn boek DNA van Leiderschap. Wat niet wil zeggen dat een leider een vastomlijnd profi el heeft. "Ze ontwikkelen het leiderschap waar ze van nature al over beschikken."

DNA van leiderschap van Frank Vogt is verschenen bij S2 uitgevers, 2022 ISBN 9789493282063

TEKST JAN BLETZ

Goede titel, 'DNA van Leiderschap'. Want hoe vaak gaat het tegenwoordig wel niet om het DNA van een organisatie? Waarbij dan meestal de niet of zeer lastig te veranderen cultuur wordt bedoeld. In het recente verleden gold de maatschappij nog als maakbaar, en leek het mogelijk mensen te veranderen door ze een goede opvoeding aan te bieden. Nu is dat idee veel minder gangbaar. De een is nu eenmaal intelligenter dan de ander, niet iedereen heeft dezelfde aanleg. Het DNA is oneerlijk verdeeld. En waarom zou dat niet ook gelden voor leiders? Zoals wel blijkt uit de leiderschapscultus die er rond mensen als Steve Jobs, Elon Musk en andere 'celebrity CEO's' hangt, geldt een leider maar al te vaak als een uitverkorene, een verlosser met smetteloos DNA. Een boek dat het DNA van dat soort voortreffelijke leiders blootlegt, voorziet in dit klimaat dan zeker in een behoefte. Want wie zou het niet interessant vinden om te weten in hoeverre zijn DNApro el overeenstemt met dat van die geweldenaren? Al was het maar om te weten of je ook over de zelfde 24-karaats genen beschikt. Blijkt dat inderdaad het geval, dan zit je goed. En blijk je niet of niet helemaal uit het juiste leiderschapshout gesneden? Ook geen ramp, dan kun je je misschien ergens anders op richten. Misschien is dat frustrerend, maar het betekent ook dat je geen energie hoeft te verspillen om tot leider uit te groeien. Je hoeft tenminste geen valse verwachtingen meer te hebben.

Zelenski

Alleen: zo bedoelt Frank Vogt, de hoofdauteur van DNA van Leiderschap, het helemaal niet. "Diep van binnen weten we dat dé ideale leider niet bestaat", schrijft hij in blogpost op

Leiders kiezen voor hun eigen pad

Managementboek.nl. En in het boek zelf schrijft hij dat het gaat over 'effectief leiderschap', dat hij de nieert als leiderschap dat 'gaat om leiderschap dat werkt'. Leiderschap dat leidt tot betere resultaten, niet alleen de traditionele nanciële KPI’s maar bijvoorbeeld ook tot een hogere werknemerstevredenheid en betere reputatie. Bovendien gaat effectief leiderschap voor Vogt over hoe DNA effectief wordt ingezet, over de verschijningsvormen van het leiderschaps-DNA. Die verschillen nogal, en wel om twee redenen. Het heeft in de eerste plaats te maken met 'die kenmerken die in het DNA aanwezig zijn en die effectief worden ingezet'. Dat leiderschaps-DNA is voor Vogt niet een 'geheime code die we maar wat graag zouden willen kraken', niet iets 'statisch'. Wel kun je over bepaalde leiderschapskwaliteiten beschikken en die verder ontwikkelen. Leider ben je niet, leider word je. Leiderschap is 'nature' én 'nurture', aangeboren en aangeleerd en samen bepalen ze wat voor leider iemand is. Iemand als Zelenski - Vogt noemt hem overigens niet - is niet de leider die hij was aan het begin van zijn ambtsperiode.

Contextafhankelijk

Niet alleen de omstandigheden waarin Oekraïne verkeert zijn veranderd, ook hij zelf is een ander mens geworden. Een leider die waarschijnlijk veel beter geschikt is om zijn land door de oorlog te loodsen dan de komische acteur die hij vroeger was. Hij is zogezegd in zijn nieuwe rol gegroeid. In de tweede plaats kunnen de 'uitdagingen van vandaag en morgen' per organisatie verschillen. Niet zo'n gekke gedachte natuurlijk. Iemand als Zelenski leek na zijn verkiezing tot president van Oekraïne de zoveelste machthebber in dat land, en is pas zo'n modelleider voor velen sinds de oorlog met Rusland. Met dank aan die oorlog, zou je bijna kunnen zeggen. Het geeft aan dat effectiviteit van leiderschap inderdaad afhankelijk is van de situatie, zoals Vogt betoogt. Vogt lijkt te zijn beïnvloed door de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard en de pad-doel-theorie van House - al noemt hij deze niet. Hoe dan ook, leidinggevenden dienen volgens Vogt rekening te houden met die uitdagingen waar hun organisatie voor staat en daar hun gedrag op aan passen. Leiderschap is dus contextafhankelijk.

