‘Zelfreflectie is voor

Ageeth Telleman en Karst Bongers, LTP Business Psychologen ‘Zelfrefl ectie is voor leiders een schaars goed’

De wereld verandert snel en daarmee ook het leiderschap. We spreken hierover met de kersverse CEO van LTP Business Psychologen, Ageeth Telleman, en LTP business lead Executive Services, Karst Bongers. “Leiders moeten niet de slimsten willen zijn en niet opgeslokt worden door brandjes blussen, ze moeten zich focussen op de relatie met de ander, continu werken aan een gedeelde visie en gedeelde waarden”, aldus Telleman.

TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD TON ZONNEVELD

Mensen die hogerop komen worden iets minder empathisch

Leiders van vandaag hebben het niet eenvoudig. De wereld verandert waar je bij staat, de ene crisis na de andere dient zich aan en de arbeidsmarkt is krapper dan ooit. Dit veranderde speelveld vraagt om andere competenties van een leider. En als er íets is dat de executive van nu moet kunnen dan is het wel in verbinding zijn met de mensen om zich heen, zo menen Ageeth Telleman en Karst Bongers. Telleman: “Hij of zij moet snappen waar mensen vandaan komen. De tijd dat een leider op een technocratische manier top down kon besturen is echt voorbij. Die benadering werkt niet meer. Dat vraagt van leiders dat ze hun rol op een andere manier moeten invullen.”

Een arena van macht en kracht

Telleman en Bongers weten waar ze over spreken. Beiden zijn werkzaam bij LTP Business Psychologen, al 95 jaar een betrokken HR-businesspartner voor het management van bedrijven en organisaties en marktleider in assessments. De naam LTP is ontstaan uit het ‘Laboratorium voor de Toegepaste Psychologie’ en is opgericht in 1927, ontstaan vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam. Telleman zwaait hier sinds de zomer de scepter, Bongers is verantwoordelijk voor de dienstverlening op het executive level. De leider van vandaag is volgens Telleman en Bongers bovenal ‘een verbinder die daarnaast zorgt dat de organisatie op koers blijft voor het grotere doel’. Telleman: “Hij of zij opereert in een arena van macht en kracht, is degene die sensitief is en die mensen met elkaar weet te verbinden rondom een gezamenlijke koers. Dat is wat een leider beter kan dan alle anderen. Als je kijkt naar de maatschappij, dan zie je ook dat veel politieke leiders een deel van die verbinding met de maatschappij verliezen. Ze willen mensen snelle oplossingen en zekerheid bieden. En ondertussen zijn ze vooral bezig met brandjes blussen.” Bongers: “Er is behoefte aan visie, aan richting en aan integriteit. Maar vergis je niet, het is enorm ingewikkeld om een visie te ontwikkelen in een speelveld dat zo complex is en er tegelijkertijd zoveel op je bord ligt dat de hele dag om aandacht vraagt. Veel leiders onderschatten hoe moeilijk het is om in de hectiek van vandaag bezig te zijn met het ontwikkelen van een gedeelde visie op de vraagstukken van morgen. De verleiding is groot om met slimme oplossingen te komen die snel werken. Maar slimme oplossingen creëren nog geen verbinding tussen mensen.”

Anders in de wedstrijd

Een van de redenen waarom een technocratische manier van leidinggeven zo heeft ingeboet aan effectiviteit heeft alles te maken met de opkomende generatie. Bongers: “Dat komt bijvoorbeeld omdat de jongere generatie echt anders in de wedstrijd zit. Jonge mensen willen niet alleen maar hard werken, voelen weinig voor repetitief werk, willen vooral groeien en zoeken uitdaging in hun werk.” “Ze willen leren en de ruimte krijgen om zoveel mogelijk nieuwe dingen uit te proberen”, vult Telleman aan. “En dat staat vaak haaks op het ef ciënte bedrijfsproces waar veel leidinggevenden vooral op sturen. Bovendien hebben jonge medewerkers behoefte aan autonomie en directe feedback op hun performance en ontwikkeling. Ook op dit gebied moeten leidinggevenden zich anders opstellen. Ze komen niet meer weg met delegeren en met het zenden van informatie. Leidinggeven vraagt vandaag de dag om echte communicatie, om empathie, interesse, kwetsbaarheid en wederzijdse feedback.”

Uitvoeringskracht

En dan is er nog een uitdaging waar leiders vandaag de dag tegenaan lopen. Dat is de snelheid waarmee organisaties zich moeten aanpassen aan hun omgeving. Dat betekent ook dat het succes van organisaties steeds meer afhankelijk wordt van uitvoeringskracht. En daar zit vaak de taaiheid, meent Telleman. “Veel organisaties en leiders hebben best een helder beeld van waar ze naar toe willen en wat er nodig is, maar ze krijgen het vaak niet gerealiseerd. Dit vraagt van leiders van vandaag dat ze medewerkers uitdagen en ruimte geven om bij te dragen aan het slimmer maken van de organisatie. Het feit dat bedrijven permanent in verandering zijn, maakt dat je als leidinggevende minder vaak zelf de slimste moet willen zijn. Je moet vooral samenwerken, je openstellen, en

Karst Bongers

(1978) werkt sinds 2016 bij LTP als businesspartner en geeft sinds kort leiding aan de Executive Services praktijk van LTP. Bongers heeft een passie voor mensen en ontwikkeling en is bedreven in recruitment, assessment, career development, HR-advieswerk en organisatie-ontwikkeling. Bij LTP richt hij zich voornamelijk op de assessment en ontwikkeling van het C-level management. Hiervoor werkte hij enkele jaren als psycholoog bij AVOP, een organisatie- adviesbureau op het gebied van HRM. Bongers studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam.

degene zijn die de troepen bijeenhoudt, ze motiveert en ze de juiste richting op loodst.”

Liefst geen impulsieve CEO

Veel bedrijven zoeken uiteindelijk ook zekerheid. Met name als er veel op het spel staat, willen ze risico's graag zoveel mogelijk beperken. Bongers: “Dan wil je geen CEO die onverantwoordelijke of impulsieve beslissingen neemt en met alle winden meewaait. We merken dat klanten dan toch de voorkeur geven aan een kandidaat die niet te veel de boot laat schommelen. Tegelijkertijd moet de CEO wel in staat zijn om het bedrijf op een goede manier door de veranderingen heen te laveren. Dat is een spanningsveld waar bestuurders dagelijks mee te maken hebben. Behoudend en degelijk zijn aan de ene kant, en exibel en ondernemend aan de andere kant.” Extra uitdagend is het feit dat bestuurders vaak op een eenzame positie zitten. Iedereen kijkt naar hen en iedereen verwacht wat van hen. En naarmate een leider hoger in de organisatie komt, krijg deze als vanzelf minder feedback van anderen.

Sociale media

Dan is het lastiger te re ecteren op het eigen functioneren. “Voor dat laatste is bovendien doorgaans weinig tijd, want een leider heeft zijn handen vol aan de dagelijkse operatie”, merkt Telleman op. “Hij moet branden blussen, partijen tevredenstellen, lijnen uitzetten, en ervoor zorgen dat het bedrijf goed presteert. De top heeft te maken met extreme complexiteit en moet vaak beslissingen nemen die het niet kan overzien. Daarbij ligt een topbestuurder ook nog onder een vergrootglas. In deze tijd meer dan ooit vanwege de sociale media. Daar moet een leider mee om kunnen gaan. Daar geven wij met onze testen ook inzicht in. In hoeverre ben je als leider stressbestendig en hoe verandert jouw gedrag onder druk? Tegelijkertijd verwachten we van leiders dat ze zich kwetsbaar opstellen. Ze moeten tenslotte een echte verbinding aangaan met anderen, en dat kan alleen als ze zelf ook open durven zijn. Als je werkt onder een vergrootglas brengt een kwetsbare opstelling risico’s met zich mee. Je kunt hier ook snel op worden afgerekend. Wij adviseren leiders dan ook altijd om een plek te creëren voor zichzelf waar ze echt kwetsbaar durven en kunnen zijn. Bijvoorbeeld bij een externe coach. Het bieden van een veilige haven staat centraal in onze Executive Services.”

