CHRO Magazine 02 2018

VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2018 | CHRO.NL

HR-directeur Schiphol Group

Heleen Kuijten-Koenen

Je opnieuw waarmaken geeft energie HR-directeur NS Yolanda Verdonk Het verbindende element: trots CHRO Gemeente Amsterdam Yardena Shitrit Doâ&#x20AC;&#x2122;s tijdens reorganisatieklus HR-directeur Essent Jacqueline Touw HR bedrijven tijdens transitie

HR ering digitalis

te HR meeitg wein

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl

CHRO SUMMIT

Diversity in a complex world 2 2 n o v e m b e r 2 0 1 8 , K o n i n k l i j k I n s t i t u u t v o o r d e Tr o p e n

CHRO Award of the Year 2018 Op 22 november 2018 vindt alweer de 4e editie van de CHRO Award of the Year plaats. Ten overstaan van vele collega HR-directeuren wordt de CHRO of the Year 2018 bekend gemaakt tijdens het diner van de CHRO Summit. Het doel van de CHRO of the Year Award is om innovatieve, inspirationele HR-directeuren, die een duidelijk impact op de organisatie hebben, erkenning te geven voor het werk dat zij doen. Wie introduceert binnen zijn of haar HR-beleid innovatieve methoden, instrumenten en samenwerkingsverbanden? Welke HR-directeur inspireert zijn of haar omgeving, zowel in- als extern, met deze innovatieve aanpak? Welke HR-directeur heeft aantoonbare impact op de organisatie geboekt met dat innovatieve, inspirerende beleid? Bent u HR-directeur en wilt u bij de uitreiking aanwezig zijn? Meld u dan aan voor de CHRO Summit via www.chrosummit.nl

Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Rianne van Dijck (eindredacteur), Charles Sanders, Tim Vogels, Dirk-Jan Zom Fotografie Paul Tolenaar, Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 Sales Dolf Helsloot | dhelsloot@alexvangroningen.nl Tel. 020 639 0008 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2018 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dĂŠ exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Peter Groot

ÂŠ Alex van Groningen BV Amstelveen 2018 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Geen data?! Een 6,2. Ok, het is een voldoende, maar wie zichzelf een mager zesje geeft is niet tevreden. U geeft uzelf een 6,2 voor de mate waarin uw HR-beleid gelijnd is met de organisatiestrategie. Er is dus nog werk aan de winkel, zo blijkt uit het onderzoek dat CHRO Community en Berenschot samen hielden onder HR-directeuren. Waar u moet beginnen, lijkt ook heel duidelijk naar voren te komen uit het onderzoek. Veel HR-directeuren laten weten niet of nauwelijks te meten wat het effect is van de digitalisering. Als niet inzichtelijk is wat het effect is, kunt u ook maar moeilijk strategische keuzes maken. Zo heeft maar 30 procent metrics over de effectiviteit van leerinterventies. Het mag duidelijk zijn dat met behulp van learning analytics en andere evaluatiemethoden gemakkelijk data kunt verzamelen over wat de effectiviteit van deze grote kostenpost. HR heeft het vaakst metrics beschikbaar op het gebied van verlof en verzuim (60 procent). Denk hierbij aan het aantal werknemers dat verlof opneemt en de cijfers voor kort- en langdurend verzuim. Daarna volgen op afstand salaris/begroting (40 procent) en de HR-functie (33 procent). Wie meet, kan sturen op succes. En ervoor zorgen dat de eigen tevredenheid volgend jaar van een 6,2 naar een 8 schiet. Lees deze en andere interessante uitkomsten van ons onderzoek op pagina 14.

Met vriendelijke groet,

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

CHRO

inhoud

Heleen Kuijten-Koenen

Interview

De HR-directeur van de Royal Schiphol Group vindt dat het goed is voor werknemers om om de zoveel jaar van functie te wisselen. “Je moet je opnieuw waarmaken, dat genereert energie.”

22 Jacqueline Touw

54 Yolanda Verdonk De HR-directeur definieert het verbindende element van de medewerkers van de Nederlandse Spoorwegen: trots.

64 Yardena Shitrit

Van elektriciteitsleverancier naar energieadviseur. Essent staat voor grote uitdagingen. HR-directeur Touw: “We opereren in een markt waar een grote transitie plaatsvindt.”

Wat was Shitrits rol bij de pittige reorganisatieklus van de Gemeente Amsterdam?

Column

Trend

CHRO Community

03 Marjan Bleeker 20 Ronald Huber

28 Vergeet bij recruitment het talent in je eigen organisatie niet 30 Zelfsturing invoeren, zo doe je dat 38 Wat wil de werknemer? 40 Wat mag je wel en niet meten met people analytics? 44 Wie volgt de baas op? 48 Een app voor de employee experience van de toekomst 60 Hoe outsourcen een succes wordt 62 Pat Wadors: Nederlandse HR-directeuren zijn te bescheiden

50 Rondetafelgesprek: van wie zijn de data bij people analytics?

Verder 06 Kort

HR onderzoek Digitalisering pagina 14

CHRO

kort

‘HR doet te veel aannames’ In people analytics doet HR talloze aannames over oorzaak en gevolg. Geheel onterecht, stelt onderzoeker Nathalie van Hooff (zie ook interview op pagina 64). “Op alle vlakken waar bedrijven met data werken, doen betrokkenen aannames over oorzakelijke verbanden. Ook HR in people analytics. Het probleem: onze eigen aannames zien we vaak over het hoofd. Bedrijven zetten onderzoek uit waarvan de uitkomsten verwacht zijn. Dan kiezen we niet altijd voor de beste oplossing, maar de meest haalbare.

Dan worden data analytics vooral een politiek middel.” Wat helpt? Explicieter zijn over onze aannames, stelt ze. Willen we iets uit die data halen, dan moeten we duidelijkere vragen stellen aan elkaar. “We bieden nu deze verkooptraining aan, maar blijkt daaruit ook écht dat medewerkers beter gaan verkopen? We doen deze aanname, maar veel van ons hebben dit nooit goed kunnen onderbouwen. Data kunnen helpen om onze aannames te onderbouwen of juist te weerleggen.”

Mindfulness bedreiging

'KPI’s zijn gevaarlijk'

Mismatch leiderschap

Mindfulnesstraining is hard op weg de nieuwe bedrijfsfitness te worden. Goed voor de innerlijke conditie. Maar ook een bedreiging voor de motivatie, zeggen onderzoekers van Insead. Het accepteren van het moment zoals het is, het basisprincipe van mindfulness, zou invloed hebben op de wil om hard te werken en dingen voor elkaar te krijgen.

Volgens onderzoekers van Insead zouden KPI’s nooit gekoppeld moeten worden aan beloning. Het zorgt niet voor waardecreatie voor de organisatie. Bovendien zorgen ze voor perverse prikkels omdat mensen beloond worden op basis van die KPI’s. Maar ook voor silovorming: een cultuur die veel organisaties nu juist proberen te veranderen.

Managers sturen vooral op doelen en prestaties. Maar dat is niet wat de medewerker wil. Bijna drie op de vijf medewerkers stelt dat zijn manager niet goed op de hoogte is van zijn bezigheden en prestaties. Bijna de helft vindt dat zij hun werk beter kunnen uitvoeren als zij meer feedback krijgen. Dit blijkt uit onderzoek van Protime.

CHRO

kort

Minder rendement

HRTech

De Nederlandse industrie haalt niet het maximale rendement uit haar management. Als Nederlandse bedrijven hun zaken net zo zouden organiseren als bedrijven in Duitsland en Zweden, kunnen ze 4 procent meer omzet draaien en 7 procent winstgevender zijn. Dit blijkt uit onderzoek dat de Rijksuniversiteit Groningen publiceerde in het vakblad Economische Statistische Berichten. Nederland blijkt het internationaal niet slecht te doen op gebied van management, maar behoort evenmin niet tot de top. De Nederlandse industrie staat op een zesde plek, achter onder meer Zweden en Duitsland en ver achter de Verenigde Staten.

Proefopdracht is oneerlijk

De CEO vraagt niet om hulp

Werkgevers maken vaker gebruik van een proefopdracht in het selectieproces. Dat maakt werkzoekenden vaak wantrouwig, beducht en soms ronduit ontevreden. Velen zien het als een vorm van exploitatie. Dat schrijft Whitney Johnson in Harvard Business Review. Zou die cultuur van exploitatie er ook zijn als ik daar werk, vragen ze zich af?

Een meerderheid van de CEO’s geeft toe eigenlijk niet klaar te zijn geweest voor zijn of haar baan. Probleem: ze vragen maar mondjesmaat om hulp. Van alle respondenten zegt een minderheid (38 procent) naar directiecollega’s te stappen voor eerlijke feedback. Terwijl 28 procent elders raad zoekt. Dat blijkt uit onderzoek van Egon Zender.

Op CHRO.nl bieden wij u een volledig en duidelijk overzicht van de mogelijkheden op het gebied van HRTech en de daarbij horende aanbieders. Verder voorzien we u van waardevolle content om u te helpen in uw digitaliseringsslag. Het HRTech platform: • Gaat dieper in op ontwikkelingen en geeft inzicht in de toekomst van HR Tech • Geeft een duidelijk overzicht van de markten die beïnvloed worden door HRTech • Zet Europa’s meest innovatieve HR Tech organisaties in de spotlight • Deelt inzichten en visies van vooruitstrevende HR-directeuren en HRTech-experts • Biedt partners een platform om kennis te delen en zichzelf te profileren. Welke HR-software kiest u? Zoekt u een totaaloplossing met uw HR-software of zoekt u een HR-tool voor een deel van uw HR? Met de HR 100 Software & Technologiedatabase vindt u bij elke HR-technologievraag een passende HR software-partner Bezoek nu CHRO.nl/HRTech100

‘Kom uit die comfortzone’ Heleen Kuijten-Koenen, HR-directeur van de Royal Schiphol Group, vindt dat het goed is voor werknemers om om de zoveel jaar van functie te wisselen. “Je moet je opnieuw waarmaken, dat genereert energie.” TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

CHRO

interview

elfverzekerd, vastberaden, gemakkelijk pratend, oprecht geïnteresseerd in mensen. Maar ook realistisch. “Veranderkracht. Daarmee staat of valt alles in deze tijden van digitalisering.”

zegt Heleen Kuijten. Een aantal dat in werkelijkheid veel hoger ligt. “Wij hebben in 2009 voor de koers van uitbesteden gekozen. Als je kijkt hoeveel mensen binnen de hekken van de luchthaven werken, dan zijn dat er 65.000, waarvan ongeveer 33.000 werkzaam zijn bij KLM. Ter vergelijking; op het vliegveld van Frankfurt werken 44.000 mensen.”

Schets de ideale HR-directeur en de kans is groot dat Heleen Kuijten-Koenen naadloos in dat profiel past. Een vrouw die staat voor haar zaak. En die zaak is Royal Schiphol Group, een bedrijf dat ertoe doet. CEO Dick Benschop werd deze zomer belangrijk genoeg bevonden om met de topmannen van Shell, Philips, NXP en Aegon in het gevolg van premier Mark Rutte een ontmoeting te hebben met de Amerikaanse president Donald Trump. Dat Schiphol Group ook onder de eigen werknemers populair is, blijkt uit het minimale verloop van minder dan 4 procent. “Heel trouw, heel loyaal. Dat kenmerkt onze workforce van 2.700 werknemers”,

Duurzame inzetbaarheid Leading digital airport in the world. Royal Schiphol Group staat in de wereldtop. Op personeelsgebied is het streven ‘duurzame inzetbaarheid’. Om mensen gemotiveerd en gezond hun huidige en toekomstige werk te kunnen laten uitvoeren. “Dat kan binnen of buiten Schiphol zijn”, vertelt Heleen Kuijten. “Door die lange dienstverbanden hebben wij een verouderde populatie. Gemiddeld 47 jaar, gemiddeld al zestien jaar bij ons. In 2012 hebben we besloten een functie-verblijftijd van vijf tot zeven jaar te hanteren. Dat leidde een jaar later tot 15 procent mobiliteit. Je creëert zo een andere setting. ‘Kom uit die comfort zone’.”

‘Wij zijn de hub van je loopbaan. Je komt bij ons alles halen, wij halen alles uit jou’ 10

Mensen houden van nature niet van verandering. Kuijten en haar team van 35 HR-professionals moesten ‘het gesprek’ aangaan. Change bespreekbaar maken. “Je zit al zo lang in die functie. En wat als jouw baan straks jouw baan niet meer is?” Zeker een kwart van de jobs op Schiphol worden door de digi-

CHRO

interview

talisering heel anders. Banen verdwijnen en maken plaats voor nieuwe functies.

Over Royal Schiphol Group

Vibe-manager

Royal Schiphol Group is in 1958 is opgericht. Op de Nederlandse luchthavens ontvangt de groep circa 70 miljoen passagiers per jaar en verwerkt 1,7 miljoen ton aan vracht. In 2016 werd Royal Schiphol Group onderscheiden met de Randstad Award voor aantrekkelijkste werkgever van Nederland. Het bedrijf is eigenaar van Amsterdam Airport Schiphol, Rotterdam The Hague Airport en Lelystad Airport, ook bezit het 51 procent van de aandelen in Eindhoven Airport. Schiphol Group heeft vier aandeelhouders: de Staat der Nederlanden (voor 69,8 procent), de gemeente Amsterdam (20 procent), Groupe ADP (8 procent) en de gemeente Rotterdam (2,2 procent). In 2017 bedroeg de netto-omzet van Schiphol 1,46 miljard, het nettoresultaat kwam neer op 280 miljoen euro. Naast het optimaal verbinden van Nederland met de rest van de wereld, werkt Schiphol ook samen met andere sectorpartners om zo de ervaring van de reiziger zo prettig mogelijk te maken. Door in te spelen op, onder andere, het openbaar vervoer probeert de groep haar luchthavens zo efficiënt mogelijk te maken. Zo speelt Schiphol een rol in internationale handel, kennisuitwisseling en toerisme. Door het versterken van de synergie is de groep in staat grote investeringsprojecten te coördineren. Om de internationale activiteiten uit te breiden zet Schiphol zich in voor inclusief ondernemen. De focus hierbij ligt op luchthavens die strategisch relevant zijn voor de mainport. Een andere pijler is de verduurzaming van de luchtvaartindustrie. Hierin heeft Schiphol de ambitie om een klimaatneutrale luchthaven te worden in 2040 en een zero waste airport in 2030.

“Maar het is juist supergoed om te veranderen”, zegt Heleen Kuijten. “Je moet je opnieuw waarmaken. Dat genereert energie. Wij hebben als Royal Schiphol Group maatschappelijke verantwoordelijkheid. Beroepen verdwijnen, andere komen. De vibe-manager bijvoorbeeld. Die houdt zelfsturende teams bij elkaar, daar waar vroeger meerdere teamleiders waren.” In de banksector werd het complete middenkader weggesaneerd. Dat wil Schiphol absoluut voorkomen. En dus komt die veranderkracht weer ten tonele. Iemand van 50-plus, die al dertig jaar in zijn functie zit… “Je moet in beweging komen, angst en onzekerheid trotseren. Ik hoor mensen bij de koffieautomaat met passie praten over hun handbalvereniging en wat die in het weekend heeft gepresteerd. Maar een weekend duurt twee dagen, een werkweek vijf! Ook over die 36-urige werkweek zouden mensen met passie moeten praten. Want Schiphol is een prachtig bedrijf. Het merk is mooi, we zijn complex, divers, een gezonde werkgever. Ja, we doen er echt toe.”

Lange wachttijden En het bedrijf is vaak in de publiciteit – en niet altijd positief. Lange wachttijden in de vakantieperiode, geluidsoverlast, de uitbreiding van Lelystad Airport,

CHRO

interview

perikelen in Eindhoven en Rotterdam… Want ook die drie luchthavens vallen onder de paraplu die Royal Schiphol Group heet. “Voor ons is het zaak de juiste balans te vinden in onze relatie met luchtvaartmaatschappijen, vakbonden, Koninklijke Marechaussee, opdrachtnemers en omgeving. Ondanks dit heeft Schiphol grote aantrekkingskracht. Als er tien plekken zijn op een traineeship, leidt dat vaak tot meer dan duizend aanmeldingen. En dit jaar viel Royal Schiphol Group de eer te beurt om tot ‘meest aantrekkelijke werkgever’ te worden gekroond. Ook al maken vliegtuigen lawaai en zorgen ze voor uitstoot, met de CO2-footprint van de luchthaven zit het wel goed. ‘Schiphol draait op 100 procent Hollandse Eneco Wind’, staat op borden in het hoofdgebouw te lezen. “Op hoeveel en welk soort brandstof vliegtuigmotoren werken, hebben we geen invloed. Maar verder doen we wat we kunnen, zoals de inzet van elektrische bussen en e-bikes. En betrachten we grote

terughoudendheid met het toekennen van leaseauto’s. Ook qua duurzaamheid behoren we tot de wereldtop van luchthavens.”

Kwetsbare groep En het HR-beleid wijkt daar niet van af, zegt Heleen Kuijten. “Ik ben indirect verantwoordelijk voor iedereen die binnen de hekken werkt. Daarom kan ik onze partners vragen mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt een kans te geven. Dat leidt jaarlijks tot honderd banen voor deze kwetsbare groep. Zo oefen je ook invloed uit op het HR-beleid van die partners. Een persoonlijk initiatief waar ik best trots op ben.” Eerder dit jaar was er commotie over de benoemingsprocedure rond de nieuwe president-directeur. Zes vrouwen zouden zijn benaderd, het werd uiteindelijk een man. “Royal Schiphol Group heeft 60 procent vrouwen aan de top, zeg maar op directieniveau”, weet Kuijten. “Onze COO, CFO, directeur Operations en directeur Asset Management. Allemaal vrouwen. Binnen de Raad van Bestuur hebben we twee mannen, twee vrouwen. En twee vrouwen in de Raad van Commissarissen. Over het hele bedrijf bezien, toch een organisatie waar vaak mankracht vereist is, is één op de drie werknemers vrouw. Jos Nijhuis, onze vorige topman, heeft voor die diversiteit gezorgd. Dus was de benoeming van een man als president-directeur helemaal niet onlogisch. Het komt

‘Practice what you preach. Dus in 2020 ga ik iets anders doen!’ 12

Heleen Kuijten-Koenen HR Director Royal Schiphol Group. Burgerlijke staat: Getrouwd met Arjen, drie zoons (16, 19 en 22 jaar). Woonplaats: Amsterdam (Watergraafsmeer). Hobby’s: Tennis, hockey. Auto: Mini Cooper S. Favoriete muziek: Bruno Mars en Ed Sheeran. Laatste films: Utoya, Bankier van het verzet. Laatst gelezen boek: Fifteen Dogs.

het evenwicht juist ten goede. Schiphol liep en loopt gewoon ver voor op al die andere bedrijven zónder vrouwen in de hoogste echelons.”