Continue ontwikkeling

Toch gelooft Vogt dat goede leiders op elkaar lijken. Tenslotte weten ze zich allemaal aan te passen aan de eisen die de omstandigheden stellen. Ze zijn daar echt niet allemaal voor in de wieg gelegd. Maar, zegt Vogt: "Ze onderkennen dat het startpunt niet hetzelfde is als het eindpunt. Dat continue ontwikkeling van het eigen leiderschap ze beter en effectiever maakt." Ontwikkeling is een sleutelbegrip in dit boek - getuige ook de ondertitel - 'Ontwikkel het leiderschap dat jij al van nature bezit'. Zoals een onderneming er tegenwoordig bij gebaat is om 'agile' te zijn, zo is de moderne leider idealiter iemand die over het vermogen beschikt zich te ontwikkelen en de kennis en vaardigheden op te doen waarmee hij 'het verschil kan maken' in zijn omgeving. "Ze kiezen voor hun eigen pad, niet voor een algemeen stappenplan. Dat pad is gebaseerd op wie ze zijn, wie ze willen zijn en welke bijdrage ze willen leveren." En zo ontwikkelen ze dat leiderschap waar ze van nature al over beschikken.

Vijf constanten

Nadere bestudering leert volgens Vogt dat dit leiderschap rust op vijf onderscheidende 'aspecten', ofwel 'constanten'. Hoezeer de leiders van elkaar verschillen en hoe anders de omstandigheden waarin ze verkeren ook zijn, deze big ve vormen volgens Vogt de essentie van effectief leiderschap: expeditie, gids, vertrouwen, context en zelfbewustzijn. In het boek worden deze vijf nader toegelicht en aan de hand van dertien interviews,

met mensen als Jaap Winter (commissaris), Huub Vermeulen (inmiddels oud-CEO van bol. com), Wende Snijders (zangeres), Eugenie van Wiechen (directeur FD Mediagroep) en Tjark Tjin-ATsoi (CEO van TNO). Allemaal mensen die Vogt tijdens zijn eigen carrière als leider heeft leren kennen; hij maakte ruim tien jaar deel uit van de directie bij onder meer Staatsloterij, Sdu uitgevers, Wegener en bol.com. De sprankelende interviews zijn uitgewerkt door Hannah Aukes, en vormen voor de meeste lezers vermoedelijk verreweg het meest inspirerende gedeelte van dit op zich best interessante, maar niet baanbrekende boek.

Domme pech

Hoewel Vogt eigenlijk stelt dat de ideale leider niet bestaat, beschrijft hij die ideale leider wel degelijk. Alleen heeft die leider geen vastomlijnd pro el, maar beschikt hij over enkele eigenschappen en vertoont een bepaald type gedrag. Daardoor hij weet hij uit te groeien tot zo'n goede leider - een uitzonderlijk goede leider zelfs, zoals de geïnterviewden die hebben meegewerkt aan dit boek. Hier en daar lijkt Vogt van mening dat iedereen binnen een organisatie een leider kan zijn, en in die zin over het juiste DNA beschikt. Waar hij Huub Vermeulen citeert, bijvoorbeeld, die vindt dat 'leiden gaat over anderen aanspreken op hun eigen leiderschap' en 'dat iedereen in het bedrijf eigenaar moet zijn'. Hoe het dan komt dat niet iedereen ook leider wordt? Wie weet. Geen goede leider gehad, misschien. Of domme pech natuurlijk - want wat voor DNA je ook hebt, het gen dat zorgt dat je altijd geluk hebt zit er niet tussen. o

1. Expeditie

Succes uit het verleden biedt geen garantie voor een succesvolle toekomst van jezelf of de organisatie. Of erger nog, succes uit het verleden kan leiden tot zelfgenoegzaamheid waarin het contact met de veranderende wereld verdwijnt. De organisatie moet zich blijven ontwikkelen. Leiders onderkennen dat het succes van deze expeditie afhangt van de mate waarin nieuwsgierigheid, de wil om te ontdekken en leren, aanwezig zijn.

2. Gids

Leiders streven ernaar een toekomst te creëren zoals zij die zelf willen zien, voor de organisatie en alle belanghebbenden. Op die manier zetten ze koers. Die stip aan de horizon biedt houvast voor een organisatie en levert inspiratie en creativiteit op.

3. Vertrouwen

Effectieve leiders zorgen voor een omgeving van vertrouwen. "Er zijn genoeg leiders die van nature vertrouwen geven en vertrouwenwekkend zijn", schrijft Vogt. "Het zit in hun DNA en vaak zijn ze opgegroeid in een gezin van andere, van nature vertrouwen gevende mensen. Bij andere leiders vraagt het een actieve ontwikkeling gedurende hun loopbaan en leven. Elementen van die ontwikkeling zijn dan een groeiende bewustwording van je mensbeeld, je omgeving en van je gedrag."

4. Context

Leiders maken de expeditie succesvol door ervoor te zorgen dat iedereen een zinvolle bijdrage kan leveren. Daarbij richten ze zich op wat het team, de organisatie, nodig heeft. Dat is het vertrekpunt. De leider verandert niet de mensen binnen de organisatie, maar de context waarin wordt gewerkt -en de organisatie zorgt vervolgens zelf voor de verandering. De leider zorgt voor een werkomgeving waarin de organisatie het beste uit zichzelf kan halen.