Mobiliseren, organiseren en verbinden

Bongers: “Ik merk dat leiders daar behoefte aan hebben. Er is namelijk zoveel waar ze tegenaan lopen. Neem competenties die je nodig hebt om als

Leiders komen niet meer weg met delegeren en zenden

Ageeth Telleman

(1970) is sinds de zomer van 2022 bestuurder en algemeen directeur bij LTP, een organisatie van ruim 100 professionals. Hiervoor werkte Telleman als managing partner en boardroom consultant bij Twynstra Gudde. Zij heeft een ruime ervaring met verandervraagstukken, innovatietrajecten en doorontwikkeling van organisaties. Telleman is daarnaast voorzitter van de Sportraad Amsterdam en voorzitter van de raad van toezicht van ICK Dans Amsterdam. Maandelijks is zij te beluisteren in het Boardroompanel van het programma BNR Zakendoen. Ze studeerde politicologie aan de Universiteit van Amsterdam.

leider boven te komen drijven maar die tegen je gaan werken zodra je de top hebt bereikt. Intelligentie bijvoorbeeld. Het kan contraproductief werken als je als leider probeert het slimste jongetje van de klas te zijn. Veel waardevoller is de competentie hoe je de verschillende stakeholders om je heen kunt organiseren en meekrijgen. Dat is waar je punten mee kunt scoren als leider. En dat is waar je jezelf mee kunt onderscheiden. Je bent kortom niet slimmer dan de rest, je bent ook niet vakbekwamer dan de rest, maar ze zien jou toch als leider omdat jij in staat bent om de troepen te mobiliseren, te organiseren en te verbinden. Om mensen mee te kunnen nemen In de veranderingen.”

Psychologisch contract

Die verbinding creëert een bedrijf ook met gedeelde waarden, stipt Telleman aan: “Purpose dus. Als leider heb je een belangrijke rol in het betekenisgeven aan datgene wat het bedrijf doet. Wat bindt ons als medewerkers? Waartoe zijn wij op aarde als bedrijf? Wat vinden wij belangrijke waarden? En welk gedrag laten we met elkaar zien om dat te illustreren?” Ze noemt in dit kader ook het belang van het psychologisch contract. “Als medewerkers weten en voelen waarom ze met elkaar aan het werk zijn voor welk doel, dan voelen ze zich veel meer betrokken bij de organisatie. De psychologische relatie tussen medewerker en werkgever zien we steeds belangrijker worden, juist in een tijd waarin arbeidsverhoudingen zijn ge exibiliseerd. Het is aan de leider om consistent te sturen op de belangrijkste waarden en het vooral zelf met voorbeeldgedrag te laten zien.”

Data onthullen competenties

Wat betekenen deze veranderingen in de maatschappij en de gevolgen ervan voor het leiderschap nu voor een organisatie als LTP? Hoe verandert dit bijvoorbeeld het aanbod en de dienstverlening? Bongers: “Om te beginnen maken we veel meer dan vroeger gebruik van data. Wat drijft mensen om ergens te willen werken? Welke mensen in een organisatie met welke competenties presteren het best? Wat is het DNA van jouw onderneming? En wat voor type mensen heb jij nodig om je concurrenten de baas te kunnen? We kunnen dit allemaal meten. Zo weten wij bijvoorbeeld dat het voor professionals van grote consultancybedrijven en advocatenkantoren, naarmate ze hoger in de organisatie komen, minder belangrijk is dat ze over vaktechnische kennis beschikken dan over competenties als grondigheid en nauwkeurigheid. Vakkennis blijft natuurlijk belangrijk, maar

deze twee genoemde competenties nemen in belang toe. Dat weten we omdat we veel klantdata hebben geanalyseerd.”

