Kantonrechter Wim Wetzels brengt partijen samen

De billijke vergoeding is een kattenluik geworden

Wim Wetzels, kantonrechter in arbeidszaken ‘Partijen kunnen het zelf vaak beter regelen’

Kantonrechter Wim Wetzels praat met liefde over zijn vak, waar hij maar niet mee wil stoppen. Ruim dertig jaar behandelt hij zaken die ertoe doen, arbeidszaken vooral. Echt tevreden is hij wanneer beide partijen alsnog op de zitting tot elkaar komen. En dat is steeds meer het geval.

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD TON ZONNEVELD

Wim Wetzels ziet als gevolg van de huidige krappe arbeidsmarkt relatief veel zaken waarin de werknemer op staande voet ontslagen is en zaken rond een concurrentiebeding. Overigens krijgt de kantonrechter veel meer op zijn bordje, van incasso- en huurzaken tot lichte verkeersovertredingen. Maar bijna de helft van de zaken die hij te behandelen krijgt, draait om arbeidsgeschillen. De kantonrechter is immers bevoegd voor arbeidszaken in Nederland. In de ruim dertig jaar dat hij dit werk doet bij de rechtbank in zijn thuishaven Rotterdam, is die verhouding nauwelijks veranderd. Wel stelt hij vast dat na de invoering van de Wet werk en zekerheid (Wwz) in 2015 het aantal arbeidszaken drastisch is afgenomen. Hij heeft wat cijfers paraat. In 2016, toen de impact van de wet nog niet was doorgesijpeld, werden landelijk 8.044 dagvaardingszaken en 10.018 verzoekschriften op het gebied van het arbeidsrecht behandeld. In 2021 zijn die aantallen gedaald tot respectievelijk 4.469 en 3.862. Er worden veel meer ontslagzaken onderling geregeld zonder tussenkomst van een rechter, sinds de wet duidelijkheid verschaft over een transitievergoeding. Dat is een eenvoudig uit te rekenen bedrag dat de werknemer bij ontslag meekrijgt van de werkgever. Daarmee werd de kantonrechtersformule, mede door Wetzels ontwikkeld, afgeschaft. “De eenvoudige ontbindingszaken zie je daardoor veel minder. En zeker in de huidige tijd, waarin werknemers gemakkelijk elders werk vinden.” Het is een conjunctuurgevoelige kwestie want in tijden van werkloosheid en een gebrek aan banen heeft hij ervaren dat werknemers juist verweer voeren om in dienst te kunnen blijven.

Arbitraire billijke vergoeding

Op de huidige transitievergoeding heeft de werknemer vrijwel altijd recht. Alleen bij ernstig verwijtbare gevallen, zoals de beruchte ‘greep uit de kassa’ niet. Wetzels noemt de transitievergoeding ‘de bodem van

Bij onderlinge oplossing is de acceptatiegraad veel hoger

het vat’. Werknemers die ontslagen worden gaan daarom bij onderhandelingen vaak voor ‘een plusje’, in de vorm van een extra vergoeding, de ‘billijke vergoeding’. Wetzels heeft de billijke vergoeding de afgelopen jaren ink zien stijgen. “Terwijl na de invoering van de Wwz rechters er terughoudend mee waren. Het was toen een muizengaatje in de wet, nu is het een kattenluik geworden. Van een vergoeding in uitzonderlijke gevallen is het nu zo dat relatief vaak een billijke vergoeding wordt toegekend, waarbij we als rechters speelruimte hebben.” Het bepalen van de hoogte van die billijke vergoeding ervaart hij als een lastige opgave. “Je kijkt dan naar de waarde van de arbeidsovereenkomst en hoe lang die nog zou voortduren. Maar waarom krijgt iemand dan 10.000 euro mee, en geen 12.000 of 8.000? Het is nogal arbitrair en wat mij betreft het lastigste onderdeel van de Wwz.” Hij is daarom best kritisch op de wet en zou meer handvatten verwelkomen, aan de hand waarvan de hoogte van de billijke vergoeding berekend moet worden. “Dat zou het leven voor beide partijen verbeteren. Maar de wetgever wil er niet aan.” Sinds 1 januari 2020, na de invoering van de Wet arbeids markt in balans, hebben kantonrechters nog een middel beschikbaar, de zogeheten i-grond. Daarmee kan de kantonrechter meerdere ‘onvoldragen ontslaggronden’ combineren tot een reden voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst. De rechter kan bij een ontbinding op de i-grond zonder verdere motivering een extra vergoeding toekennen van maximaal 50 procent van de transitievergoeding. Aan een billijke, meestal hogere, vergoeding moet wel een gedegen motivering van de rechter ten grondslag liggen.

