CHRO magazine 3 2017

VOOR HR-EXECUTIVES | 3 | 2017 | CHRO.NL

CHRO Rabobank

Janine Vos

CHRO ING Hein Knaapen De 'why' terug in HR Global HR Director Arcadis Lia Belilos Leiderschap vanuit de bodem CHRO Enexis Paul-Peter Feld Ontwikkelen moet gaaf zijn

CHRO HR 100 PAGINA 24

CHRO OF THE YEAR 2017

Should my HR system be able to find untapped talent?

Absolutely.

Workday moves HR from not knowing to always growing. Find your top employees, know who to promote, and discover how to invest in them. Only our single unified HR and finance system gives you the insights you need to grow. workday.com/nl

CHRO

inhoud

Kijk voor CHRO HR100 op pagina 24

CHRO of the Year 10 ‘Een megatransformatie’

Bij binnenkomst stond winnaar van de CHRO of the Year 2017 Award Janine Vos, Chief HR Officer bij Rabobank ‘een megatransformatie’ te wachten, zoals ze de enorme reorganisatie noemt. “Ik wil het bedrijf graag verder helpen, maar ook mensen in beweging zetten.

16 De ‘why’ terug in HR’

“Het is toch prachtig om weer eens te leren dat professionals zichzelf graag opnieuw uitvinden als er een goed doordacht 'waarom' is met een heldere vertaling,” aldus CHRO van ING Hein Knaapen, genomineerde van de CHRO of the Year 2017.

20 ‘Dat ene bedrijf’ worden

“Bij een organisatieverandering heb je één gezamenlijke taal nodig om op te kunnen bouwen,” legt Lia Belilos van Global HR Director Arcadis uit. “Die taal heb je nodig om ‘dat ene bedrijf’ te worden.” Belilos is genomineerde van de CHRO of the Year 2017.

CHRO

inhoud

Column

Interview

Verder

07 Marjan Bleeker 52 Rutger Steyerberg 58 Hette Mollema 68 Sanne van den Eijnde

60 Paul-Peter Feld, CHRO van Enexis â&#x20AC;&#x153;We hebben veel mensen in dienst die al lang hetzelfde werk doen. Gezien de ontwikkelingen in deze sector, is het onvermijdelijk dat ze ooit iets anders gaan doen. We zoeken dus manieren om ze in beweging te krijgen en wendbaar te maken.â&#x20AC;?

42 Effectieve onboarding 44 Wetenschap: Is een ultieme employee experience maakbaar? 54 Business case: employee experience 56 HR, ken je digitale kansen 64 Zo belangrijk is vertrouwen 70 Deze HR-banen komen erbij

CHRO Community 50 CHRO Rondetafel: Employee experience 72 CHRO Rondetafel: Outsourcing

CHRO

inhoud

CHRO FORUM 2018

Colofon Hoofdredacteur Marjan Bleeker mbleeker@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Sanne van Baar, Jeppe Kleyngeld, Loes Mik, Kim de Roder, Tim Vogels en Dirk-Jan Zom

Op donderdag 5 april, in de prachtige ambiance van Buitenplaats Sparrendaal in Driebergen zal het CHRO Forum 2018 plaatsvinden. Maximize Happiness! Het thema dat centraal zal staan tijdens het CHRO Forum 2018 is ‘Maximize Happiness’. We gaan die dag met elkaar in gesprek over manieren waarop we het werkgeluk van onze medewerkers kunnen optimaliseren en hoe we dit kunnen embedden in de cultuur van onze organisaties. We gaan terug naar de kern: hoe helpen we mensen zichzelf te overstijgen en verbazen? De inhoudelijke sessies, discussies met vakgenoten en de receptie bieden u volop gelegenheid om te netwerken en inspiratie op te doen. Deelname aan het CHRO Forum is voorbehouden aan CHRO’s en HRdirecteuren van Top500-organisaties met een minimale omzet van 200 miljoen euro. Voor meer informatie over het CHRO Forum verwijzen wij u graag naar www.chrol.nl/agenda. Hier vindt u ook de andere CHRO bijeenkomsten die gepland staan voor 2018. Graag tot ziens op 5 april of op een van de andere CHRO bijeenkomsten.

Fotografie Arthur van Megen, Paul Tolenaar, Joost van der Vleuten en Ton Zonneveld Uitgever Alex van Groningen BV | info@alexvangroningen.nl Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum | pvanbeckum@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde | svandeneijnde@alexvangroningen.nl Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2017 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2017 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Trots

Weet u zeker dat ik in uw HR100 thuishoor? Zo reageerde een collega van u toen ik controleerde of mijn informatie over zijn huidige positie nog klopte. “Ik ben wel vereerd,” haastte hij toe te voegen.

Bij het samenstellen en controleren van de HR100 – vanaf pagina 24 in dit blad – verwonderde ik me veel vaker. Een aantal HR-directeuren van de 200 grootste Nederlandse bedrijven hebben bijvoorbeeld geen LinkedIn-profiel en zijn ook op een andere manier (bijna) niet vindbaar. Zelfs niet als we naar de organisaties toestappen om de vraag neer te leggen. Als mijn collega-redacteuren met uw organisatie of persvoorlichting belden de afgelopen tijd, kregen ze regelmatig nul op het request. De vraag: “Is mevrouw/mijnheer X nog steeds de hoogst HR-verantwoordelijke,” lijkt een eenvoudige en nette vraag. Maar werd lang niet altijd beantwoord. Simpelweg omdat ze van mening waren dat dit informatie is die niet naar buiten hoeft of mag komen. Ik houd niet van de kwalificatie 'Calimero' voor HR-directeuren, maar het beestje sprong af en toe wel op in mijn gedachten. Gelukkig zien we om ons heen voldoende HR-eindverantwoordelijken die laten zien dat het ook anders kan. De genomineerden van CHRO of the Year 2017 zijn daar natuurlijk geweldige voorbeelden van. Geniet van hun interviews, ze zullen u vast inspireren.

Met vriendelijke groet,

MARJAN BLEEKER MBLEEKER@ALEXVANGRONINGEN.NL 06115 849 26

U kunt overigens op CHRO.nl/HR100 een nog completer overzicht zien van de HR-directeuren van de grootste bedrijven met uitgebreidere beschrijvingen.

CHRO

kort

CHRO of the Year 2017 Janine Vos, Global Head of HR van Rabobank is de nieuwe CHRO of the Year, uitgeroepen door de juryleden van de CHRO Community. De jury (Steven Meesters, Anne Jaakke, Niko Veenstra, Hette Mollema en Marc Albert) gaven haar deze bijzondere waardering omdat Vos een uitgesproken visie vertegenwoordigt gericht op de toekomst van werk. Met een heldere overtuiging op het gebied van de toekomst van leiderschap. Een met een stoerheid die niet alles op HR-gebied bij de onderneming

legt, maar ook bij de medewerker zelf. Ze is de HR-professional van morgen. Vos heeft in haar eerste jaar binnen Rabobank in een coöperatieve context, ondanks sterke ‘control eisen’ van de ECB, performance management op de schop genomen en GROW (Goals, Reality, Options & Way forward) geïntroduceerd. De perceptie van werk is er in korte tijd meetbaar verschoven van goed /fout, naar energie, talent en groei van de medewerker. Andere genomineerden waren Lia Belilos (Arcadis) en Hein Knaapen (ING).

De Vries naar SHV

Change

Lang in dienst

Jaap de Vries heeft de overstap gemaakt van FrieslandCampina naar SHV. Hij volgt daar CHRO Wouter van der Woerd op. Hij zat hiervoor negen jaar bij FrieslandCampina. Daarvoor werkte hij ondermeer voor Borealis AG en Shell. Volgens De Vries moet HR actief bijdragen aan een snelle, effectieve organisatie.

Moeten we change management niet gewoon zien als onderdeel van management? Robert H Schafter schrijft op HBR dat verandering geen unieke gebeurtenis is, maar de essentie van management. De focus moet liggen op doelstellingen die niet behaald worden. De aandacht gaat naar het uitvoeren van specifieke veranderingen die in lijn staan met die doelstellingen.

Nederlandse werknemers zijn relatief loyaal aan hun werkgever, dienstverbanden zijn lang. De dienstverbanden in ons land zijn gemiddeld 10,5 jaar. Alleen Duitsland en België scoren hoger met 7, respectievelijk 8 maanden. Dat blijkt uit onderzoek van recruitmentbureau Robert Half, dat hiervoor 23.000 medewerkers uit verschillende landen ondervroeg.

CHRO

kort

Nut employee experience

HRTech

Een studie van KennedyFitch onder meer dan 250 bedrijven onthult dat er een duidelijke business case bestaat voor het inrichten van de Employee experience. Volgens de meer dan 250 bedrijven zijn groei, engagement en het creëren van competitief voordeel de 3 belangrijkste redenen voor het bouwen aan een goede employee experience. Het is niet simpel om een EX-gedreven organisatie op te bouwen. Het vereist namelijk een complete transformatie in de manier van de denken en bedrijfsvoering.

Op CHRO.nl bieden wij u een volledig en duidelijk overzicht van de mogelijkheden op het gebied van HRTech en de daarbij horende aanbieders. Verder voorzien we u van waardevolle content om u te helpen in uw digitaliseringsslag.

Lees de tips op pagina 54

Misgelopen winst

Messemaker naar Raet

Europese CFO’s blijven zich zorgen maken over het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel. Het aantal achterstallige projecten groeit. Europese CFO’s zijn ook in het derde kwartaal onverminderd positief over de economie. Toch blijft het werven en behouden van gekwalificeerd personeel een punt van aandacht. Dat blijkt uit de CFO Survey Europe.

Martijn Messemaker is de nieuwe CHRO van Raet. Messemaker werkte tot voor kort HR-directeur bij Varova Fashion. Hij was daar in dienst sinds mei 2016. Daarvoor was hij HR-baas bij Bol.com. Hij begeleidde daar de stormachtige groei. Messemaker begon zijn carrière met een internship bij KPN. Na een aantal maanden stapte hij over naar Unilever.

Het nieuwe HRTech platform: Gaat dieper in op ontwikkelingen en geeft inzicht in de toekomst van HR Tech • Geeft een duidelijk overzicht van de markten die beïnvloed worden door HRTech • Zet Europa’s meest innovatieve HR Tech organisaties in de spotlight • Deelt inzichten en visies van vooruitstrevende HR-directeuren en HRTech-experts • Biedt partners een platform om kennis te delen en zichzelf te profileren. Welke HR-software kiest u? Zoekt u een totaaloplossing met uw HR-software of zoekt u een HR-tool voor een deel van uw HR? Met de HR 100 Software & Technologie-database vindt u bij elke HR-technologie vraag een passende HR software partner Bezoek nu CHRO.nl/HRTech100

CHRO

categorie

CHRO

categorie

CHRO OF THE YEAR 2017 JANINE VOS

CHRO

of the Year 2017

CHRO of the Year 2017 Janine Vos, CHRO van Rabobank, over innovatie, inspiratie en impact. TEKST SANNE VAN BAAR BEELD TON ZONNEVELD

Innovatie

Verandering zit Vos in haar bloed. Ze wist de ROI van het nieuwe performancemanagement dan ook moeiteloos te presenteren aan de groepsdirectie van de Rabobank. Daarbij kwam ze overigens wel wat scepsis tegen, want hoe meet je zonder KPI’s immers of mensen wel het goede gedrag laten zien? Op beoordelingsformulieren (zowel oude als nieuwe stijl) liet Vos haar team analytics toepassen. Uit een analyse van het taalgebruik van leidinggevenden bleek dat de 2,5 procent meest gebruikte woorden een shift lieten zien. ’Waar voorheen vooral woorden als ‘goed’, ‘fout’ en ‘KPI’s’ werden gebruikt, schuift dat nu op naar ‘ontwikkelen’, ‘talent’, ‘energie’ en ‘blij van’. Daarmee kun je laten zien dat er dus echt een gedragsverandering plaats vindt. Daar ben ik trots op.’

Iedereen verklaarde haar voor gek toen ze haar twintig telecomwinkels verruilde voor het HR-vak. Maar HR is waar ze thuishoort, zo zegt ze zelf. Ze heeft een passie voor mensen en veranderen, en dat spat ervan af. Daarbij is ze niet bang om oude zaken flink op te schudden. Precies om die redenen werd ze aangenomen als CHRO bij Rabobank. Eén van haar grootste innovaties is het afschaffen van het ‘oude’ performancemanagement. Functieprofielen en KPI’s werden daarbij losgelaten. ‘We gaan ervan uit dat je je functieprofiel gewoon goed doet’, legt Vos uit. ‘Daarom gaan leidinggevenden nu een ander gesprek aan: Wat draag je bij aan Rabobank? Waar wil je in groeien? Hoe kunnen wij daarbij helpen?’ Tal van organisaties pakken momenteel het performancemanagement aan. Is dit dan vernieuwend? Vos: ‘Ga je ervan uit dat een medewerker zelf weet hoe hij zichzelf het beste kan ontwikkelen, of blijf je pushen op KPI’s? Dat is een flinke mindshift. Zeker bij een bank die van nature sterk zit op control en compliance, is dat een fundamenteel andere zienswijze. Het liefst laat ik medewerkers zich volledig door zichzelf beoordelen. Maar zover zijn we nog niet.’ Een belangrijk onderdeel van de visie van Vos is aandacht. Simpelweg aandacht voor de mens. Managers die zich afvragen wat ze onder het nieuwe performancemanagement de niet of minder presterende medewerkers moeten, antwoord ze dan ook: ‘Heb je daar echt performancemanagement voor nodig?’ Doelend op het persoonlijke gesprek met de medewerker, dat voor haar niets te maken heeft met beoordelingsformulieren. Hoe langer ze in het HR-vak zit, hoe meer ze terugkeert naar die basis: persoonlijke aandacht en een goed gesprek.

Inspiratie Bij binnenkomst stond Vos voor de opdracht om 12.000 van de 40.000 Rabobank- medewerkers van Rabobank te laten afvloeien. Een van de grootste reorganisaties ooit en in haar woorden: ‘een megatransformatie’. Veel mensen zouden dit omschrijven als een ondankbare taak. Maar zelf ziet ze dat absoluut niet zo. ‘Ik hou van mijn vak en van mijn mensen. Ik wil het bedrijf graag verder helpen, maar ook mensen in beweging zetten. 12.000 mensen naar buiten begeleiden in de financiële wereld: dat is niet niks. Ik begrijp dat dit moeilijk is voor medewerkers en dat dit en veel voor hen betekent. Maar de verandering is nodig. Ik denk dat als je dit goed en respectvol doet, je veel kan betekenen voor mensen. Het is een fantastische uitdaging dat we juist dáárin het verschil kunnen maken.’ Hoe ze haar team meekrijgt in verandering? Daar is ze niet zo bewust mee bezig, zegt ze. ‘Ik ben mezelf, open en behandel mensen zoals ik zelf ook behan-

CHRO

categorie

Janine Vos CHRO Rabobank

Werkervaring 2016 - heden Global HR Director, Rabobank. Daarvoor onder meer: Chief HR Officer KPN, VP HR Business Market & IT Solutions KPN, VP HR Mobile & International KPN, HR Director Telfort (KPN). Opleiding 1991 - 1996 MSc Nederlands Recht en Arbeidsrecht, Utrecht University

deld wil worden. Ik breng mijn vakkennis in en probeer mensen te helpen met hun uitdagingen. En ik heb een passie voor mijn vak: als je dat niet hebt, voelen mensen dat gelijk.’ Verder volgt ze het motto: Lead by example. ‘Als ik zelf slechte cijfers heb op leiderschap, ga ik nooit iemand meekrijgen in mijn plannen.’ Daarom is ze veel op de werkvloer te vinden, houdt ze twaalfuurtjes waarin alle medewerkers kunnen aanschuiven en is ze voorstander van ‘fuck up’-sessies waarin medewerkers – óók Vos zelf - vertellen over hun fouten en wat ze daarvan hebben geleerd. ‘Er heerst bij banken een angst om fouten te maken Dat vind ik ook wel te verklaren vanuit het verleden. Veel banken zijn op de vingers getikt. Het is nu echt hoog tijd om dat open te gooien.’

Zelf haalt ze haar inspiratie dagelijks uit mensen die ze tegenkomt, haar team en haar collega’s in de tienkoppige directie. Directievoorzitter Wiebe Draijer selecteerde deze tien leden op de ‘drie v’s’: vitaliteit, vakmanschap en veranderkracht. Maar ook het vermogen om te denken vanuit één Rabobank in plaats van tien verschillende silo’s. Vos: ‘Daar werd een team neergezet: alle tien leden hadden dezelfde agenda. Dat geeft echt een kick. Uiteindelijk haal je inspiratie uit elkaar. Als je allemaal je eigen expertise meebrengt en daarmee iets kan betekenen voor elkaar: dat vind ik mooi.’

Impact Vos weet de impact van veel van haar HR-praktijken goed inzichtelijk te maken met data en analytics. Ook

People Select HR • Heeft een actueel en omvangrijk netwerk van HR professionals • waar kwaliteit en snelheid hand in hand gaan • bemiddelt branche-breed HR-professionals

“Always treat your employees exactly as you want them to treat your best customers.” Stephen R. Covey

Merel Piets

Natasja van den Heuvel

Senior Consultant HR mpiets@peopleselect.nl 06 515 58 558

Senior Consultant HR nvandenheuvel@peopleselect.nl 06 510 49 653

peopleselect.nl

CHRO

of the Year 2017

'Ik was gewend om naar cijfers te kijken, maar dat is hier niet voldoende'

de P&L van de herstructurering bracht ze in kaart. 12.000 medewerkers laten afvloeien vraagt immers om een flink budget. Vos: ‘De kostenratio is verbeterd en dat moet ook in onze markt. Maar we zijn er nog niet. Ondanks dat wij het anders doen dan de andere grootbanken in Nederland.’ Het is bovendien maar de vraag of de vergelijking met andere banken terecht is, vind ze. ‘Wij hebben een heel ander concept. Wij zijn een mensenbank en blijven op 103 locaties aanwezig. Rabobank is een coöperatie, wij moeten teruggeven aan de maatschappij: wat is de lokale leefomgeving en wat kunnen wij daar nog doen?’ Deze manier van kijken naar impact en resultaat was

wennen voor Vos, die van het cijfermatige KPN overstapte naar de coöperatieve bank. Hoe krijg ik hier impact? Zo vroeg ze zich bij haar aantreden al snel af. Ze was gewend om naar cijfers te kijken, maar dat was bij Rabobank niet voldoende. ‘Maar juist dát past heel goed bij mij en mijn overtuigingen. Wij zijn een bank van mensen, van leden die diep in de maatschappij betrokken zijn. Als je dat begrijpt, dan begrijp je ook vragen als: waarom financieren jullie die zaak of dat evenement niet meer? Zouden jullie deze lokale gemeenschap, deze voetbalclub of dit theater willen sponsoren? Als je weet hoe deze betrokkenheid werkt en je realiseert dat je onderdeel bent van iets groters dan alleen bankieren, is dat fantastisch mooi.’ 