Ik inspireer, motiveer voor de business. Maar zij zijn de specialisten, ik laat ze graag vrij en ben er altijd om te sparren. Heel soms is er dat onderbuik gevoel. Bij twijfel ga ik dan het gesprek aan. Ik luister graag, ik geef en neem. Het is een two way street. Je moet respect hebben voor elkaars kunde, elkaars vak. Verandering komt met vertrouwen. Want fouten maken mag. Plezier in je werk hebben, dat is het belangrijkste.” Ondanks de afvlakkende groei van Schiphol vanwege het maximum aantal vluchtbewegingen, verwacht Kuijten volgend jaar veel vacatures. “Vliegtuigen worden groter, per saldo dus meer passagiers. Lelystad Airport zal vanaf 2020 gaan spelen, gaan groeien. Rotterdam en Eindhoven zijn stabiel.”

High potentials Net als veel grote concerns moet ook Schiphol strijden om de high potentials. De war on talent vraagt om een uitgekiende meerjarenstrategie op talentmanagement. “We hebben tien plaatsen per twee jaar in ons traineeship”, vertelt Heleen Kuijten. “We benoemen talenten met lef. Gooien die in het diepe. ‘Wij zijn de hub van je loopbaan’. Je komt bij ons alles halen, wij halen alles uit jou. En soms vlieg je uit, naar een ander bedrijf. Om later weer – met meer bagage – terug te komen. Jonge mensen snel lanceren, het pakt vaak goed uit. Maar soms ook niet. In dat geval zoeken we een nieuwe werkplek voor hem of haar.” Dat laatste geldt ook voor oudere werknemers die niet meer willen of kunnen. “Dan ben je zestig en je hebt je hele leven in dit bedrijf gewerkt. Die eindstreep halen, maar vanaf een andere plek. ‘Ik mág nog zoveel jaar!’ En als ook dat niet goed gaat? Dan moeten we door een moeilijk proces heen en afscheid nemen.”

Pensioenfraude Een zware episode in haar loopbaan maakte ze tussen 2000 en 2004 mee. Als hoofd HR bij een in Amsterdam gevestigd Amerikaans bedrijf. “Ik had 500 mensen aangenomen en heb ze alle 500 na een reorganisatie weer moeten ontslaan. Door pensioenfraude ging het daar helemaal mis. Ik kon me er niet mee verenigen en ben zelf ook vertrokken.” Haar eigen toekomst? Heleen Kuijten werkt sinds 2013 als directeur HR bij Royal Schiphol Group. “Practice what you preach. Niet langer dan zeven jaar op je plek blijven zitten, weet je nog? Dus in 2020 ga ik iets anders doen!” 

Fouten maken mag Haar persoonlijke leiderschap omschrijft Heleen Kuijten als hands off. “Ik ben er voor mijn team.

CHRO

categorie

HR MEET MAAR MONDJESMAAT HR blijft achter als het gaat om kennis over HR-technologie. En erger: er wordt slechts mondjesmaat gemeten wat Ăźberhaupt het effect van digitalisering van HR is. Waar doet HR het voor? CHRO Community en Berenschot deden onderzoek. 14

CHRO

HR digitalisering

Knowhow over HR-technologie blijft achter

10 9

6,8

8 7

6,0

6 5 4 3 2 1 0 Bent u tevreden over de kennis van uw HR-afdeling op het gebied van HR-technologie?

Bent u tevreden over uw eigen kennis op het gebied van HR-technologie?

Know How

vandaag nog ingevuld moet worden.” “Ook hebben veel seniors nieuwe onderwerpen als HR-data en analytics niet meegekregen in hun opleiding. In de hedendaagse curricula van HR-beroepsopleidingen komen deze onderwerpen wel aan bod”, constateert Van der Spek, die ook betrokken is bij deze opleidingen. Door uzelf bij te spijkeren, kunt u het voortouw nemen bij digitalisering. Bijvoorbeeld door relevante opleidingen of trainingen te volgen op dit gebied. Als uw organisatie hierdoor de vruchten plukt van de digitalisering, zijn de geïnvesteerde euro’s snel terugverdiend.

HR loopt achter als het gaat om kennis over HR-technologie. Zo geeft u uw eigen kennis op dit gebied een zuinige 6,8. Daarnaast krijgen de techskills van uw eigen HR-afdeling slechts een zesje. Leren van uw HR-collega’s ligt bij dit onderwerp dus minder voor de hand. Hans van der Spek, senior managing consultant van Berenschot, kijkt hier van op: “HR-afdelingen moeten ervoor zorgen dat organisaties de juiste competenties in huis hebben. Het valt dan op dat HR achterblijft als het gaat om kennis van HR-technologie.” Volgens hem is het belangrijkste probleem het stellen van de juiste prioriteiten. “Hoe strategischer het onderwerp en hoe langer de tijd-as, des te langer duurt het voor HR tot actie komt. Het operationele krijgt intussen de bovenhand, omdat alle aandacht gaat naar die ene vacature die

Steeds grotere pot met geld beschikbaar Voor HR-technologie is een steeds grotere pot met geld beschikbaar. Zo zegt 41 procent meer of veel meer geld uit te geven aan HR-technologie ten

Bent u tevreden over de mate waarin de HR-digitalisering digitalisering aansluitCHRO bij deHRambities van uw organisatie?

Bent u tevreden over de mate waarin de HR-digitalisering aansluit bij de ambities van uw organisatie?

10 9 8 7

6,2

6 5 4 3 2 1 0

opzichte van vorig jaar. Bij 27,7 procent blijft het budget gelijk. De huidige investeringen gaan voornamelijk naar efficiency (77,1 procent). Andere bestemmingen: een betere ondersteuning van het lijnmanagement (65,1 procent) en kwaliteitsverbetering (62,7 procent). Beduidend minder geld gaat naar een betere profilering met behulp van employee experience en employer branding (33,7 procent). Dat is opvallend, omdat onder meer employee experience vaak wordt genoemd als een van de belangrijkste taken van HR. Volgens Van der Spek onderschat HR deze onderwerpen. “Kijk naar hoe organisaties werven. Vaak zijn ze op zoek naar werknemers met 21ste-eeuwse vaardigheden en kennis van hedendaagse technologie. Maar in vacatures wordt nog steeds gevraagd om je motivatie en cv te sturen naar een postbus.” Een optimale employee experience vraagt om een

andere bril. Van der Spek: “Het referentiekader van je medewerkers is het gebruiksgemak van Booking.com of Tikkie. Als je vanuit die gedachtegang naar je processen kijkt, dan zit je op een heel ander niveau. Je organisatie kan zich dan echt onderscheiden op de arbeidsmarkt.” Dit betekent dat je niet je verouderde processen digitaliseert, maar ze juist optimaliseert met HR-technologie. “Werknemers kun je bijvoorbeeld declaraties laten indienen met een gedigitaliseerd formulier. Aan de andere kant zijn er ook digitale oplossingen waarbij ze alleen maar een foto hoeven te maken van een bonnetje.”

Realiteit anders dan verwachtingen HR-digitalisering gaat gepaard met grote investeringen. Het is dan ook logisch dat de verwachtingen navenant hoog zijn. Bijvoorbeeld als het gaat om kos-

CHRO HR digitalisering Wat zijn de belangrijkste redenen voor de investering in HR-technologie? Meerdere antwoordenmogelijk.

Wat zijn de belangrijkste redenen voor de investering in HR-technologie? 90 77%

80 70

65%

63%

60 52%

54%

50 40

34% 27%

30 20

17%

10 2%

0 g en in st er tie ko ur isa t n i uc n g tr ga in rs or ar e p H s Be

: g g g er ee ng ng in in in ijk rk si ni nt oy ng) el el er s ev l e u t d e g a p i f e te el ew am m d -a ep rb rs em eg (e an ed ,n to ve HR de nag g /br t-r rs m ts n n g i n e e a a o i d in w ng e m ite er ce tv al er jn un ni An de fil en ie et Li te N er eu ro eri s Kw B t d r p p n rs de re ex ra de te on Ve e on Be r te re te Be Be

y nc ie fic f E

tenbesparingen of klanttevredenheid. De realiteit blijkt echter anders. Zo vroegen we u in hoeverre de HR-digitalisering aansluit bij de ambities van uw organisatie. In reactie hierop geeft u uw tevredenheid slechts een 6,2. We hebben niet uitgebreid doorgevraagd naar de redenen hiervoor. Wel merkt een respondent op dat er toch veel tijd gaat zitten in het onderhouden en innoveren van systemen. Ook kost de opleiding van het management veel tijd. Leidt HR-digitalisering dus wel tot meer efficiëntie? Van der Spek waarschuwt voor oude wijn in nieuwe zakken. Oftewel: het digitaliseren van verouderde processen. Volgens hem kun je in plaats daarvan beter de huidige processen herontwerpen en kijken hoe je deze met HR-technologie efficiënter kunt laten verlopen. Maar ook al loopt alles efficiënter, dan wil dat nog

niet zeggen dat de tevredenheid stijgt. “Het gaat vooral om efficiency, maar scoor je daar ook punten mee? Werkzaamheden van een HR-afdeling kun je bijvoorbeeld door een medewerker of manager laten doen. Als leek beleven zij deze werkzaamheden echter heel anders dan een HR-professional.”

Effectiviteit meten gebeurt mondjesmaat HR maakt mondjesmaat gebruik van metrics om de effectiviteit te meten van de HR-afdeling en het personeel. Zonder deze ken- en stuurgetallen is het lastig om investeringen op dit gebied cijfermatig te verantwoorden. HR heeft het vaakst metrics beschikbaar op het gebied van verlof en verzuim (60 procent). Daarna volgen op afstand salaris/begroting (40 procent) en de HR-functie (33 procent). De hekkensluiter is consulting (8,0 procent).

Maakt u gebruik van metrics (ken- en stuurgetallen) om de effectiviteit van de HR-afdeling en het personeel te meten? CHRO HR digitalisering

Maakt u gebruik van metrics (ken- en stuurgetallen) om de effectiviteit van de HR-afdeling en het personeel te meten? 90 80 70 60% 60 50 40% 40

33%

31%

30%

29%

24% 19%

18%

16% 8%

0 m

f rlo

ot gr

is ar

rz ve

n Fu

R-

r fo

r Pe

m ge na

r ea

t n it ns ng ng en te -e e ni lti tio vi jd ati m i n i a e t su a T tr c g c l i n a s p a fe gi un Co R an ef ce re m H m ps or f m t ds a i k n Co ch or he le e rs ig W Ta ye de ez i o l p Le nw aa Em s

t ly na

Van der Spek benadrukt dat het hier vooral gaat om metrics over de effectiviteit van interventies: “Algemene cijfers als verzuimcijfers zijn in veel organisaties wel beschikbaar, helemaal als zij gebruikmaken van een HR-systeem. Met een druk op de knop rollen de cijfers dan uit het systeem. Maar weet HR eigenlijk wat het resultaat is van een wervingscampagne? Of van een e-learningtraject? Of van een interventie van de arbodienst, die arbeidsongeschikte werknemers sneller aan het werk moet helpen?” vraagt Van der Spek zich af. Voor een antwoord op al die vragen moeten organisaties de slag maken van metrics naar analytics. “Dit betekent dat je niet alleen cijfers verzamelt, maar je ook afvraagt wat de impact van HR is geweest.”

hun mobiel of tablet. Maar personeelszaken altijd en overal regelen, is vooralsnog niet de standaard. En als dat wel gebeurt, dan heeft dat nog niet betrekking op de volledige employee experience van sollicitatie tot ontslag. Zo heeft 42,3 procent alleen een bedrijfsportal voor werknemers. Een minderheid van 28,9 procent biedt werknemers echter de keuze in de manier waarop ze hun personeelszaken regelen: via een portal, mobiele apps of face to face. Daarnaast werkt 7,7 procent alleen met mobiele apps. De digitalisering van de employee experience richt zich nu nog vooral op employee services (58,7 procent). Onderwerpen die veel minder aandacht krijgen, zijn pre-boarding (2,2 procent) en onboarding (10,9 procent). Het vertrek van werknemers krijgt helemaal geen aandacht. Van der Spek ziet het belang van pre-boarding en

Personeelszaken nog niet overal te regelen Thuis regelen werknemers steeds meer zaken op

Op welke manier werkt u via technologie Op welke onderdelen binnen employee aan het optimaliseren van de employee experience richt de digitalisering zich? experience? Licht toe wat van toepassing is. CHRO HR digitalisering

Op welke manier werkt u via technologie aan het optimaliseren van de employee experience?

Op welke onderdelen binnen employee experience richt de digitalisering zich?

90 80 70 59%

60 50

42%

40 29%

29%

19% 20 11%

0 l s k ps en ta er p ri or ap bb dig aa illen p e em aro n e o l h n m n e , k a ie w e tn t, ee er r w zak tal f ob ie el , w nie n w r o s t e N w l e m i o ie b u en an ee p ps ce et N ook eb zo ed m son een ap fa m h t i b de er a le to n e he e i W ke W in n p : v obie ace er n hu len m f w e e z e u ze eg W r ke

i rd

er W

e Pr

a bo

ee oy

onboarding intussen toenemen: “De arbeidsmarkt wordt steeds lastiger voor werkgevers. Er is daardoor meer inspanning nodig om de juiste mensen aan boord te krijgen. Pre-boarding en onboarding zorgen er juist voor dat dit proces soepel verloopt.” “Bij pre-boarding stuur je bijvoorbeeld voor de eerste werkdag het personeelsreglement en een plattegrond toe. Bij onboarding gebruik je digitale hulpmiddelen waarmee mensen zo snel mogelijk een plek weten te vinden in de organisatie. Dit verkort uiteindelijk de termijn waarin mensen tot volle productie komen.” Dergelijke digitale hulpmiddelen worden alleen nog niet overal omarmd, waardoor er een inhaalslag te maken valt. Van der Spek: “Medewerkers internetbankieren, doen digitaal hun boodschappen en bestellen hun kleding online. Thuis is dit nu beter geregeld dan op kantoor. Het zal veel moeite kosten om dit gelijk te trekken.” 

Verantwoording Het HR Digitaliserings-onderzoek is een jaarlijks terugkerend, onafhankelijk, representatief onderzoek uitgevoerd door CHRO Community en Berenschot. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van ontwikkelingen op het gebied van HR-technologie; beleid, werkzaamheden en ervaringen van HR-professionals. In de zomer 2018 zijn de uitnodigingen tot deelname aan het onderzoek per e-mail verstuurd. Ook hebben we gebruik gemaakt van diverse internetsites en internetcommunities om de respons te vergroten. Deelname heeft op anonieme basis plaatsgevonden. De resultaten zijn niet te herleiden tot individuele respondenten. 101 respondenten hebben via het internet de vragenlijst ingevuld. Alle gegevens zijn gevalideerd en uitschieters geëlimineerd. De omvang van de steekproeven van alle in dit artikel gepubliceerde onderzoeken zijn voldoende groot om uitspraken te doen over gemiddelden van sectoren en/of functies in Nederland.

CHRO

column

Ronald Een glimlach en een compliment

Hoe bepaal je het salarisniveau in een organisatie? Meestal nemen we vergelijkbare bedrijven in de sector als benchmark en stellen een ‘marktconform salaris’ vast. Het idee is dat nieuwe medewerkers het geld volgen: wie meer biedt, krijgt de beste kandidaten. Wat als blijkt dat dit idee haaks staat op wat medewerkers echt willen? Het huidige loon-naar-werken-model is gebaseerd op de gedachte dat mensen die presteren meer salaris moeten krijgen. Dat motiveert hen om nog beter te presteren en vervolgens nog meer salaris te verdienen. Toch is de link tussen salaris en prestatie niet zo eendimensionaal. Er zijn verschillende manieren om prestaties te stimuleren. Keuzevrijheid is daarbij cruciaal. Bij de inrichting van de beloningsstructuur is het van belang om naar de intrinsieke en extrinsieke motivatie van de medewerker te kijken. Er zijn veel verschillende manieren om de intrinsieke motivatie te stimuleren. Zo is er de pro-sociale motivatie die je krijgt als je anderen kunt helpen. De bevrediging is groot als je buiten je normale taken meerwaarde kunt bieden aan je collega’s en managers. Een andere positieve emotie is als je inspanningen positieve lichaamstaal opleveren, zoals een glimlach. Bij extrinsieke motivatie gaat het vaak om concrete beloningselementen: salaris, bonussen, vakantiedagen. Het kan ook gaan om wat meer psychologische extra’s: een compliment of aanbeveling van een manager of collega. De meeste medewerkers beoordelen het totaal aan voordelen en extra’s vaak net zo als een salarisverhoging, hoewel ze beide op verschillende manieren wegen. Hoe kun je deze twee types motivatoren verweven in je prestatie- en beloningsstructuur? Zorg voor een heldere interne communicatiestrategie, zodat beschikbare extra’s bekend en toegankelijk zijn. Prestaties moeten herkend en erkend worden. Kijk naar hoe salaris en andere niet-geldelijke beloningen invloed hebben op extrinsieke en intrinsieke motivatie. Zo kun je een beloningsstrategie inrichten die de organisatie ten goede komt en medewerkers op de juiste manier waardeert en motiveert. 

RONALD HUBER, REGIONAL DIRECTOR BENELUX BIJ WORKDAY

CHRO

interview

‘We zijn op snelheid, we zijn wendbaar’ In een sterk veranderende energiemarkt staat Jacqueline Touw, HRdirecteur van Essent, voor grote uitdagingen. “We moeten de HR-puzzel van de toekomst oplossen.” TEKST CHARLES SANDERS BEELD XANDER VAN OMMEN

appy birthday Luc, Eveline en Wim! Op grote televisie schermen is de tekst te lezen onder foto’s van de breeduit lachende jarigen. Het vrolijke drietal níet feliciteren, is voor collega’s vandaag geen optie. Op een wand in de ontvangsthoek van Essent hangen tientallen gele, roze en groene post-it’s. ‘Recruitment 2.0’, ‘Sprint 1, 2, 3, 4, 5, 6’, ‘Prepar+’, ‘Done!’ Het Essent hoofdkantoor in Den Bosch stamt uit 1956 en werd gebouwd door de toenmalige Provinciale Noord-Brabantse Elektriciteits Maatschappij (PNEM). In de volksmond werd het Het Kasteel genoemd, vanwege de

hellende daken, torentjes en een klokkentoren. De PNEM ging op in Essent en wilde hier, aan het grote en open Willemsplein, haar diensten bundelen. De elektriciteitsleverancier nam architect Pi de Bruijn in de arm en het resultaat is verbluffend. Geen oud gebouw dat geforceerd wordt geflankeerd door een nieuw kantoor, maar een versmelting van wat er al was en wat nieuw is. Een oud ‘kasteel’, door een mainstreet verbonden met de nieuwe vleugels. In het met glas overkapte atrium bevindt zich het vergadercentrum met restaurant en foyer.

