La dinámica de la disrupción by ALICIA CALDERON

FILE/Innovación

La dinámica de la

disrupción La teoría de la innovación disruptiva sugiere que las soluciones tecnológicas simples pueden desalojar del mercado a jugadores poderosos. La clave consiste en separar las verdaderas “piedras preciosas” conceptuales de las ideas que sólo son diferentes. Un valioso aporte para las dos puntas del proceso: proveedores de IT y directores del área de sistemas de información. Por Scott Anthony y Clayton Christensen

www.trendmanagement .cl

Uno de los desafíos fundamen-

tales de esta era es que, a medida que accedemos a más información, paradójicamente tenemos menos capacidad de discernimiento, porque resulta cada vez más difícil distinguir las señales del ruido. Para los ejecutivos, este desafío adquiere varias formas. Necesitan identificar los cambios que están ocurriendo en el mercado y que afectarán a sus compañías. Deben distinguir a las tecnologías emergentes que sólo son una moda de las auténticamente transformadoras. Y, por último, tienen que determinar qué iniciativas de crecimiento exigen más tiempo, atención e inversiones. ¿Cómo pueden abordar estos desafíos? Una tendencia natural es la de reunir y analizar datos y tendencias del mercado. Sin embargo, este método tiene una limitación: los datos sólo reflejan lo que sucedió en el pasado. Si el futuro fuera igual al pasado, no habría problema. Pero casi nunca son iguales. Cuando la información que se obtiene es concluyente, por lo general es tarde para V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

tomar medidas basadas en las conclusio nes. Los informes de participación de mercado que siguen de cerca los proveedores de tecnología líderes, por ejemplo, aportan conocimiento sobre decisiones tomadas por otras compañías años antes; por lo tanto, son muy poca ayuda para entender las actuales tendencias que impulsan el cambio. La mejor manera de hacer frente a este desafío es apelando a una teoría que explique qué causa algo, por qué y en qué cir cunstancias. Una teoría de tal índole puede ser una valiosa herramienta para bloquear el ruido y amplificar las señales. Este artículo explica cómo utilizar las técnicas comentadas en nuestro nuevo libro, Seeing What’s Next (Harvard Business School Press, 2004), a fin de identificar las innovaciones “disruptivas” que tienen más posibilidades de producir un cambio sustancial en una industria. La teoría de la innovación disruptiva (ver recuadro) sostiene que quienes ingresan a un mercado armados con soluciones relati-

vamente simples y directas, pueden desplazar a jugadores poderosos. En síntesis, sugiere que las empresas establecidas en el mercado suelen triunfar cuando la batalla se libra en el terreno de la innovación progresiva: la que brinda mejores soluciones a los clientes líderes. En cambio, las firmas recién llegadas al mercado suelen tener éxito cuando la batalla está relacionada con la innovación disruptiva: la que ofrece soluciones simples, convenientes y de bajo costo, que se afianzan entre aquellos clientes que los competidores existentes no atienden o no quieren atender. ¿No está convencido? Compare el éxito de eBay con el esfuerzo de compañías que trataron de crear mercados de commodities online a fines de los ’90. eBay es un ejemplo clásico de innovación disruptiva. Al principio, puso un mercado a disposición de la gente que quería intercambiar productos coleccionables relativamente simples (juguetes de peluche, por ejemplo). Su sencilla solución deleitó a los consumidores, por cuanto nunca habían tenido una plaza eficiente para comerciar sus bienes. A partir de ese humilde comienzo, eBay creció hasta convertirse en una central minorista que vende de todo: desde teléfonos hasta automóviles (en el 2003 se vendieron más de 300.000 autos en el sitio). Cientos de miles de usuarios ganan dinero comprando y vendiendo productos en eBay. Mientras eBay crecía, los sitios que pretendían convertirse en mercados de commodities, como ChemConnect y FreeMarkets.com, seguían luchando. Habían apuntado a clientes que ya tenían soluciones adecuadas para