CHRO

categorie

DE ‘WHY’ TERUG IN HR CHRO van ING Hein Knaapen over innovatie, inspiratie en impact. TEKST SANNE VAN BAAR

Innovatie Wie Hein Knaapen vraagt naar de innovaties die hij heeft neergezet binnen het HR-beleid van ING, krijgt een uitgebreid antwoord. ING is een enorme organisatie in verandering, waar Knaapen bijna zes jaar geleden aantrad als CHRO. Maar: diepgaande veranderingen kosten tijd. Daarom is de invloed van zijn beleid pas de laatste twee jaar echt zichtbaar. De belangrijkste moge duidelijk zijn. Onder leiding van Knaapen onderging de HR-organisatie de afgelopen jaren een flinke herstructurering. Knaapen bracht de ‘why’ terug in HR, een visie op HR die hij omschrijft als zijn ‘compelling story’. Het is een duidelijk verhaal. “Wat is onze purpose, waartoe zijn wij hier op aarde? Wij zijn er om bij de organisatie betrokken vakmensen te leveren, zodat zij de strategie van ING kunnen uitvoeren.” Deze omvorming ging gepaard met een kostenreductie van 30 procent, evenals de herinrichting van HR in drie groepen professionals – elk met een eigen vakmanschap – die samen het doel van HR realiseren. Zo is er de afdeling ‘People Services’, een shared service centre dat zich volledig richt op het leveren van een gedifferentieerde employee experience. Daarnaast wordt er onderscheid gemaakt tussen de groep HRBP’s – die ervoor zorgen dat managers betere managers worden en leiders grotere leiders – en de Communities of Expertise, die de HR-oplossingen ontwerpen en de deskundigheid van het HR-team steeds verder moeten vergroten. De kostenreductie is niet vernieuwend, wel groot.

CHRO

of the Year 2017

Van outsourcing in een People Services-organisatie hebben we ook eerder gehoord. Maar de hele duidelijke omschrijving van de purpose van HR en de betere onderscheiding in de drie diensten, dat geeft een hele nieuwe kijk op HR, stelt Knaapen. “Het idee van innovatie is voor mij: dramatisch betere oplossingen vinden voor de eindgebruiker. Het is een continuüm met aan de ene kant baanbrekende innovatie en aan de andere kant continue verbetering. Als ik kijk naar de staat van HR hier en HR elders, dan vind ik de duidelijke purpose van onze verschillende HR-diensten en ons vakmanschap een grote vooruitgang. Is dit baanbrekend? Dat weet ik niet. Maar continue verbetering: dat is het absoluut.” In lijn met deze aanpak definieerde Knaapen vier grote HR-projecten die de grootste impact op de strategie zouden hebben. Een van de belangrijkste is het performancemanagement dat twee jaar geleden flink op de schop ging en waar Knaapen zelf een groot aandeel in had. “We zijn de basis opnieuw gaan begrijpen: wat is het en wat willen we ermee bereiken? Alles in people management komt uiteindelijk samen of vertrekt vanuit performancemanagement,” stelt Knaapen. Knaapen en zijn team concludeerden: performancemanagement moet draaien om verbetering. “Dat lijkt erg voor de hand liggend. Maar vanuit het streven naar verbetering krijgen leidinggevenden en werknemers een ander gesprek dan vanuit alleen maar beoordelen. Performancemanagement gaat uiteindelijk alleen over verbetering van de bijdrage van elke medewerker, niet om het beoordelen op zichzelf.” Niet voor niets wordt performancemanagement bij ING in een adem genoemd met leiderschap. “Als je op die manier naar performancemanagement kijkt, ligt het accent volledig op de vaardigheden van de manager om een voortdurende performancedialoog te hebben met de medewerker. Niet meer op de vele regels van onze oude systemen. We zijn dan ook afgestapt van de single rating – waarbij je een heel

mens terugbrengt tot één getal – en overgegaan op het toerusten van de manager voor voortdurende ontwikkeling en prestatieverbetering van elke medewerker. Dat vraagt zowel van leiders als van ons een heel andere rol.” Innovatief? Die beoordeling laat Knaapen graag aan anderen over. Maar het werkt wel. “Het duurt uiteindelijk een paar jaar voor de effecten duidelijk zichtbaar zijn. Maar wat we nu uit de engagementsurvey al terugzien is dat de mensen die al in het nieuwe systeem zitten, dit systeem hoger waarderen.”

Inspiratie Wanneer een bedrijf ter grootte van ING voor een enorme verandering staat, blijkt meer dan eens dat een deel van de medewerkers hier niet in mee kan – of wil. Om een bevlogen team neer te zetten dat het HR-beleid van Knaapen kon dragen, nam hij de laatste jaren afscheid van een deel van het HR-team; mensen die ‘niet de bedrading of de motivatie hadden om mee te doen.’ Niet leuk, wel essentieel. Het nieuw ontstane team, met een aantal HR-professionals die van buiten werden aangetrokken, betrekt hij sterk in zijn ‘compelling story’ – de duidelijke purpose van HR, strak gekoppeld aan de strategie van de bank. Knaapen: “Het is toch prachtig om weer eens te leren dat professionals zichzelf graag opnieuw uitvinden als er een goed doordacht ‘waarom’ is met een heldere vertaling in de prioriteiten voor het team in de komende jaren.” Van de ‘waarom’ gaat al een sterk motiverende werking uit, meent Knaapen. Maar ook van de grote nadruk op de verschillende soorten vakmanschap in het team. “Iedereen heeft een heel duidelijke rol en een heel duidelijke expertise. Daarbij geef ik mijn team de ruimte om hun vaardigheden en competenties te ontwikkelen: want elke vakman is gemotiveerd om zijn vakmanschap voortdurend te vergroten.”

Impact

'Een diepe waardering voor de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage die mensen leveren aan ING'

Wat is impact van de mens Hein Knaapen op het HR-beleid van ING? Zijn levensverhaal is diep verbonden met zijn leiderschap, zegt hij zelf. “Toen ik vroeg in mijn jeugd ontdekte dat ik meer op jongens dan op meisjes viel, was het me ook intuïtief duidelijk dat ik deel was van een kleine minderheid. En omdat het doodeng was om daarvoor uit te komen, heb ik – zo denk ik achteraf - twee tactieken ontwik-

Hein Knaapen CHRO ING Werkervaring: 2012 – heden Chief HR Officer – ING. Daarvoor onder meer: Group HR-directeur - ROYAL KPN, Verschillende HR-werkzaamheden Unilever; HR-directeur Nederland,HRdirecteur, Corporate Centre,Recruitment Officer. Opleiding: Organisational Psychology (MA), Tilburg University Psychology, Economics, Law, Tilburg University

keld. Meedoen met mijn broers om vooral niet op te vallen en heel scherp opletten op wat er in mijn omgeving gebeurde, om niet betrapt te worden op ’anders zijn’. Die twee tactieken hebben zich in de loop van mijn leven ontwikkeld tot de twee polen van mijn persoonlijkheid: empathie aan de ene kant en ‘boldness’ aan de andere kant. Als ik nu op mijn loopbaan terugkijk, heb ik het evenwicht tussen die twee krachten op een steeds hoger niveau getild. Ik denk dat ik daarmee impact realiseer.” In zijn HR-beleid komt dit bijvoorbeeld tot uiting in de nadruk op eigen verantwoordelijkheid, een gedachtegoed dat sterk verweven is met zijn levensvisie. “Een van de grootste langetermijneffecten is dat we in de organisatie inmiddels een veel diepere waardering hebben voor de eigen verantwoordelijk-

heid voor de eigen bijdrage die mensen leveren aan ING als organisatie.” Het idee dat je als bedrijf goede systemen en werkwijzen moet ontwikkelen die mensen uitnodigen om eigen verantwoordelijkheden te nemen – ook in de eigen loopbaan – is inmiddels goed gevestigd. Ook de taal is geland, stelt Knaapen. “Ik denk dat we dat als HR goed hebben gedaan. Maar het nemen van die eigen verantwoordelijkheid, dat moeten medewerkers écht zelf doen. Dat is een langetermijnproject. Uiteindelijk is er maar één persoon verantwoordelijk voor je werk en je leven, en dat ben jijzelf. Dat leidt er soms toe dat je afscheid moet nemen van mensen, maar dat maakt het afscheid tegelijkertijd ook makkelijker. Die optimistische kijk op het leven, óók dat kenmerkt mijn HR-beleid.” 

LEIDERSCHAP VANUIT DE BODEM Global HR Director van Arcadis Lia Belilos over innovatie, inspiratie en impact. TEKST SANNE VAN BAAR BEELD TON ZONNEVELD

Innovatie Lia Belilos was de eerste van haar familie die naar de universiteit ging. Haar vader, een bollenkweker, betrok haar al vroeg bij bedrijfsbeslissingen. Zijn kinderen hadden namelijk meer opleiding genoten dan hijzelf. Haar achtergrond gaf haar ‘waarden waaraan ze graag vast wil blijven houden’: bescheidenheid, verantwoordelijkheid en vlijt zijn de belangrijkste. Maar ook het principe dat ieder mens gelijk is. Sindsdien bleef ze zichzelf altijd uitdagen om verbinding te blijven houden met mensen uit alle gelederen van de samenleving. Haar tien jaar buitenlandervaring die ze opdeed bij Shell gaf haar bovendien een aantrekkingskracht om te werken met veel verschillende culturen. Verbindend, toegankelijk en uit principe niet hiërarchisch. Die woorden omschrijven Belilos het best. Dat is ook te zien aan de HR-activiteiten die ze neerzette bij Arcadis. Een mooi voorbeeld is het leiderschapsprogramma ‘Global Shapers’ om leiderschap in de laagste niveaus van de organisatie te stimuleren: bij jongeren. Belilos: “Bij leiderschap denken veel mensen aan leiderschap aan de top. Maar wij proberen juist leiderschap vanuit ‘de bodem’ te stimuleren om te kijken hoe we de ideeën van de nieuwe generatie kunnen gebruiken. Dat vraagt om een andere kijk op leiderschap.”

CHRO

categorie

CHRO

of the Year 2017

Levert dat ook wat op? Kwalitatief gezien concludeerden Belilos en haar team op basis van data - afkomstig uit Yammer - dat deze medewerkers elkaar beter weten te vinden in de organisatie. “Het gaat er uiteindelijk om dat er meer connecties ontstaan tussen medewerkers, zodat er meer problemen worden opgelost. Ook klantproblemen. Dat zien we nu ook gebeuren.” Daarnaast zijn er ook ‘harde’ resultaten te meten: het leiderschapsprogramma draagt bij aan het behoud van jong talent. De organisatie wist tot nu toe 73 procent van de deelnemers te behouden in vijf jaar. Een goede score voor het behoud van millennials en cruciaal voor een organisatie als Arcadis, dat een flinke groeiambitie heeft.

telt, spreken haar excellente beïnvloedingskills. Vakmanschap? Zeker. Maar ook zeker een deel van de mens Belilos. “Beïnvloeden kun je alleen maar doen als je oprecht geïnteresseerd bent in iemand. Pas dan creëer je bereidheid bij de ander om met jou mee te bewegen. We willen samen iets, dus we moeten op zoek gaan naar wat ons verbindt. Wanneer ik puur mijn idee probeer te verkopen aan de ander, dan wordt het heel moeilijk. Zeker op hoog niveau.” Die beïnvloedingskracht komt haar goed van pas in de directiekamer. Bijvoorbeeld bij de overstap naar een nieuw performancemanagement. Samen met haar HR-team wilde ze de bestaande manier van beoordelen (één jaarlijkse gespreksronde, een lange lijst van doelstellingen en gericht op het verleden in plaats van de toekomst) veranderen in een proces met een overzichtelijk aantal doelstellingen, veelvuldige feedback en focus op een aantal specifieke gedragingen. De directie meekrijgen was niet eenvoudig: de directeuren waren gewend aan klassieke beoordelingssystemen zoals die van GE en zagen deze systemen als best practice.’ Belilos: “In een directievergadering krijg je vaak niet meer dan een half uur om hen mee te krijgen in je idee. Ik probeer op dat soort momenten te zoeken naar de aansluiting met hun persoonlijke ervaring: is een lange lijst van doelstellingen zinvol, bespreek je echt die hele lijst van competenties? Op basis waarvan vorm je werkelijk een beeld van iemands prestaties? Uiteindelijk kijken we maar naar een paar dingen. Laten we die er dan uitlichten en overstappen op het bespreken en beoordelen van wat er écht toe doet.” Haar persoonlijke aanpak werkt: Belilos kreeg de directie mee en de implementatie is in volle gang.

Inspiratie De functietitel van haar voorganger was Corporate HR Director. Tijdens haar binnenkomst zat Arcadis middenin een transformatie: de organisatie veranderde van een holdingstructuur naar een global structuur. Daarbij paste naar haar mening ook een andere HR-organisatie. Belilos voelde zich dan ook niet thuis bij die titel. “Als je een Corporate HR Director zoekt, dan moet je mij niet kiezen voor de rol,” zei ze al tijdens de selectiegesprekken. Liever werkt Belilos samen met alle geledingen in de organisatie. Haar visie op HR is de ‘omgekeerde piramide’: de top moet de organisatie ondersteunen, niet andersom. “Als global HR-team werken we met en voor de regio’s. Daardoor is onze connectie met het bedrijf, de klant en de samenleving veel sterker.” Door haar bescheiden houding is ze voor iedereen in de organisatie toegankelijk. “Ik ben niet iemand die in hiërarchie denkt, helemaal niet. Dat betekent dat ik kan tappen uit de inspiratie van anderen, juist omdat ik snel op gelijke voet sta met mensen. Daar krijg ik zelf veel inspiratie uit, maar dat geeft mensen ook inspiratie. Het erkennen van en ruimte geven aan talent: dat is mijn manier om mijn mensen te inspireren.” Uit de manier waarop Belilos over haar werk ver-

Impact De omvorming van de organisatiestructuur betekende een cultuuromslag naar ‘één Arcadis’. Aan Belilos en haar team de taak om alle bedrijven die de afgelopen jaren onderdeel werden van Arcadis, meer met elkaar te laten samenwerken. Om te beginnen alle verschillende HR-afdelingen. “Bij zo’n organisatieverandering heb je één gezamenlijke taal nodig om op te kunnen bouwen. In mijn voorgaande organisatie was die er gewoon, dat hoefde je niet uit te leggen. Die taal, zeker als het gaat over talent, heb je nodig om ‘dat ene bedrijf’ te worden. Als je het hebt

‘Wij proberen leiderschap vanuit de bodem te stimuleren’ 22

Lia Belilos

Global HR Director van Arcadis Werkervaring: Sinds 2014 Global HR Director van Arcadis. Daarvoor onder meer: CHRO KPN, Lid Executive Committee, Vice president HR Shell Nederland HR-directeur Shell China Diverse HR-functies Shell Opleiding: Europese Studies, University of Reading. Sociale Geschiedenis, Rotterdam School of Management (RSM)

over high potentials, moet je wel weten wat een ‘high potential’ inhoudt bij Arcadis. Die taal hebben we nu langzamerhand kunnen laten landen: we verstaan elkaar meer wanneer we over talent spreken.” Maar haar impact gaat verder dan het neerzetten van een overkoepelend talentmanagement en leiderschapsprogramma. “We weten nu beter wat we ‘onder de stenen’ hebben en waar we mensen nodig hebben. Maar het gaat er niet alleen om wat je neerzet, ook waartoe het bijdraagt. Als je daardoor een ander soort mensen aantrekt, dan verander je ook het bedrijf zelf. Dat werkt door tot in de top van de organisatie. Zo werkte ik mee aan het selectieproces voor de onlangs benoemde CEO. Als je de Supervisory

Board kunt adviseren over de te selecteren CEO, heb je écht een directe impact op de organisatie.” Belilos’ visie op verbinden en samenwerken drukt ook een stempel op de organisatieontwikkeling. Haar ambitie is om die visie te integreren in de cultuur van Arcadis. “Ik probeer mensen wereldwijd te verbinden, zodat we de beste oplossingen kunnen realiseren voor onze klanten. We hebben veel hoogopgeleide kenniswerkers. Als zij hun kennis nog meer gaan delen, worden ze daar niet alleen zelf beter van, ook de organisatie en de samenleving als geheel. Zo ver zijn we nog niet, daarvoor moeten we nog bouwen aan een stukje vertrouwen. Maar daar leg ik wel mijn ambitie neer.” 

Wie zijn de CHROâ&#x20AC;&#x2122;s met de meeste impact in Nederland? CHRO Community selecteerde er 100 op basis van de grootte van de organisatie en de zichtbaarheid van de hoogst HRverantwoordelijke. Kijk voor een uitgebreid overzicht op CHRO.nl/HR100. REDACTIE SANNE VAN BAAR, LOES MIK, KIM DE RODER EN TIM VOGELS

CHRO HR100

RONAN CASSIDY SHELL Ronan Cassidy is Chief Human Resources en Corporate Officer bij Shell sinds begin 2016. Zijn gehele loopbaan is hij werkzaam geweest bij de olie- en gasmaatschappij. Cassidy vervulde hiervoor verschillende andere HR-rollen binnen Shell.

LEENA NAIR

CARLA MAHIEU

UNILEVER

AEGON

Leena Nair staat bekend als een CHRO die zich actief inzet voor inclusiviteit en diversiteit. Nair is de eerste vrouwelijke, eerste Aziatische en jongste CHRO van Unilever. In haar huidige functie maakte zij significante progressie mogelijk in gendergelijkheid. De programma’s die ze bij Unilever introduceerde, zorgden er mede voor dat vrouwen nu een groter deel uitmaken van zowel de managementlaag als de werkvloer.

De passie voor het HR-vak en haar daadkracht zijn bij Carla Mahieu goed te zien in de vele veranderingen die zij de afgelopen jaren doorvoerde bij Aegon. Eerder droeg zij al bij aan grote veranderingsprocessen bij Philips. Mahieu is een groot aanhanger van de strategie 'van binnen naar buiten werken'. Door de interne innovaties is er onder topmanagers en medewerkers bij Aegon een cultuur ontstaan met een klantfocus. Mahieu is hiervoor onder andere werkzaam geweest bij Shell.

ABBE LUERSMAN AHOLD DELHAIZE Abbe Luersman, de Chief Human Resources Officer bij Ahold Delhaize, geniet ervan groei te zien. Niet alleen bij haar collega's maar ook in de organisatie. Luersman vervulde hiervoor verschillende HR-rollen, onder andere die van Vice President Total Rewards and HR Solutions bij Whirlpool, en die van Senior Vice President HR van de Europese divisie van Unilever. Sinds 2013 werkt Luersman voor Ahold waar zij ook deel uitmaakt van het executive committee.

HEIN KNAAPEN ING Hein Knaapen is sinds 2012 CHRO bij ING Groep. "De toegevoegde waarde van HR ligt in de allereerste plaats in ons vakmanschap," meent hij. Dit vakmanschap is goed te zien in het performancemanagementsysteem dat hij eind 2016 introduceerde. Medewerkers worden zo ook op 'softe' criteria beoordeeld en niet alleen op financiële prestaties.

ELLY PLOUMEN ACHMEA Elly Ploumen is HR-directeur bij verzekeraar Achmea. Ze is van mening dat HR-functies steeds meer verschuiven van het organisatorische en operationele naar het tactisch-strategische vlak. “Al moet dit ook weer niet overdreven worden."

CHRO HR100

JANINE VOS RABOBANK GROEP CHRIS VAN STEENBERGEN

Janine Vos is CHRO bij Rabobank. Met haar ervaring in organisatieverandering levert zij een grote bijdrage aan de hervormingen van de bank. Dit doet zij door haar passie voor innovatie en mensen te combineren. Zo wil ze medewerkers van Rabobank meer laten investeren in zichzelf door middel van bijscholing en pakte ze het performancemanagement van de bank aan.