Geweldige werkplek De medewerkster van Human Resources die ons naar HR-directeur Jacqueline Touw

brengt, zegt enthousiast: “Ja, het is een geweldige werkplek. Een paar jaar geleden uitgeroepen tot beste van Nederland. Daar zijn we trots op.” Jacqueline Touw staat, net als alle andere medewerkers van energieleveranciers, voor een uitdaging. Transitie is in deze branche het toverwoord; komende jaren gaat er veel veranderen. “Nederland gaat van het gas af. Voor Essent betekent het dat we andere diensten gaan leveren”, zegt ze. “Renewable energy. Straks is energie bij wijze van spreken gratis. Toch zullen wij het alleen maar drukker krijgen. Huizen moeten geïsoleerd worden, zonnepanelen en warmtepompen geïnstalleerd, windmolenparken gebouwd. Dat alles vraagt om specialisten. De

CHRO

interview

CHRO

interview

man die aan de deur staat om de meterstanden op te nemen, is al zo goed als verdwenen. Essent telt nu zo’n 4.500 mensen die in directe of indirecte dienst werken. Dat aantal zal de komende jaren waarschijnlijk groeien. Voor iedereen de nummer 1 in nieuwe energie. Dát wil Essent zijn.”

Onderhoud laadpalen Van elektriciteitsleverancier naar energieadviseur. Het is een omslag die volgens Jacqueline Touw breed leiderschap vraagt. Transformatie van een organisatie vereist integrale oplossingen, het maken van keuzes. En alles valt of staat met bekwaam én bevlogen personeel. Onderhoud aan laadpalen, installatie van zonnepanelen; het is complexer dan het reinigen van een verwarmingsketel. “Data & digital, Essent wordt steeds meer een digitaal bedrijf”, aldus Touw. “Waar vroeger vragen met name door de klantenservice werden afgehandeld, ontwikkelen we nu een chatbot om vragen van klanten te beantwoorden. Aan de ene kant zullen er straks dus minder klantenservice-medewerkers zijn, aan de andere kant hebben we contentschrijvers nodig om die chatbots te vullen. Workforcetransformatie. Niet minder, wel anders. We moeten de HR-puzzel

van de toekomst oplossen. Wie hebben we waar en wanneer nodig?”

Disruptieve markt Dat energieleveranciers hun imago soms tegen hebben, zelfs in een disruptieve markt zouden acteren, is bij de werving van nieuwe mensen niet te merken. Want de transitie zorgt óók voor dynamisering. Groener worden is populair. En dat is een bonus in de war on talent. “De werving gaat overall oké”, zegt Jacqueline Touw. “Maar er komen nog zware tijden aan. Bij de servicepartners (zie kader) is het nu al spannend.” Want veel HR-afdelingen vissen in dezelfde vijver. Mensen met een middelbare en hogere techni-

sche opleiding zijn gewild en dus schaars. Essent staat met Nuon en Eneco in de top 3 van energieleveranciers. Maar in totaal zijn er 52 spelers op de Nederlandse markt.

Korting aan pomp Digitalisering vraagt om ander ondernemerschap, grotere slagvaardigheid, omslag van cultuur. In die modernisering doet Essent veel om haar trouwe klanten – 2,5 miljoen in totaal – te binden. Zo krijg je als klant van energiedirect.nl met een speciale app (Tankey) vijf cent per liter korting aan de pomp van Tamoil. Op zoek naar een klusser? Essent heeft de dienst ‘Zo Opgelost’. En ook op het voor velen nog wat abstracte pad dat block-

CHRO

interview

chain heet, zijn stappen gemaakt. “Mensen produceren nu zelf energie. Verkeer in meerdere richtingen. Peer to peer. In Duitsland kunnen onze particuliere klanten via blockchain elkaars laadpalen gebruiken. Als de één een surplus aan energie heeft verzameld en de ander juist met een tekort kampt, is het probleem opgelost. Leveren én afrekenen vindt plaats zonder tussenkomst van een derde. Zeker in Duitsland, met veel minder laadpalen dan hier. Een uitkomst.”

Mede om dat te bereiken, heeft Essent de Digital Garage; een club high potentials die buiten het hoofdkantoor van Essent werkt, maar wel op de loonlijst staat. “Ze zitten in een aparte vestiging in Amsterdam. Die stad is wellicht toch wat aantrekkelijker voor het personeel waarop iedereen tegenwoordig jacht maakt. Inclusief partners zijn zo’n vijfentwintig mensen die nieuwe digitale producten en diensten ontwikkelen in de Digital Garage actief.”

Digital first

Social media gedrag

De energietransitie is zónder die digitale inhaalrace ondenkbaar. “Eric Wiebes, onze minister van Economische Zaken en Klimaat, heeft een zeer ambitieus doel gesteld”, zegt Jacqueline Touw. “Jaarlijks 50.000 huizen van het gas en in 2030 zelfs 2 miljoen puur groene woningen. Binnen de energiebranche was altijd sprake van veel regulering. Maar nu geldt: digital first, daarna transitie.”

Human Resources brengt de journey van Essent-medewerkers in kaart. Alle touchpoints, alle ervaringen worden digitaal opgeslagen. Jacqueline Touw. “We willen de ontwikkeling van mensen zien, gebruiken die om de ervaringen die ertoe doen te verbeteren. Om verschillen te begrijpen in behoeften tussen generaties. Mensen veranderen ook naarmate ze ouder worden. De millennials willen vrijheid van handelen, in ontwikkeling. Maar later gaan ze die leaseauto toch ook belangrijker vinden.”

‘Wie geen fouten maakt, neemt nooit risico’s’

Bonus schaars goed In de HR-wereld wordt altijd gezocht naar de belangrijkste talentgroepen. Werkprofiel, soci-

al-mediaprofiel, waar wonen ze, hoe komen we met ze in contact? Essent geeft personeel een bonus

Onder Duitse paraplu Het Nederlandse energiebedrijf Essent levert elektriciteit en gas aan zo’n 2,5 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland en België. Het Duitse RWE – waaruit de latere duurzame opsplitsing innogy voortkomt – brengt begin 2009 een bod van 9,3 miljard euro op Essent uit. Ondanks protest in de Tweede Kamer (RWE staat volgens sommige partijen bekend als ‘minder milieuvriendelijk’) gaat de deal door. Essent blijft onder eigen naam opereren. Essent wordt in oktober 2016 onderdeel van innogy, de duurzame afsplitsing van RWE. In Nederland is het bedrijf actief met de retailmerken Essent, energie direct.nl, Essent Zakelijk, Powerhouse en essent.be. Daarnaast heeft Essent een landelijk netwerk van bedrijven (Servicepartners) die o.a. zonnepanelen en zonneboilers installeren, isolatie verzorgen, warmtepompen en CV-ketels installeren en onderhouden. Het personeelsbestand schommelt rond de 2.500 medewerkers. Daarnaast zijn er dagelijks nog 2.000 mensen werkzaam via andere verbanden (zoals Servicepartners).

CHRO

categorie

Nog plaatsen najaar 2018

Werk slimmer & sneller met tientallen tips, tools & tricks. Volg de succesvolle training Werk Slimmer, niet Harder.

Start met slimmer werken via AlexVanGroningen.nl

ÂŠ Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 | 1181 NB Amstelveen | Tel. 020 639 0008 | AlexVanGroningen.nl

CHRO

interview

Jacqueline Touw

Directeur Human Resources bij Essent Voorgaande werkgevers: DSM, Van Lanschot Bankiers. Burgerlijke staat: Getrouwd, zoon en dochter. Woonachtig: Den Bosch. Hobbies: Fotografie, zeilen, koken. Auto: BMW 5-serie. Favoriete muziek: Sting. Favoriete boek: Macht! Van instinct tot integriteit. Het Rosie project. Favoriete film: Intouchables.

van 1.500 euro bruto als zo’n ‘schaars goed’ wordt aangeleverd. Technisch personeel bijvoorbeeld. En digitale genieën. “Digital is leidend” weet de HR-directeur van Essent. “We kennen drie niveaus leertrajecten. Weten, uitvoeren, masteren. Waar ik digitaal zelf zit…? Weten-plus. Voor mijn functie is dat niveau genoeg!” Human Resources van Essent telt 55 HR-specialisten. “Als afdeling moeten we de workforce transformatie begeleiden”, zegt Jacqueline Touw. “Het gaat erom impact én strategie van de energietransitie te begrijpen. De workforce van Essent wordt diverser, we zullen partnerships aangaan, steeds vaker met gespecialiseerde zzp’ers werken. Build, buy, borrow, bot. We zijn op snelheid, we zijn wendbaar. En dat maakt het werken opener en leuker. Het geeft veel energie. Geen silo’s meer, maar samenwerking. Niet aan tien projecten tegelijkertijd willen klussen, maar kortere doorlooptijden. Zeker ook niet té ver vooruit turen met doelen en targets. De markt is zo dynamisch. Verduurzaming van de gebouwde

omgeving – E-plus noemen we dat bij Essent – daar ligt voor ons de winst; isolatie, zonnepanelen, warmtepompen, slimme apparaten. En we kijken altijd naar overnamekandidaten.”

Leiding snel meenemen Essent maakt sinds oktober 2016 deel uit van het Duitse innogy. Dit duurzame moederbedrijf hanteert een interne top 300 van decision-makers. Samengesteld na iedereen door het ‘Digital Me’programma te hebben gehaald. “Het is zaak de leiding snel mee te nemen. Zodat we als bedrijf de trends niet missen.” Ook belangrijk in het HR-beleid van Essent: voor fouten maken is ruimte. Er wordt zelfs een prijs

‘Kijk nu naar de levendige sfeer, naar the smell of the place' 27

voor uitgereikt. Jacqueline Touw: “We hebben de Moonshot Award. Voor visie, voor vooruitzien, voor dingen die goed zijn gegaan. En dan is er de FuckUp Award. Ook die laatste wordt op een podium aan de gelukkige uitgereikt… Heel transparant, heel open. Er wordt dan veel gelachen, veel geapplaudisseerd. Want ook die FuckUp Award is een prijs. ‘Wie geen fouten maakt, neemt dus ook nooit risico’s. En daar leren we niks van’. Dat idee.” Haar eigen manier van leiderschap? Touw heeft een duidelijke visie. Mensen binnen Essent inspireren. “Ik denk dat ik dat kan, dat doe”, zegt ze. “Human Resources is anders gaan werken, dat is mede mijn verdienste. Hoe verandert deze organisatie en wat dragen wij in onze people-strategie samen met de business bij? Initiatieven ontplooien op tactisch strategisch niveau. Aantonen hoe je met elkaar verbonden bent. Het werkklimaat nog verder verbeteren. Hey, tien jaar geleden was dit nog een Openbaar Nutsbedrijf… En kijk nu naar de levendige sfeer, naar the smell of the place!” 

CHRO

expert

‘Alleen recruitment digitaliseren is niet genoeg’ Werkgevers investeren momenteel flink in het digitaliseren van recruitment, terwijl het talent zich vaak al in de organisatie bevindt. Het is alleen de kunst het op te sporen. TEKST KO TANIS

an de poort werkt menig bedrijf momenteel hard aan het opvullen van openstaande vacatures. De huidige investeringen in digitale tools voor recruitment zijn groot en de markt voor recruitmenttools – met name voor employer branding en candidateportals – is enorm. Logisch in deze arbeidsmarkt. Of tenminste, dat zou je denken. Want de achterkant van recruitment wordt door sommigen vergeten. Werkgevers kijken veel naar buiten, maar besteden weinig aandacht aan interne kandidaten. Het digitaliseren van het recruitmentproces alleen is daarom niet voldoende. Want in een markt als deze zet u zo de achterdeur open voor uw eigen medewerkers.

Buiten de deur kijken Om te beginnen: natuurlijk kan lang niet iedere vacature intern worden ingevuld. Met name voor hoogopgeleiden en schaarse profielen zullen de meeste van ons buiten de deur moeten kijken. Neem IT’ers: zij worden gek gebeld door headhunters. Het begint

met een belletje, een mailtje, een kopje koffie. Langzaam maar zeker maken zij de medewerkers warm voor een nieuwe stap. In zulke gevallen gaat een wervende partij het niet redden met traditionele wervingstools, die nog vaak werken via het ‘post-enpray’-principe. Daar bieden tools voor sourcing en candidate relationship management uitkomst. Voor de werkgever van deze IT’er is inzicht geven in de opleidings- en carrièremogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden juist van belang. Een simpele salarisverhoging is lang niet altijd voldoende. Wie dit wil faciliteren, moet ook de andere talentmanagementprocessen digitaliseren. Recruitment kunt u niet los zien van andere processen in talentmanagement. Want waarschijnlijk heeft u al prima kandidaten rondlopen binnen het bedrijf. Het is de kunst om ze te vinden en te ontwikkelen.

Voorkom teleurstelling Bedrijven moeten daarvoor continu het gesprek blijven voeren over ontwikkeling. Het is van belang om te weten welke trainingen en opleidingen medewerkers

hebben gevolgd en welke (unieke) talenten zij bezitten. Maar ook welke wensen zij hebben voor de toekomst. Neem de medewerker die droomt van een promotie naar teamleider. Wanneer u deze persoon passeert met een externe kandidaat, kan hij zich miskend voelen. Of erger: de organisatie verlaten. Misschien is de medewerker op dit moment nog niet geschikt, maar heeft hij wél het potentieel om een dergelijke rol in de toekomst te vervullen. Via training, coaching of learning kan hij hier naartoe groeien. In een digitaal platform kan de HR-afdeling de processen voor performancemanagement, recruitment en learning aan elkaar knopen. Medewerkers die klaar zijn voor de volgende interne stap, worden zichtbaar in een dashboard.

Performancemanagement Een goed voorbeeld is performancemanagement. Veel bedrijven zijn daar nu mee bezig. Zo ook Baker Tilly Berk. Het accountancykantoor werkte met een beoordelingscyclus waarin lang niet alle medewerkers werden

CHRO CHROcategorie column

meegenomen. Iedere vestiging had min of meer een eigen systeem en op sommige plaatsen werd er überhaupt weinig aan gedaan. Het bedrijf standaardiseerde het performancemanagement over alle Nederlandse vestigingen, ondersteund door een geïntegreerd talentplatform. Tijdens de eerste campagne was de deelname 85 procent, aan het einde zelfs 100 procent. Daardoor heeft de organisatie nu bedrijfsbreed inzicht in de huidige ontwikkeling van medewerkers. Dat maakt sturen op interne mobiliteit een stuk makkelijker.

dat nu stil ligt, is een stuk minder duidelijk. Ook het verlies van kennis en relaties van de oude werknemer, zien bedrijven vaak over het hoofd.

70.850 euro Een collega rekende eerder uit hoeveel het kost om een Junior Java Developer te vervangen. De berekening geeft een goed beeld van zowel directe als indirecte kosten van recruitment, training en (verminderde) productiviteit en prestaties. Bij trainingen onboarding zitten de indirecte kosten voor een

Kostenplaatje Laten we ook de kosten van recruitment niet vergeten: het vervangen van een medewerker is kostbaar. Het doorontwikkelen van uw eigen medewerkers kan daarom – indien het potentieel aanwezig is – financieel gunstiger zijn dan externe werving. De directe kosten van recruitment zijn vaak duidelijk. De verborgen kosten een stuk minder. De indirecte kosten voor het inhuren van tijdelijke medewerkers weten we vaak wel. Maar het productiviteitsverlies van het werk

‘Een gepasseerde interne kandidaat kan zich miskend voelen. Of erger: de organisatie verlaten’ 29

nieuwe medewerker bijvoorbeeld in zaken als meetings met de manager en teamleden a € 1.400 (20 uur x € 70,00 totale werknemerskosten per uur). En naast de tijdelijke vervanging komen ook de indirecte kosten van productiviteitsverlies van de nieuwe kracht erbij à € 30.000 (gebaseerd op een productiviteit van 60 procent gedurende de eerste zes maanden). Het totale kostenplaatje komt neer op € 70.850 (€ 39.000 direct en € 31.850 indirect). Als u eenmaal weet hoeveel het kost om een medewerker te vervangen, is het makkelijker om een budget te bepalen om deze medewerker te behouden. Bijvoorbeeld via training en ontwikkelprogramma’s. Voorkom dus de vernietiging van human capital door recruitment als een geïsoleerd proces te zien. Zie het als onderdeel van een integrale talentstrategie. Hoe vaak is recruitment niet een aparte afdeling? Zorg voor verbinding met de andere HR-processen. Dat maakt uw positie in de war for talent een stuk sterker. 