5. Zelfbewustzijn

Misschien wel de belangrijkste van de vijf. "Zelfbewustzijn verbindt de andere vier, zoals de helix de basiscomponenten van ons DNA verbindt", schrijft Vogt. "Het gaat om bewust zijn van wie we zijn, als mens, als leider. Het eerlijke gesprek met onszelf. Ben ik bijvoorbeeld in staat de bezem door mijn eigen beperkende overtuigingen te halen? En met welk mensbeeld kijk ik eigenlijk naar de organisatie? In welke mate ben ik in staat een diepgaande dialoog vorm te geven? Zelfbewustzijn gaat dus over zicht op je kwaliteiten en tekortkomingen, je ‘zonnige en duistere kanten’. En daar zit een paradox: accepteren dat je nu eenmaal bent zoals je bent betekent niet dat je leiderschap(sstijl) vanaf de eerste dag vaststaat. Bewustwording van wie je bent, betekent wel dat je zelfverzekerd je kwaliteiten zult inzetten. Tegelijkertijd zorg je dat tekortkomingen worden gecompenseerd in het team of in de rest van de organisatie."

Beschouw mensen als één groot brein

De beste ideeën komen van medewerkers zelf. Ik zeg het zo: het beste is om medewerkers serieus te nemen, want dat zorgt voor de meeste acceptatie van verandering, het snel identi ceren en oplossen van problemen en het tijdig zien van kansen. Onderzoek (van bijvoorbeeld Gallup) laat al jaren zien dat betrokkenheid wordt vergroot door serieus naar medewerkers te luisteren. Verandering wordt dan ook sneller omarmd. Andersom laat onderzoek zien dat mislukking van verandering primair komt door disengagement. Je moet medewerkers dus áánzetten. Elke dag.

Maar hoe? Over het sturen van enquêtes zijn we het wel eens: het meet de temperatuur, maar dat is alles. Laat je het dan over aan individuele managers? Dat kan, maar onderzoek toont dat vertrekkend talent in 80 procent van de gevallen naar die manager wijst als reden voor vertrek. Daar knelt ook iets. Hoe zorg je als CHRO dan dat je ze aanzet? Dat je een cultuur krijgt waarin veranderen, problemen oplossen en kansen pakken normaal zijn?

Dat vergt in mijn visie drie dingen.

Allereerst zijn we geen individualisten, maar een levend, lerend netwerk van verbonden individuen. We delen, praten, roddelen, vragen, vertellen, appen, mailen, lunchen, overleggen, bedenken, regelen, en hebben dat hard nodig. In die interactie gebeurt het. Beschouw mensen als één groot brein. De collectieve intelligentie die je kunt verkrijgen levert 20-60 procent meer op dan de opgetelde individuele slimheid. Mensen lijken op de neuronen in je brein: verbindingen via synapsen maken het pas een brein. Sterke netwerken van verbonden medewerkers presteren tot twee keer beter. Opletten dus, want 52 procent ervaart die verbinding niet.

Ten tweede vergt het nieuw leiderschap. Niet topdown iets beslissen en uitrollen, maar de werkvloer gestructureerd aanspreken en aanzetten. Vertrouwen en commitment krijg je door in continue dialoog te gaan, uit te dagen, open vragen te stellen en te luisteren naar medewerkers. De diversiteit van hun denken aan het werk te zetten dus, van allemaal: echte D&I. Vragen stellen daagt hen uit om over de status quo na te denken, over morgen en volgend jaar. Over wat nodig is, overbodig is, obstakels zijn, slimmer kan, anders moet. Open vragen stellen die er nu toe doen is de hoeksteen van employee engagement. Het brein kan verandering daardoor bovendien beter aan, en retentie neemt toe. Simpel toch? Betrokkenheid is het gevolg van betrekken.

Ten derde vereist het een andere kijk op technologie. Het is prachtig om met meerdere mensen een online bijeenkomst te houden. Het is echter noodzakelijk om alle medewerkers te betrekken. Schaalbare dialogen en co-creatie dus om collectieve intelligentie te ontsluiten, verbinding en veranderbereidheid te vergroten. Dat kan en doet technologie, met de menskracht en een stukje AI. Met een diepgang en impact die eerst niet denkbaar waren. Kwalitatieve ideeën, analyses en suggesties worden tegenwoordig real time verwerkt, gevalideerd en verrijkt door mensen en AI. Onderzoek en data van onze klanten laten zien dat in deze tijd de snelheid van het verwerken van informatie bepalend is voor je overlevingskans en organisatieontwikkeling.

Meer dan 70 procent van de organisaties blijft volgens Ventana Research ink investeren in employee engagement. Ons advies is om daarbij technologie te kiezen waarbij mensen als netwerk centraal staan en waarde in en aan de business wordt toegevoegd. Overweeg zelfs te desinvesteren in oude employee listening technologie, die zich niet heeft bewezen in de ogen van medewerkers en de business. Verandering, verbinding en vertrek eisen alles op alles te zetten en een nieuwe kijk op mensen, leiderschap en technologie.

De hoogste prioriteit! Wat denkt u?

MAURIK DIPPEL, MSC, IS CEO EN CO-FOUNDER VAN CIRCLELYTICS DIALOGUE