Ontslag op staande voet

De krappe arbeidsmarkt heeft het aantal zaken rond een concurrentiebeding de laatste jaren doen oplopen. “Werknemers die een concurrentiebeding hebben getekend, mogen een of twee jaar na vertrek niet bij een concurrent in dienst treden. Maar dat willen ze wel, bijvoorbeeld omdat ze meer kunnen gaan verdienen. De oude werkgever wil het niet toestaan in een ultieme poging de werknemer toch te behouden.” Wat betreft de ontslagen op staande voet, heeft de werknemer vaak geen keus, vindt hij. “Bij zo’n ontslag heeft de werknemer geen recht op een WW-uitkering dus wordt hij als het ware gedwongen te procederen. En dat pakt heel vaak verkeerd uit voor de werkgever. Want ‘staande voet’ betekent onverwijld handelen, hooguit enkele dagen na het voorval. Dan spelen emoties vaak een rol. Een werkgever handelt dan omdat hij vindt dat hij iets niet kan accepteren. Maar later blijkt dat de werknemer na een lang dienstverband een keertje in de fout is gegaan.” Er zijn ook voorbeelden waarbij een werkgever te lang wacht met het ontslag op staande voet, en daardoor in de problemen komt omdat het niet meer valt onder ‘op staande voet’. Daar heeft hij een concreet voorbeeld van. “Een trambestuurder was aan het appen tijdens zijn werk, met de telefoon in zijn hand. Toevallig zag de leidinggevende dat. Maar het duurde nog anderhalve week voordat de man werd ontslagen. Want er moest onderzoek worden gedaan. Dat is natuurlijk onzin, de leidinggevende had het zelf gezien, dus wat viel er nog te onderzoeken?”

Positie zzp’ers

Hij observeert ook dilemma’s binnen het huidige arbeids recht omdat de wetgeving achter maatschappelijke ontwikkelingen aanhobbelt. Zo geldt de bescherming van het ontslagrecht alleen voor werknemers. En de situatie van die miljoenen zzp’ers dan? “Ze hebben vrijwel dezelfde positie als werknemers maar missen die bescherming. Wanneer zij na een lange periode door een vaste opdrachtgever aan de dijk worden gezet, moet daar wel een oplossing voor worden gevonden. Dat is iets wat de afgelopen tien tot twintig jaar enorm is veranderd. Vroeger waren er nauwelijks zzp’ers.” Er wordt in politiek Den Haag druk gewerkt aan deze kwestie, weet Wetzels, mede naar aanleiding

van de aanbevelingen van de commissie-Borstlap. “Duidelijkheid is hard nodig , want er gebeuren nu rare dingen. Zo is er het geval van een zzp’er die jarenlang riant verdiende bij Deloitte. Toen de relatie werd stopgezet, beweerde hij dat hij een arbeidsovereenkomst had. Maar dat vind ik dan een kwestie van het van twee walletjes eten, want als zzp’er had hij wel een bijzonder hoge vergoeding en een gunstig scaal regiem. Wanneer het dan misloopt, kun je je niet beroepen op een arbeidsovereenkomst die er niet is.”

