Proceso de la Administración de Ventas

Proceso de planeaci贸n de la Administraci贸n de Ventas

Proceso de Planeación de la Administración de Ventas Para iniciar el proceso debemos considerar las siguientes preguntas:  Diagnóstico: ¿En dónde estamos ahora?  Prognosis: ¿Hacia dónde nos dirigimos si no hacemos ningún cambio ahora?  Objetivos: ¿Hacia dónde deberíamos dirigirnos?  Estrategia: ¿Cuál es la mejor forma de llegar allá?  Táctica: ¿Qué acciones es necesario que emprenda quién y cuándo?  Control: ¿Qué medidas se deben monitorear, de manera que separemos cómo nos estamos desempeñando?

Etapas del proceso de planeaci贸n Analizar la situaci贸n Establecer metas y objetivos Determinar el potencial de mercado y pronosticar las ventas

Dise帽ar estrategias Asignar los recursos y desarrollar los presupuestos Implementar el plan Evaluar y controlar

1. Analizar la situación 1. Características del mercado. Número y tipos de compradores potenciales, perfiles demográficos y conductuales, actitudes, patrones de compra y necesidades.

2. Competencia. Número y tipos de competidores; fortalezas y debilidades; productos, precios y marcas; participación en el mercado, características y tendencias de ventas.

3. Datos de ventas, costos y utilidades para el año actual y los años recientes: por producto, mercado, territorio y periodo.

4. Beneficios ofrecidos según los perciben los clientes potenciales: productos, nombres de marca, empaque y servicio.

5. Mezcla promocional: venta personal, publicidad, promoción de ventas, y programas de publicidad no pagada en los sitios web existentes.

6. Sistema de distribución: canales de distribución, socios de canal, instalaciones de almacenamiento y transporte e intensidad de la distribución,

2. Establecer metas y objetivos • Todas las unidades y los empleados en una organización deben comprender las metas y los objetivos generales, así como las metas y los objetivos individuales. • Confirmar las metas y expectativas de la fuerza de ventas (vendedores) con la finalidad de preparar planes que sirvan a los territorios de ventas para lograr dichos objetivos.

3. Determinar el potencial del mercado y el pronóstico de ventas • Potencial del mercado. El monto de ventas máximo posible para toda la industria.

• Potencial de ventas. El monto de ventas máximo posible para una empresa.

Se estima el potencial tanto de mercado como de ventas para un periodo específico, con base en supuestos favorables acerca del entorno y los gastos de marketing.

Escenarios: Optimistas, Esperados, Pesimistas.

4. Diseñar estrategias comerciales • Es el proceso de establecer los objetivos generales, asignar los recursos y desarrollar amplios cursos de acción.

• Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan de acción para servir mejor a los clientes creando valor, aprovechando las debilidades de los competidores y capitalizando las fortalezas de la empresa.

Estrategias de crecimiento para la comercializaci贸n Productos actuales

Nuevos productos

Mercados actuales

Penetraci贸n de mercado

Desarrollo de productos

Nuevos mercados

Desarrollo del mercado

Diversificaci贸n

• El establecimiento de las estrategias de la empresa dependen de: a) Las aspiraciones de la alta dirección. b) Las oportunidades y amenazas del entorno. c) Las capacidades que tenga la organización.

• Es necesario el compromiso de todos los integrantes de la empresa.

• Una vez identificadas las principales opciones estratégicas, se procederá a su evaluación para seleccionar las más factibles.

La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando factores tales como:  Correspondencia con los objetivos de comercialización.  Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha.  Grado en que se corresponde con la misión de la organización.  Aceptación por los implicados en su implementación.

Estos factores serán evaluados para cada opción, asignándole puntos y serán escogidos las de mayor puntuación.

Enfoque del portafolio de negocios

Conceptos del crecimiento para la comercialización: • Matriz de participación de mercado.

• Unidades estratégicas de negocio.

Unidades estratégicas de negocios (UEN) • Divisiones lógicas de negocios principales dentro de empresas de productos múltiples.

• Se evalúan sobre la base de su potencial de utilidades y crecimiento como si fueran empresas independientes.

Características: a) b) c) d) e)

Misión distinta.

Administración separada.

Segmentos únicos de clientes.

Competidores propios.

Una planeación que en gran parte es independiente de otras unidades de la empresa.

• Por ejemplo: Campbell Soup Co., sopas, bebidas, alimentos para mascotas, alimentos congelados, comidas principales, abarrotes, etc.