OVER DE AUTEUR: KO TANIS IS REGIONAL DIRECTOR NEDERLAND BIJ TALENTSOFT

CHRO

praktijk en wetenschap

ZELFSTURING INVOEREN. ZO DOE JE DAT Het invoeren van zelfsturing heeft iets paradoxaals. Het draait om eigen verantwoordelijkheid, maar zowel medewerker als leidinggevende moeten bij de hand worden genomen. Manager Team P&O-Heinz Reinink en wetenschapper Maarten Renkema over dit proces. TEKST: SANNE VAN BAAR EN MAARTEN RENKEMA

CHRO

praktijk en wetenschap

CHRO

praktijk en wetenschap

PRAKTIJK “De zelfsturende teams bij Buurtzorg worden in onze branche afgeschilderd als het walhalla”, zegt Heinz Reinink, Manager Team P&O van de Twentse zorgorganisatie Livio. “Dat moeten wij ook doen, denken zorginstanties overal. Maar Buurtzorg begon in 2006 met een blanco vel papier en een paar zelfsturende zorgteams. Wij bestaan al jaren. Van de ene op de andere dag in zelfsturende teams gaan werken, dat gaat niet.” De voordelen van goedopererende, zelfsturende teams kennen we: hogere baantevredenheid en betrokkenheid, een lager verzuim en verloop en ruimte voor innovatie. De weg ernaartoe is een full on cultuurverandering: trek er rustig drie tot vijf jaar voor uit. Reinink maakte de omslag als manager van Team P&O vanuit het hart mee. Zijn afdeling is naar eigen zeggen ‘min of meer zelfsturend’, de transformatie naar zelfsturing voor een groot deel van de 2.500 medewerkers is na twee jaar nog steeds in volle gang. Als MT-lid was hij nauw betrokken bij

de herziening van de organisatievisie van Livio, dat hoofdzakelijk zorg levert aan ouderen en chronisch zieken. Tot twee jaar geleden was het motto van de organisatie: ‘Livio zorgt ervoor’. Reinink legt uit: “Kort door de bocht: u vraagt, wij draaien. In de zorghouding dus. Maar cliënten zijn aan het veranderen. Er komt een generatie aan die veel meer zeggenschap wil. Nu zeggen we: ‘Wij zijn er wanneer nodig, je kunt op ons rekenen’. Dit vraagt om een andere manier van werken. Niet zorgen, maar faciliteren. Als je meer eigen regie bij cliënten legt, moet je dat ook doen bij medewerkers.” Afstappen van een hiërarchisch model. Waar begin je? “Zelfsturing brengt meer verantwoordelijkheid mee voor medewerkers dan ze gewend zijn. In de pilotfase zijn we met hen gaan zitten: ‘Als je zo’n cliëntgesprek aangaat, wat betekent dat voor jou? Wat zijn daarin kernwaarden en -competenties?’ Daarop hebben we ontwikkelgebieden vastgesteld.

WETENSCHAP Kaders en rollen bepalen Bij zelfsturing zijn er allerlei factoren die uitmaken of de implementatie succesvol wordt of niet. (1) Zeggen welke factoren de belangrijkste zijn, is moeilijk. Wel zijn er randvoorwaarden. Essentieel is om de implementatie op verschillende organisatieniveaus te beschouwen: die van de organisatie als geheel, het team en het individu. (2) Dat zie je heel duidelijk terug in intensief veldonderzoek bij de transformatie naar zelfsturing bij Livio. Op teamniveau is een belangrijke randvoorwaarde dat teams kaders meekrijgen waarbinnen ze kunnen opereren. Ze moeten zowel de verantwoordelijkheid (taken waarop ze kunnen worden aangesproken) als bevoegdheden (autorisatie om besluiten te maken) krijgen. Het een zonder het ander leidt tot problemen. Dan gaan teamleden zwemmen: als ze niet weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn, kunnen ze niet sturen. Bied voldoende ruimte om zelf

beslissingen te maken, maar te weinig om serieuze blunders te begaan. Zo bevatten de kaders bij Livio taakomschrijvingen, verantwoordelijkheden en doelstellingen van de verschillende rollen. Het is belangrijk om deze kaders vooraf te bepalen. Bij Livio waren ze voor de thuiszorgteams vanaf het begin af aan helder, omdat ze in de oude situatie ook al een grote eigen verantwoordelijkheid kenden en betrokken waren bij het formuleren van deze kaders. Voor de intramurale teams waren deze taakomschrijvingen niet direct duidelijk. Zij werkten van nature meer ‘beschermd’, waardoor zowel de HR-afdeling als de voormalig leidinggevenden langer nodig hadden om deze kaders te bepalen. Het is raadzaam om aan te sluiten op waar de teams zijn. Dat was een belangrijke les voor Livio. Daarnaast duurde het lang voordat er duidelijke kaders ontwikkeld werden, wat mede veroorzaakt werd door een gebrek aan coördinatie.

CHRO

praktijk en wetenschap

‘Bij zelfsturing moet je mensen veel meer ondersteunen dan in een traditionele setting’

Het is paradoxaal, maar bij zelfsturing moet je mensen veel meer ondersteunen dan in een traditionele setting. Die eigen verantwoordelijkheid moeten ze écht aanleren.” Zelfsturing gedijt alleen bij duidelijke kaders. “Voor ieder team hebben we vier teamrollen gedefinieerd – die steeds worden bijgesteld: ‘cliënt’ en ‘kwaliteit’ (veilige en goede zorg), ‘bedrijfsvoering’ (is het huishoudboekje op orde?), ‘medewerker’ (ontwikkeling van medewerkers en het team). Daaronder vallen allerlei verschillende taken. Het is aan het team zelf om die bij teamleden te beleggen, te verdelen of op te splitsen. Daar is geen format voor. De enige verplichting is dat het team die taakverdeling met elkaar bespreekt.” Wat moet je ze hiervoor aanleren? “Je wilt het liefst dat teamleden elkaar zo goed mogelijk aanvullen. Om ze daarin te ondersteunen hebben we onze HR-processen en -instrumenten aangepast. Teams hebben een tool beschikbaar om

Diversiteit in teams De teamsamenstelling is bij alle vormen van zelfsturing cruciaal. (3) Vanuit verschillende studies weten we dat er een optimale mate van diversiteit moet zijn in het team. (4) Te weinig diversiteit leidt tot groepsdenken: dan durft niemand meer een eigen mening te hebben. Te veel diversiteit kan leiden tot problemen in de samenwerking. (5) Met name het groepsdenken wilde het bestuur van Livio voorkomen. Het doel was om vanuit meer diverse teams te komen tot innovatieve oplossingen in de zorg. Vanuit die gedachte werden ook de verschillende teamrollen ontwikkeld, die onderling rouleren. Een medewerker (of koppel) mag bijvoorbeeld niet langer dan een jaar verantwoordelijk zijn voor recruitment. Zo komen teams niet in een vast stramien terecht en blijven ze zichzelf opnieuw uitvinden. Om te komen tot de juiste samenstelling leverde

HR een Talent Motivatie Analyse (TMA). Een probleem was echter dat HR aankondigde dat de tool er kwam, maar niet direct beschikbaar had voor alle teams. Dat leidde tot vertraging in de implementatie Daarnaast bleken sommige teams voorafgaand aan de transformatie weinig aandacht te hebben voor de teamsamenstelling. Die moest tijdens het proces soms nog veranderd worden. Feedback geven zonder leidinggevenden Een belangrijk aspect van zelfsturing zijn de sociale processen binnen teams. Vanwege de relatief grote afstand tot leidinggevenden, is het belangrijk dat er een feedbackcultuur ontstaat. Dit blijkt vaak een van de moeilijkste aspecten van de transitie. Eigen verantwoordelijk betekent ook dat teamleden elkaar moeten aanspreken als dingen niet goed gaan. Iets dat voorheen werd gedaan door hun leidinggevende. Uit onderzoek blijkt dat onderlinge

CHRO

praktijk en wetenschap

individuele drijfveren in kaart te brengen. Dat kan ook op teamniveau. Zo kan de een chaotisch maar creatief zijn, en de andere supergeorganiseerd maar star. Dan wordt het inzichtelijk waarom de een allergisch reageert op de ander. Dat helpt ook bij het samen verdelen van de rollen. “We hebben iedereen getraind om in oplossingen te denken. We willen een cultuur van ‘ja, en’ in plaats van ‘ja, maar’. We waren gewend te polderen, in de praktijk werkte dat niet. Nu stellen we: als x gebeurt, ontstaat er dan een probleem? Zo ja, dan hebben teams de plicht om samen naar dat probleem te kijken. Zo, nee? Dan voeren we het voorstel uit.” Wat doet HR in zo’n pilotfase? “We zijn meer hands-on geworden. Betrokkenheid zit in praktische keuzes. P&O zit nu op de locaties zelf en daar houden we spreekuren. De ene dag komt er niemand, de volgende dag staan er continu mensen aan je bureau. Letterlijk zichtbaar zijn is belangrijk als je adequaat wilt reageren op de teambehoefte van dat moment. Pas dan kunnen we de

feedback een positief effect heeft op de houding van medewerkers naar de groep. (6) Als men echter niets tegen elkaar zegt, kan dat leiden tot problemen. Bij Livio bleek dat sommige medewerkers moeite hadden elkaar aan te spreken omdat ze voelden elkaars gelijke te zijn. In sterke teams bestond een open sfeer en ruimte voor kritiek, terwijl de minder sterke teams hiervoor nog naar de leidinggevende keken. Teamleden moeten dus leren om tijdig en regelmatig teammeetings te organiseren waarin zij elkaar deze feedback geven.

senfases dragen de coach-managers hun taken over aan het team. Dus niet: ‘hier zijn de taken, ga maar doen’, maar: ‘dit houden de taken in en zo verdeel je ze het beste’. De manager blijft nodig totdat alle teamleden hun taken kennen en zelfstandig besluiten kunnen maken. De teams van Livio leerden dit via de ‘oplossings gerichte interactiemethode’. De HR-afdeling trainde hiervoor eerst de coach-managers om hen in teammeetings als facilitator te laten optreden. Zij leerden medewerkers uiteindelijk besluiten te nemen. In de praktijk betekent dit dat deze ‘coach’ zijn team meerdere mogelijke oplossingen geeft. Het besluitvormingsproces is voor teams in het begin dus niet helemaal vrij, maar de coach biedt opties aan om uit te kiezen. Deze rol van de coach-manager wordt stapsgewijs afgebouwd, terwijl de teamleden steeds een stapje verder komen in het besluitvormingsproces. In een nieuwe fase werd de coach-manager bij Livio her-

De manager als coach Paradoxaal, maar bij zelfsturing zal de manager nooit helemaal verdwijnen. Wel moet deze op een andere manier te werk gaan: niet sturend maar coachend. Managers kunnen bovendien transformationeel zijn. In het onderzoek bij Livio zien we dat de rol van managers in elke fase mee verandert. (2, 7) Gedurende het proces neemt deze steeds een stapje terug. In tus-

CHRO

praktijk en wetenschap

juiste ondersteuning inzetten. Maar naast brandjes blussen moet je natuurlijk ook aan brandpreventie doen. Kijken hoe je dingen in de toekomst beter kan regelen.”

zelf ook een coach om hen te helpen in de nieuwe rol. “Toch bleek het in het begin lastig uit te leggen dat coaching voorop stond en dat ze alleen in noodzakelijke gevallen mochten ‘managen’. In het begin heette deze functie ‘coach-manager’. Later is die aangepast naar coach-coördinator. Voortschrijdend inzicht. Ik geloof in de kracht van woorden.”

Hoe verandert de rol van leidinggevenden? "Als je afstapt van een hiërarchisch model moet je afscheid nemen van de traditionele managers. Dat kan niet direct. Elk team kan de hulp van een ‘coach-coördinator’ inroepen. Als een team zegt ‘op dit onderwerp zijn we nog niet zo ver’, dan mogen ze die vragen de lead te nemen op dat onderwerp. Onder voorwaarde dat de coördinator zoveel mogelijk coachend optreedt, niet sturend.”

Wanneer mag een coach-coördinator ingrijpen? “In principe vraagt het team zelf om hulp. Maar als een coach ziet dat een team nat gaat, mag deze ongevraagd iets zeggen, met name vragen stellen. Dat zien we vooral op financieel gebied. We dragen nu met z’n allen de verantwoordelijkheid om de organisatie bedrijfseconomisch gezond te houden. Dat zijn veel medewerkers niet gewend. Zo hebben we in de beginfase net op tijd kunnen voorkomen dat een team een huurcontract voor dertig jaar afsloot. Dat soort kinderziektes moeten eruit. In plaats van in te grijpen bij zo’n huurcontract, had een coach hier verdiepende vragen kunnen stel-

Hoe voorkom je dat ze alsnog gaan ‘managen’? "Deels via selectie. Oude teammanagers mochten zich kandidaat stellen voor de nieuwe functie, maar het assessment was leidend. We wilden zeker weten dat ze de juiste skills hadden om te kunnen coachen. Ze moeten het team kunnen aanvoelen en de vraag achter de vraag achterhalen. Daarnaast hebben ze

noemd tot coach-coördinator. Sommige teams kunnen op een gegeven moment zonder, terwijl de coaches in andere teams er bovenop moeten zitten. Ook wanneer teams grotendeels zelf uit de voeten kunnen, blijft er altijd een rol weggelegd voor de coach-manager. Wanneer de teamsamenstelling verandert, kan dit de dynamiek en de mate van zelfredzaamheid verstoren. In zo’n geval moet de coach er weer dichter op gaan zitten. Dit blijft een punt van aandacht.

die omslag maakt. Het op de locaties zitten is daar een goed voorbeeld van. Om zelfstandig functioneren van teams te bevorderen, hebben zij ook informatiesystemen en tools nodig; zo kunnen zij immers zonder leidinggevenden. Denk aan een applicatie voor zelfroostering en een dashboard met performance-indicatoren. Daarnaast werd de bestaande Livio Academy nóg belangrijker. Dit opleidings- en ontwikkelingscentrum traint de coach-managers en teams op de oplossingsgerichte interactiemethode, en houdt de competenties en kwalificaties van de medewerkers bij in een systeem. Het geeft een seintje aan medewerkers wanneer zij certificaten moeten behalen, zodat zij daarmee zelfstandig aan de slag kunnen. Voor HR werkt dit bovendien als een competentiesysteem. Deze informatiestroom werkt ook omgekeerd: HR heeft de input van teams nodig om deze tools te ontwikkelen en beleid te maken. Bij Livio zijn dit bij-

Communiceren zonder lijn Wanneer de lijn verdwijnt, groeit de signaalfunctie van HR. Het is belangrijk om goed bereikbaar te zijn en een stevige connectie te hebben met teams. Alleen zo kan HR weten wat er speelt. Dat kan betekenen dat HR-adviseurs er actiever op uit moeten. Bij Livio gaven medewerkers in de oude situatie aan nooit tot zelden met HR te maken te hebben. Voor het succes van zelfsturing is het belangrijk dat HR

CHRO

praktijk en wetenschap

‘Een van onze coaches gaat tijdens meetings letterlijk op haar handen zitten’

len. Maar het blijft soms lastig om níét te sturen. Een van onze coaches gaat tijdens teammeetings letterlijk op haar handen zitten: 'ik mag niet gaan managen.' Dat is mooi." Hoe communiceert HR met teams? ‘Voorlopig zijn we vooral druk met het supporten van de teams. Bij teamissues kunnen ze naar hun coach, maar ook direct naar ons. Dat betekent dat we altijd bereikbaar moeten zijn. Heel praktisch hebben we de bezetting veranderd: er is altijd iemand die de telefoon oppakt. Maar ik stimuleer P&O’ers ook actief hun contactgegevens te delen. We moeten mogelijke drempels wegnemen.” Hoe breng je daar structuur in? “Waar we gemene delers zien, pakken we die op en stellen we hulpmiddelen beschikbaar. Zo hebben we veel vraagstukken rondom werving en selectie. Daarop maken we flowcharts. Als een team een vacature heeft, welke stappen moeten ze dan nemen? Maar ook: moeten jullie écht vervangen? En zo ja,

voorbeeld de flowcharts. Als teams een HR-vraagstuk zelf kunnen oplossen, hebben ze HR niet nodig. Maar de flowcharts voorkomen dat ieder team zelf het wiel gaat uitvinden. Dit is een mooi voorbeeld van bottom-up beleid: HR maakt beleid waar écht behoefte aan is.

rolt via de lijn. Daarvoor moet de HR-afdeling al min of meer zelfsturend zijn. Dat was bij Livio het geval. HR-adviseurs stappen zelf naar de teams toe en nemen eigen verantwoordelijkheid om hen te ondersteunen. Toch blijft HR nodig voor teamoverstijgende zaken. Zo zorgen teams zelf voor hun werving en selectie. Het ene team is daarin succesvoller in dan het andere. De inzet van personeel – of een gebrek daaraan – kan een teamoverstijgend probleem zijn. Voor Livio’s HR-team was dat een dilemma: actief optreden (sturen) of laten gaan? Zo’n situatie vraagt om coördinatie en HR is de afdeling die een helikopterview heeft. Bij Livio richtte HR daarom een talentpool op, waar teams medewerkers konden inen uitlenen. Aan de andere kant wordt de HR-functie juist strategischer. Zonder lijn groeit de afstand van de teams tot de top, zeker in grote organisaties. HR moet de top blijven voeden met informatie over het perso-

De nieuwe rol van HR We zien duidelijk dat ook de HR-functie verandert tijdens het proces: het ontwikkelen en uitvoeren van HR-praktijken gebeurt decentraal, terwijl de rol van de lijnmanager als verlengstuk van HR grotendeels verdwijnt. (8) Om de autonomie van teams zo goed mogelijk te faciliteren, moeten niet alleen managers, maar ook HR-professionals af en toe op hun handen zitten. De nieuwe rol van HR is tweeledig. Omdat de lijn verdwijnt, wordt HR meer ondersteunend aan de teams. Dat vraagt een servicegerichte houding. HR reageert op behoefte van de werkvloer in plaats van dat het zelf beleid bedenkt en dat uit-

CHRO

praktijk en wetenschap

Wat zijn de resultaten tot zover? ‘Het belangrijkste is dat de visie breder gedragen wordt. Medewerkers omarmen steeds meer de principes van leefplezier en eigen regie – het aantal zorgplannen dat medewerkers met cliënten maken groeit. Dat betekent dat we steeds meer zorg kunnen bieden die aansluit op de wensen van de cliënt.”

willen jullie iemand met dezelfde vaardigheden of een ander soort persoon? “Omdat de teammanager wegvalt, hebben we het drukker. We moeten efficiënter werken. We bekijken wat we kunnen digitaliseren en schrijven veel informatie weg op intranet. Alleen: zorgmedewerkers zijn niet zo van de schermen. Ze bellen vaak eerst ‘even’ P&O. Dat we zo toegankelijk zijn als afdeling is een compliment, maar maakt het ook lastig. We moeten elkaar een beetje opvoeden: ‘Kijk eerst online naar de instrumenten. Als het niet lukt, dan gaan we graag in gesprek.’”

Wat is je belangrijkste les? ‘Zelfsturing is een continu proces. Het is niet iets dat je één keer implementeert. Alle honderd zorgteams werken nu min of meer volgens de principes van professioneel organiseren, ieder in de eigen fase. Steeds meer teams pakken hun zelfstandigheid en beleven er plezier aan. Als een team groter wordt dan een man of twaalf á vijftien, wordt het te moeilijk om gezamenlijk tot besluiten te komen. Nu hebben we teams die zélf zeggen: ‘We moeten ons nu écht gaan opsplitsen, we worden te groot.’ Dan denk ik: ‘Gaaf! Dit is wat we willen bereiken: neem je eigen verantwoordelijkheid.’” 