comprar y vender commodities. Tratar de competir con un servicio que aún tiene limitaciones es un enorme desafío. En lugar de seguir la ruta disruptiva de eBay, optaron por la progresiva. La mayoría de la gente advierte rápida mente los beneficios de las estrategias disruptivas. La dificultad reside en identificar si una estrategia se ajusta al patrón de los innovadores disruptivos exitosos. Porque lo cierto es que, una vez que el término “disruptivo” ingresó al lenguaje de los negocios, innumerables emprendedores anunciaron que tenían una solución disruptiva. En ocasiones fue así, pero en muchas otras no. Por lo tanto, es fundamental entender las señales de la verdadera disrupción. Después de todo, quién quiere delegar funciones críticas en manos de una compañía con una alta probabilidad de fracasar. Y nadie querrá, tampoco, optar por un nuevo proveedor de servicios que a los seis meses se declarará en quiebra. Pero hay una buena noticia: aquellos que saben hacia dónV.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

Cómo ganar con la disrupción

“Sabemos dónde reside la creatividad, la innovación y lo que impulsa la productividad: en las mentes de quienes ejecutan el trabajo cotidiano.” Jack Welch

En El dilema del innovador, su libro de 1997, Clayton Christensen presentó la teoría de la innovación disruptiva, según la cual las com pañías establecidas en un mercado tienen una alta probabilidad de derrotar a otras que ingresan a él cuando la contienda gira en torno de innovaciones progresivas; es decir, cuando las mejoras —radi cales o graduales— apuntan a los clientes que pueden pagar precios superiores por mejores productos. Sin embargo, esas mismas empre sas suelen perder ante nuevos ata cantes armados con innovaciones disruptivas: productos o servicios más baratos, más simples o más convenientes, que satisfacen las

necesidades de clientes con me nos exigencias. El gráfico muestra dos tipos de

de mirar y qué buscar, pueden identificar a una empresa que tiene una genuina posibilidad de impulsar un cambio disruptivo. El proceso implica determinar si ha presentado la clase apropiada de innovación a dos grupos de clientes distintos que dan la bienvenida a soluciones disruptivas: los clientes superados por la oferta y los no consumidores de soluciones existentes.

Mucho ruido y pocas nueces Los clientes superados por la oferta son los que no necesitan todas las funcionalidades incorporadas a los productos o servicios que

www.trendmanagement .cl

1886 Circula por las calles de Munich el primer automóvil con motor de combustión interna, patentado por Karl Benz.

1887 Se patenta la fórmula de la Coca-Cola, que John Pemberton había inventado un año antes.

V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

1889 Joshua Pusey, un fumador de cigarros empedernido, diseña y patenta los fósforos de papel en cajitas (la idea básica data de 1680).

mejoras. Las líneas llenas ilustran las trayectorias de las mejoras realizadas por las compañías. Mues-

hay en el mercado. En otras palabras, los consideran demasiado complejos y costosos. De hecho, se les venden productos que exceden sus necesidades. El resultado de esta práctica será una caída de los márgenes de las innovaciones ofrecidas a cierto grupo de clientes. Pregúntese si su compañía muestra señales de estar superada por la oferta de sus actuales proveedores. Son numerosos los indicios de que es el caso, por ejemplo, de vendedores de software para empresas. Un reciente artículo de The Wall Street Journal señaló que las compañías están cada día

1890 Se utiliza el sistema de codificación de datos en tarjetas perforadas, diseñado por Herman Hollerith, para procesar la información del censo poblacional de los Estados Unidos.