Toxics in kaart brengen

Ook de zogenaamde ‘toxics’ kan LTP in kaart brengen. “Dit zijn negatieve gedragingen die een leider kan gaan vertonen als hij of zij onder druk komt te staan”, licht Telleman toe. “ Competenties die onder bepaalde omstandigheden heel effectief zijn, kunnen onder druk een schaduwzijde hebben en contraproductief werken. Dit is een bekend verschijnsel, de zogenaamde valkuil van je eigen kwaliteit. Maar wanneer je onder druk echt een donkere kant laat zien, ofwel gedrag vertoont dat schadelijk kan zijn voor de omgeving, dan spreken we van een toxic. Neem commercieel gedrag. Je kunt heel goed zijn in verkopen, maar onder druk kan deze kracht soms ten koste gaan van anderen omdat je voor je eigen succes wilt gaan. Dit gedrag kan voor een organisatie toxic zijn. Omdat leiders onder grote druk moeten presteren is het belangrijk om hier inzicht in te hebben. Wij zien dat hier meer aandacht voor komt bij selectieprocedures voor executive functies. Leiders hebben een grote impact. Het is belangrijk om inzicht te hebben in potentiële toxics, voordat iemand aan een functie begint.” Bongers: “Het is belangrijk dat een leider ook zelf weet welke dit zijn. Dat betekent dat hij zichzelf goed moet kennen.”

Geen tijd voor zelfkennis

Maar hier wringt de schoen. Leiders hebben vaak geen tijd om zichzelf te leren kennen. Bongers: “Nogmaals, de meeste leiders hebben hun handen vol aan de dagelijkse operatie. Dus wanneer ze bij mij komen voor een assessment van twee uur, dan zeggen ze aan het eind van de dag: ‘Goh, wat jn dat ik twee uur over mezelf heb kunnen praten’. Zelfre ectie is voor leiders kortom een schaars goed.” Telleman: “Het is ook best wonderlijk dat er veel ontwikkelingsprogramma’s beschikbaar zijn voor jong managementtalent, maar voor leiders aan de top is er veel minder aandacht voor ontwikkeling. Laat staan zelfre ectie. Terwijl het ook voor deze groep van cruciaal belang is. Want als we zojuist hebben geconcludeerd dat het in verbinding kunnen staan met anderen ongeveer de belangrijkste onderscheidende factor is voor leiders aan de top, dan is het ook van wezenlijk belang dat leiders zichzelf kennen, zichzelf kwetsbaar durven opstellen, en niet bang zijn om hun ego opzij te zetten. In plaats daarvan raken mensen die aan de top komen vaak steeds meer overtuigd van zichzelf. ‘Ik doe kennelijk iets goeds, want ik krijg steeds minder weerwoord en Iedereen vindt kennelijk dat ik hier hoor.’ Het is ook niet voor niets dat uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat mensen die hogerop komen iets minder empathisch worden. Ze hebben immers steeds minder écht persoonlijk contact en krijgen steeds minder feedback. Alle reden dus om als executive regelmatig tijd te maken voor re ectie op het eigen handelen en het blijven ontwikkelen van zelfkennis in relatie tot de context waarin je effectief moet zijn.”

Samen sterker

Overigens is leiderschapsontwikkeling op alle niveaus in de organisatie relevant, zowel in de publieke als in de private sector, benadrukt Karst Bongers. “Op alle niveaus en in alle sectoren is het belangrijk dat professionals en leidinggevenden goed kunnen verbinden met collega’s dwars door de organisatie heen en met stakeholders buiten de organisatie. Ook in de publieke sector. Want hoewel leidinggevenden daar doorgaans – vaker dan in de private sector – intrinsiek gedreven zijn en een duidelijke purpose voor ogen hebben, vinden ook zij het lastig om die verbinding met hun omgeving aan te gaan. Het goede nieuws is dat er veel valt te doen om deze kant te ontwikkelen. Dat kan ook heel goed online. We hebben hiervoor een digitaal platform beschikbaar waarmee klanten en HR-dienstverleners zelf inzicht kunnen krijgen in hoe talent zich optimaal ontwikkelt in de speci eke context van de eigen organisatie.” Ageeth Telleman: “Met onze Executive Services zien we het vooral als onze opdracht om een context te genereren waarbinnen ontmoetingen kunnen plaatsvinden tussen leiders, ons en andere partijen in onze netwerken. Want ook wij weten niet alles. We willen mensen dan ook graag bij elkaar brengen zodat we van elkaar kunnen leren en elkaar sterker kunnen maken. De uitdagingen van vandaag zijn immers te complex om het alleen te willen doen.” o

Dit artikel wordt aangeboden door LTP Business Psychologen