Dwingende ogen

De dwingende ogen van de ervaren rechter brengen partijen op de zitting dikwijls alsnog bij elkaar. Zonder dat het tot een uitspraak komt. De rechter als bemiddelaar. Dat is ook het prettigst, vindt Wetzels. “Als rechter moet je met beide partijen in gesprek gaan en tonen dat je de materie beheerst. Aan het einde van de zitting maak ik dan de balans op, waarbij de sterke en zwakke punten van beide partijen worden benoemd. Dan stel ik partijen vaak voor om de gang op te gaan en te proberen het alsnog eens te worden over een minnelijke regeling. In bijna de helft van de zaken

Wim Wetzels

werkte voor zijn overstap naar de rechtelijke macht in 1992 jarenlang bij de toenmalige Rechtskundige Dienst van vakcentrale FNV in Rotterdam. Hij was lid van de toenmalige commissie arbeidsrecht van de Kring van Kantonrechters, die destijds de kantonrechtersformule heeft ontwikkeld en hij is nu voorzitter van de landelijke Expertgroep Arbeidsrecht. Wim Wetzels verzorgt regelmatig lezingen en cursussen op het gebied van het arbeidsrecht, en het ontslagrecht in het bijzonder. Hij schrijft daar ook in vakmedia over. Sinds enkele jaren is hij naast kantonrechter in Rotterdam ook raadsheerplaatsvervanger bij het gerechtshof in Amsterdam.

Al die emoties, ook dat maakt het werk interessant

wordt dan alsnog een onderlinge regeling getroffen.” Vervolgens wordt die regeling wel door hem vastgelegd in het proces-verbaal van de zitting, waarmee het dezelfde bindende werking als een vonnis heeft. Er op deze manier uitkomen scheelt doorprocederen, want hoger beroep kan alleen wanneer de rechter uitspraak heeft gedaan. Vroeger kon er overigens in ontbindingszaken geen hoger beroep worden ingesteld. Daarnaast ziet hij dat de tevredenheid groter is bij alle partijen, ook bij hemzelf. “Bij onderlinge oplossing is de acceptatiegraad van de uitkomst veel hoger. Daar sturen we dus ook op. Wanneer ik beslis, is vaak een van de partijen teleurgesteld.”

Dikkere dossiers

Die werkwijze is in de loop der jaren niet veranderd, wel worden de dossiers dikker. “Er komen steeds moeilijkere zaken bij ons. Dat is logisch, want de eenvoudige zaken worden door de partijen zelf geregeld.” Wetzels geniet niettemin vooral van zijn werk en komt ‘mooie zaken’ tegen. Zoals die van de watertaxi in Rotterdam. Daarop klusten werknemers van het Havenbedrijf als kapitein bij in de weekenden. Leuk werk en aardige extra inkomsten. “Maar het Havenbedrijf hanteert strikte regels over nevenwerkzaamheden en wilde van deze situatie af. Want de kapiteins zijn ook bevoegd anderen op het water aan te houden, dus dat zou in theorie kunnen gebeuren met een collega. Dan kan de integriteit in het geding komen.” De werkgever wilde de toestemming intrekken, maar de werknemers verzetten zich daartegen en Wetzels moest duidelijkheid verschaffen. Hij gaf het Havenbedrijf groen licht om de toestemming voor het bijklussen in te trekken, vanwege ‘een wijziging van omstandigheden’. “Maar wel met een overgangsperiode van een jaar zodat de werknemers tijd hadden om een ander bijbaantje te vinden.” De uitspraak werd ook door het gerechtshof in hoger beroep bevestigd.