1891 Los cheques de viajero empiezan a recorrer el mundo, gracias a la idea de Marcellus Berry.

tran cómo logran mejores productos y servicios a lo largo del tiempo. La línea punteada muestra la trayectoria de la demanda del cliente; no la cantidad de productos o servicios que los clientes demandan, sino el desempeño que pueden utilizar. Por razones de simplicidad, el gráfico muestra una sola línea, aunque en cada mercado hay una distribución de clientes basada en el desempeño que demandan. Tal como sugiere el gráfico, las necesidades de un cliente, en una determinada aplicación de mercado, tienden a ser constantes en el tiempo. Las innovaciones progresivas, que se ilustran mediante las flechas curvadas, hacen avanzar a las empresas de acuerdo con trayectorias

de mejoras predeterminadas. Es decir, mejoran los productos en aspec tos históricamente valorados por los clientes. Los aviones con mayor autonomía de vuelo, las computadoras que procesan a mayor velocidad, las baterías de teléfonos celulares más durables y los televisores con imá genes de mejor definición son ejemplos de innovaciones progresivas. Dado que las empresas pueden innovar a mayor velocidad que el cambio en la vida de la gente, el ritmo de la innovación progresiva casi siem pre supera a la capacidad de los clientes para absorberla. Inicialmente, como también se advierte en el gráfico, los productos o servicios disruptivos son inferiores

menos dispuestas a pagar por costosas actualizaciones de software, porque consideran que las versiones anteriores satisfacen sus necesidades. Al tratar de fusionarse con PeopleSoft, Oracle reconoce que ha saturado a buena parte del mercado, y que los clientes ya no quieren pagar los altos precios del pasado. Lo demuestra, además, el crecimiento de las soluciones de bajo costo, como las ofrecidas por Salesforce.com. Si su compañía está superada por la oferta, busque innovaciones disruptivas básicas, que le garanticen un desempeño lo suficientemente bueno a bajos precios.

1893 Whitcomb Judson encuentra un sustituto para los botones: el cierre relámpago (una versión anterior había sido patentada en 1851 por Elias Howe, pero nunca la lanzó al mercado).

a las ofertas existentes, por lo menos de acuerdo con los parámetros de valor estándar. Sin embargo, suelen ser más accesibles y fáciles de usar que los productos de las empresas líderes. Además, generan crecimiento más allá del mercado central, entre clientes que demuestran gran interés en ellos, a pesar de sus limitaciones. Algunos ejemplos clásicos: la cámara Kodak, el teléfono Bell, la radio a transistores Sony, las tiendas de descuento Wal-Mart, la fotocopiadora Xerox, la computadora personal Apple y el sitio de subastas online eBay. —Scott Anthony

“Las ideas osadas son como ajedrecistas impulsados a avanzar; cada vez que son derrotados empiezan un nuevo juego.” Johann Wolfgang von Goethe

Para determinar la viabilidad a largo plazo de un proveedor de soluciones básicas, asegúrese de que tenga un modelo que negocios que le permita obtener retornos atractivos con el nivel de precios que maneja. En otras palabras, que no gane menos dinero, sino que lo gane por otra vía: mediante pocos costos generales, un proceso de ventas diferente o una mejor utilización de los activos, para compensar así sus menores precios unitarios. Salesforce.com cumple con todos los requisitos de una disrupción básica. Ofrece un software de CRM bastante simple y tiene un

1897 Bayer patenta la fórmula del ácido acetil salicílico y la comercializa con el nombre de "Aspirina".

1896 Guillermo Marconi estudia las ondas hertzianas. Dos años después establece la primera comunicación inalámbrica. Aunque la paternidad de la radio es discutida, Marconi obtuvo la primera patente.

1899 Johann Vaaler patenta los clips para sujetar papeles.

1900 Ramson Eli Olds copia y adapta la cadena de faena de ganado de los frigoríficos para fabricar automóviles en su empresa, Oldsmobile.