Welke houding vraagt dit van HR? “We moeten leren meer servicegericht te zijn. Daar hebben we gesprekken over. Waar zit de verandering voor onszelf? En pas je in die rol of niet? Voorheen werden vragen aan P&O gefilterd door de teammanagers. Nu krijgen we vragen van collega’s die betrekkelijk weinig van het onderwerp weten. Ervaar je die vragen als lastig of ben je blij dat ze gesteld worden? Die draai in grondhouding maken we nu.

Maarten Renkema is promotieonderzoeker bij de vakgroep Human Resource Management (HRM) van de Universiteit Twente en rondt in 2018 zijn proefschrift over HRM en medewerker-gedreven innovatie af. Renkema is medeauteur van het boek Organisational Roadmap Towards Teal Organisations, dat deze zomer verscheen. Dit boek over zelfsturende teams en Teal-organisaties is gedeeltelijk gebaseerd op de casestudie bij Livio.

neelsbestand. Bij een zelfsturend organisatiemodel is het daarom des te belangrijker dat HR een plaats heeft in de directie. Bij Livio had het bestuur nog wel eens de neiging om van bovenaf in te grijpen. Oud gedrag. Maar wat voor lijnmanagers geldt, geldt ook voor de top: op de handen zitten. De taak aan de HR-directeur om de directie hierin te begeleiden. 

Bronvermelding/verantwoording

of self-managing work team effectiveness. Human relations. 1996;49(5):643-76. 5. Woehr DJ, Arciniega LM, Poling TL. Exploring the effects of value diversity on team effectiveness. Journal of Business and Psychology. 2013;28(1):107-21. 6. Druskat VU, Wolff SB. Effects and timing of developmental peer appraisals in self-managing work groups. Journal of Applied Psychology. 1999;84(1):58-74. 7. Bos-Nehles AC, Renkema M, Bondarouk T. Is it possible to manage without managers?: People Management; 2018 [ 8. Renkema M, Bos-Nehles AC, Meijerink JG. Exploring the Implications of the Implementation of Self-Managing Teams for the HRM function: Evidence from a Case Study in The Netherlands. XI International Workshop on Human Resource Management; 2018; Sevilla.

Dit onderzoek is medegefinancierd door het NWO (Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek), projectnummer 409-13-204. 1. Renkema M, Bondarouk T, Bos-Nehles AC. Transformation to self-managing teams: lessons learned. Strategic HR Review. 2018; 17(2): 81-84. 2. Bondarouk T, Bos-Nehles AC, Renkema M, Meijerink J, De Leede J. Organisational Roadmap Towards Teal Organisations. Bingley (UK): Emerald Publishing; 2018. 3. Stewart GL. A meta-analytic review of relationships between team design features and team performance. Journal of management. 2006;32(1):29-55. 4. Cohen SG, Ledford Jr GE, Spreitzer GM. A predictive model

CHRO

expert

Raet HR Benchmark

Hoge prioriteit werving en selectie in 2018 Enkele uitkomsten van de Raet HR Benchmark 2018, het HR-onderzoek dat Raet in samenwerking met marktonderzoekbureau Motivation uitvoerde onder 1420 medewerkers, 607 HR-managers, 100 bestuurders en 408 zzp’ers afkomstig uit verschillende sectoren.

Werkgevers uit het bedrijfsleven verwachten komende 1 à 2 jaar meer medewerkers in loondienst. Verwachtingen HR-managers

Naast de groei ook een grote vervangingsvraag!

… van de medewerkers zou morgen de huidige werkgever verlaten als ze een soortgelijke functie bij een andere werkgever kunnen krijgen

Meer medewerkers in loondienst Evenveel medewerkers in loondienst Minder mensen in loondienst

Top 5 HR-prioriteiten 2018 Werving en selectie staat weer hoog op de lijst met HR-prioriteiten!

Strategische personeelsplanning

Ook verwachten werkgevers meer flexpersoneel!

Opleiding en ontwikkeling Werving en selectie

52%

…van de HR-managers uit het bedrijfsleven denkt komend jaar meer flexpersoneel in te zetten

Bezoek www.raethrbenchmark.nl

Duurzame inzetbaarheid Performance management

voor meer onderzoeksresultaten en het downloadable HR Benchmark onderzoek.

CHRO

expert

Wat wil de werknemer? Welke kanalen en middelen zetten medewerkers in om een nieuwe baan te vinden?

40%

Eigen netwerk

32%

Social media

37%

Jobsites

29%

Beschikbaar stellen van cv

24%

Mond-tot-mond reclame

Wat vinden medewerkers belangrijk bij het kiezen voor een nieuwe werkgever?

55%

Salaris

40%

Reisafstand

36%

Uitdaging in het werk Collegiale cultuur

21%

Flexibele werktijden

20%

De employee value proposition van een bedrijf omvat veel meer dan veel recruiters en HR-professionals denken, stelt Jaap Rip, interim hoofd recruitment bij Raet. “Veel werkgevers werken aan een EVP. Dat is mooi natuurlijk; ze denken na over hun DNA en dat wat ze onderscheidt van andere werkgevers. En vervolgens dragen ze deze eenduidig uit. Maar dat is veelal ook te simpel. De manier waarop je over de value van een bedrijf communiceert is voor iedere werknemersgroep anders.” Ofwel: het bedrijf mag hetzelfde zijn, maar de focus binnen de propositie die je kiest voor een java-programmeur is een heel andere dan die voor een salesmedewerker. De eerste wil veel weten over de techniek, de tweede is meer geïnteresseerd in de after sales en de bonus. Per doelgroep combineer je het – algemene – DNA van je organisatie met de specifieke eisen van de doelgroep.” Eigenlijk zou een recruiter nog verder moeten gaan. Niet alleen verschilt de boodschap per werknemersgroep, ook kan deze per week veranderen. Rip: “Bij de vacatures die uitstaan moet je continu controleren of de juiste kandidaten reageren. Dat doen we door ons applicant tracking system en Google Analytics. Zijn de sollicitanten niet de juiste, dan kun je aan de boodschap sleutelen." 

CHRO

people analytics

CHRO

categorie

Zo bepaalt u uw moreel kompas Analyses uitvoeren met data van uw medewerkers is niet altijd gemakkelijk. Waar ligt de ethische grens van wat wel en wat niet mag? Die grens bepaalt u zelf. Zo doet u dat. TEKST SANNE VAN BAAR

e smullen er soms van. De verhalen van werkgevers die met people analytics op het randje zitten. Of erover gaan. Zoals de HR-directeur die beschikte over datasets over ziektekosten en performance van medewerkers en zei: “Mijn handen jeuken om ze te combineren.” Of de werkgever die de prestatiebonus liet afhangen van het BMI van werknemers. De één vindt zulke voorbeelden volstrekt aanvaardbaar, de ander

gruwt ervan. Natuurlijk hebben we in Europa nu de nieuwe dataprivacywet – de AVG – die ons vertelt wat we juridisch wel en niet mogen met medewerkersdata. Maar dan bent u er nog niet. Want naast de vraag wat u mág meten, staan ook de vragen: ‘wat wíl ik meten?’ en ‘wat kán ik meten?’ Aan deze vragen zal iedere werkgever een eigen morele invulling moeten geven. Die ethische grens bepalen is niet eenvoudig, maar wel dringend nodig voor iedereen die bezig is met people analytics. Hoe doet u dat? Een eenduidig antwoord hierop

bestaat niet. In dit artikel wél een leidraad om in – en met – de organisatie een eigen ethische richting te bepalen. Samen met Nathalie van Hooff zetten we vier vragen voor u op een rij. De voormalig Europees HR-directeur van Arcadis is sinds 2015 onderzoeker en hogeschooldocent strategisch HRM aan de Hogeschool Utrecht, en start dit jaar haar promotie onderzoek rondom people analytics ethics.

Ethiek 1.0 Maar eerst een stukje ethiek 1.0. Want als we het hebben over analytics en het gebruik van

CHRO

medewerkersdata, wat is dan goed werkgeverschap? Dit gaat verder dan de vraag of u aan de AVG voldoet. Namelijk: of u wel ‘deugdelijk’ omgaat met de data en uitkomsten die u ter beschikking heeft. De ethische filosofie kent hiervoor drie basisperspectieven: de gevolgenethiek (Hume en Bentham), de plichtethiek (Kant) en de deugdethiek (Aristoteles). Ieder uitgangspunt leidt weer tot een andere uitkomst en een ander onderdeel van het moreel kompas. De gevolgenethiek gaat over het doel. Met welk doel voert u people analytics uit in de organisatie? Dit doel is gerechtvaardigd wanneer uw onderzoek – en de beslissingen die hierop volgen – het grootste ‘geluk’ opleveren voor de grootste groep mensen. Oftewel: niet alleen bestuurders en aandeelhouders hebben baat bij uw analyses, maar alle betrokkenen in de organisatie - óók medewerkers. Zelfs de maatschappij als geheel. Is het doel bijvoorbeeld om oudere medewerkers langer gezond te laten doorwerken? Dan is dat vanuit dit perspectief mogelijk goed te rechtvaardigen. In de plichtethiek draait het om de acties zelf, ongeacht de uitkomst. Handelt u zoals u mag verwachten van iedereen die in dezelfde situatie handelt? Een kritische vraag die u zichzelf hier kunt stellen is bijvoorbeeld: mag ik onderzoek doen door te gaan ‘vissen’ in de beschikbare data op zoek naar verbanden – maar zonder daarbij zorgvuldig een onderzoek op te zetten met aannames en hypothesen? Ten slotte de deugdethiek: hoe ga je als organisatie deugdelijk om met onderzoek en data? Dit toetst vooral degenen die het onderzoek uitvoeren en besluiten nemen.

people analytics

Denk aan bestuurders, data-analisten en de organisatie zelf. Is de data bij hen in goede handen, maken zij geen misbruik van de data en hun positie? Vanuit de deugdethiek kunnen werkgevers zichzelf ook de vraag stellen: is meten écht noodzakelijk? Van Hooff: “We zijn dol op het verzamelen van nieuwe data om daar onze analytics op los te laten. Maar meer dan eens zijn er al voldoende gegevens in de organisatie aanwezig om een besluit rondom deze people data te maken. ABN Amro is hiermee supergoed bezig. Daar bespreekt men met elkaar: als we gaan meten, heeft dit dan een goed doel? Is het noodzakelijk? Maar ook: kúnnen we dit doel eigenlijk wel meten?”

Vraag 1. Gebruiken we people analytics als schild tegen ethische kritiek? We verzamelen en masse data over de performance en de gezondheid van onze medewerkers voor onze data-analyses. Want we hebben het beste met hen voor: hun werk-privébalans

Rondom people analytics beginnen nu de eerste ethische handvesten te ontstaan 41

verbeteren, hun duurzame inzetbaarheid verhogen, langer gezond en blij doorwerken tot hun pensioen. Nobel van u als werkgever. Toch? Twijfelachtig. Want het doel heiligt bij sommige werkgevers wel heel veel middelen, merkt ook Nathalie van Hooff. “People analytics dreigen daarmee middelen te worden voor besluiten die we eerder niet durfden te nemen. Neem het voorbeeld van de prestatiebonus koppelen aan het BMI. In zo’n geval lijkt de redenering: ‘We hebben data beschikbaar van medewerkers en we weten dat een hoge BMI ongezonder is, dús dat beïnvloedt de prestaties’. Dat hebben we nooit durven uitspreken, maar gebeurt nu opeens wel. Het lijkt alsof people analytics een schild worden tegen ethische kritiek. Met data in handen wordt de argumentatie een stuk harder; alsof het een exacte wetenschap is. Maar data zijn juist ontzettend aan interpretatie onderhevig. Daar moet je als werkgever mee uitkijken.”

Vraag 2. Hoeveel druk leggen we op onze medewerkers? We vinden het steeds normaler om onze data te delen. Onze foto’s, onze likes en onze voor- en afkeuren. Met vrienden en familie, maar ook met onze sport- en slaap-apps en ‘grote gevaarten’ als Google en Facebook. Maar delen met onze werkgever vinden we toch een tikkie moeilijker, zo lijkt. Terecht? Want de druk om te delen wordt langzamerhand een risico: als je niets deelt, heb je iets te verbergen. Die druk vanuit werkgevers wordt steeds groter, merkt Van Hooff.

CHRO

Een bekende zaak is de uitspraak van de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) uit 2016 over twee bedrijven die hun personeel ‘wearables’ cadeau deden. Met deze armbanden kregen de bedrijven inzicht in de hoeveelheid beweging van hun mensen. Eentje had zelfs inzicht in het slaappatroon van medewerkers. Zeer gevoelige informatie dus, waarvan het verzamelen ervan destijds al verboden was onder de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WbP). Het AP oordeelde dat werkgevers deze armbanden wel cadeau mogen geven, maar geen gezondheidsgegevens mogen verzamelen en inzien of hiertoe opdracht geven aan de leverancier. Laat staan analytics erop toepassen. Weliswaar viel de zaak onder oude wetgeving, maar de AP was zeer stellig: In een arbeidsrelatie waarin de werknemer financieel afhankelijk is van de werkgever, kan er geen sprake zijn van ‘vrije toestemming’. Van Hooff: “Uit deze zaak blijkt de twijfel over hoe ‘vrij’ medewerkers daadwerkelijk zijn om ‘nee’ te zeggen. Dat verschilt sterk per cultuur. In een start-up werken veel hoogopgeleide millennials voor wie de arbeidsmarkt aan hun voeten ligt. Maar plaats zo’n voorbeeld in een bedrijf dat net een reorganisatie achter de rug heeft, of bij een medewerker tegen de zestig. Formeel bied je medewer-

people analytics

kers dan misschien de keuze, maar of ze die écht hebben? In de arbeidsverhouding gebeurt er nu iets gevaarlijks. Ik snap niet dat de vakbonden hier niet op ingaan.”

Vraag 3. Wat krijgen onze medewerkers ervoor terug? Wanneer medewerkers hun data ‘inleveren’, zou hier ook iets tegenover moeten staan. Sommige bedrijven delen daarom bewust de resultaten van hun analyses met medewerkers, om ze ook inzicht te geven waartoe het delen van hun persoonlijke informatie dient. “Wat is het belang van de data die je weggeeft? Dat is een interessante vraag”, stelt Van Hooff. “Kijk naar de klantenpas van Hema: je krijgt een tompouce op je verjaardag als je toegang geeft tot jouw data. Met een AH-bonuskaart krijg je korting op je boodschap-

‘Wanneer medewerkers persoonlijke informatie delen: what’s in it for them?’

pen. Als consument zijn we bereid een bedrijf voor bijna niets inzicht te geven in ons winkelgedrag: dat we product X op dat tijdstip en die locatie hebben gekocht. Die wederkerigheid geeft ons een gevoel van rechtvaardigheid. Werkgevers moeten zich bewust worden van die uitwisseling. Dus wanneer medewerkers wél persoonlijke informatie delen: what’s in it for them?” Een ander voorbeeld is Microsoft. Via de maildienst Outlook verzamelt het bedrijf gigantisch veel data over je vergader- en mailgedrag. Maar het geeft je ook de mogelijkheid om die statistieken in te zien, waardoor je op je gedrag kunt sturen. Vervolgens borrelt het transparantievraagstuk op. Want stel dat u medewerkers een dashboard ‘teruggeeft’ in ruil voor hun data, wie kan dit dan allemaal nog meer inzien? Alle HR-adviseurs? De leidinggevende? Dat vraagt om duidelijke afspraken vooraf. Van Hooff: “Waar kan de medewerker op aangesproken worden? Kan hij aangeven dat hij niet wil dat deze gegevens verzameld worden op team- of organisatie niveau? Kan hij het vinkje uitzetten? In dat geval is het een zuiver verhaal: dan is de controle in handen van de werknemer. Daar waar je een grens overgaat – data op een hoger niveau gebruiken – moet HR waarborgen afgeven. In dat geval zul je trans-

CHRO

parant moeten zijn over wie de data mogen inzien en waarvoor ze worden gebruikt.”

Vraag 4. Wie of wat is ons controlerend mechanisme? In ieder land hebben werkgevers en werknemers een eigen, ethisch beeld over het gebruik van data. Een houding die veel Nederlandse werknemers volgens Van Hooff hebben is: ‘Ik geloof wel dat mijn werkgever nú goed met mijn data omgaat, maar hoe zit dat in de toekomst?’ Een terechte vraag. Want de medewerker heeft geen garantie dat het bedrijf over vijf jaar, na twee reorganisaties en een nieuwe CEO, op dezelfde manier met zijn gegevens omgaat als nu. Daar zit een probleem. Wie ziet daarop toe? De Nederlandse politiek kent de journalistiek die hen in de smiezen houdt. Maar het bedrijfsleven mist zo’n controlerend mechanisme nog vaak, zeker op het inhoudelijke gebied van data-analyse. Dat leidt tot een belangrijke vraag: hoe organiseer je die tegenspraak? En wie gaat daarover? De ondernemingsraad blijkt zich in menige organisatie met de AVG nog niet echt te hebben bewezen. “De OR is daarvoor nog te zwak. People analytics is wel een HR-onderwerp, maar de controle daarop zou mogelijk in de MVO-hoek het meeste waarborg

people analytics

krijgen”, zegt Van Hooff. Naast een ‘controleteam’ heeft het gebruik van people analytics ook een plaats in ethische codes; de governance- of gedragscode. Daarin ligt meestal duidelijk vast wat werkgever en werknemer van elkaar kunnen verwachten en wat de (juridische) consequenties zijn van hun acties. Rondom people analytics beginnen die ethische handvesten nu ook te ontstaan, ziet Van Hooff bij bedrijven in haar opleiding. Die documenten zijn niet alleen handig voor intern gebruik, maar kunnen ver reiken. Neem de code of conduct van Google. De techreus hanteerde tot dit mei dit jaar de bekende regels ‘Don’t be evil’ en ‘Don’t be stupid’. Daar werd het bedrijf alleen al dit jaar meerdere malen op afgerekend door het eigen personeel. Bijvoorbeeld rondom het twijfelachtige gebruik van Artificial Intelligence voor het Amerikaanse leger. Afgelopen augustus struikelde het Google-personeel bovendien openlijk over plannen om met een aangepaste gecensureerde zoekmachine weer de

Google hanteerde de bekende regels ‘Don’t be evil’ en ‘Don’t be stupid’

Chinese markt op te stappen. Van Hooff: “Dit bedrijf wordt door iedereen in de smiezen gehouden. Natuurlijk zijn er duizenden bedrijven die in een grijs gebied vallen en zo’n controlesysteem missen. Een ethisch handvest zou hierover kunnen gaan. Dat geeft medewerkers een punt waarop ze hun werkgever kunnen aanspreken.”