Voldoening

Het is zo’n levende kwestie die midden in de samenleving speelt, zoals dat eigenlijk steeds het geval is. Je daarin verdiepen voor en tijdens een zitting, te praten met de partijen en de weerbarstige praktijk ervaren. Dat vindt Wetzels zo aantrekkelijk aan het vak van rechter. “Het is afwisselend en het gaat echt ergens over. Al die emoties die erbij spelen. Dat allemaal maakt het werk interessant.” De meeste voldoening haalt hij dus uit een zaak die door beide partijen in goed overleg wordt geregeld, en gezien wordt als ‘de enige oplossing’. “Vaak is het niet zwart-wit maar zijn er vele grijstinten. Dan kunnen de partijen het beter regelen dan dat ik het doe.” Wim Wetzels heeft de pensioengerechtigde leeftijd inmiddels bereikt, maar hij vindt zijn werk veel te leuk en gaat nog even door, tot hij op zijn zeventigste na dertig jaar echt moet stoppen met wat hij nog steeds ‘een buitengewoon mooi vak’ vindt. o

Leiders onderschatten de factor cultuur en hun eigen impact daarop

Cultuur en gedrag zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar hoe zit dat precies? Welke invloed heeft cultuur op gedrag binnen organisaties? In dit blog deel ik enkele resultaten uit ons meest recente onderzoek en vraag ik aandacht voor cultuur.

Een organisatiecultuur is een ongrijpbaar iets. Het bepaalt welke basisveronderstellingen werknemers hanteren om te kunnen omgaan met interne en externe kwesties. Het heeft invloed op hoe mensen zaken waarnemen, denken en voelen. En daarmee op het gedrag van werknemers en hoe ze met elkaar omgaan. Daarnaast heeft een organisatiecultuur een sterke invloed op de mate waarin werknemers zich identi ceren met een bedrijf.

Ons meest recente Nederlandse eNPS benchmarkonderzoek laat zien dat 61 procent van de Nederlandse werknemers de eigen organisatie als werkgever zouden aanbevelen. Een op de tien werknemers is een criticaster. Samen leidt dit tot een eNPS (Employee Net Promoter Score) van 51. Wanneer je echter kijkt naar de mate waarin de door werknemer gewenste werkgerelateerde waarden overeenkomen met de heersende cultuur van de organisatie, dan zie je grote verschillen. Als er sprake is van een sterke cultuurmatch dan resulteert dit in een eNPS van 77, terwijl bij een slechte, of zelfs afwezige, match de eNPS daalt naar slechts 4.

Cultuur en grensoverschrijdend gedrag

Een sterke overeenkomst leidt naar verwachting ook tot een hogere performance, als je de bevlogenheid van werknemers als indicatie neemt daarvoor. Die neemt met sprongen toe naarmate de match tussen de persoonlijke cultuur en die van de organisatie sterker wordt. Ook wanneer je naar de intentie kijkt om te vertrekken, dan zien we dezelfde verschillen terug. Maar liefst 49 procent van de werknemers, waarvan de eigen normen en waarden niet of nauwelijks overeenkomen met die van de organisatie, zou willen vertrekken bij vrije keuze. Van de werknemers met een goede cultuurmatch heeft slechts 11 procent de intentie om van werkgever te veranderen. Dat cultuur ook mee- of tegenwerkt in de strijd tegen grensoverschrijdend gedrag, daar is al veel over gesproken en geschreven. In een eerder artikel vertelde ik dat een open cultuur het belangrijkste wapen is tegen seksueel grensoverschrijdend gedrag. Uit ons meest recente onderzoek is gebleken dat silo’s, eilandjes of koninkrijkjes, in combinatie met hoge verwachtingen en verantwoordelijkheid ten aanzien van resultaten, juist kenmerkend zijn voor organisaties waar grensoverschrijdend gedrag wordt ervaren.