HEINEKEN Chris Van Steenbergen, CHRO van Heineken International, ziet dat zijn vakgebied serieuze aandacht krijgt in de boardroom: "De top van ons bedrijf is ervan doordrongen dat het selecteren en ontwikkelen van de juiste mensen dé sleutel is tot ‘sustainable’ succes in een erg competitieve markt. Zowel globaal als lokaal." Van Steenbergen komt niet uit de HR-wereld, maar heeft veel businessfuncties vervuld. Volgens Van Steenbergen kun je "zonder goede businesskennis (...) dan ook geen goede HR-professional zijn."

JAAP DE VRIES SHV

GERT-JAN MEPPELINK ABN AMRO Digitalisering kenmerkt het werk van de CHRO van ABN Amro: Gert-Jan Meppelink. Sinds zijn aantreden heeft Meppelink een stempel weten te drukken op de bank met betrekking tot dit onderwerp.

Jaap de Vries is sinds oktober eindverantwoordelijk voor HR binnen SHV. Tot voor kort was hij CHRO bij FrieslandCampina. Volgens De Vries draagt HR bij FrieslandCampina actief bij aan een snelle, effectieve organisatie. “De HR-strategie is gericht op drie elementen: engagement, talent en change. HR draagt eraan bij dat iedereen de bedrijfsstrategie kent, maar zorgt er ook voor dat medewerkers weten hoe ze hun waarde kunnen toevoegen. Aan de organisatie maar ook als persoon.”

MARTEN BOOISMA AKZONOBEL Marten Booisma is zeer vaardig in het innoveren binnen organisaties en het smeden van teams. Zijn goede leiderschapskwaliteiten dragen daaraan bij. De CHRO van AkzoNobel deed internationale HR-ervaring op bij onder andere Ahold, Unilever en Shell. Sinds 2013 is hij hoofdverantwoordelijke voor de HR-divisie van de Nederlandse multinational.

CHRO HR100

BENNO SIEGERT COÖPERATIE VGZ

CHRISTIAN DAHL BCD GROUP Christian Dahl is sinds 2011 in functie bij BCD Group als CHRO. Dahl behaalde succes voor het bedrijf met de uitvoering van het 'confident self initiative'. Dit initiatief in talentmanagement leert de werknemers van BCD 'het geheim van succes' door zichzelf beter te ontwikkelen binnen de organisatie.

Benno Siegert, HR-directeur bij VGZ, is overtuigd van de resultaten van mindfulness doordat hij die zelf heeft ervaren. Volgens Siegert gaven leidinggevenden die de mindfulnesstrainingen hadden gevolgd aan dat hun gedrag meer in lijn was met de kernwaarden van VGZ. Ook wisten ze deze kernwaarden beter te implementeren in hun functie.

BARBARA SNIJDER CZ Barbara Snijder merkt in haar functie als HRM-directeur van CZ op dat mensen zich steeds vaker maatschappelijk betrokken willen voelen. De zorg is daar, uiteraard, de perfecte sector voor. Binnen CZ focust zij zich zowel op het macro- als het microlevel van de organisatie. Snijder vindt het belangrijk de werknemers van CZ te stimuleren en hun talenten duurzaam in te zetten.

RONALD DE JONG

PETER VRIJSEN

PHILIPS ELECTRONICS

DSM

"Licht geeft mensen opnieuw het gevoel dat ze ergens thuishoren: een vrijheid die moeilijk te vatten is." Dat was de reactie van Ronald de Jong, CHRO van Philips Electronics, op het initiatief van Philips om verschillende gemeenschappen van straatlampen te voorzien. De Jong geeft aan dat hij hierin wordt gesterkt in zijn overtuiging dat Philips een mondiaal bedrijf is dat écht de juiste vragen stelt.

AART SLAGT KLM "Als we klantgericht, innovatief en efficiënt willen zijn dan zal de communicatie tussen medewerker en leidinggevende zo direct mogelijk moeten plaatsvinden," vertelde Aart Slagt, HR-directeur bij KLM, over de reorganisatie binnen de luchtvaartmaatschappij. Slagt is al bijna twee decennia in dienst bij KLM en sinds 2013 werkzaam in de functie van Executive Vice President HR & Industrial Relations.

Volgens Peter Vrijsen moet talentmanagement de absolute prioriteit hebben van elke moderne HR-directeur. “HR is nooit hetzelfde, nooit statisch,” vertelt hij over zijn werk als CHRO van DSM. Vrijsen kijkt voornamelijk met een businessbril naar de HR-organisatie binnen DSM. "Als je weet wat er gaande is vanuit een businessperspectief, kun je dat beter vertalen naar de wensen van werknemers," aldus Vrijsen. Hierdoor wordt HR ook meer een onderdeel van het bedrijf, meent hij.

CHRO HR100

TRICIA DESNOS LEASEPLAN Tricia Desnos is Senior VP HR bij Leaseplan, een functie die zij sinds december 2009 bekleedt. Desnos is in deze functie onder andere verantwoordelijk voor het leiden van de globale HR-functies door strategische agenda’s voor Leaseplan te ontwikkelen. In haar werk zoekt Desnos zo veel mogelijk naar verbreding binnen haar vakgebied. Ze is lid van het Chartered Institute of Personnel and Development, een organisatie die wereldwijd HR-professionals bij elkaar brengt.

ALICE STÄBLER KPN Alice Stäbler is een vrouw die beide kanten van het HR-speelveld kent. Voordat Stäbler de overstap maakte naar HR was ze acht jaar lang voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Cabinepersoneel.

GERALDINE FRASER FRIESLANDCAMPINA Geraldine Fraser is per 1 oktober 2017 de Global HR Director bij FrieslandCampina. De NieuwZeelandse treedt hiermee in de voetsporen van Jaap de Vries. Fraser is al sinds 2014 werkzaam voor de zuivelproducent als HR Director Consumer Products in Azië met standplaats Singapore. Hiervoor werkte zij ruim tien jaar in verschillende HR-rollen voor drankenproducent Diageo.

HARRY DE VOS ASML

CHARLES AMKREUTZ PON HOLDINGS

ROB ZUIDEMA BAM Rob Zuidema heeft een zakelijk perspectief en idem aanpak als CHRO van BAM. Hij bekijkt het proces graag als buitenstaander, met een onafhankelijke blik. Zuidema werkte eerder als CHRO van Booking.com en vervulde onder andere HR-functies bij Arcadis, NPO, en Shell.

Charles Amkreutz, al sinds 2004 werkzaam bij Pon Holdings, trad in 2015 aan als HR-directeur van de grootste Nederlandse auto-importeur. Volgens zijn collega's beschikt Amkreutz over de vaardigheid om processen zowel op macro- als op microniveau te kunnen bekijken. Mede hierdoor is hij sterk in procesverbetering.

Harry Vos is sinds 2007 Senior VP Human Resources bij ASML. Daarvoor werkte hij vijf jaar lang bij Electrolux Home Products, waarvan drie jaar in een vergelijkbare functie. De Vos volgde zijn opleiding aan de HTS in Eindhoven.

CHRO HR100

BIANCA WILLEMS NXP SEMICONDUCTORS

GORDANA LANDÉN PHILIPS LIGHTING

Bianca Willems is sinds 2013 directeur Human Resources bij halfgeleiderproducent NXP Semiconductors Nederland. "Innovatie is ons bestaansrecht," aldus Willems. Het bedrijf behoort tot een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld.

Gordana Landén is sinds 2015 CHRO bij Philips Lighting. Door de jaren heen heeft ze verschillende senior posities vervuld waardoor ze, naar eigen zeggen, een goed inzicht heeft gekregen in hoe HR zich kan vertalen naar een beleid ten behoeve van de business. Landén heeft een BSc in human resources en arbeidsrelaties behaald aan de universiteit van Stockholm.

JUMBO GROEP Alrik Boonstra is sinds deze zomer HR-directeur van Jumbo. Boonstra maakt hiermee een overstap van de consultancybranche, waarin hij bijna twaalf jaar werkzaam is geweest - het meest recent als Managing Director Nederland en EMEA Consumer Lead voor Korn Ferry Hay Group. Bij Jumbo ging hij naar “de andere kant van de tafel,” zoals hij zelf zegt.

YOLANDA VERDONK- VAN LOKVEN NEDERLANDSE SPOORWEGEN

RENATA MRAZOVA NATIONALE NEDERLANDEN De Global Head of HR Group is Renata Mrazova. Ze bekleedt deze functie sinds 2015. Daarvoor was onder meer Chief Executive Officer en Chairman of the Board van NN CR/SK. Daarvoor werkte ze voor ING, als CFO van ING CZ/ SK en als CEO van ING Insurance Tsjechië en Slowakije.

ALRIK BOONSTRA

PAUL STEVENS MENZIS Paul Stevens is sinds 2015 manager P&O bij Menzis. Hij is zijn hele carrière al werkzaam in de gezondheidszorg en vindt het belangrijk dat werknemers bezig zijn met hun inzetbaarheid. Nu én in de toekomst. De organisatie investeert daarom veel in ontwikkelen groeimogelijkheden, bijvoorbeeld training ‘on-the-job’, opleidingen en coaching.

Yolanda Verdonk is Directeur HR en Organisatieontwikkeling bij de Nederlandse Spoorwegen. Nadat ze haar studie geschiedenis voltooide aan de Universiteit Utrecht ging ze aan de slag als assistent accountant bij het spoorwegbedrijf. Sindsdien is ze er altijd gebleven. Zo vervulde ze verschillende functies in onder meer marketing, finance, controlling, operations management en HR. In 2016 stond NS op de tweede plek op de lijst van Best Beoordeelde Werkgevers van Nederland van Glassdoor.

CHRO HR100

JOLANDA SAPPELLI ASR NEDERLAND

JOANNE ZWUESTE ENECO Joanne Zwueste is sinds 2016 directeur Human Resources van Eneco Groep. Eerder was ze werkzaam als Group HR Director bij Van Gansewinkel. Daarvoor werkte ze in verschillende senior HR-posities bij onder andere KPN, ING en AXA Verzekeringen.

Sinds 2010 is Jolanda Sappelli Directeur HR bij a.s.r. verzekeringen. Hiervoor werkte ze in topfuncties bij onder andere Euronext, de Telegraaf Media Groep en ING. Ze kent zowel de financiële wereld als de gezondheidszorg en de IT. Sappelli onderschrijft het belang om HR-strategieën te ontwikkelen en succesvol te implementeren als onderdeel van het totale businessplan van een organisatie. “Human Resources moet beter aansluiten op de business,” stelt Sappelli in het eigen magazine van a.s.r..

BOB VAN IERLAND POSTNL Bob van Ierland is sinds deze zomer Group HR Director en member van het executive committee van PostNL. Daarvoor was hij M&A Director van hetzelfde bedrijf. Hij noemt zichzelf 'een high-paced, result-driven general manager'.

MARYJO CHARBONNIER WOLTERS KLUWER De Amerikaanse Maryjo Charbonnier werkt sinds 2015 als Chief Human Resources Officer bij Wolters Kluwer. Binnen die functie vertegenwoordigt Charbonnier in het executive committee alle personeels- en organisatie-georiënteerde afdelingen. Hiervoor was ze enkele jaren werkzaam bij Broadridge in dezelfde functie.

JUDITH BEJCZY JACOBS DOUWE EGBERTS Judith Bejczy is HR-directeur bij koffieconcern Jacobs Douwe Egberts. Het creëren van structuur en het bevorderen van ontwikkeling bij medewerkers zijn drijfveren in haar werk. Hierbij omschrijft ze zichzelf als een sterke HR-generalist, gericht op resultaat met de doelstellingen van het bedrijf in haar achterhoofd. Bejczy deed onder meer ervaring op bij het Zwitserse bedrijf Givaudan, producent van geur- en smaakstoffen, en Hero, producent van voedingsmiddelen met fruit.

LIA BELILOS ARCADIS Lia Belilos is sinds 2014 Global Director Human Resources bij Arcadis. Voordat Belilos bij Arcadis begon, was zij ruim drie jaar CHRO bij KPN. Daarvoor deed Belilos veel internationale ervaring op bij Shell. Zo werkte Belilos onder andere in België, Frankrijk en Luxemburg. Ook vervulde ze ruim tien jaar lang diverse functies voor Shell in Azië. Belilos heeft haar opleidingen in Rotterdam en Reading genoten.

CHRO HR100

JAN WILLEM GOEDKNEGT

JAN DEN HARTOG

HEEREMA FABRICATION GROUP

BOSKALIS WESTMINSTER Jan den Hartog is Group HR Director bij Koninklijke Boskalis Westminster, een van de grootste baggermaatschappijen van de wereld. Als directeur HR houdt Den Hartog zich bezig met het implementeren van organisatiestrategieën waarbij de medewerkers van Boskalis centraal staan. Met het oog op deze groeiende complexiteit dient het HR-beleid van Boskalis voor een herijking van de oorspronkelijke organisatiestructuur te zorgen.

TAMARA PEETERS HOOGWEGT INTERNATIONAL Tamara Peeters is sinds 2005 Head HR & Legal Department bij Hoogwegt International. Daarvoor werkte ze als jurist en opleidingsmanager. Peeters studeerde rechten aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

VERONIQUE GREMMEN-DE GROOT TENNET Véronique Gremmen-de Groot is sinds deze zomer directeur Human Resources bij netbeheerder TenneT. Eerder vervulde zij diverse management- en HR-rollen bij KPN, Conclusion en Office Depot Europe. De focus van Gremmen-de Groot lag in de afgelopen jaren onder andere op het uitbreiden van Office Depot, haar voormalige werkgever, naar een Europese organisatie. Het bedrijf werd getransformeerd naar een bedrijf met een ‘state of the art e-commerce platform’. Gremmen-de Groot vertelt tegen CHRO.nl over de ‘need for change’: “Deze organisatie heeft te maken met een dalende vraag, onder andere als gevolg van een toenemende concurrentie online.”

Jan Willem Goedknegt is Head of HR bij maritiem dienstverlener Heerema. ‘Open minded, gedreven, energiek en zeer loyaal aan zijn werkgever’. Zo omschrijven collega’s Goedknegt als hoofdverantwoordelijke voor HR bij Heerema Fabrication Group. Een motivatie die wellicht te vergelijken is met die van zijn baas, CEO Pieter Heerema, die op zijn 65ste de wereld rondzeilde.

JITKA VAN DER BRUGGEN GRANDVISION Jitka van der Bruggen is sinds 2011 Directeur Human Resources bij GrandVision, onderdeel van de internationale optiekketen GrandVision. Het HR-beleid van GrandVision Benelux geeft medewerkers de mogelijkheid door te groeien binnen de organisatie aan de hand van opleidingen en trainingen. Met een hoge mate van tevredenheid bij medewerkers tot gevolg. Zo blijkt onder andere uit een greep van reacties van medewerkers uit het onderzoek van Beste Werkgevers: “Goede sfeer, leuke collega's, veel vrijheid in werkzaamheden, goede doorgroeimogelijkheden, afwisselend werk.”

CHRO HR100

JEROEN DE BREE SLIGRO FOOD GROUP RIAN RATGERS SBM OFFSHORE HQ JOHN KNOESTER VAN OORD John Knoester is Director P&O bij familiebedrijf Van Oord. Hij is sinds 2014 werkzaam bij de baggeraar en geeft hoog op van zijn werknemers. “We maken graag gebruik van je kijkkunst,” stelt Knoester over zijn medewerkers in het strategische werkplan voor HR. Voordat Knoester begon bij Van Oord, werkte hij bij verschillende andere organisaties in de sector zoals VolkerWessels en Stevin. Bij VolkerWessels werd hij in 2008 HR Director Corporate. Bij Van Oord is hij ook lid van de Werkgeversdelegatie van de CAO-Bouw.

Rian Ratgers is HR Director bij SBM Offshore HQ. Ze noemt zichzelf ‘an International HR Director with a positive outlook on life’ en voegt waarde toe aan het bedrijf door HR te benaderen vanuit het perspectief van de managers.

Jeroen de Bree is Directeur P&O bij Sligro Food Group. Bij Sligro Food Group wordt veel waarde gehecht aan het motiveren en binden van werknemers. De Bree zegt daarover: “Wij vinden het belangrijk om met betrokken medewerkers te werken die datzelfde groene bloed hebben.” Hij geeft aan dat het bedrijf medewerkersparticipatie stimuleert door medewerkers aandeelhouder te laten worden van Sligro Food Group. Daarnaast kunnen de medewerkers zogenaamde ‘Groen Bloed-certificaten’ toegekend krijgen, die later kunnen worden ingewisseld voor aandelen.

CHIRAZ BEN MESSAOUD AALBERTS INDUSTRIES Sinds begin 2015 is Chiraz Ben Messaoud werkzaam bij Aalberts Industries als Hoofd HR Development. Messaoud beschrijft de functie van HR als multidisciplinair. Ze legt uit dat je niet een wiskundige hoef je niet te zijn, maar dat je wel met cijfers moet kunnen omgaan. Daarnaast moet je een coach en sparringpartner zijn.

SUSANNE LAUMANS

JEROEN FLIER

EUROPEAN FORECOURT RETAIL GROUP

VDL GROEP

Susanne Laumans is sinds juni 2016 VP Human Resources bij EFR Group, uitbater van tankstations als Texaco, BP en Esso. Laumans werkte onder andere als Director Human Resources Asia Pacific voor Office Depot met standplaats Hong Kong. Diezelfde functie vervulde ze ook in Europa. Laumans omschrijft zichzelf als een ‘HR-professional with strong analytical skills and agility’.

Als Hoofd Personeel & Organisatie is Jeroen Flier actief bezig met het medewerkersbeleid bij de Nederlandse bussen- en autoproducent. Zijn stelling: VDL Groep is als familiebedrijf geworteld in de samenleving en zeker in de regio. Flier is al meer dan 20 jaar hoofd van de afdeling Personeel & Organisatie bij VDL Groep. Hij vindt het belangrijk dat mensen die aan de kant staan, zich aanpassen en mee gaan doen. Daarbij kijkt Flier in zijn beleid naar wat "mensen wél kunnen in plaats van wat zij niet kunnen."

CHRO HR100

ISOLDE ELEVELD-TERWEL CLEMENS VAN SLINGERLAND HUNTER DOUGLAS Clemens van Slingerland is sinds 2017 Directeur Human Resources bij Hunter Douglas Europa, de wereldmarktleider op het gebied van raambekleding. Hij werkt al ruim 20 jaar in het HR-vak. Volgens van Slingerland zijn de mensen waar Hunter Douglas mee samenwerkt, verantwoordelijk voor het succes van het bedrijf. Dit betekent dat hij het als de taak van HR ziet om een klimaat te creëren waarin medewerkers worden gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen, te kunnen groeien en gelukkig te kunnen zijn.

ERWIN HOOGEVEEN FUGRO Erwin Hoogeveen is sinds 2016 CHRO bij Fugro. Door het vervullen van diverse functies heeft Hoogeveen een brede ervaring op het gebied van leadership development, employee engagement en HR intelligence. Daarnaast bleef hij zich continu ontwikkelen door verschillende masters te volgen, waaronder de master business strategy for HR Leaders aan INSEAD en Leadership Development aan de London Business School.