Matriz de portafolios • Segmenta las actividades de la empresa en grupos de negocios bien definidos, para los cuales se desarrollan distintas estrategias.

• La más utilizada es la matriz de crecimiento de la participación del Boston Consulting Group (BCG) que traza la participación del mercado sobre el eje horizontal y el potencial de crecimiento del mercado sobre el eje vertical.

Estrellas: producen grandes cantidades de efectivo, por su alta participación de mercado, pero consumen grandes cantidades de efectivo debido a su alto índice de crecimiento. Si las estrellas se mantienen o amplían su participación de mercado, se convierten en vacas de efectivo.

•

Vacas de efectivo: son líderes en los mercados maduros y producen mucho más efectivo del que consumen. Las empresas “ordeñan” el efectivo para invertir en otros productos o mercados.

•

Niños Problema: crecen rápidamente y consumen grandes cantidades de efectivo.

Tienen potencial de incrementar la participación de mercado, si no lo hacen se pueden convertir en perros.

•

Perros: Tienen una baja participación de mercado y bajos índices de crecimiento. No consumen mucho efectivo, pero tampoco lo generan.

Grupos de interés • La planeación y la estrategia de comercialización deben considerar las relaciones de las empresas con todos los grupos de interés público, no sólo los clientes.

• Gobierno, empleados, medios de difusión, sociedad en general.

5. Asignar los recursos y desarrollar los presupuestos • Con estrategias y tácticas detalladas se deben asignar los recursos: dinero, personas, materiales, equipo y tiempo.

• El presupuesto de ventas se conforma de los gastos esperados requeridos para lograr los ingresos de ventas proyectados.

• El presupuesto debe respaldar al pronóstico de ventas.

6. Implementar el plan • Comunicar las metas, los objetivos y las tácticas a toda la organización.

• Los planes departamentales deben ser consistentes con los objetivos corporativos generales.

• Asignar coordinadores responsables de dar seguimiento y quiénes hagan los ajustes necesarios en caso de contingencias.

Ejemplo de un plan de acción

Plan de acción táctico Velop Manufacturing Co. Región Este

Meta: Visitar a 200 nuevas cuentas durante el primer trimestre del ejercicio fiscal 2009.

Estrategias/Tácticas: - Desarrollar una lista de nuevas cuentas potenciales.

- Contratar a una firma de telemarketing para hacer un examen previo de la lista, a fin de determinar a los probables prospectos.

- Asignar a los prospectos previamente examinados a la fuerza de ventas, por territorio.

- Organizar un taller de capacitación para asegurarse de que todo el personal de ventas sepa qué material de antecedentes de los prospectos debe desarrollar y dónde obtenerlo.

- Desarrollar programas y cuotas para cada vendedor.

Responsabilidad: Gerente de ventas, Región Este.

Fecha de inicio: 1 de octubre de 2011.

Fecha de terminación: 31 de diciembre de 2011.

Recursos necesarios: $58,000.00 para desarrollar la lista y contratar a la firma de telemarketing.

Beneficios: - Asegurarse de que los vendedores visiten a las nuevas cuentas.

- Facilitar el logro del incremento proyectado de cinco por ciento en las ventas para el ejercicio fiscal 2012

7. Evaluar y controlar • El control se define como el proceso de adopción de medidas para que los resultados reales se aproximen a los deseados.

• Su finalidad es asegurarse la ejecución óptima del plan.

• Requiere de un monitoreo incorporado para la evaluación y el control de la gerencia.

Elementos fundamentales • La fijación de estándares o criterios de medida en el área de comercialización, para cada uno de los elementos del plan.

• Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al estándar.

• Análisis de las causas cuando se detecta una desviación importante.

• Aplicación de medidas correctoras, las que tienen como finalidad rectificar los resultados para que se ajusten a lo planeado.

• La organización debe realizar sistemáticamente un proceso de retroalimentación que le permita saber su situación de manera interna y externa para reaccionar ante los cambios que impliquen una reformulación de objetivos y estrategias trazados.

• Análisis de ventas, análisis de la cuota de mercado, eficiencia de la fuerza de ventas, auditoría de mercadotecnia, eficiencia de publicidad, rentabilidad por producto, por canal, por territorio, etc.

DEFINICIÓN DE VENTA • Es la transferencia de algo (un producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el pago de un precio convenido. • Es toda actividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor: - Identifica las necesidades y/o deseos del comprador.

- Genera el impulso hacia el intercambio.

- Satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.

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