Rustige tijden Organiseer je eigen tegenkracht op een moment dat het nog niet ‘nodig’ is, adviseert Van Hooff. Bedrijven die dit nalaten, lopen de kans dat werknemers zich bij een verkeerde beslissing tegen hen keren. En in het ergste geval blijft het daar niet bij. “Kijk naar de privacyaffaire van Facebook deze zomer”, illustreert Van Hooff haar advies. “Daar vielen niet alleen werknemers over, maar ook het publieke domein. Het stof is net weer neergedaald. Maar het is wachten op het volgende bedrijf dat de fout ingaat.” Verder onderzoek naar het bepalen van een goed moreel kompas rondom people analytics is noodzakelijk. Liever bent u dit voor. Het is goed om na te denken over de vraag hoe uw bedrijf goed omgaat met people analytics. Welke morele standpunten neemt u hier als werkgever bij in? Overleg deze standpunten in ‘rustige tijden’. In ieder geval voordat de volgende crisis uw bedrijf belaagt. 

CHRO

opvolging

CHRO

opvolging

Wie volgt de baas op? Niet altijd is het makkelijk een opvolger te vinden als de baas vertrekt, of zou moeten vertrekken – zo bleek ook onlangs bij Tesla, Uber en Netflix. Hoogleraar Ard-Pieter de Man: “Onder directieniveau is afscheid genomen van veel management. Met als gevolg dat gapende gat net onder de top.” TEKST CHARLES SANDERS BEELD HOLLANDSE HOOGTE

a een foute nachtelijke tweet van Elon Musk – waarin hij een Thaise reddingswerker die het voetbalteam uit de grot probeerde te bevrijden een pedo noemde – riepen aandeelhouders vertwijfeld in koor om een ‘tweede man’. Die er vervolgens niet bleek te zijn. Taxi-appbedrijf Uber deed er maar liefst drie jaar over om een CFO te vinden. En toen financieel directeur David Wells zijn vertrek bij Netflix aankondigde om zich te gaan richten op ‘goede doelen’, maakte het bedrijf bekend zowel in- als extern een opvolger te zoeken. Ard-Pieter de Man, hoogleraar aan de Vrije Universiteit met de leerstoel Management Studies: “Recent heb ik hierover gesproken met een manager van een beursgenoteerd Nederlandse mul-

tinational. Want ook hij zag de bui al hangen. Wat als onze topman of CFO vertrekt?” De Man geldt als autoriteit in binnen- en buitenland. Hij schreef tien boeken en honderden met de ROA- en Ooa-prijzen bekroonde artikelen en onderzoekt al jaren nieuwe organisatievormen. En wat recent gebeurde bij Tesla, Uber en Netflix is ook het voorland van het bedrijfsleven in Nederland.

Afscheid van management “Wij lopen in Europa altijd een paar jaar achter op de Verenigde Staten”, aldus De Man. “Dus krijgen we ook hier te maken met dat gebrek aan opvolgers en ‘tweede mannen’. Recent kwam het Amerikaanse rapport Who Lives in the C-Suite uit; een analyse van de problemen bij opvolging. En wat er nu aan de andere kant van de Atlantische Oceaan gebeurt, kun je straks één op één naar de situatie in Nederland vertalen.”

Want ook hier zijn dienstverlenende bedrijven getransformeerd tot platforms, tot informatie-verlenende organisaties die langzaam maar zeker net zo gaan werken als de Ubers van deze wereld. “Met helemaal bovenin de relatief breder geworden Raden van Bestuur, daaronder een tijd niets en vervolgens de operationele managers. Vroeger had je onder die top een reeks lagen die geleidelijk de weg naar boven maakten en zo de brede blik ontwikkelden die op C-level nodig is. Die lagen zijn weggesneden. Kijk naar de Nederlandse banken, met ING als duidelijkste voorbeeld. Daar is afscheid genomen van zoveel managers. Daar zijn hele lagen – inclusief het middenkader – verdwenen.” Het aantal mannen en vrouwen in de Raad van Bestuur bij de grote Amerikaanse spelers groeide. Van gemiddeld vijf directeuren in de jaren 80 tot tien of meer

CHRO

nu. Een functionele groei, meent Ard-Pieter de Man. “De chief marketing officer, de chief information officer, de chief human resources officer. Ze zijn erbij gekomen en rapporteren aan de CEO. Maar onder dit C-level is afscheid genomen van veel management. Om sneller te kunnen handelen, agile – ik noem het woord toch maar weer – te kunnen werken, voor betere en directere informatievoorziening. Bovendien wordt veel communicatie en coördinatie, vroeger gedaan door managers, vervangen door hightech IT-systemen. Er bleken minder lagen nodig. Met als gevolg dat gapende gat, net onder de top.”

Chai uit de hoge hoed De Man is niet verbaasd dat Uber drie jaar op zoek is geweest naar een nieuwe CFO. Er was niemand in eigen huis om Brent Callinicos die in 2015 vertrok, op te volgen. En buiten dat huis ook niet.

opvolging

Ondertussen keken de banken die Uber financieren met argusogen toe. Waarom lukte het bestuursvoorzitter Dara Khosrowshahi maar niet maar die nieuwe CFO te strikken? Bijna triomfantelijk maakte de CEO vorige maand bekend met Nelson Chai, ooit CFO bij Merrill Lynch, “een geweldige partner voor mij en het gehele managementteam te hebben gevonden met wie wij richting de beursgang van volgend jaar

‘Opvolgen van een topman die het bedrijf oprichtte, is nog veel moeilijker’ 46

kunnen.” “Chai moet een verlies van 1,1 miljard dollar in 2017 omzetten naar winst in 2019, zodat Uber in het derde kwartaal van volgend jaar klaar is voor de beursgang”, zegt De Man. “Intern was er niemand, extern wilde niemand. Totdat Chai uit de hoge hoed kwam. Andere CFO’s bedankten vriendelijk voor de eer. Ze wilden niet of konden niet.” Want ook dat speelt bij nieuwe digitale bedrijven als Uber, Netflix en Tesla; er wordt heel anders over Finance gedacht. Er is geen standaardplanning, de control cyclus is moeilijk te vergelijken met die van traditionele bedrijven, er wordt veel meer risicodragend gehandeld. “Het is voor de snelheid vaak beter iemand van binnen door te laten schuiven”, zegt Ard-Pieter de Man. “Want die kent het bedrijf, inwerken kost tijd. En zeker bij Uber is tijdsverlies dodelijk.

CHRO

Vanwege de ontwikkelingen in de branche, vanwege die geplande beursgang.”

Musk als comeback kid De megaverliezen die zowel Uber als Tesla draaien, zijn niet eens het grootste gevaar dat een nieuwe CFO of tweede man loopt. “Kijk naar Amazon, dat maakte ook heel lang heel veel verlies. Maar toen het eenmaal ging draaien, was de winst meteen duizelingwekkend. Al kun je ook die moderne bedrijven niet allemaal vergelijken. Tesla weet dat de Duitsers komen. Dat hun elektrische auto’s nu pas echt concurrentie krijgen. Dat er veel te veel is geautomatiseerd waardoor nu dus die productieproblemen spelen. Ze hebben geen mensen meer aan de lopende band, ze hebben überhaupt nauwelijks mensen. Toyota wilde in de jaren 80 net zo automatiseren als Tesla een paar jaar

opvolging

geleden deed. Maar zag er uiteindelijk vanaf. ‘Creativiteit valt niet te robotiseren’, was uiteindelijk de conclusie. En Musk is natuurlijk Tesla. De Trump onder de CEO’s. Enerzijds flamboyant en leuk, anderzijds uit de heup schietend en telkens weer die grenzen opzoekend. Hem opvolgen of zelfs maar flankeren als die gewenste ‘tweede man’? Bijna onmogelijk. Maar wellicht blijkt hij de comeback kid. À la Steve Jobs.”

Razend tempo Over de vacature in de Raad van Bestuur van Netflix: “Aandelen Netflix werden onder de afzwaaiende Wells een slordige veertig keer meer waard. Van 10 dollar naar 400 dollar in acht jaar. Maar recent vlakt de groei af en ook hier duiken nieuwe spelers op, is de concurrentie moordend. Dat er blijkbaar geen voor de hand liggende CFO-opvolger in eigen huis klaarstaat, geeft te

denken. Opvolging van topmannen bij wereldspelers die door de oorspronkelijke oprichter worden geleid, is nog veel moeilijker. Die oprichter zet zo’n groot stempel. Apple is een zeldzaam voorbeeld waar dat wel redelijk goed is gegaan. Deze mensen in de Raad van Bestuur hebben slopende banen. Complex, in razend tempo, met een wereld die meekijkt, die elk foutje tot een schandaal maakt.” Ard-Peter de Man houdt geheim van welke beursgenoteerde Nederlandse multinational de manager was die hem onlangs op de Vrije Universiteit bezocht om over het opvolgingsprobleem te praten. “Het geeft aan dat het besef groeit, dat men weet wat er in Amerika speelt en dat het hierheen komt. Ik ga me zeker verder verdiepen in dit vraagstuk. De oplossing? Dat is, laat ik het zo formuleren, een hele uitdaging.” 

CHRO

advertorial

DE EMPLOYEE EXPERIENCE VAN 2020?

DAAR IS EEN APP VOOR!

AI, augmented workforces en een unieke merkbeleving. Hoe ziet HR 2020 eruit? Het komt er op neer de juiste boodschap bij de juiste werknemer te krijgen, aldus Roderick Arts, country manager van Benify Nederland.

e rol van HR zal in de toekomst veranderen. In 2020 zal de jaarlijkse groei van het bruto binnenlands product volgens de laatste voorspellingen gedaald zijn tot 0,6 procent. Slecht nieuws voor bedrijven. En het wordt nog erger. Op de arbeidsmarkt is sprake van een generatiecrisis. Meer werknemers dan ooit gaan met pensioen. Terwijl het aantal afgestudeerden dat werk vindt groeit. Wat betekent dit voor HR? “Voor HR afdelingen is de perfecte storm in aantocht”, vertelt Roderick Arts, country manager van Benify Nederland. “Komende jaren

zal de groei stagneren. Babyboomers stoppen met werken en tegelijkertijd is de battle for talent in volle gang. Iedereen ‘vecht’ om een handtekening van die jonge talenten. Human Resources moet een manier vinden om intern kosten te besparen, terwijl ze tegelijkertijd een hub voor nieuw talent dient te worden. In de praktijk komt het hierop neer: we moeten de employee experience verpakken in iets wat in de moderne tijd resoneert: een persoonlijke digital experience.”

Personalisatie is overal Wij worden overspoeld en gedomineerd door gepersonaliseerde technologieën. Dat geldt voor alles wat we lezen, waar we naar kijken,

wat we kopen. Ter illustratie: in 2020 zal Spotify naar verwachting 150 miljoen abonnees tellen. En Netflix meer dan 200 miljoen. Personalisatie is overal en zorgt voor hervorming van de employee experience. Benify, opgericht in Stockholm in 2004, behoort tot een van ’s werelds leidende onafhankelijke providers van digital employee engagement oplossingen. “Bij Benify hebben we alles ingezet om er zeker van te zijn dat onze gebruikerservaring consumer-grade is”, zegt Arts. “De effecten zijn duidelijk als we kijken naar de inlogdata (en vervolgens het browsingverkeer) van de werknemers van onze cliënten. Tot 99 procent van onze meest actieve klanten.” De digitale manier om de employee

CHRO

engagement te optimaliseren is het aanbieden van een verpersoonlijkte portal. Een plek waar zaken als pensioenvoorziening, reisreserveringen, kilometervergoedingen, kosten voor ov-kaartjes en bijdragen aan kinderopvang onmiddellijk beschikbaar zijn. Zo kan op elke werknemer persoonlijk gerichte communicatie worden ingezet voor verschillende touchpoints. Savvy employers gebruiken deze krachtige touchpoints al om hun strategische boodschap over te brengen – of dat nu gaat om eHealth, mobiliteit, financial wellness, duurzaamheid of eenvoudige life balance benefits. Volgens Roderick Arts transformeert dat HR tot een interne marketingorganisatie. Betekent dat dan het einde van traditionele HR? “Ik zou eerder van een wedergeboorte spreken”, voorspelt Arts. “Dit is een spannend tijdperk voor HR. We zullen in de toekomst steeds meer HR-afdelingen zien die het gedrag van hun werknemers analyseren en uitzoeken waar dit samenkomt met de strategische boodschap van

categorie

het bedrijf. HR kan nog een stap verder gaan en die boodschap baseren op demografische of zelfs strategische intervaltijden. Dat kan variëren van bioscoopkaartjes in de weekends tot kinderopvang voor werknemers die weer aan het werk gaan.”

Wereld aan kansen Door het werkgeversmerk in een persoonlijke digital journey vorm te

Werknemers die de visie, missie en core values van hun werkgever begrijpen, zijn meer betrokken 49

geven, komt de employee experience op zowel het werk als het in het leven thuis naadloos samen. Als dit op de juiste manier wordt gedaan, kan dit leiden tot een grotere tevredenheid van de employee, tot loyaliteit en betrokkenheid. Met een belangrijke businessimpact tot gevolg. “Bij Benify weten we dat onze technologie werkgevers helpt om een betere tractie met werknemers en met de company brand te vinden”, zegt Arts. “Onze data tonen ook dat werknemers die de visie, missie en core values van hun werkgever begrijpen tot 28 procent meer betrokken zijn dan employees die dat begrip niet hebben. Onze cliënten die een sterke connectie hebben weten te bewerkstelligen tussen hun employer brand en hun werknemers kunnen rekenen op 24 procent extra voordeel en waardering en 10 procent meer betrokkenheid.” Duidelijk is dat als bedrijven en werknemers elkaar kunnen vinden in hun wens naar meer betrokkenheid, er een wereld aan kansen en mogelijkheden wacht. 

CHRO

roundtable

Van wie zijn de data? Een hyperactueel onderwerp in de CHRO Roundtable: people analytics. Van wie zijn de data eigenlijk? TEKST SANNE VAN BAAR

eople analytics is een onderwerp dat bij HR-directeuren nogal wat discussie oproept. Sommige HR-directeuren zijn er al flink mee bezig, andere minder, er wordt verschillend gedacht over de boardroompolitiek en er zijn morele dilemma’s. Zeker met de onlangs in werking getreden dataprivacywet: de GDPR. Mooie thema’s dus, voor de CHRO Roundtable over people analytics, georganiseerd door de CHRO Community in samenwerking met Raet in de Boardroom Bajes in Amstelveen. Tijdens de introductie krijgen de aanwezige CHRO’s een

interessante beginvraag mee van Nathalie van Hooff van de Hogeschool Utrecht, over de ethiek van people analytics. Eenmaal aan tafel herhaalt moderater Tjero R. Zomer deze mooie entree: “Met welk organisatievraagstuk zou je beginnen als je alle steun, data, tools, geld en tijd zou krijgen?”

Eerst de vraag, dan de data De aanwezigen beginnen hardop te dromen: het vertrouwen in de organisatie in kaart brengen, geluk verhogen, de competenties van de toekomst uitzoeken. Allemaal mooie thema’s, maar de realiteit begint al snel te kriebelen. Want dromen is mooi, maar hoe maak je deze vraagstukken tastbaar – en dus meetbaar?

De discussie draait al snel richting de aanpak van people analytics. Duik je gelijk bovenop de data die je hebt? Van Hooff ziet dat HRM’ers dat regelmatig doen. Of neem je bewust de tijd om een vraag te definiëren: welke vraagstukken helpen de organisatie verder? Welke problemen willen we eigenlijk oplossen? Het probleem ontleden is de eerste stap. People analytics helpt met het stellen van de diagnose. Maar dat is niet het enige, stelt een van de HR-directeuren. “De vraag is meer: waar wil je als organisatie heen? Je kunt wel kijken naar de problemen van nu, maar het is vooral belangrijk dat je met de directie kijkt: waar willen we heen met de organisatie? Waar staan we over tien jaar? De

CHRO CHROroundtable categorie

kelen. De vraag is: ben je in staat om dat flexibel te doen in plaats van te kijken naar langetermijnprojecten voor de komende drie tot vijf jaar?”

Verrassend antwoord

producten die we nu maken, rollen over een paar jaar misschien wel uit een 3D-printer. Dát is de discussie die je moet voeren.” Dat maakt het analyticsvraagstuk ook zo interessant, stelt Inge Diepenhorst, Directeur BPO Services bij Raet. “Neem strate-

gische personeelsplanning. Veel vraagstukken in organisaties zijn ingestoken op de lange termijn, maar eigenlijk kun je beter insteken op die wendbaarheid. Vraagstukken veranderen ook vaak. Op basis van de informatie die je krijgt moet je kunnen scha-

Kijk je naar de resultaten, hoe vaak ben je dan verrast? Dat vraagt moderator Zomer aan een van de HR-directeuren die relatief ver is in het gebruik van people analytics. “In ongeveer 20 procent van de gevallen geeft het een verrassend antwoord dat we eerder écht niet zelf hadden bedacht. Dat bewijst ook het nut van people analytics voor ons. Ik vertrouw op mijn guts, maar op sommige zaken heb je met grote aantallen medewerkers gewoon geen zicht.” Een mooie start voor een discus-

CHRO

sie over het vertrouwen op de eigen intuïtie en de bedrijfscultuur waarin de HR-directeuren opereren. Want 20 procent verrassing? Dat klinkt sommigen wel als heel weinig in de oren. Dan is 80 procent een bevestiging van de combinatie intuïtie en ervaring. Best veel. “Durf je dan niet op je intuï-

roundtable

dat wat evident is binnen het eigen vakgebied, niet altijd wordt aangenomen door de rest van het management. Van Hooff: “De beste oplossing is lang niet altijd de oplossing die gekozen wordt, vaak om allerlei persoonlijke of politieke redenen. Hoe lang weten we vanuit de wetenschap al dat de traditionele performancecyclus niet werkt? En bonussen? Maar we blijven het doen. Dat is bizar.” Haar suggestie: onderzoek dit soort dingen met analytics. “Niet om radicaal te veranderen, maar om te kijken of dit soort vanzelfsprekendheden ook op andere zaken en afdelingen binnen de organisatie toepasbaar zijn.”

Politiek in de boardroom

tie te varen?”, vraagt een van de aanwezigen zich hardop af. Deze HR-directeur durft dat zelf wel, maar opereert in een organisatie met een risicomijdende cultuur, gestuurd door accountants. “Daar zie ik dat wat voor HR common sense is, we dat bij de board moeten onderbouwen. Het lijkt in deze arbeidsmarkt redelijk evident dat je bezig moet zijn met recruitment en talent management, maar ik moet dat nog steeds bewijzen.” Het leidt tot een discussie over

Dat leidt het rondetafelgesprek naar politiek in de boardroom. Want hoe zet je analytics in? Als onderbouwing of als beïnvloe-

Een bonus voor een medewerker af laten hangen van de vermindering van zijn BMI, mag dat? 52

ding? Daar zijn de meningen over verdeeld. En dat hangt sterk af van de cultuur en ‘machtsverhoudingen’ binnen de directies waarin deze CHRO’s opereren. “Ik werk in een technische omgeving waar besluiten worden genomen op basis van feiten. Als HR daar met feiten én intuïtie aankomt? Nee, dat werkt niet”, zegt een van de aanwezigen. Een ander vult aan: “Ik moet alles vertalen in een financieel plaatje, anders komt het niet binnen.” Inderdaad, sluit een van de aanwezigen af: “Je moet het uitleggen in de taal van de ander, pas dan krijg je iets gedaan. Dan is het dus een beïnvloedingsstrategie.” Maar ook het Calimero-effect komt langs: “Je moet wel proberen het spel mee te spelen. Als de CEO en CFO goed zijn, dan formuleert de te onderzoeken vraag zich vanzelf.”

Verwachtingen managen Er zit een moreel randje aan de discussie over boardpolitiek, zegt Van Hooff. “Vaak hoor je van de CEO en CFO: ‘Ik verwacht toch wel dat er dit en dat uitkomt’. Terwijl ze nog geen data hebben gezien. Hoe pak je die vraag op? Hoe voorkom je dat het een wapen wordt in de handen van de directie?” Een stukje verwachtingsmanagement wellicht, wordt er geopperd. De discussie van tevoren voeren: wat denken we dat er uit de ana-

CHRO

lyse komt? En waar willen we dan heen met dit resultaat? Die discussie mag best een tandje scherper gevoerd worden, meent Sander Heijnen, account director bij Raet. Als je een onduidelijke vraag of een vage strategie gaat onderzoeken, kan je ook weleens onbruikbare uitkomsten krijgen. Ethiek die we wel van de CHRO mogen verwachten.

roundtable

werkgevers heiligt vaak veel middelen, stelt Van Hooff de discussie op scherp. “Wij zitten als HR vaak in een flow: als het doel maar goed

Van wie zijn de data? Duiken we verder in het onderwerp ethiek, dan wordt de discussie scherper. Morele dilemma’s rondom people analytics zijn er genoeg. Zeker met de GDPR op tafel. Want van wie zijn de data eigenlijk? Volgen we de GDPR, dan zijn de data formeel gezien van de medewerker zelf. “En dan is het moeilijk om iets met die data te kunnen”, stelt een van de aanwezigen. “Je moet goed nadenken: wat is ons doel met het onderzoeken van deze data? Zijn het sensitieve data? Maar dat is niet altijd evident. Heel complex juist.” De discussie komt uit op gezondheidsdata. Met bijzondere voorbeelden. Een ‘van horen zeggen’-voorbeeld van een bedrijf dat de performancebonus af liet hangen van de vermindering van de BMI van de medewerker. Moet kunnen, vindt de een. Gaat veel te ver, stelt de ander. Het doel van

wezigen een voorbeeld van een transportbedrijf waar een controller per dienst de snelheid en het brandstofverbruik van de chauffeur uitrekende. Hij werd ‘van bovenaf’ gesommeerd om hier per direct mee te stoppen. “Hij kwam dicht bij een inzicht dat sommige chauffeurs altijd te hard reden. Maar het bedrijf had niet de cultuur om mensen hierop aan te spreken.”

Vertrouwen of wantrouwen?

is, dan zit het goed. Engagement en geluk verhogen, duurzame inzetbaarheid verbeteren: dan mogen we wel privacygevoelige data gebruiken met als argument: ‘Daar hebben mensen toch zelf ook wat aan’? Dat klinkt wel mooi, maar uiteindelijk doen we het voor het bedrijf.” Hoe los je dit op? Daar is geen eenduidig antwoord op. De medewerker in dit proces betrekken, oppert een HR-directeur. “De betekenis delen van wat je met de data wil doen. Niet alleen toestemming vragen maar ook de analyses delen.” Het hangt ook sterk af van de cultuur. Zo geeft een van de aan-

Terugkomend op de GDPR gaat het gebruiken van gevoelige data over vertrouwen in de organisatie. Zo stelt Van Hooff: “Bij sommige organisaties weten medewerkers: ‘in principe vertrouwen ze me niet, tenzij ik het goed doe’. Denk aan bedrijven met een dikke gedragscode. In dit soort bedrijven wordt het lastig om medewerkers mee te laten doen met dit soort gevoelige analytics. Dan is de houding: ik doe niet mee, tenzij het tegendeel bewezen wordt.” Richt je je bedrijf in op vertrouwen of wantrouwen? Een van de HR-directeuren: “Dat zit sterk in de cultuur. Met de GDPR heb ik allerlei bedrijven waar ik nieuwsbrieven van ontving eens onder de loep genomen. Zo ook de privacyregels van Uber. Daarbij dacht ik: daar ga ik eens héél goed naar kijken. En dat komt omdat ik dat bedrijf niet vertrouw. Een stukje cultuur.” 

CHRO

interview

‘Wij zijn een familie’ “Er is één woord dat elke NS-medewerkers kenmerkt en verbindt: trots.” HR-directeur Yolanda Verdonk werkt al 31 jaar bij de Nederlandse Spoorwegen: “Mensen gaan voor elkaar door het vuur. En altijd met de blik naar voren gericht.” TEKST CHARLES SANDERS BEELD TON ZONNEVELD

“I

k wil leiding geven zoals ik zelf ook geleid zou willen worden.” Yolanda Verdonk, directeur HR en Organisatieontwikkeling Nederlandse Spoorwegen (NS), heeft een kristalhelder beeld over leiderschap. “Ik ben heel duidelijk in wat ik van mensen verwacht”, zegt ze. “Ik geef vertrouwen, kijk niet voortdurend over de schouder mee. Verder wil ik dat mensen de ruimte hebben om aan te geven wat ze lastig vinden, wat ze anders zouden willen. Autonomie binnen bepaalde kaders. Vertellen wat goed ging, wat beter, nóg beter kan. Dat streef ik na. Omgekeerd ook voorbeeldgedrag van míjn kant. ‘Nu zeg ík wat ik fout heb gedaan.’ Dat is de HR-formule die voor mij het beste werkt.” NS in hart en nieren, dat straalt Verdonk uit. Al 31 jaar werkt ze

bij de Nederlandse Spoorwegen, sinds ze haar studie geschiedenis afrondde. Ze vervulde een hele reeks functies bij NS, van operationeel en Finance tot – nu dus – HR. Daarbij staat ze direct voor de belangen van circa 22.000 medewerkers in Nederland. En indirect voor nog eens 14.000 personeels leden in het buitenland, met name het Verenigd Koninkrijk, waar NS belangen heeft. “Ik overleg met de Raad van Bestuur of het op personeelsgebied in Nederland en in het buitenland oké gaat.” En, als zoveel HR-directeuren van grote Nederlandse spelers, staat Yolanda Verdonk voor een grote uitdaging. “Dit is de vooravond van een enorme slag, er gaat de komende jaren veel veranderen. Digitalisering en technologie maken enorme stappen, zeker voor een bedrijf als NS speelt dat heel breed. En HR is daarbij cru-

ciaal. Wij zijn van oorsprong een mensenbedrijf. En die mens moeten we voorbereiden op en klaarstomen voor de toekomst. Goede opleidingen bieden en ervoor zorgen dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. 70 procent van het leren vindt ‘on the job’ plaats, 20 procent met collega’s onderling en nog eens 10 procent klassikaal. Aan dat laatste is bij veel NS’ers ook behoefte.”

Er komt meer werk Trots zijn ze bij NS op hun TechniekFabriek, waar oude en nieuwe generaties worden opgeleid. Waar treinen in het verleden vooral mechanisch waren, zijn ze nu steeds vaker elektronisch gestuurd en spelen computers een grote rol. Personeel moet dus worden geschoold en bijgeschoold. In Amsterdam en Zwolle worden mensen in twee jaar tijd klaar-

CHRO CHRO categorie interview

CHRO

interview

gestoomd om als monteur bij de spoorwegen te werken. Het eerste jaar is een Beroepsopleidende Leerweg (BOL), het tweede jaar een Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL), waarbij op locatie wordt gewerkt. NS betaalt de volledige opleiding, zorgt voor alle stages én biedt na afronding van de opleiding (mbo2 mechatronica) een arbeidscontract aan. “Zorgen dat mensen goed voor zichzelf kunnen zorgen, ook de oudere doelgroep. Dat staat bij ons altijd en overal voorop”, aldus Verdonk. Het werk wordt anders, en er komt meer werk. De komende jaren groeit het aantal treinen. “Bij NS werken nu vier generaties en de vijfde is op komst”, vertelt Yolanda Verdonk. NS-controller Hugo Mans zei eer-

der in een interview met CHRO Magazine: “Toen NS in het verleden last had van herfstbladeren op het spoor, was er veel negatieve berichtgeving in de media. Nadat we de problemen hadden opgelost, bleef het oorverdovend stil…” Van een negatief imago op de arbeidsmarkt heeft het vervoersbedrijf geen last. In de war on talent acteert het bedrijf voorspoedig. Bovendien zorgt het feit dat NS hard aan duurzaamheid werkt (treinen rijden sinds 2017 volledig op windstroom) voor een grote aantrekkingskracht op jonge mensen. Ook op HBO’ers en WO’ers. “Ik denk dat we ons weleens teveel op dat hoger beroepsonderwijs en het wetenschappelijk onderwijs richten in Nederland”, zegt Verdonk. “Ieder mens heeft talent, het is zeker niet voorbehouden aan de hoger opgeleiden. Ook in het MBO en en VMBO zijn talenten die we moeten vinden en koesteren.”

Brandweerman, machinist Vraag welke baan binnen NS aanspreekt en vaak zal die traditionele machinist worden genoemd.

CHRO

Piloot, brandweerman, machinist. Veel schooljongens dreunen het rijtje op als hen wordt gevraagd naar wat ze later willen worden. “Natuurlijk spreekt dat aan”, aldus Yolanda Verdonk. “We hebben machinisten van 60 en inmiddels mannen en vrouwen van 18. In die laatste categorie beschikken sommigen nog niet eens over een rijbewijs. Ze zitten niet achter het stuur in de auto maar wel in de trein! We willen een afspiegeling zijn van onze reizigers. Wat bij ons ook een heel aantrekkelijke en uitdagende baan is: IT-specialist. Wij zijn een IT-bedrijf pur sang. Denk alleen eens aan de dienstregeling. Om de zoveel tijd wordt die helemaal vernieuwd. En nieuwe treinen komen er telkens weer. Een netwerk zoals NS dat in Nederland heeft, vind je nergens anders ter wereld. Ja, in Japan wordt veelvuldig van A naar B gereden, vaak middels corridors. Maar hier is het spoor zo wijdvertakt, dat is echt uniek.” Talent wordt op universiteiten gespot. Volgens het Nationaal Traineeship Onderzoek (NTO) zit

interview

NS in de top van populaire traineeships. Elk jaar worden veertig mensen geselecteerd en vervolgens twee jaar lang begeleid, tot de ‘test of competence’ volgt. “Als je slaagt wacht je een mooie loopbaan, haal je de test niet dan gaan we eerst binnen NS op zoek naar een passende functie.” Wij werken anders samen dan in veel andere organisaties gebeurt. Niet traditioneel, maar in teams en met korte, cyclische processen. Elke week doelen stellen, niet te lange termijnen, waarom is iets niet gehaald, waarom wel?”

Verbindend woord: trots Een van de speerpunten is het verder ontwikkelen van people

‘Er zijn NS’ers die hun vijftigjarig jubileum vieren en nóg niet met pensioen willen’ 57

analytics Deze cijfermatige analyses worden ingezet om proactief bewegingen te voorspellen. “Het combineren van gegevens”, legt Verdonk uit. “We kunnen zo voorspellen in welke context bijvoorbeeld leidinggevenden zich ontwikkelen. Hoe groot is de kans in bepaalde omstandigheden dat personeel ziek wordt en hoe kunnen we daar van tevoren op inspelen? Belangrijke vragen, belangrijke antwoorden.” Er is één woord dat elke NS-medewerkers kenmerkt, dat hen verbindt: trots. “Ik was onlangs in Haarlem”, glimlacht Verdonk. “Daar worden oude treinen gestript en weer helemaal opgebouwd. Toen zag ik het voor de zoveelste keer; die betrokkenheid en die trots. Mensen gaan voor elkaar door het vuur. En altijd met de blik naar voren gericht. Het verloop is gering, er zijn NS’ers die hun vijftigjarig jubileum vieren en nóg niet met pensioen willen. Het wordt van meerdere bedrijven gezegd, maar ik weet dat het bij NS ook écht en oprecht zo is; wij zijn een familie. Bij die eigen ontwikkeling horen

Founding Partner: CHRO

categorie

Chief Human Resources Officer

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang vier keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland

CHRO CHRO categorie interview

Yolanda Verdonk

Functie: Directeur HR en Organisatieontwikkeling Nederlandse Spoorwegen. Burgerlijke staat: Gehuwd met Hans, twee zoons (23 en 25 jaar). Woonplaats: Culemborg. Auto: Audi A4. Laatste boek: Dansen met dilemma’s. Laatste film/serie: The Crown. Favoriete artiest: Amy Macdonald.

vrijheid en vertrouwen. Fouten maken mag, maar no-go area’s zijn er zeker ook. Drank en drugs bijvoorbeeld.”

NS geeft om zijn mensen Die lange dienstverbanden zijn ook het gevolg van goed werkgeverschap. NS geeft om zijn mensen. Collega’s op de trein en op het station worden zo goed mogelijk voorbereid om te gaan met agressieve reizigers. Hetzelfde geldt voor machinisten die te maken kunnen krijgen met zelfdoding op het spoor. Als dat gebeurt, dan is er opvang en nazorg door leidinggevenden en collega’s en staan waar nodig psychologen klaar. Ruim dertig jaar maakt Yolanda Verdonk al deel uit van die grote NS-familie. Bij Finance zette zij ook de belevingskant op de agenda. Bij HR – zes jaar geleden begon ze hier – heeft ze de feitelijke benadering geïntroduceerd. “Het is goed om af en toe iets heel anders te doen”, legt ze haar niet gebruikelijke overstap uit. “Maar waar het mij om gaat – en altijd al om ging – is hoofd en hart met elkaar te verbinden. Voorlopig ben

ik nog niet klaar op HR. Ik wil NS helpen met het realiseren van de strategische speerpunten. Gedrag en cultuur, kernwaarden, nieuwe visie, hoe krijg en behoud je vitale en vakkundige mensen, hoe ziet de toekomst van arbeid eruit? En ook: het naar de volgende fase brengen van ons servicemodel. Natuurlijk kun je nu niet voorspellen hoe het bedrijf en het vak er over veertig jaar uitzien. Maar mensen ervan bewust maken dat de wereld continu in verandering is. Dát kan wel. Wendbaar blijven, continu doordrongen zijn van die absolute must. Op verandering zijn drie reacties mogelijk.

‘Het is belangrijk dat we mensen ervan bewust maken dat de wereld continu in verandering is’ 59

Ervoor vechten, ervoor vluchten, ervan verstarren. De inhoud van werk verandert, het aantal banen zal niet minder worden. NS-medewerkers zijn gemiddeld 43 jaar oud. Met wie niet lijkt mee te kunnen of willen, gaan we het gesprek aan om te kijken hoe we iemand kunnen helpen. Maar ik ken mensen van 60-plus die nog zo ongelooflijk enthousiast zijn. En vergeet niet; iedereen is heel hard nodig op deze arbeidsmarkt.”

Veranderen is oké Dat veranderen oké is, heeft Verdonk zelf bewezen met haar overstap van Finance naar HR. Op die laatste afdeling werken 360 professionals. We volgen de digitale ontwikkelingen op de voet. Maar de mens blijft! Er is al zoveel veranderd. Dertig jaar geleden was dit nog een echt mannenbastion. Nu is één op de drie medewerkers vrouw. In de Raad van Bestuur is dat 40 procent, in de Raad van Commissarissen 35 procent. Multicultureel, manvrouw, alle leeftijden, mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt. Ze zijn bij NS allemaal welkom. 

CHRO

expert

Behoud de regie Hoe zorg je er als CHRO voor dat uitbesteden werkt? Fred Sonneville, Practiceleader HR & Employee Experience bij Kirkman Company, benoemt een aantal valkuilen en geeft advies: ‘Je kunt veel outsourcen. Maar niet je eigen verantwoordelijkheid.’ TEKST FRED SONNEVILLE

et outsourcen van niet-strategische en niet-onderscheidende HRactiviteiten staat al decennialang hoog op de agenda van CHRO’s. Vaak wordt het uitbesteden van werk ingezet als deeloplossing om tegen lagere kosten HR meer toegevoegde waarde te laten leveren aan de business. Voor CHRO’s zijn vragen als ‘moet ik gaan outsourcen?’, ‘wat wel en wat niet?’, ‘wanneer is het succesvol en hoe haal ik het gewenste resultaat?’ van belang. Hoe houd je in een web met meerdere externe partners de regie? En wat wordt de rol van HR als er veel is geautomatiseerd en geoutsourced? In een wereld waarin het niet wordt geaccepteerd als de dienstverlening van HR hapert en er een unieke employee experience moet worden neergezet, is het van groot belang optimaal te presteren. Maar hoe doe je dat?

Succesvol of niet? In eerste instantie, in de jaren 80 en 90, richtten veel outsourcingstrajecten zich op salarisadministratie- en verwerking.

Met vaak een positief resultaat: de kosten per loonstrook daalden, de kennis van weten regelgeving was geborgd en er werden relatief weinig fouten gemaakt in de salarisverwerking. Waren die er wel, dan was redelijk eenvoudig te achterhalen wat de oorzaak was van die fout en welke partij er voor verantwoordelijk was deze op te lossen. Dit oorspronkelijke succes sterkte veel CHRO’s in het idee dat ook het outsourcen van personeels administratie een goed idee zou zijn. Een kans en een behoefte waar allerlei leveranciers op in sprongen. Sommigen brachten hun eigen IT-oplossingen en -processen mee, anderen namen die van de klant over en maakten daarbij soms ook gebruik van diens medewerkers. Behalve de personeels- en salarisadministratie besluit HR steeds vaker om activiteiten rondom werving & selectie, mobiliteit, health services, compensation & benefits en leren & ontwikkelen te outsourcen. Ook analytics wordt vaker uitbesteed – logisch, nu er op dit moment een groot gebrek aan experts op dit gebied is. Niet alle outsourcingstrajecten waren en zijn succesvol. De oorza-

ken daarvan zijn niet altijd even helder, terwijl het herkennen van succes- en faalfactoren relevant is. Zeker in een tijd waarin steeds meer organisaties soms grote delen van hun HR uitbesteden en zichzelf vooral toeleggen op díé rollen van HR waar echt het businessverschil gemaakt wordt.

Falende regisseurs Er zijn maar weinig externe partijen die álle bovenstaande taken kunnen overnemen. Het gevolg is dat er een steeds groter wordend ecosysteem van leveranciers ontstaat die allemaal een deel van de HR-activiteiten uitvoeren. In samenwerking met medewerkers van de HR-afdeling van hun opdrachtgever proberen zij zo een zo goed mogelijke dienstverlening te realiseren. Toch lopen veel outsourcingstrajecten spaak. Als reden daarvoor wordt herhaaldelijk genoemd dat dit het gevolg is van een ‘falende regisseur’. Blijkbaar is de regie lastiger dan men denkt en wordt die rol maar al te vaak onderschat. Als Practiceleader HR & Employee Experience bij Kirkman Company ben ik vaak bij (out)sourcings trajecten betrokken. Ik zet

CHRO CHROcategorie expert

daarbij mijn expertise in om deze trajecten vanuit een breder transformatieperspectief aan te pakken. Het herkennen en benoemen van de valkuilen kan een wereld van verschil maken. Valkuil 1. Je kunt veel outsourcen. Maar niet je eigen verantwoordelijkheid. Je bent en blijft als opdrachtgever altijd verantwoordelijk. Maar al te vaak wordt een outsourcings traject benaderd vanuit een brede blik: ‘We laten het open, om ruimte te houden voor ideeën’, of: ‘de leverancier is expert, hij moet weten wat wij nodig hebben’. Vanuit het idee dat het misschien niet past om normen te stellen aan je toekomstige ‘arbeidspartner’, wordt soms voorbijgegaan aan de professionele verantwoordelijkheden die je als opdrachtgever hebt. Jij bent verantwoordelijk om de gewenste resultaten te formuleren. Jij dient te bewaken dat deze opgeleverd worden. Jij dient ervoor te zorgen dat er een bestuurbare dienstverlening gerealiseerd wordt. Als organisatie heb je een palet aan instrumenten tot je beschikking om die verantwoordelijkheden waar te maken. Het stellen van heldere KPI’s bij-

voorbeeld. Het waarnemen of de prestaties daadwerkelijk geleverd worden. Het inzetten van stuurinstrumenten als de prestatie afwijkt van de norm en het voeren van een open dialoog hierover. Let wel: dit is geen keuzemenu. Het zijn randvoorwaarden. Samen zorgen ze ervoor dat je als opdrachtgever grip hebt op de dienstverlening. Valkuil 2. Contract getekend? Mooi. Maar je bent nog niet klaar. Hoe krijg je nou in de praktijk daadwerkelijk de regie? Je hebt als opdrachtgever de gewenste prestatie helder omschreven, je hebt afspraken gemaakt die daarbij horen – hoe operationaliseer je dit proces vervolgens? Een veelvoorkomende misvatting is dat outsourcing klaar is bij de decharge van het project. Je besteedt het

Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee, voor alle partijen 61

werk immers uit. De denkfout daarbij is dat outsourcing niet een eenmalige actie is maar een transformatie. Als je werk uitbesteedt, heeft dat een blijvende impact op processen, rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge samenwerking. Rollen en verantwoordelijkheden verschuiven, er wordt van je medewerkers ander gedrag en andere competenties gevraagd. Verandering brengt altijd onzekerheid met zich mee, voor alle partijen: de medewerkers van je eigen organisatie, de leverancier, de klant. Om hier goed mee om te kunnen gaan is het van belang om al in het begin van de transformatie te kijken hoe volwassen je organisatie is om regie te voeren op uitbestede diensten. Definieer waar de hiaten zitten die deze volwassenheid in de weg staan. Outsourcing gaat dus niet alleen om technische instrumentele implementatie. Erken dat outsourcing ook invloed heeft op werknemers en houd rekening met de dynamiek die deze transformatie met zich meebrengt. Een organisatie die oog heeft voor de verantwoordelijkheden als professioneel opdrachtgever en die zelf de regie neemt, zal daar zeker de vruchten van plukken. 

CHRO

interview

‘Nederlandse HR-directeuren zijn te bescheiden’ Nederlandse CHRO’s zijn het minst strategisch van Europa. Dat staat de digitalisering van de employee experience in de weg. Stelt Pat Wadors, voormalig CHRO van LinkedIn. TEKST SANNE VAN BAAR

ederlandse HRdirecteuren zijn de afgelopen drie jaar het minst gegroeid in hun strategische rol in vergelijking met hun Europese collega’s. Dat heeft grote impact op het verbeteren van de employee experience – de werkbeleving van medewerkers – en onze positie in het binnenhalen en -houden van talent. Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek onder 500 CHRO’s uitgevoerd door ServiceNow in samenwerking met Oxford Economics. 315 van deze HR-directeuren komen uit Europa, onder anderen uit Frankrijk, Duitsland, Italië, Nederland, Spanje, Zweden en Groot-Brittannië. Europese CHRO’s lopen wat betreft investeringen in HR-tech en de digitalisering van de employee experience achter op hun

Noord-Amerikaanse en Aziatische collega’s, laat het onderzoek zien. Nederland bungelt in Europees perspectief onderaan. Chief Talent Officer Pat Wadors van ServiceNow, voormalig CHRO van LinkedIn, laat zien in welk stadium de Europese organisaties zich in de digitale transformatie bevinden en welke rol de CHRO’s hierin hebben. “Ik zie dat de rol

De werknemerservaring is een holistisch geheel en vraagt om design thinking 62

van HR-leiders de afgelopen drie jaar strategischer is geworden”, stelt Wadors. “Dat vindt driekwart van de Europese CHRO’s ook van zichzelf. Een iets grotere groep denkt dat haar rol de komende drie jaar alleen maar strategischer wordt, maar toch blijven CHRO’s bescheiden. Dat ze de drijvende kracht zijn in de digitale transformatie in de komende jaren, daar zijn ze minder van overtuigd. Slechts 56 procent van de CHRO’s geeft zichzelf die credits.” Zoomen we in op de Nederlandse HR-leiders, dan zien we dat die in vergelijking met hun Europese collega’s de afgelopen drie jaar het minst zijn gegroeid in hun strategische rol. 62 procent geeft dat aan – 12 procent minder dan het Europees gemiddelde. Ook zeggen Nederlandse HR-leiders minder vaak verantwoordelijk te zijn voor een

CHRO CHRO categorie interview

productiviteitsverhoging van de workforce (62 tegenover 75 procent) of voor het verbetering van het organisatiemerk (56 versus 69 procent). Over de eigen rol in de talentstrategie zijn ze bescheiden: 53 procent geeft aan dat zij de beste positie hebben om die tot uitvoering te brengen (tegenover 65 procent).

Achterhoede Strategisch gezien behoren de Nederlandse CHRO’s tot de achterhoede. Dat vertaalt zich door in het stadium van digitalisering waarin de organisaties zich bevinden. Servicenow onderscheidt in de digitale transformatie drie niveaus: 1. Het digitaliseren van kernprocessen zoals verzuimregistratie en payroll. 2. HR is verantwoordelijk voor digitalisering met als doel de

bedrijfsprestaties te verbeteren. Denk aan het verbeteren van de employee experience en het aantrekken van talent. 3. HR is leidend in het leveren van betere bedrijfsprestaties zoals het verhogen van productiviteit. Daarmee leveren ze strategische waarde voor het bedrijf. De meeste Europese CHRO’s zijn nog in het eerste stadium (74 procent). Nederland heeft samen met het Verenigd Koninkrijk de twijfelachtige eer van hekkensluiter. In beide landen is 2 procent van de CHRO’s pas op niveau 3. Frankrijk is koploper met 16 procent strategische digitalisering. Reden? Nederlandse HR-directeuren zijn in vergelijking met andere culturen van nature relatief bescheiden, maar rapporteren in ons land ook vaak aan de CFO. “We kunnen de employee experience als iets nor-

maals beschouwen, maar dat is het niet. HR is van nature veelal bezig geweest met het vormgeven en in stand houden van processen. Maar het verbeteren van de werkbeleving van medewerkers is nou eenmaal geen transactioneel proces. Het gaat erom dat je als werkgever doet wat je zegt, dat je verwachtingen waarmaakt die je belooft aan de poort, dat je problemen identificeert en oplost. Maar ook dat je een cultuur creëert waarin medewerkers zich prettig en gewaardeerd voelen” HR denkt nu nog te veel in losse processen, zegt Wadors, die haar hele carrière als HR-professional in techbedrijven werkte; bedrijven die sterk moeten concurreren om talent. “Hoe kan ik mensen belonen, hoe kan ik mensen on- en offboarden. Maar de employee experience is een holistisch geheel. Het vraagt om design thinking: niet denken vanuit technieken of processen, maar vanuit de gebruiker. In dit geval de medewerker. Veel bedrijven hebben ondertussen een Employee Value Proposition (EVP) en brengen nu de levenscyclus van verschillende groepen medewerkers in kaart. Maar ze hebben nog wel even te gaan. “Ze lopen nu nog tegen uitdagingen aan in het gereed maken van alle data en de verschillende methodologieën die daarbij gebruikt worden. Maar ook tegen de keuze van het wel of niet investeren in één gecentraliseerd HR-systeem. Ik denk dat het nog wel drie tot vijf jaar duurt voordat CHRO’s al deze zaken in één ecosysteem hebben ondergebracht.”

CHRO

interview

‘Je kunt hier alle kanten op’ Yardena Shitrit, CHRO bij de Gemeente Amsterdam, stond de afgelopen jaren voor een pittige reorganisatieklus. "Eenheid creëren was het doel." TEKST SANNE VAN BAAR

e Gemeente Amsterdam maakte de afgelopen jaren een flinke organisatieontwikkeling door. Net als iedere andere organisatie moet de gemeente in staat zijn om beter en sneller in te spelen op de veranderende omgeving en dienstgerichter worden. In dit geval niet naar consumenten, maar naar de Amsterdammers: de burgers en bedrijven van de stad. Yardena Shitrit is Chief HR Officer bij de Gemeente Amsterdam én nummer één van de HR Top 100 in 2017. “Eén organisatie, in dienst van Amsterdam, dat is het motto”, zegt ze. Daarom maakte de gemeente sinds 2015 een centraliseringsslag: de vijftig ‘losse’ bedrijfsonderdelen van de gemeente werden samengevoegd tot één centrale organisatie. Het aantal mensen ging van 22.500 vaste medewerkers in 2000 naar 15.000 fte in dienst en ongeveer 4.000 externen nu. De afgelopen jaren werd hard gewerkt aan de implementatie van deze reorganisatie. Een pittige klus die Shitrit niet alleen maar

fans opleverde, daarvan is ze zich bewust. Wel won ze voor deze rol de Vakjuryprijs 2017 en staat nu dus op nummer één in de HR Top 100. De jury noemde vooral haar uitstekende vakkennis en haar inzicht in ontwikkelingen die de organisatie raken. Eenheid creëren was hét doel. “Alle vijftig onderdelen hadden hun eigen identiteit, hun eigen directie, logo’s en systemen”, zegt Shitrit. “De losse jaarrekeningen werden aan het einde van het jaar bij elkaar opgeteld en dat was de jaarrekening van de Gemeente Amsterdam. Om voor meer eenheid en duidelijkheid te zorgen, voor zowel burgers, bedrijven als medewerkers, zijn we nu ook één organisatorische eenheid.” Ook voor HR betekende dit een centraliseringsslag: alle afdelingen werden samengevoegd. De

Een reorganisatie is een verhaal van vooruitgang, maar ook van verlies 64

huidige P&O-kolom bestaat nu uit ongeveer 500 HR-professionals, inclusief een afdeling organisatieontwikkeling en HR-analytics. De gemeente kent een personeels begroting van ongeveer 1,5 miljard euro.

19.000 groeimogelijkheden De jarenlange inspanningen beginnen vruchten af te werpen. Zo zijn sinds 1 januari 2015 alle medewerkers in dienst van de stad Amsterdam. “Voorheen waren medewerkers bijvoorbeeld in dienst van het waterbedrijf of het Stadsarchief, elk met een eigen arbeidscontract. We zijn uniformer gaan werken”, legt Shitrit uit. “Bijvoorbeeld in onze Stadsloketten en online dienstverlening. We werken meer gebiedsgericht, waardoor we dichter bij de Amsterdammers staan. Intern hebben we naast HR ook de financiële administratie en IT gecentraliseerd. “Door deze uniformiteit kunnen we medewerkers makkelijker op verschillende plekken in de stad inzetten en bieden we iedereen na één of twee jaar een vast contract aan. Ik zeg altijd: ‘Je hebt hier iedere dag weer 19.000 mogelijkheden om verder te groeien.’

CHRO CHRO categorie interview

CHRO

Omdat we zo groot zijn, kun je alle kanten op.” Een volgende stap is nog meer investeren in onderlinge verbinding. Vooral tussen het topkader en de rest van de organisatie. Dat concludeerde de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in het evaluatierapport Met vereende kracht vooruit (2017). Ten aanzien van de reorganisatie spreken de onderzoekers van een ‘verhaal van vooruitgang’, maar ook van een ‘verhaal van verlies’. Na drie jaren van reorganisatie moet er nu flink worden geïnvesteerd in ‘esprit de corps’. Wat vindt Shitrit van deze conclusie? “Het staat dichtbij wat we al dachten en voelden. Je hebt een aantal jaren nodig voor een transitie van deze omvang. Het veranderen van de systemen is het makkelijkst. Nu begint het moeilijkste deel. In de reorganisatie hebben sommige mensen zich verwaarloosd gevoeld omdat ze gevoelsmatig niet op de juiste plek terecht zijn gekomen. Of teleurgesteld omdat een deel van hun bevoegdheden is weggenomen. Hoe kunnen we hen helpen een weg te vinden in de nieuwe organisatie?”

Gunfactor terugbrengen Die verbinding tot stand brengen is een cultuuraspect. Naast het organiseren en stimuleren van veel sociale activiteiten in de organisatie, investeert de gemeente flink in het leiderschap. Te beginnen bij de 56 topbestuurders. Shitrit is bij de

interview

gemeente verantwoordelijk voor het management development, zij en haar collega’s doen ook mee. De kern van het programma: aandacht voor de mens achter en in het systeem. Een belangrijk aspect daarin is de gunfactor terugbrengen op de werkvloer. Shitrit: “In het programma praten we over integriteit, bezieling en wat het betekent om voor een politieke organisatie te werken. Ook gaat het over persoonlijke dilemma’s. We hebben elkaar onze persoonlijke biografie verteld, onder begeleiding van psychologen. Dat vraagt van iedereen een stukje kwetsbaarheid, waardoor we elkaar in het werk beter kunnen begrijpen. “De reorganisatie heeft voor sommigen een gevoel van onveiligheid meegebracht. We hopen zo weer rust en vertrouwen te creëren. Daarom doen we dit ook in de laag met 900 middenmanagers en voor de overige medewerkers via trajecten bij onze interne leer- en ontwikkelacademie Amsterdamse School.” Een andere uitdaging is het investeren in vitaliteit en welzijn, bijvoorbeeld door het terugdringen van verzuim. “Niet alleen

‘Wij moeten ervoor zorgen dat mensen zinvol en betekenis werk hebben’ 66

omdat dit bakken met geld kost, maar ook gewoon vanuit goed werkgeverschap,” benadrukt Shitrit. Haar motto, gebaseerd op ‘een gezonde geest in een gezond lichaam’ is ‘een gezonde collega in een gezonde organisatie’. Shitrit: “Het is prima om af en toe even onder te presteren. Als dat structureel wordt, moeten wij helpen om te zorgen dat het beter wordt. Ik zeg: heb je even een slechte week, deel dit met een collega, zoek steun. Duurt het langer, trek dan bij mij aan de bel. “Als mensen langdurig verzuimen betekent dit dat wij onze rol als leidinggevenden maar ook als collega’s niet goed vervullen. Wij moeten ervoor zorgen dat mensen zinvol en betekenisvol werk hebben, dat er vertrouwen is en dat we kunnen inspireren.” Een voornemen: in 2020 beste overheidswerkgever worden. Een ambitieuze doelstelling, geeft Shitrit toe. “Ik ben realistisch genoeg om te weten dat we dat waarschijnlijk nog niet gaan halen. We gaan met stappen vooruit, maar de gap is nog te groot. Maar het is een goede stip aan de horizon. Het motiveert. Zeker gezien ons doel eenheid te creëren in de organisatie. We moeten ons continu afvragen hoe het beter kan. De medewerkers die daaraan een bijdrage willen leveren, moeten we vanuit goed werkgeverschap zo goed mogelijk ondersteunen. Dit vraagt zowel om goed werkgever- als goed werknemerschap. Het is tweerichtingsverkeer.” 

E IN

EN I N C O

M N PA

n Opleidinge am voor uw te op maat? BE

INTER ES

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

08 L 020 639 00

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  Datum 12, 13 en 14 september 19 en 20 september 19, 20 en 21 september 11 en 12 oktober 5, 26 en 27 november 7, 8 en 9 november 27 en 28 november 11 december

Bijeenkomst Onderhandelen Actief in Overnames Financieel Management Werk Slimmer, niet Harder Overtuigend Presenteren Beïnvloeden en Adviseren Business Valuation Jaarrekening Lezen

Locatie Amsterdam Bussum Utrecht Bussum Bussum Amsterdam Bussum Amsterdam

Programma 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 1 dag

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Workday, het Workday-logo en Built for the Future zijn gedeponeerde handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en in andere landen. ÂŠ2018 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.

Herken rocksterren voordat ze hun eerste hit scoren. Neem afscheid van HR-data verstopt in personeelsdossiers. Workday helpt u bij het vinden van mensen met de vaardigheden waar u in de toekomst behoefte aan heeft. En dat klinkt als muziek in de oren. workday.com/nl