KONINKLIJKE DE HEUS Isolde Eleveld-Terwel is CHRO bij het Nederlandse diervoederconcern Koninklijke De Heus. Ze is verantwoordelijk voor de globale HR-strategie van het bedrijf. Eleveld-Terwel kent een lange loopbaan in HR. Zo begon ze in 1990 als HR-adviseur voor de voormalige Nederlandse uitgever Wegener en vervulde ze daarna verschillende HR-functies bij Reed Business Information, Ballast Nedam, Twente Milieu en Thales. Ze streeft bij De Heus naar een personeelsbeleid dat bedrijfsdoeleinden bereikt en tegelijkertijd bijdraagt aan kennisdeling, talentontwikkeling en creativiteit.

DORETH LAU-VAN DER PANNE ANTEA GROUP Doreth Lau-van der Panne is HR-directeur bij Antea Group Nederland. Volgens haar onderscheidt ingenieursbureau Antea Group zich doordat werknemers er de ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen en gericht aan hun carrière te bouwen. Er is een gering aanbod aan hoogopgeleide technici en adviseurs op de arbeidsmarkt. Lau: “Technisch talent wordt schaars, terwijl de markt juist meer en meer om dit soort kennis vraagt.”

ARJAN DE GRIJS FORFARMERS GROUP Arjan de Grijs is Director Human Resources bij veevoederbedrijf ForFarmers. De Grijs startte zijn carrière in 2000 als consultant bij APB. Voordat hij in 2015 bij ForFarmers terechtkwam, was hij Director Human Resources Western Europe and Africa bij Greif, fabrikant van industriële verpakkingen. Ook was hij trainer Strategic Management aan de InHolland Academy. De Grijs studeerde HRM aan de Hanzehogeschool Groningen en behaalde een Executive MBA bij Business School Nederland.

AGNES SCHRIJVER BLOKKER Sinds een aantal jaren is Agnes Schrijver verantwoordelijk voor het HR-departement van Blokker. Schrijver werkt sinds 2012 als concerndirecteur bij Blokker Holding. Voordat Schrijver terechtkwam bij Blokker is ze onder andere werkzaam geweest bij de Bijenkorf en Ahold als HR-directeur. Daarnaast heeft ze ook kort gewerkt voor Hay Group waar ze de functie van Managing Consultant bekleedde.

CHRO HR100

AROLD DE VRIES DAMEN SHIPYARDS

OLAF ZONNENBERG REFRESCO GERBER Olaf Zonnenberg is Group Director HR bij Refresco, de Nederlandse sap- en frisdrankbottelaar. Hij draagt hier verantwoordelijkheid om HR-strategieĂŤn te vertalen naar de praktijk en zo bij te dragen aan het groeien van het bedrijf. "Als HR-directeur is het van belang dat je de centrale business drivers van de frisdrankbottelaar weet en hierop kan inspelen in het vormgeven van de HR-strategie," aldus Zonnenberg.

ANGELIQUE HECKMAN ROYAL COSUN Angelique Heckman is HR-directeur van Royal Cosun. Heckman begon in 1998 haar loopbaan bij het Nederlandse chemiebedrijf DSM als HR-manager. Hier heeft zij bijna vijftien jaar lang verschillende functies bekleed. In 2012 stapte Heckman over naar Etam Group, waar de merken Miss Etam en Promiss onder vallen. Hier bekleedde zij de functie van HR-directeur. Sinds 2015 is de HR topvrouw in functie bij Royal Cosun, waar onder andere de merken Aviko en Suiker Unie onder vallen.

Arold de Vries is HR Director & Corporate Affairs bij scheepsbouwer Damen Shipyards. De Vries werkte eerder onder andere als Vice President Human Resources bij verpakkingsbedrijf Huhtamaki en als Director Human Resources bij Vopak.

ALEX VERHEIJDEN DE VOLKSBANK Alex Verheijden is directeur HR Beleid & Innovatie bij de Volksbank. Verheijden werkt sinds 1985 in de HR. Hij begon zijn loopbaan bij het ministerie van Defensie. Verder heeft hij meerdere jaren bij ING gewerkt als onder anderen Global Head Executive Reward en was hij adviseur arbeidsvoorwaarden bij AWVN. In 2012 begon Verheijden als zelfstandige HR-consultant, maar in 2014 keerde hij terug in de bankenwereld als directeur Beleid en Ontwikkeling bij SNS Bank.

FRANK FRISSEN OCI Frank Frissen is HR-directeur bij chemiebedrijf OCI en OCI Nitrogen. Frissen is sinds 2010 werkzaam bij OCI, daarvoor werkte hij onder meer voor DSM en Essent.

GEORGE RAESSENS HEIJMANS George Raessens is Director Corporate HRM bij Heijmans. Raessens wordt door collegaâ&#x20AC;&#x2122;s omschreven als iemand met een sterk analytische blik op HRMissues vanuit een bedrijfskundig optiek. Hij houdt daarbij de menselijke maat goed in het oog. Na zijn HBO-opleiding personal management werkte hij bij onder meer Vendex, Stork Nolte en Sulzer. Twintig jaar geleden startte hij bij de Brabantste bouwer Heijmans.

RAYMOND VAN HATTEM PRORAIL Raymond van Hattem is sinds deze zomer HR-directeur bij ProRail. Voordat hij de spoorwegbeheerder begon, was Van Hattem Head HR Policies and Solutions bij Rabobank. Daar was hij onder andere verantwoordelijk voor het vergroten van diversiteit binnen de bank, het verbeteren van het performancemanagement en het beloningsbeleid binnen de bank.

CHRO HR100

NICOLE TOLLENAAR ALLIANDER GROEP

PETER TERPSTRA PLUS Peter Terpstra is HR-directeur bij Plus. Zijn motto: Positieve aandacht, daar geloof ik echt in. Hoe zorgt Plus dat zijn medewerkers gezond en gelukkig blijven? Terpstra heeft als HR-directeur ruim 1000 mensen die onder hem werken. De metal-liefhebber geeft aan een hart voor mensen te hebben. Bij het werknemersbeleid van Plus wordt breder gekeken dan slechts de fysieke belasting die het werk oplevert. Mensen die niet lekker in hun vel zitten of niet tevreden zijn, ontwikkelen ook eerder fysieke klachten, zo meent Terpstra. Met dit in het achterhoofd heeft Plus verschillende programmaâ&#x20AC;&#x2122;s geĂŻntroduceerd. Zo krijgen medewerkers, waaronder ook de leidinggevenden, onder meer persoonlijk advies van een fysiotherapeut.

Nicole Tollenaar is Directeur HRM bij nutsbedrijf Alliander. Voordat Tollenaar bij Alliander als HR-directeur aan de slag ging, werkte ze onder andere bij ING en a.s.r. op HR-posities. Daarna werkte ze achtereenvolgens bij onder meer USG People, Unique, a.s.r en de Sociale Verzekeringsbank. Bij a.s.r. was ze als interim-CEO verantwoordelijk voor het uitwerken en implementeren van de strategie. Tollenaar studeerde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

HELEEN KUIJTEN-KOENEN SCHIPHOL GROUP Heleen Kuijten-Koenen is HR-directeur bij Schiphol Group. Voordat ze hier kwam, was zij onder andere Hoofd P&O bij Bruna en HR-manager bij MCI Worldcom. Sinds 2013 is ze HR-directeur bij Schiphol Group, waar ze eerder al senior HR-manager was.

MARIKE VAN AMSTERDAM

ELSBETH JANMAAT

DETAILRESULT GROEP

VOPAK

Marike van Amsterdam is Directeur HR bij supermarktcombinatie Detailresult Groep. Al na haar afstuderen begon ze bij Dirck III, de slijterij van supermarktketen Dirk van den Broek. Ze vervulde daar functies op de finance-afdeling en salarisadministratie. Vervolgens werkte ze in verschillende functies bij afdelingen van Detailresult voordat ze in juni 2013 Directeur HR van het hele concern werd.

Begin 2015 werd Elsbeth Janmaat benoemd tot HR-directeur bij Vopak. Met haar beleid wil Vopak, naast betrokkenheid bij de medewerkers, ook actief bijdragen aan de gemeenschap. Zo doet Vopak mee als mentor aan de Refugee Talent Hub, waarbij talentvolle vluchtelingen worden gematcht met bedrijven

CHRO HR100

MARCO DE KORTE ROYAL IHC RENÉ BOSCH TENCATE René Bosch is sinds november 2009 betrokken bij TenCate Nederland, als HR-directeur. Voordat Bosch bij TenCate terechtkwam, werkte hij onder andere voor Pilkington Benelux als HR Manager en voor Eaton, als HR Advisor. Hij studeerde personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Bosch is bij het concern uit Almelo verantwoordelijk voor het centraliseren en uniformeren van het HR-beleid in Nederland en zaken betreffende strategische personeelsplanning en opleidingsbeleid

PAUL-PETER FELD

Marco de Korte is HR-directeur bij Royal IHC. Tot 2016 was De Korte directeur bij Deltametaal. Hier hield hij zich bezig met het aantrekken van jong vaktalent, een groot goed in de maritieme techniek. Daarvoor bekleedde hij onder meer de functie van personeelsdirecteur voor het Da Vinci College en manager P&O bij Brunel. De Korte studeerde werktuigbouwkunde aan de Hogeschool Rotterdam en personeelswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg.

ENEXIS Paul-Peter Feld is CHRO bij Enexis en co-auteur van het boek Gedeeld leiderschap van Jelle Dijkstra, dat in 2012 de prijs Managementboek van het Jaar won. In dit boek beschrijven auteurs Dijkstra en Feld hoe de traditionele hiërarchische organisatie in belang afneemt en werk er steeds anders uit gaat zien. In november 2016 werd Feld genomineerd voor de CHRO of the Year Award tijdens de CHRO Summit 2016. Lees een interview met PaulPeter Feld verderop in dit CHRO Magazine.

FRAT KONFORTY OPTIVER DAISY WILLEMSEN INTERFOOD HOLDING Daisy Willemsen is HR-directeur bij Interfood Holding. Voordat ze bij Interfood terechtkwam, werkte Willemsen als HR-adviseur bij Welten. Naast haar functie bij Welten heeft ze eveneens als HR-adviseur ZLTO ondersteund. Willemsen heeft een opleiding P&O gevolgd aan de Akademie Mens-Arbeid, tegenwoordig onderdeel van Fontys HRM en Psychologie, en een opleiding personeelsmanagement aan de Universiteit van Tilburg.

Efrat Konforty is HR-directeur bij de Nederlandse beurshandelaar Optiver. Haar HR-loopbaan bracht haar van Israël naar Nederland. Na haar studie ging ze aan de slag in het HR-vakgebied. Ze was actief voor verschillende bedrijven, totdat ze in 2004 besloot om als onafhankelijk HR-consultant te gaan werken. Bijna vier jaar hielp ze Israëlische bedrijven om actief te worden in Nederland en Zwitserland. De band met Nederland bleef bestaan binnen haar werk als HR-manager bij NetApp, waar ze verantwoordelijk was voor onder meer de regio Benelux. In 2009 werd ze benoemd tot COO en HR-directeur van Marktplaats.

CORINE DUCHENNE MAXEDA DIY Corine Duchenne is sinds 2016 HR-directeur bij Maxeda DIY. Deze functie is haar eerste HR-functie, Duchenne werkte hiervoor al bijna twintig jaar in financiële functies. Van die tijd heeft zij meer dan tien jaar bij Mexx gewerkt, waarvan drie jaar in Scandinavië.

CHRO HR100

FONS VAN DER HALL ATRADIUS Fons van der Hall is HR-directeur bij Atradius. Na zijn bachelor in Human Resources en bedrijfskunde te hebben behaald, startte Van der Hall als HR-manager bij Quaker Oats Nederland. Na vijf jaar maakte hij de overstap van Quaker Oats naar het mediaconglomeraat Nielsen waar hij eveneens de functie van HR-manager had. In de daaropvolgende jaren werkt hij voor verschillende bedrijven waaronder Nike, Samas en LeasePlan.

LOES VAN DALEN STERN GROEP Loes van Dalen is HR-directeur bij automotiveconcern Stern. Van Dalen werkt al sinds 1996 voor Stern. Tot 2016 was ze bedrijfssecretaris, daarna werd ze benoemd werd tot algemeen HR-directeur. Voordat ze bij Stern terechtkwam was Van Dalen enkele jaren Accountmanager Real Estate bij Amsterdams bedrijfsmakelaardij Boer Hartog Hooft.

ULLA ELLENS THE GREENERY Ulla Ellens is HR-directeur bij The Greenery. Na haar studie psychologie aan de Universiteit van Amsterdam te hebben afgerond ging Ellens in eerste instantie aan de slag als Research Consultant. Daarna werkte ze als recruiter voor Nike, Human Key en TomTom. In 2008 begon ze als HR-manager bij The Greenery, in 2011 werd ze benoemd tot HR-directeur bij het versbedrijf.

ALFRED BOOT DURA VERMEER GROEP Alfred Boot is Directeur HR bij het bouwbedrijf Dura Vermeer. Voordat hij als directeur HR begon bij Dura Vermeer, is hij onder andere werkzaam geweest als projectleider, interim-manager en organisatieadviseur. Hij heeft verschillende functies bekleed bij bedrijven en instellingen als Restoplan en het Gemeenschappelijk administratiekantoor.

WOUTER VAN TILBURG DE NEDERLANDSE LOTERIJ

MARIËLLE DE MACKER

HENK-JAN MAAS

HEMA

ONVZ

Mariëlle de Macker is HR-directeur van HEMA. HR moet zich op de frontlinie bevinden, meent ze. Ze werkt sinds september 2016 als HR-directeur bij HEMA en is daarnaast lid van de Raad van Bestuur. De Macker werkte het grootste deel van haar carrière bij het bedrijf General Electric Company waar ze verschillende functies heeft gehad. In 2011 stapte ze over naar Randstad, waar ze vijf jaar werkte totdat xe overstapte naar HEMA.

Henk-Jan Maas is HR-directeur bij zorgverzekeraar ONVZ. Sinds 2003 is Maas HR-directeur bij ONVZ. Daarvoor was hij HR-manager bij Ernst & Young en Hays. In de jaren negentig heeft Maas ruim tien jaar als officier gediend bij het Korps Mariniers.

Wouter van Tilburg is sinds 2016 HR-manager bij De Nederlandse Loterij. Van Tilburg is een bekende in de kansspelmarkt: hiervoor werkte hij bijna zes jaar bij de Staatsloterij. De HR-manager spijkerde meermalen zijn management consultingvaardigheden bij, onder andere bij het SIOO.

CHRO HR100

ARNE-CHRISTIAN VAN DER TANG ONNO BOUMAN ANWB In 2016 werd Onno Bouman benoemd tot HR-directeur bij de ANWB, een organisatie waarvan hij aangaf dat hij deze graag van binnenuit wil leren kennen. Hierbij staat de ontwikkeling van de medewerkers en de organisatie centraal. Bouman heeft een studie rechten afgerond aan de Universiteit van Leiden, en een MBA aan de Rotterdam School of Management.

FRANK BOERSTRA

TOMTOM Arne-Christian van der Tang is SVP Group Human Resources bij TomTom. Belangrijke thema's in zijn werk zijn agile en het creëren meer autonomie voor medewerkers. Van der Tang deed een master public administration aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Na zijn studie kwam hij terecht bij Eagle Global Logistics. Na zo’n tien jaar diverse functies te hebben bekleed bij dit bedrijf, werd Van der Tang na de overname door CEVA Logistics Senior Director Human Resources. Vervolgens stapte Van der Tang in 2008 over naar TomTom.

INTERGAMMA Frank Boerstra is HR-directeur bij franchiseorganisatie Intergamma, het moederbedrijf van doe-het-zelfmarkten Gamma en Karwei. Boerstra is zijn loopbaan gestart bij Manpower waar hij dertien jaar gewerkt heeft. Sindsdien heeft hij verschillende posities bekleed bij onder meer SNS Reaal, Versatel Telecom, Thomas Cook en Pon Holdings

BERT VAN DER SLUIS VANDERLANDE INDUSTRIES Bert van der Sluis is CHRO bij Vanderlande. Het succes van Vanderlande is volgens Van der Sluis te danken aan de mensen die er werken en de kansen die het bedrijf biedt. Er ligt bij Vanderlande een sterke nadruk op de ethiek van teamwork en verantwoordelijkheid. "De innovatieve en technische werkomgeving biedt een breed scala aan ontwikkelingskansen," aldus Van der Sluis

FRANK KEEPERS ACCELL GROUP In 2015 werd Frank Keepers benoemd als eerste Group HR Director bij Accell. Bij Accell werkt Keepers aan een ‘business oriented’ HR-strategie. Voor zijn benoeming bij Accell werkte Keepers onder meer bij Deutsche Telekom, MIH, TNT, Unilever en Apollo Vredestijn. Keepers heeft een master industrial psychology afgerond aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

HANS VAN LEEUWEN ASITO

ROLF RIJKMANS AUTOBINCK GROUP Rolf Rijkmans is sinds april 2016 HR-directeur bij AutoBinck Group. Daarvoor was hij onder meer HR-directeur bij Tebodin, Kroymans Corporation, en HP Nederland. Rijkmans heeft business economics gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

VICTOR HETTYEY DSW Victor Hettyey werkt al geruime tijd bij DSW Zorgverzekeraar. Voor de benoeming bij DSW werkte Hettyey tussen 2001 en 2003 in HR voor multinational Johnson Controls.

Hans van Leeuwen is sinds 2014 HR-directeur bij Asito. Van Leeuwen is een betrokken HR-directeur met een sterke visie op HR. Bij het schoonmaakbedrijf staan diversiteit en inclusiviteit al jaren met stip bovenaan de HR-agenda. Niet alleen het betrekken van verschillende culturen, maar ook het binnenhalen en houden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt spelen een grote rol in het beleid. Asito is daar als Nederlands bedrijf een van de voorlopers in. Volgens de HR-directeur geeft dit het familiebedrijf niet alleen een sociale inslag en een voorbeeldrol naar andere werkgevers, maar levert deze visie het bedrijf ook een voorsprong op. “Zo vergroot je je vijver in deze arbeidsmarkt. Daar hebben we nu profijt van: wij zijn hier al op ingericht,” aldus Van Leeuwen.

CHRO HR100

DINEKE MELKER VAN LANSCHOT KEMPEN

GERARD WEGH COOP Gerard Wegh werkt bij supermarktketen Coop als Hoofd P&O. Wegh is al bijna twee decennia werkzaam in de hoogste HR-functie bij Coop.

Dineke Melker werkt als Chief Human Relations Officer van Van Lanschot Kempen. Melker was daarvoor, sinds het behalen van haar master in bestuurskunde in 1994, werkzaam bij ABN Amro. Zij heeft hier verschillende HR-functies vervuld. Group HR Director People & Organization Development was haar laatste functie bij de bank. In 2016 stapte Melker over naar Van Lanschot.

FEMKE KRABBENBORG CALDIC Femke Krabbenborg is HR-manager bij Caldic. Ze was eerder Senior Advisor bij Exact Personeelsintermediair. Ze heeft een bachelor communicatie behaald aan de Hogeschool InHolland.

SIMON BUTTER DEEN SUPERMARKTEN

KOEN CORNU Q-PARK

JOHAN VAN DER HEL CORBION Johan van der Hel is werkzaam als Chief Human Resource Officer bij Corbion. Van der Hel werkte in 2004 bij DSM. Hij begon bij het bedrijf als Executive Development Director en ging in 2006 verder als Vice President Human Resources. Vier jaar later ging Van der Hel in dienst bij Vion Food in een HR-functie, totdat hij in 2014 bij Corbion in zijn huidige functie CHRO terechtkwam.