Leiders onderschatten hun eigen invloed

Dan is er nog de invloed die je als leider zelf hebt op de cultuur en die kan leiden tot een serieus cultuurcon ict, dat werknemers de deur uit jaagt. Zo vroeg de baas bij mijn eerste baan, bij wat destijds nog het NIPO heette, mij regelmatig om over te werken. Dit vond ik heel normaal, het was de onuitgesproken norm dat iedereen regelmatig overwerkte. Deze organisatiecultuur heeft mij voor altijd beïnvloed; ik ben nog steeds workaholic ben ik bang. Ik besef echter wel dat ik, nu ik zelf directeur ben, moet oppassen met de invloed die ik nu eenmaal heb op mijn directe omgeving. Daarnaast is regelmatig overwerken ook niet meer ‘de norm’ onder de nieuwe generaties werknemers. Een organisatiecultuur managen is niet makkelijk. Het is zomaar mogelijk dat er meerdere, zelfs tegenstrijdige, (sub)culturen naast elkaar bestaan. Dit maakt het managen een complexe bezigheid. Daarbij moeten leiders ook luisteren en kritisch naar zichzelf kijken, naar hun eigen gedrag en de manieren waarop zij onbedoeld bijdragen aan ongewenst gedrag. Want bijna iedereen kopieert het gedrag van een leider. Stel jezelf de vraag: hoe kan ik ervoor zorgen dat de ongewenste aspecten van mijn gedrag minder impact hebben op de werkvloer?

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS.

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay ‘Klant- en medewerkerstevredenheid zijn voor ons even belangrijk’

Ze begonnen SuccessDay ooit met z’n tweeën in de garage. Inmiddels zijn er zo’n 75 medewerkers, verspreid over Europa en de Filipijnen. De thuisbasis is nu de Torenallee, het bruisende creatieve en innovatieve hart van Eindhoven. Bas Eggelaar en Juul van Dongen barsten van de toekomstplannen, met als belangrijkste: de klant ontzorgen door succesvolle HR-transformaties met de beste consultants in de markt.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

Het leukste aan ondernemen? Dat je iets bedenkt en dat het dan aanslaat”, zegt Bas Eggelaar, Managing Director van SuccessDay. Als ondernemer moet je volgens hem een beetje gek zijn. “Je denkt altijd dat je de heilige graal in handen hebt, anders zeg je je baan niet op. Maar het blijft toch een gok. Als je ziet waar we nu staan, kan ik alleen maar ontzettend trots zijn.” Zijn compagnon Juul van Dongen, Director of Operations, hoefde niet lang na te denken toen Bas hem vroeg zich bij hem aan te sluiten. “Ik had ervaring aan de business kant met workforce management optimalisaties en HR-transformaties. Ik liep tegen dezelfde dingen aan als Bas. De vendor en systeemintegrator hebben beiden hun eigen belangen en zijn ook sterk afhankelijk van elkaar. Omdat wij onafhankelijk zijn kunnen we zorgen dat de klantbelangen objectief geborgd zijn. Zo zorgen we dat de klant een realistische planning krijgt die verder kijkt dan alleen een systeem live krijgen. Klanten kunnen die modules nooit in één keer implementeren en alle veranderingen moeilijk tegelijk absorberen. Het resultaat is dat klanten vaak superontevreden achterblijven. Wij dachten: dat kan anders!”

Oprechtheid moet winnen

SuccessDay wil organisaties behoeden voor de HRITimplementatievalkuilen waar Bas en Juul zelf zijn ingestapt en treedt als spreekbuis op richting leverancier en systeemimplementator. Geen consultants in driedelige pakken die na het geven van een chique PowerPoint-presentatie de deur weer achter zich dichttrekken of ondersteuning bieden tegen een megahoog tarief – vaak ook nog uitgevoerd door juniors. Maar een pragmatische club met een persoonlijke aanpak, die organisaties bij de hand neemt en ontzorgt. Juul: “Voor ons moet oprechtheid winnen. Wij nemen klanten stap voor stap mee en vertellen eerlijk wat er op hen afkomt, waar ze van tevoren goed over na moeten denken bij zo’n implementatie en welk prijskaartje eraan hangt. En als er te weinig mankracht of expertise in huis is, kunnen wij dit verzorgen en worden onze consultants onderdeel van jouw team. Wij werken niet vóór maar mét organisaties.” Hierdoor verloopt de implementatie binnen budget en zonder uitloop, wat leidt tot tevreden klanten. Vaak zijn dit middelgrote tot grote bedrijven die internationaal opereren, hard groeien en voor een complexe HRIT-transformatie staan. Zoals BasicFit, Rituals, Vanderlande, DEME en Novamedia, bekend van de Nationale Postcode Loterijen.