V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

“No fracasar de vez en cuando es un signo de que uno no hace nada demasiado innovador.” Woody Allen

modelo de negocios diferente al de los proveedores tradicionales, como SAP y Siebel Systems. En lugar de vender paquetes de software, “alquila” software a través de Internet. Las empresas pagan una tarifa mensual para obtener el desempeño que consideran suficientemente bueno en función de sus necesidades. Los gastos generales bajos le permiten a la compañía ganar dinero con precios baratos. Es obvio que Salesforce.com tiene limitaciones. No ofrece todas las avanzadas funciones de los paquetes de software costosos. Pero sus productos les sirven a firmas superadas por la oferta. En el caso de un potencial disruptor de este mercado, la pieza final del rompecabezas es un ambiente competitivo en el cual las compañías existentes carecen de la motivación para defender el territorio que le disputa el atacante. Las firmas proveedoras líderes de software para empresas aún tienen mucho trabajo por delante: deben mejorar el desempeño de sus productos a fin de satisfacer a los clientes más exigentes. Por lo tanto, están más interesadas en desarrollar una nueva generación de soluciones —para la gestión del ciclo de vida del producto, por ejemplo— que en luchar por no perder a sus clientes menos rentables.

No consumidores o nuevos mercados Después de considerar si las soluciones existentes exceden sus necesidades o las de otras empresas de su mercado, pregúntese si usted u otras compañías son “no consumidores” de soluciones clave. Los no consumidores carecen de las habilidades, el dinero o la capacidad para hacer cosas por sí mismos, por lo cual se ven obligados a contratar a expertos, o a improvisar una solución, casi nunca del todo adecuada, a partir de lo que tienen a su alcance. Para detectarlos, la clave reside en entender las tareas que la gente hace por sí misma con un enorme esfuerzo. Recuerde: los clientes no compran productos; los

1902 Willis Haviland Carrier diseña el acondicionador de aire. Lo patenta en 1906 como un “aparato para el tratamiento del aire”.

V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005

1913 l Con la Primera Guerra Mundial como motor, el inglés Harry Brearly desarrolla el acero inoxidable.

1904 King Camp Gillette patenta la máquina de afeitar de hoja descartable.

1903 Ayudado por una catapulta, despega el primer avión a motor tripulado, el Flyer, en las colinas de Kitty Kawk, Carolina del Norte, creación de los hermanos Wilbur y Orville Wright.

www.trendmanagement .cl

“contratan” para hacer los trabajos importantes. Según las inmortales palabras del gran genio del marketing, Theodore Levitt, “los clientes no quieren comprar un taladro de un cuarto de pulgada. Lo que quieren es un agujero de un cuarto de pulgada”. Hay muchas técnicas para descubrir las tareas que los usuarios están intentando hacer. Una de ellas es la observación cuidadosa. El proveedor de software financiero Intuit, por ejemplo, se dio cuenta de que las pequeñas empresas eran “no consumidores” de software de contabilidad. Observó que algunos de sus dueños compraban el Quicken para administrar las finanzas de sus compañías, una tarea para la que el software no había sido diseñado. Al hablar con los clientes, la gente de Intuit comprendió que las soluciones disponibles eran demasiado complejas y muy caras. Entonces desarrolló un producto más simple, el QuickBooks, y capturó rápidamente ese mercado. Volviendo al ejemplo del software para empresas, es evidente que las pequeñas compañías son “no consumidores” de algunas aplicaciones; el software para administrar bases de datos, por ejemplo. Suelen tolerar ineficientes soluciones “caseras” o, directamente, se las arreglan sin ellas, porque los productos existentes en el mercado les resultan demasiado costosos y complicados. Si su compañía pertenece a esta categoría, busque soluciones disruptivas destinadas a un nuevo mercado, simples y convenientes. Mientras la clave de la disrupción que apunta al sector de menor poder adquisitivo del mercado (“lowend”) es el modelo de negocios, la clave de la disrupción que abre nuevos mercados es la tecnología, porque permite que la gente haga las cosas por sí misma con más facilidad. Salesforce.com también tiene algunas de las características de la disrupción que abre nuevos mercados. Su solución facilita a las empresas

1905 A los 26 años, Albert Einstein expone lateoría de la relatividad.

1907 Leo Baekeland descubre accidentalmente la baquelita, el primer material plástico.

l Henry Ford empieza la producción masiva de automóviles.

pequeñas la tarea de manejar mejor las campañas de ventas. Ya ha prestado servicio a más de 150.000 clientes de unas 10.000 empresas. Otro ejemplo del mismo tipo de disruptor es MySQL, que ofrece un producto para administrar bases de datos basado en Linux. Dado que su solución es flexible y de bajo costo, ha llegado a individuos y pequeñas empresas que nunca pudieron darse el lujo de utilizar las soluciones propietarias y costosas de compañías como IBM y Oracle. De hecho, MySQL tiene más de cinco millones de instalaciones activas. Mientras que las disrupciones “low-end” suelen registrar el punto de partida entre los clientes menos rentables de un jugador dominante, las que abren nuevos mercados cobran el impulso inicial en mercados pequeños y que no pertenecen al mercado central de una empresa establecida. Este último tipo de disruptores puede volar “fuera del alcance del radar” porque las compañías líderes consideran que el mercado objetivo inicial es demasiado pequeño como para ser atractivo. A medida que crecen y se desarrollan, por lo general no invaden los mercados existentes. Lo que hacen es alentar a los clientes a dejar esos mercados y a trasladarse a los nuevos. Los ejecutivos deben monitorear continuamente, tanto su propio ambiente como el circundante, en busca de señales de disrupciones “low-end” que llegan a clientes superados por la oferta, y de disrupciones destinadas a nuevos mercados que llegan a los no consumidores. Y también deben asegurarse de que sus sistemas de información corporativos los ayuden a guiar el análisis y a captar las señales de desarrollos disruptivos. Tenga en cuenta que este análisis invierte

1917 Earle Dickson, empleado de Johnson & Johnson, diseña una solución rápida para cubrir heridas: los apósitos adhesivos. Pocos años después, la empresa empieza a comercializarlos.

1923 Garrett Morgan patenta el primer semáforo automático.

1921 Como consecuencia de una serie de experimentos mientras estudiaban la diabetes, Frederick Grant Banting y John MacLeod descubren la insulina. Ambos recibieron el Premio Nobel de Medicina en 1923.

un paradigma: analizar lo que están haciendo las compañías líderes para entender las futuras tendencias tecnológicas. Y, precisamente en el intento de satisfacer las necesidades de esas firmas líderes, los proveedores ofrecen soluciones que exceden las necesidades de sus clientes con menores exigencias de desempeño. Por consiguiente, buscar señales disruptivas implica analizar a las empresas que demandan menos rendimiento y a las que, en apariencia, están en la periferia de su mercado. Aunque encarar este desafío no es fácil —exige capacitación, cambios de infraestructura y complejos análisis—, vale la pena. Entender el significado de la teoría de la innovación disruptiva, y saber detectar las señales de desarrollos disruptivos, puede ser muy útil para reconocer el ruido carente de significado e identificar soluciones que presagian cambios importantes. A su vez, encontrar proveedores que se ajusten al patrón descripto ayudará a los directores de IT a determinar qué nuevas tecnologías están siguiendo una estrategia via ble. También los ayudará a tener más claro el futuro de sus propias compañías, y a determinar cuáles son las iniciativas de innovación que justifican una considerable inversión interna. l © Trend Management/ CMP, United Business Media Artículo reproducido de Optimize, Nº 22, agosto de 2004. Scott Anthony es socio de Innosight. Clayton Christensen es fundador de Innosight y profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Su último libro, escrito junto con Anthony, lleva por título Seeing What’s Next.

1927 Philo Farnsworth patenta la tecnología de tubo de rayos catódicos, el corazón del televisor. En los años ’30 ya se consiguen las primeras transmisiones televisivas, pero los avances quedan detenidos con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial.

1928 Alexander Fleming utiliza la penicilina como antibiótico.

1929 El relojero estadounidense Warren Morrison construye el primer reloj a cuarzo.

V.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005