Koen Cornu is sinds 2015 Corporate Director of Human Resources bij Q-Park. Eerder was hij Hoofd HR bij Macintosh Retail Group en heeft hij verschillende HR rollen vervuld bij Brantano, Sitel, DHL Express, RHR International, Accenture, Arthur Andersen en Proximus. Daarnaast heeft Cornu zijn eigen HR-adviesbureau Talentero dat gericht is op een holistische benadering van HR.

VÉRONIQUE KLAASSEN COÖPERATIE DELA De Directeur P&O van Coöperatie DELA is Véronique Klaassen. Ze is daar al sinds 2010 werkzaam, maar in september 2014 werd ze er Directeur P&O.

Simon Butter is Manager P&O bij Deen Supermarkten. Het geven van persoonlijke aandacht is voor hem een van de eerste dingen die nieuwe medewerkers leren. Butter vertelt dat in ruil hiervoor de medewerkers veel verantwoordelijkheid en vrijheid krijgen om hun functie zelf in te vullen. Butter heeft personeel & arbeid gestudeerd aan de Hogeschool InHolland. Hij is sinds 2000 Manager P&O bij Deen Supermarkten.

RALPH OTTE ASM INTERNATIONAL Sinds juli 2017 is Ralph Otte Corporate Vice President Global Human Resources bij ASM. Hiervoor was hij al Vice President Global Human Resources. Voordat Otte bij ASM terechtkwam was hij onder meer een boardmember bij FME en werkte hij voor DAF Trucks NV, ASML en Accenture

CHRO HR100

FELICIE STRATENUS EY NEDERLAND MIRELLA ECKHARDT VEBEGO INTERNATIONAL Mirella Eckhardt is Director HR Corporate bij Vebego International, een internationaal opererend familiebedrijf actief in facility services, in de publieke sector en de gezondheidszorg. Eckhardt heeft haar studie Economie afgerond aan de Universiteit van Maastricht en is onder meer HR-directeur geweest voor Sodexo en Orbis..

Felicie Stratenus is sinds medio 2017 HR directeur bij EY Nederland. Volgens Stratenus zijn feedback en gezonde confrontatie erg belangrijk in een team. Persoonlijk betrokken zijn, is cruciaal voor de gezamenlijke verantwoordelijkheid die je uiteindelijk wil ontwikkelen. Hierdoor leer je niet alleen nieuwe mogelijkheden te ontdekken, maar groei je ook als persoon binnen het bedrijf. Volgens Stratenus wordt EY door deze aanpak een echte leer-organisatie.

SANDER NIEUWENHUIZEN DELOITTE NEDERLAND

ED ROIJERS

Sander Nieuwenhuizen is CHRO bij Deloitte Nederland. “We hebben voor onszelf helder dat we aan een doelgerichte cultuur willen bouwen. De purpose van Deloitte is: to make an impact that matters. An impact on our clients, on people and society.” Na zijn studie internationaal recht aan de Universiteit van Amsterdam werkte Nieuwenhuizen onder meer voor Shell, Lafarge, Allied Signal Inc., Nethold en General Electric.

HOLLAND CASINO Ed Roijers is sinds 2015 werkzaam als CHRO bij Holland Casino. Hij begon zijn loopbaan in 1983 als bedrijfsjurist bij ZHV Verzekeringen. Deze functie vervulde hij elf jaar lang, tot hij in 1995 de overstap maakte naar CZ Verzekeringen. Bij CZ heeft hij diverse HR-functies vervuld waaronder Directeur HRM. Roijers heeft rechten gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

CINDY MEERVIS ROYAL HASKONINGDHV Sinds maart 2016 is Cindy Meervis Group HR Director at Royal HaskoningDHV. Voordat ze bij Haskoning terecht kwam was Meervis zo’n vijf jaar werkzaam bij AkzoNobel waar ze verschillende HR-rollen vervulde.

BERT FERWERDA

STENDERT KROMMENDAM

KPMG NEDERLAND

WESSANEN

Bert Ferwerda is CHRO bij KPMG Nederland. Ferwerda startte er in 2014. Hiervoor heeft hij ruim zeven jaar verschillende functies vervult in de bankenwereld, bij de banken ABN en Rabobank. De topman is zijn loopbaan begonnen bij IBM Nederland. Daar heeft hij bijna twintig jaar gewerkt. In de tussentijd heeft hij ook zijn Master Business Management afgerond aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Stendert Krommendam is Group HR Director bij voedingsmiddelenconcern Koninklijke Wessanen. Gedurende zijn carrière werkte hij voor verschillende organisaties waaronder NCR, Unilever, Ahold Nederland. Krommendam heeft human resources gestudeerd aan de Avans Hogeschool en culture, organization and management aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Chief Human Resources Officer

NIEUW OP CHRO.NL:

HRTECH Op CHRO.nl bieden wij u een volledig overzicht van de mogelijkheden op het gebied van HRTech en de daarbij horende aanbieders. Verder voorzien we u van waardevolle content om u te helpen in uw digitaliseringsslag. Het nieuwe HRTech-platform: • Gaat dieper in op ontwikkelingen van HRTech • Zet Europa’s HRTech-organisaties in de spotlight • Deelt inzichten en visies van HRTech-experts • Biedt partners een platform om kennis te delen Welke HR-software kiest u? Zoekt u een totale oplossing met uw HR-software of zoekt u een HR-tool voor een deel van uw HR? Met de HR 100 Software & Technologie-database vindt u bij elke HR-technologievraag een passende HR-softwarepartner.

BEZOEK NU CHRO.NL/HRTECH100

CHRO

expert

4 succesfactoren van effectieve onboarding Wie wil voorkomen dat nieuwe medewerkers na luttele maanden rechtsomkeert maken, zorgt dat deze vier factoren van onboarding op orde zijn.

TEKST VERONIQUE BOURĂ&#x2030;E

eeft u wel eens met uw mond vol tanden gezeten tegenover een nieuwe medewerker, die uit ontevredenheid binnen een jaar alweer besloot te vertrekken? U bent niet de enige HR-professional die dat meemaakt. 6 op de 10 personen zijn teleurgesteld bij de start in een nieuwe baan. Een kwart daarvan vertrekt daadwerkelijk binnen een jaar. Toch zijn er een aantal factoren die eraan bijdragen dat nieuwe medewerkers zich sneller thuis voelen en happy en tevreden zijn in hun nieuwe job.

Succesfactor 1 Maak een gestructureerd integratieproces Recruitment gaat verder dan het

selecteren van de beste kandidaten. Het gaat er uiteindelijk om dat nieuwe medewerkers succesvol meedraaien in de organisatie en de weg naar productiviteit verkort wordt. Integratie is dan ook een essentieel onderdeel van het recruitmentproces. Een zorgvuldig geplande en gestructureerde integratie zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers zich beter aanpassen aan de cultuur en de waarden van de organisatie, waardoor er bij nieuwe medewerkers commitment voor lange termijn ontstaat.

Succesfactor 2 Stel niet uit wat je in de eerste dagen al kunt doen Timing is cruciaal in het integratieproces. De eerste 90 dagen van het onboardingproces zijn cruciaal. En daarbij is de eerste indruk van groot belang. Bij een mede-

CHRO

werker die zich onthand voelt doordat de laptop en smartphone nog niet beschikbaar zijn of niet werken, maak je geen goede eerste indruk. Bereid daarom de komst van de medewerker goed voor. Denk er bijvoorbeeld ook aan de nieuwkomer al aandacht te geven, voordat de eerste werkdag start. Houd contact nadat de arbeidsovereenkomst getekend is, dat vergroot het gevoel van ‘een warm bad’.

Succesfactor 3 Zorg ervoor dat doelen helder zijn geformuleerd Je hoort het zo vaak: “Ga je eerst maar even inlezen”. Maar dat is niet wat een nieuwe medewerker die graag snel up and running is, wil horen. Laat de manager direct bij de start van het dienstverband

expert

de doelen voor de nieuwkomers helder formuleren. Op deze manier bouwen nieuwe medewerkers snel een netwerk op en voelen ze zich vanaf dag één nuttig en effectief. Dat leidt tot snelle en goede prestaties, een tevreden medewerker en dat komt alle partijen ten goede.

Succesfactor 4 Bied een mix van leermogelijkheden aan Het aanbieden van diverse leermogelijkheden is de snelweg naar betrokken en tevreden medewerkers. Want behalve dat ze hiermee zichzelf ontwikkelen en snel bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie, geeft het ze ook het gevoel dat ze vanaf de eerste weken waardevol zijn voor de organisatie. En dat zorgt weer voor extra zelfvertrouwen in een

toch wat onzekere beginfase. Werkgevers die slim met deze kennis omgaan, bieden zowel onals offline leermogelijkheden in de eerste maanden. Onze tip: combineer e-learning-activiteiten met onder andere live workshops, zorg voor sessies met een coach en zet bijvoorbeeld kennissessies met andere collega’s op. 

Over de auteur: Veronique Bourée is International Customer Succes Director bij Talentsoft. Meer tips voor een effectief onboardingsproces? Download de checklist Onboarding: pages.talentsoft.com/ChecklistOnboarding-NL

Wetenschap

EMPLOYEE EXPERIENCE In hoeverre is een ultieme employee experience maakbaar? TEKST MANDY BROUWER MSC

CHRO

wetenschap

igenlijk biedt employee experience simpelweg een nieuwe paraplu waarbij diverse onderdelen van de employee life cycle een rol spelen. Er is echter maar weinig wetenschappelijk bewijs voor deze holistische benadering vanuit het perspectief van de medewerker. De employee experience wordt in de praktijk gedefinieerd als een optelsom van de ervaringen die een medewerker opdoet in interactie met de organisatie (HR, collega’s, leidinggevenden) gedurende de gehele life cycle (van binnenkomst tot vertrek). Het uitgangspunt van de employee experience is dat het perspectief van de medewerker centraal staat. De medewerker beoordeelt op individueel niveau of zijn/haar ‘experience’ al dan niet als positief wordt ervaren.

Diagnose van een employee experience Een van de strategische prioriteiten van veel organisaties is het realiseren van een onderscheidende klantervaring. Het boosten van de klantervaring kan middels het vormgeven van een ultieme employee experience. De oorsprong van de employee experience is nota bene afkomstig van de customer experience. Integratie van de customer- met de employee experience is een waardevolle combinatie. Algemeen bekend is: happy employees zorgen voor happy customers, en vice versa. Toch wordt er zelden zo holistisch naar de employee experience gekeken. Als medewerkers door de organisatie net zo behandeld zouden worden als medewerkers hun klanten behandelen, dan heeft het realiseren van een ultieme employee expierence een grotere kans van slagen.

er op basis van gemiddelde scores inzicht in hoe op dat ene moment in het jaar medewerkers hun werk(omgeving) ervaren. Wereldwijd zijn slechts 15 procent van de medewerkers engaged op het werk, zo blijkt uit onderzoek van Gallup (2017). De employee engagement zou dus meer aandacht verdienen dan een jaarlijkse meting die veelal op de plank beland. In Harvard Business Review stelt Morgan (2017) dan ook voor om te bewegen van ‘engagement adranaline shots’ naar het end-to-end redesignen van de employee expierence. Organisaties zijn pas succesvol als zij op basis van de engagement data actie ondernemen, als er op lange termijn nagedacht wordt over wat de engagement scores hen vertellen, en als de employee experience continue wordt geredesigned om een werkplek te creëeren waar medewerkers met plezier willen werken. Deze end-to-end benadering vraagt een meer ‘live’ verbinding met de medewerker

Employee engagement in een holistisch jasje Organisaties die hierin voorop willen lopen, weten dat het belangrijk is om de perceptie van hun medewerkers in kaart te brengen. Deze data biedt benodigde organisatiespecifieke kennis om vervolgens de engagement te verhogen, met als doel de job performance te verbeteren. Een positieve employee experience is immers gelinkt aan hogere performance en een lagere vertrekintentie. Traditioneel gezien wordt er door HR-professionals veel aandacht gegeven aan het verbeteren van de employee engagement. Employee engagement draait om het begrijpen hoe medewerkers meer bevlogen en vitaal kunnen worden. Door veel organisaties worden jaarlijkse engagement vragenlijsten uitgezet. Vaak ontstaat

CHRO

wetenschap

De paraplu van de employee experience Gedurende de employee experience ervaart elke medewerker andere kritische momenten der waarheid. Of het nou gaat om het aantrekken van talent, de onboarding, de ontwikkelfase, retentie of de exit fase, de employee experience overstijgt de employee life cycle. De experience is breder dan de life cycle, die een weergave beschrijft van de verschillende (niet-lineaire) fasen binnen de organisatie. De life cycle valt onder de paraplu van de employee experience. Daarnaast beperkt de employee experience zich niet tot de employee value proposition. Employee experience is ook niet alleen talent management. Noch staat de employee experience gelijk aan medewerkerstevredenheid. Deze stellingen roepen de vraag op: wie is er binnen organisaties eigenlijk verantwoordelijk voor de employee experience? Dit is de grootste uitdaging. De employee experience wordt gevormd door het individu, door collega’s, door het team, door de leidinggevende, en door ‘het syteem’. Employee experience valt niet onder de verantwoordelijkheid van één of twee HR-expertisen, maar draait juist om de alignment van de diverse vakgebieden binnen HR.

dan slechts de jaarlijke engagement vragenlijst. Het medewerkersperspectief in het hart van het organisatiesucces, vraagt een grote mate van vertrouwen op input van de medewerker, gecombineerd met de juiste expertise om te blijven werken vanuit de overkoepelende employee experience.

De employee experience begint zelfs alvorens een nieuwe medewerker officieel van start gaat op de eerste werkdag. Al ver voordat de eerste werkdag begint zijn de verwachtingen van de nieuwe hire al gevormd. De verwachtingen van de nieuwe hire worden al gevormd vanaf het moment dat diegene voor het eerst in contact komt met een potentiële werkgever. Als er een discrepantie is tussen hetgeen het recruitment merk uitstraalt en de daadwerkelijke employee experience, dan ligt er voor de employee experience een afbreukrisico op de loer. Concreet betekent dit meestal dat er onvoldoende wordt geleverd op de gemaakte recruitment beloften.

Toch zijn bedrijven op de goede weg. Onderzoek naar het betrekken van de stem van medewerkers in besluitvorming is in de afgelopen jaren exponentieel gegroeid (Kaufman, 2015). Het betrekken van de stem van medewerkers is noodzakelijk om het performance potentieel te bereiken dat employee engagement biedt. In de literatuur worden variërende suggesties gedaan: enerzijds om medewerkers te stimuleren hun stem meer te laten horen, anderzijds het vergroten van de ontvankelijkheid van senior-managers voor de geluiden van de mede-

CHRO

wetenschap

werkers op de werkvloer en hieraan opvolging te geven (Ruck, Welch & Menara, 2017). Het continue en gestructureerde karakter van het actief luisteren naar en het betrekken van de experience van medewerkers kan doorslaggevend zijn voor het succes van HR. Om de experience op het werk door de ogen van de medewerkers beter te begrijpen, zijn er allerlei methoden, zoals bijvoorbeeld face to face (sr. management Q&A, CEO-roadtours, focus groepen) of online (analyse van de nieuwste trends op het gebied van employee expierence, pulse surveys of intranet platforms). Op basis van al deze kwantiatieve en ook kwalitatieve data kan een analyse gedaan worden om een diagnose te maken van organisatie- en cultuurspecifieke voorspellers. Na het maken van de diagnose is het vervolgens cruciaal dat de resultaten niet op de plank belanden, maar dat deze nieuwe kennis integraal wordt ingezet gedurende de employee experience en verschillende onderdelen van de employee life cycle.

worden ondersteund door de grote toename in feedback tools en apps. Tijdens HR Tech 2017 heeft Josh Bersin bijvoorbeeld voorspeld dat meer dan 50 procent van de organisaties van plan zijn om hun medewerkers te trainen zodat er zij aan zij gewerkt kan worden naast robots en met artificial intelligence. Zorgwekkend is dat HR vaak te weinig of niet betrokken wordt bij deze initiatieven in maar liefst 65 procent van deze tech savvy organisaties (Bersin, 2017). Betekenisvol werk Het is van belang om medewerkers de diepere betekenis van hun werk te helpen begrijpen. Hoe hun werk bijdraagt aan het bereiken van het hogere organisatiedoel, of zelfs hoe het werk bijdraagt aan vooruitgang van de maatschappij. Betekenisvol werk wordt in een van Ulrichâ&#x20AC;&#x2122;s bestsellers (2010) samengevat in zeven drijfveren: Identiteit: waar sta ik om bekend? Purpose en motivatie: waar ga ik naar toe? Relaties en teamwerk: met wie maak ik mijn reis? Effectieve werkcultuur of setting: hoe bouw ik een positieve werkomgeving? Personaliseren en bijdragen: waar ligt mijn interesse? Groei, leren en veerkracht: hoe reageer ik op tegenslagen en verandering? Plezier en (werk)geluk: waar word ik blij van? Het tot bloei laten komen van bovenstaande drijfveren, werkt het meest krachtig door medewerkers te vertrouwen met de autonomie die zij nodig hebben. Medewerkers moeten zelf hun eigen route kunnen bewandelen (met begeleiding van een leidinggevende of coach), om het werk meer betekenisvol te maken. Erkenning en waardering: twee losse elementen. De meeste mensen vinden het van belang om erkend en gewaardeerd te worden voor hun prestaties. Persoonlijke erkenning voor een goede prestatie is een kritische dimensie van ieder waarderingssysteem (Luthans, 2000). Organisaties die werken met waarderingsprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s, scoren hoger in de

Bijdrage HR aan employee experience? HR-technologie De employee experience wordt door slimme verspreiding van kennis en handige inzet van tools via HR-technologie verder gebracht. HR-professionals

Organisaties die werken met waarderingsprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s, scoren hoger in de employee experience 48

CHRO

wetenschap

employee experience dan organisaties die geen waarderingsprogramma’s hebben. In de formule voor een positieve employee experience zijn erkenning en waardering twee aparte elementen, beide van even groot belang. De employee experience kan verder worden verbeterd door het niet te laten bij persoonlijke erkenning, maar de erkenning ook te waarderen met een non-financial of financial beloning.

hoe de employee experience ervaren wordt door de medewerker. Hierdoor bestaat dé ultieme employee experience per definitie niet. Wat de drijfveren voor engagement op individueel zijn, is per individu en organisatiecultuur afhankelijk. 

Over de auteur

Empoweren van leidinggevenden De rol van de leidinggevende speelt een doorslaggevende rol in de manier waarop medewerkers hun werk ervaren. Een gestructureerde aanpak vanuit HR richting leidinggevenden kan ervoor zorgen dat medewerkers op alle niveaus evenredig betrokken worden bij het vormgeven van de employee experience. Begeleiding van leidinggevenden in het proces om de stem van medewerkers een plek te geven in de besluitvorming, zorgt niet alleen voor strategische inbedding van de employee experience, maar zet leidinggevenden ook kracht bij in hun rol om te luisteren en te reageren op signalen van medewerkers (Ruck, Welch & Menara, 2017) HR kan via leidinggevenden de structuur faciliteren om medewerkers in staat te stellen om een consistente en positieve experience te ervaren.

Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). In 2017 is Mandy vereerd met een plek in de Top 10 Best Young Professionals van Nederland. Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Referenties Bersin, J. (2017). HR Tech, keynote. 24 oktober 2017. Gallup (2017). Two reasons why employee engagement programs fall short. Online artikel, 15 augustus 2017 geraadpleegd via news.gallup.com. Kaufman, B. E. (2015). Theorising determinants of employee voice: An integrative model across disciplines and levels of analysis. Human Resource Management Journal, 25(1), 19-40.

Conclusie Organisaties doen er goed aan om op regelmatige basis naar de stem van medewerkers. Om de kans van slagen op een ultieme employee experience zo groot mogelijk te maken, doet HR er goed aan om te starten met het inzoomen op de moments of truth in de employee life cycle. Probeer eerst te richten op de fasen die voor de medewerker en de organisatie de meeste waarde opleveren. De kracht van de employee experience is om er cyclisch en iteratief (bijvoorbeeld in de vorm van een minimal viable product) verbeteringen in aan te brengen, in plaats van het organiseren van een nieuw lineair proces. Vele objectieve en subjectieve variabelen spelen een rol in

Luthans, K. (2000). Recognition: A powerful, but often overlooked, leadership tool to improve employee performance. Journal of Leadership & Organizational Studies, 7(1), 31-39. Morgan, J. (2017). Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little. Harvard Business Review. Ruck, K., Welch, M., & Menara, B. (2017). Employee voice: An antecedent to organisational engagement? Public Relations Review. Ulrich, D. & Ulrich, W. (2010). The why of work: how great leaders build abundant organizations that win. New York: Mcgraw-Hill Education.

CHRO

roundtable

Employee experience verbeteren Hoe sterk is de employee experience van Nederlandse werkgevers? Waar zetten zij de verbetering in en, als dat niet lukt, waar ligt dat dan aan?

TEKST SANNE VAN BAAR BEELD ARTHUR VAN MEGEN

nteressante vraagstukken die zo’n vijftien HR-directeuren met elkaar bespraken tijdens de Roundtable How to become an employer of choice? in oktober. Het rondetafelgesprek werd georganiseerd door de CHRO Community in samenwerking met Effectory. De term employee experience is bekend en duidelijk: afgeleid van het marketingbegrip de customer journey. Toch blijkt de invulling hiervan voor HR lastig. “Voor onze klant doen we het fantastisch, maar die vertaalslag naar de medewerker hebben we nog niet gemaakt,” zegt een van de HR-directeuren. Andere aanwezigen stellen: “We staan zeker niet aan de top” en “op algemeen niveau komen we goed uit de engagement survey, maar kijken we naar een locatie of een afdeling, dan komen er nog genoeg verbeterpunten omhoog.”

Die laatste opmerking raakt een belangrijk punt. Want een goede employee experience bieden, is maatwerk. Daarom is benchmarken voor de verschillende divisies van het bedrijf hard nodig, stelt een van de aanwezigen. “We zien bijvoorbeeld dat aan de formulekant van onze organisatie de medewerkers meer engaged zijn dan in de backoffice op het hoofdkantoor. Dat is ook niet gek: zij verbinden zich met een merk. Bovendien is hun werk makkelijker uit te leggen aan anderen, in vergelijking met dat van de medewerkers in de backoffice.” Binden van medewerkers wordt lastiger, ziet Guido Heezen, oprichter van Effectory. “Vroeger verbonden mensen zich voor het leven aan een bedrijf, nu slechts voor een aantal jaar. Het is moeilijk om het goed te doen voor ál je medewerkers, het zijn allemaal individuen met hun

eigen wensen en eisen. Het is echt ongelofelijk lastig om in de champions league van de beste werkgevers te spelen.” Zelfs bij organisaties die wél vat krijgen op individuele wensen, is de employee experience nog aan allerlei factoren onderhevig, zo blijkt uit het gesprek. In een fusie van verschillende ‘hippe, moderne bedrijven’ was een van de HR-directeuren nog steeds afhankelijk van de bovenliggende corporate die de HR-processen dicteerde. “Ondanks verschillende experimenten kwamen we toch vaak bij de traditionele HR-instrumenten en -systemen uit. Ook al wisten wij ook wel dat onze medewerkers sommige zaken liever anders hadden gezien. Een gemiste kans.” Waar begin je bij het verbeteren van de employee experience? Waar zet je op in? Een belangrijke vraag die door grofweg de

aspect van de employee experience is misschien wel net zo belangrijk, stelt Heezen. Een belangrijke sleutel om medewerkers betrokken en bevlogen te maken, is hen duidelijk maken wat je bestaansrecht is. “Veel bedrijven weten hun mensen onvoldoende te vertellen waarom ze doen wat ze doen en wat hun organisatie bijdraagt aan onze maatschappij. Terwijl wanneer medewerkers weten wat hun werk bijdraagt aan het grotere geheel, ze hun werk als meer waardevol beschouwen.” Voor wie een employer of choice wil zijn, is het de kunst om de grootste gemene deler te snappen, besluit Heezen. “Mensen hebben zes basisbehoeften in hun werk: zekerheid, afwisseling, significantie, connectie, groei en een bijdrage leveren aan het grotere geheel. Als je aan deze basisvoorwaarden voldoet, kun je al snel een employer of choice worden.”

meesten wordt beantwoord met ‘budget is altijd een ding’. Veel werkgevers moeten dus keuzes maken. Vaak gebeurt dat op basis van de resultaten van het medewerkersonderzoek.

aan welke verbeterpunten kom je tegemoet? Veel aanwezigen gaan voor zaken die (financieel) haalbaar zijn, maar ook voor het uitvergroten van de punten die toch al goed gaan.

Maar dan is het nog de vraag:

Maar een ander niet-financieel

Toch blijft het vormgeven van de employee experience ontzettend lastig, geeft Heezen toe. En zelfs de top heeft niet alles voor elkaar. “Ook bij de beste werkgevers zitten medewerkers die zwaar ontevreden zijn. De bedrijven die een grote aantrekkingskracht hebben op medewerkers zijn niet perfect. Ze doen het alleen op een aantal gebieden beter dan de rest.” 

Klantgericht HR HR is dé versneller van organisatiesucces. Zo heeft HR een directe invloed op hoe een organisatie wordt gepercipieerd, zowel als werkgever als door consumenten. Het eigen maken van het organisatie-DNA en het realiseren van ambassadeurschap van medewerkers is hierin bepalend. Met als resultaat dat de medewerkers kunnen worden ingezet om de organisatie extern, maar ook zeker intern, te positioneren als goede en aantrekkelijke werkgever. Stel je voor, je bent CHRO van een grote retailketen. Wat is de positieve impact op consumenten als zij ervaren hoe inspirerend de organisatiestrategie is door positieve ervaringen met medewerkers? Het is de kunst om op strategisch niveau te definiëren hoe HR optimaal kan bijdragen aan het organisatiesucces. Hoe worden de organisatiedoelstellingen vertaald naar een optimale employee experience? Met als resultaat dat medewerkers zich maximaal ontwikkelen en vervolgens continu kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie. HR heeft hierin de rol van verbinder. Enerzijds is HR strategisch partner voor de business. Denk aan het vertalen van de organisatiedoelstellingen, zoals groei of duurzaamheid, naar de individuele employee journey. Anderzijds is het aan HR om te luisteren naar de medewerkers. Wat is de ontwikkelbehoefte? Op deze manier kan de individuele employee journey direct worden bijgestuurd zodat medewerkers blijven groeien. Deze verbindende rol vraagt om een klantgerichte houding van HR. De combinatie van HR als strategisch partner voor de business met een luisterend oor komt uitstekend naar voren in het proces van on-boarding. De juiste on-boarding zorgt ervoor dat medewerkers zich binnen korte tijd betrokken voelen en een visitekaartje voor de organisatie zijn. Dat HR hierin het verschil maakt, zie ik bijvoorbeeld bij Tata Consultancy Services. Zij zijn voorloper op het gebied van on-boarding. Hier staan wereldwijd drie pijlers centraal: carrière, verbondenheid en consistentie. Het combineren van informatie over de individuele rol met informatie over de gehele organisatie en dienstverlening vormt hierin de basis. iBegin en iBelong zijn de twee fases van het on-boardingsproces. Beide worden van begin tot eind ondersteund door technologie en zijn ontworpen om de medewerker direct het gevoel te geven dat zij actief onderdeel uitmaken van de organisatie. Nieuwe medewerkers worden daarnaast met grote regelmaat uitgenodigd om feedback te geven, zodat HR de betrokkenheid continu kan monitoren en het on-boardingsprogramma op strategische en operationeel niveau kan verbeteren. Ik zie HR als dé versneller van organisatiesucces. Door haar verbindende vermogen als strategisch partner en haar connectie met de medewerkers draagt HR direct bij aan de bedrijfsresultaten. Het realiseren van een optimale employee experience stimuleert de medewerkers om zich zo snel mogelijk te ontwikkelen en het unieke DNA van de organisatie te promoten. Als je de organisatie echt onderscheidend wilt positioneren, zorg dan voor een optimale employee experience.

RUTGER STEYERBERG DIRECTEUR BENELUX VAN TOP EMPLOYERS INSTITUTE

WERK SLIMMER, NIET HARDER WERK SLIMMER & SNELLER MET TIENTALLEN TIPS, TOOLS EN TRICKS Hoe u omgaat met uw beperkte hoeveelheid aandacht bepaalt hoe succesvol u bent. Ontwijk stress, uitstelgedrag, onderbrekingen en onbelangrijke afleidingen. Ontdek hoe u deze barrières doorbreekt zodat u kunt focussen op wat er écht toe doet. Tijdens de training leert u denken als een Productiviteits Ninja™. U zult razendsnel alle informatie verwerken, controle over uw werk ervaren en bewuste keuzes maken over wat op welk moment uw aandacht nodig heeft.

UW VOORDELEN ✔ Voorkom ‘informatie overload’, uitstelgedrag en stress ✔ Maximaliseer uw energie, concentratie en motivatie ✔ Besteed drastisch minder tijd aan e-mail en afleidingen ✔ Verhoog uw persoonlijke productiviteit ✔ Werk slimmer en sneller met handige tools, software en apps

Volg de training op: 14 en 15 december 2017 in Bussum 7 en 8 juni 2018 in Amsterdam

SCHRIJF U IN VIA ALEXVANGRONINGEN.NL

Nederl an lijke d ink

ts an

Ko n

AlexVanGroningen.nl Chief Human Resources Officer

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

CHRO

expert

Employee experience waarom is het zo belangrijk? Een studie onder meer dan 250 bedrijven onthult dat er een duidelijke business case bestaat voor het inrichten van de werknemerservaring. TEKST ELLIOT NELSON

n recente jaren zijn grote stappen gezet op het gebied van klantervaring. Door technologische en analytische ontwikkelingen hebben we betere inzichten in klantgedrag. Bedrijven die hier op inspelen blijken significant te groeien ten opzichte van de concurrentie.

Als deze data kloppen kunnen we 3 vragen stellen. Namelijk: 1. Is er een correlatie tussen bedrijfsresultaat en de employee experience (EX)? Is er een business case voor werknemers ervaring? 2. Wat is employee experience en wat is het verschil met werknemers engagement?

3. Op welke manier kan je employee experience in een organisatie zien te slijpen? Is er een employee experience-standaard die het best werkt en kan worden toegepast in verschillende organisaties?

functioneren en oplossingen creëren rond hun situaties. Daarnaast is er door technologische ontwikkelingen een verschuiving in het beeld dat men werknemers bezit, naar een beeld dat je toegang hebt tot hun capaciteiten.

Wat is de employee experience business case? De verplaatsing naar employee experience gaat gepaard met een verplaatsing van het beeld dat mensen worden gezien als bezittingen of ‘kapitaal’, naar een situatie waarin ze worden behandeld als mensen. Dit is de verschuiving van engagement naar EX. Het is niet langer de bedoeling om werknemers te forceren om met bepaalde processen en normen te werken maar om te begrijpen hoe ze het best

Jacob Morgan deed eerder onderzoek en zette de feiten op een rij van organisaties die ver zijn met emplyee experience versus organisaties die wat dit betreft achterblijven.

• EX-organisaties staan 4.5x vaker op lijsten als Most Innovative Companies lists by Fast Company, Boston Consulting and Forbes, • 6x vaker op lijsten als Fortune’s 100 Best Companies for

CHRO

•

• • • • •

Millennials en LinkedIn’s Most In Demand Employers, 3x vaker genoemd als Brand Z and Forbes’ ‘Top Brand Value’ companies, 40x meer genoemd als Exponential Organizations, De gemiddelde revenue ligt 2.1x hoger, De gemiddelde winst ligt 4.4x hoger, Gemiddelde omzet per werknemer is 2.9x hoger, 4.3x meer profitability.

Hoe bouw ik een organisatie waarin EX centraal staat? Volgens de meer dan 250 bedrijven zijn groei, engagement en het creëren van competitief voordeel de 3 belangrijkste redenen voor het bouwen aan een goede employee

expert

experience. Het is niet simpel om een EX-gedreven organisatie op te bouwen. Het vereist namelijk een complete transformatie in de manier van de denken en bedrijfsvoering. Er zijn vier belangrijke uitdagingen bij de transformatie: 1. Verandering van cultuur. Transformatie van top-down naar bottom-up is lastig, maar wel noodzakelijk. 2. Mindset van leiderschap. Iedereen moet meedoen om het te laten slagen. 3. Complexiteit van organisaties. Simpliciteit is de sleutel naar succes. 4. Gebrek aan interne expertise op gebied van employee expe-

rience. Het kan handig zijn om HR, IT, marketing en facilities te raadplegen voor benodigde kennis. Wat blijkt is dat succesvolle integratie voor ieder bedrijf kan verschillen. Ieder bedrijf heeft zijn eigen uitdagingen. De beweging om klanten werknemerservaring in te richten als onderdeel van een bedrijfsverandering is een van de meest revolutionaire en impactvolle acties die bedrijven kunnen ondernemen. 

Over de auteur Elloit Nelson is partner bij KennedyFitch

CHRO

expert

HR, ken je digitale kansen HR organisaties die nieuwe technologieën niet omarmen raken verouderd. Ze worden niet meer serieus genomen als business partner. Het is tijd dat digitalisering ook top of mind bij HR managers komt!

TEKST SONJA DE LEEUW – CLAASSEN EN ANNEMIEKE VAN DER LAAN BEELD KPMG

it onderzoek van KPMG blijkt dat technologische ontwikkelingen zoals robotisering en data & analytics niet in de top zes van het prioriteitenlijstje van HR managers staan. Een gemiste kans gezien de megakansen die digitalisering te bieden heeft.

automatisering op. Deze software heeft een eigen lerend vermogen en kan ongestructureerde data, tekst, video’s en afbeeldingen evalueren. Denk hierbij aan chatbots voor servicedesks of slimme software voor het recruitmentproces. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat 36 procent van de HR-organisaties verwachten dat zij cognitieve automatisering gaan toepassen.

Digitale HR

HR functie verandert

De digitale revolutie is een feit. Eén van de trends hierin is het gebruik van Robotics Process Automation (RPA). RPA is het automatiseren van transactionele processen door het implementeren van robotics software. Binnen financiële afdelingen neemt RPA een enorme vlucht. Logisch: een robot werkt 24/7 en kan verschillende werkprocessen uitvoeren. Doordat software in eigen beheer kan worden geprogrammeerd en geïnstalleerd en de doorlooptijd relatief kort is ten opzichte van andere IT implementaties, is het een makkelijke manier om procesverbeteringen en efficiency door te voeren. Niet alle HR-processen komen overigens voor robotics in aanmerking (figuur 1).

Hoewel digitalisering niet top of mind is van HR-managers, is het onder CEO’s wel een belangrijk onderwerp. De vraagstukken van organisaties worden hierdoor ook steeds complexer. Er is grote behoefte aan inzicht in de performance van de organisatie en aan strategisch advies over de toekomst van de organisatie. En daar kan HR met het gebruik van data & analytics een waardevolle bijdrage aan leveren. Echter, op dit moment is het vaak al lastig om goed in kaart te brengen wat de totale kosten van het personeelsbestand zijn. Of welke competenties er over vijf jaar nodig zijn.

Naast het toepassen van RPA komt langzaamaan ook de cognitieve

Data kloppen vaak niet, zijn verspreid over verschillende databases of zijn er simpelweg niet. Het is de kunst om deze data te

structureren en te interpreteren, door slimme technologieën en het inzetten van data-analisten. Bovengenoemde ontwikkelingen hebben grote impact op de HR organisatie (zie figuur 2). Veel transactionele werkzaamheden worden overgenomen door robots of door cognitieve automatisering. Het aantal HR-medewerkers zal hierdoor afnemen en gevraagde competenties verschuiven naar affiniteit met technologie, analytische vaardigheden en strategische advisering.

HR altijd en overal De technologische ontwikkelingen zorgen er niet alleen voor dat de aard en omvang van HR organisaties verandert. Ze bieden ook mogelijkheden om de HR-dienstverlening te optimaliseren en meer aan te laten sluiten bij de klantbehoefte. Medewerkers verwachten steeds vaker dienstverlening volgens het principe ‘overal en altijd’ en het liefst op de telefoon. Ook willen ze één plek waar ze met hun vragen terecht kunnen. Veel gebruikt voorbeeld is het ‘onboardingsproces’. Door dit proces te digitaliseren en via een app bij de medewerker aan te bieden, verhoog je meteen de betrokkenheid van de nieuwe

CHRO

Rules based  automation

Machine learning

expert

Cognitive augmentation

medewerker en de klanttevredenheid over de geleverde diensten (alle diensten van IT, Facilities en HR via één app).

— —

Rules based activities High volume

— —

Chat box activities Automated assistance activities

— — —

Repeatable and standardized Structured data Transactional

— —

Basic natural language processing activities Learning capability to improve service

—

Enhanced natural language processing activities

— —

Deep learning for HR processes Recommendations based upon synthesis Structured unstructured data

—

Figuur 1. Afwegingskader om vast te stellen welke HR processen voor welke digitaliseringsvorm in aanmerking komen © 2017 KPMG LLP, a UK limited liability partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Business Function 2017 Business Partner Business Function 2020 Functional Operations Business Partner

Cognitive Robotics

Functional Operations Transactional Operations

Process  Robotics

Transactional Operations

Figuur 2. Effect digitalisering op business services © 2017 KPMG LLP, a UK limited liability partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Net als in de commerciële wereld geldt ook hier het principe: de klant is tot op zekere hoogte koning. In het verhogen van de klantbeleving is het van belang om de balans tussen klantgericht en efficiënt goed te bewaken. Kies bewust welke HR processen de meeste impact op de klant hebben en ga die middels customer journeys optimaliseren. Daarbij optimaal gebruik makend van alle technologische ontwikkelingen zoals apps. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat veel HR organisaties hierin worden tegengehouden door onvoldoende budget. Een goede business case, waarin de Return on Investment (ROI) helder is verwoord kan helpen om iedereen aan boord te krijgen (zie figuur 3).

Digital top of mind HR Digitalisering biedt dus grote kansen voor HR organisaties. Het is tijd voor HR managers om na te denken over de toekomst van HR en nieuwe technologische ontwikkelingen te omarmen. Om te transformeren naar een afdeling waarin de administratieve werkzaamheden middels digitalisering optimaal efficiënt zijn ingericht, waar business partners écht waarde toevoegen voor de business en klanten via de nieuwste technologische ondersteuning zelf hun HR zaken kunnen regelen op elk moment van de dag. Oftewel, het is tijd dat digitalisering ook top of mind bij HR managers komt. 