Hoe fi tter, hoe beter iemand presteert

Net dat stapje extra

Bas: “Klanttevredenheid is voor ons heel belangrijk. Ik had gisteren een potentieel nieuwe leverancier aan de lijn en toen ik ze over vijf minuten terug wilde bellen zeiden ze: ‘Dan is het 17:00 uur geweest en zijn we dicht. Kan het ook morgen?’ Dan denk ik: laat maar! Als je tien minuten langer was gebleven op je werk, had je een nieuwe klant gehad.” Hij verwacht van medewerkers dat ze dat stapje extra wél zetten. Hierbij moet er wel sprake zijn van balans. “Soms wat extra gas geven tijdens pieken in een project is inherent aan het consultancyvak, maar als die fase achter de rug is, moet je ook kunnen zeggen: ‘Hé, de zon schijnt, het is 14.00 uur, ik ga lekker een stukje etsen of wat leuks doen met mijn kinderen’. Voldoende ruimte krijgen én nemen voor ontspanning is essentieel. Daarom krijg je bij ons een onbeperkt aantal vakantiedagen.”

Work hard, play hard

Volgens Vera Berends, die sinds februari van dit jaar bij SuccessDay werkt, voelen medewerkers zich vrij om de ruimte voor ontspanning te nemen doordat Bas en Juul zelf het goede voorbeeld geven. “Een van onze kernwaarden is ‘work hard, play hard’. Maar dat kan je wel roepen, je moet het ook echt laten zien als management. En dat doen ze. Bas geeft dit interview bijvoorbeeld terwijl hij in de auto zit naar Luik om lekker een stuk te gaan etsen.” Bas beaamt dat het ‘practice what you preach’ is. “Als de cultuur zo is dat als je een keer om drie uur weggaat, je collega’s reageren met ‘Oh heb je een vrije middag?’, dan gaat ons beleid in de praktijk nooit werken.” Juul benadrukt dat het ook belangrijk is om de bedrijfsvoering en de processen hierop af te stemmen. “Als je ziet dat mensen continu 100 procent ‘billable’ zijn en dus nauwelijks verlof opnemen, dan grijp ik in. De boog kan niet altijd gespannen staan.” Daarnaast zet SuccessDay ink in op theid, zowel fysiek als mentaal. Zo mag personeel op kosten van de zaak twee tot drie keer per week sporten met een personal trainer en krijgt het onbeperkt toegang tot een externe coach. Hierbij maakt het niet uit of je wil praten over je huwelijk of over je werk. “Het gaat erom dat onze medewerkers lekker in hun vel zitten, plezier hebben en prettig samenwerken. En dat is niet alleen liefdadigheid, maar ook vanuit commercieel belang: hoe tter, hoe beter iemand presteert. Wij besteden veel aandacht aan een goede work-life balance en dit voeren we door in de besturing van het bedrijf, van boven naar beneden”, vertelt Bas.

Veel vertrouwen en vrijheid

Wat Vera het meest aanspreekt aan SuccessDay is het out of the box denken. “Toen ik besloten had dat ik mij fulltime wilde bezighouden met HRIT-consultancy stuitte ik op LinkedIn op een vacature van SuccessDay. Ik had nog nooit van ze gehoord, maar hun verhaal triggerde mij. Na een korte kennismaking via Teams nodigde Bas mij meteen uit om hun toekomstige kantoor te komen bekijken, wat toen nog één betonnen vlakte was. Ik wist meteen: die doen dingen anders! Ik was al om voordat de Playstation er stond. Inmiddels heb ik de mannen al best wat keren verslagen met een potje FIFA, haha.” De inkt van haar contract was nauwelijks opgedroogd of ze werd al in het diepe gegooid – maar wel met de juiste sturing. “Ik had bepaalde dingen nog nooit gedaan, maar zij zeiden: we denken dat je het kan, dus probeer het maar! Het is heel jn om zoveel vertrouwen en vrijheid te krijgen. En successen worden met z’n allen gevierd. Pas zijn we nog een weekendje

Over SuccessDay

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in employee experience en people analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn.