Figuur 3. Uitkomsten business case voor onboardingsproces ondersteund door ServiceNow

hip and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative eserved.

In the moment

Enabling Experience

Collaboration with   feedback and capability   “finding”

iTunes at work Workflowed processes  (ESS & MSS)

The Filing Cabinet System of Record

Digitally optimised

“Top Gear”

Optimised Wellbeing & Performance

Value Driving HR

— Individual — Team — Organisation

Life after Ulrich

HR as a Profit Centre

From "Me Too“   to “My HR”

Decision support in the business

“What’s happening?”

“What will happen?”

MI & Descriptive Analytics

Predictive Analytics Integrating other and “big” data

Over de auteur Sonja de Leeuw – Claassen en Annemieke van der Laan zijn werkzaam bij KPMG Finance & Business Services.

Actionable Insight

Figuur 4. KPMG’s HR journey to the future © 2017 KPMG LLP, a UK limited liability partnership and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

CHRO

categorie

CHRO

column

Hette Nu al aan de slag met de leiders van morgen

Slecht management is een van de belangrijkste oorzaken van een negatieve stemming op de werkvloer en van een groot personeelsverloop. Toch schuiven de beste medewerkers vaak door naar een managementpositie terwijl ze daarvoor niet de juiste ervaring en vaardigheden hebben. Uit een Gallup-onderzoek bleek in 2014 al dat maar één op de tien medewerkers het in zich heeft om een goede people manager te worden. Meestal imiteren medewerkers de managementstijl die ze van hun eigen leidinggevende hebben gezien. En zo houden organisaties die niet investeren in leiderschapskwaliteiten een vicieuze cirkel van slecht leiderschap in stand. Hoe kun je als organisatie je medewerkers helpen om de benodigde leiderschapsvaardigheden aan te leren? Ten eerste is het belangrijk dat opleidingsmogelijkheden en ontwikkelpaden echt in de organisatie verweven zijn. Zorg er voor dat medewerkers al vanaf de start van hun carrière een duidelijk programma aangeboden krijgen. Wat bijvoorbeeld goed werkt, zijn roulatieprogramma’s om medewerkers in verschillende rollen ervaring te laten opdoen binnen het bedrijf waardoor ze een beter en breder beeld van de carrièremogelijkheden krijgen. Sommige organisaties zetten in op individuele trainingsprogramma’s waarbij medewerkers de ‘soft skills’ leren, zoals communiceren met collega’s, presenteren, onderhandelen en verwachtingsmanagement. Volgens Aaron Feinberg, een leiderschapstrainer die organisaties helpt om de emotionele intelligentie van medewerkers te vergroten – is dat absoluut noodzakelijk voor echte leiders. Maar belangrijk voor HR is ook om gebruik te maken van data. Als we medewerkersdata goed benutten kunnen we de top performers en hun succesfactoren al in een vroeg stadium onderscheiden. Die kennis kunnen we weer gebruiken om persoonlijke carrièrepaden en werving & selectie-activiteiten te optimaliseren. En vervolgens moet HR leiders de tijd gunnen om leiding te geven. Een onderzoek van eind vorig jaar laat zien dat managers in alle geledingen van een organisatie ruim de helft van hun tijd kwijt zijn met administratieve taken. De ontwikkelingen in artificial intelligence (AI) zullen er volgens het onderzoek toe bijdragen dat managers meer en meer hun handen vrij hebben voor het coachen en opleiden van medewerkers. Als medewerkers hun persoonlijke leiderschapsstijl en individuele capaciteiten ontdekken, worden ze zelf betere leiders en kunnen ze ook van de mensen om hen heen betere leiders maken. Met gerichte trainingsprogramma’s en betere inzichten dankzij de technologie, kunnen we alle managers en medewerkers helpen om hun potentieel te benutten. 

HETTE MOLLEMA REGIONAL DIRECTOR BENELUX, WORKDAY

CHRO

interview

Ontwikkelen moet gaaf zijn Leren moet niet gezien worden als een ‘moetje’, zegt CHRO PaulPeter Feld van Enexis. Maar kijkend naar de ontwikkelingen in de energiemarkt, staat de urgentie om te leren buiten kijf.

“

TEKST DIRK-JAN ZOM BEELD JOOST VAN DER VLEUTEN

Het was nogal een overstap.” Zeven jaar werkte hij bij Vodafone en tien jaar bij Xerox. Toen ging Paul-Peter Feld naar de publieke sector. “Van commercie, omzet maken, op kosten letten en klanten tevreden houden, naar een organisatie met een publieke taak. Natuurlijk moet je op de kosten letten, maar we waren toen minder kostenbewust dan nu.”

Inmiddels is Feld vier jaar CHRO bij Enexis Groep. Een organisatie met een taak die vanzelfsprekend lijkt, maar dat niet is. “Je komt thuis, en er is stroom,” zegt Feld. “Maar wat nu als er eens geen elektriciteit is?” Enexis draagt onder andere zorg voor een stabiele energievoorziening in een wereld die hard aan het veranderen is. De energietransitie staat voor de deur. Nederland heeft zich gecommitteerd aan het Energieakkoord en volgt de afspraken van het Klimaatakkoord in Parijs. En daarmee staat er veel te gebeuren voor de netbeheerder. Feld: “Onze mensen meenemen in de ener-

gietransitie, dat is één van onze grootste uitdagingen. De ontwikkelingen gaan zo snel dat onze werknemers zich moeten blijven ontwikkelen.” Voorheen zorgde de netbeheerder dat energie van A naar B ging. Maar het gebruik van duurzame energie en de populariteit van elektrische auto’s zijn allemaal ontwikkelingen met consequenties voor het netwerk. Ook de verwachtingen van de klant veranderen. Net als Bol.com of Coolblue moet de netbeheerder zo snel en direct mogelijk service verlenen. Juist omdat mensen zelf met zaken als zonnepanelen aan de slag gaan: “Het aanvragen van een aansluiting kan geen dertien weken duren. Het moet in één of twee dagen gebeuren.” Het punt met technologische ontwikkelingen is dat die altijd sneller gaan dan men verwacht. Stuit Feld nog wel eens op scepsis over toekomstverwachtingen, dan wijst de CHRO op een simpel voorbeeld: “Heb je een iPhone? Die bestaat al tien jaar. De iPad al zeven jaar. Dat geeft aan hoe snel het gaat.”

Het bepalen van een strategie is daarom lastig. Enexis werkt in cycli van vier jaar, waarin de organisatie scenario’s van de toekomst schetst. “Precies toen ik begon, startte zo’n cyclus. Toen ik vertrok bij Xerox, was de wereld daar al flink in beweging. Bij Enexis Netbeheer deden we het werk nog zoals we dat al jaren deden.”

Laagdrempelig Zie daar de uitdaging waar het bedrijf voor staat. Blijven zitten is geen optie: de organisatie moet wendbaar worden en meegaan met de stromingen die het bedrijf omringen. Enexis kiest voor duurzame energievoorziening. Het netwerkbedrijf verlangt van zijn medewerkers dat ze zich voortdurend ontwikkelen. Feld: “We hebben veel mensen in dienst die al lang hetzelfde werk doen. Gezien de ontwikkelingen in deze sector, is het onvermijdelijk dat ze ooit iets anders gaan doen. We zoeken dus manieren om ze in beweging te krijgen en wendbaar te maken.” Enexis zet in op duurzame inzetbaarheid, deels vanwege de ontwikkelingen en

CHRO

deels omdat het een vergrijzend personeelsbestand heeft. Feld: “Mijn filosofie is dat het beter is om aan de voorkant in mensen te investeren, dan achteraf te moeten concluderen dat de medewerker niet met het werk is meegegroeid, met alle gevolgen van dien.” Met twee opleidingscentra, een online academy en een duurzameinzetbaarheidsbudget van 1.500 euro per werknemer per drie jaar geeft Enexis deze personeelsontwikkeling vorm. Iedereen meekrijgen lukt niet, zegt Feld. “Maar toch 60 à 70 procent van de mensen gebruikt het budget. Dat valt me niet tegen.” De organisatie probeert leren vooral laagdrempelig te houden en zoals Feld zegt, “om het leren van nieuwe dingen gaaf te maken. Het moet vooral niet gezien worden als een moetje, hoewel het wel noodzakelijk is.” Het bevreemdt Feld dat in het verleden binnen HR nog wel eens werd gezegd dat werknemers zich maar in hun eigen tijd moesten ontwikkelen. Enexis heeft de mate waarin iemand investeert in de eigen ontwikkeling zelfs onderdeel gemaakt van de beoordeling. Hij geeft aan dat het netwerkbedrijf juist veel budget vrijmaakt voor opleidingen: miljoenen. “Dit past natuurlijk bij de doelstellingen, maar Feld vindt dat personeelsontwikkeling voor iedere organisatie een prioriteit zou moeten zijn. Bedrijven die hierop achterblijven, prijzen zichzelf uit de markt: “Als een werknemer een dure opleiding wil volgen, wijst men vaak op de kans dat deze collega het bedrijf in de toekomst kan verlaten. Weggegooid geld? Stel je eens voor dat de werknemer de opleiding niet doet en blijft.” Bovendien gaat het bij de ontwikkelingen die Enexis wil

interview

bewerkstelligen vaak niet om dure opleidingen, maar om wat Feld noemt soft dollar investments: “Een goed gesprek tijdens een kopje koffie, oprechte feedback, elkaar aanspreken. Ik zorg dat ik tijd voor mensen maak. Medewerkers moeten voelen dat ik ze wil helpen om beter te worden.”

Doorbereken status quo Alle veranderingen maakten dat ook de rol van HR zelf onder de loep genomen werd. “In het verleden was de afdeling bij veel administratieve zaken betrokken. We willen opschuiven in waarde, door zaken die in de business spelen als vertrekpunt te gebruiken. Dan gaat het over onze publieke taak, het feit dat we een kennisbank zijn en dat we innovatief en vernieuwend en dus niet traditioneel willen werken. Wij zijn bezig om een omgeving te creëren waarin we al samenwerkend tot een resultaat komen.” Het betekende de status quo doorbreken, zegt Feld, afscheid nemen van een manier van werken die bestond omdat het al jaren zo gedaan werd: “De focus lag veel op de inspanning. ‘Ik heb het toch gedaan?’, was een typische uitdrukking. Maar het gaat om het resultaat van de actie. Verder was Enexis een topdown-organisatie. De directie moest overal iets van vinden. We proberen nu een

‘Medewerkers moeten voelen dat ik ze wil helpen om beter te worden’ 62

omslag te maken naar het nemen van verantwoordelijkheid en leren mensen om eigenaarschap te nemen over een resultaat.” Het vermijden van de confrontatie was een ander belangrijk probleem. “Dat gebeurt al snel als mensen een lange tijd met elkaar samenwerken”, zegt Feld. “Maar je kunt leren elkaar aan te spreken om te groeien, om iemand te helpen. Werknemers krijgen zo de kans om persoonlijk te groeien en komen beter in hun vel te zitten. Uiteindelijk wil iedereen succesvol zijn.” Om te zorgen dat dit soort veranderingen slagen, stuurt HR op leiderschap en gedrag. “Je kunt ambitieuze plannen hebben, maar faciliteer je die niet met ander gedrag en leiderschap, dan mislukken ze.” Feld begon meer verantwoordelijkheid bij zijn afdeling te leggen. Zo wil hij de cultuur van ‘we hebben het altijd zo gedaan’, vervangen door één waarin dialoog centraal staat. Om cross-functioneel werken te stimuleren, selecteerde hij twintig projecten waarin mensen van verschillende afdelingen moesten samenwerken. Om de veranderingen beter te laten verlopen, leidt het bedrijf verandercoaches op, werknemers die meehelpen dit nieuwe gedrag te ontwikkelen. Voor de toekomst doet Enexis verder een proef met het vervangen van functies door rollen, om meer flexibiliteit te creëren voor werknemers.

Nieuwe setting Uiteindelijk is de rol van HR binnen Enexis gegroeid naar een afdeling die bij de tijd is, impact heeft en aansluit bij wat de business nodig heeft, zegt Feld. Hij omschrijft de ontwikkeling van HR in het algemeen, van generalist naar specialist tot business part-

CHRO

interview

Paul-Peter Feld CHRO Enexis Werkervaring: Feld is vanaf 2013 CHRO van Enexis. Daarvoor werkte hij in HR-functies bij Xerox en Vodafone. Opleiding: Paul-Peter Feld studeerde HR aan Fontys University. Daarna volgde hij executive courses aan onder andere Insead, Nyenrode en IMD. In november 2016 werd Feld genomineerd voor de CHRO of the Year Award tijdens de CHRO Summit 2016.

ner. En de volgende stap? “Daarin wordt HR business leader.” We zijn dan niet meer de partner die even langskomt, maar denken vanuit HR mee over zaken die echte impact hebben op de business.” Daarvoor is nog een flinke stap nodig, denkt Feld. Een belangrijke rol is weggelegd voor data, om proactiever op te kunnen treden. “Hoe mooi zou het zijn als we een link kunnen leggen tussen het opstellen van een performancecyclus en de prestaties van medewerkers. Op die manier kunnen we impact creëren.”

Ook zou HR dieper naar problemen moeten leren kijken, zegt Feld: “HR-professionals werken vaak met lijstjes van wat de business denkt dat de problemen zijn, maar vaak ligt het anders. We moeten de tijd nemen om een goede probleemanalyse te maken.” Feld schetst het perspectief van een op feiten gebaseerde werkwijze: “Het is fijner om zo met collega’s het gesprek aan te gaan. Je kunt laten zien dat iets niet goed loopt én vertellen waar het probleem zit. Het is dan HR die daarmee komt. Er ontstaat een andere setting.”

HR zal daar wel zelf mee aan de slag moeten. Soms zal dat lastig zijn. Feld zag jarenlang het Calimeroeffect binnen de functie, maar volgens hem is het zelfbewustzijn nu toegenomen: “Groot zijn is niet altijd nodig. Calimero had ook een heel spits snaveltje. We kunnen scherpte toevoegen en de goede vragen stellen. Veranderen is altijd spannend. Maar de dingen doen omdat we ze altijd zo gedaan hebben, is het slechtste wat we als HR kunnen doen. Dan sta je nergens voor.” 

CHRO

expert

Het belang van vertrouwen op de werkplek is veelvuldig aangetoond, maar wat betekent dit voor uw organisatie en het handelen van HR? TEKST REDACTIE CHRO

rganisaties die een organisatiecultuur vol vertrouwen hebben, overtreffen hun concurrenten. De leider vormt de sleutel tot vertrouwen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Wat zijn de bouwstenen van vertrouwen? Great Place to Work zette het op een rij.

â&#x20AC;˘ Geloofwaardigheid Bij geloofwaardigheid draait het om de mate waarin medewerkers geloven in hun leidinggevenden. Het refereert aan de betrouwbaarheid, expertise en authenticiteit van een leider. Geloofwaardigheid

is de belangrijkste bouwsteen van vertrouwen. Het is tweerichtingsverkeer, maar het initiatief moet van de leider komen. De drie belangrijkste onderdelen van geloofwaardigheid zijn: Communicatie: Het open en eerlijk delen van informatie, verwachtingen kenbaar maken en benaderbaar zijn voor vragen en feedback. Vakbekwaamheid: Vertrouwen en ruimte bieden aan mensen om hun functie uit te oefenen zonder over hun schouder mee te kijken, het uitzetten van een heldere visie en het vakmanschap van de leider zelf.

Integriteit: Vertrouwen ontstaat als daden overeenkomen met woorden. Zodra een leider zijn of haar geloofwaardigheid heeft opgebouwd zal er minder tijd verloren gaan aan het controleren van mensen. Als de koers van de organisatie gezet is en de verwachtingen duidelijk en goed gecommuniceerd zijn, zullen medewerkers beslissingen durven nemen zonder deze eerst te checken, zelfs als ze de specifieke situatie niet eerder hebben meegemaakt. Deze beslissingen zullen in lijn zijn met de koers van de organisatie waardoor er minder fouten gemaakt worden en

CHRO

correcties nodig zijn. De leidinggevende kan zich dan volledig focussen op het behalen van het gewenste resultaat, meer door het faciliteren van medewerkers dan door te controleren. Medewerkers zullen een geloofwaardige leider volgen omdat ze in hem of haar geloven en omdat ze weten dat deze persoon hen en de organisatie naar succes zal leiden. Geloofwaardigheid bespaart tijd en verhoogt productiviteit, maar het maakt bovenal een manager tot een leider.

expert

gesteld om optimaal te presteren. De drie belangrijkste onderdelen van respect zijn: Ondersteuning: Het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden en faciliteiten om mensen hun werk goed uit te kunnen laten voeren. En waardering tonen voor mensen die extra inzet vertonen of goede prestaties leveren. Samenwerking: Het betrekken van medewerkers in besluitvor-

• Respect Respect wordt vaak uitgelegd als een voorwaarde waar medewerkers naar moeten handelen in de werkomgeving, maar het is meer dan dat. Bij respect gaat het erom dat een leider de medewerker in zijn of haar volledigheid ziet. In een respectvolle werkomgeving zal een leider een oprechte interesse laten zien in medewerkers als individuen, en niet alleen als werknemers. Respect zorgt ervoor dat medewerkers in staat worden

Bij respect gaat het erom dat een leider de medewerker in zijn of haar volledigheid ziet 65

ming en beslissingen over het werk. Een leider toont respect als hij of zij laat zien dat de mening van medewerkers ertoe doet. Dit zorgt ervoor dat medewerkers hun nek uit durven te steken en met suggesties durven te komen. Zorg: Medewerkers zijn individuen met een privé-leven. Een leider laat respect zien door het creëren van een veilige en gezonde werkomgeving, het aanmoedigen van een gezonde werk-privé-balans en het tonen van oprechte interesse in de persoonlijke levens van medewerkers. Met het tonen van respect voor medewerkers worden zij fysiek, psychologisch en emotioneel in staat gesteld om het beste uit zichzelf te halen. Een leider die medewerkers waardeert, betrekt en ontwikkelt, en daarnaast goed voor ze zorgt, zal kunnen profiteren van een betrokken en toegewijd team, dat optimaal presteert. Dit heeft een positief effect op het innovatievermogen van een organisatie.

CHRO

• Eerlijkheid Eerlijkheid is het gevoel van medewerkers dat er een gelijkwaardig speelveld bestaat als het gaat om beslissingen die hen beïnvloeden. Wanneer eerlijkheid wordt ervaren, voelen mensen zich onpartijdig behandeld en voelen ze dat hun geslacht, afkomst, leeftijd of seksuele voorkeur geen invloed heeft op de beoordeling van hun prestaties. Daarbij is het belangrijk om aan te geven dat een eerlijke behandeling niet hetzelfde is als gelijke behandeling. Een eerlijke beslissing is er een die het individu erkent en tegelijkertijd de organisatie als geheel (en de andere personen daarbinnen) ondersteunt. Het gaat er dus niet om dat iedereen dezelfde behandeling krijgt, maar één die past bij de persoon. De drie belangrijkste onderdelen van eerlijkheid zijn: Gelijkwaardigheid: Het gelijkwaardig behandelen van mensen omtrent het beloningsbeleid. Mensen ervaren hierdoor dat zij eerlijk betaald worden voor het werk dat zij verrichten. Onpartijdigheid: Ook kan iedereen erkenning krijgen en zich een volwaardig lid van de organisatie voelen. Het gaat er hierbij om

expert

of promoties alleen worden toegekend aan personen die dit echt verdienen, managers geen voortrekgedrag vertonen en of mensen geen oneerlijke methodes gebruiken om zaken voor elkaar te krijgen. Rechtvaardigheid: Dit betreft de afwezigheid van discriminatie binnen de organisatie en of mensen eerlijk behandeld worden ongeacht geslacht, afkomst, leeftijd of seksuele voorkeur. Eerlijkheid is een zeer belangrijk onderwerp als het gaat om de organisatiecultuur en het succes van een organisatie. Transparantie over beslissingen is van groot belang en stimuleert het gevoel van eerlijkheid met betrekking tot die beslissingen. Als medewerkers niet weten waarom een bepaalde

Het gevoel dat er eerlijke beslissingen worden genomen, zorgt voor stabiliteit 66

keuze is gemaakt ten aanzien van, bijvoorbeeld beloning of promotie, dan zal dit hun perceptie van deze beslissing in veel gevallen negatief beïnvloeden. Het gevoel dat er eerlijke beslissingen worden genomen zorgt voor stabiliteit in tijden van verandering en onzekerheid. Ook zorgt het voor een gevoel van kameraadschap omdat binnen een eerlijke organisatiecultuur roddels, vriendjespolitiek en voortrekgedrag, beslissingen niet beïnvloeden. Wanneer mensen zich eerlijk behandeld voelen, voelen ze zich een volwaardig lid van de organisatie wat ervoor zorgt dat ze zich meer betrokken voelen en een grotere inspanning leveren om organisatiedoelstellingen te bereiken.

Great Place to Work® is de internationale partner voor organisaties in het traject van onderzoek, ontwikkeling en erkenning van goed werkgeverschap. Zij geloven dat onderlinge werkrelaties gebaseerd op vertrouwen, trots en plezier de factoren zijn voor blijvend organisatiesucces. Great Place to Work® ondersteunt, in 52 landen, organisaties door middel van onderzoek, advies, workshops, benchmarks, Best Practices, events en de publicatie van de lijst van Best Workplaces.

Springest Go Het user-ﬁrst leerplatform

“Jij maakt de keuze als medewerker; dat willen wij niet voor jou

Zelfgestuurd leren

Datagedreven ontwikkeling



Social & mobile learning

Springest Go helpt ons om die beweging op gang te brengen.”

Geautomatiseerde cursusadministratie

Henk van Dongen HR Employee Journey Advisor bij ING Nederland

doen. De ambitie die we hebben is dat medewerkers zelf aan het roer staan van hun loopbaan. Wij geloven er enorm in.

Ga naar zakelijk.springest.nl

CHRO

column

Sanne Employee Experience revolutie

Het lijkt wel of er een ware employee experience revolutie is gestart. Organisaties hervormen hun business met de employee experience in gedachten, employee experience strategieën worden ontwikkeld en er worden zelfs nieuwe employee experience rollen geformaliseerd, denk aan de Global head of Employee Experience bij bedrijven als Adidas, Airbnb, Adobe, Gargill, Cisco, Facebook, GE, Lóreal, Orange en nog vele anderen meer. In een wereld die continu aan het veranderen is door digitale technologieën, toenemende transparantie en een toenemende vraag voor talent met een hoog aanpassingsvermogen, zal de employee experience een steeds grotere rol spelen in het competitief vermogen van organisaties. Deze ontwikkelingen geven wel aan dat de employee experience meer is dan een trend. Ook bij vele gesprekken die ik de afgelopen maanden met CHRO’s heb gevoerd kwam het onderwerp altijd nadrukkelijk naar voren. Duidelijk werd dat het iedere keer anders wordt genoemd, van goed werkgeverschap tot de employee journey, maar het komt in essentie op hetzelfde neer: hoe kunnen we onze medewerkers voorzien van positieve percepties met de werkomgeving die leiden tot hogere niveaus van betrokkenheid, enthousiasme en commitment. Tijdens deze gesprekken kwamen ook de verschillende aspecten van de employee experience aan bod, vanaf het moment dat een werknemer in contact komt met de organisatie tot het moment dat de werknemer de organisatie weer verlaat, hopelijk als ambassadeur van de organisatie. Ik heb mooie voorbeelden gehoord van diverse organisaties rondom onboarding, de purpose (zowel van het individu als van de organisatie), mobiliteit, ontwikkeling, technologische tools, cultuur, generatieverschillen en hoe je uiteindelijk van je werknemers echte ambassadeurs van je organisatie kan maken. Wat mij duidelijk is geworden, is dat het uiteindelijk gaat om menselijkheid. Dat we aandacht voor elkaar hebben en dat we nadenken over hoe je met mensen wilt omgaan en hen wilt laten ontwikkelen. Wat uiteindelijk allemaal bijdraagt aan het werkgeluk van de werknemers. Hoe kunnen we het werkgeluk van onze medewerkers optimaliseren en dit embedden in de cultuur van onze organisaties? Hierover gaan we met de CHRO Community in gesprek tijdens het CHRO Forum op 5 april 2018 in Buitenplaats Sparrendaal waarbij het thema ‘Maximize Happiness’ centraal zal staan. Graag ontmoet ik u op het CHRO Forum of mogelijk eerder om uw visie rondom het thema Happiness te bespreken.  Hartelijke groet,

SANNE COMMUNITY MANAGER | SVANDENEIJNDE@ALEXVANGRONINGEN.NL

CHRO

HRTech

NIEUWE KENNIS NODIG IN HR Door het oprukken van informatietechnologie in de HR verdwijnen er HR-taken. Welke komen er voor in de plaats? TEKST ROB VOORWINDEN

e digitalisering van de HR-afdeling komt in een stroomversnelling, zo blijkt uit een enquête van CHRO en Berenschot (oktober 2017). Bijna de helft van de ondervraagden besteedt in 2017 méér geld aan HRTech dan vorig jaar. Door die investeringen wordt een deel van het HR-werk de komende jaren overgenomen door de IT. Hans van der Spek, senior managing consultant van Berenschot: “Door de opkomst van employee self service-systemen heeft HR het voor elkaar gekregen dat medewerkers zelf een deel van het werk zijn gaan doen - zoals het inboeken van vakantiedagen. Net zoals de banken, met de opkomst van internetbankieren, een deel van hun werk hebben overgedragen aan hun klanten.” Ook zelfstandig consultant Bas van de Haterd ziet het uitvoe-

rende werk verdwijnen. “Maar dat gaat langzaam, want veel employee self service-systemen hebben een dramatisch slechte usability waardoor medewerkers uiteindelijk toch naar p&o bellen.” Er is de komende jaren in HR dan ook behoefte aan usability-experts, vindt Van de Haterd. “Ik weet niet of dat een echte HR-taak wordt, of dat je hier ook goede freelance generalisten voor kunt inhuren.” De komende jaren zijn er ook mensen nodig die uit de voeten kunnen met al die nieuwe cijfers en kengetallen die HRTech gaat opleveren, mensen met een bedrijfskundige blik, die verbanden kunnen leggen tussen alle mogelijke data.

Groter quotum Zo’n medewerker zou bijvoorbeeld op basis van de performancecyclus een link kunnen leggen tussen de productiviteit van de medewerker en zijn of haar

achtergrond, zegt Van der Spek: “Misschien blijken medewerkers die van één bepaalde universiteit komen, wel succesvoller te zijn dan medewerkers die van andere universiteiten afkomstig zijn. Dan zou je die ene universiteit bijvoorbeeld een groter quotum aan stageplaatsen kunnen bieden.”

Zwarte gevangenen Die dataspecialisten moeten wel oog hebben voor eventuele verborgen gebreken van data, waarschuwt Van de Haterd. “De berekeningen die er met die data worden uitgevoerd, de algoritmes, zijn meestal wel objectief. Maar in de data zelf kunnen vooroordelen verborgen zitten - data zijn soms ‘biased’.” Een berucht voorbeeld is volgens Van de Haterd dat zwarte gevangenen in Amerika minder vaak voorwaardelijk werden vrijgelaten, omdat zij vaker weer in de fout zouden gaan. “Maar die cijfers waren vertekend doordat zwarten een veel hogere kans

hebben om door de politie gecontroleerd te worden dan blanken. HR moet dat soort valkuilen vermijden.” De opkomst van technologie, en niet alleen op de HR-afdeling, leidt ook tot de opkomst van nieuwe organisatievormen. Van der Spek: “Er zijn nu veel meer vormen van samenwerken en productie mogelijk dan het traditionele bedrijfsmodel.” Hij voorspelt dan ook een toenemende behoefte aan HRM-organisatiekundigen. “Toen p&o veranderde in HRM zijn we de ‘O’ van ‘organisatie’ een beetje kwijt geraakt. Die komt nu weer terug. En hoe. Er is grote behoefte aan kennis over de verschillende manieren waarop je een organisatie kunt inrichten. En daarvoor zal worden aangeklopt bij HRM.”

Onboarding Van de Haterd voorspelt voorts dat HR een belangrijke speler wordt in de onboarding

van nieuwe medewerkers. “Traditioneel is dat natuurlijk een taak van de lijnmanagers, maar grote organisaties hebben nu al een heel informatiesysteem ingericht waarin nieuwe medewerkers, stapje voor stapje, wegwijs worden gemaakt in de organisatie. HR is een belangrijke aanjager bij het ontwikkelen van die systemen. Van der Spek van Berenschot signaleert ook dat HRM steeds meer zelf de recruitment in handen gaat nemen. “Door LinkedIn en vergelijkbare toepassingen heeft er een verdere digitalisering van de werving van kandidaten plaatsgevonden. Organisaties zijn minder afhankelijk van de kaartenbakken van recruitmentbureaus: ze kunnen zelf aan de slag gaan.” HR zal ook managers gaan ondersteunen in het omgaan met feedbacksystemen, voorspelt Van de Haterd. “Mensen zijn doorgaans slecht in het inschatten van het karakter van anderen.

Managers vormen daarop geen uitzondering.” Tot slot zal de opkomst van HRTech leiden tot veranderingen in bestaande functies, zegt Van der Spek van Berenschot. “Neem de payrollprofessional. Deze was van oudsher iemand die aan het einde van de gang zat, en die op het einde van de maand alle mutaties op de salarissen aan het doorvoeren was. Deze professional had veel ervaring en een goed ontwikkeld fingerspitzengefühl: hij róók waar het niet klopte.” Die functie is in korte tijd overgenomen door IT-systemen, die ook nog eens zelf leren van eerdere problemen of fouten. Van der Spek: “De payrollprofessional kan zich nu ontwikkelen tot iemand die meer aan het begin van de gang zit: iemand die regelmatig adviezen geeft aan het MT. Dat vergt nogal wat aanpassingsvermogen van die professionals - maar het is voor hen ook een grote kans.” 

CHRO

roundtable

Outsourcen voor efficiency of kwaliteit? Outsourcing kan helpen om de handen vrij te maken voor HR-transformatie. Kostenefficiency lijkt al lang niet meer de belangrijkste reden.

TEKST SANNE VAN BAAR BEELD ARTHUR VAN MEE GEN

utsourcing kan helpen om de handen vrij te maken voor HR-transformatie. Maar hoe pakt u dat aan? Op welke barrières blijft HRoutsourcing vaak hangen? En hoe pakt u de nieuwe regiefunctie op, die voortkomt uit de uitbesteding van HR-zaken? Daarover ging de Roundtable: Creëer tijd voor de veranderende HR functie, georganiseerd door de CHRO Community en HR solution provider Raet. Sommige bedrijven geloven heilig in outsourcing, andere houden liever alles in eigen hand. Zo trapt moderator Melle Eijckelhoff het rondetafelgesprek af met het kernachtige voorbeeld van hotelketen Van der Valk. Het familiebedrijf werd groot door alles, maar dan ook alles in eigen beheer te houden. Van de timmerfabriek voor de productie van

bedden tot de eigen vissersvloot om de hotelgasten te voorzien van verse vis. Het tegenovergestelde doet Nike: het wereldwijde sportmerk werkt samen met meer dan 800 fabrieken, maar heeft geen enkele daarvan in eigen bezit. Outsourcing: Nike zweert erbij. Eijckelhoff: “Veel bedrijven laten zich inspireren door een van deze twee modellen. De ene wil flexibiliteit en snel kunnen opschalen, de ander besteedt alles uit wat niet direct aansluit op de kernactiviteiten en het dna van de organisatie uit. Dan wordt het interessant: dan gaat het om strategie, om keuzes maken.” Outsourcing van HR-zaken is geen enkele aanwezige HR-directeur vreemd. Hoe maken zij de keuzes om activiteiten wel of niet uit te besteden, al dan niet aan een externe partij? Het gesprek draait niet direct uit op de kostenoverweging. De kwaliteit van de HR-dienstverlening

is het eerste onderwerp dat wordt aangesneden wanneer het gaat over outsourcing. Een van de HR-directeuren zegt bij outsourcing al jaren op zoek te zijn naar meer kwaliteit in plaats van kostenbesparing. “Vroeger deed HR zaken als casemanagement en arbodienstverlening erbij. Maar als HR breng ik deze zaken nu bij specialisten onder. Met een personeelsbestand van 750 man zijn en twee complexe verzuimzaken per jaar kun je in dat soort zaken simpelweg geen specialist meer worden. Als HR meer strategisch wil worden, zul je dat soort zaken moeten uitbesteden. Je laat de specialist z’n werk doen, en de HRBP houdt de regie.” Ook meer ‘nobele redenen’ komen voorbij: want veel functies binnen de organisatie zijn door automatisering veel smaller geworden. Denk aan de inhouse repro-afdeling, of de medewerkers van technisch beheer. Deze mensen krijgen daardoor een steeds min-

naar boven: hoe zorgen we dat we een digitale organisatie worden? “Ik wil samenwerken met partijen die een toegevoegde waarde voor mij kunnen leveren. Het tijdperk van efficiency zijn we voorbij. Ik zoek Bezoekt u ook het CHRO Forum veel meer naar 2018 en meer inspirerende partnerships. bijeenkomsten voor CHRO’s? Daarbij ben ik Kijk op CHRO.nl niet alleen op zoek naar een product, dat interesseert me niet. Ik wil maatwerk, een product dat mijn organisatie uitstraalt, dat bij ons past.” Dat is precies wat Inge Diepenhorst van Raet ook ziet in de praktijk van outsourcing. “Wij merken ook dat outsourcen niet meer een kwestie is van we zetten het buiten de deur”, maar dat outsourcing veel meer draait om “wat is onze strategie en hoe zorgen we dat outsourcing helpt om deze te behalen? Dan krijg je als HR-directeur meer een regiefunctie.” Bovendien ziet Raet steeds meer vragen van bedrijven waarbij innovatie en outsourcing samengaan. Wat kunnen organisaties met robotics en artificial spectief en een betere kans op de intelligence? En hoe kunnen ze dit arbeidsmarkt. toepassen in hun eigen organisaEn het efficiencyvraagstuk dan? tie? Diepenhorst: “Niet elke bedrijf Outsourcen voor minder headheeft deze kennis in huis. Daar zie count? Zeker een reden, maar je vaak dat outsourcing een partallang niet meer de belangrijkste, nership wordt: een samenwerking menen veel HR-directeuren. Hier om die innovatieslag te kunnen komt met name automatisering maken.”

SAVE THE DATE

der leuke baan, zo stelt een van de aanwezigen. Bovendien: heeft hun functie nog wel bestaansrecht? Ook dit kan een belangrijke reden zijn om bepaalde functies buiten de deur onder te brengen: bij een externe partij hebben deze mensen meer toekomstper-

CHRO

roundtable

baarheid en talentmanagement, maar als je kijkt naar de werkbeleving van veel managers, dan ligt het accent vaak op underperformers en langdurig zieken. Dat zijn tijdrovende zaken waar je doorgaans weinig energie van krijgt.

'Kwaliteitsverbetering door outsourcing' Barbara Lammers HR-directeur SAP Outsourcen voor efficiency, die tijd lijkt voor sommige HR-afdelingen voorbij. Zo ook voor HR bij softwarebedrijf SAP, dat outsourcing vooral inzet voor een betere employee experience. De uit te besteden diensten zitten vooral in de hoek van gezondheid en vitaliteit. Want fitte en vitale medewerkers zijn bij SAP onderdeel van de bedrijfsstrategie. “Bij ons gaat outsourcing veel verder dan het bereiken van meer efficiency. De toekomstige rol van outsourcing zie ik in het ondersteunen van kwaliteit. Zo zet SAP nu bijvoorbeeld casemanagers in voor leidinggevenden, ter ondersteuning van lastige verzuimzaken en underperformers. Zaken die flink kunnen drukken op de werkenergie van leidinggevenden. Als leidinggevende wil je naast je dagelijkse werkzaamheden je mensen motiveren en het beste in ze naar boven halen, ze inzetten op hun talenten. Maar veel van hen komen daar in de praktijk amper aan toe. Wij hebben het in HR wel allemaal over de war for talent, duurzame inzet-

Een casemanager weet waar hij het over heeft en pakt dit soort zaken heel constructief aan. Ze ondersteunen en begeleiden de managers bij hun langdurige zieken. Bijvoorbeeld bij het maken van een plan van aanpak en het gezamenlijk voeren van gesprekken. De casemanagers werden bij ons ook met applaus ontvangen: medewerkers voelen zich écht serieus genomen, en managers voelen zich gesteund. Outsourcen heeft dan écht toegevoegde waarde.”

'Skillmanagement is volledig geautomatiseerd' Judith Blenken Blijdenstein HR-directeur Accenture HR-outsourcing anno 2017 gaat al snel over automatisering. Maar

ontwikkelingen gaan razendsnel. “Praat je over robotics en Artificial Intelligence, dan nemen die outscouring op hun beurt alweer over.” Sinds 2007 is het bedrijf al bezig met het intern outscourcen van administratieve HR-processen naar eigen service centers in Zuid-Amerika en Azië. In 2012 maakte de organisatie nog een grote kwaliteitsslag door in veel van de HR-processen (in-, door- en uitstroom) nog intensiever samen te werken met collega’s van deze offshore locaties. Dit jaar ging de organisatie nóg een stap verder. Veel HRprocessen worden nu zodanig geautomatiseerd, dat zelfs interne outsourcing naar de servicecenters overbodig wordt. Binnen de organisatie zetten IT-teams het afgelopen jaar slimme systemen op die de geautomatiseerde HR-processen en -data aan elkaar knopen. “Zo zijn we bezig om het in kaart brengen van persoonlijke skills en ervaring van medewerkers volledig te automatiseren. We willen realtime inzicht in de kennis, ervaringen en skills die mensen in projecten opdoen, zodat we medewerkers beter kunnen inzetten, opleiden en ontwikkelen. Voorheen moesten medewerkers, leidinggevenden en HR dit soort zaken handmatig updaten. Daardoor waren deze data vaak niet up to date. Doordat alle systemen met elkaar communiceren, haalt het systeem met één zoekopdracht overal de juiste en meest actuele informatie vandaan. Het systeem knoopt dus alles aan elkaar.” 

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang vier keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland

Eén systeem voor finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit. Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 97%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2015. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2016 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.