Successen worden met z’n allen gevierd

weggeweest naar Gent. Zulk soort dingen zorgen ervoor dat we met z’n allen in een ow komen om te knallen.”

Brug tussen HR en technologie

SuccessDay helpt organisaties de employee experience te verbeteren en ontzorgt organisaties voor, tijdens én na hun HR-transformatie en HRIT-implementatie. Zo helpt het klanten bij de leverancierselectie, bereidt het ze voor op wat komen gaat, voert het een fase 0 uit om data en processen internationaal te standaardiseren en vervult het diverse rollen bij HRITimplementaties aan de klantkant. Daarnaast is het in twee jaar tijd de grootste partij in after go-live support geworden van de Benelux voor Workday. Het biedt ook steeds meer Application Managed Services (AMS) voor andere platformen aan, zoals Ceridian, Talentsoft en Oracle. SuccessDay leidt ook zelf mensen op via het eerste HRIT-traineeship van Nederland. Volgens Bas heeft SuccessDay de markt ontwricht. “Wij willen de Coolblue zijn van wat wij doen. Bij ons draait het om klantcontact én tevredenheid. Bij after go-live support bijvoorbeeld is het oplossen van een probleem het minste wat je kunt doen. Wij gaan een stapje verder door die klant te helpen door met ze mee te denken. Zo maak je het verschil. Een implementatiepartner brengt bij HRIT-implementaties het systeem live en dat lukt meestal wel. Het is alleen lang niet altijd tot tevredenheid van de mensen die ermee moeten werken. Wij slaan de brug tussen HR en technologie.” Daar komt vaak een hoop verandermanagement bij kijken, maar ook: hoe zien de end-to-end-processen er straks uit? De kwaliteit wordt geborgd met bewezen methodieken. Juul: “Elke maand bespreken we met de klant hoe het traject verloopt en wat beter kan. Voor AMS hebben we bovendien een externe partij ingehuurd om de klanttevredenheid te toetsen. Wij zijn de enige ter wereld die dat doet voor de AMCpractice. Om de medewerkerstevredenheid te meten doen we aan review-preview, waarin alle consultants aangeven wat er goed gaat en waar verbeteringen mogelijk zijn.”

Werven waar talent zit

Het bedrijf groeit hard en werft en opereert in steeds meer landen. Niet alleen in de Benelux, maar ook daarbuiten, zoals de Nordics, Canada, de VS en de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland). Het heeft mensen in dienst in Nederland, België, Engeland, Duitsland, Polen, Roemenië, Hongarije, de Filipijnen en binnenkort ook in Portugal. Juul: “We werven overal waar talent zit. Covid heeft ons laten zien dat veel van ons werk remote kan. Zo kunnen wij onze tarieven ook realistisch laag houden. Onze tarieven liggen zo’n 40 procent onder die van ‘the big four’ tegen minimaal dezelfde kwaliteit en met een persoonlijke aanpak.” De komende jaren wil het bedrijf de naamsbekendheid nog verder uitbouwen en meer klanten helpen met succesvolle HRIT-transformaties. Hierbij richt SuccessDay het vizier vooral op de DACH-regio en de Nordics. Op dit moment wordt al 20 procent van de omzet in de DACH-regio gerealiseerd. Maar het draait volgens Bas en Juul ook in de toekomst om klanten verder helpen terwijl er veel plezier wordt gemaakt. Bas: “Hoeveel omzet we maken interesseert ons minder. Omzet en winst zijn een gevolg en geen doel op zich. Tuurlijk, we zijn geen non-pro tinstelling, dus er is een EBIT-target, maar we willen vooral van meerwaarde zijn voor klanten en interessant werk kunnen bieden aan onze medewerkers.” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay